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人民幣八千八百八十八元，開啟了中國量販業龍頭——大潤發董事長黃明端，將近六十歲，重新創業的開始。 這個數字，是黃明端在大潤發旗下的線上購物平台飛牛網，在去年底內部試營運時的第一筆交易金額。 身價百億元的黃明端，五十多歲才開始上網學購物，要打造大潤發零售版圖的新開始。 去年，是國際量販連鎖業者在中國面臨挫敗的關鍵時刻。特易購（Tesco）關了在中國的第一家店，沃爾瑪（Walmart）在未來一到兩年內，將收掉在中國近九％、約三十幾家門市，卜蜂蓮花則是裁員三成後，北京旗艦店依然關門大吉。 同一時間，卻是中國網路購物大爆發時刻。去年，中國行動商務產值年增率達一三五％。市調機構Bain & Company認為，中國去年就取代美國，成為全球最大網購市場；二○一五年，中國整體網購市場規模將超過新台幣十六兆元。 二○一三年，當中國零售通路業第一次面臨衰退危機時，大潤發卻逆勢新增了四十五家店，總計二百六十四家的店數，不是中國最高，但營收年增率至少一五％，整體營收與單店平均營收，在中國無人能出其右。 為了「一年趕三年」上課不缺席，每堂必發問 在中國，大潤發不是第一個想從實體店跨入網路的業者，但成功先例卻寥寥可數。因為對這些業者來說，實體店仍是主軸，網購只是一個新業務，頂多派個協理、副總出馬，總部的支援也有限。 因此，儘管三年來，大潤發一直有個附屬的網路購物平台在運作，但是就連黃明端自己都沒有上網去買過東西。 直到碰到催生台灣PChome二十四小時到貨服務的靈魂人物、現任優達斯創辦人謝振豊，他在二○一二年九月離職、決定創業，想把台灣的成功經驗推廣全世界，黃明端與他一拍即合。 為了隨時向謝振豊請教，黃明端還要求謝振豊，一到上海，就要住到黃明端家裡去。 每一週，黃明端有四天親自坐鎮上海閘北區的飛牛網總部，因為，「追趕同業的速度，我希望是，一年趕三年，」黃明端說。以京東商城與一號店兩家競爭對手為推算樣本的話，飛牛網二○一四年營收估計可達人民幣十億元（約合新台幣五十億元）。 優達斯總經理黃文貴指出，為了迅速趕上同業，所有優達斯開的訓練課程，從廣告、採買等，黃明端不僅每場必到，而且每場必定發問。 為了飛牛網，黃明端不僅第一次踏上網購之路，現在還遍覽中國各大電子商務，幾乎成了網購達人。「去網上買，這會上癮的，你知道嗎？我覺得太好玩了！你只要按幾個鍵，東西就送到你家，而且很快速，太不可思議了！」 黃明端認為，中國實體量販店的胃納量大約是一萬家，目前已有約四千家，飽和度雖然只有四成，但市場已進入洗牌、淘汰，走向強者恆強。黃明端的目標，是實體店至少要占到中國一成的市占率，也就是一千店；以目前營收推算，屆時營收至少是上兆元規模。 為了24小時到貨在一線城市郊區蓋大倉庫 不同於淘寶網提供給買賣雙方的銷售平台，飛牛網主攻快銷品與民生用品的自有品項，今年自有銷售品項數量，將位居全中國電子商務之冠。 黃明端說，飛牛網目前的銷售品項約十五萬種，短期目標是二十萬種，二○一五年還會增加到一百萬種；但相對於此，大潤發的實體店，卻只能銷售兩、三萬種，光是品項的齊全度，實體就輸虛擬一大截。 儘管到二○一七年，大潤發門市估計將以每年約五十店的速度增加，每一家都由黃明端親自走過、看過才決定，但黃明端坦言，好的據點越來越難找，三、四線城市的積極布局，也得等「城鎮化」的效益進一步發酵。 在網路世界無遠弗屆下，黃明端打算在北京、天津、廣州、深圳、重慶等一線城市的市郊，蓋起一座座的大型倉庫，實現飛牛網最重要的訴求「二十四小時到貨」，倉庫到哪裡，服務就能到那裡。 為確保飛牛網的價格競爭力，黃明端更以大潤發的通路實力支持飛牛網。 為了拚優惠價要求業者給折扣同實體店 例如，大潤發有約一萬種品項在飛牛網上銷售，一般品牌廠給實體店的優惠、折讓（rebeat）的折數可達三成，遠高於給網購電子商務的一成；但黃明端要求這些品牌業者，必須給大潤發、飛牛網同樣的折扣空間，否則不惜在大潤發下架其商品。 「如果不是黃明端親自下來（領軍），這一定不會成的。我看到很多公司，實體店與網路部門互相抵抗、內耗，最後當然是做不成，可是大潤發卻是董事長親自來協調兩邊，」黃文貴說：「有了黃明端，我對飛牛網是百分之百有信心；沒有他，成功機率就跟別人一樣，是○％。」 黃明端自嘲，自己財富、地位都不缺了，重新創業飛牛網，是要拼上大潤發在中國的最後一塊拼圖。但黃明端能不能在虛擬世界成功打造出一個「線上大潤發」，就看飛牛網能否抓住中國消費者的心。 | ||||||
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全面瘋電商的同時，我們拜訪已在電子商務這條路上，摸索一陣子的傳統產業CEO。提出的問題只有一個：在這條路上，讓你最深刻的學習，是什麼？ 當顧客上門率下降……愛買：別陷「不缺席焦慮」，什麼都輕輕沾一下 最認真學電商的歐吉桑．愛買營運長莊金龍:向小20歲新秀求教“臉皮厚一點，不然怎麼辦？” 燦坤前網銷暨行銷營運長陳顯立，力推我們拜訪量販通路愛買營運長莊金龍。「他是我看過最認真的歐吉桑，為了學電子商務，每天看一堆書，一見面就拚命問。」 五十八歲的莊金龍，外表確實是很傳產業，拍照時堅持要穿愛買的背心打廣告，背心、扣子規規矩矩的扣到最上面第一顆，採訪時會跟我們討論，在愛買買魚為什麼比較新鮮。 但下一刻，他拿起手機，秀出微信裡的大數據討論群組，裡面二百九十一位成員，來自阿里巴巴、騰訊和百度，讓他隨時掌握中國科技動態。他最近在看小米公司所 寫的《參與感》一書，這本書讓他對愛買經營臉書更有想法，比如說賣柚子，以前愛買都主打價錢很便宜，但現在他學會告訴消費者，這柚子是如何被挑出來的，才 能打動人。 三年前，他說服他的老闆和愛買董事會，帶領全公司三千人，建立電子商務平台「愛買線上購物」，如今，網購占愛買總銷售額五％，約貢獻十億元營收。今年更預期成長至10%。每天，他花超過六成時間，在這僅占銷售五％的事業上。 「我沒有其他的路了，」在將近三小時的採訪中，同一句話，他說了三次。這三年，他發現，受到網購市場擠壓，到愛買實體店消費的客人，從每個月到店兩次，變成每兩個月三次。 他想過兩條路。一個是進入社區開小店，「你要越接近消費者，越了解消費者，」但是，同業如全聯，店數成長逐年趨緩，再加上開小店需要物流投資，「我們基本上來不及了。」第二條路，就是做電子商務。 但眼前明擺著，PChome跟雅虎走在前面，產品項目是他的十倍以上。而且，放眼海外，還沒有一家實體零售賣場攻網路很成功，連沃爾瑪(Wal-Marl)都在跌跌撞撞。他怎麼敢走這條路？念企管出身，在賣場一待二十年，怎麼敢駕馭這個帶領三千位員工的轉型大計？ 他回答：「策略就是要做選擇啊。」 他最早期也曾經陷入「不缺席的焦慮中」。什麼都先淺試，「在FB投一些廣告、Line出來也要去做貼圖，還要跟部落客合作，」但很快就發現，做了選擇後，「還是貴在執行。」因為員工會看，看領導者是不是真的下定決心要深入下去。 於是，這位營運長每週在公司辦研討會，找專家來教。他跟小他二十歲的電商新貴們請教，什麼是SEO(編按：關鍵字優化，增加網頁曝光度)、關鍵字怎樣下最好。「就請他們吃飯啊，」「臉皮厚一點，不然怎麼辦？」 每個月，他到PChome、雅虎和momo購物網，各別下單兩次。去momo買善存，他看到momo客戶服務的能力，「他(客服)一段時間就會跟你聯絡，」去買PChome，觀察其今年的送貨速度如何提升。 買多了，他再回頭看愛買，自己歸納出結論：不用怕商品數太少，因為「大家買衛生紙都那幾個品牌。」在民生消費品市場，愛買還是有優勢，甚至，他更決定要將自己定位成:專供生鮮商品的電商，為了強化服務，還大膽的開創，不滿意免退貨、包退款的服務。 這一路，當然跌跌撞撞，也會找錯人，他說，「人不對，就砍掉再來啊!」面臨怎麼給薪水的兩難，因為電商人才三級跳，薪水會比現有員工高，「你如果怕衝突，什麼事情都不用做了。」 自然，他也面臨新舊部門資源排擠整合的兩難。一個颱風天，面臨缺菜與缺水的狀況，他當機立斷，優先供貨給網路部門。這當然會引起抗議。甚至，傳統賣場員工 也會抱怨，為什麼跟廠商要廣告經費的時候要幫網路部門要？或是，要因應生鮮快遞送貨，去學新的包裝方武，還要支付消費者不滿意退貨時要承擔的逆物流費用。 這位領導者只是反覆回答：「我們沒有其他的路。「這個答案，讓員工動了起來。 莊金龍說，他最近在看《毛澤東傳》，很符合電商的邏輯：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。他說，既然決定這條路，他就要選擇正面應戰，堅持到底，不能觀望。 採訪最終，莊金龍不忘興致勃勃的跟我說，他最新想開發的計畫:提供「定期購」服務，透過大數據分析消費者購買習慣和頻率，增加回購率。我們忍不住問他，身為專業經理人，歷經三年虧損，面臨這樣未知的新事業，他怎麼能一直興致盎然？ 「我只有一百分的熱情，到底下(員工)可能三十分，那如果我是六十分的熱情，到下面就等於零了。」 他說，這是他這三年最大的學習。成事確實不易，但領導者的信仰越深，這條路走下去的可能才越大……。 當封手只做電商，業績卻翻倍漲…… 麗嬰房:學敵人可以，但別把自己優勢全delete 出貨慢一度被列黑名．麗嬰房董事長王國城:“消費者不會管你是虛擬澴是實體，公司也不能分成兩派。” 台灣最大母嬰服飾通路麗嬰房董事長王國城，跟我們分享的教訓很深刻。 他們，也曾跟我們多數人相同。這場電商戰局中，總把太多時間，放敵人身上。 2006年，麗嬰房就投入電子商務，先在PChome上開台，2009年再加入雅虎商城，切入時間算是相當早。 網路這條路，一開始讓麗嬰房吃不少苦頭。實體通路週轉速度慢，兩天出一次貨就算快，但電商一天就要出兩次貨，早上九點前要把東西備齊等黑貓來收。麗嬰房跟不上速度，一度被列入PChome黑名單。 甚至，網路部門為吸引客人，必須拉寬產品線，「備貨量比實體高出五到七倍，」通路營運協理陳碧玉說。但龐大的庫存，又讓麗嬰房公司每年虧損一、兩百萬。 再者，還有價格衝突。一般消費者對網購的認知是要比實體便宜，不然就不會上門，但這樣做「實體就會跳腳，為什麼同樣一款商品，放在我店裡賣一百，你放上網變成八十？」陳碧玉說。 前三年，陳碧玉很痛苦，她跟王國城說：「再這樣下去，大家都要瘋了!」 這一路，麗嬰房面臨內部組織矛盾。但外在競爭者陸續崛起。例如做母嬰用品的純電商MallDJ親子購物網，沒有實體店面，不用管龐大庫存，從兩個人做起，每年營收卻不斷翻倍成長，營收破億。但同期間，麗嬰房在台灣營收成長數字僅有個位數。 他們發現，若要跟MallDJ這樣的純電商競爭，就須不斷擴編團隊。且網路打的是價格戰，「一般毛利率要抓到30%才能生存，他們(沒有實體通路的負擔與成本)可以砍到10%，正規公司怎麼拚？」 在這場一路挨打的戰爭中。直到2013年，王國城才發現，自己根本沒看清楚手上的武器:公司在台灣二百二十家實體門市的強項，剛好是競爭對手弱項。因為有店面，所以顧客可在「線上購物，線下體驗」。 「我把實體店面變Showroom(展示廳)，提供『顧問式服務』，安裝、使用、維修專人協助，」陳碧玉說。這是純電商做不到的。 「過去大家會以為實體消費者是一個樣子，虛擬的消費者是另一個樣子，現在這個界線是被打破，消費者是游走在這兩者中間，」麗嬰房台灣區營運總經理吳勝良說：「你不能想說我是在賣商品，我們是在提供服務。」 「我們醒過來後才想通，一定要在現有血統下發展。我們商品、供應鏈管理本來就強，應在原來基礎上去做，」陳碧玉說。 去年，他們第三度轉型，讓實體與電商部門整合在一起，重新設計整個KPI(關鍵績效指標)，讓兩邊從對立變成合作，互相分享資源與客戶資料。 這個決策，讓麗嬰房在台灣每年實體通路衰退二％到三％的趨勢下，能夠靠電商維持住成長。今年預估電商占麗嬰房營收約二％，換算約為兩億。 這堂課，是否有捷徑？如果再來一次，是否有更有效率的做法？王國城想了想:「很難!」「沒有這樣一步步走過，不會知道怎麼樣才是最適合我們的方武。」 慶幸的是，當別人還在摸索的同時，他們因為及時低頭好好檢視了自己，而先找到屬於自己的路。 當線上流量增加，成交率卻沒起色…… 信義房屋:只衝流量錯很大，來人不等於來客 曾把流量當唯一KPI。信義房屋資訊長蔡祈岩:“搞清楚，高流量背後代表什麼意義。” 當我們還認為，網路是一場爭取流量的戰爭時，信義房屋副總經理劉元智和資訊長蔡祈岩，卻用他們十年的摸索發現，這其實是一場「理解人的戰役」。 十年前，信義推出「線上看房，線下成交」服務，如今，在實際看房人數中，有二五％來自線上，比實體廣告找客戶，省下三成開發成本。 他們回憶，信義房屋初期也跟所有人一樣，把線上看房流量做為網路部門主要的績效指標，大家都在想辦法衝流量，後來才發現，這不僅沒有提升成交率，無形之中，還增加線下的營運成本。 線上看房的邏輯是：到信義房屋的網站上搜尋物件，透過照片、文字描述進行評估，對物件有興趣者，直接透過線上預約專人，到現場進一步看房、甚至交易，把人流從線上導到線下，完成一套O2O流程。 當網站成為線下看房的前哨站，直觀上，流量越多，成交機率越大，但他們實際遇到的情況卻是：流量越來越高，成交率卻沒有提升。 「每個月有一萬個人上來，這代表什麼呢？(線上看房)說明書download(下載)一萬次，又代表什麼呢？」蔡祈岩說。高流量背後代表什麼意義，起初沒有人搞得清楚。 曾經，他們為了衝高流量和預約看屋數，在網路上推出「預約看屋送悠遊卡」活動，不料，一張兩百元的悠遊卡在短時間發完，循此活動看屋的客戶，前後成交率幾乎沒變化。 行銷預算花了，交易數卻不如預期，問題的癥結在於：這些人根本不是你瞄準的消費者。 網路流量，對電商部門來說，是最明顯的指標，它直觀、還可操控，花錢買廣告或創造話題就能取得。如果「很刻意要去追求，那這團隊可能就說，好，沒問題，就拿二十萬預算(去換流量)，」蔡祈岩說。這是大多數企業初期跨入電商，最容易碰到的迷思。 誠實的問自己，到底想追求什麼後。信義房屋的網路策略，有了一百八十度大轉變。 他們決定不把流量當作電商部門唯一的KPI，也不再花錢操作流量，而是把線上看房服務做到位，物件照片品質、清晰度、三百六十度看屋情境、以及物件描述文字等，「資訊要盡量透明完整，」蔡祈岩說。 因為這是想看房子的人，最需要知道的事情。 原來，做電商拚到最後，無非就是一場心理戰爭，理解自己想追求什麼、理解什麼能真正打動這群消費者，如此而已。 文 莊雅茜、林俊劭 |
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