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中環在線:稅控機成零售業殺手 李華華

2008-09-01 AppleDaily

今 年開始內地推行新稅制改革,企業所得稅由以往33%降至25%,唔少內地上市公司上半年盈利增長動力之一,就係受惠稅務支出減少。不過,大陸嘅服務零售尤 其係上市嘅食肆唔好開心得咁快,因為另一個隱形殺手正伸出魔掌,將大大加重佢哋嘅稅務支出。呢隻魔掌就係「稅控機」!

有份參與國內「稅控機」計劃嘅浪潮國 際(596)主席孫丕恕同華華講,為咗堵塞大陸零售服務業逃稅漏稅,當局陸續要求全國4300萬工商企業安裝稅控機。裝咗呢部稅控收銀機後,店舖嘅收入狀 況完全喺稅局掌握之中,因為稅控機直接跟稅局聯網。

家陣已經有幾十萬個商戶安裝咗部機。佢舉例話,北京一家食肆上半年因為裝咗部機,要畀成千萬人仔稅,比 舊年交嘅200萬稅多4倍,咁就知舊時食肆逃稅嘅情況幾嚴重。唔知呢個係個別事件,定係內地食肆同業「行規」,否則上市嘅食肆股就大件事。
中環 在線 稅控 機成 零售業 零售 殺手 華華
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零售業的模式銷售 天知 - 價值投資者


http://hk.myblog.yahoo.com/tin-knows/article?mid=380


做零售的不外乎三種方式,分別是(1) 自有品牌﹑(2) 品牌代理 (3) 批發經銷。



 

 

自 有品牌

品 牌代理

批 發經銷


擁有品牌?





管理模式

因品牌是自己擁有,有絕對的管控 權。由採購到生產到銷售都一手包辦,可以自由調整產品成本結構和售價。

與自有品牌差不多,除了沒有品牌 的擁有權。

只作經銷,以批發價購入,零售價 賣出,賺取中間差價,不用負責生產和作品牌維護。

毛利

毛 利率最高。


毛利率低於自有品牌,卻高於批發 經銷。成為代理要付與品牌擁有者專利權費。

毛 利率最低。


優點

擁有品牌,有自主控制權。品牌是 無形資產,能有效提升有形資產回報率。

無需投資去建立品牌,卻可以分享 因品牌效應而提升的回報。

無需投資任何投資,只需專注如何 銷售。

缺點

單靠自己的力量,會發展得比較 慢,而且比較難進軍其他不熟悉的市場。品牌的建立與維護可能需要極大經費。

可能只被品牌擁有者當踏腳石,因 而不敢過份投資於該品牌,未敢全力發展。

完全依賴該品牌的成功程度,沒有 自主權。

並不是每樣物品都可以用上述3種模式銷售的,要看看產品的特性,好像賣藥的不會自行開一間專門店專門賣自己的藥,多以 經銷手法銷售,因此造就了國藥(1099.HK)的出現。又像一些生活用品,大都靠超級市場或便利店經銷,不會自行設店擺賣。幸好市場上 已將那種運作模式最恰當告訴了大家,多看看年報便知。

以下是一些例子︰

歐舒丹(973.HK)是以自有品牌模式運作,毛利 達80%,奧思(1161.HK)是以品牌代理模式運作,毛利亦有75%,至於莎莎(178.HK),以批發經銷模式運作,毛利只有43%

又如寶勝(3813.HK) ,由Converse的中國區獨家品牌代理變成獨家經銷商,毛利肯定會下跌,但因它始終是獨家,毛利始終會比一般經銷商好。

Polo Ralph Lauren與迪生創建(113.HK)也是品牌代理協議,09年尾合約屆滿後已不被續約。

還有一種是合營公司,如之前思捷(330.HK)和華潤創業(291.HK)的思捷中國便是如此,運作模式比較接近品牌代理。

總括而言,我們不能以直接比較以不同模式運作的企業,而它們的估值也 應不同。想想,如果3間差不多的公司分別用3種模式運作,估值相同,你會如何選擇。

個人認為,品牌代理在三種模式裡最吃虧,每次作投資時都“綁手綁 腳”,進退兩難,特別是在接近合約到期時更加難決擇,因此對於奧思發展自有品牌我是贊成的,這才是長遠之計。

綜合以上,我們可見品牌代理是一種較不穩定的合作模式,忽然想到,汽 車業的合作模式又可維持多久?

 
後記︰
此篇乃受之前一篇《
奧思集團(1161.HK)的措詞不當

blog友們的留言啟發所寫。



零售業 零售 模式 銷售 天知 價值 投資者 投資
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浙商纵论转型 宗庆后谋划进军零售业

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-7/yNMDAwMDE5NjMyNg.html

9月7日下午,在21世纪经济报道主办的“浙商力量,闪耀海西”主题论坛中,娃哈哈集团董事长宗庆后等8位著名浙商代表在厦门国际会议展览中心,就后金融危机时代浙江民营企业战略转型进行了讨论。

进入《浙商走进投洽会》直播回顾

宗庆后透露,在确立了国内饮料行业的龙头地位后,娃哈哈正在向多元化经营方向转型。他特别提到,有意进军国内零售业,并力图改变整个行业的格局。

宗庆后认为,娃哈哈转型的目的在于加速发展。他表示,在国内饮料行业,娃哈哈的年销售收入保持约20%的增长速度。如果想依靠饮料行业加速娃哈哈的发展,必然挤压竞争对手的份额,在行业内部形成过度竞争,有损于全行业的健康发展。

因此,宗庆后将多元化经营作为娃哈哈未来加速发展的路径。在9月7日下午的论坛上,宗庆后透露,未来娃哈哈重点考虑的发展方向有两个:一是高新技术行业,二是进军零售业。

宗庆后表示,目前娃哈哈在资金和人才储备等方面,有能力在国内零售业中闯出一番天地。在他看来,中国的零售业存在一定问题,从而影响到了国内制造业的发展,“比如家用电器,国美跟苏宁,拼命压价,到最后没有创新能力。”

宗 庆后认为,娃哈哈的加入,有能力改变目前国内零售业不合理的一面。他表示:“做生意要互利互赢,这样才能做的比较久。”根据宗庆后的规划,娃哈哈将首先在 国内二三线城市建立大型的综合商场。宗庆后自己将这些拟建的商场称为“城市综合体”和“Shopping mall”。其中不仅仅做零售,还提供餐饮与娱乐设施。他认为这样的销售模式,更容易得到二三线城市人群的认可。

在高新技术行业方面,宗庆 后表示自己还在思考具体的发展方式,但他较为排斥盲目的海外收购,“都说金融危机之后,去收购海外资产是抄底,但大多数项目根本就赚不到钱,这叫抄底 吗?”相比之下,宗庆后对于收购海外矿产资源显得比较乐观,“中国发展需要大量的资源,让海外矿产为我所用,还是划算的。”

而在宗庆后看 来,引进优秀海外人才,是发展高新技术产业的捷径,他个人对此也相当关注。在得知厦门当地有发展生物制药业的意愿后,宗庆后当即建议称,美国即将有一批生 物技术方面的专利到期,厦门可以考虑引进这些领域的人才,让他们手中的技术“为我所用”。宗庆后还透露,娃哈哈有意从以色列引入一批技术专家,从而获取对 方手上的技术。但他并未透露这些专家从事何种行业。

事实上,宗庆后和娃哈哈只是一个缩影,企业转型也是整个浙商群体最为关注的问题。以缝纫 机为主业的飞跃集团董事长邱继宝表示,在企业发展碰到挫折和瓶颈,无力选择转变产业时,需要在管理与产品转型方面双管齐下。他举例说:“我卖缝纫机很多 年,产品越卖越便宜,根本没有办法。后来通过产品的转型,原来买我机械的产品是2千,现在卖自动的产品是5千。这个就是我产品的转型附加值就高了。”

此 外,浙商们统一认为,政府对于经济增长模式的转变,是企业转型的基础与根本。浙江永久科技实业有限公司总裁温邦彦直言:“中国现在的经济发展的水平已经得 到国际公认,政府考虑问题视野应该更加宽广,比如经济发展动力由外销转为内需。”温邦彦认为,以海西经济区为代表的经济活跃地区,应该考虑藏富于民。只有 提升普通消费者的能力,才能真正推动内需的增长,从而为企业,尤其是民营企业的转型和发展提供可能和空间。

浙商 縱論 轉型 宗慶 慶後 謀劃 進軍 零售業 零售
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艱難的零售業 – 格仔舖 (一) 天知 - 價值投資者

http://hk.myblog.yahoo.com/tin-knows/article?mid=732

最近看見一些本地零售股大升,並開始引起人注意,越炒越激烈,好像有點兒非理性。我不敢下判斷它們是否過高,我沒有每一只也仔細研究,因此沒有權利作出批評,但是所有零售股都一併上升該不會是“價值集體被發現”之類的罕見現象吧。本地零售股之前的確很“抵”,買了I.T.(999.HK)的人已變了暴發戶,之前自己也從漢登(448.HK)手上撿了便宜,算是喝過了“頭啖湯”,現已將它交托給一些樂觀的投資者(現已不再持有)

此篇其實是想談談本地零售業當中格仔舖的艱難情況(因暫時還未有格仔舖上市,因此只著重“股票”的人可不必理會。)

 

表面風光

先舉個例,一間開於鬧市的格仔舖如果實用面積為100尺大約租金2萬元,可設150格,每格平均租500元。

 

 

 

補充

收入

HK$

75,000

500(每格租金)x150(格數)

租金

HK$

20,000

 

管理費

HK$

2,000

 

店務員

HK$

6,300

30(時薪)x7(工作時間)x30(日子)

其他雜費

HK$

10,000

 

/

HK$

36,700

 

 

 

 

 

投入資本

 

 

 

裝潢

HK$

40,000

 

其他費用

HK$

10,000

 

流動資金

HK$

76,600

兩個月所有支出

 

HK$

126,600

 

 

 

 

 

回報

 

348%

 

減去自己人工回報

 

158%

假設自己人工為2萬元

這就是表面風光。

(待續)


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商業零售業:迎接網絡消費考驗

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-21/0NNDE4XzM4MTQ0NA.html

城鎮化進程加快的背景下,消費崛起仍將是長期趨勢,在各個子行業中,商業零售行業將成為最大的受益行業之一。

然而,由於網購的興起,商業零售板塊在2011年以來的表現十分低迷。

2011年1~10月,中信商貿零售行業板塊累計下跌17.21%,在所有行業中排名17,跌幅超出滬深300指數7.44%。前10個月中僅2月、7月 和8月零售行業指數顯著跑贏滬深300,9月份受歐債危機的影響和市場對宏觀經濟的悲觀預期影響,創下本年最大跌幅13.21%。10月份在大盤與三季報 業績帶動下小幅反彈,上漲5.16%,略跑贏滬深300指數0.27個百分點。

網絡購物影響不小

商業板塊中,曾經誕生了蘇寧電器、大商股份等超級牛股,然而,在最近一兩年,整個板塊的表現卻乏善可陳。對於傳統商業零售行業影響最大的因素,則是網購的興起,這也正是該板塊受到拋棄的重要原因。

2010年,中國包含B2C和C2C在內的網絡購物規模達到了5231億元,同比增速達到109.2%,是2006年交易規模的20餘倍,年均複合增長率112.2%,呈現出指數式增長趨勢。

從網絡購物最新數據來看,2011年第三季度中國網絡購物市場規模達到1975.1億元,較上一季度增長11.5%,較去年同期增長73.4%。第三季度 正值暑期及「金九銀十」前期,各大線上零售網站展開了大規模優惠促銷活動,京東商城、噹噹網、蘇寧易購、淘寶商城正面交鋒,推動網絡購物市場交易增長迅 猛。

國泰君安證券認為,隨著互聯網用戶的逐漸增多以及網絡購物的不斷普及,未來整個網絡購物行業的增速仍將保持較快速的增長,佔社會零售消費品總額的比重也將攀升。但是,由於前幾年的高速增長,基數已經被顯著拉高,未來行業增長將下移。

日信證券指出,中國網絡購物市場的發展階段與5年前的美國和8年前的韓國相似。鑑於互聯網滲透率不斷上升且網絡購物的意願增強,預計中國電子商務在零售總 額中的佔比將在2015年趕上當前發達國家約7%的普遍水平,到2020年將升至9%左右。政策扶持、主力消費群體擴大以及社會技術變革都將助推國內網絡 零售浪潮來臨。

不過,分析人士也指出,十二五期間商業零售行業的長期穩健增長可期,根據美國和韓國的網絡消費數據分析,網絡零售並未對傳統零售業態造成大的衝擊。

內貿「十二五」規劃帶來大機遇

根據媒體報導,國家對於「十二五」期間國內貿易的發展振興規劃已經基本定稿,近期將正式出台。規劃明確了「十二五」期間中國國內貿易發展的具體目標:到 2015年,全國社會消費品零售總額從2010年15.7萬億元上升到30萬億;生產資料銷售總額從2010年的37萬億上升到70萬億;電子商務交易額 從2010年的4.5萬億上升到12萬億;網上購物零售額規模從2010年的5131億上升到2萬億。「十二五」國內貿易規劃明確了未來五年消費的持續穩 健增長。

從未來中國經濟增長的前景來看,消費已經被明確列為最重要的一個增長極,在出口下滑,以及房地產調控下投資下行趨勢明顯的背景下,發展內需將是中國經濟的重中之重,這也很可能給商業股帶來新的機遇。

從估值來看,A股上市公司的百貨行業公司平均估值與增長較好的幾家港股上市公司——百盛、銀泰、金鷹的平均估值基本接軌,商業類公司的投資機會有可能在不久出現。

商業 零售業 零售 迎接 網絡 消費 考驗
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今年全球網絡零售業獲24億美元風投 同比翻番

http://news.imeigu.com/a/1323409560999.html

北京時間12月9日午間消息,comScore的數據顯示,今年的「網絡星期一」當天,美國消費者的網上購物總額達到12.5億美元。這表明,消費者正越來越多地接受網上購物的形式。

風險投資公司目前也對網絡零售業很感興趣。湯森路透的數據顯示,今年以來,風險投資公司向全球網絡零售業投資了創紀錄的23.9億美元,較去年的10.6億美元翻番。

New Enterprise Associates風險投資家托尼·佛羅倫斯(Tony Florence)表示:「我們認為,在線商務,包括傳統商品、軟商品、社交商務和閃購,正在經歷巨大的創新。」

他 指出:「你已經找到了技術和商業模式的結合點,從而能夠創造獨特的價值。」New Enterprise Associates曾投資多家在線零售商,包括高端閃購網站Gilt Groupe和嬰兒用品零售商Quidsi等。後者已於2010年被亞馬遜(微博)以5億美元的價格收購。

市場的火爆推動了對這一領域的一 系列投資。例如,今年5月,Shoedazzle獲得了Andreessen Horowitz和Lightspeed Venture Partners的4000萬美元投資,而高盛和New Enterprise Associates也於5月對Gilt Groupe投資了1.38億美元。

本週早些時候,閃購網站Fab.com融資4000萬美元。Andreessen Horowitz牽頭了該公司此輪融資,而該網站轉向零售業務僅僅只有數個月之間。

網 絡零售業的增長很大一部分來自消費者購物習慣的改變。幾年前,消費者通常使用搜索引擎來尋找他們需要的商品。目前,由於Facebook等網站的發展,消 費者將可以更方便地看到好友買了什麼。與此同時,商戶可以更好地推廣產品,使消費者更容易地瞭解到某一產品,並在沒有購物計劃的情況下購買。

商品精選

Battery Ventures風險投資家羅傑·李(Roger Lee)表示:「互聯網的發展使得吸引消費者,以及與消費者的互動更容易。」Battery Ventures投資了Groupon和Angie's List等網站。

為了幫助消費者在大量選擇中找到最需要的商品,許多網站提供了商品精選服務,而這樣的服務在傳統的實體店舖中是無法實現的。例如,Joyus.com會同時銷售十餘款商品,其中每一款都針對職業女性的需求,例如在辦公室中穿著的襯衫,以及週末服裝等。

對商品的精選推動了團購服務的發展。通過提供每日優惠信息,團購行業出現了飛速發展。團購網站通常向用戶發送電子郵件通知,而用戶可以選擇是否購買其中的優惠商品。

考慮到Groupon的巨額虧損,團購行業已經引起了投資者的擔憂。不過Groupon仍在快速發展,今年前9個月,該公司營收達到11億美元,超過去年全年的3倍。這表明,網絡零售業仍有著巨大潛力。

視頻購物

Gilt Groupe CEO凱文·裡安(Kevin Ryan)表示,未來5年內,Gilt Groupe每年毛營收將達到20億美元。而在截至今年6月30日的這一年中,該網站毛營收為5億美元。這一部分是由於通過互聯網,Gilt Groupe能夠瞭解有關消費者的信息,例如消費者的購物歷史,以及在Gilt Groupe網站上查看了哪些商品等。這將幫助該網站針對用戶需求提供商品。

佛羅倫斯表示,在大部分商品門類中,網上銷售的銷售額仍不到網下銷售的10%。不過考慮到消費者,尤其是年輕消費者在網上花費的時間,這一局面將會很快改變。

一 些公司正在嘗試利用新的媒體類型,例如視頻來推動改變。Joyus.com CEO蘇辛德·辛格·卡西迪(Sukhinder Singh Cassidy)表示,相對於圖片,視頻將進一步推動銷售的增長。她表示,視頻幫助Joyus.com創造更豐富的體驗,而一些較短的會話式演示看起來像 是好友的推薦,而不是銷售人員的推銷。

儘管卡西迪目前密切關注視頻帶來的銷量,但相關的衡量標準仍然匱乏。網絡視頻的衡量標準通常是用戶參與度,包括觀眾人數及觀看時間,而不包括用戶反饋。這使得評價一條視頻是否成功存在困難。

今年 全球 網絡 零售業 零售 24 美元 風投 同比 翻番
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聊天室選股(1):電器零售業初探 港股博弈

http://clcheung.wordpress.com/2012/01/25/%E8%81%8A%E5%A4%A9%E5%AE%A4%E9%81%B8%E8%82%A1%EF%BC%881%EF%BC%89%EF%BC%9A%E9%9B%BB%E5%99%A8%E9%9B%B6%E5%94%AE%E6%A5%AD%E5%88%9D%E6%8E%A2/

 

 

近日在港股博奕系統的聊天室談及電器零售股,恰好不少2-3線轉強,所以研究一下其數據。

 

 

2011 1H 數據比較:


 

# 1280 匯銀家電

 

# 0493 國美電器

市值

 

723M

 

16874M

營業額

 

14,41M +83%

 

29,805M +19.8%

 

經營盈利

 

87.3M +23.5%

 

1525.7M +27%

 

經常性稅前溢利

 

71.3M +1%


 

EBITDA

 

+23.00%

 

+25.30%

 

稅率

 

31.23%

 

25.30%

 

股東應佔溢利

 

47M +32%

 

1251.8M +30%

 

每股盈利

 

14.70%

 

16.50%

 

毛利率

 

14.7% (vs 17.7%)

 

12.51% (10.75%)

 

經營盈利率

 

6% (vs 9.5%)

 

5.12% (4.83%)

 

純利率

 

3.4% (vs 4.69%)

 

4.18% (vs 3.87%)

 

銷售分佈

 

零售佔37+12

 

批量分銷 +104

 

銷售大升由空調推動(+86%


 

分部溢利

 

零售佔56+12%

 

批量分銷 +47%

 


 

ROE

 

8.77%

 

15.92%

 

應收款比率

 

35.3%

跟銷售同步上升

 

5.14%

 

應付款比率

 

24.00% (vs 34.39%)

 

34.32%

 

存貨比率

 

11.00%

 

14.00%

 

員工

 

1,645

 

57,982

 

每員工成本

 

2,096

 

3,177

 

員工成本/經營盈利

 

23.68%

 

72.43%


 

資本開支,198M +1522%,主要由於2011年上半年支付土地使用權的預付款項、增加物流中心的建造成本以及收購附屬公司而產生之分銷協議分別約125.0 M21.3 M22.9 M所致。

 

 

員工成本大增83%,跟銷售相若,可見效率不高或是人工大增。


 

門店

 

自營店達63間,較二零一零年底的53家凈增加10間或18.9%

 

共擁有224間特許經營店,較2010年底少3間。

 

國美 938間,一級城市達到576間,營業面積總和為3,323,000平方米

 

新開門店131間,關閉門店19間。凈增加13.6%

 

 

租金/ 經營盈利


 

72.00%

 

 

 

# 1280 匯銀家電2011年業績普通,銷售大增主要是由空調銷售推動,員工成本可能是上市前特意降低,上市後常見是有較大增幅。經常性稅前溢利沒有增長原因是借貸增加。純利上升主因是沒有去年上市費用。

 

共擁有224間特許經營店,較2010年底少3間。是策略還是沒有人有興趣?

 

規模較小所以業績會相對不穩定。批發業務令現金流不會太好,應付款比率不升反跌,不見愈大愈強。擴大批發業務令借貸上升(存貨,應收賑上升),毛利下跌。

 

 

10月時:主席兼行政總裁曹寬平表示,家電下鄉政策早於08年推出,對銷售有大促進,但由於農村城市化加快,對家電仍有需求,加上家電下鄉政策推行已久,效應已減緩,故認為取消政策對公司銷售無影響。公司有63間自營店。他稱,6月底至今公司已增開4間店舖,目標下半年共新增10間店,惟較年初新開15-20間的目標大幅減少。

 

他指出,宏觀經濟放緩是不爭事實,行業的電視機及空調銷售增長減慢,但他強調,公司主攻三、四線城市,增長較快,料公司下半年銷售與上半年相若。今年上半年收入增83%14.4億人民幣。他續稱,公司變頻空調加價5%,而平板電視則跌15%,他認為,整個行業的家電價格都處於下降趨勢。而公司人工及租金成本上升,惟他並無正面回應毛利率能否與上半年持平,僅稱行業毛利率可保持穩定。

 

 

# 0493 國美電器純利率有較高增長主要是可換股債券之利息開支減少,純利率較高其中一個原因是對北京戰聖的委託貸款,年利率為5.103%。現金及投資達到17135 M,應付款項 20460 M,是供應商打本的行業。員工成本及租金成本不輕,在內地基本上沒有特別優勢。以零售業來說不是太理想。

 

 

國美進軍地產業務:

 

國美927日宣布,將與北京鵬潤及北京國美成立國美商業地產開發,以在中國從事物業開發及投資業務。物業合營企業之註冊資本將為2億人民幣(2.44億港元),由國美、北京鵬潤及北京國美分別持有45%30%25%103日終止計劃。期間股價幾日內下跌40%(港股亦是在暴跌中 ~10%),可見市場對國美很是信任!

 

 

小總

 

 

行業不是十分吸引。行業在內地消費增加中積極擴張,應該會很熱鬧,可惜 # 1280 規模太細,太新。# 0493 則對它信心不大。然而板塊中在港股沒有其他選擇。

 

匯銀家電現價市盈率6-8倍,國美現價市盈率11-13倍。市場期望新刺激消費政策帶動股價,是炒消息多,2011下半年業績應該不會有驚喜。建議在政策消息出台時適時獲利觀望。

 

 

(筆者投機性持有少量# 1280 匯銀家電)

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零售業5月有觸底反彈跡象 二元思考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb2001011ggy.html
百麗鞋是每次必看的。吃飯的時間,顧客比較少,小妹有時間侃侃。據其自己的觀察,4月的顧客比3月多了一些,但不明顯。而5月的顧客就多了不少,可能同換季和打折促銷有關係。即使在過了五一促銷後,購買的顧客也比4月多,她們櫃檯5月業績不錯。

 

   又去了天美意和Tata的櫃檯,銷售人員表達了同樣的銷售趨勢。一個 小妹健談,問到看鞋而不買鞋的顧客多不多的時侯,口快的美女說:「那還不是要去網上買嘛。」不過,一模一樣的鞋在網上找到的幾率不大。如果店裡有促銷,女 顧客選擇現場買的還是比較多,畢竟女士鞋,特別是皮鞋不像運動鞋,舒不舒服,試穿了才知道。

 

   到了ECCO的櫃檯,銷售人員很熱情,但似乎5月的銷售並沒有大的起色。

 

   H&M、Zara、優衣庫、ESPIRIT臨近晚上7點,人流沒有明顯的變化。優衣庫的限時打折似乎最近多了些,ZARA還是一如既往的快時尚,線頭還是那麼多。對比今年原材料價格下跌,以及各公司下調的營收目標,如果第二季度銷售狀況好轉,可能有驚喜。

 

   想到百麗總裁盛百椒5月30日發表的《百麗鞋業最壞時段已經過去》講話,似乎屬實。如果4、5月出現增長,6月能夠延續,那麼第二季度的同店銷售增長則較為明顯。今年,大多數零售業的上市公司給出的同店銷售增長(SSSG)在8%左右,這似乎是抵禦人工和房租上漲,保證利潤增長的底線。

 

   晚上同一個連鎖超市的高管朋友通電話,他表示行業同店銷售增長在5月份稍有好轉,但不明 顯。在需求疲軟、人工和房租上漲的大環境下,開新店尋求增長的策略可能是唯一的策略。這同百麗今年新建首個中低端女鞋品牌「15MINS」的策略一致。不 衝擊原有市場,以月薪3000元以下工薪族為新目標,將戰火引入大眾鞋王達芙妮的市場。並在大型購物廣場裡開設多品牌的直營店(MAP),拓展銷售渠道, 保證利潤增長。百麗預計2012年底開設MAP30家。

  需求疲軟下,有收縮就有擴張,這是零售業有一次分水嶺的開始,也是拉出安全邊際的可能。

 

--二元思考於2012年6月13日11:30


零售業 零售 月有 有觸 觸底 反彈 跡象 二元 思考
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綁定零售業

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2010
 用移動互聯網把買家和賣家聯繫起來—這是耶客網絡科技有限公司的創始人張志堅給公司的定位。耶客是一家給零售企業提供移動互聯網服務的公司,可以 為客戶提供移動客戶端系統(App)開發、移動客戶端ERP下單系統、CRM客戶管理系統,以及營銷推廣方面的全方位服務。在電商行業排名前50的品牌 裡,有一半都在使用耶客研發的App。


  App並不是一個輕鬆的生意。隨著移動互聯網成為當下最熱的行業,用戶逐漸加深的移動化使用習慣,以及對應的是企業爆發的移動化戰略需求,眾多的開發 者湧入App開發市場。來自移動分析機構Flurry的數據顯示,在App應用市場,中國2012年第一季度同比增長是1126%。除了頗具規模的專業技 術公司、各大4A廣告公司、各種互動營銷公司,在向客戶提供App開發服務外,還有數不清的小創業團隊或者個人工作室也加入到競爭中。


  2010年3月份成立的耶客網絡,也想在移動互聯網技術服務方面分一杯羹,但張志堅不希望只做一個單純的App技術外包商。「公司定位非常重要,我們這次創業就是因為看好移動互聯網趨勢,特別是移動互聯網將給零售行業帶來的改變。」張志堅說。


  耶客的策略是想做一家為零售企業提供一站式移動互聯網服務的公司,而且只專注在零售行業的移動商務服務。這一策略讓耶客擺脫了那種簡單的App代工的角色,成為一個更加有利可圖的生意。


  據張志堅提供的數據,耶客2011年的收入還不到1000萬元,但2012年前6個月的收入同比去年增長了600%。耶客至今已經完成了兩輪融資,從 IDG、雷軍個人以及雷軍旗下的順為基金一共獲得683萬美元的風險投資,公司員工人數也由最初的10多人擴張為現在的200多人。


  1978年出生的張志堅畢業於北京大學電子學系,後來又在新加坡麻省理工聯合學院讀了一個製造業與供應鏈管理的碩士,新公司耶客的名字取自他喜歡的經濟學家哈耶克。2004年,張志堅回國後開始跟朋友一起在移動無線增值服務領域做創業。


  到了2009年,張志堅發現市面上智能手機越來越多,當他在摩根士丹利的一份報告上看到智能手機的銷量即將超過個人電腦時,已經下決心要在移動互聯網 的新興潮流中找點事做。在結束那段SP的創業經歷時,他們的核心創業成員已經是能開得起寶馬買得起豪宅的小富人群,這些人大部分又成了耶客創始團隊的核心 成員。


  耶客的第一個客戶是國內知名服裝品牌美特斯·邦威。張志堅在做SP創業時認識的王昌成是這次合作的介紹人。2010年年初,時任中國聯通沃應用商店的 總經理王昌成正在努力讓更多的企業應用出現在沃商店,而美特斯·邦威正好也想探索一下移動互聯網營銷。基於之前合作時積累的信任,王昌成向美特斯·邦威推 薦了張志堅的團隊。


  在跟美特斯·邦威的負責人見面之前,張志堅和幾個同事研究了美特斯·邦威在市場中的定位和他們以往的市場行為,下載了幾乎所有海外知名服裝品牌的App。


  不過,跟美特斯·邦威的合作並沒有涉及到移動商務。雖然耶客跟美邦談的時候雙方都很看好移動商務,但是當時美邦自己的電商業務平台還沒搭建好,電子商 務網站邦購10個月後才剛上線,所以耶客只給美特斯·邦威做了兩款品牌宣傳的移動App,一個是給它旗下的時尚品牌Me&City,另一個叫邦購 時尚秘書,為美特斯·邦威還沒上線的電商網站做宣傳用。


  之後,耶客又服務了馬克華菲、人頭馬等六七個傳統零售品牌,主要也是先做一些品牌宣傳性質的移動客戶端。直到2010年10月,鞋類電商樂淘網上線了 一個自己的移動購物客戶端,B2C的電商行業內才開始更多地關注移動商務業務。就在樂淘網推出國內第一款移動電商應用的當月,凡客誠品找到張志堅。


  2011年1月,由耶客開發的凡客誠品移動客戶端在安卓和蘋果市場上線,用戶可以直接在App上實現購買。最初,凡客誠品對這款移動客戶端的預期是一 年內做到日過萬單,但用戶移動購物的熱情讓他們驚訝,這一目標提前6個月就實現了,到了2012年年初,凡客誠品宣佈來自移動客戶端的訂單已經佔到總訂單 數的10%。耶客從凡客誠品獲得的收入包括:一次性的平台研發費用、後續長期技術維護合同的收入、銷售比例分成收入。


  凡客誠品在電商圈的知名度,加上讓人意外的移動互聯網銷量,使得這個案例幾乎成了業內的標竿。雖然耶客只負責向凡客誠品交付這套移動商務系統並長期給予技術維護,運營服務主要還是由凡客自己完成,但很多公司還是將它看做耶客的案例,進而找到耶客尋求合作。


  對於銀泰網CEO廖斌來說,選擇耶客提供服務的原因之一是其有凡客的案例經驗,而更重要的是銀泰並不願意在移動客戶端投入太多精力。「雖然我們自己有 互聯網上交易系統的技術團隊,但互聯網和移動互聯網上的系統完全不一樣。現在看來移動互聯網並不是我們運營的重心,這套系統一次性交付加上定期的維護就夠 了,沒必要專門養一支團隊。」


  廖斌稱,如果銀泰網自己做移動客戶端,需要重新成立一個團隊,至少也得小十個人的規模,算下來一個月10萬塊成本。耶客和銀泰網的合作也採取了固定技術費用加銷售收入分成的方式,當銀泰網的客戶端裝機量達到一定數量後,耶客可以從銷售中獲得一定比例的分成。


  此後,優購網、樂蜂網、也買酒、順豐尊禮會和中糧旗下的我買網都成了耶客的客戶。在接觸過多個客戶後,張志堅發現了耶客可以在移動客戶端上幫它們做更 多—企業幾乎都有移動互聯網的戰略需求,但在如何具體落實戰略上缺乏計劃。因此耶客將一站式服務分為三大塊:移動互聯網戰略諮詢服務、定製化的移動應用研 發服務、運營及整合營銷策劃服務。


  目前耶客的大部分收入來自定製化的移動應用研發,小部分來自營銷策劃。應用外包研發收費包括一次性交付費用、後期升級維護服務,還有一定條件下的銷售 分成。具體採取哪種形式的收費要根據客戶的需求確定。能夠提供戰略諮詢和營銷策劃服務也是很多傳統行業客戶選擇耶客的原因,耶客的銷售顧問裡有來自埃森哲 的諮詢顧問,與Google AdMob、多盟、力美廣告等移動營銷網絡也都結成合作關係。


  在耶客幫耐克做的產品交付前的內部演示會議上,耐克中國電子商務部門、數字營銷部門和管理零售的負責人都到場了。通過耶客研發的這款應用,耐克可以在 公司的營銷活動中同時完成銷售。耐克每年都要做上百次各種形式的線下推廣活動,但是在以往的活動中沒有哪個環節可以直接促成銷售。這套系統被用在 Nike+系列的三款產品上,來到活動現場的用戶可以通過工作人員的App直接下單訂購。


  但對於傳統零售品牌來說,App並不僅僅用於在線下單。傳統零售品牌有很多線下門店,有的企業線下門店有上千家,通過App可以讓用戶跟這些門店實現 多種形式的互動。「比如說有時候顧客在門店裡會遇到缺貨的情況,但其實並不是真的缺貨了,而是門店之間庫存調配不及時,這時候服務員就可以通過店裡的移動 App幫顧客直接下單,送貨到家,避免顧客流失。」張志堅說。


  此外,耶客也試圖為傳統客戶提供更多的選擇,以開發出傳統零售企業更多的移動交易需求。比如為它們開發了一套包含了客戶關係管理、後台交易系統等的技術解決方案。


  這套解決方案後來被耶客劃歸納為幾種不同的標準套餐,以推廣給更多的線下傳統零售品牌。比如耶客為LV旗下化妝品牌貝玲妃研發的移動客戶端包含用戶會員卡管理、下單功能、查找附近的門店功能,還有美妝學院等功能。


  耶客也經歷了一個快速膨脹發展階段,員工人數曾在6個月內由30人迅速擴展到200人,張志堅感受到管理的壓力。


  不過張志堅要考慮的不止這些,在他看來,耶客在戰略上還有更多的事情去做。「我們現在幫客戶做的移動電子商務,只是把在電腦上的購物流程搬到的移動終 端上。真正的移動商務的用戶體驗可以做的更好。比如我們正在幫另一個客戶開發的項目,是讓用戶直接掃一下商品包裝,然後點擊再來一件就可以完成購物過 程。」


綁定 零售業 零售
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零售業,優勢難以持久的行業 牽牛星李劍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5efce9290102e722.html
儘管零售業產生過像沃爾瑪這樣偉大的企業,但從總體來說,無論過去和未來,零售業都難以取得持續競爭優勢,對投資者都不是一個特別好的行業。

    一,競爭激烈,進入者眾多,商業模式不斷創新。

    按照美國商務部對零售業的定義,這是一個在不改變商品的形式的基礎上把商品銷售給消費者的行業。但這個行業自身的銷售行為卻像高科技行業一樣屢屢創新。

    在不算太長的時間裡,零售業已經經歷過百貨商場、超級市場包括購物中心、連鎖商店、網絡電子商務(無店舖零售)等四次重大變革。這些變革一次比一次更具創新、更有效率,但競爭也更加激烈、時間更為縮短。

    如果用波特五力模型來分析零售業行業內部的競爭狀況,可以看到這個行業內部競爭相當激烈和殘酷。

    首先是新進入者和替代者的威脅始終存在。這個行業源源不斷地有新的進入者帶著新的商業模式、新的能力、新的資源、強烈的贏利慾望殺入進來,使原有企業和新進企業的利潤都被壓薄,成本如房租、運輸、人工等被顯著抬高。

    其次是同客戶和供應商談判的能力嚴重依賴地段特別是規模。而對傳統企業來說,地段是以高房租為代價的。在房價總是無限上漲的領域,傳統零售業就如航空公司 在油價總是不斷上漲的時代天天難過一樣。規模是以血拼為代價的。即使是新興零售業,血拼行業總是激起供貨商的憤怒,在一片紅海中搏殺,不如價格良性競爭、 比如大家都隨著通脹你提價我也提價的行業好做。國美、蘇寧等今天的窘境,可見一斑。

    二,商業模式透明,容易被競爭對手模仿,無法建立起除規模優勢以外的經濟護城河。

    無論你是上門推銷、開店營銷,還是郵購、團購;無論你採取單店還是連鎖,倉儲式還是快速配送式;無論你是專賣還是大賣場、獨家經營還是特許經營,甚至包括 無人銷售,這個行業都很難有秘密可言,眾多商家一學就會。難學的是地段和規模。而地段隨著網絡商務的興起,優勢已被大大削弱。即便是規模,百安居等當年盛 極一時的企業也已日薄西山。全國連鎖的新華書店和各類書城,結局自不待說。

    即便像沃爾瑪這樣的日用品超市,雖然已經建立起了強大的低成本堡壘,但它卻嚴重依賴管理。這個行業永遠無法湧現傻瓜都能管好的企業。

    三,毛利率和淨利率雙低。在商品匱乏的年代,零售業的業務不飽滿,同供貨商的壓價能力不強,自然是量小成本高,毛利率低;在商品生產過剩的年代,零售業解決了業務不飽滿和同供貨商談判的問題,然而又面臨客戶的壓價,勢必走薄利多銷的苦路。

    傳統百貨業是最典型的例子。眾所周知,那些雄踞在大城市商業旺地黃金地段的百貨公司,其實在改革開放之後就早已不干零售本行,它們做的是地產租賃行當,主要收入不是商業銷售而是房租。原因何在?自己經營零售的利潤太薄。

    網絡銷售的利潤更不待說,燒錢和貼本奪取市場是這個行當的常態。

    零售業的營收巨大而利潤微薄,以至於一些投資者無法用市盈率、市淨率來估值,被迫發明一種稱之為市銷率這樣有明顯缺陷的指標。

    因此巴菲特說:「零售業的經營相當不易,在我個人的投資生涯中,我看過許多零售業曾經擁有極高的成長率與股東權益報酬率,但是到最後,突然間表現急速下 滑,很多甚至被迫以倒閉關門收場,比起一般製造業或服務業,這種剎那間的永恆在零售業屢見不鮮,部份的原因是這些零售業者必須時時保持聰明警戒,因為你的 競爭對手隨時準備複製你的做法,然後超越你,同時消費者絕對不會吝於給予新加入業者嘗試的機會,在零售業一但業績下滑,注定就會失敗。相對於這種必須時時 保持警戒的產業,還有一種我稱之為只要聰明一時的產業,舉個例子來說,如果你在很早以前就懂得睿智地買下一家地方電視台,你甚至可以把它交給懶惰又差勁的 親人來經營,而這項事業卻仍然可以好好地經營個幾十年,當然若是你懂得將Tom Murphy擺在正確的位置之上,你所獲得的將會更驚人,但是對零售業來說,要是用人不當的話,就等於買了一張準備倒閉關門的門票。」

    四,網絡和電子商務的發展,讓零售業的所有企業的處境都很微妙。傳統零售業早已受到極大衝擊,地段優勢已經不復存在。不少子行業包括家電超市已經淪為夕陽 產業。可以斷言,一切標準化的產品銷售都將被網絡銷售所擊敗。就算經營大量非標準化日用品而見長,使消費者產生了一站式購物的便利性依賴,同時具備規模優 勢和成本優勢的日用品超市,仔細分析它們的遠景,除了視覺體驗外,主要優勢大型網絡商城也已經具備,不久也將面臨可怕的競爭。我的朋友中就有幾位連西瓜、 蔬菜都從網上訂購。

    投資者還應該記得下面兩個例子:

    一是戴爾的例子。戴爾公司曾經因為創造了直銷的模式成就了一段傳奇,但中間曾因管理層一時心血來潮,要開展零售以擴展業務,結果成本和費用暴增,差一點毀了公司的前途。說明零售這個行業必須小心翼翼。

    二是巴菲特公司的例子。芒格曾經總結說,「將喜詩糖果以高於其賬面價值溢價購得,實施證明是成功的。但兩個連鎖百貨商場以低於清算價格買入,實施證明是錯的。」說明不改變商品形式的單純的零售業,品牌和無形資產難以建立,優勢難以持久,很難產生消費壟斷型企業。

    在股市上驗證,十年以內的短期,往往能交替出現不少零售業的牛股,但把時間進一步放長,除了沃爾瑪這樣的日用品連鎖超市以外,按美國西格爾教授的統計,零售業的長期牛股,似乎再難尋覓。

        

  註:本文為供中國證券網專稿        

 

                                             2012/9/1於上海


零售業 零售 優勢 難以 持久 行業 牽牛星 牽牛 李劍
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我對價值來源的理解—駁李劍先生論零售業無競爭優勢 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102e1l6.html

今早上班途中,我看了李劍先生寫的《零售業,優勢難以持久的行業》一文,李先生一直是我景仰的前輩高手,他博客中的文章我大多有學習,從中受益良多。但我 發現他這篇有關零售業的文章裡有些觀點是我不能認同的,所以當時就用手機簡單的發了幾句評論。後來我看到雪球上又有很多人在討論他的這篇文章,我就把早上 發的幾句評論重貼過來了,並且加了一段資產周轉率方面的話。我無意冒犯李先生,只是就事論事而已。

 

李先生在文章中說:「即便像沃爾瑪這樣的日用品超市,雖然已經建立起了強大的低成本堡壘,但它卻嚴重依賴管理。這個行業永遠無法湧現傻瓜都能管好的企業。」

 

我對李先生的這段話難以苟同,請問有哪個企業不靠管理呢?就是茅台也要管理啊,你看西鳳酒和古越龍山就是反面教材嘛,當然還有像廣藥和加多寶的對比之類的。

 

就算有行政壁壘和地理壁壘能抵擋,這其實也只能是暫時的。因為行政最後還是人,地理可以創造級差地租2。所以我認為價值的來源,只能是管理,而管理最終就 是人的思想,初中學馬克思的那套剩餘價值理論時就講了這個問題的。而護城河可以解讀為:品牌、低成本、規模效應,這甚至都沒有行政壁壘和地理壁壘。

 

所以不單是零售業需要不斷進步,所有的行業和公司都需要不斷進步,否則一樣被超越。關於零售的反證,還可以看看喬布斯弄的連鎖店,蘋果的電子產品我就不說了,想想智慧是怎樣變成價值的。

 

所以,如果不是管理產生利潤,那麼利潤又從何而來?現在的白酒和國藥好賺錢,但它們哪個不是幾百年歷史的沉澱?並且現在這個利潤,能持續幾年還不好說呢。百貨等零售業在中國有持續幾百年的歷史沉澱嗎?

 

文中提到百貨等零售業競爭慘烈,租金一路漲,租金漲是事實,但過去10年一路漲,並不代表未來10年一路漲。這其實和藥酒現在好賺錢,但不見得能持續是一樣的。中國有很多的特色,當然,它們最終只能是某一歷史時期的現象。

 

我們看看A股的百貨股數據吧:目前,全部A股的總資產周轉率僅0.2多一點,非常之低,但扣除銀行保險後,周轉率為0.8左右,和歐美股市的水平差不多。 不同的行業,周轉率差別可能非常之大,比如平安銀行的周轉率還不到0.03,雙匯發展的周轉率超過5倍,兩者雙差100多倍。而以租房為主的超市百貨,周 轉率基本都在2倍以上,而設備折舊年限超長的發電企業,周轉率只有0.25倍。

 

從生意的屬性來看,設備折舊時間長的產業必然周轉率低,而周轉率低需要有較高的淨利率或較高的財務槓桿,由於淨利率根據產品或行業的生命週期,呈現從低到 高再到低的趨勢。最終,幾乎設備折舊年限很長的產業,都會用到高槓桿。這個槓桿在大規模擴張或更替時會走高,在投資少時逐步走低。而收費的槓桿是一把雙刃 劍,如果在通貨膨脹來臨前,正好處於高槓桿高負債狀態,那麼貸款利率只要上漲一二個點,利潤就可能被全部吞噬,財務風險巨大。

 

以租賃物業為主的超市百貨,由於固定資產少,商品周轉快,導致總資產周轉率較高。儘管商超自身的銷售利潤率較低,但現在普遍有較大比重的店中店,這使得整 體淨利率並不低。而商超的銷售基本都是現款,存貨的佔款期低於供應商應付賬款,這相當於免費利用了財務槓桿。這樣,較快的周轉率、較高的槓桿和一般的淨利 率,讓商超能取得較高的淨資產收益率。從生意屬性來看,它明顯比發電企業要好,比多數製造業要好。

 

就算是自建店多的百貨股,比如茂業國際,一半地產一半百貨,如果它不再瘋狂擴張的話,我覺得生意模式也還是不錯的。李先生在文中多次提到蘇寧,有股友說,可能李先生看了蘇寧的現狀後,就往這上邊套證據了,聽說前幾年李先生是看多蘇寧的。

 

實際上,蘇寧近三年,固定資產+在建工程+無形資產從不到40億激增到150億,這個現象是不正常的,是值得懷疑的。如果蘇寧電器沒有通過第三方,變相為 大股東的商業地產解困,那麼從戰略上說,在明知實體店增長乏力,戰略轉移到網上店來後,仍然大規模自建店,就是完全錯誤的,結果是損失了小股東的利益。至 於物流中心,過去三年實際投資並不算多,資本支出主要在實體店上。另外,物流中心大規模建設也是值得懷疑的,因為蘇寧近幾年的收入增長並不快,以前能送 貨,現在需要成倍的增加物流方面的建設嗎?

 

不同行業有不同的周轉率,因為生意模式不同。我之所以拿高周轉說事,是因為李先生提到百貨業低毛利低淨利率的弱點。百貨股因為高周轉高槓桿(這個槓桿至少 在表面上是不需要負利息的),所以儘管毛利和淨利率低(實際上A百貨股並不算低,全部非金融類A股的淨利率只有5.5%),它仍然有較高的ROE,我下載 了全部2500只A的數據,做了簡單的統計,結果就是這樣的,不信大家可以去看百貨股的ROE。

 

所以李先生說百貨等零售股不好,估計是沒有看過A股的百貨板塊的數據,這個板塊在目前的A股裡算是很不錯的了。至於他在文中說電視台好賺,能說幾個中港台 的股票給我們看看嗎?我所看到的中港台電視股,盈利數據並不理想,最好的鳳凰衛視也是先虧了八年的。文中還說巴菲特很不看好零售業,曾經買了2個零售股都 很失敗。可實際卻是巴菲特在不斷增持沃爾瑪,並且一直後悔當初沒有早點買入沃爾瑪,巴菲特股池當中的零售類股票還包括:連鎖會員制倉儲式量販店好市多、日 用消費品連鎖零售商Dollar General、以及美國最大的藥品零售商西維斯等。

 

所謂的增值來源於哪裡,價值是怎麼產生的?為什麼巴菲特不喜歡重資產型公司?我想,重資產之所以難以產生高價值,是因為重資產的企業,人力資產佔總資產的 比重低,而只有人,才是價值的唯一來源,機器是不能產生價值的。自動化程度高的企業,在一定時間內可以比同行產生更高的價值,其原因只是它個人的效率提高 了。但同行業的自動化程度都提上來以上,這個價值差額就沒有了。

 

這一點,馬克思的政治經濟學說得再明白不過了,巴菲特也表達了這樣一種思想,芒格先生的《窮查理寶典》上也有說為什麼巴菲特當初害怕新技術的紡織機出現。

 

至於文中從波特五力的角度分析行業的穩定性問題,我個人一直認為,按馬斯洛的5種需求層次來看,越是貼近底層的生理需求的行業和公司,其需求就越剛性,也 就是所謂的穩定。當然,如果有毒品、煙酒和遊戲之類能讓人上癮的東西,甚至因此而能放棄基本的生理需求,那麼這無疑是個更好的生意,如果不違法的話。

 

以上這是我自己對價值的理解,可能與別人不一樣,我將自己在雪球上跟朋友討論的幾個帖子拼成這篇小貼,所以行文可能有些不連貫,歡迎大家拍磚。


我對 價值 來源 理解 李劍 先生 零售業 零售 競爭 優勢 歲寒 松柏
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零售業行情遠未回暖

http://www.eeo.com.cn/2012/1010/234445.shtml

經濟觀察網 陳岳峰/文 零售業回暖了?

一些媒體根據中秋、國慶假期期間各地零售企業的銷售數據做出了這一判斷。

節日期間,北京市130家重點商業企業實現銷售71.6億元,同比增長13.6%;青島10家零售企業7天實現銷售14.6億元,同比增長16.8%;武漢商業社消品零售額約100億元,同比增長18.3%;四川省節日期間社消品零售額276億元,同比增長18.5%。

不可否認,儘管經濟減速,有些地區的零售企業在兩節期間業績仍有增長。

據稱,蘇寧、國美、大中在北京市場的節日銷售額共超過20億元──連受影響最嚴重的傳統家電零售都表現不錯,也難怪業界覺得形勢開始變好。因為就在不久前,北京市商委的數據顯示,上半年實體店客流明顯下降,部分高端百貨銷售甚至出現負增長。

不過,僅憑一個假期或是部分數據就覺得行情已轉暖未免太樂觀。如蘇寧、國美在北京表現不錯,但在其他地方卻出現下滑,在廈門,兩家企業「雙節」的銷售分別為4681萬元和3367萬元,同比下降了16.01%和18.44%。

長假本就是個消費引擎,增長才屬正常。而判斷業績是否真正增長,還要看這個月剩下的20多天以及未來幾個月的數據,如果接下來仍在下滑,那只能表明這是節日期間的集中消費,並非持續回升。

與此同時,在CPI一直下行、民生商品價格卻處於上升期時,老百姓消費支出增加,但與去年同期相比所獲得的同等商品並沒增多,也就是說,在扣除物價上漲、擰乾商品提價和增加的各項運營成本的水份後,商家的實際增長率可能更低。

況且,節日期間銷售同比下降的地區和企業也不在少數。

根據上海商業信息中心的數據,395家大中型商業企業「雙節」共銷售64.30億元,比今年春節黃金週、「五一」小長假的銷售增速分別下降4.8個、2.4個百分點;廣州假日辦的統計也顯示,廣州12家主要零售企業黃金週吸金9.12億元,同比下降8.86%。

杭州零售業更是被形容過了史上最慘淡的一個黃金週。杭州大廈、杭州百貨大樓、銀泰武林店、銀泰西湖店、解百等6家商場累計銷售4.43億萬元,同比下降8.68%,居然與廣州的情況相差無幾。而杭州11家超市累計銷售1.28億元,同比增長也僅4.73%。

這些數據都在表明,零售業的下滑勢頭並沒有得到有效遏制,長假期間部分區域的增長很可能只是短暫的好光景。國信證券近日發佈的研究報告也指出,今年黃金週一線城市消費增速下滑和業態分化明顯,其中百貨業銷售萎縮。儘管二三線城市仍能暫時維持高位,但短期不構成消費主力。

這意味著消費需求不足很可能將比較長期地存在。必須要重視的是,消費萎縮是經濟下行過程中的必然結果,而零售企業的業績和宏觀經濟關聯度非常高。至 少目前來看,形勢依然很殘酷,四季度整體行情也不會有根本性的改觀,零售業仍將在一片飄綠的業績中苦撐,惟有耐心等待拐點到來。但經濟環境太過複雜,拐點 何時才能到來?


零售業 零售 行情 遠未 回暖
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陳理:對零售業的「雙軌分析」 陳理

http://chenli.blog.cnstock.com/2345471.html
  2011年,筆者在巴菲特「護城河」分析理論基礎上提出了一個新的分析框架,即「原點分析」理論。原點分析和護城河分析構成了行業或企業分析兩個重要的分析工具,為方便起見,筆者簡稱「雙軌分析」。

關於「護城河」分析,源自巴菲特,是指競爭優勢的分析,無須贅言。「原點分析」理論的意義在於,找到企業成功的基本邏輯。對一家企業進行原點分析,主要包括七個方面的內涵。對一個行業進行原點分析,重在商業模式、行業本質、行業特性的分析。

 

         前幾年,蘇寧電器一騎絕塵、表現優異之時,人們對零售業、特別是連鎖零售業喜愛有加、寄予厚望,甚至驚嘆:「連鎖,還是連鎖!」。特別是一些基金大佬,靠蘇寧大發利是。但是近兩年隨著蘇寧的轉型和電商的興起,特別是蘇寧電器股價的調整,市場對零售業的分歧逐漸加大。看空者,包括當初靠蘇寧起家的基金,大有將零售業打入冷宮、排除出長期投資組合之勢。究其原因,一方面是資本市場的老毛病,行情指揮腦袋、影響情緒,隨波逐流,人云亦云;另一方面是對零售業的分析在理論上沒有很好解決,對零售業的發展趨勢模糊不清所致。

        下面,筆者試圖對零售業進行「雙軌分析」。

一、零售業:首富的搖籃

在「雙軌分析」之前,讓我們先直觀考察一下零售業的財富效應。

筆者對零售業財富效應的直觀感受來自20多年前機關大院外、路口邊、榕樹下的一個小小雜貨店,因為周圍沒有其他商舖、沒有任何競爭,這個小小雜貨店就成了生意興隆的旺鋪,而且是一鋪養三代,全家老小都靠它生活得很滋潤,沒什麼文化、但靠區域壟斷和勤勞精明的雜貨店老闆無疑是附近社區中的「首富」。

從社區雜貨店放眼全世界,美國的連鎖超市沃爾瑪創造了全球首富沃爾頓家族;挪威的家居連鎖店宜家創造了歐洲首富;德國的連鎖超市阿爾迪創造了德國首富阿爾布萊希特兄弟……顯而易見,從近幾十年的財富效應看,零售業,特別是連鎖零售業,成為了首富的搖籃之一。


 從沃爾瑪的股價表現來看,1972年沃爾瑪公司在紐約上市,其價值在以後的25年間(到1999年)翻了4900倍。1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年,美國著名財經雜誌《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元,達到1,050億美元。1980-2000年,公司從中型強勢企業成長為大藍籌勝勢企業,公司股價上漲了581倍。巴菲特正是錯過這個階段的沃爾瑪,機會成本損失達百億美元之巨。儘管沃爾瑪歷史表現優異,而其由小變中時期的70年代漲幅只有1倍。2000年後10年間,漲幅幾乎是零。直到2011年才創出歷史新高。

事實勝於雄辯,在一個盛產首富的領域,一定存在某些過人之處,即產生首富的「達芬奇密碼」,一定值得我們研究關注。僅僅因為零售業的階段性調整和變革,一葉障目,「一竹篙打死一船人」,漠視零售業的力量、價值和財富效應,將零售業完全拒之門外的做法,有武斷之嫌。

二、股神巴菲特論零售業

在「雙軌分析」之前,讓我們再看看股神巴菲特關於零售業的論述,因為他的「神諭」被價值投資者奉為圭臬。很多人就是因為巴菲特對零售業的一些負面評價而棄之如敝履。但事實上,巴菲特對零售業評價是全面的、客觀的,既看到缺點,也看到優點,而且他的看法也不是一成不變的,而是發展變化的。伯克希爾收購的企業組合和股票投資組合裡,零售業的公司和股票也不在少數。在沃爾瑪進入低增長階段,巴菲特還持續增持,估計今年二季度增持後,沃爾瑪將超越寶潔成為第五大重倉股。

1、巴菲特在1983年收購了全美最大的家具商場內布拉斯加家具店(NFM)後,在1983年度致股東信裡說:

    One question I always ask myself in appraising a business is
how I would like, assuming I had ample capital and skilled
personnel, to compete with it.  I抎 rather wrestle grizzlies than
compete with Mrs. B and her progeny.  They buy brilliantly, they
operate at expense ratios competitors don抰 even dream about, and
they then pass on to their customers much of the savings.  It抯
the ideal business s- one built upon exceptional value to the
customer that in turn translates into exceptional economic for
its owners.

在評估一家企業時,我常常會問自己一個問題:「假設我有足夠的資金和熟練的人才,我願不願意和這家企業競爭」,我寧願與大灰熊搏鬥也不願與B夫人和她的子孫們競爭。他們採購非常出色,經營費用低到其競爭對手想都想不到的程度,然後再將所省下的每一分錢回饋給客人,這是一家理想中的企業,建立在為客戶創造額外價值並轉化為對所有者額外經濟利益的基礎上。

在1990年致股東信裡,巴菲特再度指出:

The NFM formula for success parallels that of Borsheim's. First, operating costs are rock-bottom - 15% in 1990 against about 40% for Levitz, the country's largest furniture retailer, and 25% for Circuit City Stores, the leading discount retailer of electronics and appliances. Second, NFM's low costs allow the business to price well below all competitors. Indeed, major chains, knowing what they will face, steer clear of Omaha. Third, the huge volume generated by our bargain prices allows us to carry the broadest selection of merchandise available anywhere.

NFM成功的方程式與波珊十分的相近,首先,經營成本實在是夠低,1990年相較於全美最大家具零售商Levitz的40%與家用電器折扣量販店Circuit City的25%,NFM竟只有15%;第二,也由於成本低,所以NFM的產品定價就可以比所有競爭同業低許多,事實上許多通路商也很清楚這一點,所以他們唯一的做法就是儘量遠離奧瑪哈地區;第三,便宜的價格導致銷量大好,從而可以讓我們備有更多別處所看不到的、種類齊全的商品。

2、巴菲特在1988年收購了波珊珠寶後,在1988年度致股東信裡說:

    You wont be surprised to learn that this family brings to the jewelry business precisely the same approach that the Blumkins bring to the furniture business. The cornerstone for both enterprises is Mrs. B』s creed: sell cheap and tell the truth.?Other fundamentals at both businesses are: (1) single store operations featuring huge inventories that provide customers with an enormous selection across all price ranges, (2) daily attention to detail by top management, (3) rapid turnover, (4) shrewd buying, and (5) incredibly low expenses. The combination of the last three factors lets both stores offer everyday prices that no one in the country comes close to matching.

你應該不難預料,這個家族為當地珠寶業所帶來的影響與B夫人對家具業的情況相近,兩家企業共同的基石就是B夫人信條:價格便宜、童叟無欺。另外兩家企業共同的原理包括:(1)單店經營,特點是巨量存貨,能夠為消費者提供不同款式、價格的海量選擇;2、高層管理者每天關注經營細節;3、貨物快速周轉;4、精明地採購;5、費用支出低到令人難以置信。後面的三個因素使兩家商場能夠提供美國所有其他商場都無法相比的日常銷售低價。

3、巴菲特在1989年致股東信裡再度總結:

 NFM and Borsheim's follow precisely the same formula for
success: (1) unparalleled depth and breadth of merchandise at one
loca tion; (2) the lowest operating costs in the business; (3) the
shrewdest of buying, made possible in part by the huge volumes
purchased; (4) gross margins, and therefore prices, far below
competitors'; and (5) friendly personalized service with family
members on hand at all times.

NFM和波珊珠寶正是遵循相同的成功模式:(1)在某一地區無以倫比的商品深度和廣度;(2)行業內最低的營運成本;3)最精明的採購,部分得益於其採購量巨大;(4)毛利,以及對應的價格,遠低於競爭對手;(5)友好的、個性化的服務,家庭成員並肩作戰。

4、巴菲特在1995年收購了美國傑出的珠寶零售商海爾茲伯格鑽石公司後,在1995年度致股東信裡說:

Berkshire was made to order for him. It took us a while to get together on price, but there was never any question in my mind that, first, Helzberg's was the kind of business that we wanted to own and, second, Jeff was our kind of manager. In fact, we would not have bought the business if Jeff had not been here to run it. Buying a retailer without good management is like buying the Eiffel Tower without an elevator.

Berkshire被要求提出一個報價,我們花了一段時間才在價格上達成協議,然而
在我心裡從來沒有產生過任何疑問。首先,Helzberg是那種我們想要擁有的事
業;第二,傑夫就是我們需要的那種經理。事實上,要是這項事業不是由
傑夫所經營的話,我們可能就不會考慮買下它。買下一家沒有優良管理的零售
商,就好像是買下一座沒有電梯的艾菲爾鐵塔。

We completed the Helzberg purchase in 1995 by means of a tax-free exchange of stock, the only kind of transaction that interested Barnett. Though he was certainly under no obligation to do so, Barnett shared a meaningful part of his proceeds from the sale with a large number of his associates. When someone behaves that generously, you know you are going to be treated right as a buyer.

我們在1995年完成對Helzberg的併購案,以免稅的股權交換方式進行,這也是Barnett唯一願意接受的方式。儘管沒有任何法律義務迫使他那樣去做,但是他還是將併購後的所得與其眾多的員工一起分享。當一個人的行為如此慷慨的時候,你知道作為一個買家將會受到公平合理的對待。

        5、巴菲特在1995年收購猶他州最大的家具店威利(R.C. Willey)後,在1995年度致股東信裡說:

Retailing is a tough business. During my investment career, I have watched a large number of retailers enjoy terrific growth and super returns on equity for a period, and then suddenly nosedive, often all the way into bankruptcy. This shooting-star

phenomenon is far more common in retailing than it is in manufacturing or service businesses. In part, this is because a retailer must stay smart, day after day. Your competitor is always copying and then topping whatever you do. Shoppers are meanwhile beckoned in every conceivable way to try a stream of new merchants. In retailing, to coast is to fail.

零售業是一門艱難的生意。在我個人的投資生涯中,我親眼見過許多零售商一段時間內曾經享有驚人的成長率和超高的股東回報,然後突然間急轉直下,通常都是倒閉收場。零售業這種流星現象比製造業或服務業更普遍。部份原因是這些零售商必須日復一日保持聰明。不管你做什麼,你的競爭對手總是在複製然後超越你,同時消費者絕對不會吝於給予新加入業者嘗試的機會。在零售業,下滑意味著失敗。

In contrast to this have-to-be-smart-every-day business, there is what I call the have-to-be-smart-once business. For example, if you were smart enough to buy a network TV station very early in the game, you could put in a shiftless and backward

nephew to run things, and the business would still do well for decades. You'd do far better, of course, if you put in Tom Murphy, but you could stay comfortably in the black without him. For a retailer, hiring that nephew would be an express ticket to

bankruptcy.

相對於這種必須時時保持聰明的生意,還有一種我稱之為只要聰明一次的生意。舉個例子來說,如果你在很早以前就足夠聰明地買下一家地方電視台,你甚至可以把它交給懶惰又差勁的侄子來經營,而這項事業卻仍然可以好好地經營個幾十年,當然如果你交給Tom Murphy來經營,你所獲得的將會更驚人,但是如果沒有他,你也能舒舒服服地取得不錯的贏利。對零售商來說,僱傭那個侄子(筆者註:指用人不當)就等於是買了一張通向倒閉的快車票。

在伯克希爾年度1995年股東大會上,巴菲特在回答股東問題時說:「在某種程度上,查理和我努力區別哪些企業只要聰明一次就行,哪些企業得持之以恆地聰明。例如,零售行業,就是得持之以恆地聰明的好例子。零售行業無論何時都在被進攻。假如你的某個業務很成功,那麼競爭對手就會馬上去你的店裡,研究你的成功秘訣,他們能夠把你的成功秘訣學了去,可能還有所創新。所以零售業不可能高枕無憂。」

不少投資者被巴菲特這兩段關於零售業的負面評價而心存畏懼、止步不前。

但巴菲特在1995年的致股東信裡筆鋒一轉:

The two retailing businesses we purchased this year are blessed with terrific managers who love to compete and have done so successfully for decades. Like the CEOs of our other operating units, they will operate autonomously: We want them to feel that the businesses they run are theirs. This means no second-guessing by Charlie and me. We avoid the attitude of the alumnus whose message to the football coach is "I'm 100% with you - win or tie." Our basic goal as an owner is to behave with our managers as we like our owners to behave with us.

不過今年我們買下的這兩家零售業,卻很幸運的擁有喜歡面對競爭挑戰的非常棒的經理人,同時過去幾十年來也表現的相當成功。就像是我們旗下其他事業的經理人,他們將可以獨立自主地經營事業:我們希望他們覺得就好像是在經營自己的事業一樣。沒錯就是這樣,查理跟我絕沒有其他的意思,我們儘量避免像校友常常對足球校隊教練所說的那樣:「不論贏或是打平,我們永遠100%與你在一起」。身為所有者,我們的基本目標是期望我們自己的行為與我們要求旗下的經理人的表現一樣。

6、巴菲特對沃爾瑪的評價:

巴菲特一直對沃爾瑪欣賞有加,公開承認錯過沃爾瑪的投資機會是最大的失誤之一。

2003 年,沃爾瑪再次登上《財富》雜誌「全球最受尊重的企業」排行榜,並且位居榜首, 巴菲特也投了它一票,儘管自己的企業也在候選之列。他評價說: 「沃爾瑪是世界上最大的公司,但是它還保持了最初創業時的活力。 」

他連續多年在《財富》雜誌「最受尊敬企業」評選中把票投給了沃爾瑪(「For several years, I have given my vote to Wal-Mart in the ballotingfor Fortune Magazine's 「Most Admired」 list.」)。

2006年股東會紀要:

巴菲特: 為此只需付出微薄薪水![笑聲]
       如果我們認為有更好的方式使伯克希爾變得更加美好,或者能夠實現平穩過渡,我們就會去做,不過我不認為存在這種方式?
    繼任者瞭解業務,懂得如何做好的交易,也理解如何避免其他不好的-此兩者同等重要?一旦交接班完成,伯克希爾有可能比以往更加強健,因為人們會領悟到伯克希爾不只是因為我個人才如此卓越?

即便山姆·沃頓去世了,沃爾瑪還是成長為更強大的公司?

很明顯Procter & Gamble(寶潔)提供各式各樣出色的消費產品,Gillette(吉列)在它所處的領域同樣也是一如既往的倍受青睞,比如它的刀片和刀架產品?
    零售商越來越專業,並注重建立自己的品牌,因此生產商和零售商之間的抗爭會繼續下去?不管我處在哪一邊,我都想要通過擴大規模來強化自身力量?鑑於Wal-mart和Costco在全球範圍的影響,我認為Procter & Gamble和Gillette作為統一的整體會更加強大?

雙方併購還將對下游零售業產生影響。在零售業不斷整合的情況下,併購完成後,作為供應商,寶潔與沃爾瑪等零售商的議價能力也將得到極大加強,因為以沃爾瑪為首的零售巨頭們一直在對供應商施加巨大壓力,以期獲得足夠低的價格吸引消費者。

   此外,芒格在2008年威斯科股東會上說:。「你可以說在文化和經濟的影響力上,沃爾瑪比哈佛更重要」

    2011年度股東會紀要:

有投資者問伯克希爾·哈撒韋對墨西哥醜聞發生後的沃爾瑪的評價是否下降了。巴菲特回答稱,沒有,沃爾瑪是薄利零售商,其「盈利能力」不會受到醜聞結果的影響。巴菲特和芒格稱,像沃爾瑪和伯克希爾哈撒韋這麼大的公司,有著如此多的僱員,壞事情有時會發生。很多時候這在公司管理層的控制之外。

     據媒體報導,巴菲特旗下公司伯克希爾哈撒韋(BRK)第二季度現金持有量大幅上升,因巴菲特減少了對個人消費者產品類股的持有。不過巴菲特曾在6月份表示,他增持了沃爾瑪(WMT)的股票。

巴菲特在7月13日接受彭博社採訪時稱,沃爾瑪「與其他大型公司相比是非常具有吸引力」的一隻股票,當時其股價在58美元到59之間上下浮動。在8月3日的交易中,沃爾瑪的股價上漲至74.55美元。

   7、巴菲特對好市多的評價:

在2007年的致股東信中巴菲特指出:「一家真正偉大的公司必須有一條堅固持久的「護城河」,保護它的高投資回報。資本動力學決定了競爭對手會不斷進攻那些高回報的商業「城堡」。因此,堅固的防禦,例如成為低成本製造商(汽車保險公司GEICO,好市多倉儲超市Costco)或持有一個強大的世界性品牌(可口可樂、吉列、美國運通),對於持久的成功來說,至關重要。商業的歷史充滿了『羅馬蠟燭』(RomanCandles),那些自我保護措施不足的公司會很快在競爭中敗下陣來. 」

 在2010年度的伯克希爾股東大會上,有人問「能否舉幾個例子,來說明哪些企業的舉措是正確的,哪些則是錯誤的?」

 芒格:好市多(Costco)就是個通過天才地管理成為行業內翹楚的典型,該公司在韓國的一家店年銷售額就達到4億美元,好市多的成功是明智管理、企業道德和勤奮耕耘綜合的結果,是極為罕見的。

 巴菲特:芒格太喜歡好市多了,有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機,聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望,結果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優點,而我說,先殺了我吧!

芒格對好市多的評價:「在商業世界,我們往往會發現,取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端——比如說好市多倉儲超市。」

  三、零售業的原點分析

       (一) 零售業的行業特性

       零售業的優點和缺點一樣鮮明,它不是一個完美的行業,但卻是一個機會叢生的行業。甚至可以說零售業一半是天使,一半是魔鬼。任何將零售業過度美化或過度醜化的觀點都是不客觀的。

1、零售業的優點:

      (1)古老、長久的行業,一直為客戶創造價值;

      (2)不需要太高的維持性資本支出;

      (3)相對簡單、相對穩定、變化緩慢的行業;

      (4)易於觀察、瞭解的行業;

      (5)好的模式天花板高,可以突破生產函數的線性關係的制約,發展為巨型公司,財富效應明顯,成為首富的搖籃。

      (6)好的管理(加上好的商業模式)可以克服零售業的缺點,帶來驚人的成長率和超高的股東回報。

    (7)現金流巨大,周轉快,有的業態可以實現低風險槓桿經營,甚至類金融。

   2、零售業的缺點

      (1)是一門艱難的生意。主要原因是易於模仿,競爭激烈。

      (2)是一個需要時時保持聰明的行業。

      (3)需要好的管理;用人不當、管理不善的後果嚴重。不是傻瓜也能經營的行業。

      (4)轉換成本較低,缺乏客戶忠誠度。    

      (5)生產函數的線性關係明顯。特別是區域性零售商或單店銷售很快就碰到天花板。

      (6)每二十年甚至每十年,商業模式就需要發生變革,原因是不同年代的消費者的消費方式發生了變化。

      (7)低毛利、高周轉、多品類,現金流量大,易於財務操縱。

       從零售業以上優缺點分析,只要具備好的管理和好的商業模式,並最終形成護城河,零售業就是個好行業,存在巨大的投資機會。好的管理可以克服零售業易於模仿、需要一直保持聰明的缺點;好的商業模式可以克服生產函數的線性關係,突破零售業的天花板;護城河可以使競爭優勢和較高的資本收益得以持久。

        (二)零售業的行業本質分析

        傳統的觀點認為,零售業的行業本質是物流。無論是古代的「鏢局」到現代化的物流體系,零售業在聯結供應商和消費者之間的關係中,物流都起到至關重要的作用。因此認為零售業的行業的本質是物流,在相當長的時期是正確的。

        但隨著信息技術、網絡技術的發展,電子商務的興起,消費者主導權的逐步加強,客戶體驗在零售業的作用日益重要。因此,筆者認為,現階段零售業的行業本質應該歸結為:供應鏈效率+客戶體驗。物流則融合在供應鏈效率和客戶體驗中,沒有好的物流,供應鏈效率不會太高,客戶體驗不會太好。只有在供應鏈效率+客戶體驗做得好的零售企業,才能建立持久的護城河,獲得長久的競爭優勢,在一個競爭激烈的行業中立於不敗之地。

        四、零售業的護城河分析

投資界傾向於把零售業定性為缺乏護城河或者競爭優勢難以持久的行業,包括《巴菲特的護城河》一書的作者多爾西也認為,零售商和餐館很難為他們的業務設置護城河。但筆者認為,這樣的定性判斷由於零售業這個概唸過於寬泛而流於簡單、表面和粗糙,犯了一刀切的錯誤,並不準確。理論上的粗糙,會導致實踐上的忽視,很容易錯失零售業的寶貴投資機會,重蹈巴菲特當年錯失沃爾瑪投資機會的覆轍。因此,應該具體問題具體分析,針對不同的零售商類型進行相應的護城河分析,而不是籠而統之地得出一個放之四海而皆準的結論。具體而言,零售業的護城河主要有以下來源

1、低成本。連鎖超市中的「三個代表」是沃爾瑪、好市多和阿爾迪;家電連鎖以蘇寧電器為代表。他們共同的特點是靠卓越的供應鏈效率,包括巨大的採購規模、大型的物流配送網絡、數量眾多的門店、強大的信息系統、資源的高度共享和跨區域的扁平化管理,帶來採購成本、物流成本、品牌成本和管理成本優勢。區域零售商中以NFM、波珊珠寶為代表,憑藉巨大的採購規模和卓越的成本管理,形成強大的低成本優勢;此外,NFM一類的區域的零售商,早期購置的自有物業成本低廉,使後來的競爭者僅在租金成本一個環節就難以取得競爭優勢,從而形成區域壟斷。沃爾瑪通過區域集約發展,也能形成自己的區域壟斷優勢。無論是沃爾瑪、好市多,還是NFM、波珊珠寶,其護城河都是寬闊而持久的,難怪巴菲特對他們寵愛有加。

2、無形資產。主要是品牌和法定許可權等。

靠強大的品牌建立護城河,以寇茲(Coach)(紐約著名的時尚品牌,主要是皮革製品)為代表。也許會令投資者感到意外的是,巴菲特把偉大企業的典型喜詩糖果歸類零售業,其堅固的護城河也來自其強大的品牌。見巴菲特2005年致股東信:Our retailing category includes See's Candies, a company we bought early in 1972 (a date making it our oldest non-insurance business)

連鎖超市中獨樹一幟的特易購並不是靠低成本,而是靠無形資產建立自己的護城河。特易購高度重視客戶關係等無形資產,通過卓越的客戶數據分析和客戶忠誠營銷獲得了不可替代的競爭優勢。特易購也是巴菲特的投資組合中的零售股之一。2011年底伯克希爾持有特易購2.9億股,市值是18.27億美元。其主要財務指標優於沃爾瑪。

在電子商務興起的大潮中,圖書因為標準化程度最高而受到的衝擊最大,大部分實體書店生存困難,難以為繼。如果沒經過深入調研,估計大部分投資者都會想當然地認為,國內著名的新華書店也會危在旦夕,時日無多。但實際上新華書店不僅靠品牌而且靠政策優勢等無形資產建立起自己的護城河,雖然也面臨書業大環境的挑戰,但目前日子過得還算滋潤,並沒有感受到很大的生存危機。以浙江省新華書店為例,其門市銷售雖然也受電子商務的衝擊較大,但其在教輔材市場,圖書館館藏圖書市場,機關、企事業團購市場和農村圖書市場受電子商務的衝擊較小,新華書店還有一個優勢是其門市連鎖店都是自有物業.具有租金低成本的優勢。而且浙江省新華書店1999年開始集團化經營,做到有產品、有市場,有零售、有批發,有實體書店、有網絡書店。2006年開始運行博庫書城網,其B2B批發業務是一大特色,在線提供30萬種圖書的現貨批發,款到發貨,並在全國範圍送貨上門,既不燒錢,也不虧錢,形成其他任何網站都無法模仿的商業模式,目前博庫書城網上的B2B業務經營情況非常好。

3、高轉換成本。雖然一般而言零售業的轉換成本較低,但沃爾瑪、亞馬遜、,蘇寧電器等零售商業大力發展自有品牌等自主經營業務,差異化經營,沃爾瑪自主經營業務收入佔比達到25%,蘇寧電器2012年將達到17%;特易購通過俱樂部卡,麥德龍、沃爾瑪的山姆店等通過會員制銷售,提供優質服務等,提高客戶的轉換成本和客戶黏性,形成客戶忠誠度。特別是亞馬遜的Kingdle、蘇寧電器將推出的云終端產品如雲手機、云電視等,將把內容和增值服務植入智能終端產品裡,將形成極大的客戶黏性,提高客戶的轉換成本,構建寬闊的護城河。,

4、優越的地理位置。零售業過去的發展主要靠佔地盤。門店地理位置的優劣往往決定客流量的高低、商品銷售額的多寡。這是零售業最傳統的護城河來源之一。

5、平台生態系統的自我催化和自我強化。以阿里巴巴天貓商城為代表的大市場模式的電商平台,已經形成了一個能夠自我催化和自我強化的生態系統,筆者認為這構成了一種新型的護城河,這是零售業以前從未出現的護城河形態。要和這樣一個龐大的生態系統相競爭,須有另外一個龐大的生態系統出現。蘇寧易購也在獨立B-C的基礎上正在構建另一種形式的電商平台,其「三免」政策和自建物流配送構成了對天貓商城收費平台模式和物流配送外包模式的挑戰,長期也會形成另一種模式的平台生態系統,也會構建自己的護城河。

6、電商基因的先天優勢。以亞馬遜為代表的電商,擁有「持之以恆的創新、深入挖掘並滿足客戶需求並運用技術手段創造性地解決商業中的問題的」所謂電商基因,在電商浪潮中擁有某種先天優勢,也構成了一種新型的護城河。

7、虛實結合的模式優勢。以蘇寧電器為代表的零售商,利用互聯網技術的發展進行轉型升級,獨創虛實結合、線下線上融合的新的商業模式,起步階段的確存在左右手互搏的問題,但隨著企業內部認識統一、組織機構的理順,會形成線上線下融合、優勢互補的新模式,和純電商相比,它有「商」的優勢,即採購規模和物流等方面的優勢,和傳統零售商相比,它有「電」的優勢,即技術和創新的優勢,會在相當長的時間內形成一種新型的、綜合的競爭優勢,類似北美狗魚模式的優勢。這也可列為某種新型的、階段性的護城河。

      五、中國零售業的主要發展趨勢

零售業的發展有自身的發展規律,如美國的馬爾科姆·P·麥克尼歐教授提出輪轉假說;美國學者戴維森等人提出零售企業生命週期理論(把零售企業的生命週期過程分為創新階段、加速發展階段、成熟階段和衰落階段四個階段);還有專業化與綜合化循環理論、辯證發展過程理論、自然淘汰理論,等等。

但零售業發展的根本動因除了自身的發展需要,還與經濟發展、社會變革、商業發展、生活水平的提高和生活方式的改變密切相關。

(圖片來源:商業價值)

本文的重點是「雙軌分析」,中國零售業的主要發展趨勢是一個很大的題目,這裡直接講主要觀點,不再展開。根據商務部2012年2月6日發佈的「十二五」促進零售業發展的指導意見,「十二五」時期,商品零售規模保持穩定較快增長,社會消費品零售總額年均增長15%,零售業增加值年均增長15%。

1、網絡零售迅猛發展;

1852年第一家百貨商店在法國開張以來,,世界零售業經歷了三次零售革命。第一次革命是百貨商店的誕生;第二次革命是1859年誕生了連鎖組織方式;第三次革命是1930年誕生了超級市場;第四次零售革命是網絡購物的興起。美國網絡購物佔社會實體零售的規模從2001年的1%,到2010年4.6%,用了10年的時間,中國只用了4年,發展更為迅猛。 「十一五」期間中國電子商務交易總額增長近2.5倍,2010年達到約4.5萬億元,其中網絡零售年均增速達100.8%,2010年網絡零售用戶規模達1.61億,交易額達到5131億元,佔社會消費品零售總額比重達到3.3%; 「十二五」期間,網絡零售交易額將迅速增長,網絡零售交易額將突破3萬億元,佔社會消費品零售總額的比例超過9%。

2、購物中心正當其時;

隨著消費者簡單的購物需求升級為集購物、休閒、餐飲、娛樂為一體的綜合生活服務需求,單一業態已經難以一站式滿足消費者,購物中心如雨後春筍般興起,這一趨勢不僅體現在一、二線城市,三、四線城市也十分明顯。據統計,全球在建的購物中心半數在中國。2011年底,全國開業的購物中心達2795家,預計到2015年底時將達到4000家左右,4年新增購物中心1200家左右。

3、連鎖超市競爭激烈;中國連鎖超市雖然集中度較高,但受到外資超市的巨大競爭壓力。大賣場在一線城市趨於飽和,成本過高,正在郊區化發展;但在二、三、四線仍有較大的發展空間和較長的生命週期,值得期待。

    4、家電連鎖虛實結合;以蘇寧為代表的家電連鎖企業,利用信息技術和互聯網技術的發展,進行轉型升級,大力發展電子商務,虛實結合,推動線上線上融合,打造「沃爾瑪+亞馬遜」的新的零售模式。

5、傳統百貨面臨挑戰;隨著生活水平的提高、生活方式的改變,傳統百貨單體店和單一業態門店已經不能滿足消費者的綜合生活服務需求,正日益受到購物中心或商業綜合體的挑戰。

    6、農超對接潛力巨大;「農戶和商家簽訂意向性協議書,由農戶向超市、菜市場和便利店直供農產品的」農超對接,有利於構建市場經濟條件下的產銷一體化,實現商家、農民和消費者共贏,未來潛力巨大。永輝超市抓住了農超對接和農改超的機會,以生鮮為特色的超市差異化經營,在外資超市的重圍中脫穎而出,被國家七部委譽為中國「農改超」開創者。

7、社區商業日趨完善:隨著城市居民生活水平的提高,生活節奏加快、家庭小型化、人口老齡化,對消費的便利性、安全性的要求提高,對精神型、享受型的服務需求也越來越多,對社區商業提出了更高的要求。滿足居民基本需求的基礎性配套商業如超市、菜市場等,滿足居民多元化多層次消費需求的選擇性商業如餐飲、購物、休閒、娛樂等,成為社區商業發展的重點。

    8、購併整合風起云湧。宏觀經濟的調整、零售業增長趨緩、股市的低迷,一些零售業態經營困難,股價暴跌,嚴重低估,給有遠見和雄心者提供了購併整合的極好機會。

 

        對以上趨勢分析作個小結:在零售業增長放緩的大背景下,未來電子商務、購物中心、自主經營、農超對接、社區商業、購併整合、渠道下沉、模式創新、營銷創新等將成為零售業新的增長引擎,隱藏著巨大的投資機會。

 

       六、 現階段零售業的投資策略

       鑑於本人角色限制,現階段零售業的投資策略只能點到為止,不便展開:

       1、首選生命週期長、能夠突破生產函數線性關係制約的零售業態進行戰略投資。主要包括優勢明顯、差異化經營的連鎖超市,虛實結合、線上線下融合的新零售模式,形成生態系統護城河的平台類電商等;

       2、受制於生產函數線性關係和天花板較低的區域性零售業態,只有三種情況可以長期投資:

   (1)區域壟斷、價值低估、管理層善於配置富餘資本、維持15%以上的ROE;

   (2)區域壟斷、價值低估、高分紅;

   (3)區域壟斷、價值低估,像巴菲特的伯克希爾那樣,你能夠成為控股股東重新配置其富餘資本。

      3、事件驅動型的戰術投資,如購併整合、買殼上市、私有化、資產注入等。

 

                                                          結束語

「品牌為王,渠道為後」,過去如此,未來也不會改變。可口可樂可謂世界頂級品牌,但其仍然需要建立世界頂級的分銷系統,仍然離不開沃爾瑪這樣的零售巨頭。更何況其他二三流的品牌,尤其是沒有品牌效應的同質化產品?在可以預見的將來,品牌和渠道依然是世界上最重要的兩種商業力量。忽視任何其中一種力量都是幼稚的。

展望未來,中國將進入消費主導的經濟模式。據麥肯錫預測,未來10年,中國的個人消費總額將翻一番,成為僅次於美國的第二大消費市場。無論是為消費者生產產品的品牌企業,還是為消費者提高消費服務的零售企業,包括網絡銷售,將迎來巨大的發展機會和投資機會。

巴菲特因為舔大拇指(疏忽)而錯過沃爾瑪是可以原諒的,而巴菲特的中國門徒因為認識誤區或目光短淺、投機心理而主動、故意錯過「中國的沃爾瑪」,則是不可原諒的!

「特別的愛給特別的你」。一般而言,值得我們特別長期投資的特別的投資機會在於:

 ?特別品牌的特別商品的提供方(如可口可樂、百事可樂、箭牌、寶潔等);

 ?特別服務的提供方(如富國銀行、美國運通、IBM等);

 ?大眾有持續需求的商品的低成本買家和低成本賣家的統一體(如沃爾瑪、好市多、內布拉斯加家居超市等);

 ?有稀缺性、壟斷性特別資源的擁有者。

 零售業中的特別業態也在其中。儘管巴菲特說零售業是一門艱難的生意,但其中仍然不乏特別的投資機會,巴菲特用行動說明了這一點。阿理比喻為「血染的風采」。

 附表是伯克希爾公司截至2011年12月31日持股公司明細,有「血染風采」的屬於零售業。

    名稱           行業 

  可口可樂       消費品

      IBM         技術解決方案

      富國銀行      大型銀行

    美國運通       金融

      寶潔        日用消費品

      卡夫食品      餐飲食品

    沃爾瑪     連鎖零售

      康菲石油      油氣

      強生         醫藥製造

      樂購        連鎖零售

      美國合眾銀行 地區銀行

      穆迪       信用評估

     DirecTV      衛星電視

    華盛頓郵報    傳媒報社

      M&T Bank     地區銀行

    好市多       倉儲百貨(連鎖會員制倉儲式量販店)

      VISA        金融支付

      西維斯        連鎖藥店(美國最大的藥品連鎖零售商)

    英特爾       半導體芯片

  通用動力       軍火製造

    達維塔保健     保健服務

    Dollar General   連鎖零售(日用消費品連鎖零售商)

    Torchmark     人壽保險

     美國石綿       建材生產

    萬事達         金融支付

      賽諾菲-安萬特 醫藥製造

      通用電氣      綜合型

      Verisk Amalytics 商業服務

    自由媒體      多元化娛樂

      UPS           貨運速遞

     莫蘭素史克      醫藥製造

     紐約梅隆銀行     金融

     甘尼特          報業出版

     英格索蘭        機械製造

 
陳理 零售業 零售 雙軌 分析
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彼得林奇--零售業選股之道:邊逛街邊選股 潘潘_堅持價值投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102e154.html
 陳理先生關於零售股的文章《對零售業的「雙軌分析」》,寫的非常好。週末在家無聊,重新翻了翻彼得林奇的《戰勝華爾街》,其中有一章《零售業選股之道:邊逛街邊選股》中講述了彼得林奇對零售股的看法,字裡行間還是可以看出他對零售股的喜愛。

   其實,以中國、美國面積之大、人口之多,零售股出現牛股的概率還是非常大的。特別是中國,十幾億的人口,幾百個縣市,家電連鎖、超市連鎖、服裝連鎖、餐飲連鎖等,在短短幾年的時間就可以在全國開出幾百個甚至幾千個連鎖店,呈現爆髮式增長。

   在A股,由於上市不易,很多零售企業往往在規模很大的時候才得以上市,已經錯過了最佳的成長時機。不過即使如此,零售業還是出現了蘇寧電器、七匹狼等牛股。港股中和內地消費有關的零售牛股則更多。


    彼得林奇《零售業選股之道:邊逛街邊選股》一文中的部分內容摘錄如下:

   「如果你喜歡一家上市公司的商店,可能你也會喜歡上這家公司的股票。」

 

   「我從頭到尾看到了利維茨家具公司股票上漲100倍的整個過程,這讓我激動萬分,這種感覺真是終生難忘,從此我十分熱衷於零售業股票。零售商並不見得都能取得成功,但至少每個消費者都很容易在購物的同時觀察他們的發展進程,這是零售股另一個吸引人的優點。你可以耐心觀察一家零售連鎖店,看他們首先在某一個地區獲得成功後,然後開始向全國擴張,並且用事實證明在其他地區同樣能夠複製原來的成功,這時再決定投資也不遲。」

 

   「單店營業收入沒有問題,擴張計劃切實可行,資產負債表非常穩健,公司每年盈利增長20%-30%,投資這家公司還有什麼問題嗎?有。根據標準普爾公司對其1992年每股收益的預測,美體小鋪的市盈率已高達42倍。任何一隻成長股,以未來一年預期每股收益估算,股價市盈率超過40倍,就表明已經過於高估,此時買入十分危險。」

 

   「投資像美體小鋪、沃爾瑪及玩具反斗城這種快速成長的零售股、最吸引人的地方就是,你有很長的一段時間可以充分觀察他們的發展。等到他們用事實證明自己的巨大成長潛力之後,再買入股票一點也不遲。」

 

   「對於連鎖零售業或連鎖餐飲業來說,迅速擴張是推動收益增長和股價增長的最主要動力。只要單店營業收入持續增長(年報及季報都會披露這一數據),企業沒有過度舉債,並且正在按照公司年報向股東所描述的發展規劃進行擴展,那麼長期抱牢這只股票肯定就會大賺了。」


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從拎LV包到扛奶粉 陸客赴港買氣急凍 北京降稅拚內需 香港零售業吹冷風

2012-12-31  TWM
 
 

 

當中國經濟降溫,香港也感受到寒意,儘管二○一二年造訪香港的陸客人數成長,平均消費金額卻下滑。加上中國自一三年起降低七百多項商品進口稅率,以刺激內需,香港零售業將逐漸受到波及,後續效應值得台灣觀察。

撰文‧周岐原

十二月十七日,中國財政部發布消息,將自二○一三年元旦起降低七八四種商品進口稅率。在剛剛落幕的中央經濟工作會議裡,「擴大內需」是新領導團隊上台後首要任務,這時執行減稅,自然是中國當局為刺激民眾買氣開出的政策藥方;但尚未浮現的影響是長期吞服這則藥方,固然有益中國經濟,無形中也可能壓抑香港的經濟表現,副作用有多強,還得持續觀察。

攤開長達十六頁的減稅產品清單,在生活用品方面,醬油、嬰兒食品、護膚產品、隱形眼鏡一一入列,其他還有汽車生產線機器人、鋰電池等工業用產品。這一份洋洋灑灑的清單,和香港經濟有何關聯?重點在其中一行文字:「特殊配方嬰幼兒奶粉,暫定稅率由二○%降為五%」。

奶粉降稅 中國政策風向球故事,要從深圳的羅湖口岸說起。這個全中國人流數量最大的陸上口岸,兩端連接香港新界北區和中國本土,每日迎接無數從香港返國的旅客。如果站在海關櫃枱檢視這些旅客,會發現一個有趣現象:過去,他們在香港購買名牌精品;如今,他們幾乎人人拖著一捆紙箱,裡頭裝的東西,正是奶粉。

近年來,無論大陸旅客參加自由行或團體旅遊,只要目的地是香港,當他們北返故鄉,奶粉是必定攜回的「特產」。因為受毒奶粉等食品安全事件影響,中國家長對國內銷售的奶粉嚴重缺乏信心,即使價格較貴,只要號稱是「香港來的」奶粉,仍十分受歡迎。

正因如此,這次中國將特殊配方嬰幼兒奶粉進口稅率從二○%降至五%,便隱然具有更深涵義,因為食用特殊配方奶粉者畢竟占少數,一旦日後北京當局將一般嬰幼兒奶粉也納入減稅範圍,大陸消費者不必託人跑一趟香港,也能買到比以往價格更低廉的進口奶粉,香港零售業的買氣豈不遭遇更大衝擊?

其實,中國經濟颳起的寒風,早已令經營消費通路的香港業者感到涼意。在「十一黃金周」這個大陸民眾出遊的傳統旺季,今年香港期間整體零售金額成長僅約七%,是自由行開放後增幅最低的一次。

香港困境 值得台灣借鏡以人數而言,今年一至十月造訪香港的大陸旅客達一八七七萬人,幾乎是香港人口的三倍之多,這個數字固然比二○一一全年還高,但在經濟軟著陸下,以購物闊綽著名的大陸客,今年也縮手了。

以金額區分,過去大陸民眾到香港旅行一趟,平均每人花費金額約八千港幣(約三○四○○新台幣),到了今年,則下降至六千港幣(約二二八○○新台幣)。「旅客從拎LV到扛奶粉」,不僅是中國經濟調整的跡象,更是香港支柱產業的警訊。「(今年)平均客單消費有下降趨勢,估計對高端品牌的影響大一些。」一位法人研究員指出。

從港島銅鑼灣到九龍廣東道,大陸遊客是撐起香港名牌精品消費最重要的力量,當陸客不再砸重金血拼,將令零售業銷售下滑,香港高不可攀的店面房價,勢必也將受到波及。因為在香港物價持續上揚同時,歐元匯率正在貶值,大陸頂級消費者到歐洲旅行一趟的開銷,只比前往香港略高,這些豪客自然會選擇歐洲。

從奶粉聯想到名牌,中國逐步降低進口稅率對香港衍生的影響,更令當地業者心驚膽戰。

麥肯錫管理顧問公司指出,中國購買奢侈品比重從○八年占全球總額的一四%,至一二年達二七%,幾乎成長一倍,然而中國對珠寶、名錶、化妝品和高級菸酒等產品仍課徵高額關稅,因此中國商務部一再表態,指出將降低奢侈品關稅,引發國內熱切討論。如果中國真的降低奢侈品稅,對香港市況的打擊勢必遠大於奶粉。

在香港大嶼山的貝澳露營區,今年就上演從未出現的場景:好幾個來自中國的旅行團、總共上百位陸客,拎著帳篷、裝備進駐營地,將整個營區擠得水洩不通。其中有一家五口,在香港旅行期間只造訪觀光景點,既沒購物也未投宿飯店,七天行程下來,僅僅花費約二千港幣(約七六○○新台幣)。

中國自○三年七月開放港澳自由行迄今,已有九九三一萬人次造訪香港,這股人流強力拉動香港經濟;當造訪香港的大陸觀光客人數開始見頂,入境香港後不再「買東西、吃東西」,高度仰賴陸客的香港經濟該如何轉型?香港零售、觀光業者今日面對的困境,值得正在力拚「陸客商機」的台灣好好設想。

中國降稅拚內需

2013年主要降稅品項

商品名稱 最惠國

稅率(%) 2013年暫定稅率(%)

醬油 28 15

其他健身及康復器材 12 6

隱形眼鏡 10 6

特殊配方嬰幼兒奶粉 20 5 零售包裝嬰兒食品 15 5 汽車生產線機器人 10 5

護膚產品 6.5 5

資料來源:中國財政部


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零售業----簡單得看不懂 馬愚厚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_60acbaec01015ukb.html

零售業----簡單得看不懂

很多行業的核心競爭力是顯而易見的,比如說醫藥白酒化工等,說到這些行業中某公司的核心競爭力,總能說出個一二三,但對於零售企業的優勢,總讓我犯難。有人說規模效應是零售業的競爭優勢,這話只說對了一半,否則怎麼解釋很多企業關店的事實?說明規模效應不是零售企業的絕對競爭壁壘,至少存在規模上的臨界點,超過這個臨界點,規模化產生的優勢曲線將趨於平坦。

身邊總有一些零售企業,有些莫名其妙地做得很出色,有些莫名其妙地做得很糟糕。比如我熟悉的人人樂與天虹商場。

人人樂未上市前,應當說做得很出色,最初只有一家店在蛇口沃爾瑪附近,客流量可與沃爾瑪分庭抗禮,而後開的分店,人氣都還不錯。情況在上市之後急轉而下,現在,我偶爾光顧的一家店可謂門可羅雀,客流量遠遠比不上週圍不知名的超市----我沒研究過後面的因素,只是作為消費者感受到表象。

天虹商場的業務模式稍有不同,是商場加生活超市的模式,我所瞭解的每一家天虹,人氣都很旺。還有一個不可忽視的現象,深圳送購物卡(國情,你懂的),除非特定,一般均指天虹購物卡。

巴菲特說:零售業的經營相當不易,在我個人的投資生涯中,我看過許多零售業曾經擁有極高的成長率與股東權益報酬率,但是到最後,突然間表現急速下滑,很多甚至被迫以倒閉關門收場,比起一般製造業或服務業,這種剎那間的永恆在零售業屢見不鮮,部份的原因是這些零售業者必須時時保持聰明警戒,因為你的競爭對手隨時準備複製你的做法,然後超越你,同時消費者絕對不會吝於給予新加入業者嘗試的機會,在零售業一但業績下滑,注定就會失敗。相對於這種必須時時保持警戒的產業,還有一種我稱之為只要聰明一時的產業,舉個例子來說,如果你在很早以前就懂得睿智地買下一家地方電視台,你甚至可以把它交給懶惰又差勁的親人來經營,而這項事業卻仍然可以好好地經營個幾十年,當然若是你懂得將Tom Murphy擺在正確的位置之上,你所獲得的將會更驚人,但是對零售業來說,要是用人不當的話,就等於買了一張準備倒閉關門的門票。

巴老的經驗與我理解的一樣,零售企業的前景在於管理,不是傻瓜都能經營好的行業。公司的管理水準是一個很難評估的指標,我們只能從結果來倒推,公司經營得出色,當然管理不錯,反之亦然。

零售業確實誕生過一些超級大牛股,所以零售企業很難讓投資者排除在備選池外,但要重倉投資,需要非常非常謹慎,除非對管理層足夠瞭解,把公司看得足夠透徹。

當然,這話也適用於其他行業。

零售業 零售 簡單 得看 看不 不懂 馬愚 愚厚
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銀泰網CEO廖斌:電商不是傳統零售業的「攪屎棍」

http://www.iheima.com/archives/38597.html

銀泰商業集團旗下銀泰網去年實現銷售收入近6億元,同比增長281%。銷售收入佔銀泰商業集團總營業額的4%左右。據年報,銀泰商業集團2012年全年銷售收入總額約為139億元,據此估計,銀泰網銷售收入約5.6億。前不久,銀泰百貨集團正式更名銀泰商業集團,將購物中心和電商業務提升到戰略高度,與百貨業務並駕齊驅,並作為未來開拓重點。

作為一家線上線下都有業務的百貨電商網站銀泰網的CEO,廖斌對傳統零售業如何做電商有自己的一套見解,i黑馬的讀者都來看看:

用戶在變,零售商不變不行

變革之路,要在保持現有的傳統零售運營體制下,結合技術,結合基礎建設,用信息技術、數據和泛渠道來拓展和迎合用戶的改變。現在用戶在變,我們不變是不行的,其中最重要的核心問題還是在於機制的改變。用戶的行為已經對我們的零售業提出挑戰了。

銀泰百貨更名為銀泰商業,這是銀泰根據整個零售業的變革,公司站在戰略角度上的一次重大調整,是對傳統單一的零售業態的革命性改變。整個零售業從主題百貨的高速發展到今天移動商務、電子互聯網商務的迸發,目前的格局已經形成群雄割據的局勢,不是單一的零售百貨能夠牢牢佔據江山的時候了。

電子商務要看增長率,不要只看銷售額佔比

銀泰百貨、銀泰置業、銀泰網被稱為銀泰商業的三套馬車,主題百貨是購物中心核心構成部分,而電子商務、移動互聯網同樣是未來商業零售中非常重要的新渠道,三者之間的關係,都是一致面對當下零售變革的。

至於銷售額,如果單一從銷售KPI、銷售額、毛利、淨利的角度作為往後銷售的核心指標是絕對不合時宜的,這也是傳統零售商死亡的原因點。傳統零售業可以這麼判斷,但電子商務就不能一概而論,例如購物中心講究的客戶的到店率和重複到店率,也不再講究單一的銷售額。所以這個比率(銷售額佔比)問題是不對的,這不能做比較。電子商務要看增長率,未來的兩年三年的增長情況。 至於調整問題,未來銀泰商業的三套馬車肯定是齊頭並進的,銀泰網主要負責泛渠道,直到三套馬車並成一套。

電子商務和實體零售之間沒有博弈關係

我認為電商和實體零售不存在「左右手互博」的問題。有人說電子商務是「攪屎棍」,只會打價格戰。實際上電子商務一直沒有把傳統零售作為競爭對手。例如京東商城,他們也從沒說一定要搶實體零售的市場份額,要讓實體零售沒有飯吃,他們只是做他們自己。站在電商角度,我認為電子商務和實體零售之間沒有博弈關係。電子商務只是縮短了商品與顧客的距離,它只不過砍掉了商品和顧客中間的一部分,而這一部分則是零售模型中不合理的一塊。互博問題,其實是傳統零售必須要思考的問題——他們的存在是不是合理?

這就是以店為主還是以客為主的問題,為什麼網絡零售的價格會低?這個不是徵稅問題,電商只是砍掉了零售模型中層層被剝削的商品銷售利潤。那麼網絡零售和實體零售誰更合理?存在並不等於合理。銀泰之所以會採用三架馬車,就是對這個問題進行思考,對不合理的部分進行變革。

我們會引用現在成熟的信息技術,對於傳統零售業站在以客為先的角度去做改變,從而從用戶的數據、商品的數據等信息技術為公司帶來些幫助。電子商務的單品管理,產銷一體,從某些層面影響銀泰的零售業態。

誰說電商不交稅

對這個問題我有很大意見。我想反問一下,誰說電商不交稅了?你去看看,銀泰網、京東商城、1號店、噹噹網、天貓等等,除了淘寶C2C的跳蚤市場沒發票之外,其他哪個平台沒發票?(電商)增值稅、經營的相關稅收一分都沒少,我們經營過程中的財務數據是極其嚴格的,我們不要發票都要交稅!

電商交稅問題是傳統零售商的詆毀,說電商不交稅的都是睜著眼睛說瞎話。不交稅的是淘寶C2C跳蚤市場,和它相對的是四季青、義烏小商品市場這些跳蚤市場,他們一樣不交稅。C店的賣家,有些一個月的收入都沒5000元,他們交什麼稅?他們就賣賣舊衣服,交什麼稅?該交稅的都已經交了N多稅了。說電商沒交稅的,那都是不做調查的,沒調查就沒有發言權!

讓他們網購吧,來銀泰網買東西,看我們給不給發票。到時候他不要發票我也要給他!當然,電子商務正規化確實是趨勢之一,但這也不能說電商不交稅吧。

實體零售做電商,要靠董事長來抓

這是一個非常簡單的核心問題,如果說董事長不是一把手攻城的,這個事情不能放到公司層面一個戰略高度的話,那是做不成的。

在未來,網絡零售肯定是未來零售的基礎部分,未來零售不是網絡零售,而是多種零售方式的集合,將是一種多渠道、泛渠道的零售模式。如果一個企業連網絡零售都做不起來,那是肯定要死的。所以,這個問題要給他們建議的話,很簡單,第一從戰略層面考慮,第二一把手攻城。不是從戰略層面考慮未來會產生這種業態的,不是董事長抓的事情就別做了。

另外,做電子商務還要考慮改變供應鏈關係、改變不合理的現狀,不能只是簡單得做個網站就當電子商務。浮於表面地把電商作為網上賣東西的平台的話,企業一樣會死。

至於做電子商務燒錢,那是肯定的,但是眼下燒錢只是傷心、傷腦,如果不做未來就得傷身。這是活不活得下去的問題。

外資電商入華是好事

無論是美國零售巨頭好市多借道電商進軍中國市場,還是梅西百貨利用電商進軍中國,我認為這反而是個好事。它促進、激發了中國零售業的變革。當初沃爾瑪進入中國時,一樣有人說傳統零售超市要死光了,現在去看不一樣沒死嘛。不是還活著嗎?只是活的怎麼樣呢?被都被擠到市場邊緣了。

外資零售的進入,我認為對我們沒有影響。整個行業的體量還是很大的,我們銀泰只佔據了很小的比例,所以不會對我們產生大的影響。他們的到來就像給昏昏欲睡的中國零售潑了一盆冷水,瞬間讓人清醒過來,從而促進了中國零售的發展。市場無非是誰先醒過來的問題。

(此文根據聯商網在2013聯商網大會暨中國零售業發展高峰論壇期間對銀泰網CEO廖斌的採訪整理。)

銀泰 泰網 CEO 廖斌 電商 不是 傳統 零售業 零售 攪屎 屎棍
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「從美國零售業看電商」系列之二:沃爾瑪崛起(20世紀90年代前)

http://xueqiu.com/7790583626/24070997
本文為「從美國零售業看電商」系列第二篇,看看沃爾瑪怎樣一步步取代了傳統折扣商場和百貨商場。

文/天下網商數據中心  李雪峰


編者按:上一篇,也即《網購崛起之前的美國零售業》,我們探討了現代零售業是如何在美國興起的,以及隨之而產生的連鎖模式和超市,可以看到美國零售業態的更迭,和美國社會發展的程度緊密相關。而這一篇,我們將會重點探討Wal-Mart(沃爾瑪)如何殺出重圍,這和社會發展固然有關,但是企業策略和科技進步佔據了更重要的地位——由對比圖可見,Wal-Mart的競爭對手在採用新科技方面遠遠落後於前者。科技對零售業的影響可見一斑。

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折扣商場的出現

20世紀60年代的美國零售業依然可見繁榮的餘暉,而精明的零售商已經開始探索成本更低的銷售模式,其中的先驅者包括Wal-Mart(沃爾瑪)、Target(塔吉特)、Kmart(凱馬特)和Kohl's(科爾士)。他們採用了超級市場的理念,在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨,還包括電器、服飾、家用工具等,使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內的大型商場被稱為「折扣商場」。巧合的是,後來成為美國零售業巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl's同時在1962開設了自己的第一家門店。

這些折扣商場最初的想法非常簡單:消費者一定不會滿足於傳統百貨商場一季一次的清倉甩賣,而是希望每天都是低價,那麼為什麼不以廉價的形式銷售百貨商品呢?

起初,包括Sears(西爾斯)在內的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場,但後來發現自己的運作模式決定了無法在價格上與後者競爭,而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是,折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距, Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的,這關係到個人的社會地位。所以在60年代,折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現,雖然發展很快但並沒有佔據零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。

折扣商成長,新變革醞釀

70年代美國經濟開始走向衰退,1971~1975年的經濟大蕭條終結了戰後長達20多年的繁榮,期間高失業率伴隨高通貨膨脹,美國家庭財富大量蒸發。1974~1977年,美國零售業銷售額整體下滑,但是對於走低價路線的折扣商場來說,反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少,相對於商場所提供的優質服務,消費者更看重價格上的優惠,並願意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶佔了日用品消費市場並擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上,折扣商場擁有了更多資本,並開始控制整個供應鏈。在成長過程中,折扣商場逐漸擺脫了低端的標籤,對店舖進行統一的規劃和管理,以整潔有序的形象出現在消費者面前。從此,折扣商場在消費者眼中代表了輕鬆、簡單的購物體驗。

70年代,折扣商場中發展最快的是Kmart,期間它戰勝了多個競爭對手並於1974年擠入美國零售業前八,之後又逐年上升,銷售額僅次於排名第一的百貨商場Sears和超市業老大Safeway。當時Kmart 將發展目標定在超越Sears成為美國歷史上規模最大的零售商,可惜這個願望從來沒有實現。進入80年代,Kmart不論在銷售模式還是店舖設計上都顯得陳舊過時,進入90年代後迅速被Wal-Mart 超越,而諷刺的是,Kmart在其鼎盛時期從來都沒有把Wal-Mart 當作自己最大的競爭對手。那麼Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的?這涉及美國零售業80年代又一場變革,而其前奏在70年代就已經打響了。

第一,零售商將自己的地位從單純的銷售者轉化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規模和供應鏈,還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象,比如Dayton Hudson(Target的前身)將自己定位為上層折扣商,除了低價外更看重消費品位;而Wal-Mart 一直強調自己永遠提供最優惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰,直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉移到零售商身上,從前品牌生產商考慮的只是如何打造自身品牌,而現在更重要的是如何進入這些大型商場,因為消費者越來越少地關心出現在貨架上的商品,越來越多地關心去哪家商場購物。

第二,70年代後期,部分店舖開始引入後台操作系統,其中最重要的發明是UPS條形碼和掃瞄讀取器。第一個條形碼掃瞄裝置出現在1974年,至1986年,這項技術被超過半數零售商採用,而到了90年代初,幾乎找不到不用條形碼的店舖。應用條形碼技術最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度,但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數據數字化。其中帶來了三條重要影響:

1.通過對銷售數據的分析,商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況,這不僅有助於提高採購效率,而且成為與生產商談判最重要的籌碼。從此,零售商掌握了比生產商更多的商品信息。

2.管理手段提高促使零售商進一步擴大店舖規模,並增加商品的種類和數量,所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優勢。自70年代後期,零售業的天平再次向大型連鎖商傾斜,美國零售業集中化程度再次快速上升。

3.擁有獲得信息的渠道並不意味著擁有處理信息的能力,如何將銷售信息進行分析處理,並與上層供應商通過信息交換開展合作,成為零售商成敗的關鍵。其中Wal-Mart的興起與率先採用新技術不無關係。

進入80年代,折扣商繼續擴大自己的規模和市場佔比,相互之間的廣告戰也趨於白熱化。據統計,1981年美國排名前50的零售商一天時間內在廣告上的投入同比高出120萬美元,當天營業收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進,甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拚價格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息,爭霸結果是Wal-Mart坐上美國零售業第一寶座,曾經的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

Wal-Mart緣何興起

討論Wal-Mart的成功是個非常龐大的命題,但其中最能代表美國零售業80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優勢使其可以把價格壓得更低,這點是其他零售商無法複製的。相比較,Wal-Mart銷售的商品價格平均比競爭對手低17%~39%,就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠提供最優惠的價格。

Wal-Mart的科技開拓包括應用新型庫存管理系統Retail Link,該系統將Wal-Mart採集的銷售點數據直接與供應商對接,使供應商遠在千里之外就可以知道自己產品的銷售情況。很多人會疑惑為什麼Wal-Mart可以壓制供應商的價格,其龐大的規模效益只是原因之一,更重要的是Wal-Mart能為供應商創造價值,能夠幫助他們更好地安排生產,從而讓他們賺到更多錢。

回顧歷史,零售商和供應商之間一直處於相對對立的狀態,包括打造自有商品、擴大銷售規模和加強對供應鏈的掌控,而進入80年代,在科技的帶動下,生產、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上,合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面,而對比之下,Kmart在科技上就十分落後。

毫不吃驚的是,Wal-Mart持續的增長引發美國零售業又一次兼併浪潮。美國零售業進入80年代後集中化程度不斷攀升,讓人質疑零售業的壟斷時代是否已經到來。從社會輿論上來看,反Wal-Mart運動和對是否應該限制大型零售商所佔市場份額的爭論一直沒有停息過。

會員制商場的興起

於80年代興起的另一種零售模式是會員制商場,這種商場與折扣商場最大區別是只對會員開放,而要成為其會員一般需要交納50~100美元的年費。很難想像還有商家挑選顧客的,但會員制商場自有自己的生存之道。以規模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較,Costco價格要比Wal-Mart低10%左右,毛利率在11%左右,而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實並不靠賣商品賺錢,在Costco的年淨利潤中,所收取的會員費佔比接近50%。在運營成本上,會員制商場也更低,Costco 銷售及一般行政支出佔收入比控制在9%左右,而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個方面降低運營成本:

1.控制所售產品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業有一條經驗法則:80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品,但保證是最優惠的價格。

2.商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤,商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉率和單位庫存銷售額都高於一般超市和折扣商場,使其在倉儲運輸上成本更低,對供應商的議價能力也更強。

3.選址遠離商業區和居民區,將租金降到最低;限制營業時間,實行100%自助式購物,以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入,很難在電視上看到會員商場的廣告,最多在其剛開業時發放少量廣告傳單。

第一家會員制商場Price Club於1976年成立,1980年上市後,零售行業關注點一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年,兩家會員制商場誕生,分別是將來成為該行業第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam's Club。緊接著,許多克隆商場拔地而起,會員制商場進入高速擴張階段,所有會員制商場都想第一個進入未開發地區。原因很簡單,任何一個消費者購買了一個商場的會員資格後就不會去第二家購物了。進入90年代後,會員制商場的圈地階段逐漸結束,進入兼併收購時期,期間最重要的兼併是Price Club和Costco於1993年合併,成為美國規模最大的連鎖會員制商場。重組之後,該行業只剩三家重量級的公司,分別是Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale Club。其中,Costco所佔市場份額最大。而Sam's Club卻沒有母公司Wal-Mart那麼成功,其中很大原因是Sam's Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價理念非常類似,所以在擴張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場衝突而顯得畏手畏腳。

90年代後期網絡零售崛起,分別誕生了兩家顛覆整個零售行業的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運地處在零售業又一次變革之中,而回顧零售業百年發展歷史,每一次變革都是一個時代的縮影,零售業不僅改變了自己,也影響著整個時代,而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

和時代變遷相比,科技對於零售業的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計算機技術、數據庫系統和小型機等科技設備,Wal-Mart逐步將互聯網作為自己主要的銷售管理平台;依靠零售鏈接系統(Retail Link)和電子數據交換系統(EDI),Wal-Mart實現了全系統更高效率運轉;依靠網絡銷售,Wal-Mart已經成為全美第二大網絡零售商。不僅如此,Amazon(亞馬遜)的崛起,更是向無數的零售商和百貨商店宣告了科技主導的網絡零售時代到來。

那麼,科技對於零售業具體產生了哪些影響?Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落於下風?下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。
美國 零售業 零售 電商 系列 之二 沃爾瑪 沃爾 崛起 20 世紀 90 年代
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「從美國零售業看電商」系列之三——美國零售的科技解讀 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24152388
本文所說的「科技」特指信息技術。在信息技術大幅改造美國零售業(20世紀70年代後期)之前,科技對零售影響並不顯著,那時零售商的核心優勢是規模效應。但進入80年代以後,信息技術成為零售業重要的驅動力量,Wal-Mart在線下市場超越Kmart,Amazon在線上市場超越Wal-Mart,無不仰賴科技進步。

進入20世紀70年代,對零售業影響深遠的兩項發明誕生了:萬能條碼(UPC Code)和條形碼掃瞄器(ScanningRegister)。從此零售進入信息化運營時代:零售商與供應商的聯繫更加緊密,供應鏈效率大幅提高,並且隨著運營管理能力的強化,零售店舖的規模和所陳列產品的數量和種類都大幅增加。

與此同時,因應用信息技術的程度不同而產生的競爭力差異也在各零售商之間開始顯現,最好的例子就是Wal-Mart(沃爾瑪)在80年代超越Kmart(凱馬特)並成為世界最大的零售商。
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80年代:科技推動Wal-Mart崛起

Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場同時誕生於1962年,在起初的近20年裡,Kmart擁有絕對優勢。70年代中後期,Kmart排名美國零售業第二位,僅次於百貨商龍頭Sears。Kmart早期領先Wal-Mart的很大原因是其誕生於一個成熟的連鎖零售商S.S. Kresge,可以說擁有先天優勢,而美國折扣商在50、60年代發展的主流就是擴張和併購,所以雖然採用了相似的發展策略,但Kmart更勝一籌。

那麼是什麼使Wal-Mart 終在1991年完全超越Kmart?其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領先(其他因素詳見《天下網商·經理人》5月刊)。簡單地說,Wal-Mart使用信息技術很好地支持了其「天天低價」的經營策略,而同樣以低價為競爭手段的Kmart在技術應用上卻步履蹣跚。

在具體介紹零售信息技術前,必須要提一下Wal-Mart 的創始人Sam Walton。雖然Wal-Mart可以說引領了零售業的技術革命,但Sam Walton與硅谷的「科技愛好者」卻相差很遠。他曾在1992年的回憶錄中寫道:「說實話,我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段,瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」

如果說Sam Walton 在乎什麼,那一定是控制成本以滿足低價競爭策略,所以當從長遠上看科技投入可以大幅縮減供應鏈成本時,Sam Walton並不排斥科技創新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技術官Bob Martin曾回憶道, 「Sam Walton非常機智地知道自己需要科技,但他始終堅信科技無法取代人為方式。」

當時創新在Wal-Mart技術團隊被當作首要任務,隨之帶來的風險也是被允許的。受這種文化的影響,Wal-Mart對信息技術的應用遠領先於同行業,並迅速證明其在商品零售、供應鏈管理和B2B通訊上具有巨大優勢。同一時期,Kmart卻把原本應該用於開發新技術、購買新設備、改善後勤體系的巨額資金投向了收購和併購,仍然停留在原本的規模優勢中不可自拔。逐漸Wal-Mart的信息系統成為全行業標準,但當其他零售商開始倣傚Wal-Mart時,已經落後了至少五六年。

1983年Wal-Mart開始使用條形碼掃瞄銷售端數據,是最早使用該項技術的零售商之一;1984年Wal-Mart銷售人員開始使用Texlon手持設備陳列商品——當掃瞄貨架標籤時,該設備會提供商品詳細信息和歷史銷售數據;1987年Wal-Mart建成當時美國最大的非官方衛星信息交互系統,該系統將Wal-Mart 所有部門以雙向語音、數據和單項視頻方式連接;同在1987年,所有Wal-Mart商場都使用了基於條形碼技術的商品登記系統。

在Wal-Mart,當商品出售時,銷售點終端機通過掃瞄商品的條形碼更新該種商品的銷售數目和庫存量,Wal-Mart的商場經理坐在電腦前就能得知所有產品的銷售情況,當某種商品的庫存不足或銷量快速增長時,他可以立即以電子文書的形式通知Wal-Mart配送中心補充貨源。

70年代末、80年代初,Kmart跟隨Wal-Mart進行了數次信息系統升級,包括在各商場配置後端計算機系統和可以掃瞄條形碼的銷售終端機,但是在速度和規模上遠落後於Wal-Mart。至1973年,Wal-Mart 的64家連鎖商場中已有22家配有計算機系統,而Kmart在1978年之前都沒有大範圍配置該系統。終於在1982年,Kmart所有商場都擁有了計算機系統,但是依然缺乏可以掃瞄條形碼的銷售終端機,所以Kmart銷售信息無法像Wal-Mart那樣實時更新。1985年,Kmart開始在各商場配置掃瞄收銀機並採集銷售數據至數據庫。

Wal-Mart下一個飛躍是採用電子數據交易系統(EDI)。EDI是一個數據交換平台,零售商可以把銷售數據和需要訂貨的資料與供應商分享。Wal-Mart通過 EDI以虛擬文件形式向供應商下單和接收發貨通知,這樣就大大提升了補貨速度和供應鏈效率。80年代後期,Wal-Mart開始使用可以與供應商分享銷售數據和預測未來銷售的新一代系統 Retail Link。從1992年開始,Wal-Mart將Retail Link系統與銷售數據和貨架數據相連,當某種商品儲量減少,或預測將迎來銷售高峰時,Wal-Mart通過該系統自動向供貨商下發訂單。為提升整體效率,Wal-Mart強制要求其排名前2000的供貨商加入Retail Link系統。雖然有些「霸道」,但結果是供應商們都加入了。

這一方面體現了Wal-Mart強大的談判實力,另一方面也是由於該系統為供應商帶來了好處。Wal-Mart向供應商開放了最核心資源——即時的銷售數據和庫存水平,從而供應商可以更好地安排生產,降低生產成本,其從生產中節約下來的一部分又傳遞給了Wal-Mart;同時Wal-Mart也大幅降低了庫存天數和缺貨率,強化了低價優勢,與供應商實現了雙贏。

有些諷刺的是,據報導,Kmart首次嘗試與供應商合作竟然不是由Kmart發起的,而是在其供應商極力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供應商同時加入了Wal-Mart的數據交易系統並嘗到了甜頭,於是極力提議Kmart也開展類似合作。

最後,也是最為關鍵的是Wal-Mart與Kmart對技術應用的態度。先說Kmart,Joseph Antonini 在1987年成為Kmart CEO,宣佈投資10億美金加速信息技術應用。僅從硬件角度來講,Kmart在90年代初期甚至處於領先水平,但在對信息數據的使用上,Kmart思維僵化。比如Kmart投資的數據倉庫本可以用來預測將來的購物需求,但當時多數Kmart商場經營者還是更相信自己對銷售的判斷;又比如通過對歷史數據的分析,Kmart本可以將長時間銷售不好的商品清除出貨架,但Kmart傾向於維持多而全的風格,不願意精減貨架。再觀之Wal-Mart,數據在Wal-Mart擁有絕對的發言權,在沒有數據支持的情況下,企業管理層都不能「憑空」想像一套策略強加給各個市場。

目前為止,隨著信息時代的來臨,第一批上船的人得到無與倫比的優勢,而落後者只能遺憾自己沒能先知先覺。那麼第一個吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭?事實並非如此,科技轉化為生產力必須具有商業可行性;在零售業,其不僅要符合零售商利益,還要符合供應商利益,否則零售商只能唱獨角戲,而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法「一個人改變世界」。
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21世紀初:Wal-Mart唱砸了獨角戲

事 件 可 以 追 溯 到 2002 年 Linda Dillman成為Wal-Mart新任CIO,她的任期可以簡單地概括為:Wal-Mart努力將RFID標籤塞進供應商每一批貨物之中。

RFID是個什麼東西?它的中文名是無線電射頻識別技術,將一個標籤大小的RFID芯片放入貨物中,便可以實時跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼,RFID利用無線技術全程監控貨物從運輸、倉儲到貨架的整個過程,並且不用像條形碼那樣逐個掃瞄貨物。RFID被當作替代條形碼的革命性技術,雖然還沒有完全成熟,但有望一舉解決長期讓Wal-Mart頭痛的缺貨問題。

2003年6月,Linda Dillman宣佈從2005年1月開始,Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標籤。當時RFID雖然已應用在多個領域,但由於技術上還存在缺陷、應用成本較高,所以還沒有可行的商業運作模式。

2003 年 8 月,Wal-Mart 再 次 宣佈,到2006年底,將要求全部供應商使用RFID標籤。Wal-Mart對供應商的態度一如既往地強硬,就像當年將他們硬拉入自己的電子數據交易系統,Wal-Mart這次同樣希望憑藉其規模,「命令」供應商加入自己的供應鏈升級計劃。

但在上次的電子數據交易系統中,供應商們確實得到了好處,而這次他們就不那麼情願了。原因如下:

1.RFID標籤成本過高。對比RFID,條形碼對供應商可以說是零成本。對於一些低毛利供應商,加入RFID標籤(當時成本在50美分至1美元之間)意味著虧損。

2.RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求,供應商往往需要將貨物分為兩批,一批為Wal-Mart的帶有RFID標籤的貨物,另一批為其他零售商的不帶有RFID標籤的貨物,這樣就憑空增加了供應商的倉儲負擔。

3.供應商內部阻力巨大。RFID對供應商內部信息部門和管理層造成潛在威脅,所以他們並不希望新技術得到推廣。

應該說上述三條之中只有第一條是最為本質的,如果經濟上不可行,新技術便無法推廣。Wal-Mart也意識到了這個問題,當時它的規劃是這樣的:當RFID技術得到推廣,隨著規模效應提升,其成本便會下降。而作為世界最大的零售商,如果Wal-Mart大力推廣該項技術,那麼其他零售商勢必也會跟風使用,然後供應商們不得不採用RFID,於是新技術得到推廣,經濟效益也會逐漸凸顯。

但是讓Wal-Mart失望的是,零售商們這次沒有大範圍採用該項技術。(只有美國零售商Target於2004年在供應鏈上嘗試性使用RFID技術。)

結果儘管在Wal-Mart強制推廣下,多數供貨商在引入RFID技術上也沒有做什麼努力。當然沒有人能怪罪供應商「目光短淺」,在沒有明確的ROI面前,供應商自然不會無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上,Wal-Mart認為一項技術能提升效率,那麼它的價值就不言自明,但實際上並沒有為其供應商創造必要的商業價值。

2005年末,Wal-Mart對RFID的雄心已大幅減弱,改為宣佈至2007年底,排名前300位的供應商使用RFID(之前說的是至2006年底,全部供應商必須使用 RFID)。2006 年 6 月,Rollin Ford接 任 Linda Dillman 成 為 Wal-MartCIO,此後,Wal-Mart雖然沒有停止RFID計劃,但其「熱情」要低得多。
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領航者易位:Amazon領跑科技零售

15年前,沒有人會質疑Wal-Mart是科技領航者,但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應鏈信息技術。

進入21世紀後,很少聽說Wal-Mart有什麼科技創新,而且當人們談論零售業的最新科技時,首先想到的往往是電子商務,像Amazon(亞馬遜)、eBay這樣的網絡零售商已經成為科技創新的領軍者。

這時又想到Wal-Mart 創始人Sam Walton曾經說的,「我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段,瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」進入2000年,Wal-Mart對科技的理解顯然還停留在舊千年,隨著網絡2.0時代的到來,提升顧客購物體驗成為各零售商爭奪的焦點,但是Wal-Mart的戰略眼光還集中在從工廠到貨架,而忽視了消費者。

Amazon 1995年上線,開始通過網絡銷售各類圖書。且不說當時Amazon的硬實力,將零售從實體店舖搬上虛擬網絡本身就是一種科技創新,況且1995年網絡發展還處於初級階段, Jeff Bezos(傑夫·貝索斯,Amazon創始人)在當時就看到零售業在互聯網之下的新機遇,可謂頗具戰略眼光。

Amazon起初還只是個零售商,但在1998年通過兩項收購,Amazon走上科技之路。第一家被收購的公司是Junglee,主營在線虛擬數據庫。在接受採訪時,Jeff Bezos 談到他認為購物並不是一種簡單的行為,消費者往往希望比較各種商品以做出購物決定,所以購物網站必須要有高科技的搜索引擎。第二家被收購的公司是PlaneAll,主營網絡信息管理器。與收購Junglee類似,Amazon同樣以超前的戰略眼光發現用戶對購物網站的需求並不侷限於購物,而希望其提供交流平台、電子郵件等多項服務。PlaneAll的收購為擴展Amazon網站功能提供了技術支持。

2003年,Amazon為進一步提升數據應用實力,創建獨立科技公司A9,後者為Amazon網站搜索和廣告提供科技支持。互聯網泡沫之後,Amazon就在升級數據中心間開始了云計算開發。Amazon發現云架構能大幅提升公司內部效率,必將成為未來的商機,於是著手開發針對外部用戶的云計算服務。2006年,Amazon推出Amazon網絡服務(AWS),其中包括S3(云儲存服務)和EC2(云計算服務)。目前Amazon已成為主要的云服務提供商,2012年Amazon網絡服務營收21億美元(估計),2013年預測將達到38億美元,遠快於Amazon總體增長速度。

我們已經看到Amazon很多科技上的投資在當時很「前衛」,但後來證明極具商業前瞻性。Wal-Mart卻因創始人對科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果,Wal-Mart此時戰略重點在於全球擴張(比如1995年進入中國),這裡並不是質疑Wal-Mart的擴張戰略,但是Wal-Mart 在網絡與零售結合上缺少了當年的戰略眼光。

何謂科技的戰略眼光?其一是前瞻性,其二是戰略性,像Amazon的科技投入並不是無的放矢,而是圍繞著自己的主營業務佈局。

Amazon以圖書銷售起家,但如果認為Amazon僅靠網絡銷售就能擠掉傳統書店就錯了。實際上,Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環形佈局,從而很好地控制了整個圖書市場。

2005年,Amazon收購按需印刷公司BookSurge,電子書軟件開發公司MobiPocket.com和按需分銷公司Create Space,開始與印刷商爭奪市場,目的是在圖書出版端就掌控供應鏈。

Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務,後者提供圖書自主出版並在Amazon網站直接銷售,其費用率比傳統印刷商要低得多。

以往小型出版商和個人出版者幾乎無法走傳統分銷渠道,Amazon看準機會率先在市場上推出Amazon Advantage, 提 供 另 類 分 銷 渠 道。

Amazon Advantage允許出版商或個人將貨物交給Amazon儲存管理,商品銷售後由Amazon負責配送。AmazonAdvantage的收費方式是銷售金額分成,雖然費用率較高,但為小型和個人出版商提供了難得的產品推廣和銷售渠道。

在佈局出版和銷售後,Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗。比如電子閱讀器雖然方便,但很多讀者依然喜歡紙張閱讀,於是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質書籍靠攏。2007年,Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle;2012年推出低價平板電腦Kindle Fire。2009 年,Amazon 收 購電子書軟件開發商Lexcycle,其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉移到Kindle中閱讀,從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年,Amazon又收購Touchco的觸摸屏技術,將其編入Kindle硬件部門,進一步提升科技實力。

最後,顧客購買圖書後很可能希望出售或交換,於是勢必會存在二手書交易市場,於是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場(當時只包括實體產品)。2009年,Amazon獲得電子書再次交易的專利:當電子書重新出售後,Amazon會從原所有者的書架上刪除該圖書,而複製版則自動下載到新購買者的設備。

再說Wal-Mart,之前提到Wal-Mart對網絡零售的反應有些緩慢。其實Wal-Mart 1996年上線,應該說一點都不慢,但是Wal-Mart並沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經經歷的一幕也在Wal-Mart身上再現。

Wal-Mart購物網站商品類別少,搜索引擎漏洞百出,還出現過出售後斷貨現象。當時Wal-Mart為什麼沒有足夠重視網絡銷售?應該說早期的網絡零售與Wal-Mart的業務存在差別。比如以eBay為首的C2C交易顯然不屬於Wal-Mart範疇;而在早期的B2C領域:1. 其以中高端產品為主,這與Wal-Mart針對低端消費者的市場定位不同。2. 早期上線的產品種類有限,網絡零售的規模也不大(Amazon在2006年營收才超過10億美元),所以對Wal-Mart還沒有造成太大威脅。但是現在情況變了,我們可以在網上買到各檔次的產品,價格還常比實體店便宜,我們甚至可以在網上完成所有日用品的採購。此外,傳統的實體店也越來越科技化,比如很多顧客會在購物時通過移動設備搜索產品信息。

2009 年,Mike Duke 成 為 Wal-Mart CEO,他上任後極力改造Wal-Mart,將電子商務與實體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經表示要在本頓維爾(Wal-Mart總部所在地)注入一些硅 谷 基 因。2011 年 4 月,Wal-Mart以3000萬美元收購專注於網站優化的科技公司Kosmix,同時將其兩位創始人 Harinaragan 和 Rajaraman 收 入 麾下。而他們二位就是當年Junglee的創始 人,Junglee 被 Amazon 收 購 後,Harinaragan負責開發Amazon市場,而Rajaraman則成為Amazon的技術總監,2000年他們離開Amazon創立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart後的第一件事就是幫助優化Wal-Mart網站的搜索引擎。如今Wal-Mart網站已得到大幅改進,不過目前Wal-Mart還沒有官方公佈網絡銷售數據。

在科技戰略佈局上,Wal-Mart並沒有放棄實體店舖。2007年,Wal-Mart推出Site to Store服務,顧客在Wal-Mart網站購買商品後,Wal-Mart可以免費送到離其最近的實體店,對於購買大型商品和不願意支付運費的顧客來說非常有吸引力。2011年,Wal-Mart推出Pick up Today 服務,允許顧客在其購物網站訂貨,然後當天到實體店拿貨,從而免去了逛超市的麻煩。最近,Wal-Mart在試運營當天送達服務,憑藉龐大的店舖數量和運輸團隊,Wal-Mart在配送方面比其他零售商將更有優勢。在數字化店舖方面,Wal-Mart在移動端開發了多款應用程序,比如iPhone Self Checkout,顧客可以通過IPhone掃瞄商品條形碼付款;在Wal-Mart App中,用戶可以語音輸入想要的商品,應用程序會引領用戶到指定商品櫃檯。
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總結

雖然我們無法預測科技與零售業的未來,但是歷史的發展總是有相似性。

通過歷史,我們發現:1. 科技已經成為零售商崛起的主要力量;2. 科技的使用需要合時合適,更不能一個人唱獨角戲(Wal-Mart強制推廣RFID);3. 科技也是一種戰略眼光。我們認為,科技與零售業的這三條關係在今天同樣適用。

近年來零售界的科技創新大爆發,像Groupon的網絡團購、Facebook的社交購物、Pinterest的導購網站,若干年前根本聞所未聞。精通科技不一定能成就偉大的零售公司,但不順應科技而改變一定做不好未來的零售。
美國 零售業 零售 電商 系列 之三 科技 解讀 下網 數據 中心
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宗慶後這樣說:零售業會逐步奪回市場的!

http://www.iheima.com/archives/45530.html

 【導讀】馬云王健林有關「十年後電商份額能否過半」的對賭言猶在耳,內地首富、娃哈哈創始人宗慶後則用行動和言語為王健林背書。2012年11月,一直紮根飲料行業的娃哈哈集團宣佈進軍零售行業,開出第一家國際精品商場。昨日(7月17日),宗慶後更是斷言,網上交易絕對不會取代零售業,只要改變經營方式,零售業能逐步奪回市場。

以下為《錢江晚報》報導節選:

在宗慶後看來,中國的零售業大有可為。他的判斷基於以下兩個原因,首先,黨的十八大提出來在2020年前要讓老百姓收入倍增,消費能力倍增,中國13億人口的大市場潛能無限;其次,每個國家在發展的過程中,必定會從一產比二產大,二產比三產大轉化為二產比一產大,三產比二產大的過程,例如美國的一二三產的比例為1.2:21.4:77.4,而目前中國僅10:46.6:43.4,因此中國的三產尚有很大的發展潛力,有很大的空間。

宗慶後認為,儘管大城市商業已經過剩了,但大量的縣級市、地級市尚沒有像樣的商業設施,這些地方還是大有可為的。如果採取差異化競爭亦可殺出一條血路,仍能獲得一部分市場份額。

當前傳統零售業受到的最大衝擊,來自電子商務。在宗慶後看來,主要是商場的租金太貴,扣點太高,致使零售價亦太高,很多不交稅沒有什麼費用的網商可以低價贏得一部分銷售。

但是電商模式也有缺陷,一是,不是所有的產品都可以在網上銷售;二是不能體驗生活;三是電商面臨假冒偽劣的商品不能當面驗證亦很難追溯的困境。

「因此只要零售業改變自己的經營方式,還是能逐步奪回市場的。」宗慶後表示,「不管怎麼樣,我認為網商是絕對替代不了零售業的,因為人不可以除了上班就留在家裡上網,那還有什麼生活樂趣呢。」

在未來3~5年內,娃哈哈將組建100家各種類型的商場與城市綜合體,以及300家品牌特許經營加盟店。 宗慶後的目標很簡單:將優質、性價比高的國外精品集中到這些國際精品商場,讓消費者有更多的選擇,購物時首選這裡,商場有了特色更能差異化競爭。宗慶後還有個要求:這些國外精品不允許網上銷售以免亂價,確保加盟商利益。

宗慶 慶後 這樣 零售業 零售 逐步 奪回 市場
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