陳理：對零售業的「雙軌分析」 陳理
http://chenli.blog.cnstock.com/2345471.html 2011年，筆者在巴菲特「護城河」分析理論基礎上提出了一個新的分析框架，即「原點分析」理論。原點分析和護城河分析構成了行業或企業分析兩個重要的分析工具，為方便起見，筆者簡稱「雙軌分析」。
關於「護城河」分析，源自巴菲特，是指競爭優勢的分析，無須贅言。「原點分析」理論的意義在於，找到企業成功的基本邏輯。對一家企業進行原點分析，主要包括七個方面的內涵。對一個行業進行原點分析，重在商業模式、行業本質、行業特性的分析。
前幾年，蘇寧電器一騎絕塵、表現優異之時，人們對零售業、特別是連鎖零售業喜愛有加、寄予厚望，甚至驚嘆：「連鎖，還是連鎖！」。特別是一些基金大佬，靠蘇寧大發利是。但是近兩年隨著蘇寧的轉型和電商的興起，特別是蘇寧電器股價的調整，市場對零售業的分歧逐漸加大。看空者，包括當初靠蘇寧起家的基金，大有將零售業打入冷宮、排除出長期投資組合之勢。究其原因，一方面是資本市場的老毛病，行情指揮腦袋、影響情緒，隨波逐流，人云亦云；另一方面是對零售業的分析在理論上沒有很好解決，對零售業的發展趨勢模糊不清所致。
下面，筆者試圖對零售業進行「雙軌分析」。
一、零售業：首富的搖籃
在「雙軌分析」之前，讓我們先直觀考察一下零售業的財富效應。
筆者對零售業財富效應的直觀感受來自20多年前機關大院外、路口邊、榕樹下的一個小小雜貨店，因為周圍沒有其他商舖、沒有任何競爭，這個小小雜貨店就成了生意興隆的旺鋪，而且是一鋪養三代，全家老小都靠它生活得很滋潤，沒什麼文化、但靠區域壟斷和勤勞精明的雜貨店老闆無疑是附近社區中的「首富」。
從社區雜貨店放眼全世界，美國的連鎖超市沃爾瑪創造了全球首富沃爾頓家族；挪威的家居連鎖店宜家創造了歐洲首富；德國的連鎖超市阿爾迪創造了德國首富阿爾布萊希特兄弟……顯而易見，從近幾十年的財富效應看，零售業，特別是連鎖零售業，成為了首富的搖籃之一。
從沃爾瑪的股價表現來看，1972年沃爾瑪公司在紐約上市，其價值在以後的25年間(到1999年)翻了4900倍。1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年，美國著名財經雜誌《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。1980-2000年，公司從中型強勢企業成長為大藍籌勝勢企業，公司股價上漲了581倍。巴菲特正是錯過這個階段的沃爾瑪，機會成本損失達百億美元之巨。儘管沃爾瑪歷史表現優異，而其由小變中時期的70年代漲幅只有1倍。2000年後10年間，漲幅幾乎是零。直到2011年才創出歷史新高。
事實勝於雄辯，在一個盛產首富的領域，一定存在某些過人之處，即產生首富的「達芬奇密碼」，一定值得我們研究關注。僅僅因為零售業的階段性調整和變革，一葉障目，「一竹篙打死一船人」，漠視零售業的力量、價值和財富效應，將零售業完全拒之門外的做法，有武斷之嫌。
二、股神巴菲特論零售業
在「雙軌分析」之前，讓我們再看看股神巴菲特關於零售業的論述，因為他的「神諭」被價值投資者奉為圭臬。很多人就是因為巴菲特對零售業的一些負面評價而棄之如敝履。但事實上，巴菲特對零售業評價是全面的、客觀的，既看到缺點，也看到優點，而且他的看法也不是一成不變的，而是發展變化的。伯克希爾收購的企業組合和股票投資組合裡，零售業的公司和股票也不在少數。在沃爾瑪進入低增長階段，巴菲特還持續增持，估計今年二季度增持後，沃爾瑪將超越寶潔成為第五大重倉股。
1、巴菲特在1983年收購了全美最大的家具商場內布拉斯加家具店（NFM）後，在1983年度致股東信裡說：
One question I always ask myself in appraising a business is
how I would like, assuming I had ample capital and skilled
personnel, to compete with it. I抎 rather wrestle grizzlies than
compete with Mrs. B and her progeny. They buy brilliantly, they
operate at expense ratios competitors don抰 even dream about, and
they then pass on to their customers much of the savings. It抯
the ideal business s- one built upon exceptional value to the
customer that in turn translates into exceptional economic for
its owners.
在評估一家企業時，我常常會問自己一個問題:「假設我有足夠的資金和熟練的人才，我願不願意和這家企業競爭」，我寧願與大灰熊搏鬥也不願與B夫人和她的子孫們競爭。他們採購非常出色，經營費用低到其競爭對手想都想不到的程度，然後再將所省下的每一分錢回饋給客人，這是一家理想中的企業，建立在為客戶創造額外價值並轉化為對所有者額外經濟利益的基礎上。
在1990年致股東信裡，巴菲特再度指出：
The NFM formula for success parallels that of Borsheim's. First, operating costs are rock-bottom - 15% in 1990 against about 40% for Levitz, the country's largest furniture retailer, and 25% for Circuit City Stores, the leading discount retailer of electronics and appliances. Second, NFM's low costs allow the business to price well below all competitors. Indeed, major chains, knowing what they will face, steer clear of Omaha. Third, the huge volume generated by our bargain prices allows us to carry the broadest selection of merchandise available anywhere.
NFM成功的方程式與波珊十分的相近，首先，經營成本實在是夠低，1990年相較於全美最大家具零售商Levitz的40%與家用電器折扣量販店Circuit City的25%，NFM竟只有15%；第二，也由於成本低，所以NFM的產品定價就可以比所有競爭同業低許多，事實上許多通路商也很清楚這一點，所以他們唯一的做法就是儘量遠離奧瑪哈地區；第三，便宜的價格導致銷量大好，從而可以讓我們備有更多別處所看不到的、種類齊全的商品。
2、巴菲特在1988年收購了波珊珠寶後，在1988年度致股東信裡說：
You wont be surprised to learn that this family brings to the jewelry business precisely the same approach that the Blumkins bring to the furniture business. The cornerstone for both enterprises is Mrs. B』s creed: sell cheap and tell the truth.?Other fundamentals at both businesses are: (1) single store operations featuring huge inventories that provide customers with an enormous selection across all price ranges, (2) daily attention to detail by top management, (3) rapid turnover, (4) shrewd buying, and (5) incredibly low expenses. The combination of the last three factors lets both stores offer everyday prices that no one in the country comes close to matching.
你應該不難預料，這個家族為當地珠寶業所帶來的影響與B夫人對家具業的情況相近，兩家企業共同的基石就是B夫人信條：價格便宜、童叟無欺。另外兩家企業共同的原理包括：(1）單店經營，特點是巨量存貨，能夠為消費者提供不同款式、價格的海量選擇；2、高層管理者每天關注經營細節；3、貨物快速周轉；4、精明地採購；5、費用支出低到令人難以置信。後面的三個因素使兩家商場能夠提供美國所有其他商場都無法相比的日常銷售低價。
3、巴菲特在1989年致股東信裡再度總結：
NFM and Borsheim's follow precisely the same formula for
success: (1) unparalleled depth and breadth of merchandise at one
loca tion; (2) the lowest operating costs in the business; (3) the
shrewdest of buying, made possible in part by the huge volumes
purchased; (4) gross margins, and therefore prices, far below
competitors'; and (5) friendly personalized service with family
members on hand at all times.
NFM和波珊珠寶正是遵循相同的成功模式:(1)在某一地區無以倫比的商品深度和廣度;(2)行業內最低的營運成本;3)最精明的採購,部分得益於其採購量巨大;(4)毛利,以及對應的價格,遠低於競爭對手;(5)友好的、個性化的服務，家庭成員並肩作戰。
4、巴菲特在1995年收購了美國傑出的珠寶零售商海爾茲伯格鑽石公司後，在1995年度致股東信裡說：
Berkshire was made to order for him. It took us a while to get together on price, but there was never any question in my mind that, first, Helzberg's was the kind of business that we wanted to own and, second, Jeff was our kind of manager. In fact, we would not have bought the business if Jeff had not been here to run it. Buying a retailer without good management is like buying the Eiffel Tower without an elevator.
Berkshire被要求提出一個報價，我們花了一段時間才在價格上達成協議，然而
在我心裡從來沒有產生過任何疑問。首先，Helzberg是那種我們想要擁有的事
業；第二，傑夫就是我們需要的那種經理。事實上，要是這項事業不是由
傑夫所經營的話，我們可能就不會考慮買下它。買下一家沒有優良管理的零售
商，就好像是買下一座沒有電梯的艾菲爾鐵塔。
We completed the Helzberg purchase in 1995 by means of a tax-free exchange of stock, the only kind of transaction that interested Barnett. Though he was certainly under no obligation to do so, Barnett shared a meaningful part of his proceeds from the sale with a large number of his associates. When someone behaves that generously, you know you are going to be treated right as a buyer.
我們在1995年完成對Helzberg的併購案，以免稅的股權交換方式進行，這也是Barnett唯一願意接受的方式。儘管沒有任何法律義務迫使他那樣去做，但是他還是將併購後的所得與其眾多的員工一起分享。當一個人的行為如此慷慨的時候，你知道作為一個買家將會受到公平合理的對待。
5、巴菲特在1995年收購猶他州最大的家具店威利（R.C. Willey）後，在1995年度致股東信裡說：
Retailing is a tough business. During my investment career, I have watched a large number of retailers enjoy terrific growth and super returns on equity for a period, and then suddenly nosedive, often all the way into bankruptcy. This shooting-star
phenomenon is far more common in retailing than it is in manufacturing or service businesses. In part, this is because a retailer must stay smart, day after day. Your competitor is always copying and then topping whatever you do. Shoppers are meanwhile beckoned in every conceivable way to try a stream of new merchants. In retailing, to coast is to fail.
零售業是一門艱難的生意。在我個人的投資生涯中，我親眼見過許多零售商一段時間內曾經享有驚人的成長率和超高的股東回報，然後突然間急轉直下，通常都是倒閉收場。零售業這種流星現象比製造業或服務業更普遍。部份原因是這些零售商必須日復一日保持聰明。不管你做什麼，你的競爭對手總是在複製然後超越你，同時消費者絕對不會吝於給予新加入業者嘗試的機會。在零售業，下滑意味著失敗。
In contrast to this have-to-be-smart-every-day business, there is what I call the have-to-be-smart-once business. For example, if you were smart enough to buy a network TV station very early in the game, you could put in a shiftless and backward
nephew to run things, and the business would still do well for decades. You'd do far better, of course, if you put in Tom Murphy, but you could stay comfortably in the black without him. For a retailer, hiring that nephew would be an express ticket to
bankruptcy.
相對於這種必須時時保持聰明的生意，還有一種我稱之為只要聰明一次的生意。舉個例子來說，如果你在很早以前就足夠聰明地買下一家地方電視台，你甚至可以把它交給懶惰又差勁的侄子來經營，而這項事業卻仍然可以好好地經營個幾十年，當然如果你交給Tom Murphy來經營，你所獲得的將會更驚人，但是如果沒有他，你也能舒舒服服地取得不錯的贏利。對零售商來說，僱傭那個侄子（筆者註：指用人不當）就等於是買了一張通向倒閉的快車票。
在伯克希爾年度1995年股東大會上,巴菲特在回答股東問題時說：「在某種程度上，查理和我努力區別哪些企業只要聰明一次就行，哪些企業得持之以恆地聰明。例如，零售行業，就是得持之以恆地聰明的好例子。零售行業無論何時都在被進攻。假如你的某個業務很成功，那麼競爭對手就會馬上去你的店裡，研究你的成功秘訣，他們能夠把你的成功秘訣學了去，可能還有所創新。所以零售業不可能高枕無憂。」
不少投資者被巴菲特這兩段關於零售業的負面評價而心存畏懼、止步不前。
但巴菲特在1995年的致股東信裡筆鋒一轉：
The two retailing businesses we purchased this year are blessed with terrific managers who love to compete and have done so successfully for decades. Like the CEOs of our other operating units, they will operate autonomously: We want them to feel that the businesses they run are theirs. This means no second-guessing by Charlie and me. We avoid the attitude of the alumnus whose message to the football coach is "I'm 100% with you - win or tie." Our basic goal as an owner is to behave with our managers as we like our owners to behave with us.
不過今年我們買下的這兩家零售業，卻很幸運的擁有喜歡面對競爭挑戰的非常棒的經理人，同時過去幾十年來也表現的相當成功。就像是我們旗下其他事業的經理人，他們將可以獨立自主地經營事業：我們希望他們覺得就好像是在經營自己的事業一樣。沒錯就是這樣，查理跟我絕沒有其他的意思，我們儘量避免像校友常常對足球校隊教練所說的那樣：「不論贏或是打平，我們永遠100%與你在一起」。身為所有者，我們的基本目標是期望我們自己的行為與我們要求旗下的經理人的表現一樣。
6、巴菲特對沃爾瑪的評價：
巴菲特一直對沃爾瑪欣賞有加，公開承認錯過沃爾瑪的投資機會是最大的失誤之一。
2003 年，沃爾瑪再次登上《財富》雜誌「全球最受尊重的企業」排行榜，並且位居榜首， 巴菲特也投了它一票，儘管自己的企業也在候選之列。他評價說： 「沃爾瑪是世界上最大的公司，但是它還保持了最初創業時的活力。 」
他連續多年在《財富》雜誌「最受尊敬企業」評選中把票投給了沃爾瑪（「For several years, I have given my vote to Wal-Mart in the ballotingfor Fortune Magazine's 「Most Admired」 list.」）。
2006年股東會紀要：
巴菲特: 為此只需付出微薄薪水![笑聲]
如果我們認為有更好的方式使伯克希爾變得更加美好,或者能夠實現平穩過渡,我們就會去做,不過我不認為存在這種方式?
繼任者瞭解業務,懂得如何做好的交易,也理解如何避免其他不好的-此兩者同等重要?一旦交接班完成,伯克希爾有可能比以往更加強健,因為人們會領悟到伯克希爾不只是因為我個人才如此卓越?
即便山姆·沃頓去世了,沃爾瑪還是成長為更強大的公司?
很明顯Procter & Gamble(寶潔)提供各式各樣出色的消費產品,Gillette(吉列)在它所處的領域同樣也是一如既往的倍受青睞,比如它的刀片和刀架產品?
零售商越來越專業,並注重建立自己的品牌,因此生產商和零售商之間的抗爭會繼續下去?不管我處在哪一邊,我都想要通過擴大規模來強化自身力量?鑑於Wal-mart和Costco在全球範圍的影響,我認為Procter & Gamble和Gillette作為統一的整體會更加強大?
雙方併購還將對下游零售業產生影響。在零售業不斷整合的情況下，併購完成後，作為供應商，寶潔與沃爾瑪等零售商的議價能力也將得到極大加強，因為以沃爾瑪為首的零售巨頭們一直在對供應商施加巨大壓力，以期獲得足夠低的價格吸引消費者。
此外，芒格在2008年威斯科股東會上說：。「你可以說在文化和經濟的影響力上，沃爾瑪比哈佛更重要」
2011年度股東會紀要：
有投資者問伯克希爾·哈撒韋對墨西哥醜聞發生後的沃爾瑪的評價是否下降了。巴菲特回答稱，沒有，沃爾瑪是薄利零售商，其「盈利能力」不會受到醜聞結果的影響。巴菲特和芒格稱，像沃爾瑪和伯克希爾哈撒韋這麼大的公司，有著如此多的僱員，壞事情有時會發生。很多時候這在公司管理層的控制之外。
據媒體報導,巴菲特旗下公司伯克希爾哈撒韋(BRK)第二季度現金持有量大幅上升，因巴菲特減少了對個人消費者產品類股的持有。不過巴菲特曾在6月份表示，他增持了沃爾瑪(WMT)的股票。
巴菲特在7月13日接受彭博社採訪時稱，沃爾瑪「與其他大型公司相比是非常具有吸引力」的一隻股票，當時其股價在58美元到59之間上下浮動。在8月3日的交易中，沃爾瑪的股價上漲至74.55美元。
7、巴菲特對好市多的評價：
在2007年的致股東信中巴菲特指出：「一家真正偉大的公司必須有一條堅固持久的「護城河」，保護它的高投資回報。資本動力學決定了競爭對手會不斷進攻那些高回報的商業「城堡」。因此，堅固的防禦，例如成為低成本製造商（汽車保險公司GEICO,好市多倉儲超市Costco）或持有一個強大的世界性品牌（可口可樂、吉列、美國運通），對於持久的成功來說，至關重要。商業的歷史充滿了『羅馬蠟燭』（RomanCandles），那些自我保護措施不足的公司會很快在競爭中敗下陣來. 」
在2010年度的伯克希爾股東大會上，有人問「能否舉幾個例子，來說明哪些企業的舉措是正確的，哪些則是錯誤的？」
芒格：好市多（Costco）就是個通過天才地管理成為行業內翹楚的典型，該公司在韓國的一家店年銷售額就達到4億美元，好市多的成功是明智管理、企業道德和勤奮耕耘綜合的結果，是極為罕見的。
巴菲特：芒格太喜歡好市多了，有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望，結果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優點，而我說，先殺了我吧！
芒格對好市多的評價：「在商業世界，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端——比如說好市多倉儲超市。」
三、零售業的原點分析
(一) 零售業的行業特性
零售業的優點和缺點一樣鮮明，它不是一個完美的行業,但卻是一個機會叢生的行業。甚至可以說零售業一半是天使，一半是魔鬼。任何將零售業過度美化或過度醜化的觀點都是不客觀的。
1、零售業的優點：
（1）古老、長久的行業，一直為客戶創造價值；
（2）不需要太高的維持性資本支出；
（3）相對簡單、相對穩定、變化緩慢的行業；
（4）易於觀察、瞭解的行業；
（5）好的模式天花板高，可以突破生產函數的線性關係的制約，發展為巨型公司，財富效應明顯，成為首富的搖籃。
（6）好的管理（加上好的商業模式）可以克服零售業的缺點，帶來驚人的成長率和超高的股東回報。
（7）現金流巨大，周轉快，有的業態可以實現低風險槓桿經營，甚至類金融。
2、零售業的缺點
（1）是一門艱難的生意。主要原因是易於模仿，競爭激烈。
（2）是一個需要時時保持聰明的行業。
（3）需要好的管理；用人不當、管理不善的後果嚴重。不是傻瓜也能經營的行業。
（4）轉換成本較低，缺乏客戶忠誠度。
（5）生產函數的線性關係明顯。特別是區域性零售商或單店銷售很快就碰到天花板。
（6）每二十年甚至每十年，商業模式就需要發生變革，原因是不同年代的消費者的消費方式發生了變化。
（7）低毛利、高周轉、多品類，現金流量大，易於財務操縱。
從零售業以上優缺點分析，只要具備好的管理和好的商業模式，並最終形成護城河，零售業就是個好行業，存在巨大的投資機會。好的管理可以克服零售業易於模仿、需要一直保持聰明的缺點；好的商業模式可以克服生產函數的線性關係，突破零售業的天花板；護城河可以使競爭優勢和較高的資本收益得以持久。
(二)零售業的行業本質分析
傳統的觀點認為，零售業的行業本質是物流。無論是古代的「鏢局」到現代化的物流體系，零售業在聯結供應商和消費者之間的關係中，物流都起到至關重要的作用。因此認為零售業的行業的本質是物流，在相當長的時期是正確的。
但隨著信息技術、網絡技術的發展，電子商務的興起，消費者主導權的逐步加強，客戶體驗在零售業的作用日益重要。因此，筆者認為，現階段零售業的行業本質應該歸結為：供應鏈效率+客戶體驗。物流則融合在供應鏈效率和客戶體驗中,沒有好的物流,供應鏈效率不會太高,客戶體驗不會太好。只有在供應鏈效率+客戶體驗做得好的零售企業，才能建立持久的護城河，獲得長久的競爭優勢，在一個競爭激烈的行業中立於不敗之地。
四、零售業的護城河分析
投資界傾向於把零售業定性為缺乏護城河或者競爭優勢難以持久的行業，包括《巴菲特的護城河》一書的作者多爾西也認為，零售商和餐館很難為他們的業務設置護城河。但筆者認為，這樣的定性判斷由於零售業這個概唸過於寬泛而流於簡單、表面和粗糙，犯了一刀切的錯誤，並不準確。理論上的粗糙，會導致實踐上的忽視,很容易錯失零售業的寶貴投資機會，重蹈巴菲特當年錯失沃爾瑪投資機會的覆轍。因此，應該具體問題具體分析，針對不同的零售商類型進行相應的護城河分析，而不是籠而統之地得出一個放之四海而皆準的結論。具體而言，零售業的護城河主要有以下來源
1、低成本。連鎖超市中的「三個代表」是沃爾瑪、好市多和阿爾迪；家電連鎖以蘇寧電器為代表。他們共同的特點是靠卓越的供應鏈效率，包括巨大的採購規模、大型的物流配送網絡、數量眾多的門店、強大的信息系統、資源的高度共享和跨區域的扁平化管理，帶來採購成本、物流成本、品牌成本和管理成本優勢。區域零售商中以NFM、波珊珠寶為代表，憑藉巨大的採購規模和卓越的成本管理，形成強大的低成本優勢；此外，NFM一類的區域的零售商，早期購置的自有物業成本低廉，使後來的競爭者僅在租金成本一個環節就難以取得競爭優勢，從而形成區域壟斷。沃爾瑪通過區域集約發展，也能形成自己的區域壟斷優勢。無論是沃爾瑪、好市多，還是NFM、波珊珠寶，其護城河都是寬闊而持久的，難怪巴菲特對他們寵愛有加。
2、無形資產。主要是品牌和法定許可權等。
靠強大的品牌建立護城河，以寇茲（Coach）（紐約著名的時尚品牌，主要是皮革製品）為代表。也許會令投資者感到意外的是，巴菲特把偉大企業的典型喜詩糖果歸類零售業，其堅固的護城河也來自其強大的品牌。見巴菲特2005年致股東信：Our retailing category includes See's Candies, a company we bought early in 1972 (a date making it our oldest non-insurance business)
連鎖超市中獨樹一幟的特易購並不是靠低成本，而是靠無形資產建立自己的護城河。特易購高度重視客戶關係等無形資產，通過卓越的客戶數據分析和客戶忠誠營銷獲得了不可替代的競爭優勢。特易購也是巴菲特的投資組合中的零售股之一。2011年底伯克希爾持有特易購2.9億股，市值是18.27億美元。其主要財務指標優於沃爾瑪。
在電子商務興起的大潮中，圖書因為標準化程度最高而受到的衝擊最大，大部分實體書店生存困難，難以為繼。如果沒經過深入調研，估計大部分投資者都會想當然地認為，國內著名的新華書店也會危在旦夕，時日無多。但實際上新華書店不僅靠品牌而且靠政策優勢等無形資產建立起自己的護城河，雖然也面臨書業大環境的挑戰，但目前日子過得還算滋潤，並沒有感受到很大的生存危機。以浙江省新華書店為例，其門市銷售雖然也受電子商務的衝擊較大，但其在教輔材市場，圖書館館藏圖書市場，機關、企事業團購市場和農村圖書市場受電子商務的衝擊較小，新華書店還有一個優勢是其門市連鎖店都是自有物業.具有租金低成本的優勢。而且浙江省新華書店1999年開始集團化經營，做到有產品、有市場，有零售、有批發，有實體書店、有網絡書店。2006年開始運行博庫書城網，其B2B批發業務是一大特色，在線提供30萬種圖書的現貨批發，款到發貨，並在全國範圍送貨上門,既不燒錢，也不虧錢，形成其他任何網站都無法模仿的商業模式，目前博庫書城網上的B2B業務經營情況非常好。
3、高轉換成本。雖然一般而言零售業的轉換成本較低,但沃爾瑪、亞馬遜、，蘇寧電器等零售商業大力發展自有品牌等自主經營業務，差異化經營，沃爾瑪自主經營業務收入佔比達到25%，蘇寧電器2012年將達到17%；特易購通過俱樂部卡，麥德龍、沃爾瑪的山姆店等通過會員制銷售,提供優質服務等，提高客戶的轉換成本和客戶黏性，形成客戶忠誠度。特別是亞馬遜的Kingdle、蘇寧電器將推出的云終端產品如雲手機、云電視等，將把內容和增值服務植入智能終端產品裡，將形成極大的客戶黏性，提高客戶的轉換成本，構建寬闊的護城河。，
4、優越的地理位置。零售業過去的發展主要靠佔地盤。門店地理位置的優劣往往決定客流量的高低、商品銷售額的多寡。這是零售業最傳統的護城河來源之一。
5、平台生態系統的自我催化和自我強化。以阿里巴巴天貓商城為代表的大市場模式的電商平台，已經形成了一個能夠自我催化和自我強化的生態系統，筆者認為這構成了一種新型的護城河，這是零售業以前從未出現的護城河形態。要和這樣一個龐大的生態系統相競爭，須有另外一個龐大的生態系統出現。蘇寧易購也在獨立B-C的基礎上正在構建另一種形式的電商平台，其「三免」政策和自建物流配送構成了對天貓商城收費平台模式和物流配送外包模式的挑戰，長期也會形成另一種模式的平台生態系統，也會構建自己的護城河。
6、電商基因的先天優勢。以亞馬遜為代表的電商，擁有「持之以恆的創新、深入挖掘並滿足客戶需求並運用技術手段創造性地解決商業中的問題的」所謂電商基因，在電商浪潮中擁有某種先天優勢，也構成了一種新型的護城河。
7、虛實結合的模式優勢。以蘇寧電器為代表的零售商，利用互聯網技術的發展進行轉型升級，獨創虛實結合、線下線上融合的新的商業模式，起步階段的確存在左右手互搏的問題，但隨著企業內部認識統一、組織機構的理順，會形成線上線下融合、優勢互補的新模式，和純電商相比，它有「商」的優勢，即採購規模和物流等方面的優勢，和傳統零售商相比，它有「電」的優勢，即技術和創新的優勢，會在相當長的時間內形成一種新型的、綜合的競爭優勢，類似北美狗魚模式的優勢。這也可列為某種新型的、階段性的護城河。
五、中國零售業的主要發展趨勢
零售業的發展有自身的發展規律，如美國的馬爾科姆·P·麥克尼歐教授提出輪轉假說；美國學者戴維森等人提出零售企業生命週期理論（把零售企業的生命週期過程分為創新階段、加速發展階段、成熟階段和衰落階段四個階段）；還有專業化與綜合化循環理論、辯證發展過程理論、自然淘汰理論，等等。
但零售業發展的根本動因除了自身的發展需要，還與經濟發展、社會變革、商業發展、生活水平的提高和生活方式的改變密切相關。
（圖片來源：商業價值）
本文的重點是「雙軌分析」，中國零售業的主要發展趨勢是一個很大的題目，這裡直接講主要觀點，不再展開。根據商務部2012年2月6日發佈的「十二五」促進零售業發展的指導意見，「十二五」時期，商品零售規模保持穩定較快增長，社會消費品零售總額年均增長15%，零售業增加值年均增長15%。
1、網絡零售迅猛發展；
1852年第一家百貨商店在法國開張以來,，世界零售業經歷了三次零售革命。第一次革命是百貨商店的誕生；第二次革命是1859年誕生了連鎖組織方式；第三次革命是1930年誕生了超級市場；第四次零售革命是網絡購物的興起。美國網絡購物佔社會實體零售的規模從2001年的1%，到2010年4.6%，用了10年的時間，中國只用了4年，發展更為迅猛。 「十一五」期間中國電子商務交易總額增長近2.5倍,2010年達到約4.5萬億元,其中網絡零售年均增速達100.8%,2010年網絡零售用戶規模達1.61億,交易額達到5131億元,佔社會消費品零售總額比重達到3.3%; 「十二五」期間，網絡零售交易額將迅速增長，網絡零售交易額將突破3萬億元，佔社會消費品零售總額的比例超過9％。
2、購物中心正當其時；
隨著消費者簡單的購物需求升級為集購物、休閒、餐飲、娛樂為一體的綜合生活服務需求，單一業態已經難以一站式滿足消費者，購物中心如雨後春筍般興起，這一趨勢不僅體現在一、二線城市，三、四線城市也十分明顯。據統計，全球在建的購物中心半數在中國。2011年底，全國開業的購物中心達2795家，預計到2015年底時將達到4000家左右，4年新增購物中心1200家左右。
3、連鎖超市競爭激烈；中國連鎖超市雖然集中度較高，但受到外資超市的巨大競爭壓力。大賣場在一線城市趨於飽和，成本過高，正在郊區化發展；但在二、三、四線仍有較大的發展空間和較長的生命週期，值得期待。
4、家電連鎖虛實結合；以蘇寧為代表的家電連鎖企業，利用信息技術和互聯網技術的發展，進行轉型升級，大力發展電子商務，虛實結合，推動線上線上融合，打造「沃爾瑪+亞馬遜」的新的零售模式。
5、傳統百貨面臨挑戰；隨著生活水平的提高、生活方式的改變,傳統百貨單體店和單一業態門店已經不能滿足消費者的綜合生活服務需求，正日益受到購物中心或商業綜合體的挑戰。
6、農超對接潛力巨大；「農戶和商家簽訂意向性協議書,由農戶向超市、菜市場和便利店直供農產品的」農超對接,有利於構建市場經濟條件下的產銷一體化,實現商家、農民和消費者共贏，未來潛力巨大。永輝超市抓住了農超對接和農改超的機會，以生鮮為特色的超市差異化經營，在外資超市的重圍中脫穎而出，被國家七部委譽為中國「農改超」開創者。
7、社區商業日趨完善：隨著城市居民生活水平的提高，生活節奏加快、家庭小型化、人口老齡化，對消費的便利性、安全性的要求提高，對精神型、享受型的服務需求也越來越多，對社區商業提出了更高的要求。滿足居民基本需求的基礎性配套商業如超市、菜市場等，滿足居民多元化多層次消費需求的選擇性商業如餐飲、購物、休閒、娛樂等，成為社區商業發展的重點。
8、購併整合風起云湧。宏觀經濟的調整、零售業增長趨緩、股市的低迷，一些零售業態經營困難，股價暴跌，嚴重低估，給有遠見和雄心者提供了購併整合的極好機會。
對以上趨勢分析作個小結：在零售業增長放緩的大背景下，未來電子商務、購物中心、自主經營、農超對接、社區商業、購併整合、渠道下沉、模式創新、營銷創新等將成為零售業新的增長引擎，隱藏著巨大的投資機會。
六、 現階段零售業的投資策略
鑑於本人角色限制，現階段零售業的投資策略只能點到為止，不便展開：
1、首選生命週期長、能夠突破生產函數線性關係制約的零售業態進行戰略投資。主要包括優勢明顯、差異化經營的連鎖超市，虛實結合、線上線下融合的新零售模式，形成生態系統護城河的平台類電商等；
2、受制於生產函數線性關係和天花板較低的區域性零售業態，只有三種情況可以長期投資：
（1）區域壟斷、價值低估、管理層善於配置富餘資本、維持15%以上的ROE；
（2）區域壟斷、價值低估、高分紅；
（3）區域壟斷、價值低估，像巴菲特的伯克希爾那樣，你能夠成為控股股東重新配置其富餘資本。
3、事件驅動型的戰術投資，如購併整合、買殼上市、私有化、資產注入等。
結束語
「品牌為王，渠道為後」，過去如此，未來也不會改變。可口可樂可謂世界頂級品牌，但其仍然需要建立世界頂級的分銷系統，仍然離不開沃爾瑪這樣的零售巨頭。更何況其他二三流的品牌，尤其是沒有品牌效應的同質化產品？在可以預見的將來，品牌和渠道依然是世界上最重要的兩種商業力量。忽視任何其中一種力量都是幼稚的。
展望未來，中國將進入消費主導的經濟模式。據麥肯錫預測，未來10年，中國的個人消費總額將翻一番，成為僅次於美國的第二大消費市場。無論是為消費者生產產品的品牌企業，還是為消費者提高消費服務的零售企業，包括網絡銷售，將迎來巨大的發展機會和投資機會。
巴菲特因為舔大拇指（疏忽）而錯過沃爾瑪是可以原諒的，而巴菲特的中國門徒因為認識誤區或目光短淺、投機心理而主動、故意錯過「中國的沃爾瑪」，則是不可原諒的！
「特別的愛給特別的你」。一般而言，值得我們特別長期投資的特別的投資機會在於：
?特別品牌的特別商品的提供方（如可口可樂、百事可樂、箭牌、寶潔等）；
?特別服務的提供方（如富國銀行、美國運通、IBM等）；
?大眾有持續需求的商品的低成本買家和低成本賣家的統一體（如沃爾瑪、好市多、內布拉斯加家居超市等）；
?有稀缺性、壟斷性特別資源的擁有者。
零售業中的特別業態也在其中。儘管巴菲特說零售業是一門艱難的生意，但其中仍然不乏特別的投資機會，巴菲特用行動說明了這一點。阿理比喻為「血染的風采」。
附表是伯克希爾公司截至2011年12月31日持股公司明細，有「血染風采」的屬於零售業。
名稱 行業
可口可樂 消費品
IBM 技術解決方案
富國銀行 大型銀行
美國運通 金融
寶潔 日用消費品
卡夫食品 餐飲食品
沃爾瑪 連鎖零售
康菲石油 油氣
強生 醫藥製造
樂購 連鎖零售
美國合眾銀行 地區銀行
穆迪 信用評估
DirecTV 衛星電視
華盛頓郵報 傳媒報社
M&T Bank 地區銀行
好市多 倉儲百貨（連鎖會員制倉儲式量販店）
VISA 金融支付
西維斯 連鎖藥店（美國最大的藥品連鎖零售商）
英特爾 半導體芯片
通用動力 軍火製造
達維塔保健 保健服務
Dollar General 連鎖零售（日用消費品連鎖零售商）
Torchmark 人壽保險
美國石綿 建材生產
萬事達 金融支付
賽諾菲-安萬特 醫藥製造
通用電氣 綜合型
Verisk Amalytics 商業服務
自由媒體 多元化娛樂
UPS 貨運速遞
莫蘭素史克 醫藥製造
紐約梅隆銀行 金融
甘尼特 報業出版
英格索蘭 機械製造
「從美國零售業看電商」系列之二：沃爾瑪崛起（20世紀90年代前）
http://xueqiu.com/7790583626/24070997本文為「從美國零售業看電商」系列第二篇，看看沃爾瑪怎樣一步步取代了傳統折扣商場和百貨商場。
文/天下網商數據中心 李雪峰
編者按：上一篇，也即《網購崛起之前的美國零售業》，我們探討了現代零售業是如何在美國興起的，以及隨之而產生的連鎖模式和超市，可以看到美國零售業態的更迭，和美國社會發展的程度緊密相關。而這一篇，我們將會重點探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會發展固然有關，但是企業策略和科技進步佔據了更重要的地位——由對比圖可見，Wal-Mart的競爭對手在採用新科技方面遠遠落後於前者。科技對零售業的影響可見一斑。
查看原圖折扣商場的出現20世紀60年代的美國零售業依然可見繁榮的餘暉，而精明的零售商已經開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl's（科爾士）。他們採用了超級市場的理念，在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內的大型商場被稱為「折扣商場」。巧合的是，後來成為美國零售業巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl's同時在1962開設了自己的第一家門店。
這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費者一定不會滿足於傳統百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價，那麼為什麼不以廉價的形式銷售百貨商品呢?
起初，包括Sears（西爾斯）在內的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場，但後來發現自己的運作模式決定了無法在價格上與後者競爭，而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是，折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的，這關係到個人的社會地位。所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現，雖然發展很快但並沒有佔據零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。
折扣商成長，新變革醞釀70年代美國經濟開始走向衰退，1971～1975年的經濟大蕭條終結了戰後長達20多年的繁榮，期間高失業率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財富大量蒸發。1974～1977年，美國零售業銷售額整體下滑，但是對於走低價路線的折扣商場來說，反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少，相對於商場所提供的優質服務，消費者更看重價格上的優惠，並願意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶佔了日用品消費市場並擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，並開始控制整個供應鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標籤，對店舖進行統一的規劃和管理，以整潔有序的形象出現在消費者面前。從此，折扣商場在消費者眼中代表了輕鬆、簡單的購物體驗。
70年代，折扣商場中發展最快的是Kmart，期間它戰勝了多個競爭對手並於1974年擠入美國零售業前八，之後又逐年上升，銷售額僅次於排名第一的百貨商場Sears和超市業老大Safeway。當時Kmart 將發展目標定在超越Sears成為美國歷史上規模最大的零售商，可惜這個願望從來沒有實現。進入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店舖設計上都顯得陳舊過時，進入90年代後迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時期從來都沒有把Wal-Mart 當作自己最大的競爭對手。那麼Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國零售業80年代又一場變革，而其前奏在70年代就已經打響了。
第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規模和供應鏈，還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價外更看重消費品位；而Wal-Mart 一直強調自己永遠提供最優惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰，直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉移到零售商身上，從前品牌生產商考慮的只是如何打造自身品牌，而現在更重要的是如何進入這些大型商場，因為消費者越來越少地關心出現在貨架上的商品，越來越多地關心去哪家商場購物。
第二，70年代後期，部分店舖開始引入後台操作系統，其中最重要的發明是UPS條形碼和掃瞄讀取器。第一個條形碼掃瞄裝置出現在1974年，至1986年，這項技術被超過半數零售商採用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店舖。應用條形碼技術最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數據數字化。其中帶來了三條重要影響：
1.通過對銷售數據的分析，商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況，這不僅有助於提高採購效率，而且成為與生產商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產商更多的商品信息。
2.管理手段提高促使零售商進一步擴大店舖規模，並增加商品的種類和數量，所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優勢。自70年代後期，零售業的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業集中化程度再次快速上升。
3.擁有獲得信息的渠道並不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進行分析處理，並與上層供應商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關鍵。其中Wal-Mart的興起與率先採用新技術不無關係。
進入80年代，折扣商繼續擴大自己的規模和市場佔比，相互之間的廣告戰也趨於白熱化。據統計，1981年美國排名前50的零售商一天時間內在廣告上的投入同比高出120萬美元，當天營業收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進，甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拚價格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結果是Wal-Mart坐上美國零售業第一寶座，曾經的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。
Wal-Mart緣何興起討論Wal-Mart的成功是個非常龐大的命題，但其中最能代表美國零售業80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優勢使其可以把價格壓得更低，這點是其他零售商無法複製的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價格平均比競爭對手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠提供最優惠的價格。
Wal-Mart的科技開拓包括應用新型庫存管理系統Retail Link，該系統將Wal-Mart採集的銷售點數據直接與供應商對接，使供應商遠在千里之外就可以知道自己產品的銷售情況。很多人會疑惑為什麼Wal-Mart可以壓制供應商的價格，其龐大的規模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應商創造價值，能夠幫助他們更好地安排生產，從而讓他們賺到更多錢。
回顧歷史，零售商和供應商之間一直處於相對對立的狀態，包括打造自有商品、擴大銷售規模和加強對供應鏈的掌控，而進入80年代，在科技的帶動下，生產、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對比之下，Kmart在科技上就十分落後。
毫不吃驚的是，Wal-Mart持續的增長引發美國零售業又一次兼併浪潮。美國零售業進入80年代後集中化程度不斷攀升，讓人質疑零售業的壟斷時代是否已經到來。從社會輿論上來看，反Wal-Mart運動和對是否應該限制大型零售商所佔市場份額的爭論一直沒有停息過。
會員制商場的興起
於80年代興起的另一種零售模式是會員制商場，這種商場與折扣商場最大區別是只對會員開放，而要成為其會員一般需要交納50～100美元的年費。很難想像還有商家挑選顧客的，但會員制商場自有自己的生存之道。以規模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較，Costco價格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實並不靠賣商品賺錢，在Costco的年淨利潤中，所收取的會員費佔比接近50%。在運營成本上，會員制商場也更低，Costco 銷售及一般行政支出佔收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個方面降低運營成本：
1.控制所售產品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業有一條經驗法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品，但保證是最優惠的價格。
2.商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉率和單位庫存銷售額都高於一般超市和折扣商場，使其在倉儲運輸上成本更低，對供應商的議價能力也更強。
3.選址遠離商業區和居民區，將租金降到最低；限制營業時間，實行100%自助式購物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會員商場的廣告，最多在其剛開業時發放少量廣告傳單。
第一家會員制商場Price Club於1976年成立，1980年上市後，零售行業關注點一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會員制商場誕生，分別是將來成為該行業第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam's Club。緊接著，許多克隆商場拔地而起，會員制商場進入高速擴張階段，所有會員制商場都想第一個進入未開發地區。原因很簡單，任何一個消費者購買了一個商場的會員資格後就不會去第二家購物了。進入90年代後，會員制商場的圈地階段逐漸結束，進入兼併收購時期，期間最重要的兼併是Price Club和Costco於1993年合併，成為美國規模最大的連鎖會員制商場。重組之後，該行業只剩三家重量級的公司，分別是Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale Club。其中，Costco所佔市場份額最大。而Sam's Club卻沒有母公司Wal-Mart那麼成功，其中很大原因是Sam's Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價理念非常類似，所以在擴張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場衝突而顯得畏手畏腳。
90年代後期網絡零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個零售行業的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運地處在零售業又一次變革之中，而回顧零售業百年發展歷史，每一次變革都是一個時代的縮影，零售業不僅改變了自己，也影響著整個時代，而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。
和時代變遷相比，科技對於零售業的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計算機技術、數據庫系統和小型機等科技設備，Wal-Mart逐步將互聯網作為自己主要的銷售管理平台；依靠零售鏈接系統（Retail Link）和電子數據交換系統（EDI），Wal-Mart實現了全系統更高效率運轉；依靠網絡銷售，Wal-Mart已經成為全美第二大網絡零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數的零售商和百貨商店宣告了科技主導的網絡零售時代到來。
那麼，科技對於零售業具體產生了哪些影響？Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落於下風？下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。
「從美國零售業看電商」系列之三——美國零售的科技解讀 天下網商數據中心
http://xueqiu.com/7790583626/24152388本文所說的「科技」特指信息技術。在信息技術大幅改造美國零售業（20世紀70年代後期）之前，科技對零售影響並不顯著，那時零售商的核心優勢是規模效應。但進入80年代以後，信息技術成為零售業重要的驅動力量，Wal-Mart在線下市場超越Kmart，Amazon在線上市場超越Wal-Mart，無不仰賴科技進步。
進入20世紀70年代，對零售業影響深遠的兩項發明誕生了：萬能條碼（UPC Code）和條形碼掃瞄器（ScanningRegister）。從此零售進入信息化運營時代：零售商與供應商的聯繫更加緊密，供應鏈效率大幅提高，並且隨著運營管理能力的強化，零售店舖的規模和所陳列產品的數量和種類都大幅增加。
與此同時，因應用信息技術的程度不同而產生的競爭力差異也在各零售商之間開始顯現，最好的例子就是Wal-Mart（沃爾瑪）在80年代超越Kmart（凱馬特）並成為世界最大的零售商。
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80年代：科技推動Wal-Mart崛起Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場同時誕生於1962年，在起初的近20年裡，Kmart擁有絕對優勢。70年代中後期，Kmart排名美國零售業第二位，僅次於百貨商龍頭Sears。Kmart早期領先Wal-Mart的很大原因是其誕生於一個成熟的連鎖零售商S.S. Kresge，可以說擁有先天優勢，而美國折扣商在50、60年代發展的主流就是擴張和併購，所以雖然採用了相似的發展策略，但Kmart更勝一籌。
那麼是什麼使Wal-Mart 終在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領先（其他因素詳見《天下網商·經理人》5月刊）。簡單地說，Wal-Mart使用信息技術很好地支持了其「天天低價」的經營策略，而同樣以低價為競爭手段的Kmart在技術應用上卻步履蹣跚。
在具體介紹零售信息技術前，必須要提一下Wal-Mart 的創始人Sam Walton。雖然Wal-Mart可以說引領了零售業的技術革命，但Sam Walton與硅谷的「科技愛好者」卻相差很遠。他曾在1992年的回憶錄中寫道：「說實話，我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」
如果說Sam Walton 在乎什麼，那一定是控制成本以滿足低價競爭策略，所以當從長遠上看科技投入可以大幅縮減供應鏈成本時，Sam Walton並不排斥科技創新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技術官Bob Martin曾回憶道, 「Sam Walton非常機智地知道自己需要科技，但他始終堅信科技無法取代人為方式。」
當時創新在Wal-Mart技術團隊被當作首要任務，隨之帶來的風險也是被允許的。受這種文化的影響，Wal-Mart對信息技術的應用遠領先於同行業，並迅速證明其在商品零售、供應鏈管理和B2B通訊上具有巨大優勢。同一時期，Kmart卻把原本應該用於開發新技術、購買新設備、改善後勤體系的巨額資金投向了收購和併購，仍然停留在原本的規模優勢中不可自拔。逐漸Wal-Mart的信息系統成為全行業標準，但當其他零售商開始倣傚Wal-Mart時，已經落後了至少五六年。
1983年Wal-Mart開始使用條形碼掃瞄銷售端數據，是最早使用該項技術的零售商之一；1984年Wal-Mart銷售人員開始使用Texlon手持設備陳列商品——當掃瞄貨架標籤時，該設備會提供商品詳細信息和歷史銷售數據；1987年Wal-Mart建成當時美國最大的非官方衛星信息交互系統，該系統將Wal-Mart 所有部門以雙向語音、數據和單項視頻方式連接；同在1987年，所有Wal-Mart商場都使用了基於條形碼技術的商品登記系統。
在Wal-Mart，當商品出售時，銷售點終端機通過掃瞄商品的條形碼更新該種商品的銷售數目和庫存量，Wal-Mart的商場經理坐在電腦前就能得知所有產品的銷售情況，當某種商品的庫存不足或銷量快速增長時，他可以立即以電子文書的形式通知Wal-Mart配送中心補充貨源。
70年代末、80年代初，Kmart跟隨Wal-Mart進行了數次信息系統升級，包括在各商場配置後端計算機系統和可以掃瞄條形碼的銷售終端機，但是在速度和規模上遠落後於Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家連鎖商場中已有22家配有計算機系統，而Kmart在1978年之前都沒有大範圍配置該系統。終於在1982年，Kmart所有商場都擁有了計算機系統，但是依然缺乏可以掃瞄條形碼的銷售終端機，所以Kmart銷售信息無法像Wal-Mart那樣實時更新。1985年，Kmart開始在各商場配置掃瞄收銀機並採集銷售數據至數據庫。
Wal-Mart下一個飛躍是採用電子數據交易系統（EDI）。EDI是一個數據交換平台，零售商可以把銷售數據和需要訂貨的資料與供應商分享。Wal-Mart通過 EDI以虛擬文件形式向供應商下單和接收發貨通知，這樣就大大提升了補貨速度和供應鏈效率。80年代後期，Wal-Mart開始使用可以與供應商分享銷售數據和預測未來銷售的新一代系統 Retail Link。從1992年開始，Wal-Mart將Retail Link系統與銷售數據和貨架數據相連，當某種商品儲量減少，或預測將迎來銷售高峰時，Wal-Mart通過該系統自動向供貨商下發訂單。為提升整體效率，Wal-Mart強制要求其排名前2000的供貨商加入Retail Link系統。雖然有些「霸道」，但結果是供應商們都加入了。
這一方面體現了Wal-Mart強大的談判實力，另一方面也是由於該系統為供應商帶來了好處。Wal-Mart向供應商開放了最核心資源——即時的銷售數據和庫存水平，從而供應商可以更好地安排生產，降低生產成本，其從生產中節約下來的一部分又傳遞給了Wal-Mart；同時Wal-Mart也大幅降低了庫存天數和缺貨率，強化了低價優勢，與供應商實現了雙贏。
有些諷刺的是，據報導，Kmart首次嘗試與供應商合作竟然不是由Kmart發起的，而是在其供應商極力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供應商同時加入了Wal-Mart的數據交易系統並嘗到了甜頭，於是極力提議Kmart也開展類似合作。
最後，也是最為關鍵的是Wal-Mart與Kmart對技術應用的態度。先說Kmart，Joseph Antonini 在1987年成為Kmart CEO，宣佈投資10億美金加速信息技術應用。僅從硬件角度來講，Kmart在90年代初期甚至處於領先水平，但在對信息數據的使用上，Kmart思維僵化。比如Kmart投資的數據倉庫本可以用來預測將來的購物需求，但當時多數Kmart商場經營者還是更相信自己對銷售的判斷；又比如通過對歷史數據的分析，Kmart本可以將長時間銷售不好的商品清除出貨架，但Kmart傾向於維持多而全的風格，不願意精減貨架。再觀之Wal-Mart，數據在Wal-Mart擁有絕對的發言權，在沒有數據支持的情況下，企業管理層都不能「憑空」想像一套策略強加給各個市場。
目前為止，隨著信息時代的來臨，第一批上船的人得到無與倫比的優勢，而落後者只能遺憾自己沒能先知先覺。那麼第一個吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭？事實並非如此，科技轉化為生產力必須具有商業可行性；在零售業，其不僅要符合零售商利益，還要符合供應商利益，否則零售商只能唱獨角戲，而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法「一個人改變世界」。
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21世紀初：Wal-Mart唱砸了獨角戲事 件 可 以 追 溯 到 2002 年 Linda Dillman成為Wal-Mart新任CIO，她的任期可以簡單地概括為：Wal-Mart努力將RFID標籤塞進供應商每一批貨物之中。
RFID是個什麼東西？它的中文名是無線電射頻識別技術，將一個標籤大小的RFID芯片放入貨物中，便可以實時跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼，RFID利用無線技術全程監控貨物從運輸、倉儲到貨架的整個過程，並且不用像條形碼那樣逐個掃瞄貨物。RFID被當作替代條形碼的革命性技術，雖然還沒有完全成熟，但有望一舉解決長期讓Wal-Mart頭痛的缺貨問題。
2003年6月，Linda Dillman宣佈從2005年1月開始，Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標籤。當時RFID雖然已應用在多個領域，但由於技術上還存在缺陷、應用成本較高，所以還沒有可行的商業運作模式。
2003 年 8 月，Wal-Mart 再 次 宣佈，到2006年底，將要求全部供應商使用RFID標籤。Wal-Mart對供應商的態度一如既往地強硬，就像當年將他們硬拉入自己的電子數據交易系統，Wal-Mart這次同樣希望憑藉其規模，「命令」供應商加入自己的供應鏈升級計劃。
但在上次的電子數據交易系統中，供應商們確實得到了好處，而這次他們就不那麼情願了。原因如下：
1.RFID標籤成本過高。對比RFID，條形碼對供應商可以說是零成本。對於一些低毛利供應商，加入RFID標籤（當時成本在50美分至1美元之間）意味著虧損。
2.RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求，供應商往往需要將貨物分為兩批，一批為Wal-Mart的帶有RFID標籤的貨物，另一批為其他零售商的不帶有RFID標籤的貨物，這樣就憑空增加了供應商的倉儲負擔。
3.供應商內部阻力巨大。RFID對供應商內部信息部門和管理層造成潛在威脅，所以他們並不希望新技術得到推廣。
應該說上述三條之中只有第一條是最為本質的，如果經濟上不可行，新技術便無法推廣。Wal-Mart也意識到了這個問題，當時它的規劃是這樣的：當RFID技術得到推廣，隨著規模效應提升，其成本便會下降。而作為世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推廣該項技術，那麼其他零售商勢必也會跟風使用，然後供應商們不得不採用RFID，於是新技術得到推廣，經濟效益也會逐漸凸顯。
但是讓Wal-Mart失望的是，零售商們這次沒有大範圍採用該項技術。（只有美國零售商Target於2004年在供應鏈上嘗試性使用RFID技術。）
結果儘管在Wal-Mart強制推廣下，多數供貨商在引入RFID技術上也沒有做什麼努力。當然沒有人能怪罪供應商「目光短淺」，在沒有明確的ROI面前，供應商自然不會無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上，Wal-Mart認為一項技術能提升效率，那麼它的價值就不言自明，但實際上並沒有為其供應商創造必要的商業價值。
2005年末，Wal-Mart對RFID的雄心已大幅減弱，改為宣佈至2007年底，排名前300位的供應商使用RFID（之前說的是至2006年底，全部供應商必須使用 RFID）。2006 年 6 月，Rollin Ford接 任 Linda Dillman 成 為 Wal-MartCIO，此後，Wal-Mart雖然沒有停止RFID計劃，但其「熱情」要低得多。
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領航者易位：Amazon領跑科技零售15年前，沒有人會質疑Wal-Mart是科技領航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應鏈信息技術。
進入21世紀後，很少聽說Wal-Mart有什麼科技創新，而且當人們談論零售業的最新科技時，首先想到的往往是電子商務，像Amazon（亞馬遜）、eBay這樣的網絡零售商已經成為科技創新的領軍者。
這時又想到Wal-Mart 創始人Sam Walton曾經說的，「我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」進入2000年，Wal-Mart對科技的理解顯然還停留在舊千年，隨著網絡2.0時代的到來，提升顧客購物體驗成為各零售商爭奪的焦點，但是Wal-Mart的戰略眼光還集中在從工廠到貨架，而忽視了消費者。
Amazon 1995年上線，開始通過網絡銷售各類圖書。且不說當時Amazon的硬實力，將零售從實體店舖搬上虛擬網絡本身就是一種科技創新，況且1995年網絡發展還處於初級階段， Jeff Bezos（傑夫·貝索斯，Amazon創始人）在當時就看到零售業在互聯網之下的新機遇，可謂頗具戰略眼光。
Amazon起初還只是個零售商，但在1998年通過兩項收購，Amazon走上科技之路。第一家被收購的公司是Junglee，主營在線虛擬數據庫。在接受採訪時，Jeff Bezos 談到他認為購物並不是一種簡單的行為，消費者往往希望比較各種商品以做出購物決定，所以購物網站必須要有高科技的搜索引擎。第二家被收購的公司是PlaneAll，主營網絡信息管理器。與收購Junglee類似，Amazon同樣以超前的戰略眼光發現用戶對購物網站的需求並不侷限於購物，而希望其提供交流平台、電子郵件等多項服務。PlaneAll的收購為擴展Amazon網站功能提供了技術支持。
2003年，Amazon為進一步提升數據應用實力，創建獨立科技公司A9，後者為Amazon網站搜索和廣告提供科技支持。互聯網泡沫之後，Amazon就在升級數據中心間開始了云計算開發。Amazon發現云架構能大幅提升公司內部效率，必將成為未來的商機，於是著手開發針對外部用戶的云計算服務。2006年，Amazon推出Amazon網絡服務（AWS），其中包括S3(云儲存服務)和EC2（云計算服務）。目前Amazon已成為主要的云服務提供商，2012年Amazon網絡服務營收21億美元（估計），2013年預測將達到38億美元，遠快於Amazon總體增長速度。
我們已經看到Amazon很多科技上的投資在當時很「前衛」，但後來證明極具商業前瞻性。Wal-Mart卻因創始人對科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果，Wal-Mart此時戰略重點在於全球擴張（比如1995年進入中國），這裡並不是質疑Wal-Mart的擴張戰略，但是Wal-Mart 在網絡與零售結合上缺少了當年的戰略眼光。
何謂科技的戰略眼光？其一是前瞻性，其二是戰略性，像Amazon的科技投入並不是無的放矢，而是圍繞著自己的主營業務佈局。
Amazon以圖書銷售起家，但如果認為Amazon僅靠網絡銷售就能擠掉傳統書店就錯了。實際上，Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環形佈局，從而很好地控制了整個圖書市場。
2005年，Amazon收購按需印刷公司BookSurge，電子書軟件開發公司MobiPocket.com和按需分銷公司Create Space，開始與印刷商爭奪市場，目的是在圖書出版端就掌控供應鏈。
Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務，後者提供圖書自主出版並在Amazon網站直接銷售，其費用率比傳統印刷商要低得多。
以往小型出版商和個人出版者幾乎無法走傳統分銷渠道，Amazon看準機會率先在市場上推出Amazon Advantage， 提 供 另 類 分 銷 渠 道。
Amazon Advantage允許出版商或個人將貨物交給Amazon儲存管理，商品銷售後由Amazon負責配送。AmazonAdvantage的收費方式是銷售金額分成，雖然費用率較高，但為小型和個人出版商提供了難得的產品推廣和銷售渠道。
在佈局出版和銷售後，Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗。比如電子閱讀器雖然方便，但很多讀者依然喜歡紙張閱讀，於是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質書籍靠攏。2007年，Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle；2012年推出低價平板電腦Kindle Fire。2009 年，Amazon 收 購電子書軟件開發商Lexcycle，其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉移到Kindle中閱讀，從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年，Amazon又收購Touchco的觸摸屏技術，將其編入Kindle硬件部門，進一步提升科技實力。
最後，顧客購買圖書後很可能希望出售或交換，於是勢必會存在二手書交易市場，於是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場（當時只包括實體產品）。2009年，Amazon獲得電子書再次交易的專利：當電子書重新出售後，Amazon會從原所有者的書架上刪除該圖書，而複製版則自動下載到新購買者的設備。
再說Wal-Mart，之前提到Wal-Mart對網絡零售的反應有些緩慢。其實Wal-Mart 1996年上線，應該說一點都不慢，但是Wal-Mart並沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經經歷的一幕也在Wal-Mart身上再現。
Wal-Mart購物網站商品類別少，搜索引擎漏洞百出，還出現過出售後斷貨現象。當時Wal-Mart為什麼沒有足夠重視網絡銷售？應該說早期的網絡零售與Wal-Mart的業務存在差別。比如以eBay為首的C2C交易顯然不屬於Wal-Mart範疇；而在早期的B2C領域：1. 其以中高端產品為主，這與Wal-Mart針對低端消費者的市場定位不同。2. 早期上線的產品種類有限，網絡零售的規模也不大（Amazon在2006年營收才超過10億美元），所以對Wal-Mart還沒有造成太大威脅。但是現在情況變了，我們可以在網上買到各檔次的產品，價格還常比實體店便宜，我們甚至可以在網上完成所有日用品的採購。此外，傳統的實體店也越來越科技化，比如很多顧客會在購物時通過移動設備搜索產品信息。
2009 年，Mike Duke 成 為 Wal-Mart CEO，他上任後極力改造Wal-Mart，將電子商務與實體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經表示要在本頓維爾（Wal-Mart總部所在地）注入一些硅 谷 基 因。2011 年 4 月，Wal-Mart以3000萬美元收購專注於網站優化的科技公司Kosmix，同時將其兩位創始人 Harinaragan 和 Rajaraman 收 入 麾下。而他們二位就是當年Junglee的創始 人，Junglee 被 Amazon 收 購 後，Harinaragan負責開發Amazon市場，而Rajaraman則成為Amazon的技術總監，2000年他們離開Amazon創立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart後的第一件事就是幫助優化Wal-Mart網站的搜索引擎。如今Wal-Mart網站已得到大幅改進，不過目前Wal-Mart還沒有官方公佈網絡銷售數據。
在科技戰略佈局上，Wal-Mart並沒有放棄實體店舖。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服務，顧客在Wal-Mart網站購買商品後，Wal-Mart可以免費送到離其最近的實體店，對於購買大型商品和不願意支付運費的顧客來說非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服務，允許顧客在其購物網站訂貨，然後當天到實體店拿貨，從而免去了逛超市的麻煩。最近，Wal-Mart在試運營當天送達服務，憑藉龐大的店舖數量和運輸團隊，Wal-Mart在配送方面比其他零售商將更有優勢。在數字化店舖方面，Wal-Mart在移動端開發了多款應用程序，比如iPhone Self Checkout，顧客可以通過IPhone掃瞄商品條形碼付款；在Wal-Mart App中，用戶可以語音輸入想要的商品，應用程序會引領用戶到指定商品櫃檯。
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總結雖然我們無法預測科技與零售業的未來，但是歷史的發展總是有相似性。
通過歷史，我們發現：1. 科技已經成為零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合時合適，更不能一個人唱獨角戲（Wal-Mart強制推廣RFID）；3. 科技也是一種戰略眼光。我們認為，科技與零售業的這三條關係在今天同樣適用。
近年來零售界的科技創新大爆發，像Groupon的網絡團購、Facebook的社交購物、Pinterest的導購網站，若干年前根本聞所未聞。精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應科技而改變一定做不好未來的零售。