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中國轉型生死鬥 誰能殺出重圍

2012-5-7  TWM



兩岸三地1000大

從廣東、山西到上海,《今周刊》採訪團隊深入六座大小城市,走過五千公里路途,直擊不景氣衝擊下的中國市場。

我們發現,無論是陸資或台商,因應當前出口衰退、政府投資收手的變局,全都急著轉型、升級搶占內需消費市場。

這股龐大的轉型浪潮,將是台商們最後的崛起機會。

製作人‧周啟東 撰文‧周岐原 研究員‧陳兆芬「這是最好的年代,也是最壞的年代!﹂一八五九年大文豪狄更斯寫下名著︽雙城記︾的開場白。

一五三年後,同樣的開場白,依然適用在中國九三二萬平方公里市場中掙扎求生的兩岸企業。在全球經濟不景氣寒流的襲擊下,企業正經歷一場生死淘汰賽,「一個 中國、兩個世界」的殘酷景象,正在中國上演……。

「這個縣挺富的!全是高樓!」正在尋找方向的司機老羅指向車窗外,興奮地對記者說:「附近幾個縣我都去過,市區見不到幾棟大廈,這裡一棟接著一棟,肯定有 煤礦!」四月初,︽今周刊︾採訪團隊輾轉來到山西省鄉寧縣,尋找傳說中靠煤礦致富的「煤老闆」。

從地圖上看,鄉寧縣只是緊鄰黃河的四線小城市,從山西省會太原出發,花五個多小時車程才能抵達。過了市區,進入鄉間沿路都散布著大大小小的煤礦坑,像黑色 的傷疤長在綠色的皮膚上。「中國三大焦煤生產基地」,是官方文件對鄉寧縣的形容,面積二千平方公里的鄉寧縣,有一千六百平方公里的地底蘊藏煤礦。但如今這 些礦坑都顯得靜悄悄,施工機具、輸送帶都靜止不動。

煤老闆出走 產煤荒地出現綠色生機五年前高峰時,鄉寧縣有數百名靠挖煤礦致富的千萬富豪,身價逾億元人民幣的富豪,至少有五十位:如今這些富豪不知去向,直擊這座「煤 鄉」時,我們發現最鮮明的特色並不是人,而是狗!穿過城區,路旁許多破舊平房的門口,不約而同飼養著神態凶猛的藏獒。「比亞迪汽車一輛賣六萬多元(人民 幣),但在山西省,一般血統的藏獒就要賣十萬元,最貴上百萬元的也有人養!」老羅興高采烈地說著。

富豪消失,只有身價不菲的藏獒回憶過往的繁華,鄉寧縣發生了什麼事?不只這裡,靠小煤礦致富的河南、陝西等省分的礦區也都在一夕之間關門。原本,這數十萬 座的小煤礦是大陸經濟成長的燃料來源,但也造成一年七千人因礦災而死亡,更不要提對環境造成的傷害。為了強迫這些地方轉型,中國政府二○一○年一聲令下, 大部分小型煤礦都被整頓、購併而停工。

當這些昔日開著悍馬車、擁有私人飛機的煤老闆倉皇出走時,只留下滿目瘡痍的景象,一片死氣沉沉;但就在數公里外,原來產煤的荒地卻冒出綠色的生機!

來到鄉寧縣郊外的東廒村,零碎分布的旱田消失了,數萬坪寬闊田園映入眼簾,其間井然有序樹立著支架。這裡不再是葬送人命、汙染環境的醜陋礦坑,取而代之 的,是排列整齊的葡萄藤。綠浪在秋天時一波一波襲來,宛如浪漫的法國南部景象。

這就是永昌源集團董事長張文泉最新的投資||戎子酒莊!令人訝異的是,創造這片綠色奇蹟的手,以前也是毀滅的手,他過去就是道道地地的煤老闆,這位入行二 十多年的煤老闆,曾雇用上千名礦工,如今他不再深入地下挖煤,而是種葡萄釀酒、存放在黃土高原的窯洞內,這是一場前所未見的大膽轉型實驗!

○七年,張文泉斥資二.五億元人民幣(約十二億元新台幣),開始種植葡萄,直到去年十月第一批紅酒問世,整整等待了四年。「地下資源越來越少,這是所有煤 企躲不掉的問題,要生存,只能重新找出路。」張文泉不諱言,從採煤轉型「看天吃飯」的釀酒業確實有些冒險,但他沒說出口的是,賣葡萄酒其實比賣煤更好賺! 在山西,一噸煤售價僅約七百元人民幣,戎子品牌的葡萄酒,一瓶售價就逼近五百元!

鄉寧縣其實就是中國的縮影,在內外交迫的壓力下,中國的轉型不給你時間,說轉就轉,一邊是正在凋零的煤礦產業、另一邊是欣欣向榮的綠金產業,生死就在一線 之隔!

告別靠廉價資源大量製造的模式,企業重新尋找成長動能,是︽今周刊︾今年調查「兩岸三地一千大」企業排行榜反映出來的顯著趨勢。例如市值比中鋼還大、在一 千大排名七十四的兗州煤業,雖然營收大幅成長四成,但是獲利反而倒退四%;鋼鐵業表現更不理想,市值最高的寶鋼稅後純益銳減四成,鞍鋼更是由盈轉虧、大賠 一百億元人民幣,排名從一三二名滑落到二○八名。

投資拉動成長不再 前進內需勢在必行大型製造業獲利紛紛下滑,壓迫上證指數從三千點回檔至二一九三點,跌幅最深達二八%。進入二○一二年,中國股市仍然在低檔徘徊整理,和去 年中國GDP︵國內生產毛額︶達九.二%的高速成長十分不相稱。

這股寒流不只在原物料產業肆虐,也重擊許多中、小型製造業者。在A股掛牌的一○二七家上市公司中,裁員者就有二八四家,總計削減十四萬名員工;化工、紡織 和家電等受創較深的行業,裁員幅度更超過○八年金融海嘯。例如家電業大廠﹁美的﹂,年初一口氣砍掉三萬多名員工,如今僅剩下六萬六千人,是A股裁員最多的 企業,反映傳統製造業血流成河的慘況。

對當前中國經濟的尷尬處境,中歐國際工商學院經濟學與金融學教授許小年有深刻的觀察。他分析,中國GDP年增率從一○年第一季的一二%,逐漸減少至今年第 一季的八.一%,這段下坡過程並非正常的週期循環,而是「標誌著一個時代的結束,由投資驅動的傳統成長模式終結」。

過去,從皮鞋、打火機到煤炭、鋼鐵,幾乎每種製造業都瘋狂擴產,然後出口賺取豐沛外匯;但隨著歐債危機、人民幣升值,中國出口持續不振,今年四月底,中國 工信部才明確撰文警告:「中國經濟存在下滑風險,結構調整壓力不斷加大。」面對這種困境,企業該怎麼突破?許小年認為,只有政府停止大規模投資,從鼓勵轉 型做起。

中國製造業的強項,是盡可能將規模做到最大,打死競爭者,如今老路走不下去,全急著轉戰內需、服務業領域,這是危機,也是台商轉型擴大經營版圖的絕佳機 會。但從事製造業的台商該怎麼轉型?

廣東是台商的大本營,這幾年來從事製造、出口的台商哀鴻遍野,不是倒閉就是關廠走人,很少有人敢嘗試轉型。「大家一定想過轉型,也都試過,但我是覺得很 難!」在廣州從事鞋業的吳振昌說出他的憂慮。吳振昌在廣州設廠已經二十多年,他沒有如其他鞋廠轉戰內陸或遷廠至海外,如今還是堅守工廠,希望有一天往日榮 景會再來。

台商出奇招 燈飾大王轉做麵包「很多台商想轉型,但不少人習慣了製造業的營運模式,仍擺脫不了『做工廠』的思惟。」連鎖經營協會理事長王國安分析指出。

有人消極等待,也有人積極創造機會,「烘焙糕點店在華南還不普遍,產品水準也不高,這樣我們才有機會。希望在最熟悉的東莞,把市場做起來!」聖裕食品董事 長張朝宗站在簇新明亮、香氣撲鼻的麵包店中說。

張朝宗原本經營聖豐燈飾廠,是供貨給沃爾瑪(Wal-Mart)、宜家家居(IKEA)的大型聖誕飾品廠;如今他為求生路,轉型搶進與燈飾無關的烘焙業, 這個名為「塔卡好食屋」的通路快速擴張,目前已擁有八家分店。「製造業毛利率很低啦!只剩七%到八%,人民幣升值一點點,就要再減一%!」張朝宗分析: 「直接面對消費者的(通路)毛利率比較好,大概是生產燈飾品的數倍!」談到新事業,張朝宗語氣不禁振奮了起來。

儘管在廣東東莞落腳長達二十年,去年九月底第一家分店開張時,張朝宗仍不敢掉以輕心。他引進台籍幹部,還找來在台從事烘焙業的家族成員管理,就是要站穩腳 步。「不只來自台灣,原料有九成都從國外進口!」張朝宗強調,不惜成本投資安全食材,就是要一次到位、掌握剛起步的消費商機。

以前他將一包一包的聖誕燈送進全美最大通路商沃爾瑪中販售,只能賺進幾毛錢的代工費用;如今,令他最感興奮的是,沃爾瑪中國分店也聞到這股麵包香,主動找 他合作,他將告別微利的代工歲月。張朝宗透露,沃爾瑪將以東莞三家分店為試點,邀請塔卡麵包上架銷售,這代表塔卡有機會跟隨沃爾瑪的擴張腳步,把產品推廣 到全中國消費者的餐桌上。從聖誕燈到麵包,這是一次大膽的轉型跳躍!

有人單打獨鬥轉型求生存,但在橋頭鎮西邊四十公里的東莞市區,也有一群台商透過經營「大麥客」賣場,摸索出另一種「打群架」轉型模式。由台商協會會員共同 籌設的大麥客,賣場內有上千種台灣商品,更有不少台商代工轉內銷的商品。換句話說,大麥客就是由台商共同組成,嘗試進軍內需市場的灘頭堡。

外銷轉內銷 聯合小廠衝規模經濟效益「這就是外銷轉內銷的經典案例!」大麥客董事長葉春榮簡單明瞭地說。葉春榮經營的岳豐科技從生產電源線起家,為了滿足市場需求,後 來改以生產電腦區域網路電纜為主。隨著轉型,公司合併營收從○四年的十七億元新台幣,一路成長至一一年五十五億元,因應市場調整的經驗相當豐富,投入零售 賣場又是另一次大跨步轉型。

他回憶,○七年擔任東莞台商會長時,適逢中國啟動人民幣匯率升值、取消出口退稅優惠,隨後又實施︽勞動合同法︾,一連串負向政策,打得出口業暈頭轉向。 「經營很艱難,誰敢說他活得跟以前一樣,應該是騙人的吧!」葉春榮說:「就是那時候,我決定聯合各家台商,一起為轉型做準備。」葉春榮分析,珠三角台商多 屬於中、小型規模,想要嘗試發展內銷,在資金或運籌能力上都會遇到極大阻礙。但聯合起來創設一個通路,就能為所有台商打開試點,讓有心進軍內銷的廠商以較 低成本投入市場。

走進大麥客賣場內,上千種商品成列排開,全都貼上「T-Mark」商標販售,展現台商「打群架」的決心。儘管目前只有一個據點,尚未達到規模經濟效益,但 這種嘗試,至少為小型台商找出一條生路。

不只小台商拚轉型,連全球第一大電子代工集團鴻海,也忙著尋找轉型求生的機會。

今年第一季,鴻海每股稅後盈餘(EPS)一.四元,比市場預期低了不少,股價承受頗大壓力;但集團董事長郭台銘強調,鴻海加上富士康集團的大陸布局將持續 擴大範圍,調整完成後就有機會見到效益。他明確指出,目前在十七個省市設廠的鴻海集團,將把研發、製造與銷售瞄準中國五百萬人口以上的城市,這凸顯鴻海集 團除了加工之外,對內需市場也越來越重視。

當東莞製造業台商合力轉戰零售業時,聚集最多服務業台商的上海,則因為競爭激烈、消費者需求升級,台商也被迫升級求生存。

研究機構指出,中國今年第一季GDP(國內生產毛額)成長中,高達七七%是來自於消費貢獻,比重創下歷史新高。當出口衰退、政府投資收手,從沿海到內陸, 龐大消費群眾花錢購物的買氣,已經成為提振中國經濟最主要的動力。台商們出什麼奇招抓住這股買氣?

從上海起家的花之林餐飲,策略是轉往內陸、提高品牌形象,搶占這些城市的中、高檔餐飲市場。「整個長三角競爭太激烈了,我們的品牌並沒有特別強,所以我們 從其他省、市做起。」花之林餐飲董事長鐘晨亮○八年嘗試在湖南開店,想不到大受歡迎,奠定轉戰內陸的基礎。

鐘晨亮知道只有「轉移」並不夠,如果不趁機升級,當這些城市消費力再成長,仍將遭遇同樣困境。所以他開新店時,要求每家店面積都要加到一百坪以上,光是服 務生就聘用數十人;同時提高售價,就是要升級為高級、豪華的用餐風格,以此吸引消費者。「連鎖餐飲業在三、四線城市還不普遍,中、高收入族群的外食需求沒 有被滿足,一個城市中,我們估計抓五%到一○%消費者就夠了!」鐘晨亮觀察。

上海競爭激烈 餐飲業搶占內陸高檔市場因為戰略設定正確,前十年只有十多家店的花之林,○九年開始爆發式展店,目前加盟體系已擁有一百三十多家分店,其中約九十家分布在 湖南省,連甘肅、青海也有分店,而且客單價達上海的一倍以上。鐘晨亮信心滿滿地認為,內陸城市雖然遙遠,但是餐飲市場仍然大有可為!

花之林的升級過程,凸顯中國消費大軍已不再只貪便宜、買低價產品,反而願意多花錢追求更好的品質,業者若未察覺這微妙的心理變化,只會陷入比亞迪一般的窘 境。比亞迪的F3汽車靠著低價搶市,上市之初曾造成轟動,迄今已賣出一百萬輛。但因產品線無法升級,銷量逐漸下滑,公司獲利從一○年稅後淨利三十八億元人 民幣降至去年十四億元人民幣,今年四月更進行大裁員,股價只剩兩年前的四分之一。

未來五年黃金期 摩拳擦掌拚升級相對之下,裕隆旗下納智捷汽車則相準消費升級趨勢,前進中國這個超級戰場,去年新車從杭州出廠後,就成功殺出一條血路。「最高級款式才二十 七萬元人民幣,就有全景攝影機和電動行李廂門,這可是寶馬等級的配備!」正準備駕著新車離去的車主小李,對新車十分滿意。

「油價調漲,對車市確實造成不小影響,客人的購買意願降低不少。」元隆汽車協理陳啟忠分析,「但總體不好的時候,對我們新品牌也是一種機會。」他樂觀預 期,今年是納智捷進入中國第一個完整年度,在加入房車等新產品銷售後,全年將努力衝刺銷售五萬輛新車的目標。

在中國一、二線城市擁有二十家分店的上井,是以日式吃到飽料理起家,創辦人王榮富原本經營紡織生意,○三年正式在上海創立上井,目前經營團隊又積極籌畫, 將引進新的經營模式,捉住消費升級的商機。

「餐廳售價十年來只漲三成,但是薪資成本卻增加三倍,消費者口味也不同了,所以我們將從日本直接聘請廚師,打造新餐飲品牌!」上井營運副總陳郁文說,「以 前只要讓日籍廚師站在門口用日文問候客人,就能讓人有『正統』的感受。現在一定要打造最純正的日式風味,才能讓他們買單!」「九九%台商企業明顯感受到, 經營有迫切轉型的需要!」連續多年調查大陸台商經營情況的台北經營管理研究院董事長陳明璋觀察到,由於中國全力提倡、鼓勵內需消費,未來五年將是台商轉 型、升級為內需產業的黃金期,「也是最後的機會!」他指出。

中國目前就像一個壓力鍋,外面歐美經濟衰退,出口受挫;裡面官方拒絕再以房地產投資刺激經濟,大幅調整產業結構,空前的壓力籠罩在中國上空,逼得鍋內的企 業必須在這短短幾年內轉型求生。

轉對行,走對路,這就是最好的年代;不求改變、押錯寶,這也是最壞的年代,就看企業老闆選擇哪一條路!

企業生死鬥 一個中國 兩個世界!

敗 舊模式、原地踏步

比亞迪

低價產品銷售不佳,新能源汽車尚無法打開銷路,獲利衰退45%

寶鋼股份

未能擺脫追求規模的經營思惟,整體行業產能過剩,獲利衰退42%

康師傅

營收雖然成長,但因為飲料業務調整不理想,獲利年減12% 電腦零配件出口數量減少14.2% 旅行箱及公事包出口數量減少9.3% 積體電路出口數量減少5.9% 液晶顯示面板出口數量減少5.6%

勝 大膽創新、轉型

神 腦

引進資訊產品、改變經營模式,積極擴建中國通路,營收上升41%

達芙妮

結束低毛利代理業務,專心經營高毛利品牌,獲利增56%

統一超

持續實體店面轉型、衝刺網購業務,獲利成長12%

批發業年售額成長39%

旅館業年售額成長24%

零售業年售額成長33%

餐飲業年售額成長19%

資料來源:中國國家統計局2011年統計

中國 轉型 生死 誰能 殺出 重圍
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小開發者如何殺出重圍:跨界合作求推廣

http://www.yicai.com/news/2012/07/1896728.html
論是Google的Play store還是蘋果的App Store,裡面的應用程序都已經超過65萬個,每週蘋果收到的應用程序申請書更高達8,500到10,000個。對剛剛推出移動應用的小型開發者來說, 要如何殺出重圍,讓使用者注意到你的應用,進一步付費下載便決定了成敗。

根據App Promo公司進行的最新調查,發現八成的移動應用開發者,所賺得的收入無法支持長遠經營;有近六成達不到損益點。只有12%的人,能從應用程序市場中, 賺取超過五萬元以上。雖然高達52%開發者的營銷宣傳經費都是零,但有超過九成以上的人都相信,產品要賺錢,成功營銷必不可缺。

不少小開發者開始從跨界合作角度尋找突破口。HearPlanet就是其中一個。它在全美各城市提供語音景點導覽服務,進入移動應用市場只有短短幾 年時間,在沒有太多營銷或宣傳經費的情況下,利用媒體報導、用戶口碑、用戶下載後,還可以透過應用程序更新Facebook狀態,進而讓更多人知道 HearPlanet,以及與各城市的觀光機構或旅行社進行廣告交換,從而達到免費宣傳。

Hear Planet公司CEO史提芬·艾克曼(Steven Echtman)說,「下載軟件的人當中,大約只有一成是付費顧客,其餘都是下載免費試用版。」要怎麼確保營銷費用花在刀刃上? Hear Planet找上了觀光導遊。只要遊客下載付費應用程序,導遊就可領取固定比例的回扣。

與其大灑金錢,漫無目的的買廣告增加曝光率,不如鎖定付費用戶進行推銷。這種模式已經成為小開發者要生存下來的必要條件。語言教學應用程序公司Loqu8.com的主要客戶是有中文書信溝通需求的跨國銀行,顧問公司等。其營銷部副總裁夏立說,瞭解誰是你的目標用戶,並針對這些人進行宣傳與促銷,才是小開發者成功的關鍵。

由於多數公司都會提供免費試用版與付費升級版,夏立承認,公司創辦初期也曾花大錢買廣告,但後來體認到,如果公司的營銷策略不正確,儘管下載量大,公司也不一定賺錢。他說,「重要的不是下載量,而是你實際拿到手的錢有多少!」


開發者 開發 如何 殺出 重圍 跨界 合作 推廣
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【案例】搜狗CEO王小川自述:如何用「三級火箭」殺出重圍!

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56786.html

===殺出重圍的分割線:

口述:王小川

從99年開始加入互聯網這個大潮,也是進入了15年頭的樣子,從99年到2014年15個年頭,經歷的事情非常多,很真誠的說一句話,我跟大家是做朋友,從我自身來講,我真正能夠不斷有提高,不斷有收穫,不斷能夠去做突破,更多的不是因為看到比爾蓋茨的演講,或者喬布斯的演講,或者哪位大佬講了一句話非常振奮,靈光一線就能走出去了,真正做什麼樣的事情,是在於每個人自己內心去做,而更多能夠幫助我周邊的朋友,也許很多人比我的職位更高一點,我向他們去學習,也有甚至像我們的員工,他在一個領域裡面有思想,我也向他學習,我在談今天戰略選擇的時候,願意跟大家分享幾段搜狗歷程當中遇到的困難和我們怎麼去解決的,我是希望我們一塊來看看背後對大家有什麼樣的幫助,或者類似共鳴的地方。

從搜狗立項的時候,我認為比在座的各位很有可能更悲慘,因為我們邁入了一個沒有前途的行業裡面去,從2003進入到搜索引擎,現在正好十年,我覺得當時就無知者無畏。第一點,我殺入到了特別紅海的行業裡面去,在03年的時候百度從99年起步做搜索已經有四年時間,我們04年發佈搜狗搜索,在這個時間點上比另外一個公司晚四年,而且他也是一個很少犯錯誤的公司,那麼四年後加入到一個行業裡去,咱們知道互聯網最重要的是時間,這回頭想是蠻危險的一件事情。

第二點,從我們整個機制上也不佔優勢,創業的時候,我們在人、財,物有了充分的瞭解才能去做,而當時搜狗是搜狐媒的研發中心,從體制上沒有那麼多的獨立,就好像是一個餐館,在餐館裡面關鍵要有現有的服務員,現有的體制去開一個書店,這個事情本身也是蠻難的,因此如果從一開始條件裡面的話,我覺得回頭想,再重新來一次,我會很容易覺得這是一個會走向失敗的事情,但就是因為當時我沒有這麼多的想法,沒有這麼多對風險的認知,毅然踏入到了互聯網的版圖裡面去,最終依靠的是熱愛和勇氣,去克服了很多的困難。這是我想給大家分享的在整個過程當中,我們有很多不利的條件,但是只要你充分地努力,是有機會突破的。

具體的突破回顧起來我們犯過一百個錯誤,做成一百件事情,有五個關鍵的突破影響到今天現在的搜狗,其中三個是跟產品的選擇相關的,兩個是跟我們的資本結構相關的選擇,三個產品選擇是什麼呢?

一:2003年做搜索引擎

我們03年開始啟動做搜索,這是第一個選擇。當時搜狐基本上就沒有一個完整的技術體系,老闆就講,給你6個人頭,在現實情況裡面,我們當時基本找不出一個會寫C 語言的人;而且我們沒有充裕的資金,很難找到技術優秀的人。這是我們的第一個困難。

我們的解決方案是指在清華找了一些兼職的學生。在清華附近設的辦公室,挨家挨戶敲門找清華的學生。

我自身之前的經歷帶來了兩個優勢:

1.之前我就是搞計算機信息學奧賽的,所以在中國的計算機編程的這種培訓比賽裡面,很多不錯的學生到清華之後,我跟他們有很多的接觸,能夠說服他們以兼職的身份加入;

2.如何管理兼職學生。兼職學生是蠻難管理的一件事情,在1999年到2000年的時候,我以兼職的身份參加到了Chinaren 的工作當中去,所以我能夠理解兼職人員的心態,將心比心能夠對他們有一個鼓勵和管理。這方面主要有兩點,一是自己的好朋友到一個環境裡去工作,大家可能願意一塊去,熱鬧,那不是講錢和未來發展,而是一群跟自己有共同愛好的人一塊去做挑戰的事情,因此有紮根的學生。二是,這種學生,我們一個簡單例子,早上11點鐘的時候,就會給他們打電話,去問他們說,今天中午訂了盒飯,12塊錢一份,你要不要來吃,學生聽到這種電話是很簡單的,那一定會啊,免費的午餐,所以這個時候他們就會11點半的樣子就趕過來,因為12點開飯,總不好12點再來吧,這樣有效的保證他們整個下午的工作時間。

這不是讓大家去效仿,我提到的一個困難的環境裡面,我們也能夠找到一些解決的辦法,當然這種解決的辦法要依賴於我們之前設身處地的有過類似的經驗,在整個過程裡面,也是跟我們自己的優勢相關的,我們可以去說,這個事情我們不做,早晚會有別人去做,事實上也是,但是我們只要是有心的去把握這個優勢,這個機會我認為該屬於我們,不是一個偶然的事情,這是我想跟大家分享這樣一個簡單的困難的經歷。

二:2005年發佈搜狗輸入法

後來當我們去做輸入法或者瀏覽器的時候,也遇到了非常多的挑戰。

2005年的時候搜狗的品牌已經到了搖搖欲墜的階段,已經快墜地了,最緊迫的這種時候,我們及時發佈了搜狗這樣一個輸入法的產品,一經推出就得到市場上很大的好評。我們工作裡面並不是一帆風順的,在裡面有大量的隨時就關門倒閉的狀態。

但是為什麼我能夠做輸入法?很簡單,第一點,當時我做搜索非常不成功,但是我們積累了大量的詞庫,使得我們做輸入法的殺雞用牛刀的方式,用到了產品當中去,沒有以前不成功的狀態,我們是不會做輸入法的。第二是我們沒有百度成功,但有做這個產品的能力,給了我們一個機緣去認真對待輸入法這樣一個事情。

三:2008年做瀏覽器

開始做瀏覽器的時候難度更大,瀏覽器這樣一個戰略想法,在當時也是一片反對的聲音,他們認為,瀏覽器是沒有市場空間的,這是我覺得最困難的時間,所以08年的時間,我30歲那一年遇到最困難的事情,好歹最後堅持下來了。其實我們研發過程當中,有各種各樣的先天不足,有戰略上的不足,有的是技術積累的不足,最後我們還是誕生了這些產品,從03年到08年下來,我們用了五年的時間。

四:兩次資本相關的變革

之後還有兩個變革,2010年和2013年,2010年之前的時候搜狗還是搜狐內部的研發中心,但是那會兒我看到了體制變成一個最大的瓶頸問題,意味著你的銷售人員,你的人力資源,你的財務是否能夠為搜狗這一個目標共同去努力。

好多年前就聽到有人跟我說,如果你不是一個獨立的公司,你是做不成這件事情的,我到2010年的時候才真正認識到了這樣一個問題,後來我想這也是好事,後來我理解,人經常看世界的時候有三個階段,第一個階段看山是山,很簡單,我們做搜索就做;到後面第三個階段的地方,叫做看山還是山,你終於明白了這件事要做成,背後你在市場環境,你的競爭力,你的體制如何去保證。

但是中間還有一個看山不是山的環節。也就是在這個時候,我們會過早的抱怨體制上的不滿足,老闆怎麼會不支持,但我們當時並沒有意識到這個問題,就把精力放到了最重要的產品模式上,所以平穩地度過來了。之後才能夠上升到我們在體制上的競爭力。

我前幾天在翻吳曉波寫的《激盪30年》裡面也講到了聯想這樣的過程,我們在工作裡面因為不懂,而不是因為精通,使得我們少犯很多錯誤,因為我們熱愛和堅持,所以能夠使得我們把所有困難都忘掉了。今天搜狗已經有了2000多人的公司,互聯網行業裡面算是小有規模,同時隨著騰訊的入股,搜狗現在變得更加的獨立,也更加能夠有自我成長性,在這三年裡我們已經看到,搜狗的收入翻了十幾倍,人員也是大概有8倍擴充,連續12個季度收入保持了23.8%的複合增長率,明年還會有高速的增長。因此跟大家站在一塊的話,剛才陳歐是新貴,我們卻是一個老兵,我們也經歷了無數的困難,有很多的收穫,我們看到每一個困難的事情給我們都帶來了幫助,給大家分享的更多是我們有艱難的歷程,就是想告訴大家,這些困難對我們未來取得成績是有幫助的,我們要有堅持勇氣無畏的精神,使得我們不斷取得突破,這是我想給大家分享的。

創業者問環節:

1.和張朝陽談情懷和娛樂,和馬化騰談產品

主持人:到了我們非常精彩對話的環節:創業者問。我們知道騰訊戰略的入股搜狐已經過去兩個月了,現在的新搜狗已經備受關注,第一個問題直接一點,他說,在您看來,張朝陽和馬化騰有何異同?

王小川:我創業很不幸是老闆越做越多,張朝陽是我的大老闆,對兩個老闆的認知上的話,我覺得他們有一個非常好的共有品質,是非常地正直;對於張朝陽而言,我和他內部配合了有十年的時間,如果想做歪門邪道的東西他有很多機會,但是我感覺到每次在大是大非面前時候,他永遠會選擇去做一個對社會有意義,做一個高道德標準的事情,確實像我們看到,搜狐是非常有底線的公司。跟馬化騰最近接觸的比較多,同樣的一個體會是,他心胸非常地開闊,跟張朝陽一樣,絕對不會去為達目的不擇手段,這是共同的特點在。

從不同點來看的話,我覺得風格是不一樣,張朝陽是一個高調的,但是他有媒體抱負的一個人,他施展的是自己對社會上的影響力,從自己的表現,自己的媒體上給社會做貢獻,但是他不僅秀自己,他是希望整個社會的精英階層也好,大眾也好,對國家發展有更多的共鳴,能夠走向正確的道路。馬化騰是一個產品人,你跟他聊得high,就跟他談產品,跟張朝陽,就要談使命和娛樂。

2.符合極客的三個條件

主持人:第二個問題,英文中有一個詞叫極客,現場一位朋友問您,您如何定義極客,做互聯網的或者網絡技術非常熱衷。

王小川:極客從三件事情來做,第一,它有非常尖端的技術能力,自己動手做一件什麼事情,技術特長這是得有的,所以很多人做不了極客了。第二點,他得有純粹的心境,我們知道極客是一根筋,他不能被很多雜念所幹擾的,就對自己感興趣的一點點事情非常地執著。第三條,還是有做改變的這樣一種心境,要有以技術改變世界的願景。

3.失落的時候如何自我調節

主持人:還有一個問題,也是現場很多正在創業的朋友都感同身受的,問題是,您在做搜狗的時候,最失落的時候怎麼自我調節?

王小川:失落的次數並不少,但我的想法很簡單,就好像是我懷了一個孩子一樣,你要對這件事情有一個大愛,你非常希望他有一個好成長,而且如果你堅信他是一個不錯的寶寶,我認為能夠拋棄掉別人對你的指責,不看好,很堅定地去做,那段時間非常困難,但我是盡全力去生育這個孩子,撫養下來,對這件事情的熱愛,會讓你克服掉所有的困難。

4.長線看好可穿戴設備,但現在的創業者大多跑偏了

主持人:前一陣子你和美國《連線》雜誌創始主編凱文·凱利有一場對話,講到未來的穿戴設備非常發達,甚至可以植入到皮膚內,請你判斷一下,你覺得這個穿戴設備的行業會有哪些挑戰和機會?

王小川:從長線上講,我非常看好穿戴式設備,就像我們PC機過渡到智能手機後,人連接互聯網的時間會更加長,更加個性化,順著這個路子去走,能夠長期的和互聯網做連接,這個趨勢是非常地美好,但是實際工作裡面,我認為我們目前做的設備大多數都走偏了,我們更多地把我們的精力用來研究怎麼去做測量,測量出來你的心率等,我們更多看測量的工具,而不是從源頭上知道這些測量最終能解決什麼樣的問題。

說遠一點,我記得94年的時候IBM提了一個戰略,叫電子商務,其實那時候大家都不知道什麼是電子商務,其實他當時就講到電子商務會改變我們,但是整個互聯網發展起來並沒有解決,2000年股價大跌,最後IBM做了修正,他說因需而動,當我們做穿戴式設備的時候,應該首先想未來它能解決什麼事情。去發明新的需求,比如說大家多跑兩步,這件事情不本質。這個設備而言它一定要對我們有真正的用處,以我的定義而言,我認為測量運動指標,不如去測量你的生理指標,因為生理指標我們今天已經有很多解讀,知道有什麼用,比如你每天稱體重嗎?我們有大量的數據和方法,知道體重跟健康之間的關係,這種測量很快就從我們人類積累了幾十年的理解,變成了對人身體有用的服務,而且這個服務都是讓我們人去判斷這個數據有什麼用處,如果這個機器可以幫你判斷,所以我認為這種穿戴設備它的作用不在測量上,而是去取代教練,取代醫生,所以最終它不是做一個健康管理,而是能夠去做判斷做決策的一種軟硬結合的智慧服務,這是我給大家展開的理解。

引領需求這個事情裡面,如果更多地創造需求,可能會走到錯誤裡面去。需求不是創造的,是被發現的,你發現它是什麼?而不是說去設想編一個出來,所以這裡邊最重要的地方是能夠取代一些原來的東西,我們更多能夠看到它解決什麼樣的事情,而不是想像出一個需求來。

案例 搜狗 CEO 王小川 王小 自述 何用 三級 火箭 殺出 重圍
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一個小會計如何在猛獸如林的印度IT產業殺出重圍

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144525.html

早在20世紀80年代末,印度浦那一家會計事務所的三名員工就想出了提供IT服務的創意,他們從此進入了未知的領域。

當時個人電腦還在逐漸普及,總體來說,印度企業對電腦這種東西還不熟悉。這個三人組不得不重新調整方向,但是他們擁有一個優勢。

其中兩人是會計師——拉維·潘迪特(Ravi Pandit)和基肖爾·帕蒂爾(Kishor Patil),他們和公司內部技術專家希裡什·帕特沃德罕(Shirish Patwardhan)組成了團隊。三人都在潘迪特父親的會計師事務所基爾坦潘迪特(Kirtane & Pandit)工作,該公司擁有一大批相當穩定的客戶。因此,這家名為KPIT的新IT公司最初的50到60個客戶都是源自這家會計師事務所。

「作為一家會計師事務所,我們與公司原有的那群客戶建立了長期的合作關係,我們把這些客戶引入IT領域,」KPIT科技公司(KPIT Technologies)充滿活力的64歲董事長拉維·潘迪特說,「當你進入新領域的時候,你確實需要那些能夠伴你度過最初艱難時期的客戶。」

KPIT的旅程就這樣開始了。這家成立於1990年的公司很快發展成印度增長最快的IT企業之一。2002年,該公司的營收為1,000萬美元,在2007年達到1億美元,2014年達到4.44億美元。在過去七年中,KPIT的利潤增長了兩倍多,達到4,200萬美元。這個業績讓該公司連續第二年榮登福布斯「亞洲最佳中小上市企業榜」。

下一個計劃是什麼?這家公司的目標是在2017年達到10億美元的營收。

KPIT提供軟件服務和完善的工程技術,主要涉及三個行業——汽車、能源和製造業,是根據浦納本地產業結構因地制宜的結果。

「儘管大多數IT企業都把業務分散到許多領域,從零售、銀行到電信,但是KPIT是為數不多定位於特定利基市場的中間件IT企業,」孟買艾道維斯證券(Edelweiss Securities)研究分析師拉傑·加拉(Raj Gala)說,「該公司的核心優勢是汽車工程技術,這項業務佔其營收的四分之一。很少有企業像他們那樣與大多數的頂級汽車製造商都達成了合作。」

在汽車行業,這家公司的業務涉及領域廣泛,包括提供保證汽車安全的軟件,開發把油動車轉換為混合動力車的技術。

例如,KPIT提供的軟件可以檢測駕駛員是否分心:如果他的注意力離開了方向盤,比如說在轉頭去看後座的孩子,或者昏昏欲睡,軟件就會發出警報聲。KPIT公司還在開發可以檢測車外行人情況的紅外系統。

這家公司還讓駕駛體驗變得更為有趣。KPIT承擔了為捷豹路虎(Jaguar Land Rover)的捷豹F型跑車開發技術的工作。該公司幫助開發了可以展開汽車後部擾流板的軟件。

「電子產品在汽車中佔的比重越來越大,」潘迪特說,「汽車內外都在發生變化。交通工具的各種設備變得越來越電子密集化。我們就是這種增長的一部分。」

這種增長有望帶動KPIT加入10億美元俱樂部。KPIT在汽車、能源和製造業領域擁有50到60個重要客戶,每一個預計都可成為能貢獻1,000萬美元(甚或以上)營收的客戶。

「這些客戶大部分都由幾位主要高管負責對接,」潘迪特說,他本人也和十多個戰略客戶有密切合作,「我們擁有憑藉他們擴大規模的潛力。」

與此同時,潘迪特與聯合創始人帕蒂爾(他現在擔任董事總經理兼首席執行官)和帕特沃德罕(現任首席技術官)也實施了有針對性的併購策略,在他們的專長領域開發更多的專業知識和客戶。從2002年到2012年,KPIT花費超過1.2億美元進行了10次併購,包括收購班加羅爾的一家汽車電子公司和德國的一家車輛診斷企業。

「我們挖掘出那些我們希望收購的企業,然後與這些企業建立關係,」現年52歲的帕蒂爾說,他多年來負責併購業務,「我們也很清楚我們的戰略。我們吸收新公司的員工加入領導層。我們作為一家公司工作,這確實有利於整合。」

在完成這些併購後,KPIT能讓旗下企業的經營規模實現擴大。比如說,2006年,KPIT收購班加羅爾汽車電子公司CG Smith時,該公司只有625萬美元的營收,現在已經增長到6,000萬美元。

「KPIT擁有牢固的管理團隊,有強烈的發展慾望和動力,」CX Partners公司的阿米特·巴哈蒂亞尼(Amit Bhatiani)說,這家新德里的私募股權投資公司持有KPIT的5.6%股份,「他們對於自己的成就並不滿足,依然渴望在IT領域有相對長遠的發展。」

這一切都始於1976年。拉維·潘迪特在浦那長大,在馬哈拉施特拉邦的一所雙語學校學習,他在那一年加入了父親的會計事務所。當時,年僅26歲的拉維·潘迪特已經在浦那大學(University of Pune)獲得了商學碩士學位,完成了註冊會計師課程,擁有麻省理工學院斯隆商學院(MIT's Sloan School of Management)的另一個碩士學位。他還曾經在芝加哥的亞歷山大·格蘭特會計事務所(Alexander Grant)工作過一年。

到了1981年,同為註冊會計師的帕蒂爾加入了這家會計師事務所,他的年齡比潘迪特小12歲。帕特沃德罕則畢業於赫赫有名的印度理工學院孟買分校(IIT Bombay),擁有塔塔諮詢服務公司(TCS)、甲骨文公司和SAP的工作經驗,幾年後加入了該事務所。很快,他們三人開始提供基於IT的管理諮詢服務。然而,這是項艱難的任務。

「這是全新的業務,」帕蒂爾說,「競爭對手有更豐富的經驗、更雄厚的資金,已經站穩腳跟。我們還在摸索這項業務。但是這成為了良好的基礎,我們組建了密切合作的團隊。」

1999年,KPIT進行首次公開募股,但是公司的重大轉折卻發生在2002年,當時該公司併購了美國柴油發動機製造商康明斯公司(Cummins)的IT部門——康明斯信息技術公司(Cummins Infotech)及其印度子公司。這樁收購加深了KPIT在汽車領域的涉足。

「這是雙方相互認可的併購,」潘迪特說,「康明斯希望在印度開展更多的IT業務,而且他們需要一個創業合作夥伴。我們需要客戶和公認的品牌。他們給我們帶來了業績的大幅提升。」

康明斯依然是主要客戶,為KPIT貢獻了17%的營收。但是這種合作關係已經發生變化,KPIT最近棄用了康明斯的名稱。康明斯作出了戰略決策,將在明年把所持KPIT的3%股份全部出售。

(KPIT正計劃在海外上市,可能是紐約證券交易所,它希望在此之前完成名稱變更。)

與此同時,隨著KPIT不斷進取,迎來了Mindtree和Hexaware等中等市值IT公司軟件服務的激烈競爭,以及塔塔諮詢服務公司(TCS)和高知特公司(Cognizant)等大公司的競爭。而在汽車工程服務領域,KPIT則與裡卡多公司(Ricardo)、博世(Bosch)和一些定位利基的德國企業在汽車電子產品方面形成了競爭關係。

趕上這種競爭的步伐是艱巨的工作,整個管理層每天工作12個小時是家常便飯。

潘迪特本人從早上9點工作到晚上9點半,他每隔五、六個星期就要前往美國出差。他還要指導KPIT的年輕管理人員。

「我們在公司都是工作狂,」潘迪特說,「但這是個如此幹勁十足的環境,已經不能簡單地用『工作』來形容。很少有人有機會能夠成為如此偉大事業的一份子。」

儘管潘迪特和帕蒂爾擁有會計師背景,他們都被科技領域深深吸引。正如潘迪特打趣的那樣,「我已經忘了會計。我沒有被邀請過參加會計會議。我現在只會被邀請參加科技會議。」

潘迪特用鍛鍊身體開始他每天的生活,進行呼吸控制(深呼吸練習)、冥想和健身。他居住在浦那城外的山上,是位狂熱的登山愛好者和野生動物攝影師。

「如果你從事節奏緊張的工作,你需要這樣的放鬆,」他說道,「人生是一場馬拉松,而不是短跑比賽。心靈和身體都要跟上節奏。」

該公司的投資者也是如此,他們看起來也有長遠打算。

「在理想情況下,我希望永遠持有這家公司的股份,」CX Partners公司的巴哈蒂亞尼說,「十年以後,你會打電話給我,詢問KPIT公司100億美元的營收目標是否現實。這就是該公司的前景。」


一個 會計 如何 猛獸 如林 印度 IT 產業 殺出 重圍
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怎樣的創業公司才能突破重圍? | 黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0831/158494.shtml

怎樣的創業公司才能突破重圍? | 黑馬薦文
42章經 42章經

怎樣的創業公司才能突破重圍? | 黑馬薦文

“科技為人們提供了接近稀缺事物的途徑”,也就是說科技本身帶有一種“反稀缺性”。

推薦人:車暢

推薦星級:☆☆☆☆

閱讀時間:讀完需5分鐘

推薦理由:如何發現價值?就是要透過市場的表象,找到供給關系重新組合後新的稀缺資源。推薦42章經(ID:myfortytwo)的這篇文章,他會告訴你科技創新與稀缺資源的關系,幫助正在創業路上的你找到方向。

“Technology increases access to what is scarce. ”

我們總談科技、科技,但到底什麽是科技?上面這句話是我看到過的對“科技”最好的解釋。

我實在不知道該怎麽原汁原味的翻譯這句話,意譯的話大概就是“科技為人們提供了接近稀缺事物的途徑”,也就是說科技本身帶有一種“反稀缺性”

要知道,經濟的運作和商業模式都是圍繞稀缺資源進行的(稀缺才有價值。所有人都需要氧氣,但沒有人能靠氧氣賺錢。),而當科技的定義就是反稀缺性的時候,不難想象新科技的出現會重塑一切事物的關系,所以才有了disruptive innovation,顛覆式創新一詞。

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上圖叫做“Gartner Hype Cycle”,國內一般翻譯成技術成熟度曲線。這張圖是說任何技術出現後都會經歷一個不理智的高潮,然後破滅,再一點點複蘇並成熟。那麽,什麽樣的公司會破滅,又什麽樣的公司才能最終熬過破滅期,走向成熟?

所有新技術一開始都會增加效率,逐漸地釋放反稀缺性,當這種狀況到達極致後,就會讓某種事物徹底喪失其原本的稀缺性。在這個過程中,整個行業都在變形重組,並且出現所謂的風口。很多人會看到機遇而跳入風口,整個市場會慢慢變為紅海,出現激烈的競爭。

這些紅海中的競爭者們一開始大多能搶占到一席之地,他們都會覺得自己找準了用戶需求,找對了市場。但又會慢慢發現,公司並沒有可行的商業模式,更差的時候甚至也沒有可觀的用戶留存。因為這個感知上空白的市場和需求是科技變化本身帶來的,只是用戶需求暫時未被滿足的一段時間窗口,而這些紅海中的公司本身並沒有掌握他們獨有的稀缺性資源。所以整個市場會進入幻想破滅期,直到某家公司掌握了新的稀缺資源。

科技最終讓本來稀缺的事物不再稀缺,而人們要在這其中尋找可行的商業模式,給予不再稀缺的事物一個價值,這本身就是一個悖論。

所以,要發現價值,最重要的是透過市場的表象,找到供給關系重新組合後新的稀缺資源。

什麽才是行業內的稀缺資源?商品的價值是由人類的交易行為賦予的,在任何行業內,交易雙方討價還價時使用的籌碼就是稀缺資源

比如在傳統零售行業內,大商家的籌碼就是自己的品牌(如寶潔),而渠道的籌碼就是貨架和人流效率(如沃爾瑪)。寶潔用自己的品牌爭取更好的貨架位置和更高的毛利率,沃爾瑪用自己有限的貨架位置和巨大的人流量爭取更低的進貨價格。

而互聯網的反稀缺性就表現在“連接性”上,所以原始商業生態中所有的“渠道”角色都是最先被改變的。

當傳統線下渠道的連接性意義被互聯網反稀缺後,有大量的電商公司出現,但最終為什麽只有Amazon變成了巨頭?因為Amazon發現在互聯網上貨架位置、渠道和流量都不再是最稀缺的資源了,稀缺資源變成了優質用戶的粘性和物流體系的效率,所以Amazon做的最成功的兩件事就是會員體系和自建物流。

我們再來看現在國內火熱的內容市場的例子。

傳統媒體領域最稀缺的資源是:內容、發行渠道和廣告主。微信公號帶來的是對內容的部分革命、對發行渠道的徹底革命。

通過公號,所有人都有機會產出內容(雖然不一定是足夠優質的),而且所有人都能夠觸達讀者,所以大量的人發現這個機會,無數的公號應運而生。直到最近,所有的人又都發現“內容太多了”、“打開率明顯降低了”、“公號不再好做了”。而再往後,越來越多的人會發現,做公號根本賺不到錢了,這是為什麽呢?

當一開始內容和渠道剛從稀缺到非稀缺轉換的時候,早起鳥們有機會在市場中占有一席之地。但所有人的都要記得,這只是一個短暫的時間窗口,這個機會不是某個公號因為自己掌握了稀缺資源而爭取來的,而是整個市場大背景下的機遇。這就代表著,每個人都可以做一樣的事情,沒有核心競爭力也就沒有壁壘、沒有用戶留存。而當越來越多的人用做流量生意的思路來做公號的時候,就會發現流量獲取越來越難、成本越來越高、留存越來越低。

所以,要生存壯大,就要找到新的稀缺資源,並且想盡辦法掌握在自己手中。

從用戶角度來講,內容爆炸的年代稀缺的是時間、註意力或找到優質信息的方式。從企業的角度來講呢?有人會說稀缺的是好內容。但我們不妨多問一句,好內容帶來的是什麽?流量嗎?可是再好的文章也不一定有一段貓貓狗狗的視頻獲取到的流量多。我覺得,持續生產好內容帶來的是和用戶產生的一種信任關系

造作的CEO舒為曾經說過“品牌就是標準”,我深有同感。用戶產生購買行為的時候,是有一個對標準的預期的,不管你去全世界哪里的星巴克,你都知道味道是有保障的,是會符合你的期待的。而搭建信任關系,就是建立品牌的必經之路

所以在當下,對於內容創業者來說,要努力去爭取的稀缺資源就是一個能夠讓用戶產生信任關系的品牌,而優質內容只是達到這個結果的方式之一

品牌是一種壁壘,最理想的品牌壁壘是一個品牌等同於一個行業(比如Google之於搜索,Facebook之於社交,淘寶之於購物),但更多情況下,一個行業內會共存多個品牌,比如服裝行業,這個時候各個品牌就必須要深度挖掘自己的垂直品類、人群和特點。內容領域自然更接近後者。

想掌握商業本質就是要用80%的時間研究過去,20%的時間思考未來。舉了這麽多例子,回到科技創新與稀缺資源演變上來講,要創辦一個成功的企業,最終也還是落到以下三點上:

第一,明白行業之前的商業體系建立在什麽稀缺資源上。

第二,明白怎樣的科技變化反稀缺了原本稀缺的事物,從而誕生了一段時間窗口的機遇。

第三,找到新機遇下最新產生的稀缺事物並努力把握在自己手中,從而把一段時間窗口的機遇轉變為持續的發展機會,並演化出可行的商業模式。

如此這般,公司就有機會在抓住 First-mover Advantage 的前提下,同時把握住 Last-mover Advantage 的位置,最終成為行業內的壟斷者之一。

P.S.  品牌、技術、規模、網絡效應等都是壁壘,企業要長久成功總要占據其中的某一點,而目前看來其中最強悍的就是網絡效應,下一篇文章里我們就會來徹底地討論“網絡效應”,歡迎關註。

創業公司
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怎樣 創業 公司 才能 突破 重圍 黑馬 薦文
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老將陳彤再出發,能否帶領一點資訊殺出重圍?

來源: http://www.iheima.com/promote/2016/1031/159520.shtml

老將陳彤再出發,能否帶領一點資訊殺出重圍?
龔進輝 龔進輝

老將陳彤再出發,能否帶領一點資訊殺出重圍?

資深老媒體人,回歸媒體。新聞老兵陳彤能否帶領一點資訊殺出重圍?

本文系作者龔進輝對i黑馬投稿。

在經歷象征性否定後,小米副總裁陳彤的最新去向終於塵埃落定,正式擔任一點資訊總裁和鳳凰網聯席總裁,全面負責一點資訊內容、產品運營和公共關系,以及鳳凰網內容運營管理。陳彤表示,將憑借平臺的技術和內容優勢,帶領一點資訊打造一個現象級的移動內容平臺。

不難看出,未來陳彤工作重心將放在一點資訊,並協同一點資訊和鳳凰兩個平臺的內容互通合作。陳彤的到來,無疑將為暫處於下風的一點資訊增添對抗今日頭條的籌碼,並加速鳳凰網轉型進程,重新獲得資本市場認可。考慮到此前Uber中國高級副總裁柳甄加入今日頭條,兩大主打個性化推薦的移動資訊平臺競爭或將加劇。

盡管陳彤去向已定,但圍繞其做出這一決定的各種問題仍是外界關註焦點。陳彤是否因小米走下坡路而離開?陳彤可以為一點資訊帶來什麽?最八卦的一個問題:陳彤能否帶領一點資訊擊敗如日中天的今日頭條?

陳彤“離開”小米恰逢其時

作為門戶、博客、微博的拓荒者、扛旗者,陳彤在互聯網新聞界擁有舉足輕重的地位,2年前他告別奮鬥17載的新浪,以小米天使投資人和雷軍好朋友的身份加入正處於風口的小米,負責小米電視的內容投資和運營,圍繞“門戶和總編輯模式是否已死”這個話題的討論在當時達到了頂峰。

2年過去,陳彤交出一份滿意的答卷,小米視頻日活超過3000萬,成為國內首屈一指的視頻聚合應用,並帶著雷軍給的10億美元組建視頻大聯盟,優土、愛奇藝、騰訊視頻、搜狐視頻四大玩家赫然在列,視頻內容是剛加盟小米時的5倍以上。

當然,他掌舵小米內容2年算不上十全十美,他給自己打85分,並認為體育內容、實用內容可以再豐富一些。此前,小米電視宣稱獲得英超賽事轉播權,慘遭版權擁有者新英體育打臉。不過,整體來看,陳彤的運籌帷幄使小米電視擺脫內容匱乏的尷尬,無疑是最大功臣。

用陳彤的話來說,正如在完成使命揮別新浪,如今在小米做得非常到位,是時候“離開”開啟下一站,一點資訊成為他的新歸宿,與他無法割舍的媒體情節密不可分。不過,陳彤並非嚴格意義上離開小米,而是受小米和一點資訊董事會委派加盟一點資訊,繼續代表小米擔任一點資訊董事。

這意味著,外界有關陳彤因小米處於低谷期而加盟一點資訊的傳聞不攻自破。他坦承小米手機業務面臨挑戰,但與選擇變化沒有關系,使他下定決心的是小米與一點資訊一家人這層關系,前者是後者第二大股東,“雷軍很支持我的選擇,我在小米這兩年學習到很多,而我對小米的支持可能在回歸媒體後發揮更好。”

一點資訊做全網內容入口讓陳彤興奮

在我看來,雷軍的支持、小米與一點資訊是一家人固然可以使陳彤做決定時更加果斷,但真正驅動其下定決心的是一點資訊所做的事足夠讓人興奮。一直以來,外界對一點資訊存在一個誤區,誤以為其定位於移動資訊平臺。其實不然,一點資訊創始人鄭朝暉曾反複表示,一點資訊的終極目標是打造成全網內容入口,先從高頻的新聞資訊領域切入,未來將涉足視頻、文學、遊戲、音樂等熱門領域。

換言之,一點資訊的“星辰大海”從新聞資訊領域啟航,由於這一行業硝煙彌漫,BAT、今日頭條個個身懷絕技且虎視眈眈,一點資訊的擴張之路並不平坦。不過,對於技術驅動的一點資訊而言,拿下新聞資訊勢在必行,至少穩居行業前三才有安全感,因為其在視頻等領域的擴張均仰仗殺手鐧“興趣引擎”,相當於其在新聞資訊的成功可以複制到整個內容產業。

不得不說,一點資訊的野心著實不小,試圖在整個內容產業分一杯羹。眾所周知,資本瘋狂湧入和用戶消費升級,使內容產業迎來史上最好的發展機遇,各大玩家都有利可圖。不過,千里之行始於足下,對於搭建完善生態體系的小米而言,新聞資訊是不可或缺的重要一環,這也是其入股一點資訊的出發點,並對陳彤意義更大,新聞資訊是其最感興趣、最擅長的領域,只有幫助一點資訊在行業廝殺中占據上風才有資格暢想未來。

數據顯示,目前一點資訊總用戶量突破2.7億,日活躍用戶達4800萬。截至今年7月底,今日頭條總用戶量超過5.3億,日活躍用戶突破5500萬。撇開數據統計口徑不同不談,一點資訊市場表現不如今日頭條是不爭的事實,對於屢創佳績的陳彤而言,或不滿足於縮小二者差距,而是寄希望於一點資訊反超今日頭條。

陳彤為一點資訊帶來4大利好

近年來,一點資訊的表現可圈可點,資本層面引入鳳凰網、小米和OPPO,為其提供優質內容和渠道支持,並積極拓展美國等海外市場,取得不俗成績。不過,異軍突起的一點資訊始終未給人嶄露頭角的感覺,原因在於不是一點資訊不努力,而是騰訊新聞、今日頭條等對手一個比一個兇悍,鋒芒畢露。所以,一點資訊擴張只有更具狼性,才能撼動對手領先地位。

引入陳彤這位互聯網新聞界的老司機,必然為一點資訊增色不少。在我看來,陳彤至少可以為急需破局的一點資訊帶來4大利好:一、對內容嚴格把關。內容、技術、產品是一點資訊、今日頭條等個性化資訊平臺的三大命門,陳彤同時在一點資訊和鳳凰網擔任要職,有利於將後者更多視頻、音頻等優質內容導入前者,並與一點資訊總編輯吳晨光聯手嚴格把關整體內容水準,招聘、培訓一流編輯強化內容的敏感度、洞察力和版權意識,做到突發或重點新聞及時編排處理、發現並推薦優質內容。

二、強化價值閱讀。伴隨著個性化推薦成為新聞資訊行業標配,各種弊端接踵而至,偽個性化橫行首當其沖,根本原因在於平臺過於依賴算法而忽略人工幹預,算法再強悍也無法完全取代人,使用戶閱讀陷入低俗化、內容生產劣幣驅逐良幣,價值閱讀變成空談。面對新一輪媒體趨勢的到來,陳彤認為內容+技術雙輪驅動可以誕生下一個超微博級的平臺,與一點資訊倡導的“人工+機器”的移動資訊人工智能時代概念不謀而合,算法為主、人工為輔有助於平臺跳出偽個性化怪圈,不僅強化優質內容的價值,而且真正實現用戶所見即所得,這恰恰是一點資訊沖擊今日頭條的一大發力點,後者深陷內容低俗化泥潭。

三、探索社交分發。各大玩家都在追求沈浸式閱讀體驗,除了不遺余力使個性化推薦算法更為精準,基於好友推薦也是破局方向之一。朋友圈之所以讓人欲罷不能,既不是信息有趣好玩,也不是社交的功勞,而是好友信任背書的信息價值感大幅提升。要知道,用戶因工作、興趣等形成一個圈層,閱讀愛好可能趨同,用戶關註的人充當人肉過濾器,有利於提升內容分發效率,比如一篇文章在朋友圈的閱讀量是公眾號的4倍。曾一手締造微博的陳彤,或將為一點資訊引入社交元素,推出基於用戶興趣的閱讀圈這種社交產品,使用戶和內容生產者受益。

四、進一步塑造品牌形象。我曾在《一點資訊瘋狂宣傳背後:新聞資訊大戰進入沖刺階段》中提到:品牌已取代60%的銷售功能,一旦用戶對品牌形成認同感,無論是實體商品還是手機應用,依賴性將大幅提升,形成選擇暴力。當前各大玩家在內容、技術、產品火力全開且不能拉開明顯差距,品牌塑造顯得尤為重要,誰能強化用戶認知、增強品牌認同,誰就是贏家,這也就解釋了PR推廣成為陳彤掌舵一點資訊的一項重任。前不久一點資訊豪擲1億元在北上廣深等一二線城市鋪天蓋地地打廣告,以創意文案的方式宣傳“有趣有料有用有品”的四有品牌理念,這只是開始,未來陳彤將深入操盤品牌投放,力求使一點資訊品牌理念深入人心。

不難看出,面對騰訊新聞、今日頭條兩大勁敵和躍躍欲試的阿里、百度,一點資訊從小米借調悍將陳彤增強自身戰力在情理之中,2017年是決定移動資訊行業格局的關鍵一年,對於覬覦整個內容產業的一點資訊而言,這是一場決不能輸的戰役,陳彤能否帶領一點資訊殺出重圍仍有待進一步觀察。

陳彤 一點資訊 小米 鳳凰網 媒體人
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老將 陳彤 彤再 出發 能否 帶領 一點 資訊 殺出 重圍
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【機械】內資機器人企業崛起前夕:日本機器人如此強大,如何另辟蹊徑殺出重圍

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11661&summary=

【機械】內資機器人企業崛起前夕:日本機器人如此強大,如何另辟蹊徑殺出重圍
satine 轉載自【中金證券 史成波】
2017-03-10

2016年中國工業機器人市場:需求火熱內資崛起

中國市場突飛猛進

2016年產銷或超9萬臺

產量:2016年中國工業機器人產業蓬勃發展,全年總產量達到7.24萬臺,同比增長34.3%。(統計局口徑)



銷量:2016年上半年我國共實現國產機器人銷量1.97萬臺,按可比口徑計算較上年增長37.7%,增速比上年同期加快10.2個百分點;考慮到前期研發企業實現投產、新企業進入等因素,實際銷量比上年增長70.8%(機器人產業聯盟)。我們預計全年國產工業機器人有望超過3.5萬臺,同比增長60%。如果加上外資企業的銷量,國內機器人的裝機量有望超過9萬臺,同比增長34.2%。



國產機器人產品結構發生積極變化,多關節機器人占比提升從機械結構看,在多關節機器人占比提升的同時,圓柱坐標機器人、並聯機器人的占比在下降,國產機器人產品結構正發生著變化。2016年上半年國產坐標機器人保持龍頭地位且銷售加速,銷量超過8,100臺,占國產工業機器人總銷量的42.1%,比上年提高4.7個百分點。多關節型機器人上半年累計銷售6,225臺,同比增長67.2%,增速與上年基本持平,在工業機器人總銷量中占32.3%,比去年全年占比提高5個百分點。工廠物流機器人銷量超過1,000臺,同比增速高達71.3%,在機器人銷售總量的比重與上年持平。平面多關節機器人銷售1,750臺,同比增長12.6%,占總銷量的比重比上年回落4.7個百分點。圓柱坐標機器人累計銷售563臺,同比增長17.8%。並聯機器人上半年銷售有所回落,完成銷售330臺,同比下降7%。


國產機器人應用領域仍以搬運和上下料為主

從應用領域看,2016年上半年國產工業機器人的應用領域分布與上年基本相同。有60.1%的國內產工業機器人應用在搬運與上下料領域,這一比重較上年提高7.3個百分點,銷量同比增長94.3%。焊接是國內產機器人應用的第二大領域,銷量同比增長20.9%,約占總銷量的13.8%。此外,用於切割、磨削、去毛刺等領域的加工機器人和壓裝用裝配機器人市場均表現良好,上半年銷量同比分別增長103%和130%。



3C制造成為主要應用市場

從應用行業看,國產工業機器人廣泛地服務於國民經濟37個行業大類,91個行業中類,與上年相比應用領域更為廣闊。其中以3C制造業(計算機制造、通信設備制造和其他電子設備制造業)和以汽車零部件及配件制造、汽車整車制造為代表的汽車制造業,在國產工業機器人銷售總量中的占比最高,分別占30%和12.6%。



民族品牌逐步崛起

外資企業競爭優勢顯著

目前國內工業機器人的產業競爭格局依然是外資品牌占據市場龍頭地位,“四大家族”依然取得20%左右的高增長,部分企業突破萬臺大關,充分受益中國市場的蓬勃發展。



民族品牌逐步崛起

而國產品牌中,在多關節機器人領域里,埃夫特、埃斯頓、新時達、新松機器人等公司發展較快,其中埃斯頓、新時達等均在1,000臺左右,埃夫特2,000臺,均實現了快速增長,逐步成長為內資工業機器人企業的龍頭領軍企業。4大外資品牌合計約占66%左右;第一梯隊的內資企業中,埃斯頓、新時達等專註工業機器人本體制造的企業增長較快,份額進一步提升至2%左右,龍頭企業埃夫特(美的集團持股17.8%)約占4%。



2016年全球工業機器人市場:需求強勁再創新高

北美市場:總額再創紀錄汽車是第一大需求市場

2016年,北美地區生產了近3.1萬臺機器人。2016年訂單銷量合計3.5萬臺,金額19億美元,同比增長分別為10%、7%;出貨量3.1萬臺,金額18億美元,同比增長分別為10%、14%,都創下了新的記錄。其中,美國公司訂購2.7萬臺,其次是加拿大訂購2,700臺,而墨西哥訂購了4,700臺。截至2016年9月,RIA預計有2.7萬臺機器人應用於北美工廠,僅次於日本和中國。


2016年機器人訂購量的增長主要來源於汽車制造企業。在2016年,汽車業采用了超過2萬臺機器人。在2016年9月同比增長14%。此外,食品和消費品行業、電子、塑料和生命科學采購了大量機器人。食品和消費品行業的機器人采購量1~9月維持了40%的增長率。2015年汽車行業訂單銷量增長了19%,而在非汽車行業工廠中領漲的半導體和電子行業增加了35%。

碼垛機器人是2016年銷量最大的機器人類型,其次分別為包裝機器人和切割、鍛造機器人。在2015年,增長速度最快的分別為塗布和點膠機器人(+49%),搬運機器人(+24%),和點焊機器人(+22%)。



日本市場:出口為主物流運輸機器人國內銷量最高


2016全年日本共計生產機器人15.3萬臺,同比增長10.3%;銷售額達到5,546億日元,同比增長2.7%。產值54,666億日元,同比增長2.72%,銷量15.3萬臺,同比增長9.5%。2016年出口11.7萬臺,占全部銷量的76.5%,同比增長9.2%。出口額3,880億日元,占全部銷售額的70%。




從應用分類來看,搬運、焊接、裝配是銷量最高的機器人,合計占比達到70%。搬運機器人銷量4.1萬臺,占比27%,同比增長36.7%,同時也是銷量增長最快的類型。隨著智慧物流和智能工廠的高速發展,未來可能會持續保持增長的態勢。焊接機器人銷量4.0萬臺,占比26.4%,銷售額最多,為1,239億元,但是其銷量、銷售額均同比下降2.7%、1.3%。裝配機器人銷量排在第三位,其增速為20.7%。



從應用領域來看,國內銷量的3.6萬臺(占全部銷量的23.5%)中,汽車及配件、電子是應用機器最多的行業。2016年,汽車行業機器人銷量1.3萬臺,占全部國內銷量的37.7%,同比增長25.8%,銷售額569億日元,同比增長19.3%,占比34.2%。電子行業銷量9,823臺,占比27.4%,同比略微下降4.8%。可以看出,相比較面向汽車行業占到全球半壁江山的歐美以及中國市場,日本機器人市場面向其他各領域的比例則更為均衡,雖然占比大多在10%以下,但是增長態勢較為明顯。這也說明,相對於汽車、電子和機械等常規行業,日本工業機器人廠商逐漸重視機器人在新興行業的應用。




2017年工業機器人市場展望:需求旺盛強者恒強

機器人本體市場需求旺盛


需求有望實現25%同比增長

我們預計2017年我國機器人整體市場需求量約11.5萬臺,同比增長25%,其中多關節工業機器人(3關節以上)有望達到7萬臺。


從下遊需求市場來看,3C制造業需求強勁。中國作為全球最大的3C制造基地,對相關自動化設備需求較大。2015年中國機器人(國產品牌)銷量中3C行業占到17%,已成為第一大需求領域。2017年智能手機行業,特別是蘋果手機產品換代有望帶動自動化設備的需求爆發。目前,在顯示屏幕領域Oled、手機外殼材質領域3D玻璃已經率先在部分手機企業的新機型上采用,如果蘋果跟進采用的話,將極大帶動相應的自動化生產設備的采購需求。




汽車產業鏈需求同樣旺盛。汽車行業是工業機器人傳統需求的最大市場,特別是高端的6軸工業機器人。2016年汽車行業整體銷量2,802萬輛,同比增長13.65%,其中國內制造的汽車銷量約2,775萬輛,同比增長13.75%;帶動汽車公司固定資產投資1.2萬億元,同比增長4.5%。預計2017年,汽車工業仍然是工業機器人市場的主要需求市場,特別是高端的6軸多關節機器人。



產能供給依然過剩


國內機器人產能供大於求。隨著中國制造2025戰略的逐步推進,工業機器人這一“制造業皇冠頂端的明珠”已經成為制造業最火熱的投資領域,且已經成為企業轉型升級的重要方向,“賽道”上擠進來許多新的競爭者。目前工業機器人產能方面的問題主要是結構性問題,高端能力不足,低端領域低水平重複建設、盲目發展。工信部統計我國涉及機器人生產的企業已逾800家,其中超過200家是機器人本體制造企業,大部分以組裝和代加工為主,處於產業鏈低端,產業集中度低、總體規模小;各地還出現了40多個以發展機器人為主的產業園區,有些園區存在著重招商引資、輕技術創新、輕人才培養的傾向。

我們估算國產多關節機器人市場中,規模較大的埃夫特多關節機器人銷量約有2,000臺,埃斯頓、新時達、新松、廣數、啟帆等銷量在1,000臺左右,其他規模較小。如果刨除這些有一定規模的企業,其他約150家本體制造企業的平均銷量30臺以下,按20萬元/臺價格計算,產值少於600萬元,整體競爭能力較弱。即使按完全統計口徑(含並聯、直角坐標等低價值量工業機器人)計算,2016年國產工業機器人約3.5萬臺,按200家本體制造型企業來算,平均每家的產量也不足180臺。


核心部件——減速器:市場規模較小,且外有強敵


減速器是關節型工業機器人核心部件,其中RV減速器和諧波減速器是工業機器人中使用最主要的減速器。由於工業機器人對減速器要求較高,國際龍頭機器人企業與龍頭的減速器企業形成了穩定合作,世界75%的精密減速器市場被日本的HarmonicaDrive和Nabtesco占領,其中Nabtesco生產RV減速器,約占60%的份額,HamonicaDrive生產諧波減速器,約占15%的份額。我們估算國內機器人用減速器(RV/諧波)的市場規模較小,預計2017年有望達到44億RMB。




其中,由於RV減速機主要用於20公斤以上的機器人關節,諧波用在20公斤以下機器人關節;RV減速器組成零件更複雜,承載強度更高,制造難度較高,量產規模小,相比國外產品既沒有質量也沒有價格的競爭力。


從國產化進展來看,國內目前正在布局機器人用精密減速器的企業有:上海機電、秦川發展、雙環傳動、華恒股份(昆山光騰)、武漢精華、恒豐泰、南通振康、巨輪股份、泰隆、山東帥客、蘇州綠的、中技美克、大族激光等公司。




核心部件——伺服電機:本土企業迎頭趕上


工業機器人的另一個核心部件是能夠精確的將運動指令轉換為運動動作的伺服電機,與普通伺服電機相比,機器人對伺服電機的精度和響應時間要求比較高。


機器人專用的伺服電機國外品牌市占率較高,目前歐系機器人的驅動部分主要由倫茨、Lust、博世力士樂等公司提供,歐系電機及驅動部件過載能力、動態響應好、驅動器開放性強,且具有總線接口,但價格稍貴。而日系品牌工業機器人關鍵部件主要由多摩川、安川、松下、三菱等公司提供,且價格相對較低。


國內近年來工業機器人領域的伺服電機發展迅速,國產品牌中匯川技術、埃斯頓、華中數控、蘭州電機、和利時電機、廣州數控、南京蘇強電機、深圳雷賽電機等發展較快。



從伺服電機市場來看,國內高端市場主要被國外名企占據,主要來自日本和歐美,未來國產替代空間大。目前國外品牌占據了中國交流伺服市場近80%的市場份額,主要來自日本和歐美。其中,日系產品以約50%的市場份額居首,其產品特點是技術和性能水平比較符合中國用戶的需求,以良好的性價比和較高的可靠性獲得了穩定且持續的客戶源。




整體伺服電機市場規模也有望從2015年約61億元增長至2017年的69億元。

投資建議:精選龍頭


機器人概念經歷過“追風”階段後,逐步進入業績驗證期。從行業成長性來看,2016年半年可比口徑的同比增長近38%,2016年“四大”在中國區的銷量增速也超過20%,部分內資企業產銷量已經跨過年產銷千臺的盈虧平衡點,我們建議重點關註龍頭機器人本體制造企業:美的集團、埃斯頓、新時達等;在系統集成領域具有優勢的大族激光、機器人、黃河旋風等;在核心部件領域具有優勢的匯川技術、上海機電等。



 (完)



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三大票务酣斗,背靠腾讯、万达,微影时代如何突出重围?

http://www.xcf.cn/hjm/201708/t20170804_781150.htm

 在三大票务巨头中,微影时代投资最为“激进”、布局最为“宏大”,发展速度却没有跟上来。2016年,不仅在票务市场份额被淘票票逐步超越,其在发行领域的探索随着一系列保底发行项目的失利,在业内口碑也节节下滑。

作者:程华秋子
来源:新财富plus(ID:xcfplus)

这段时间,市面上关于微影时代的传闻八卦多了起来,先是“26亿参与《变现金刚5》的保底”却失利,后是“猫眼要与微影时代合并”。微影时代创始人林宁对此不仅全部否定,对猫眼的绯闻,甚至明确表示“没有合并的可能”,因为“猫眼只是个票务公司,微影是覆盖电影、演出、体育的泛娱乐平台”。

不管是重金保底的夸张传闻,还是两家合并的捕风捉影,这些传闻多少带着一丝被外界“看淡”的气息。与一年前刚完成C+轮融资时,背靠腾讯、万达、华人控股、天神娱乐、华谊兄弟等豪华股东,成为估值20亿美元的独角兽相比,现在的微影时代显得有些落寞。

2015年票补大战之后,在线票务市场基本饱和,包括微影时代在内的几大票务“巨头”都在向产业链上下游延伸,开始向泛娱乐平台转型。

如此环境下,猫眼电影也并非林宁所说的只是个票务公司。2016年上半年,猫眼电影出品发行的电影数量是微影时代的一半,但单片平均票房却超过微影时代3.5亿元。相反,微影时代在2016年参与投资与保底的国内外电影票房很多不及预期。

目前,在线票务平台中投资最为“激进”、布局最为“宏大”的微影时代,发展速度却没有跟上来。从资本热捧,到负面新闻爆出,微影时代究竟发生了什么?前有猫眼电影拦截,后有淘票票追击,微影时代未来能否突出重围?

背靠腾讯的独角兽?

在众人看来,微影时代身上一直有着“腾讯”的标签,被认为是腾讯内部孵化出来的独角兽。但纵观微影时代的融资历程,腾讯在微影时代中所扮演的角色也一直在蜕变。2016年9月,微影时代将旗下在线票务平台微票儿改成了“娱票儿”,这也被有些人看做是微影时代在“去腾讯化”。

微影时代与腾讯的渊源,要从腾讯入股国内团购网站F团开始说起。

2011年,腾讯开始向互联网开放平台转型时,大量投资了O2O电商企业来弥补其短板,这其中就有林宁创办的国内团购网站F团,腾讯跟投了其B轮融资。当时的国内团购市场方兴未艾,腾讯不仅和美国团购网站Groupon、云峰基金合资成立了中文版Groupon团购站“高朋网”,旗下还运营了QQ团购。到了2012年6月,腾讯推动了F团和高朋网合并,紧接着2013年1月又将QQ团购并入。实现了“三网合并”后,林宁成了新高朋网的CEO。但在新高朋网连续经历了抽奖内部造假、裁员潮等挫折后,腾讯也逐渐失去耐心,转而直接注资已经运营良好的大众点评,而合并后的高朋网也逐渐沦为腾讯团购领域的“弃子”。

团购模式的兴起让在线票务平台应运而生。随着猫眼电影、格瓦拉、糯米网相继出现,2013年底,腾讯在内部推出了O2O垂直电影票领域的产品——微信电影票,用户可以通过微信支付直接购票、在线选座。而此前因高朋网而与腾讯产生交集的林宁,因为有着运营O2O业务的经验便接手了这个在线票务平台。

在团购网站上的失利并没有影响林宁驾驭新业务的信心。2014年5月1日,林宁给马化腾写了一封邮件,主动建议拆分电影票这块业务。得到同意后,微影时代在2014年5月29日注册成立,林宁出任CEO。独立两个月之后,2014年7月微影时代获得了腾讯注入的数百万美元,完成了A轮融资。

2014年底,淘票票的前身淘宝电影上线后,美团、BAT齐聚在线票务,这一市场迎来了竞争最白热化的一年。

在腾讯的背书下,2015年微影时代完成了两次融资。其中,4月份的B轮融资依旧由腾讯领投,此外还吸引了万达集团、文资华夏文化产业基金、安赐资本注资,融资金额达到1.05亿美元。微影时代能得到万达的青睐,还是因为其身上有着万达缺乏的“互联网基因”,万达希望通过微信等社交平台来引流。不过在2016年7月万达全资并购时光网后,微影时代对万达的吸引力也减小。

7个月后的2015年11月,微影时代又完成了C轮融资,金额达到了15亿元,这次是由文资华夏文化产业基金领投,信业基金、纪源资本GGV、腾讯、万达集团、中国文化产业投资基金、引力创投、安赐资本、歌斐资产、中骏资本跟投。

两轮融资下来,微影时代携带了充足的“弹药”投入到了2015年在线票务平台的“票补大战”中。虽然起步不算早,但微影时代却拥有远高于同侪的入口和平台,依靠腾讯“微信QQ海量用户+强社交”的优势,以及票补的轰炸,微影时代旗下“微票儿”的用户实现了快速增长,在2015年第四年度微票儿的市场占有率达到16.3%,仅次于猫眼电影(图1)。

关于微票儿快速增长的势头,按照林宁当时的说法,“微影时代和应用宝合作的仅一周时间里微票儿APP就多了500 多万下载量”,可见腾讯的资源给其带来的红利是直接而明显的。而这也造成了微影时代在流量入口上对腾讯的依赖。虽然微票儿基于社交场景打通购票环节形成闭环,实现了快速成长,但是其旗下的三大购票入口——微信钱包“电影票”、QQ钱包“电影演出票”和“微票儿”APP,除了APP外其余流量入口都是来自腾讯。此外,微影时代还是微信朋友圈电影类广告的独家代理商。

2016年4月,微影时代又完成了30亿元的C+轮融资(表1)。至此,微影C轮两次融资总额达45亿元,对外公布其估值达到20亿美元,还被腾讯誉为其众创空间孵出的首个“独角兽”。

不过,微影时代的实际估值似乎存在疑问。根据天神娱乐(002354)2016年4月26日发布的《关于公司参与设立的并购基金对外投资公告》中描述,天神娱乐将通过深圳天神中慧投资中心以4亿元增资微影时代,获得其3.43%的股权。那么以此计算,微影时代当时的估值为116.62亿元。以当前人民币汇率来算,微影时代的估值约为17.24亿美元,低于其宣称的20亿美元。

几轮融资下来,林宁为微影时代搭建了豪华的股东阵容,据国家企业信用信息公示系统查询,微影时代目前有大大小小49个股东。

不难发现,微影时代虽然最早是从腾讯内部孵化出来的票务平台,属于“腾讯系”,但分拆后它与腾讯的关系显然不会如同“阿里和淘票票”,甚至“猫眼与光线”那么亲密。几轮融资下来,腾讯在其中的股权已经被稀释了不少。2016年2月15日,微影时代以4.5亿元代价收购了近几年转型影视文化领域的当代东方(000673)5%的股权,公告显示“北京微影时代科技有限公司有24 名股东,股权结构较为分散,各股东持股比例较低,公司实际控制人为林宁”。而腾讯在微影时代C、C+轮融资中均不再领投,似乎无意巩固股权。这或许是随着腾讯在文娱板块上的布局完善,微影时代对其战略意义也逐渐减弱。2015年9月,腾讯先后成立企鹅影业和腾讯影业,分别在网剧和电影上发力。

除了腾讯的调整,林宁本身对微影时代的独立性的追求,可能才是微影逐渐远离腾讯的主要原因。连续两次创业,骨子里有创业者基因的林宁,似乎更向往独立自主。并不只甘愿做腾讯大文娱板块一部分的他,选择自己将微影时代打造成“宏大”的泛娱乐平台。

“宏大”的泛娱乐布局

林宁从来不掩饰他的野心。2015年就说“微信电影票只是微影时代进入电影领域的一个入口,他想用微信连接一切有场景的娱乐需求”。而他眼中的微影时代是一家基于用户的娱乐内容大数据公司,旨在用互联网改变电影产业。

想要改变电影产业,首先得进入行业,而微影时代的切入点是“电影票务”。

经过2014年的快速发展,微影时代从2015年开始向电影产业链上下游延伸,从纵向上一步步整合产业链。

微影时代原本的核心业务“电影票务”位于电影产业链的中游,2015年12月,微影时代收购了老牌在线票务公司格瓦拉,加码其核心业务。易观智库数据显示,2015年前三季度在线票务的市场占有率位居前三的分别为,猫眼电影26.73%、微票儿15.8%、格瓦拉12.17%。所以仅从当时的市场占有率来看,微影时代携手格瓦拉后,其在线票务合计市占率超过了猫眼电影。

此外,产业链中游的发行业务也是微影时代试水的重头戏。2015年7-8月的暑期档,微影时代便通过联合发行的模式参与了多部影片,其中就有创造国产动画电影史上9.56亿票房奇迹的《西游记之大圣归来》。2015年9月微影时代拿到《电影发行经营许可证》,获得了独立电影发行的资格。经过一年的摸索,2016年9月微影时代将电影投资、制作、IP开发以及发行业务等对应分拆为娱跃影业和娱跃发行两家子公司,同时将在线票务平台“微票儿”改名为“娱票儿”。

产业链的上游主要涉及内容制作和出品,娱跃影业则为微影时代主要承担了这项功能,从电影投资制作、剧集制作、IP开发等多个方面来运营。为扶持娱跃影业,林宁请来了两位来自内容制作一线的操盘手:孙立和李安宁。前者是一直从事美术和动画相关工作的北影动画学院教授;后者则是来自万达影视,此前还在星美、光线、乐视等公司有任职经历。

娱跃影业开业伊始便发布了10个影视项目,其中一半项目为改编,如马伯庸的经典IP《长安十二时辰》、与企鹅影业共同开发的熊顿《熟女日志》、辛夷坞系列IP、《敦煌》系列魔幻电影等;另外还包括《断片儿》、《减肥侠》、《雪孩子》等系列电影。其第一部主控、全流程参与的电影《断片儿之险途夺宝》定档于2018年元旦。

产业链下游则主要是影院资源的搭建。2015年12月,微影时代宣布完成对两家影院管理公司(中环影城和比高影院管理)的投资。2016年3月16日,微影时代以旗下投资实体慧影投资出资1.5亿元,持有橙天嘉禾影城5.17 %的股权。易观智库数据显示,目前微影时代已经覆盖了全国500个城市6500家影院,影院数量少于淘票票,多于猫眼电影。

此外,微影时代还利用了自己互联网平台数据上的优势,2014年推出了影院服务系统“智慧影院”,2017年5月又推出了Yoda影院定价工具、Force营销发行工具。

产业链下游除了影院,还有电影衍生品。目前国内电影的衍生品收入不超过电影收入的5%,与好莱坞一部电影70%的收益来自衍生品相比,仍有很大挖掘空间。2016年6月,微影时代与设计公司洛可可创新设计集团联姻,合资成立“可可影衍生品设计制作公司”,在电影衍生品上淘金(图2)。

纵向打通上下游产业链的同时,微影时代还横向扩张了电影之外的体育、演出领域。

2015年11月,微影时代分拆体育业务,成立体育公司“微赛时代”,次年3月微赛完成了A轮融资,由华人文化产业基金领投,腾讯、中国文化产业投资基金、君联资本等跟投,据称融资后估值达12亿元。目前,微赛在票务方面的产品有两个,一是中超、中甲,CBA、WCBA、CUBA等赛事;二是一些马拉松、户外运动的报名。此外,微赛的业务还涉及大型场馆的运营,在场馆服务模式上采用轻资产管理。2017年6月,微赛时代与南京体育产业集团正式签署合作协议,共同投资成立运营公司,承担南京青奥体育公园的运营管理工作。

演出领域方面,微影时代将旗下演出业务与格瓦拉演出业务进行合并运营,于2016年3月成立了专注演出行业的子公司“微格时代”,于2016年4月上线了一站式服务平台小格娱乐APP。被收购后的格瓦拉除了演出部分被分拆,电影票的业务也与娱票儿合并,目前被定位成一个以“演出业务”为主的城市泛娱乐生活平台“格瓦拉生活”,被打包进微影时代旗下的微格时代。

除了将内在的产业链上下贯通,并通过向电影外的演出、赛事领域延伸来搭建泛娱乐平台;微影时代似乎有意识地通过资本运作来展开“泛娱乐”的战略扩张。

早在2014年9月,微影时代便成立了投资基金——微影资本,来为其进行产业连接,并宣称微影资本为“产业+VC”的打法。如今微影资本资金规模为40亿元左右,在两年多的时间内连续投资了40多家公司,投资数量和范围都令人咋舌,业务领域不仅包含了原本“泛娱乐”板块的“影视、演出、体育”三大领域,还包括游戏、媒体营销等领域;投资的公司类型也从创业公司、pre-IPO公司到上市公司均有囊括(表2)。

值得注意的是,微影资本在2016年还多次大手笔参股了多家上市公司。先是入股拥有动漫IP《熊出没》的华强方特(835099.OC);后跟腾讯一起投资了韩国娱乐经济公司YG娱乐,微影以5500万美元持股8.2%;并以4.45亿元收购了当代东方(000673)5.01%的股份;此外还入股了全球最大的电影产业解决方案提供商Vista集团 。

在林宁的主导下,微影时代资本运作频繁。除了对外投资、参股上市公司,林宁还通过建立合资公司来积极整合股东资源。比如,与股东歌斐资产共同成立产业投资基金,与股东华谊兄弟共同成立电影发行公司,与股东天神娱乐联袂收购内容营销公司等。

根据与微影时代有合作关系的文投控股(600715)披露,截至2015 年 12 月 31 日,微影时代总资产为 12.63 亿元,净资产为 8.37 亿元,2015 年度实现营业收入 5.23 亿元。

一年发行53部电影,重金保底4部,皆不及预期

身为独角兽和创业公司的微影时代,一度受到资本的青睐,近两年来凭借豪华股东阵容,持续保持着高调的扩张势头。但与狂飙突进的扩张之势形成反差的,却是其2016年一年在经营业绩上的失利和接连受挫。

过去一年,微影时代不仅在票务市场份额被淘票票逐步超越,其在发行领域的探索随着一系列保底发行项目的失败,也在业内遭诟病。

首先是票务业务市场份额被淘票票赶超,市场份额跌出前三。经历了2015年残酷的票补大战后,在线票务平台的市场格局已经基本确定。第一财经数据中心发布的2016上半年在线票务市场份额数据显示,微影时代市场占比约为18%(图3);艾媒咨询2016Q2数据显示,微影时代只占10.8%;易观国际2016Q3数据显示,微影时代占比17.6%。而在2015年被微影时代收购的格瓦拉,市场份额早已跌出前四。

除了票务业务受到冲击,微影时代向上游延伸的电影项目上也遭遇了失败,这也是最为人诟病的地方。其中最让人侧目的,是过去一年微影时代在电影项目上的“广撒网”式投资,以及以保底的方式押注大片发行的激进风格。

其实,微影时代早在2015年就开始涉足电影的出品发行,在商业大片和小众文艺片上均有投资(表3)。但彼时它在项目中所扮演的角色以联合出品和联合发行为主,表现为在电影项目运作的后期跟进,话语权有限。2015年,微影时代初步尝试出品发行业务中最成功的应该算是《大圣归来》,这部没有任何明星阵容的国产动画片,随着上映后的口碑发酵,一路逆势崛起,票房达到了9.56亿元。

或许是2015年的小试牛刀初获成功,随后的2016年微影时代的产量惊人,而且主动加大对电影项目的主控性。据微影时代自身披露的数据显示,其2016年合作影片130部,其中联合出品、发行影片53部。

如此激进的投入,也让微影时代的出品和发行影片数量远超在线票务同行。艺恩网数据显示,2016年上半年上映的国产片中,微影时代参与影片数和总票房在O2O平台中夺魁,参与出品和发行18部,总票房67.9亿元;猫眼电影参与影片平均单片票房最高,平均单片票房7.3亿元,是微影时代的近2倍(图4)。

2016年微影时代除了参与大量电影项目的出品和发行,还通过承诺重金保底获得的发行项目,开始主导影片的宣传营销、院线发行等一系列工作。保底发行近一两年来在国内的电影市场趋于升温,保底发行的数量已经从2015年的5部增加至2016年的11部。对于像微影时代这种缺少发行和运营经验的互联网公司来说,保底发行是其同传统影视公司争夺电影发行权的利器。

微影时代可是说是最激进的一家,尤其是2016年12月高调宣布10亿元保底成龙主演的电影《铁道飞虎》,吸晴无数。保底协议显示,若该影片总票房少于 10 亿元,微影时代需向包含耀莱影视在内的投资方(制片方)支付 3 亿元票房保底金,同时投资方也不再参与票房分成。协议还透露耀莱影视在《铁道飞虎》中的投资比例为39%,并且,耀莱影视已与微影时代旗下娱跃影业签订该影片的投资合作协议,双方约定娱跃影业对电影《铁道飞虎》的投资金额为1250万元,占比4.63%。

《铁道飞虎》上映了38天后,最终的票房定格在了6.99亿元。这意味着微影时代需要向投资方支付3亿元保底分成,而后者获得该笔收入之后也将不再参与票房分成,票房分成收入将由前者继承。业界通常按照“投资方40%,发行方5%,院线55%”的分成比例,就意味着,微影时代支付了保底分成之后将享有总票房45%的收入比例。据此计算,《铁道飞虎》6.99亿元的票房中,微影时代可获得3.15亿元分账收入。而作为投资方获得的3亿元保底分账部分,微影时代是投资人之一,投资了1250万元,占比4.63%,则其可分得3亿元中的1389万元。另外,除了票房分账,微影时代还会获得网络版权、海外发行收入、影片衍生授权收入等回报。这三部分的收入(目前可知的入账金额是3.29亿元),减去所分摊的1250万元电影投资成本、5000万元的宣发费以及支付的3亿元票房保底金(总计3.625亿元),最终仍亏损数千万元。

而这并不是微影时代第一次保底发行。公开资料显示,微影时代2016年参与了3部暑期档电影——《致青春2》、《盗墓笔记》、《火锅英雄》的保底发行(表4)。

其中,《盗墓笔记》是世纪长龙和微影时代携手对半保底了9.2亿票房。《致青春2》微影时代为其3.2亿票房保底。微影时代与和和影业、万达影视、光线传媒联合保底的《火锅英雄》,则未透露具体票房保底金额。《盗墓笔记》最后的票房为9.59亿,算是平衡了收支。而《致青春2》虽然最后票房达到3.37亿,但也是在微票儿“9元观看”疯狂票补的情况下取得的成绩。而其上映中传出的高达80%-90%的上座率,也让微影时代遭到了保底压力下“票房注水”的质疑。

这几部保底发行的电影里,唯独由微影时代主导的《铁道飞虎》票房惨淡,离票房保底金额相差较远,这一定程度上也说明了微影时代在宣发策略、宣传营销、院线发行等工作上缺乏经验。保底本身的风险,再加上电影项目上异常凶猛的投入,使得微影时代格外“引人注目”,也出现了“林宁不懂电影”的质疑。

或许是意识到了微影时代在产品和运营上的短板,以及来自猫眼、淘票票、糯米电影几大对手的竞争压力,微影时代谋求扭转困境。2017年2月6日,微影时代宣布前优酷土豆首席产品官顾思斌加盟微影时代,接替林宁担任总裁,全面负责公司运营。而创始人林宁则退居幕后,将主要精力放在公司战略和资本运作层面上。

其实,保底失败并不是微影时代单家面临的问题。2016年整个国内电影市场遭遇寒流,广电总局电影局的数据显示,全年电影总票房为457.12亿元,同比增长3.73%,与2015年48.7%的增幅相比,出现了大幅跳水。在2016年的11部发行方承诺保底的影片中,只有《美人鱼》的票房大比例超过保底金额,《盗墓笔记》和《我不是潘金莲》在下线之前勉强达到保底金额,其余项目皆以失败告终(表5)。

不仅国产电影项目遇挫,微影时代参与的海外电影同样也票房不佳。2016年12月,微影时代在香港注册成立了子公司香港微影银河,专门负责海外电影投资事务。2017年4月7日上映的《攻壳机动队》,便是微影银河联合股东光大控股与好莱坞六大影业之一的派拉蒙影业联合投资的影片,但该电影最终票房仅为2亿元,让人大跌眼镜。随后6月上映的《变形金刚5》票房不及预期,仅有15.5亿元,与《变形金刚4》19.77亿元的票房相距甚远,这自然让中国投资方之一的微影时代也受到拖累。

目前来看,林宁为微影时代布局的“泛娱乐”大部分仍属于起步和探索阶段,微影时代主控保底发行失利,纵向延伸的业务受挫,横向拓展的“演出、体育”等领域也是竞争激烈,股权投资上虽然数量可观但还没有变现渠道。而纵观如今的在线票务市场,结束了疯狂票补大战后市场格局基本稳定,除了微影时代,包括猫眼电影、淘票票甚至百度糯米无一例外都积极在产业链上下游进行延伸,从单纯的票务平台向“泛娱乐平台”转型。

在传统发行、制作领域并没有深厚积淀的微影时代,其庞大的布局在未来是否能够得以支撑并有条不紊地发展,目前仍存在疑问。

三方缠斗下的微影时代能否突围?

如今,在线票务平台的战场早已不只是票补。

2016年光线传媒接盘猫眼电影、阿里大文娱板块开始整合后,在线票务市场的背后集齐了BAT、和传统影视公司光线传媒等多方势力。目前,百度已经加码人工智能,以百度糯米为代表的O2O板块已经逐渐被削弱,微影时代对手已经主要变成了猫眼电影和淘票票。

从美团里孵化出的猫眼电影是三个公司中成立最早的,凭借先发优势其在线票务市场份额上一直盘踞第一。而2016年5月美团分拆猫眼电影独立运营后,光线入主猫眼,持有其57.4%的股权,估值83.33亿元。

其实猫眼也很早就开始向产业链上游延伸,在被光线传媒控股之前,猫眼电影就已经参与了《心花路放》、《唐人街探案》、《美人鱼》等40多部影片的联合出品或联合发行,2015年6月还成立了猫眼影业。被光线控股之后,猫眼电影自然也能拿到更多光线传媒主导的影片项目之发行权。同时,猫眼电影也展开资本布局,联合辰海资本发起成立“妙基金”,重点投资创业公司。发行上,猫眼电影似乎比较稳扎稳打,2016年并未参与任何影片的保底。

2017年6月,光线传媒董事长王长田宣布猫眼电影已经扭亏,从2016年亏损5.11亿元变为今年一季度实现盈利,并计划独立上市。而此前5月底,光线传媒以原价1.3亿元向猫眼电影转让网票网股权,转让后猫眼电影拥有网票网68.55%股权,成为其控股股东。这意在消除同业竞争,离独立上市再近一步。

猫眼电影是目前在线电影票务平台中第一个宣布实现盈利的。如果它能实现上市,首先能得到资金层面的补充,增强资本实力,或许还会对行业整合产生影响,在线票务领域寡头局面愈发清晰。

而作为后来者的淘票票,似乎过得更“滋润”,背靠阿里影业的淘票票获得了前者重金输血。而这一举动也直接导致阿里影业2016年互联网宣传发行项目支出高达12.9亿元,同比增长11倍,亏损超过6亿元。但这并未妨碍阿里影业对淘票票的信心。2017年7月26日,阿里影业出资13.33亿元增持淘票票股权至96.4%,增持后淘票票估值达到了146亿元。

虽然阿里影业已对淘票票控股,但淘票票的其他投资方也不容小觑,他们多来自于产业链上下游,其中包括5家影视公司,分别是博纳影业、华策影视、和和影业、联瑞影业及南派泛娱,VC机构只有鼎晖投资。

相比而言,微影时代股东阵容中的传统影视公司没有这么集中,其股东更加多元化,涉及游戏、院线、产业基金等,这也让它能获取的资源更加广泛。不过,淘票票的优势在于作为阿里大文娱板块的一环,在影视作品、优酷土豆流量入口等资源的衔接上也更为紧密,更容易产生协同效应。而微影时代的泛娱乐板块的搭建显然没有阿里“买买买”来得直接。

2017年国内电影市场依旧呈现低迷状态,颓势难掩。艺恩电影智库数据显示,剔除服务费后,2017年第一季度的国内总票房为135.7亿元,相比去年同期减少了近9亿元,5年来首次出现负增长。这也让三方缠斗的局面变得越来越扑朔迷离。而随着在线票务平台的产业链布局越来越完善和深入,几大巨头也将从单线较量变为全面较量(图5)。而身在其中的微影时代,只有找准并利用自己的优势,在搭建的框架中把细分领域做精做深,才有破局的可能。

三大 票務 酣鬥 背靠 騰訊 萬達 微影 時代 如何 突出 重圍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=255918

三大票务酣斗,背靠腾讯、万达,微影时代如何突出重围?

http://www.xcf.cn/hjm/201708/t20170804_781150.htm

在三大票务巨头中,微影时代投资最为“激进”、布局最为“宏大”,发展速度却没有跟上来。2016年,不仅在票务市场份额被淘票票逐步超越,其在发行领域的探索随着一系列保底发行项目的失利,在业内口碑也节节下滑。

作者:程华秋子
来源:新财富plus(ID:xcfplus)

这段时间,市面上关于微影时代的传闻八卦多了起来,先是“26亿参与《变现金刚5》的保底”却失利,后是“猫眼要与微影时代合并”。微影时代创始人林宁对此不仅全部否定,对猫眼的绯闻,甚至明确表示“没有合并的可能”,因为“猫眼只是个票务公司,微影是覆盖电影、演出、体育的泛娱乐平台”。

不管是重金保底的夸张传闻,还是两家合并的捕风捉影,这些传闻多少带着一丝被外界“看淡”的气息。与一年前刚完成C+轮融资时,背靠腾讯、万达、华人控股、天神娱乐、华谊兄弟等豪华股东,成为估值20亿美元的独角兽相比,现在的微影时代显得有些落寞。

2015年票补大战之后,在线票务市场基本饱和,包括微影时代在内的几大票务“巨头”都在向产业链上下游延伸,开始向泛娱乐平台转型。

如此环境下,猫眼电影也并非林宁所说的只是个票务公司。2016年上半年,猫眼电影出品发行的电影数量是微影时代的一半,但单片平均票房却超过微影时代3.5亿元。相反,微影时代在2016年参与投资与保底的国内外电影票房很多不及预期。

目前,在线票务平台中投资最为“激进”、布局最为“宏大”的微影时代,发展速度却没有跟上来。从资本热捧,到负面新闻爆出,微影时代究竟发生了什么?前有猫眼电影拦截,后有淘票票追击,微影时代未来能否突出重围?

背靠腾讯的独角兽?

在众人看来,微影时代身上一直有着“腾讯”的标签,被认为是腾讯内部孵化出来的独角兽。但纵观微影时代的融资历程,腾讯在微影时代中所扮演的角色也一直在蜕变。2016年9月,微影时代将旗下在线票务平台微票儿改成了“娱票儿”,这也被有些人看做是微影时代在“去腾讯化”。

微影时代与腾讯的渊源,要从腾讯入股国内团购网站F团开始说起。

2011年,腾讯开始向互联网开放平台转型时,大量投资了O2O电商企业来弥补其短板,这其中就有林宁创办的国内团购网站F团,腾讯跟投了其B轮融资。当时的国内团购市场方兴未艾,腾讯不仅和美国团购网站Groupon、云峰基金合资成立了中文版Groupon团购站“高朋网”,旗下还运营了QQ团购。到了2012年6月,腾讯推动了F团和高朋网合并,紧接着2013年1月又将QQ团购并入。实现了“三网合并”后,林宁成了新高朋网的CEO。但在新高朋网连续经历了抽奖内部造假、裁员潮等挫折后,腾讯也逐渐失去耐心,转而直接注资已经运营良好的大众点评,而合并后的高朋网也逐渐沦为腾讯团购领域的“弃子”。

团购模式的兴起让在线票务平台应运而生。随着猫眼电影、格瓦拉、糯米网相继出现,2013年底,腾讯在内部推出了O2O垂直电影票领域的产品——微信电影票,用户可以通过微信支付直接购票、在线选座。而此前因高朋网而与腾讯产生交集的林宁,因为有着运营O2O业务的经验便接手了这个在线票务平台。

在团购网站上的失利并没有影响林宁驾驭新业务的信心。2014年5月1日,林宁给马化腾写了一封邮件,主动建议拆分电影票这块业务。得到同意后,微影时代在2014年5月29日注册成立,林宁出任CEO。独立两个月之后,2014年7月微影时代获得了腾讯注入的数百万美元,完成了A轮融资。

2014年底,淘票票的前身淘宝电影上线后,美团、BAT齐聚在线票务,这一市场迎来了竞争最白热化的一年。

在腾讯的背书下,2015年微影时代完成了两次融资。其中,4月份的B轮融资依旧由腾讯领投,此外还吸引了万达集团、文资华夏文化产业基金、安赐资本注资,融资金额达到1.05亿美元。微影时代能得到万达的青睐,还是因为其身上有着万达缺乏的“互联网基因”,万达希望通过微信等社交平台来引流。不过在2016年7月万达全资并购时光网后,微影时代对万达的吸引力也减小。

7个月后的2015年11月,微影时代又完成了C轮融资,金额达到了15亿元,这次是由文资华夏文化产业基金领投,信业基金、纪源资本GGV、腾讯、万达集团、中国文化产业投资基金、引力创投、安赐资本、歌斐资产、中骏资本跟投。

两轮融资下来,微影时代携带了充足的“弹药”投入到了2015年在线票务平台的“票补大战”中。虽然起步不算早,但微影时代却拥有远高于同侪的入口和平台,依靠腾讯“微信QQ海量用户+强社交”的优势,以及票补的轰炸,微影时代旗下“微票儿”的用户实现了快速增长,在2015年第四年度微票儿的市场占有率达到16.3%,仅次于猫眼电影(图1)。

关于微票儿快速增长的势头,按照林宁当时的说法,“微影时代和应用宝合作的仅一周时间里微票儿APP就多了500 多万下载量”,可见腾讯的资源给其带来的红利是直接而明显的。而这也造成了微影时代在流量入口上对腾讯的依赖。虽然微票儿基于社交场景打通购票环节形成闭环,实现了快速成长,但是其旗下的三大购票入口——微信钱包“电影票”、QQ钱包“电影演出票”和“微票儿”APP,除了APP外其余流量入口都是来自腾讯。此外,微影时代还是微信朋友圈电影类广告的独家代理商。

2016年4月,微影时代又完成了30亿元的C+轮融资(表1)。至此,微影C轮两次融资总额达45亿元,对外公布其估值达到20亿美元,还被腾讯誉为其众创空间孵出的首个“独角兽”。

不过,微影时代的实际估值似乎存在疑问。根据天神娱乐(002354)2016年4月26日发布的《关于公司参与设立的并购基金对外投资公告》中描述,天神娱乐将通过深圳天神中慧投资中心以4亿元增资微影时代,获得其3.43%的股权。那么以此计算,微影时代当时的估值为116.62亿元。以当前人民币汇率来算,微影时代的估值约为17.24亿美元,低于其宣称的20亿美元。

几轮融资下来,林宁为微影时代搭建了豪华的股东阵容,据国家企业信用信息公示系统查询,微影时代目前有大大小小49个股东。

不难发现,微影时代虽然最早是从腾讯内部孵化出来的票务平台,属于“腾讯系”,但分拆后它与腾讯的关系显然不会如同“阿里和淘票票”,甚至“猫眼与光线”那么亲密。几轮融资下来,腾讯在其中的股权已经被稀释了不少。2016年2月15日,微影时代以4.5亿元代价收购了近几年转型影视文化领域的当代东方(000673)5%的股权,公告显示“北京微影时代科技有限公司有24 名股东,股权结构较为分散,各股东持股比例较低,公司实际控制人为林宁”。而腾讯在微影时代C、C+轮融资中均不再领投,似乎无意巩固股权。这或许是随着腾讯在文娱板块上的布局完善,微影时代对其战略意义也逐渐减弱。2015年9月,腾讯先后成立企鹅影业和腾讯影业,分别在网剧和电影上发力。

除了腾讯的调整,林宁本身对微影时代的独立性的追求,可能才是微影逐渐远离腾讯的主要原因。连续两次创业,骨子里有创业者基因的林宁,似乎更向往独立自主。并不只甘愿做腾讯大文娱板块一部分的他,选择自己将微影时代打造成“宏大”的泛娱乐平台。

“宏大”的泛娱乐布局

林宁从来不掩饰他的野心。2015年就说“微信电影票只是微影时代进入电影领域的一个入口,他想用微信连接一切有场景的娱乐需求”。而他眼中的微影时代是一家基于用户的娱乐内容大数据公司,旨在用互联网改变电影产业。

想要改变电影产业,首先得进入行业,而微影时代的切入点是“电影票务”。

经过2014年的快速发展,微影时代从2015年开始向电影产业链上下游延伸,从纵向上一步步整合产业链。

微影时代原本的核心业务“电影票务”位于电影产业链的中游,2015年12月,微影时代收购了老牌在线票务公司格瓦拉,加码其核心业务。易观智库数据显示,2015年前三季度在线票务的市场占有率位居前三的分别为,猫眼电影26.73%、微票儿15.8%、格瓦拉12.17%。所以仅从当时的市场占有率来看,微影时代携手格瓦拉后,其在线票务合计市占率超过了猫眼电影。

此外,产业链中游的发行业务也是微影时代试水的重头戏。2015年7-8月的暑期档,微影时代便通过联合发行的模式参与了多部影片,其中就有创造国产动画电影史上9.56亿票房奇迹的《西游记之大圣归来》。2015年9月微影时代拿到《电影发行经营许可证》,获得了独立电影发行的资格。经过一年的摸索,2016年9月微影时代将电影投资、制作、IP开发以及发行业务等对应分拆为娱跃影业和娱跃发行两家子公司,同时将在线票务平台“微票儿”改名为“娱票儿”。

产业链的上游主要涉及内容制作和出品,娱跃影业则为微影时代主要承担了这项功能,从电影投资制作、剧集制作、IP开发等多个方面来运营。为扶持娱跃影业,林宁请来了两位来自内容制作一线的操盘手:孙立和李安宁。前者是一直从事美术和动画相关工作的北影动画学院教授;后者则是来自万达影视,此前还在星美、光线、乐视等公司有任职经历。

娱跃影业开业伊始便发布了10个影视项目,其中一半项目为改编,如马伯庸的经典IP《长安十二时辰》、与企鹅影业共同开发的熊顿《熟女日志》、辛夷坞系列IP、《敦煌》系列魔幻电影等;另外还包括《断片儿》、《减肥侠》、《雪孩子》等系列电影。其第一部主控、全流程参与的电影《断片儿之险途夺宝》定档于2018年元旦。

产业链下游则主要是影院资源的搭建。2015年12月,微影时代宣布完成对两家影院管理公司(中环影城和比高影院管理)的投资。2016年3月16日,微影时代以旗下投资实体慧影投资出资1.5亿元,持有橙天嘉禾影城5.17 %的股权。易观智库数据显示,目前微影时代已经覆盖了全国500个城市6500家影院,影院数量少于淘票票,多于猫眼电影。

此外,微影时代还利用了自己互联网平台数据上的优势,2014年推出了影院服务系统“智慧影院”,2017年5月又推出了Yoda影院定价工具、Force营销发行工具。

产业链下游除了影院,还有电影衍生品。目前国内电影的衍生品收入不超过电影收入的5%,与好莱坞一部电影70%的收益来自衍生品相比,仍有很大挖掘空间。2016年6月,微影时代与设计公司洛可可创新设计集团联姻,合资成立“可可影衍生品设计制作公司”,在电影衍生品上淘金(图2)。

纵向打通上下游产业链的同时,微影时代还横向扩张了电影之外的体育、演出领域。

2015年11月,微影时代分拆体育业务,成立体育公司“微赛时代”,次年3月微赛完成了A轮融资,由华人文化产业基金领投,腾讯、中国文化产业投资基金、君联资本等跟投,据称融资后估值达12亿元。目前,微赛在票务方面的产品有两个,一是中超、中甲,CBA、WCBA、CUBA等赛事;二是一些马拉松、户外运动的报名。此外,微赛的业务还涉及大型场馆的运营,在场馆服务模式上采用轻资产管理。2017年6月,微赛时代与南京体育产业集团正式签署合作协议,共同投资成立运营公司,承担南京青奥体育公园的运营管理工作。

演出领域方面,微影时代将旗下演出业务与格瓦拉演出业务进行合并运营,于2016年3月成立了专注演出行业的子公司“微格时代”,于2016年4月上线了一站式服务平台小格娱乐APP。被收购后的格瓦拉除了演出部分被分拆,电影票的业务也与娱票儿合并,目前被定位成一个以“演出业务”为主的城市泛娱乐生活平台“格瓦拉生活”,被打包进微影时代旗下的微格时代。

除了将内在的产业链上下贯通,并通过向电影外的演出、赛事领域延伸来搭建泛娱乐平台;微影时代似乎有意识地通过资本运作来展开“泛娱乐”的战略扩张。

早在2014年9月,微影时代便成立了投资基金——微影资本,来为其进行产业连接,并宣称微影资本为“产业+VC”的打法。如今微影资本资金规模为40亿元左右,在两年多的时间内连续投资了40多家公司,投资数量和范围都令人咋舌,业务领域不仅包含了原本“泛娱乐”板块的“影视、演出、体育”三大领域,还包括游戏、媒体营销等领域;投资的公司类型也从创业公司、pre-IPO公司到上市公司均有囊括(表2)。

值得注意的是,微影资本在2016年还多次大手笔参股了多家上市公司。先是入股拥有动漫IP《熊出没》的华强方特(835099.OC);后跟腾讯一起投资了韩国娱乐经济公司YG娱乐,微影以5500万美元持股8.2%;并以4.45亿元收购了当代东方(000673)5.01%的股份;此外还入股了全球最大的电影产业解决方案提供商Vista集团 。

在林宁的主导下,微影时代资本运作频繁。除了对外投资、参股上市公司,林宁还通过建立合资公司来积极整合股东资源。比如,与股东歌斐资产共同成立产业投资基金,与股东华谊兄弟共同成立电影发行公司,与股东天神娱乐联袂收购内容营销公司等。

根据与微影时代有合作关系的文投控股(600715)披露,截至2015 年 12 月 31 日,微影时代总资产为 12.63 亿元,净资产为 8.37 亿元,2015 年度实现营业收入 5.23 亿元。

一年发行53部电影,重金保底4部,皆不及预期

身为独角兽和创业公司的微影时代,一度受到资本的青睐,近两年来凭借豪华股东阵容,持续保持着高调的扩张势头。但与狂飙突进的扩张之势形成反差的,却是其2016年一年在经营业绩上的失利和接连受挫。

过去一年,微影时代不仅在票务市场份额被淘票票逐步超越,其在发行领域的探索随着一系列保底发行项目的失败,也在业内遭诟病。

首先是票务业务市场份额被淘票票赶超,市场份额跌出前三。经历了2015年残酷的票补大战后,在线票务平台的市场格局已经基本确定。第一财经数据中心发布的2016上半年在线票务市场份额数据显示,微影时代市场占比约为18%(图3);艾媒咨询2016Q2数据显示,微影时代只占10.8%;易观国际2016Q3数据显示,微影时代占比17.6%。而在2015年被微影时代收购的格瓦拉,市场份额早已跌出前四。

除了票务业务受到冲击,微影时代向上游延伸的电影项目上也遭遇了失败,这也是最为人诟病的地方。其中最让人侧目的,是过去一年微影时代在电影项目上的“广撒网”式投资,以及以保底的方式押注大片发行的激进风格。

其实,微影时代早在2015年就开始涉足电影的出品发行,在商业大片和小众文艺片上均有投资(表3)。但彼时它在项目中所扮演的角色以联合出品和联合发行为主,表现为在电影项目运作的后期跟进,话语权有限。2015年,微影时代初步尝试出品发行业务中最成功的应该算是《大圣归来》,这部没有任何明星阵容的国产动画片,随着上映后的口碑发酵,一路逆势崛起,票房达到了9.56亿元。

或许是2015年的小试牛刀初获成功,随后的2016年微影时代的产量惊人,而且主动加大对电影项目的主控性。据微影时代自身披露的数据显示,其2016年合作影片130部,其中联合出品、发行影片53部。

如此激进的投入,也让微影时代的出品和发行影片数量远超在线票务同行。艺恩网数据显示,2016年上半年上映的国产片中,微影时代参与影片数和总票房在O2O平台中夺魁,参与出品和发行18部,总票房67.9亿元;猫眼电影参与影片平均单片票房最高,平均单片票房7.3亿元,是微影时代的近2倍(图4)。

2016年微影时代除了参与大量电影项目的出品和发行,还通过承诺重金保底获得的发行项目,开始主导影片的宣传营销、院线发行等一系列工作。保底发行近一两年来在国内的电影市场趋于升温,保底发行的数量已经从2015年的5部增加至2016年的11部。对于像微影时代这种缺少发行和运营经验的互联网公司来说,保底发行是其同传统影视公司争夺电影发行权的利器。

微影时代可是说是最激进的一家,尤其是2016年12月高调宣布10亿元保底成龙主演的电影《铁道飞虎》,吸晴无数。保底协议显示,若该影片总票房少于 10 亿元,微影时代需向包含耀莱影视在内的投资方(制片方)支付 3 亿元票房保底金,同时投资方也不再参与票房分成。协议还透露耀莱影视在《铁道飞虎》中的投资比例为39%,并且,耀莱影视已与微影时代旗下娱跃影业签订该影片的投资合作协议,双方约定娱跃影业对电影《铁道飞虎》的投资金额为1250万元,占比4.63%。

《铁道飞虎》上映了38天后,最终的票房定格在了6.99亿元。这意味着微影时代需要向投资方支付3亿元保底分成,而后者获得该笔收入之后也将不再参与票房分成,票房分成收入将由前者继承。业界通常按照“投资方40%,发行方5%,院线55%”的分成比例,就意味着,微影时代支付了保底分成之后将享有总票房45%的收入比例。据此计算,《铁道飞虎》6.99亿元的票房中,微影时代可获得3.15亿元分账收入。而作为投资方获得的3亿元保底分账部分,微影时代是投资人之一,投资了1250万元,占比4.63%,则其可分得3亿元中的1389万元。另外,除了票房分账,微影时代还会获得网络版权、海外发行收入、影片衍生授权收入等回报。这三部分的收入(目前可知的入账金额是3.29亿元),减去所分摊的1250万元电影投资成本、5000万元的宣发费以及支付的3亿元票房保底金(总计3.625亿元),最终仍亏损数千万元。

而这并不是微影时代第一次保底发行。公开资料显示,微影时代2016年参与了3部暑期档电影——《致青春2》、《盗墓笔记》、《火锅英雄》的保底发行(表4)。

其中,《盗墓笔记》是世纪长龙和微影时代携手对半保底了9.2亿票房。《致青春2》微影时代为其3.2亿票房保底。微影时代与和和影业、万达影视、光线传媒联合保底的《火锅英雄》,则未透露具体票房保底金额。《盗墓笔记》最后的票房为9.59亿,算是平衡了收支。而《致青春2》虽然最后票房达到3.37亿,但也是在微票儿“9元观看”疯狂票补的情况下取得的成绩。而其上映中传出的高达80%-90%的上座率,也让微影时代遭到了保底压力下“票房注水”的质疑。

这几部保底发行的电影里,唯独由微影时代主导的《铁道飞虎》票房惨淡,离票房保底金额相差较远,这一定程度上也说明了微影时代在宣发策略、宣传营销、院线发行等工作上缺乏经验。保底本身的风险,再加上电影项目上异常凶猛的投入,使得微影时代格外“引人注目”,也出现了“林宁不懂电影”的质疑。

或许是意识到了微影时代在产品和运营上的短板,以及来自猫眼、淘票票、糯米电影几大对手的竞争压力,微影时代谋求扭转困境。2017年2月6日,微影时代宣布前优酷土豆首席产品官顾思斌加盟微影时代,接替林宁担任总裁,全面负责公司运营。而创始人林宁则退居幕后,将主要精力放在公司战略和资本运作层面上。

其实,保底失败并不是微影时代单家面临的问题。2016年整个国内电影市场遭遇寒流,广电总局电影局的数据显示,全年电影总票房为457.12亿元,同比增长3.73%,与2015年48.7%的增幅相比,出现了大幅跳水。在2016年的11部发行方承诺保底的影片中,只有《美人鱼》的票房大比例超过保底金额,《盗墓笔记》和《我不是潘金莲》在下线之前勉强达到保底金额,其余项目皆以失败告终(表5)。

不仅国产电影项目遇挫,微影时代参与的海外电影同样也票房不佳。2016年12月,微影时代在香港注册成立了子公司香港微影银河,专门负责海外电影投资事务。2017年4月7日上映的《攻壳机动队》,便是微影银河联合股东光大控股与好莱坞六大影业之一的派拉蒙影业联合投资的影片,但该电影最终票房仅为2亿元,让人大跌眼镜。随后6月上映的《变形金刚5》票房不及预期,仅有15.5亿元,与《变形金刚4》19.77亿元的票房相距甚远,这自然让中国投资方之一的微影时代也受到拖累。

目前来看,林宁为微影时代布局的“泛娱乐”大部分仍属于起步和探索阶段,微影时代主控保底发行失利,纵向延伸的业务受挫,横向拓展的“演出、体育”等领域也是竞争激烈,股权投资上虽然数量可观但还没有变现渠道。而纵观如今的在线票务市场,结束了疯狂票补大战后市场格局基本稳定,除了微影时代,包括猫眼电影、淘票票甚至百度糯米无一例外都积极在产业链上下游进行延伸,从单纯的票务平台向“泛娱乐平台”转型。

在传统发行、制作领域并没有深厚积淀的微影时代,其庞大的布局在未来是否能够得以支撑并有条不紊地发展,目前仍存在疑问。

三方缠斗下的微影时代能否突围?

如今,在线票务平台的战场早已不只是票补。

2016年光线传媒接盘猫眼电影、阿里大文娱板块开始整合后,在线票务市场的背后集齐了BAT、和传统影视公司光线传媒等多方势力。目前,百度已经加码人工智能,以百度糯米为代表的O2O板块已经逐渐被削弱,微影时代对手已经主要变成了猫眼电影和淘票票。

从美团里孵化出的猫眼电影是三个公司中成立最早的,凭借先发优势其在线票务市场份额上一直盘踞第一。而2016年5月美团分拆猫眼电影独立运营后,光线入主猫眼,持有其57.4%的股权,估值83.33亿元。

其实猫眼也很早就开始向产业链上游延伸,在被光线传媒控股之前,猫眼电影就已经参与了《心花路放》、《唐人街探案》、《美人鱼》等40多部影片的联合出品或联合发行,2015年6月还成立了猫眼影业。被光线控股之后,猫眼电影自然也能拿到更多光线传媒主导的影片项目之发行权。同时,猫眼电影也展开资本布局,联合辰海资本发起成立“妙基金”,重点投资创业公司。发行上,猫眼电影似乎比较稳扎稳打,2016年并未参与任何影片的保底。

2017年6月,光线传媒董事长王长田宣布猫眼电影已经扭亏,从2016年亏损5.11亿元变为今年一季度实现盈利,并计划独立上市。而此前5月底,光线传媒以原价1.3亿元向猫眼电影转让网票网股权,转让后猫眼电影拥有网票网68.55%股权,成为其控股股东。这意在消除同业竞争,离独立上市再近一步。

猫眼电影是目前在线电影票务平台中第一个宣布实现盈利的。如果它能实现上市,首先能得到资金层面的补充,增强资本实力,或许还会对行业整合产生影响,在线票务领域寡头局面愈发清晰。

而作为后来者的淘票票,似乎过得更“滋润”,背靠阿里影业的淘票票获得了前者重金输血。而这一举动也直接导致阿里影业2016年互联网宣传发行项目支出高达12.9亿元,同比增长11倍,亏损超过6亿元。但这并未妨碍阿里影业对淘票票的信心。2017年7月26日,阿里影业出资13.33亿元增持淘票票股权至96.4%,增持后淘票票估值达到了146亿元。

虽然阿里影业已对淘票票控股,但淘票票的其他投资方也不容小觑,他们多来自于产业链上下游,其中包括5家影视公司,分别是博纳影业、华策影视、和和影业、联瑞影业及南派泛娱,VC机构只有鼎晖投资。

相比而言,微影时代股东阵容中的传统影视公司没有这么集中,其股东更加多元化,涉及游戏、院线、产业基金等,这也让它能获取的资源更加广泛。不过,淘票票的优势在于作为阿里大文娱板块的一环,在影视作品、优酷土豆流量入口等资源的衔接上也更为紧密,更容易产生协同效应。而微影时代的泛娱乐板块的搭建显然没有阿里“买买买”来得直接。

2017年国内电影市场依旧呈现低迷状态,颓势难掩。艺恩电影智库数据显示,剔除服务费后,2017年第一季度的国内总票房为135.7亿元,相比去年同期减少了近9亿元,5年来首次出现负增长。这也让三方缠斗的局面变得越来越扑朔迷离。而随着在线票务平台的产业链布局越来越完善和深入,几大巨头也将从单线较量变为全面较量(图5)。而身在其中的微影时代,只有找准并利用自己的优势,在搭建的框架中把细分领域做精做深,才有破局的可能。

三大 票務 酣鬥 背靠 騰訊 萬達 微影 時代 如何 突出 重圍
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中環迷你裙:殺出重圍靠呢隻

1 : GS(14)@2018-01-28 18:48:53

這是一個龜兔賽跑的故事,有隻兔子不安於與大市同步,打算複製去年港股炒法,押注在二三線股,希望能將烏龜般的指數放甩。但遺憾地同一個橋段並不可能發生第二次,恒指短短15個交易日已累升8%,歷史新高之餘破頂再破頂,原本胸有成竹的兔子終感到寒意,指數亦步亦趨,一旦做錯決定,好易會跑輸大市。事後孔明,最佳做法其實是年初掃入指數基金,再買二三線股,按倉比率高,不用擔心自己買的指數股唔升的困局,有指數基金打定底,無懼跑輸大市。家陣只能嚴選股票,望短期出現催化劑拉動股價,藉此推高回報,5G概念靠你了!是日推介長飛光纖光纜(6869)。有睇開Samantha專欄,5G概念乃是其愛股,Sam相信在板塊輪動下,此板塊今年仍是焦點,國策方面,寬帶中國是大勢所趨,而中國Polar方案入選為5G標準之一,對國家有戰略意義,自2015年起,商務部對美日進口光纖預製棒徵收反傾銷稅,連帶光纖建設加快,均推動光纖價格上升。去年推介5G概念,Sam首選中興通訊(763),因其有份進行5G階段性的測試,值得持有,不過若講短期的爆發力,長飛光纖較優勝。這間全球光纖光纜產銷商龍頭決定回歸A股上市,有望得到較佳的估值,更有望複製同樣在A股上市的紅星美凱龍(1528)的升浪,該股短短個多月裏累計升幅逾三成。從基本面上,長飛光纖有強勁需求,中移動上半年對光纖需求強勁,按年上升八成,受惠於固網寬頻策略和鋪設5G網絡作準備,強勁光纖需求或將推動內地光纖價格進一步上升。再者,長飛擁高毛利和高門檻,毛利率持續改善,隨着長飛印尼、南非的產能擴張,亦可以推高毛利率。長飛首三季淨利潤為9.3億人民幣,按年增60%,收入為74億人民幣,較去年同期升26.5%。長飛總裁莊丹預計,光纖光纜業在中國市場未來3至5年複合增長率將達到15%,在快速增長的背景,值得看高一線,現價可買入,博其創新高放紙鳶,失守36元止蝕。
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