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當全球傾力發展雲端計算，有一對華人兄弟不僅身價逾百億元，更在雲端產業具領導地位。

連施振榮、郭台銘、林百里，甚至美商思科總裁錢伯斯都爭相請益，他們是顏維倫與顏維群。

撰文‧林宏文

九月十五日下午，台北市信義區車潮如昔，新開幕的Ｗ飯店裡，卻有一場大老級的請益會面，默默上演。

當天，美商思科（Cisco）舉辦一場雲端技術研討會，會中邀請廣達董事長林百里做一場演講。林百里一下了台，顧不了自己是受邀來的雲端技術研討演講者， 便抓住從思科美國總部來的一位重量級主管，即使改行程、推掉後面的約會，也要與之闢室密談逾一小時。

近年，林百里企圖要讓廣達這隻「烏龜」，靠著雲端飛上天。在這一小時的密談，他頻頻要幕僚準備資料，問題一個接著一個問，像是跟老師請益的學生。能讓林百 里如此看重的人物是誰？他是顏維倫，今年五月甫上任的思科全球資深副總裁，或者更多人稱他為「昇陽伺服器之父」。

顏維倫名氣高

帶昇陽逆轉勝英特爾、超微一般人知道顏維倫，多半來自他在昇陽二十餘年的貢獻。但鮮少人知道，他還有個弟弟，叫作顏維群，是雲端軟體廠iGware創辦 人，而iGware今年四月剛被宏碁以天價九十億元收購。

到底顏維倫、顏維群這兩兄弟有何能耐？一位讓林百里為之懾服，抓著他不停請益，更在思科減薪、大裁員之際，讓思科總裁錢伯斯（John Chambers）高薪挖角；另一位還讓施振榮甘願砸九十億元，買下他創辦的公司。

由於臨時與林百里的會面，延遲專訪時間，顏維倫一進門就抱歉連連，「實在是跟Barry（林百里的英文名）太多可以聊了。」顏維倫笑著說。但問他與林百里 談了什麼，卻又連忙揮了揮手，「Barry是我台大電機學長，他找我，一定要與他好好聊聊。」其實，顏維倫與林百里這一約，是好幾年前的事，卻怎麼都遇不 上。長年住在美國矽谷的顏維倫，一年返台洽公、探親不過兩、三次，所以兩人要能碰上面，實在有難度，也難怪林百里與顏維倫一聊就欲罷不能。

林百里會找上顏維倫，不是沒有原因，一來思科原本就是廣達客戶，再者顏維倫又是從昇陽半導體、網通廠瞻博（Juniper），一路到思科幫忙的傳奇人物， 讓亟欲在雲端市場占有一席之地的林百里，不得不好好向顏維倫請教一番。

談起顏維倫這號矽谷傳奇人物，他的傳奇在於讓英特爾、超微（ＡＭＤ）在處理器（ＣＰＵ）市場獨領風騷的年代，帶著昇陽不賺錢的處理器部門，一路超越英特 爾、超微。「從我剛做處理器，被他們看不起，到做出多核心處理器發表產品時，讓英特爾的人坐第一排聽我演講。」顏維倫的話裡，聽得出幾分自豪。

「雲端，其實是由儲存器（storage）、軟硬體運算、虛擬化、網路交換器（switching）等四大環所組成。我很幸運，正好擁有這些能力。」從昇 陽累積伺服器開發運算經驗，到瞻博公司學習網通技術，無心插柳柳成蔭。顏維倫只覺得自己幸運，而非刻意安排。

顏維群超低調

創辦雲端平台 宏碁天價收購相較於哥哥顏維倫，顏維群走入雲端，顯然有跡可循。「他其實一直都跟日本客戶關係不錯。」顏維倫口中的日本客戶，就是任天堂。若要說起顏維群 與任天堂的淵源，得從一九八八年底，顏維群在矽谷伺服器大廠視算科技（ＳＧＩ）工作說起。

同為技術出身，顏維倫、顏維群兩兄弟的共通點，就是技術底子強，靠著實力快速升遷。不到八年時間，視算科技成為好萊塢３Ｄ動畫電影的主力設備供應商。而顏 維群也爬到視算資深副總裁，是帶領五個產品部門、年營收達三十六億美元的公司第三號人物，當時顏維群就負責接洽任天堂這個客戶。

所以，一九九五年，顏維群甫離開視算科技，任天堂就找上他，希望一起搶進中國線上遊戲市場。也是從那時開始，顏維群一腳踩進雲端產業。之後，顏維群與任天 堂合資的線上遊戲公司不甚成功，但他卻成功仰賴與任天堂經營出的好關係，進而成立替任天堂打造雲端平台的軟體廠iGware，負責任天堂後段雲端平台服 務。

舉例來說，任天堂的玩家可以在遊戲機下載遊戲，甚至做個人化設定，都是iGware的平台支援，是類似蘋果的iTunes角色。這也難怪iGware員工 沒有多少人，五年卻可創造出兩億美元（約新台幣六十億元）的營收數字。

只是，顏維群極其低調，從來不曾在台灣媒體前曝光，連一張照片都難尋。即使兩個月前宏碁高價買下iGware，多數人對iGware創辦人顏維群，同樣一 無所悉。

說穿了，顏維倫與顏維群兄弟，就是靠著厚實技術底子，立足業界。他們長年駐點矽谷，對科技潮流變化掌握高，更是早期就投入雲端產業的少數華人，這也是施振 榮、林百里、郭台銘等人，頻頻找上他們兩兄弟的最大原因。

只是，這樣居於產業先驅地位的兩人，個性卻迥然不同。「小時候我成績優異，是父母眼裡的資優生；他（顏維群）呢，不喜歡老是被叫『顏維倫的弟弟』，所以我 一路萬華國中、建中、台大，他卻是大同、成功高中、中原大學，只為跟我不同學校。」他說。

後來，他們兄弟倆赴美念書，顏維倫到伊利諾大學，顏維群則到普渡大學念博士，開始顯現他獨立研究的能力。一九八四年，顏維倫與他的印度裔指導教授要創立迷 你電腦廠Cydrome時，他還邀請弟弟加入。

兄弟各闖出天地

業務競爭 在家絕不談公事只是，當兩個技術人碰撞在一起，主觀意見都強的兩人，結果就是吵不完的架。「一般人上班吵完就算了，但我們是兄弟，他下了班又去我家裡找我 吵架，所以最後我們就決定各走各的路了。」不能與弟弟一起創業，對顏維倫而言，不是遺憾，反倒鬆了一口氣。重要的是，他們都不忘堅持在科技業裡闖出自己的 一片天。

「成績和成就不一定相等，弟弟現在的成就比我高。」在顏維倫眼裡，他是老大，所以處理人際關係比較有耐心，能在大公司工作，與團隊一起合作；顏維群雖然不 太願意多著墨於人際關係，喜歡自己把想法與產品做出來，當然就走上創業的道路。

「我弟弟跟我說，創業印股票比拿薪水有利，可是，我沒把他的忠告聽進去。」對比顏維群的開創性，顏維倫的職涯一直都在大公司當專業經理人，同樣在雲端產業 占有一席之地。

近來，宏碁宣布延攬施振榮長子施宣輝出任iGware共同總經理，逼得施振榮要跳出來解釋，他沒有打破「傳賢不傳子」的承諾。其實，施振榮自己也提到，他 與顏維群已熟識多年，過去很多事情都要徵詢顏維群的意見，因此在施振榮主政宏碁時，還一度邀顏維群出任宏碁董事。

顏維倫甚至透露，「這次宏碁買弟弟的iGware，我也是看報紙才知道的。」之所以連忙說明，是他們兄弟倆因為業務競爭關係，從不談公事，「有一次家人聚 在一起慶祝母親生日，即使有人下周要去中國出差，也不能透露，因為只要一講出來， 就猜得出來要做什麼。」在全球面臨第二次經濟衰退的挑戰，加上蘋果打得許多科技業抬不起頭，推動軟體及應用服務的雲端平台，已成為所有企業的解藥。身為雲 端產業的先驅，顏維倫沒有二話，就是一貫的建議：「這個世界正在劇烈地轉變，企業若要創造更高附加價值，就一定要發展軟體與雲端！」因為在他眼裡，台廠機 會還很多。

顏維倫

出生：1951年

現職：思科全球資深副總裁經歷：瞻博網路執行副總裁、昇陽執行副總裁學歷：美國伊利諾大學電子與電腦工程博士、碩士，台大電機系

顏維群

出生：1954年

現職：宏碁雲端科技公司董事長經歷：iGware創辦人、神遊科技董事長(與任天堂在中國合資企業)、宏碁董事、視算科技資深副總裁學歷：美國普渡大學電 機博士、中原大學電機系台灣電子大廠搶食雲端大餅！

廠商 布局 意義

宏碁 (1)砸90億元買iGware (2)施宣輝出掌iGware總經理(3)成立雲端實現中心，搶攻中型企業私有雲與公有雲 能將平台技術延伸至所有產品廣達 (1)與台灣大、緯創合資50億元建雲端機房(2)與遠傳合作，搶企業服務 逐步降低代工營收，開創新成長動能華碩 跨進雲端網路儲存領域 提供消費者更多雲端服務鴻海 成立雲端運算中心，打造專利雲 降低費用成本，整合資源

「如果沒讓員工配備黑莓機，這公司可能好不到哪去！」美國企業曾流傳這樣一句話，不過現在換成蘋果了！短短兩年間，黑莓機由雲端跌入谷底，它到底犯了什麼 錯？

撰文‧翁書婷

「我的黑莓機好幾天不能上網！」去年十月十一日起，歐洲、北美、中東四千萬名黑莓機用戶發出怒吼，以黑莓機聞名全球的ＲＩＭ（Research in motion）公司陷入危機。其實兩年來，這家上市公司麻煩不斷，不僅市占率下滑，股價也一再腰斬，甚至台灣的代工廠都受連累要大裁員，一手創辦黑莓機的 拉扎里迪（Mike Lazaridis）被迫放棄董事長和執行長職位。一家曾經如此輝煌的公司，為何落得如此下場？

ＲＩＭ為加拿大知名智慧型手機黑莓機（blackberry）製造商，二○○九年全盛期，黑莓機在美國智慧型手機市占率高達五○％，等於每兩位擁有智慧型 手機的用戶，就有一人使用黑莓機，瑪丹娜、貝克漢、美國總統歐巴馬都是愛用者。

員工一封信 踢爆管理危機當蘋果推出iPhone、Google陣營推出Android手機後，黑莓機一路處於挨打地位，市占從一六％跌到一一年的一一％，輸給蘋果、 三星；股價更像溜滑梯般下滑，從○八年每股一四八美元跌到目前的十五美元，創八年新低，市值蒸發七七五億美元（約二兆三千萬台幣），超過目前四個宏達電的 市值。

巨人倒地，是挑戰者太強，還是巨人生病了？

「我對公司失去了信心，熱情已經不見 ，而且這種感覺不是只有我一人，是在整個公司彌漫。」去年七月，一名ＲＩＭ員工在網站上發出匿名信，踢爆ＲＩＭ內部管理問題，一名前ＲＩＭ工程師證實， 「這信的真實程度相當高，裡頭提到的狀況非常貼近ＲＩＭ的現狀，不但是ＲＩＭ員工所寫，還是高層主管才能觀察到的高度。」「我們的公司就像蘇聯時期的政府 辦公室一樣！」這封匿名信點出問題所在，封閉官僚文化是ＲＩＭ反應遲鈍的原因之一，缺乏開放管道，連「我覺得黑莓機的平台開發工具爛透了！」這種真話都沒 有人敢向高層反映，讓高層自我感覺良好。

除了基層意見無法上傳，高層決策端也出現狀況。「在關鍵時刻，沒人能做出重要決定，所有人都各做各的。」ＲＩＭ缺乏強而有力的決策系統，缺乏明確的賞罰機 制，「讓沒有能力的高層主管仍穩坐大位。」這封信不客氣地指出。

「雖然拉扎里迪與巴爾西利（Jim Balsillie）是共同董事長和執行長，但所有大決策都出自巴爾西利，拉扎里迪只發表產品和行銷上的小意見，決策獨斷，缺乏多元意見制衡。」ＲＩＭ第 六大股東Stephen Jarislowsky更點出寡頭管理問題。

「提前到會議室，你會發現多數人低垂著頭，目光向下凝視，這是黑莓式的祈禱，你輕輕坐下加入他們的行列，共譜一曲手機鍵盤奏鳴曲。」《黑莓帝國》一書描寫 ＲＩＭ的過去風光。

沉醉昔日榮光 不了解消費者獲得ＦＢＩ信賴的安全性加密、用兩隻拇指就打字飛快的專利鍵盤和即時收件的push mail，串起企業和員工安全網絡，讓八成五的歐美上市公司選擇黑莓機，甚至最注重通信安全的聯邦政府員工也全部配發黑莓機。傲人的安全設計不僅征服人 心，也打敗不景氣，在金融海嘯期間，ＲＩＭ逆勢締造一一○億美元營收佳績。

ＲＩＭ過去在企業用戶的成功無庸置疑，但是當蘋果掀起智慧型手機革命，拉扎里迪、巴爾西利兩巨頭沒有跟上賈伯斯的腳步，還停留在十年前的思惟，「我們相信 一般消費者有一天會重視黑莓機的安全認證機制??，公司才不會（像蘋果一樣）分心去創造一大堆華麗的應用和遊戲。」拉扎里迪面對新潮流還是拒絕改變。

「他們一點都不了解一般消費者。」顧能（Gartner）資深分析師呂俊寬觀察，結果就是消費者轉買蘋果，企業用戶也開放讓員工攜帶蘋果。

「過分沉醉於過去成就，活在自己築起的高牆裡，過於盲目，公司仍在持續運轉，但是沒有意義的運轉。」觀察ＲＩＭ長達十五年的市場研究機構Charter Equity分析師Edward Snyder說。

最後，ＲＩＭ連核心用戶都保不住。「我們是從企業用戶起家的公司沒錯，但我們也擁抱一般消費者。」拉扎里迪不得不在○八年開始轉彎。

當ＲＩＭ發現蘋果大受一般消費者歡迎時，不情願地追隨蘋果進攻消費者市場，「但是ＲＩＭ什麼都想做！」呂俊寬說，沒有考量到自身優勢是什麼，兩邊都抓的結 果，就是兩邊都做不好。

什麼都想做 結果都做不好ＲＩＭ發現蘋果iPhone以觸控面板讓一般消費者瘋狂，也馬上推出擁有觸控的Torch手機反擊，「除了觸控螢幕之外，它還有鍵盤，不但讓 手機變得很厚重，看起來就像舊世代的笨重手機，成本也比較高。」呂俊寬說，結果不僅無法吸引一般消費者，企業用戶也不買單，兩面不討好。

不僅想用手機打進蘋果盤據的消費者市場，ＲＩＭ也學蘋果推出平板電腦playbook，但是市場定位卻失焦，ＲＩＭ聲稱是針對企業用戶設計，卻強調會讓員 工上班分心的遊戲娛樂功能，ＲＩＭ前高層主管Raymond Reddy也說，「playbook只有wi-fi沒有３Ｇ，讓企業用戶很不方便，前景黯淡。」果然，playbook積累約八十萬台庫存。

《紐約時報》專欄作家奧斯汀（Ian Austen）認為，為抵禦蘋果拓展各階層消費者，ＲＩＭ也像三星一樣使用機海戰術，四年來推出三十七種機型，多到讓消費者昏頭，「而且三星的機海戰術成 功，是因為關鍵零件都自己做，有成本優勢；但ＲＩＭ沒有，因此毛利下滑。」而且ＲＩＭ連自己的核心技術都顧不好，「最近的當機事件就是最好例證」，成大電 信管理所教授黃光渠說，「為什麼小小的幾台電腦當機，就導致五大洲用戶手機失靈，難道公司沒有備用系統？」企業用戶對於黑莓機的信任，在不知不覺中已然瓦 解。

美調查機構ipass統計，去年iPhone以四五％的比率超過黑莓機的三五％，成為企業用戶最愛的手機。

不過，黑莓機也不是完全沒有機會，「在印尼，黑莓機的地位有如美國的iPhone。」呂俊寬說，去年印尼市占高達四七％，ＲＩＭ能不能再複製印尼經驗到其 他新興國家，成為未來發展的重要關鍵。

ＲＩＭ

成立時間：1984年

主要業務：智慧型手機品牌廠經營團隊：董事長史蒂米斯特（Barbara Stymiest）執行長海恩斯（Thorsten Heins）近三年營收、獲利： 單位：美元年度 營收 淨利 EPS 2009 149.5億 24.5億 4.53 2010 199.0億 34.1億 6.34 2011前3季 142.7億 12.8億 2.66

Evernote大受歡迎，反映出一個重要趨勢，即資訊爆炸時代，大家對於數位筆記工具的強烈需求。

數位行事曆成為隨身的私人小祕書；運用網路簡訊開會，也可以大幅減少實體會議的頻率，究竟數位筆記工具還可以如何提升工作效率？

撰文‧燕珍宜

隨著智慧型手機等行動上網裝置愈來愈成熟、普及，行動數位筆記工具也愈來愈普遍。免費雲端行動數位筆記工具Evernote，短時間內暴紅，全球使用人數倍速成長到三千六百萬人，連介紹如何使用Evernote的工具書，都成為排行榜暢銷書。

Evernote的受歡迎，透露一個重要趨勢，即資訊爆炸時代，大家對於數位筆記工具的強烈需求。

《Evernote超效率數位筆記術》的作者黃鐘毅說明，Evenote的最大特點，是讓使用者可以「跨平台」記筆記，亦即當你在智慧型手機記筆記時，筆記資料會立刻同步傳到電腦或平板電腦。

Evernote不只記錄文字，還可以記錄聲音、影像，為了滿足各式各樣的筆記需求，Evernote進而推出美食筆記本（Evernote Food）與人脈筆記本（Evernot Hello）。

手機簡訊交辦工作 互動性佳又即時除了專用程式外，隨身的手機就是最方便、簡單的數位筆記，同時管理台隆手創館、機車事業台鈴工業，以及代理高爾夫球具等產業性質迥異的台隆 工業董事長黃教漳，就很享受行動數位筆記工具所帶來的便利性。重視時效的他，現在都用手機訊息的方式親自記錄每天的行程，不假手祕書。

黃教漳表示，以前事情還沒那麼多的時候，還可以寫紙本筆記，後來因為事情愈來愈繁雜，並被要求快速回應時，他就開始利用行動數位工具來記筆記。

現在黃教漳都是用手機簡訊與同仁、主管做最即時的溝通互動，無論是交辦事項、鼓勵、支持同仁，都是透過簡訊，e-mail對他來說，都嫌太慢。「簡訊有一 半打電話的感覺，比e-mail有感情。」職場進入高效運轉的「多工時代」，任何人手邊隨時可能都有五件待辦事項、三個小型專案、一個大型計畫等。如何做 好行事曆筆記，也是提升競爭力的重要關鍵。

上班族常用的Google或Outlook都具有數位行事曆的功能，智慧型手機更讓數位行事曆成為隨身的私人小祕書，數位行事曆不但可以敲定會議、安排行程，更貼心的是，它還設有提醒功能。

網路趨勢專家、也是網路行銷公司米斯特六總經理劉威麟（Mr. 6）就將Google雲端行事曆（Google Calendar）的功能發揮到最極致，「它就像私人小祕書，幫你管理、安排所有工作，無論你人在哪裡，數位小祕書都會定時提醒你，接下來該做什麼了。」 劉威麟解釋，「它不只幫我安排工作內容，我還會利用它提醒我去買肥皂，或是提醒我要看某本書等等。」數位行事曆的共享功能，還可以讓你看到同事或客戶的行 事曆，依此選擇對方的「空閒時間」，就能直接發出會議邀請。

網路簡訊溝通決策 減六成實體會議此外，每個人開會常做的會議筆記，現在也可以透過數位工具來搞定。雄獅旅遊副總經理陳憲祥說明，早在兩年前，他們公司就開始嘗試使用網路簡訊軟體WhatsApp（簡稱WA）或LINE，來進行「數位」開會、討論、溝通、決策等。

「現在LINE的討論群組，可以高達兩三百人，因此，有時候一些簡單的會議，就不必大費周章集結各路人馬，直接透過LINE討論、並達成決策，還可以立刻擁有完整的會議紀錄。」陳憲祥表示。

「透過網路簡訊工具，我們幾乎減少了約百分之六十的實體臨時會議，大幅提高工作效率。」陳憲祥興奮地說道。只是一個簡單的網路簡訊工具，卻讓台灣最大的旅行社大幅改善開會效率，也讓會議筆記變得更即時完整，提升會議的品質。

雄獅旅遊甚至因此制定數位筆記管理規則，每位員工對於WA或是LINE上的訊息，都要做到「速讀、速回、速決」。

英雄所見略同，但又更上一層樓的是風尚數位科技（Fashion Guide）自行開發的工作管理數位工具，不僅包含會議筆記，還有工作筆記。

凡工作過必留下痕跡 考核績效最公平原本每位員工都有一本自己的工作筆記，記載、安排自己的工作內容與進度。風尚數位科技創辦人及董事長謝攸升表示，員工的工作是否能順利、準 時完成，是公司或主管最在乎的事情。因此，謝攸升利用數位工具，「幫員工設計一套最佳的工作平台，員工只要在此數位平台上記錄，就可以達到最高效率的工 作。」「我自己的工作也都是靠這套系統在管理，我做了哪些工作、工作的時程、工作相關資料，全部都記錄在上面。」謝攸升解釋，當任何一位員工的進度落後 時，這套數位工作平台還會發出提醒通知，以掌控進度。

謝攸升說，「凡工作過的，都必留下痕跡」，每位員工的工作項目、進度、工作相關的報告、資料，透過此平台，都記錄得清清楚楚，做到最即時、公開、公平的反映。

「更重要的是，我們對員工的績效考核，就可以根據這些最真實的資訊。」謝攸升開玩笑地表示，從此員工不必再「巴結」主管，而能真正做到靠自己出頭天。

各式各樣的行動數位筆記，連上雲端就能隨時隨地運用，提高工作效率，上班族不妨好好利用，讓自己的競爭力更提升。

讓你效率加倍！

８大行動數位筆記軟體

軟體名稱 下載平台 價格 雲端儲存功能 優點

Evernote

電腦、手機或其他行動裝置 免費 無論記錄文字、錄音或影像，都簡單、易上手，可整合智慧型手機與電腦，走到哪裡，記到哪裡。

Google

Calendar

電腦、手機或其他行動裝置 免費 攜帶式行事曆，可在不同平台自由存取，甚至還能安排別人的行事曆。

Awesome

Note

iPhone、iPod touch及iPad 3.99美元 有行事曆、日記和塗鴉便條等筆記形式，可設定密碼保全文件。

OneNote

電腦、手機或其他行動裝置 免費 搜尋功能可讓使用者快速找到需要的資訊，還能與其他人共同使用筆記本。

UPAD

iPad 4.99美元 輸入多樣化，提供手繪、鍵盤輸入、局部放大書寫、插入圖片等功能。

Note Taker

HD

iPad 4.99美元 似UPAD，能將筆記輸出成PDF檔，筆跡顯示擬真程度優，且筆觸可任意換色。

WhatsApp

手機 付費，不同平台訂價不一 可夾帶影片、錄音檔、郵寄或備份對話紀錄，收訊較好，可與電話簿好友同步。

LINE

電腦、手機或其他行動裝置 免費 與WhatsApp類似，可語音通話，也可於PC下載使用，擁有卡通表情圖案。

整理：陳兆芬

這是一場漫長的馬拉松賽跑，一開始的領先並不保證就是贏家，只有堅持跑完全程，才有機會贏得最後的勝利！

一步一腳印的廣達，在手機、面板、電視、超低價電腦夢碎後，找到新藍海，林百里用實際的成績告訴大家，「烏龜也可以飛上雲端」！

撰文‧張瀞文、賴琬莉

十月底，廣達第三季財報揭曉，在一片不景氣中，廣達第三季毛利率回升到三．九五％，單季每股稅後純益（ＥＰＳ）一．六九元，前三季每股賺了四．五六元，優於市場預期。分析師指出，廣達今年ＥＰＳ將會超過六元，這是二○○○年網路泡沫後，廣達表現最好的一年；也是最逼近鴻海（法人預估ＥＰＳ六．四二元）的一次。

十四年前，廣達以八百多元風光上市，林百里一度號稱「三廣總督」，之後又黯然退出手機及面板市場；並因為身體因素，差一點也要交出親自打造的廣達電腦經營權。

林百里看似已遠遠落後對手，現在卻又一步步追上來，並且在全球低迷的景氣中，逆勢突圍，再次領先同業。

親自督軍六大事業部

跨足雲端服務 微軟也是客戶「後ＰＣ時代，廠商們大家都在求變求生存，找到新產品、新方向的人，就有機會勝出。」研究下游產業多年的元大證券下游硬體研究主管陳豊丰說。而廣達的新方向，也是林百里帶領廣達走出谷底、戰勝不景氣的祕密武器，就是雲端技術。

最近幾年，隨著先前的研發投入逐漸看到成果，廣達雲端產品占營收比重，已從四年前的一．八％，上升到今年的六．一％。分析師甚至估計，廣達明年雲端產品比重將提高到七％以上，明年總體獲利的三成將由雲端產品貢獻！

換句話說，當大多數人都還搞不清楚雲端商機是什麼時，雲端產品明年開始將實質貢獻廣達至少七百億元營收，以及接近七十億元的獲利。

同業看到廣達從ＮＢ跨入雲端，大賺雲端財，都覺得很羨慕，但廣達的轉型非一朝一夕，從林百里這幾年的發言，可以知道廣達布局雲端是有脈絡可循的。

二○○四年，廣達加入ＭＩＴ（麻省理工學院）Oxygen（氧氣）計畫，這個計畫與林百里的想法不謀而合，他一頭栽入「雲端運算」，認為這將掀起科技業革命，他告訴公司主管：「ＮＢ難賺錢，雲端運算才是好生意。」三年前，一通關鍵電話，更加確定廣達下一步要走的路。

三年前，全球景氣都還沉陷金融海嘯的恐懼中，電子業景氣也同樣陷入五里霧中。初春的某個深夜，廣達技術長張嘉淵突然接到林百里來電，林百里向張嘉淵說：他已嗅到產業反轉的味道，正認真思考廣達轉型的方向與可行性，雲端就是林百里的目標。

今年初廣達尾牙，林百里仿照電影「阿凡達」主角，化身全身藍的「不凡達」，在台上向員工喊話：「要在雲端上，走出不平凡的方向，打造不平凡的廣達。」這已是他第三年在尾牙中強調要力拚雲端；前年，林百里在尾牙上變裝齊天大聖高喊，「我不去藍海，我要去雲端。」並宣告廣達正式進入「雲端元年」。

林百里開口閉口都是雲端，可以了解他對於「雲端大計」是認真的。一○年，林百里進行組織調整，在既有的筆電代工以外，還新增３Ｃ事業群，成立六大事業部，由他親自督軍。

而不到三年時間，林百里在雲端就交出一張漂亮的成績單。「我都不敢接客戶電話，訂單都滿了。」他口中的「訂單」，是新事業「雲端商機」。去年廣達更接到Facebook伺服器訂單，正式進入白牌伺服器領域，Google以及微軟等國際大廠早已成為廣達雲端客戶。

成功關鍵一：眼光深遠

十二年前涉入雲端 不做Me Too產品市調機構顧能(Gartner)公司保守預估，一四年之前，全球企業運用「雲端運算」所獲得的營收將突破一四○億美元，林百里帶領廣達轉型，再次精準卡位成功。

從一名僑生，隻身到台灣求學打拚，到一九八八年創立廣達電腦，成為全球筆記型電腦代工龍頭。這二十四年來，廣達雖然多次面臨起起落落，但至今仍屹立不搖，篤信「烏龜哲學」的林百里，的確有兩把刷子。

「五年前，Barry（林百里英文名）病癒重出江湖，他把ＮＢ代工業務交由ＣＣ（梁次震英文名）打理，他自己專心發展雲端業務這塊領域。」所以廣達真正切入雲端，是在林百里大病初癒後，廣達老臣透露。

但早在十二年前，ＮＢ代工業正夯時，身為ＮＢ代工龍頭的林百里就說過，「帶這麼重的Notebook是不對的，應該是把那個運算，丟到一個遠端的地方。」顯然在國內科技大廠中，林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。

其實不只是雲端產品，從林百里創業歷程，就可以看出他的前瞻眼光與創新思惟。

二十多年前曾經與林百里合作過的一位半導體界總經理，有一次提及林百里，他不由得稱讚，「Barry腦筋動得比別人快，眼睛比別人尖，且很有市場概念，很早就看到行動電腦的潛力。」一九八○年代末期，宏碁、仁寶大廠做電腦已達到規模，林百里才決定跨入；但很多人並不看好他要加入Notebook，甚至當時借款，都要好朋友葉國一、溫世仁幫他背書，銀行才肯借錢給他。

成功關鍵二：重視研發

最喜歡被叫發明王 一年投入逾百億雖然屬於後進者的林百里，一開始就遇到重重困難，但他仍堅持選擇不做「Me Too」產品，跳過桌上型電腦，直接從筆記型電腦的初階版「膝上型電腦」切入。

這位總經理回憶，「那時候大家都在用桌上型電腦，對ＮＢ心存疑問，但Barry就對我說：『以後桌上型電腦這種笨重的東西，會是可以攜帶的，甚至會變成與計算機差不多大小。』」爾後，林百里獨特的眼光，果然讓廣達成為全球筆電代工龍頭。

而林百里引以為傲的研發實力，則是他掀起產業大戰的堅強後盾。

林百里投注研發不遺餘力，○五年斥資五十億元成立「廣達研究院」，林百里幾乎天天都到廣達研究院巡視，給研發人員意見。「別人都叫我股王，其實我最喜歡大家叫我發明王。」林百里開玩笑地對同仁說。

同年與麻省理工學院合作，推廣「每個小孩都有手提電腦」計畫（One Laptop per Child，OLPC），生產每台一百美元的低價筆記型電腦，供應給新興國家。當時業界並不看好，但ＯＬＰＣ計畫雖並未大幅增加廣達獲利，卻奠定廣達低價電腦研發能力，廣達是國內第一家拿到低價電腦訂單的代工廠。

工研院競爭力中心首席研究員陳清文就說，廣達是電子五哥當中，對於研發投資布局及投入最深的！今年第一季廣達投入研發費用十四億元、第二季二十三億元、第三季十二億元來計算，陳豊丰估計廣達今年投入研發的費用將超過六十億元；若將客戶補貼的產品前期研發費用（廣達將該費用列為業外收入）加入，陳豊丰表示，廣達投入研發的金額超過百億元！

林百里創業之路，並非一帆風順，雖然ＮＢ讓他戴上龍頭桂冠，但是後續投入的手機、電視、面板、ＯＬＰＣ卻相繼夢碎，尤其是面板一役，更是差一點讓廣達翻船。

成功關鍵三：壯士斷腕

毅然退出面板 讓廣達有再起之本同業就說，當時廣輝發生困難，林百里身體也出了狀況，加上這種大額的資本投資也不是林百里擅長，幾經思考，他決定當機立斷、壯士斷腕，「將廣輝的經營權交出給友達」！

當時，一位面板同業表示，「科技業投資很容易，但是退場很難。」如今面板成為「四大慘業」之首，如果今天廣達還拖著廣輝這個包袱，「光是資金都被綁死了，更不用說什麼雲端投資。」所以從事後的角度來看，友達、奇美身陷錢坑，大同嚴重被華映拖累，同業都不得不佩服林百里提早看到困局，優先選擇退場的智慧。

而且林百里賣廣輝這個決定，反而幫廣達開創了機會更好的另一場全新賽局，是廣達這幾年可以從谷底再站起來相當關鍵性的一役！

哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的《競合策略：賽局理論的經營與智慧》書中提到，「最高明的賽局參與者，往往是可以打破僵局，時時為自己創造新賽局的人。」在競爭激烈的科技產業，不能不承認林百里是一位高明的賽局參與者！

林百里企業經營智慧語錄

1 . 新的時代要活用技術，要有新的賺錢模式。

2 . 科技是為了服務藝術，而所有藝術的源頭，都是為了滿足人性價值。

3 . 我從一個害羞的工程師，變成一個策略家；從一個被動的人，變成一個主動的征服者「I come, I see , I conquer」。

4 . 現在談雲端就會像幾年前談網路一樣，再不上就落伍了。

5 . 我是開一個賽馬會，找好的馬進來，給牠吃最好的糧草。賽馬嘛，冠軍馬吃最好的玉米，跑不出名的只吃乾草，很公平。

廣達要當雲端界的「水龍頭」究竟什麼是雲端？商機有多大？林百里曾經用「自來水」很巧妙地形容「雲端商機」。

林百里說，中文對「自來水」的形容很貼切，因為水龍頭打開，水就會流出來，因此一般人並不會去思考水從哪來，只知道需要水就去打開水龍頭。他認為，未來資訊取得的方式也會如同這個概念，他稱呼其為「自來運算」，所有的終端裝置就會如同水龍頭一般，使用者有資訊需要，只要啟動終端裝置即可。

「自來水發明後，賺大錢的人其實不是建水庫的，而是做水塔、水管、水龍頭、臉盆與馬桶的廠商。」林百里表示。分析師認為，廣達在雲端產業當中，做的伺服器、NB及平板電腦就是屬於供水系統中的水塔及水龍頭，可說是相當不錯的制高點。

（張瀞文）

即將於四月底掛牌上櫃的信驊科技，是少數本益比突破二十倍的ＩＣ設計新明星，由於敢於選擇與眾不同的創業題目，讓信驊與廣達等國內伺服器廠建立深入關係，並且超美趕日，成為雲端商機最大的受惠者。

撰文‧林宏文

「說實在話，信驊的創業過程並不辛苦，因為我們有勇氣去做一個不一樣的題目。」創業九年、即將於四月底掛牌上櫃的信驊科技，是台灣近年來少見的傑出ＩＣ設計公司，而白手起家的信驊董事長兼總經理林鴻明，以這句話作為九年創業歷程的總結。

成立於二○○四年十一月的信驊科技，是國內唯一鎖定雲端伺服器晶片的ＩＣ設計公司，並推出與日、美大廠直接競爭的晶片。

不過，談起自己的創業過程，林鴻明卻說是一個意外，而且這個意外還來得不太愉快。

創業前，林鴻明服務於台灣老牌ＩＣ設計公司矽統科技，一直當到副總經理。○三年，矽統將繪圖部門獨立為圖誠科技，同時還合併美商泰鼎（Trident）旗下的繪圖晶片團隊，由林鴻明擔任總經理。

不過，由於後來矽統大股東聯電介入組織調整，林鴻明被迫離開。當時，他與其他團隊感覺很不舒服，「那時覺得當專業經理人真是可悲，人家叫你走，你就得走，根本沒有選擇餘地！」創業印證林百里的雲端遠見結果，無事可做的林鴻明與朋友打了兩個月的高爾夫球。後來遇到廣達伺服器事業部副總經理楊晴華，談到雲端是未來趨勢，就決定出來創業，並與廣達簽訂技術合作協議，共同開發雲端伺服器晶片。

回憶九年前的情景，林鴻明表示，當時廣達董事長林百里曾說：「未來的電腦運算，會像電源一樣，只要一插電就有，雲端趨勢將讓伺服器的銷售大幅提升。」那時林鴻明與團隊都還半信半疑，但沒想到創業後，發現這真的是一個大趨勢，讓他非常佩服林百里的遠見。

不過，林鴻明要出來創業，太太卻很反對。但他說服太太，雲端伺服器晶片這個題目其實很好，「當時，我說要做雲端伺服器晶片，身邊幾乎沒有朋友支持，讓我更堅定這是一個很好的創業題目。」林鴻明說，現在，他也常奉勸想創業的朋友，選擇創業主題有兩個非常重要的原則：一個是若報紙寫前景發展很好的產業，千萬不要去做；另外，若問身旁朋友，大家一致都說是好的題目，那就一定很不好。

「因為這些已被普遍認同的產業，必然吸引很多人跳進去做，接下來一定流血殺價，下場會很慘。」林鴻明說，像之前無線區域網路（WiFi）及USB 3.0等晶片都很夯，但後來證明全部淪為殺戮戰場。

於是，林鴻明創立信驊後，找來許多以前圖誠、矽統的老同事，這些老夥伴都有很好的工作默契，結果十個月後就交出第一顆晶片。

林鴻明說，由於過去在矽統與圖誠做的是很複雜的繪圖晶片，但轉到比過去簡單很多的伺服器晶片時，大家都覺得反而輕鬆不少，這也是信驊可以表現很好的關鍵。

此外，由於行動通訊普及，雲端運算大舉崛起，許多國際網路大廠如谷歌、臉書及亞馬遜，也跳過ＩＢＭ、惠普及戴爾等品牌大廠，直接下伺服器訂單給廣達、緯創等廠商。與廣達已有技術合作的信驊，業務就跟著快速成長。公司創立八個季度後就開始賺錢，之後更一路從○七年起至今都維持每年的高獲利。

慷慨與員工分享股份

林鴻明說，信驊創立一年多，美商博通（Broadcom）公司就有意收購，而且價格開到原始成本的十倍，由於當時幾乎大部分持股都是林鴻明所有，只要一賣掉公司，他就可以退休了。

但後來林鴻明不僅未把公司賣掉，還把自己的股份釋出給主管及員工，從最高持股八成，一直降到目前大約二三％股份；至於其他三十餘位員工則持有二六％，比林鴻明的股份還多。

由於老闆慷慨分享，信驊員工的表現也愈來愈好，原本全球伺服器晶片是由日商瑞薩（Renesas）所壟斷，但在信驊三合一晶片推出後，市占率也逐漸讓出來。如今，信驊的對手只有日、美兩家廠商，第一名還是瑞薩，市占率約五成；第二名就是信驊，市占率約二○至二五％，並且明顯領先美商Emulex公司。

不過，在業務形態上，信驊與日、美廠商不太相同，瑞薩與Emulex均以國際品牌廠為主要客戶，瑞薩主要客戶是ＩＢＭ、戴爾，Emulex則是英特爾、富士通。至於信驊九成客戶是台灣的廣達、緯創、英業達等白牌業者為主。

○九年，英特爾看好信驊的發展潛力，還入股信驊，主要原因就是擁有全球伺服器晶片市占率超過九成的英特爾，看到信驊雲端晶片不斷推陳出新，至今已推出第五代，即積極入股投資。

隨著台灣雲端伺服器市場仍在快速成長，信驊今年業績依舊亮麗，成長幅度將優於去年，法人估計今年營收成長有機會超過四成，預估全年營收可能衝破七億元，每股稅後純益超過八元。

「我有一個創業口號，就是『未來新一代的ＩＣ設計公司，一定要敢做不一樣的題目。』」林鴻明說，這是他要給所有想創業的人，一個最誠懇且發自內心的建議。

林鴻明

出生：1961年

現職：信驊科技董事長兼總經理經歷：圖誠科技總經理、矽統科技副總經理學歷：交通大學EMBA碩士、台灣大學電機所碩士

信驊科技

成立時間：2004年11月

股本：2.13億元

經營團隊：董事長兼總經理林鴻明主要產品：伺服器系統單晶片

過去３年業績：

2010年營收2.84億元，每股稅後純益5.66元2011年營收3.46億元，每股稅後純益4.77元2012年營收4.84億元，每股稅後純益6.5元

過去，提著一卡皮箱在全球跑會展的小頭家，是台灣創造亞洲四小龍經濟奇蹟的象徵；現在，新崛起的電子商務平台創造了新通路，讓小頭家不用出門就能在雲端上做全世界的生意。

被中國逼得正在轉型找出路的台灣中小企業主，一定要認識這改變全球貿易的新工具。

製作人‧方德琳 撰文‧周岐原、鄧 寧

安口

網頁說四十種語言

包餡機撒網撈到107國客戶

撰文‧周岐原

二○一二年，浙江杭州。九月的天氣已涼，但是歐陽禹興奮又激動，因為站在他面前的，是阿里巴巴集團董事長馬雲。這晚，馬雲親手頒給歐陽禹一座獎盃，表揚他獲選「阿里巴巴世界十大網商」。

當晚十位受獎者，只有歐陽禹是台灣人；他，也是歷年評選中，首位入選此獎的台商。這是歐陽禹創業三十五年，未曾想像的成就與斬獲。

歐陽禹經營的安口食品機械，主要產品是包餡食品機，在國內，安口是統一、義美、奇美等企業的供應商；國外，香港知名連鎖餐飲品牌美心，與王品共同進軍中國市場的菲律賓第一大餐飲集團Jollybee（快樂蜂），同樣採用安口的機械。從香港、台北到馬尼拉，消費者口味儘管不同，他們到餐廳吃的燒賣、水餃與春捲，幾乎都是由安口的機器所生產。

安口的銷售範圍，並不局限東南亞，而是專注經營年輕人口比率較高、食品商機正在起飛的新興市場。攤開地圖，安口已經把產品銷往一○七國；換句話說，全球兩百多個國家，安口的產品已廣布近半數。能達成這種效益，歐陽禹歸功於及時投入電子商務。

出國參展成本高 轉進電子商務「我們的產品賣到蘇丹、愛沙尼亞??就連位在中亞的吉爾吉斯、塔吉克，我們也有賣過去。」歐陽禹列舉幾個客戶，所在地遍布歐、亞、非洲。他說：「一般人聽到這幾個名字『攏會驚』（擔憂），認為『這種地方，台商哪可能找到客戶？』我們就是有。」歐陽禹說話時，臉上常帶著微笑，態度溫和有禮。但是話題一談到電子商務，他雙眼閃出光芒，強調說：「做電子商務，就像漁夫撒網捕魚。網子撒得越廣，越能『撈』到客人。」「他（安口公司）懂得leverage（槓桿化）網路資源，把產品行銷到不同國家。」台科大教授盧希鵬觀察，安口不僅建構網路平台，還主動出擊，才能成功打進從未接觸的陌生市場。

一九七八年創業的歐陽禹，最初從豆芽菜機的貿易做起，後來他發現，全球各地都有包餡食品的消費需求，可觀的商機，讓他決定擴大投資安口、自建廠房。

跨足電子商務前，歐陽禹深信，訂單是雙腳走出來的，路途再遠，他也會設法赴現場考察。例如，他曾想了解南亞民眾如何用機器生產麵餅，於是特地搭六小時飛機，到三千公里外的孟加拉，就近觀察當地人烹調「蔥抓餅」的過程。一抵達孟加拉，他隨即把蔥抓餅作法拍下來，帶回公司當作設計參考。「以前公司人少，為了考察商機，我自己去過八十幾個國家，護照都換了好幾本。」歐陽禹笑說。

因為客戶是各國餐廳、食品業者，早期安口與其他台商一樣，由幹部攜帶實體機器，四處參加食品機械展。這種行銷方式，業務僅能與客戶有一面之緣，好比漁夫下網，時間太短，就不容易撈到豐收魚群，成本高昂、事倍功半。

「去會展，支出了交通與食宿費用，但每年展後，明明是見過面的客戶，回來後又找不到人，這種情況都出現過、很正常。」歐陽禹回憶。於是歐陽禹嘗試上網找客戶、突破僵局，歷經十餘年摸索，安口終於掌握三大訣竅，牢牢繫住客戶的心。

第一招：在地化 網頁四十種文字供選擇在公司網站點選語言列後，可見到俄文、越南文與阿拉伯文等選項，足足有四十種文字，比一般企業網站多數倍，是安口針對各種族消費者的貼心設計。這，正是安口走出台灣、拿下百餘國訂單的第一個訣竅。

「怎麼把生意推到這些地方？你的介紹，一定要用當地語言。」歐陽禹一語道破提供四十種文字選擇的原因。他解釋，從搜尋語言就在地化，是讓客戶認識自家產品的第一步。「所以我們不只用一種搜尋引擎，還要看當地使用習慣；例如俄羅斯，我們就在當地人最習慣使用的Yandex網站，刊登關鍵字廣告。」在地化，是歐陽禹最重視的手法。他指出，類似餃子的包餡食物，在世界各地有不同名稱、餡料，「一個可能包十公克餡料，也可能包五十公克。」但是作法相似，「所以你要從客戶的角度出發，設定各種不同的關鍵字。」歐陽禹解釋，光是關鍵字廣告，公司就以不同語言設計一百多組字彙，並限定在搜尋結果的第一頁出現，如此一來，才能提高客戶注意的機率。

第二招：提高黏著度 拍影片供客戶練習再者，安口的成功祕訣，不只是讓網頁呈現多種文字；貼心掌握使用者需求，服務到最後一步，更是安口練就的強項。歐陽禹指出，為了讓客戶能熟練操作機械，公司還拍攝教學影片，擺在YouTube與公司網頁內，提供各國客戶參考。

「公司有兩位同仁，工作是專門處理影片，他們負責將拍攝完成的影片，透過官網與阿里巴巴上傳給客戶。客戶從地區、產品名稱或型號，就能找到相對應的影片。」歐陽禹指出。好比消費者上網看著名廚影片，依樣學做菜，當客戶向安口買來機器，可以依照安口提供的影片練習，這一招，顯著提高消費者對安口的「黏著度」。

「如果是步驟可分開、可客製化的產品，業者最好把步驟拆解；例如賣螺絲，規格相對簡單的產品，較不需要拍影片，但是賣機械，就有需要藉此說明。」專業網路行銷機構米蘭營銷副總經理陳建銘，頗為肯定安口與客戶溝通的模式。陳建銘分析：「他們（安口）很清楚目標市場在哪裡。」第三招：即時服務 用效率為產品加分「董事長最常問我們：『世界各地的飲食，有什麼新流行？』」與安口合作十年、環球暢貨行銷執行長吳俊昇指出，歐陽禹對各國餐飲趨勢十分關注，因為流行會帶動餐飲業者跟進，如果能及早察覺演變，就可以預先準備新設計。

吳俊昇認為，安口能夠滿足消費者多種不同需求，是因為經營團隊格外有敏銳度。「到訪網站的用戶，在搜尋時打了哪些關鍵字，很多公司都會忽略，但安口特別會注意這點，因為這是用戶主動留下的線索，也就是他還沒被滿足的需求。」吳俊昇指出。

透過精準行銷，安口在電子商務的業績有了大幅提升。一○年時，每日到訪網站約是一百人次；一三年，已經增加到每日九百至一千人次，並有來自更多國家的訂單。衡量行銷費用，過去參加會展的費用，每年花掉約一二○○萬元，如今每年多花費三百多萬元維護的電子商務平台，可為安口帶來七成新增客戶；而且客戶已先瀏覽過網頁資訊，行銷效率大幅提升。「有時候，連參展機器都能當場賣掉，甚至不必支付回程的運費。」吳俊昇笑說。雖然半途上路的電子商務管道，讓安口的銷售數字，隨新興市場需求步步攀升，但是歐陽禹並非全無挑戰。

食品機械不像其他精密機械，有專利保護產權與製程，安口在大力推廣電子商務之餘，如何避免被同業取代？歐陽禹的答案一點也不新奇，「靠開發新產品，還有服務。」「我們並沒有放下研發工作，相反的，我們每年還是推出七至十款產品。」歐陽禹對自家產品的優勢頗感自信。他補充：「我們的售價平均比對手高二○％。」安口憑什麼享有較高的訂價優勢？歐陽禹坦言，關鍵在售後服務：「收到e-mail，不管多晚，當天一定要回覆給客戶。因為我們很小，客人講什麼，我們說改就改。」從一位小廠負責人，到走遍全球、拿下百餘國訂單的電子商務專家，歐陽禹轉進電子商務、又能體會客戶心理的敏銳嗅覺，讓安口逐漸壯大。

安口食品機械

創立：1978年

董事長：歐陽禹（後排右三）

資本額：0.4億元

2013年營收：約4億元

營運模式前後對照

電子商務化以後

新客戶增加70%

每年開銷約1500萬元

透過關鍵字分析客戶需求→設計新產品→1.客戶在展覽時直接下訂單—— 效益提高→2.線上直接銷售產品—— 擴大客戶來源

電子商務化以前

成效有限

每年開銷約1200萬元

設計產品→業務攜帶實體機器出國參展——無法持續追蹤客戶需求