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一家原本以洗衣為主業的連鎖乾洗店,卻不斷推出與主業完全不相關的系列業務,包括代收快遞、銷售大米等,這些副業的營收超過了總收入的一半
最近一段時間,遍佈廣州地鐵站的天天洗衣店裡出現了一項新服務——奢侈品護理:洗個LV的小包要260元,洗件裘皮長大衣則要花去880元。
天天洗衣是行業龍頭之一,但是,很多市民來對其洗衣之外的業務印象更深:在店裡可以買洗衣液和洗髮水,也可以為手機和羊城通充值,甚至可以買電影票和彩票。
不僅如此,如果你的快遞到了,家裡卻沒人,可以讓天天洗衣代收;家裡沒米沒雞蛋了,可以去天天洗衣買。只是,這裡通常看不到擺放雞蛋大米的貨架,也看不到物流中轉時堆成山的包裹。
一家原本以洗衣為主業的連鎖乾洗店,卻不斷推出與主業完全不相關的系列業務。而且,這些「非主流業務」,佔到了其營收的一半以上。
有趣的是,一些風投對天天洗衣「不務正業」的模式情有獨鍾,結果卻吃了閉門羹。
天天洗衣雖已有150多家門店,但僅限廣州市場。 (南方週末記者 陳新焱/圖)
搭便車不暢,不得已做副業
20年前,廣州人盧志基經常乘坐廣九直通車往返粵港兩地。他發現不少在廣州工作的香港商人,不時大包小包地把名牌衣物帶回香港洗,洗完之後,又大包小包地帶回來。這讓他萌生了開家洗衣店的想法。
一開始他也是仿照當時比較普遍的「前店後廠」模式——前面接衣服,就在後面洗,但一直做不大;他於是出國考察,發現洗衣店其實有多種開法。
比如,美國因為人口密度小,所有的店都配有洗衣設備。而日本和歐洲則採用分離式,一部分店配備洗衣設備,而大部分店只負責收貨和配貨。兩者的不同之 處在於:日本會設立一個洗滌中心,洗好的衣物通過物流配送到各個店舖,而歐洲則是「一帶多」,一家配備洗衣設備的門店會輻射到多家門店。
盧志基認為採取「中央工廠+洗衣店」的模式比較適合人口多、密度大的中國市場。1993年,他投資一千多萬,在廣州郊區建立了一個佔地2萬多平方米的中央工廠。每天早上,自己組建的車隊從廠區出發,將洗好的衣物分發到各個店舖中,然後順帶將需要洗滌的衣物收回來。
這種架構,將最重要的洗滌環節放到了客戶看不見的工廠中,終端店無須再配設備和技術人員,變成了一個只需收發衣物的網點。天天洗衣的規模一下子開始擴大,從原來的一兩家店變成了幾十家店。
1999年,廣州開建地鐵,盧志基決定入駐,借此進一步壯大規模。彼時的地鐵尚是個新鮮事物,商業前景未明,而在地鐵中設立洗衣店,此前也無先例。他的這一想法在公司內迅即引來爭議,但他堅持己見,拿下了在地鐵沿線設立洗衣連鎖店的獨家授權。
然而,地鐵剛開通時,人流量並沒有想像的多,而且,對於在地鐵內消費,顧客尚還沒有概念。再加上洗衣行業特有的淡季——每年的6月到9月(天氣較熱的緣故)之業務量不及旺季的五分之一,天天洗衣彼時幾乎是連年虧損。
面對這種行業共同的困境,盧志基開始尋找新的經營方法,他盯上的第一塊「蛋糕」,是自營洗滌用品。原因是一些來店洗衣的客戶經常問:能不能賣點給我們?
很快,這一塊的營收,佔到了天天洗衣總營收的30%左右。這大大增強了盧的信心。接下來,他開始全面撒網,做起地鐵卡和手機充值、電影票和彩票銷售等業務來。
據天天洗衣副總經理周建華介紹,天天洗衣的「非主營服務」收益佔到了天天洗衣整個收益的一半以上,不但傳統洗衣的淡旺季,被這些服務所拉平,而且也給洗衣業務帶來了至少30%的增長。
「對不會上網的大爺大媽最有效」
多元化經營所創造的收益,給盧志基帶來了新的啟發。他認為,天天洗衣可以變成一個「便民服務點」。他開始和一些品牌合作,在店中賣土雞蛋、有機大米 等。只不過,店裡並不鋪貨,顧客來洗衣時,店員會附送一張宣傳單。如果有顧客下單,天天洗衣將其直接轉交給上游品牌,讓其負責送貨到家。天天洗衣賺取一點 提成。
單個品牌的合作,效果並不如人意。周建華介紹,這一塊的收入並不多。最近幾年來,網上購物的井噴,讓他意識到,天天洗衣或許可以在這方面有所作為。
經過幾年的摸索,他們找到了一家名為優點購物的網站進行深度合作。具體的合作方式為:由優點購物負責尋找貨源,天天洗衣負責線下推廣、終端訂購等,拿到單之後,再通過第三方物流配送到居民家中。而利潤,則由三家共享。
「與淘寶只提供網上交易平台不同,我們不但提供平台,還直接參與利潤分成。」周說,天天洗衣最大的優勢在於,其網點一般都在居民社區旁。在客戶洗衣的同時,只需一張傳單即可宣傳其網上訂購的產品。
「這種方式對那些不大會上網的大爺大媽最有效。」周分析,這些人至少還有十年時間,可供天天洗衣挖掘,據他測算,傳統商品進駐商超的成本至少在20%,而天天,只需分享10%的利潤便已「非常可觀」。
據稱天天洗衣與優點購物的這項合作,已經磨合了兩年,之前一直在做網絡架構和貨源整合,現在就要推出。
交易額4個億,利潤只有幾十萬
然而,多元化讓天天洗衣找到了新的盈利渠道,卻也帶來了新的難題。
天天洗衣目前有150多家店,其洗衣服務的年營業額約為7000萬元,但提供的增值服務,諸如羊城通充值、手機充值等,收取的現金一年則超過6個億,是主營業務的8倍多。
但這些服務所創造的收益卻非常有限。以羊城通充值為例,據周透露,僅這一項,一年的現金流就達4個多億,羊城通公司提供的返點為千分之二點五,一年下來,天天洗衣在這一塊的毛利約為一百多萬。但其要付出的管理成本,卻非常之大。
按照協議,天天洗衣收到錢後,當天即要打入羊城通的賬戶。而這麼多錢的收取,卻是一個難題。據周介紹,天天洗衣的管理層總共不過四十餘人,其中,有 四分之一的人都在為此服務。他們每天的任務只有一個:在150個店中不停穿梭,將收到的現金存入銀行之中。而為了提高店員的積極性,充值後會給員工提成。 在體育西這樣的大站,一個店員每月光充值就能拿到200元以上的獎金。
「刨去這些專職員工的工資,銀行押送現金的費用等,這一塊的利潤不過幾十萬元。」周抱怨道。
而其新近推出的奢侈品護理業務,洗個LV小包要260元,儘管利潤豐厚,但因為全部要靠手工。據天天洗衣技術廠長陳濤介紹,這一塊人才奇缺。他不得不親自上陣。
由於採取「中央工廠+洗衣店」模式,天天洗衣一直堅持直營(僅有幾家為加盟,據周介紹,今年之後,公司也會取消加盟,只做直營)。其目前依然侷限在廣州市場。而他的競爭對手們,諸如北京的榮昌洗衣、福奈特等,由於採取成本更低的加盟,網點擴張已遍及大中城市。
但周建華說並沒有感到恐慌,他甚至拒絕了青睞天天洗衣商業模式的風投們,他說爭取兩年後門店數量開到300家後再考慮與資本的合作,將天天洗衣的地域模式在全國複製。
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賣電話、開計程車、洗衣服,這三 件看似無關聯的事情,唯一的連結就是「林村田」這個名字。 三十年前自行創業,成立全虹通信,林村田曾經是台灣最多門市的連鎖電信行老闆;二○○五年,他跨入計程車產業,不到六年的時間,讓台灣大車隊車隊數量成長 七‧五倍。現在,他另一項新事業也浮上檯面:洗衣代工。 「和7-Eleven合作以後,量會整個起來,有哪一家洗衣工廠可以開到近五千家分店門市?」說這話的,正是「台灣大專業洗e聯盟」的老闆林村田。今年八 月,7-Eleven推出洗衣便服務,外界好奇,超商居然能連洗衣服的服務都有!其實,這幕後推手就是他。 從開計程車到洗衣服,兩個八竿子打不著的產業,林村田卻說:「對我來說都一樣啦!因為這都是服務業,」其實,兩個產業還有一個相同處在於,都是一般人眼中 視為落後、萎縮的行業。 要知道林村田如何把冷灶燒熱的秘密之前,你必須認識這位老闆,他不同於多數人的「街頭風格」。 看準時機,趁低檔介入虧損車隊五年後淨利逾億 與其說林村田是企業家,不如說他是創業家。與他熟識多年的台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說,林村田很有生意頭腦,懂得「高點脫手,低檔介入」。 ○五年,他靠著精心布局,讓在虧損與損益兩平之間徘徊的全虹,被遠傳與台灣大搶標,三天之內,全虹價格更是一舉抬高三成,平均每多談一天,全虹出售的價碼 就加高一億多元,他讓徐旭東硬是多付出了四億元的成本。 神腦國際副總裁邱致中用「很會看時機」形容林村田。聽到他又投入新產業,邱致中一點都不訝異。 這位高中補校畢業的老闆,因為「看時機」的邏輯跟別人不同。所以導致今日結果也不同。 林村田將全虹通信賣給遠傳後,獲利落袋不到一年就轉戰計程車業,當時捷運正陸續開通,朋友都說他「頭殼壞掉」。不過五年後,他讓這家曾虧損超過半個資本額 的公司,去年交出營收四‧七億元,淨利超過一億元的成績單。 他說,沒有真正的夕陽產業,大家眼中的落後產業,反而是機會。「這些都不是資本很大的行業,相對的,產值也不是很大,大企業不會進來,小的又有心無力,做 不起來。」重點是,你能否帶出新價值。 計程車是一個例子,洗衣業也是。 把賠錢貨,變新興服務洗衣店暴增近五千個據點 一樣是○五年,泰利乾洗連鎖公司結束營業,因為全虹也有少部分投資泰利,對方找上林村田幫忙,他評估,「雖然我不懂洗衣業,但市場是看得到的,不會消失, 只是經營問題,」於是他投入五千萬元重建廠房,交由原經營者負責營運管理。 他是有停損算盤的: 「天底下哪有一下來就賺錢的,只是每個人的容忍度不同,這邊虧五千萬我就不做了。」 ○九年洗衣廠仍持續虧損,他親自跳下來做,並找來以前在全虹的手下大將吳村德擔任總經理。林村田雖不懂洗衣專業,但卻懂得生意基本規則,到哪裡都通用,只 要人才願意跟隨你改變。 當時林村田想過靠做直營與加盟店來增加業務量,但因成本不符放棄。最後選擇嘗試複合式經營,因對那些店來說,多增加代收洗衣業務,等於是額外的收入。當他 找上7-Eleven合作時,他說:「等於一口氣有了快五千個據點,我一輩子也開不了這麼多店!」林村田搭上全台最大超商,等於有了「隱形通路」,替工廠 帶進業務量。 林村田找出營運模式,由旗下的大將吳村德幫他做執行。 和7-Eleven合作並沒有那麼容易。從最小的地方開始, 7-Eleven要求不能用一般化學洗衣粉,改用環保洗劑; 此外,工廠的自動分配系統要重新開發,找了五家資訊公司才做出來;裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯,也找遍學校、設計、紙業公司做研發設計。最難的還是在於 流程改善,「一般洗衣店五到七天,7-Eleven要求要讓消費者能在四天之內取回衣物。」花了十八個月,這項服務終於在門市端上線。 在細節處,做高標格局要求工廠員工也要穿制服 林村田雖然每次領域跳躍都很大,但手下人才仍願意追隨,如,現在管洗衣的是全虹時代的人才。而員工也願意遵守不同於舊產業的新遊戲規則。舉例來說,他要求 他洗衣廠員工穿上制服,就像他當初要求所有計程車司機統一換上黑褲子、白襯衫。他的論點是,形於外的部分先做好,讓員工對這工作產生尊嚴與重視,才會在心 中產生認同,更認真工作。規定雖多,林村田也懂得收攏人心。洪雅齡說:「他也同時和司機搏感情,還曾帶一輩子沒出過國的司機出國旅遊。」 然而,這位有經驗的創業家,每次創業還是必須面對風險與挑戰。中華民國洗衣商業同業公會全國聯合會理事長王明山表示,便利商店和洗衣代工廠結合的模式,在 台灣算是創新,雖然日本的便利商店好幾年前就有這樣的服務,「但是日本上班族比較多穿西裝、襯衫的,台灣相對市場較小,」他說,這種生意要以量取勝,他評 估,至少要三到五年以上,才有可能賺錢。 這,可能是未來林村田的考驗,但,好點子不斷的他,腦袋中,應已想好不同版本的方案,以再創一個「高點脫手,低檔介入」的漂亮紀錄。 |
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四月十七日,全家便利商店推出洗衣新服務。但就在三月底,另一家便利商店龍頭統一超商,卻宣布將停止這項業務。 有趣的是,這兩家便利商店背後的洗衣工廠,都是同一家「台灣大洗e聯盟」,為什麼龍頭老大不做的,老二反而跳進來做? 消費糾紛多統一超爆量賠錢,寧放棄 去年六月,統一超商母公司統一企業總經理羅智先,就已經宣告要終結統一超商無限擴張的服務項目,而首先點名的,就是才推出不久,卻造成多起消費糾紛的「洗衣便」代收洗衣服務。 統一超商於二○一一年八月正式推出的洗衣便服務,當時找上台灣大車隊董事長林村田經營的台灣大洗e聯盟。這雖已是全台最大的洗衣代工廠,但雙方還是花了一年半的時間,從工廠的自動分配系統開始,包括取代化學洗衣粉的環保洗劑、裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯,一項項去研發設計,終於才在門市端上線。 但,二○一二年春夏換季時,大量消費者幾乎同時送上許多待洗衣物,爆大量讓工廠無法負荷,造成部分衣物無法在超商規定的時間內送達。更慘的是,運作尚未完全上軌道的工廠,第一次碰到這麼大的量,一次意外狀況中把部分衣物弄混,引起不少客訴。 為避免再度爆量,統一超用ibon控制每日收件量,但這麼做也會招致消費者抱怨,「假設消費者提了一袋衣服到超商,結果不能收,又要提回家,他會高興嗎?」「如果是上班途中,那袋衣服該怎麼辦?」統一超商公共事務部部長林立莉說。 統一超最初只有在大台北地區提供洗衣服務,後來擴充至桃竹苗地區,共二千四百多店。若以店數來看,約為全台洗衣店數的三分之一。但是單北部的量就無法負荷,統一超認為,如果服務無法擴及全台,規模經濟無法發揮,最後決定放棄,而林村田,則找上全家便利商店合作。 全家便利商店執行副總經理葉榮廷說,提供洗衣服務,雖然對毛利貢獻有限,但全家看中的是其帶動的來客數與進店頻次。 只是,統一超曾面臨的挑戰,身為市場第二大的全家超商,就能解決嗎? 三大難關有解全家變招,定位純做通路 全家選擇推出「冬衣夏藏」創新服務因應,消費者在四月至五月送洗的冬季衣物,不用立刻領回,可暫時放置在洗衣廠,並自行選擇七至十月任一月份取回。 這麼做的好處是,可以讓洗衣工廠分散處理換季時大量送洗的冬天衣物,不用趕在一、兩天內完成清洗。全家便利商店E-Retail事業部資深經理陳菀揚說:「站在消費者立場,也是提供了寄存收納的服務。其實我們都會偷偷在傳統洗衣店做這件事,只是現在可以光明正大搬上檯面。」 不過,把衣服寄放一個夏天,那麼長的時間,若出問題誰負責?全家把這個問題交給廠商處理,為此,林村田在洗衣工廠旁,租下兩百多坪廠房,可存放十五萬件衣物,這相當於其預計的單月處理量,透過二十四小時空調,確保存放衣物空間內的溫度與溼度;另外還有保全系統及產物保險。 目前,高達營收十分之一的費用成本皆由工廠端吸收。但林村田認為費用付出是值得的,「這個生意要看長期,不能只看短期。得到消費者認同,養成習慣以後,就會上來了。」 此外,讓統一超結束洗衣服務的第二個挑戰是,無法擴充至全台,經濟規模與效益難以發揮。 全家這次則主打在全台灣同步推出這項服務,也就是連高雄的衣服都可以運到台北清洗。全家認為,洗衣廠廠商已有先前的學習經驗,此外,全家在店數上為二千八百多店,比起統一超全台四千八百多家,推行的難度相對較低。 全家直指,其物流成本負擔增加很小,「比起店到店每天兩萬件,洗衣一天約一、兩千件根本不是問題。」陳菀揚說。 第三個挑戰:客訴問題。洗衣原本就是較易產生消費糾紛的業務。為了一個服務卻傷害品牌,對統一超商並不划算。 全家選擇把自己定位在單純的通路角色,只負責收件以及收款,打出廠商的名稱與品牌,「這個做法比較聰明,」林立莉說。 但,商業發展研究院副院長、高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪認為,消費者還是會習慣找第一線可以面對面的人溝通,「就像你店裡面賣的鮮奶出問題,消費者還是會找店家理論,不會去找製造廠商。」 「我們當然也會怕顧客糾紛和抱怨,」葉榮廷說,但是每次推出新業務哪有一次就成功的,就像當年推出停車費代收服務,也是大小問題不斷,後來慢慢修正,「十幾年前,有誰想得到可以在便利商店代收付款呢?」 這一次,全家可以說是站在統一超先前的失敗經驗上前行,市場老二雖然後發,但不代表就位處劣勢。全家究竟是撿到便宜,還是接下了一個燙手山芋,仍有待時間證明。 【延伸閱讀】洗衣服務換季爆量,問題變賣點——兩大超商服務內容比一比 業者:統一超品牌:洗衣便推出時間:2011年8月10日地區:大台北桃竹苗2,400多店取件天數:4天後可取件收費方式:小衣類3件208元起跳,但皆須以3件為一收件單位平均量:平均1日3~4,000件現況:因淡旺季、客訴、負荷量等問題,已於2013年4月1日結束服務 業者:全家便利商店品牌:潔衣家推出時間:2013年4月17日地區:全台約2,850店同步推出取件天數:4天後可取件收費方式:1件56元起跳,採按件計價制。最低消費金額為180元平均量:1日約有1,200~2,000件以上現況:推出冬衣夏藏新服務,送洗之後可延後取件,希望藉此紓解爆量問題 資料來源:統一超、全家 |
本文原題目:《榮昌洗衣:傳統洗衣業樣本的互聯網夢想》
「走到哪裡都牛哄哄的,別人一家兩家被收進來,我一兩千家終端憑什麼跟你玩」,當互聯網O2O公司們紛紛找到榮昌洗衣,試圖說服董事長張榮耀把榮昌旗下的傳統生活服務業整合進他們的平台,這位浸染洗衣行業二十餘年的企業家毫不掩飾「不買賬」的底氣。
在張榮耀眼中,互聯網人所面臨的,一邊是線上線下結合創業的興奮,一邊是路途難尋的焦慮。一位互聯網大佬告訴張榮耀,他做夢都想做O2O,但如何在一個城市整合出第一筆5000萬的收入極端困難——為了這5000萬的收入,可能花費1個億的代價。而這筆原始積累,榮昌洗衣在十年的轉型期內已宣告完成。
面對Online和Offline的模式爭議,誰能整合真正的線下資源,成為這場卡位戰的焦點。張榮耀堅信,傳統企業才是這波浪潮的真正主導,而他手中23年歷史的榮昌,可能成為浪尖上最炫目的公司——前提是,老公司能引入新鮮血液,完成互聯網思維的徹底改造。
經歷了從家族企業向現代企業的艱難改制後,張榮耀又在尋找更新的資本力量。「希望被當作一家有著互聯網因子的公司被估值」,而不是以利潤率逐年走低的苦行業——洗衣連鎖屢被低估。
近年,張榮耀都在尋找能讀懂他和榮昌洗衣的投資方,但這一歷程尚無結果。
洗衣業樣本:傳統行業的成長路徑
榮昌洗衣是國內最早從設備的代理銷售中嘗到甜頭的公司。1996年,榮昌引入意大利品牌伊爾薩,在全國推廣了集成十幾種洗染種類的乾洗設備。而當年買回設備的店家發現,借助榮昌和伊爾薩的品牌效應,能夠得到更大的收益。
受此啟發,張榮耀兄弟開始嘗試特許加盟的連鎖經營模式,並將伊爾薩的獨家品牌使用權收入囊中,走上榮昌和伊爾薩的雙品牌路線,從1999年到2003年,連鎖門店從15家擴張到300餘家,在第一個快速擴張期內,長成國內最大的洗染業連鎖企業但好景不長,隨著擴張的加劇,洗衣連鎖模式的弊端逐漸顯現。
究其本質,洗衣連鎖是一種以設備的銷售帶動的重資產擴張模式。隨著榮昌連鎖店舖的迅速鋪開,市場上的設備存量及其能夠提供的加工能力,以更高的加速度超越了人們的洗衣需求。每投入60萬-100萬元增開一家新店,意味著又一次陷進重複投資和產能過剩的怪圈,並對環境造成不小的污染。
而在城市內部,優質的店舖資源日漸稀缺。「前店後廠」的形態下,380V三相電路、數十噸的載重能力、上下水系統是一家洗衣連鎖店的「標配條件」,同時,這個地址還需要擁有龐大人流量且對環境噪音不敏感。且不論滿足如此苛刻條件的店址有多少,一旦有這樣的地方,榮昌在日益高漲的房租前更加缺少議價的能力。
站在榮昌洗衣總部管控的角度,大部分加盟店一旦買到設備、把技術學會,遲早會與榮昌總店分道揚鑣,數年培育起的人力資源付諸東流;而任何一家加盟店出現問題,都會使整個榮昌洗衣的品牌受到牽連。
在張榮耀看來,這種美國式的連鎖商業模式已不再適合國內市場,而全球洗衣業內,留有歐洲與日本兩種店廠分離模式供榮昌參考。效仿歐洲,榮昌推出「一帶四」聯網卡模式,用四家店輻射社區、負責收貨,一家店裝備乾洗設備完成洗滌;並在信息化上投入巨資,用全國聯網卡統一服務,解決地域的限制。
而日本式的中央洗滌中心模式亦在去年被榮昌借鑑。通過導入自動化的洗衣流水線,工廠完成從洗衣到熨燙、分揀輸送的全過程,並能加強對污水、廢氣的集中處理,降低能耗。但中央工廠對物流集散和洗衣訂單量的需求極高,拓展不易,在新城市的投資風險高企。即便是榮昌洗衣,也只在大本營北京嘗試了中央工廠的模式。
榮昌洗衣總經理助理郭興偉告訴記者,北京的中央工廠更多針對團體客戶的大批量衣服洗滌,按每日三班的頻率,滿負荷運轉下,工廠的日處理能力達15000件衣物。而在一家普通門店,一天300件已是高負荷運作。「一般商圈和社區周邊收來的衣服,還是通過一帶四的模式進行清洗」,郭興偉表示。
通過品牌的分拆,榮昌洗衣進一步推行直營化改革。目前榮昌服務旗下擁有榮昌洗染、伊爾薩洗衣和高端奢侈品養護珞迪三個子品牌,其中榮昌洗染的「一帶四」門店模式已基本實現直營,伊爾薩以傳統加盟模式為主。整個榮昌集團的近1000家門店,直營比例約為1/3。
O2O:基礎初具備,路徑仍待定?
對張榮耀而言,十年改革最大的驚喜,是讓傳統的榮昌提前一步拿到了O2O的門票。
以「一帶四」模式為核心,洗衣產品鏈條上的利益分配被重新塑造。其一,是改變了供應商博弈的砝碼。「簡單點說,就是與房東的關係」,十幾平米的輕型小店,搬遷的成本較低,可以更為靈活地應對房東漲價的要求;其二,客戶之間的關係被重新定義。當某家銀行提出「註冊資金超過500萬、存款200萬,各支行員工聯網洗衣」三項嚴苛標準,潛在競標者中僅榮昌一家滿足條件。
而在聯網卡推行數年後,積分、點評、投訴、預訂等功能已經漸成系統。尤其是支付功能的統一,讓現金流能夠更為快捷地向總部集中。
老榮昌門店變輕後,張榮耀打算進一步改造它們的業務形態:「未來我要把洗衣店變成居家服務站,在服務站裡除了洗衣改衣、窗簾地毯沙發清洗等居家清洗服務,還有最後一公里,修拉鎖、修鞋、鐘錶修理等服務,這個服務站要基於移動互聯網」。
「O2O終究是一個電商產品,必須符合電商的基本規律,流通性和實用性要強,投訴方便」,張榮耀說道。
這一模式在國外早有成功的先例。在英國考察期間,百年老店Timpson的成功運營讓張榮耀看到曙光。這家1869年的居家服務一站式連鎖集團,從鞋類零售店做起,逐步加入了修鞋、修表、配鑰匙、乾洗等服務種類,在全英擁有近1000家連鎖店,常年被評為「最佳僱主單位」。
員工在店內的工作景象令張榮耀印象深刻,「洗鞋的人打著領帶,繫著圍裙,很有尊嚴、很怡然自得地享受這份工作」。而在移動互聯網浪潮襲來時,老店沒有落在人後,全英的客戶可以隨時通過手機端預約Timpson的服務。
但在我國,Timpson模式的實施卻障礙重重,其中最大的掣肘在於,從事生活服務的人才並不能享受在英國一樣的待遇和心理預期。一位曾經試水家政服務O2O的創業者告訴本報,最起碼能做到聘用大中專畢業生充當勞動主力,才有可能在人力資源上保證做出真正標準化的服務。
而榮昌如何能吸引足量的合格人才?
郭興偉告訴記者,榮昌目前針對自聘員工進行技能培訓式的培訓,同時對社會上的存量資源則積極整合,嘗試將修鞋、配鑰匙、修表、補衣等匠人直接吸納到店面中。榮昌的解釋聽起來沒有足夠的說服力,郭興偉因此進一步說到,「如果用單純培訓的模式,可能是扶持了競爭對手」。
張榮耀深知,榮昌走向O2O的行業領袖還有很長的路途。前十年積累的O2O基礎被他形容為「接力賽的第一棒」,而後面的比賽,張榮耀正在物色合適的團隊充當核心。「很多人說傳統企業沒有互聯網思維,對我來說,只是制定戰略,制定商業模式,制定董事會和股東會的架構,至於具體怎麼去打這個仗,一定要靠O2O的團隊」,張榮耀說。
在他看來,這輪O2O團隊的引入對榮昌的影響,堪比數年前的產權制度變革。而當年改變的重點在於管理,現在革新的卻是商業模式和發展方式。對於這支被寄予厚望的新團隊,張榮耀表示,「O2O這一塊,基本上是要放權」。
尋求投資:不再只是一家傳統企業?
找到一家願意以互聯網估值榮昌洗衣的投資機構,這並非易事。三年前,榮昌洗衣開始與投資方接觸,其中包括紅杉中國在內的一批知名基金。
當時正值洗衣連鎖模式轉型期間,按張榮耀的說法,榮昌洗衣正在付出高昂的代價,例如,砍掉重資產連鎖店、使得原有來自設備銷售的營收大幅度縮水。不可否認,展現在紅杉等風投面前的,只是一份「非常難看」的傳統洗衣公司財務報表。
而張榮耀今天津津樂道的O2O業務架構,在彼時尚不清晰。當時的榮昌「互聯網業務只停留在Web端,簡單地把洗滌的服務集成到聯網卡中兜售,業務的豐富程度和系統性遠不及當下」,郭興偉說。
第一輪接觸榮昌的風投公司得出的普遍結論是,榮昌洗衣仍舊是一家傳統的洗衣連鎖公司,而按照此模式做出的估值,自我認知甚高的張榮耀表示不願接受。
「說白了就是張總覺得賣便宜了,然而投資人覺得我花這錢還覺得貴呢,對榮昌商業模式發展前景的認可和預期還沒有到投資人心理的程度」,郭興偉表示。這樣的分歧下,數場有可能達成的融資交易最後都化為泡影。
在最新的努力下,榮昌具備了一些互聯網因素:旗下三個品牌在微信建立了官方服務賬號,可實現預約、預訂、購買、查詢等服務,400呼叫中心也已經成立,下單後可享受上門服務。第一步試點之後,榮昌接下來將會密集推出試點區域和業務。例如在北京CBD區域推出「洗衣袋」服務,即通過預約形式,為家庭配備洗衣袋,每袋收取固定費用,不限量,而且上門取送。
張榮耀也仍在繼續尋覓合適的風投,他告訴記者,榮昌引入融資,旨在通過財務模型證明其O2O商業模式,協助榮昌洗衣在北京之外的擴張。「資金不是最重要的,榮昌的現金流不錯」,張榮耀說,他希望利用風投注資疊加的品牌效應和上市展望,吸引各地O2O的合作者加入榮昌,「現金不是最有價值的,商業模式才是,在上市前我靠品牌和信息化佔60%的股份,不會動你一分錢現金流,上市後共享回報」。
來源:21世紀經濟報導 作者: 趙曉悅 趙娜
上週我和曉峰在宋家莊第二次見面,他拖著行李箱來見我。我很驚愕,是要離開北京麼?曉峰淡然一笑,「不是,我太太的兩個留學生暑假沒地住,我就搬出來了。」他和他的太太都是那種非常樂於助人的年輕人,讓人感覺踏實、穩重。
我們坐定,簡單交換了彼此關於家政O2O的看法。然後切入今天的主題:微洗衣項目為什麼停止了?
「我就是覺得洗衣的空間很大」
曉峰告訴我,他曾有過四年在外企做管理諮詢的經歷,由於工作原因,幾乎天天都要求西裝革履,這令他很困擾 —— 到洗衣店洗衣服。在接觸到移動互聯網之後,曉峰第一個念頭就是能不能借助移動互聯網的優勢,讓洗衣服變得更簡單、方便?為此,他曾專門做了近三個月的調查,得出三點發現:
1、消費者的習慣變了。洗衣行業的客戶大都為中高收入者和年輕人,但這部分人群在當下時代的消費習慣已經迅速且深刻的向互聯網的方式轉變(越來越多的人習慣於通過互聯網解決衣食住行的需求) ;
2、傳統洗衣行業則幾十年如一日的沒有任何變化。這個行業一直以個體經營的業態存在:服務標準不統一、服務流程不透明,更重要的是這些洗衣店的老闆似乎一直無法意識到互聯網時代下客戶行為的變化,而在傳統的經營形態上固執的不肯改變 ;
3、洗衣服是一個高毛利行業。如果用互聯網收集需求,工廠集中清洗,這個行業的毛利率可高達70%以上!
正是基於以上發現,曉峰堅定了創業的想法,嘗試用互聯網的方式變革傳統洗衣行業。2013年10月15日,微洗衣正式在微信端上線。曉峰說,在項目上線一個月後,就有投資人找來,當時微洗衣項目就被估值到了2000萬。
「我犯了三個重要錯誤」
在曉峰看來,微洗衣是一個被市場認可的很有價值的項目,然而在項目被估值到5000萬時卻爆發了嚴重的股東內訌,以至於幾乎一夜解體。談到失敗原因,曉峰堅持認為99%的責任在他自己身上,「我犯了三個重要錯誤」:
1、創業初期缺乏明晰的合作機制,致使決策易情緒化,客觀理性的分析不足。「在初創階段我就沒有定好合夥人公開、透明的合作機制。在內部出現矛盾時,我沒有依據任何客觀準則,非常情緒化的做了一些錯誤決策,這直接導致了團隊初始的合夥人出走,削弱了團隊力量,為項目未來的發展埋下了一個定時炸彈。」(曉峰忠告:公司初創,一個健康的成長基因非常重要,尤其在合夥人之間,彼此公開、透明議事規則是大家可以彼此信賴合作的基礎。從這一點上來講,我一開始就為公司種下了不健康的基因)
2、利益上過于謙讓,缺乏原則。「當團隊內部出現利益紛爭時,為了保持團隊和睦,減少摩擦,我通常是第一個妥協的,而且大度的讓出自己的利益(股權),這種退讓沒有問題,但沒有原則的退讓就會有很大問題,這直接導致在內部發生矛盾時,解決問題的方式方法失去了底限,從而導致矛盾激化而徹底失控。」(曉峰忠告:初創公司的利益分配規則很重要,這方面網上有很多VC給的忠告可以參考,不做贅述)
3、溝通時過於強調和固執地堅持事情的對錯,而忽略人在情緒上的感受。」我是一個十分固執的人,固執即為堅持,這個並沒錯,但不幸的是我的表現方式讓大多數人無法接受,從而一時無法為自己爭取更多的支持 。「(曉峰忠告:創業是一個把不可能變成可能的事情,在資源極度匱乏的情況下達到目標,需要堅持,但也需要足夠柔軟的身段)
「未來我想重新創業」
經歷這麼一茬,曉峰比之前更多了幾分承擔的勇氣。他一再強調一定要把微洗衣項目失敗的事情告訴大家,一定要給大家一個交代。曉峰表示,自己雖然失去了很多,但也收穫了很多,其中最大的收穫在於對生活服務化電商項目的實際理解和操盤經驗。他認為,O2O的核心在於極致的用戶體驗:1、O2O項目的客戶有兩個:終端的用戶、提供具體服務內容的商戶,他們都有互聯網化的需求,所以O2O的項目應該以他們現階段能夠接受的形式,同時向這兩方提供方便、及時和透明的服務;2、在O2O的項目中,如果客戶打開APP不能直接解決問題和需求,那這個APP就沒有價值; 3、做O2O項目需要摸透其覆蓋區域的整個商業生態環境,並打通整個供應鏈。
曉峰還跟我透露了他接下來會涉足社區O2O的創業項目。目前第二次創業的項目已經著手公司註冊,團隊也在組建中。方向就是社區生活服務化電商,商業計劃書已基本完善。
「希望後來人以我為鑑 」
在訪談即將結束時,曉峰很關切地問我:你打算怎麼處理這這篇稿子?我說:我不會把你的故事寫得很詳細,只是希望通過你的經歷給後來的創業者一些啟迪,讓他們少走彎路。曉峰給了我一個讚許的眼神。
謝謝曉峰,祝願你的新項目早日成功。創業路途不易,同行者更需相互勉勵。