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大刀闊斧汰弱留強 回歸保障型商品 蔡雄繼「做活」新壽的兩大布局

2012-2-6  TWM




低利環境及金融局勢震盪加劇,讓壽險業在近幾年經營上越顯困難,相較於其他壽險業積極獵樓、衝保單業績,新壽顯得保守許多,因為在總經理蔡雄繼眼中,現階 段調整公司體質、進行企業改造才是當務之急。

撰文‧許瀞文

星期六晚上,一場網路圍棋戰廝殺激烈,白棋將黑棋團團包圍,卻始終無法吃掉黑棋,因為黑棋早已布局兩眼「做活」(棋子被對方包圍,至少須有兩個眼,才能免 於被吃掉,做成活棋),成為反敗為勝的關鍵,而在電腦螢幕前專注下著黑棋的賽者,正是蔡雄繼。

從大學就愛上圍棋的蔡雄繼,在還沒接任總經理前,他每晚都花三小時下棋訓練腦力,讓自己思路更冷靜、清晰,「企業經營就像下棋,每個階段都需要謹慎思考, 困境都是另一次轉機。」蔡雄繼認真地說。

台灣長達十多年的低利率環境,利差損讓壽險業經營上備加困難,過去總被拿來和國泰人壽相提並論的新壽,在股價表現上更落後國壽一大截,新光金控股價還不到 面額十元,占集團資產比重七四.五%的新壽,更是影響金控能否獲利的重要關鍵。

另一象徵壽險市占率的新契約保費,新壽在第三、四名徘徊,去年度新契約保費收入約是七六五.六二億元,不僅被中壽的九一二億元超越,和國泰人壽、富邦人壽 超過二千億元相比,更被遠遠拋在後頭。

建置系統檢視業務員績效

新壽不僅前有強敵,後也有追兵,面對來勢洶洶的南山人壽,以及正摩拳擦掌的中信人壽(前大都會人壽),今年對新壽極具威脅,上任一年半的蔡雄繼坦言壓力很 大。衝業績、有面子固然重要,但為新壽長遠經營,他認為企業內部改造、調整體質才是現階段最該做的事。

民國六十年初期,台灣保險業才剛起步,精算師更是屈指可數,但年紀輕輕、頂著當時罕見碩士學歷的蔡雄繼,就已經拿到執照,但公司同事說:「從沒聽蔡總拿出 來炫耀過。」在新壽服務超過半甲子的他,從基層做起,歷任精算、資訊、行政、企畫等部門主管,一位曾在新壽任職、現為外商壽險公司的高層主管表示:「蔡雄 繼是最不躁進的新人,他總是結合實務與他所學的理論,謙虛地請教公司前輩,有不懂的一定問到懂為止。」蔡雄繼務實的性格和家庭教育有關,出身南投竹山的 他,家裡務農,父母從小就讓蔡雄繼有一個認知:「不是從毛細孔出來的錢不能要。」意思是賺的每分錢一定是血汗錢,這樣的價值觀也讓蔡雄繼在職場一路晉升。

過去根扎得深,他體會到人才優劣才是保險公司的根本,因此調整公司體質步驟中,第一就是去蕪存菁,而這也是他擅長的圍棋中,做活的第一個眼。

壽險公司都存在一個公開的祕密:將自己成交的保單掛在業績較差的員工身上,一方面能節稅,被掛的人也不會因為業績差被裁員。許多壽險公司為業績,總是睜隻 眼、閉隻眼,但蔡雄繼不同,他堅持每位業務員要發揮最高戰鬥力。相較於前任總經理潘柏錚,蔡雄繼更大刀闊斧,一位新光金控高層表示:「潘總任內是太平盛 世,但蔡總上任大環境艱困,他當然要更犀利。」蔡雄繼上任後建置一套商機系統,規定所有業務員每日必須落實拜訪三至五位保戶,並建立客戶資料、拜訪後結 論、最後成交件數等,再用這些資料去檢視績效。「根據統計每十次拜訪會成交一件,落實拜訪,業績當然會有起色。」蔡雄繼強調。

新契約壽險保額要年年增高為怕業務員敷衍了事,蔡雄繼也有稽核制度,他舉例,公司要E化,必須蒐集客戶的email,公司再用業務員填入的email與客 戶聯絡,確定是否為真,如此一來不適任的員工能自然淘汰,再聘進肯努力的年輕員工,不僅能將公司年輕化,也把每分錢花在刀口上。

人員調整後,第二個做活的眼是以銷售保障型的商品為主,降低新壽利差損。

在民國九十一年前銷售預定利率在八%以上的高利率儲蓄型保單,銷售量非常大,現在成了壽險業者最大的包袱,尤其越有規模、公司成立越早的壽險公司,越為高 利差損所苦,「這幾年賣了很多二%至三%的低利率保單,才把成本降到五%至六%間。」蔡雄繼強調。

他認為,保險就該回歸基本保障,他開始推動保障型商品,並要求新契約壽險平均保額為六十五萬元,去年提高到七十萬元,在蔡雄繼積極推動下,這目標已經達 成,蔡雄繼說未來目標要一年比一年更高。不過保障型商品保費收入畢竟不如儲蓄型收入,兩者差了十倍以上,這也是新壽新契約保費收入大幅落後的主因,「當時 吳東進董事長也對這新作法感到質疑,但經過數次協調溝通,他也逐漸認同。」前人種樹、後人乘涼,許多決策要等三、五年後才能見真章,但蔡雄繼很清楚,經歷 一次又一次的金融震盪後,新壽最重要的是調養體質、重新布局。如同他最喜歡的圍棋,「每一步都走得有策略。」而能否帶新壽重返榮耀,正是他最大的考驗。

蔡雄繼

出生:1953年

現職:新光人壽總經理

經歷:新光人壽精算商品、外務企畫、業務行銷等部門主管學歷: London City U. Actuarial Diploma Course

逢甲大學保險學碩士


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巴克萊計劃關閉英國四分之一的支行 大刀闊斧裁員減支

來源: http://wallstreetcn.com/node/74552

巴克萊銀行的CEO Antony Jenkins計劃大刀闊斧地調整銀行的開支結構,他打算關閉英國1600家分行中四分之一,並且裁掉上百位投資銀行部的雇員。 此舉凸顯巴克萊銀行面臨在日益嚴格的監管環境下提升盈利水平的挑戰,但也有分析師指出,關掉分支機構也能看出新技術的發展給傳統銀行業帶來的改變。 此外,包括勞埃德銀行和蘇格蘭皇家銀行在內的英國銀行預計都將跟隨巴克萊的腳步,關閉分支機構並鼓勵更多的消費者使用手機應用軟件。 Jenkins計劃在明年削減17億英鎊的開支,以此提高盈利水平。 受限於減支的壓力,投行收入的下滑以及監管規則趨嚴,巴克萊也計劃在投資銀行部門進行裁員。巴克萊銀行的員工總數為14萬人,其中投行部門人數為2.55萬人,本次裁員會波及該部門約400位董事總經理和總裁,受影響的地區主要是倫敦和紐約。 因債券以及其他固定收益產品的銷售和交易量下滑,該部門業績表現不佳。
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大刀闊斧改革寶潔的雷富禮二次退休 新掌門時代7月開啟

來源: http://www.yicai.com/news/5022805.html

全球最大的消費品公司寶潔集團(NYSE:PG)於6月2日晚間宣布,目前擔任寶潔集團總裁、CEO的大衛·泰勒(David S. Taylor )將擔任董事會主席一職,任命於7月1日生效。這也意味著,2013年已經退休的雷富禮(A.G. Lafley)在重新出山後將二次退休。

在1980年大學畢業後,泰勒以生產經理的身份開始了他在寶潔的職業生涯。在寶潔的35年中,這位寶潔的資深高層先後嘗試過18個職位,包括上世紀90年代作為幫寶適的品牌經理,和後來作為大中華區頭發護理業務的副總裁等。

2015年1月,泰勒被任命為寶潔美容美妝護理和保健業務的領導人時,就被外界看作是成為繼任CEO的信號,因他所領導的業務將近占據了寶潔年度830億美元銷售總額的一半。同年7月份,在與科蒂(NYSE:COTY)的交易敲定後,寶潔宣布泰勒接任雷富禮總裁及CEO的職位,泰勒於去年11月1日正式掛帥上任。泰勒被認為是繼任雷富禮的最佳人選之一。

泰勒昨日對雷富禮為寶潔所做的一切表示感謝,“尤其是在過去三年里,他帶領我們重新規劃了企業戰略、轉型了公司文化、為產品品牌做了調整並組建了全球領導團隊。我們現在有更清晰的定位來應對我們面臨的長期的挑戰。”

眾所周知,雷富禮2013年重回寶潔後進行的重大改革就是不斷剝離非核心、小品牌等盈利能力欠佳的業務,將集團品牌組合從160個減至65個,總交易額超過200億美元。與此同時,他還大規模精簡成本並進行了管理層重組和部門重新劃分。

這一效果在今年4月發布的的三季度財報(截止3月底)上初見成效。數據顯示,寶潔三季度凈收入為27.8億美元,較上一年度同期的21.9億美元增長了27%,營收為33.1億美元,較去年同期的30.2億美元增長10%。但整體來看,由於受到品牌資產剝離的影響,其凈營業額較去年同期下跌7%,為157.6億美元。

可見,在雷富禮之後,寶潔進入泰勒全面執掌的時代。不過想要恢複昔日地位尚待時日。

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避免同質化重疊 波司登大刀闊斧謀品牌轉型

6月29日晚間,波司登(03998.HK)發布了截至2016年3月31日止的年度業績公告。報告期內,波司登實現收入約為57.87億元,同比下滑8%。不過,得益於大力度控制整體開支、積極清理庫存,優化零售網絡,公司的存貨總量及制成品存貨均呈雙位數下降,分別為14.7%和17.9%。

波司登方面表示,由於公司去年全業務領域清理庫存,優化零售網絡,對於經營不善和低效的店鋪果斷關閉,提升自營和高質量零售渠道,使零售渠道的平均存貨和應收貿易賬款周轉天數分別降至204天和67天,大幅提升了貨款回流速度和企業現金流流入。在波司登看來,配合品牌轉型策略,繼續關閉競爭力不足的銷售網點是對優質高效銷售網絡進行優化升級。雖然傳統的銷售渠道數目減少了,但集團配合消費模式的改變采用了創新的銷售和推廣方式。

記者註意到,波司登這一策略成效在本年度其他重要財務指標數據上也得以體現。數據顯示,2015財年波司登經營溢利同比上升69.8%至人民幣3.38億元;公司凈利實現收入2.81億元,同比上升112.5%。經營活動現金流由去年同期的3.9億元增幅至本年度的7.1億元。

談及未來品牌發展方向,波司登執行董事兼首席財務官麥潤權告訴第一財經記者,未來是波司登品牌重塑的新階段,企業會為提升產品差異化和符合市場消費趨勢,繼續深入研究消費市場的消費特點,通過對零售數據的深入分析,更精準地安排各款式產品的生產,包括在制定生產計劃之前先在實體店對某些主推產品和款式進行試銷,以測試和了解市場反應,從而制定相應的生產和銷售方案。

麥潤權透露,對於主營的羽絨服業務,為避免品牌重疊,波司登將推出更符合市場需要的品牌轉型策略,給品牌做重新定位和部署,使得旗下的品牌組合更能符合市場趨勢。

記者了解到,這家老牌的羽絨服公司未來對其旗下的幾個品牌做出大幅調整。原有的波司登品牌將繼續定位於中高端時尚設計,而冰潔的業務重心將逐步轉移至線上銷售。考慮到市場對於羽絨服設計的要求日益提高,集團決定讓設計風格偏向傳統的康博品牌退出羽絨服市場,以便集團能集中資源在其他品牌上。另外,考慮到近年越來越多消費者參與各類型的戶外活動,一直側重於運動感設計的雪中飛品牌,將打造成為全方位的戶外服裝品牌。因此,集團將會在原有的雪中飛的羽絨服基礎上,逐步加入更多的戶外服裝產品,以豐富雪中飛品牌的產品組合,為消費者提供更多高性能高性價比的產品選擇。

而對於波司登的多元化發展,這家公司也透露,將積極善用現有資源以及各策略性投資者的營運經驗,發掘更多具有潛力的服裝新業務和品牌,以進一步壯大波司登在各個服裝領域板塊的實力,向發展成為多品牌綜合服裝運營商的目標邁進。

我國目前服裝行業面臨產能過剩、品牌競爭力下降,加之越來越多海外品牌加快中國市場的業務擴展步伐,均使得國內服裝行業面臨形勢依然嚴峻。但隨著庫存清理的漸見成效,波司登方面表示,有信心與經營相關的重要指標也將會回到更健康水平。

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憂難脫「假新聞」帽子CNN大刀闊斧應對

1 : GS(14)@2017-07-01 10:29:09

一篇報道觸發三位資深傳媒人離職、又提高新聞發佈要求,CNN應對今次問題報道的手法可謂大刀闊斧,相信是深怕一旦處理失當將無法擺脫被特朗普扣上的「假新聞」帽子。


極右傳媒追擊

特朗普三番四次在公開場合嚴辭指控CNN是發佈假新聞機構,縱是謊話,但說上千遍都恐怕有人信是「真理」。CNN撤回報道後,極右傳媒及團體立即抓緊良機追擊,曾經由白宮首席智囊班農「打骰」的新聞網站Breitbart形容為「非常假新聞醜聞」;親共和黨的霍氏新聞主播漢尼提(Sean Hannity)在Twitter促請CNN快快炒掉全球總裁朱克。朱克一直調撥大量資源人手挖特朗普團隊涉嫌通俄的資訊,據報今次事件令他「甚為失落」。不過,老馬失蹄似乎動搖不到CNN捍衞新聞自由的決心。白宮早前列新規矩,部份例行記者會不准傳媒拍攝及直播,甚為不滿的CNN繼派出速繪員畫下記者會狀況後,前天記者阿科斯塔(Jim Acosta)打斷白宮發言人斯派塞發言,問道:「為何要關機?你是納稅人聘用的美國政府發言人,可否最起碼給個理由為何關掉攝錄機。」美聯社/《新聞周刊》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170628/20071137
憂難 新聞 帽子 CNN 大刀 闊斧 應對
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