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[轉載]過往30年國內為什麼缺少NB的軟件企業? 水晶蒼蠅拍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5dfe996b01011lb9.html
沒有哪個行業是生活在真空裡的,軟件說白了是個「依附性」很強的行業(特別是管理軟件),其依附的產業規模和發展階段的特徵的重要性很多時候會大於具體企業主觀努力的重要性。所以從產業發展史的角度看問題很重要,而這點是大多數人不具備的。

其 實你的這個問題還可以再提出一個,就是:為何沒有牛逼的軟件卻已經有牛逼的硬件企業(華為,聯想,這裡暫且以大為美)?這樣可以更深入一些。製造業存在發 展的前提是什麼?是港口,公路,碼頭,機場,電力...軟件信息時代的前提是什麼呢?是終端操作器,是網絡設備,是基站,是光纜....

那 麼今天軟件企業處於大發展的前夜了嗎?不妨這樣想,用友軟件現在40來億的銷售額也就是一個中等樓盤的營業額,全部中國管理軟件的市場規模不過200億不 到。這符合發展的常識嗎?但這種現狀存在的「道理」是什麼呢?這個「道理」是不是正在被內外部因素打破呢?其實這就是博主在討論的問題。

另外,就積累而言,其實更確切的說法是:不僅僅依賴於技術競爭的國內軟件企業,可能面臨著更好的機會。純技術層面比拚的,還遠沒到時候。
 

下午頭暈腦脹,辦公室通風條件極差。五六十人的辦公場所,居然沒有窗子。缺少寫大報告的氧氣,寫篇小文章還湊合著夠用。

這個問題其他行業的經常問起,並沒有引起我深入思考。昨晚一位業內公司總裁,席間突發此問。第一他很懂他的行業,第二他對這個問題肯定有思考,第三,他想試探資本市場如何看待軟件企業,而且事關他公司定位和估值。

這個是大問題,答案自然也是五花八門,各有各的道理。譬如缺乏如比爾·蓋茨類的軟件英雄,盜版成風產業環境惡劣,軟件企業自身大多浮躁跳脫,缺乏長遠的目標和追求等等。

對於造成這個現象的深入思索和答案,決定我們怎麼看未來的軟件產業。其實這是關乎未來的問題。我們無法培養一個比爾,也無力打擊盜版,更不能教育企業腳踏實地。因此,我更願意從產業演進和產業間的相互關係來找答案。本文重點說明企業應用軟件和行業專用軟件。

首先,軟件是本身是人類智力活動的凝結。之於企業軟件,是企業管理理論在各種各樣公司中的具體實現。一般的企業信息化過程是,管理標準化,標準流程化,流程信息化。因此如果沒有領先的企業管理理論,就難以產生領先的企業管理軟件。

第二,軟件的發展無法脫離其發展的產業背景。軟件是後工業化產物。看美國信息化發端可以用IBM大機的問世作為標誌。已經是二戰以後的事情。其實美國的工業化基本已經完成,出現了一大批大名鼎鼎的公司,GE,通用汽車,美國鋼鐵,IBM等等。麥肯錫這樣的智庫、德魯克這樣的智囊人物,在GE、通用汽車等優秀卓越的實踐中,汲取營養,形成管理方法論。這些為企業管理軟件的誕生準備了良好的條件。

反觀國內的產業環境,過往三十年用「沸騰」來形容,鄧公南巡以來,各路諸侯,各顯神通。宏觀產業是結構效率遠遠大於運營效率。也就是說,誰佔住了獨有的資 源,誰佔有的資源越大,越多,誰就越有競爭力。微觀企業管理層面,紛紛向德魯克取經,仰視西方五百強,沒有系統建立適用於中國企業的管理理論。一切都是舶 來品。

在這種大背景下,信息化處於從屬地位,大家崇尚拿來主義。人家那麼做的,我也這麼做。人家用的誰誰誰的,我也用誰誰誰的。至於外國的鞋子是否適用中國的腳,不需要關心,也很少有人關心。

這對處於蹣跚學步其的中國軟件企業來說,無疑是一場悲劇。缺乏管理理論指導,看起來很土,上不得檯面;強敵打壓振振有詞,五百強企業中90%都用我們的產品。生存可謂艱難。

優秀的軟件,一定來自於卓越的實踐。中國行業整體性的崛起,將是軟件整體崛起的先聲。譬如建築行業,一半的起重機在中國,那麼中國的建築軟件的生存土壤就 是全世界最好的,因為它不得不面對各個各樣的需求,這些需求國外同類企業基本沒有見識過。在中國建築市場摸爬滾打出來的建築軟件,就一定是全世界最優秀 的。其他各行各業基本都在重複相似的故事,只是時間的早晚而已。

企業競爭要素發生了質的改變。過往三十年是結構效率大於運營效率。今後三十年是結構效率、運營效率、創新效率三者並重的局面。企業全面、深入擁抱信息化, 是其提供運營效率、培育創新效率的必然選擇。通俗的說,就是以前跑馬圈地,佔山為王,講究的是深厚的背景和靈活的手腕。現在要精耕細作,不得不坐下來,斯 文點,講究「預工其事,必先利其器」。

因此,未來十年是中國軟件企業崛起於世界的窗口期,誰能洞察先機,落子佈局,誰將贏得中國,贏得中國,也就贏得了世界。


轉載 過往 30 國內 為什麼 缺少 NB 軟件 企業 水晶 蒼蠅拍 蒼蠅
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2016年上半年業績與過往1年升幅關係

2016年中期業績已全部公佈,股價早已反映業績的前提下
這次我將回顧過往1年升幅超過100%既股票,與2016年中期業績有關係的股票是什麼
篩選準則好簡單
1.2015年9月4-9月2升幅超過100%,因為上年8月尾是大跌市的底部,所以有較多倍升股
2.2016年上半年每股盈利為正數, 負數即係今年仲蝕錢,升幅同今年業績無關(可能同之後有關),所以排除
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1_Kihh_uQ347DwKuSd-1bbL4A09QziO2SN6lZ70jS-TI/edit?usp=sharing
最後篩出37間,但有部份都係同業績無關,例如每股盈利大降,不過仍然放係入面俾大家參考
個表係跟行業排...所以每個行業都睇下,EPS=每股盈利

1.電池股,上年電動車銷量增長強勁,連帶電池股都盈利回升,2014年2間鉛酸電都虧蝕,2015上半年開始轉賺,持續至2016年上半盈利增長都唔錯,理士虧轉盈,光宇盈利增4倍幾,天能增33%....PE是2014下半年+2015上半年,所以天能是負值,但2015下半年+2016上半年賺錢轉為正數

2.化工,北海同建滔,每股盈利增長都好強勁,估值亦大幅上升,收入增長普通,化工升幅咁強因為油價一直下跌,化工生產成本下降

3.中國宏橋只是估值提升,盈利及收入都是接近持平

4.晨嗚轉為融資租賃,盈利大幅上升,但估值無提升反跌,收入持平

5.招金是因為金價上升,應該看PB,應有大幅上升

6.汽車股,今年汽車股,汽車零件都大升,其實油價跌有部份關係,另外汽車更換周期,加上估值改善,吉利估值提升60%,敏實+86.7%...廣汽只+19%,但廣汽自主品牌做得好,日系車好賣左,收入增67%,EPS+111%

7.手機相關股,都係靠估值提升,舜宇+129%,瑞聲+60.3%,舜宇有39%EPS增長,瑞聲EPS無升跌

8.寶勝,楓葉,都係盈利增長強勁,但估值下降既例子,寶勝因為同電池一樣,先虧損後轉盈利,楓葉係超出市場預期既盈利增長

其他果D唔每隻講,但大致上估值提高係最重要影響股價既因素,但咩因素先會令市場提高佢個估值,係一個難解之迷, 但有一個共通點,舜宇,瑞聲,招金,建滔化工,敏實,吉利.中升,富力,中國宏橋估值都提升左超過60%,而且都係滬港通既股票, 廣汽都係,但廣汽有A股,唔知係咪呢個因素影響佢只有19%估值提升,其他果D無A股,吸引內地資金推高左公司估值,另外盈利上升唔係一個最重要因素,但如果估值無咩提高,盈利就係唯一一個推高股價而同業績有關既因素.....要盈利持續上升,市場因素都好重要,市場需求增加,其實係比盈利更重要既前提因素...


分享完畢,如果大家有咩IDEA,可以留言分享
2016 上半年 上半 業績 過往 升幅 關係
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張瑞敏:海爾33年,我發現要想基業長青,就要不斷拋棄過往的成功經驗

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0221/161338.shtml

張瑞敏:海爾33年,我發現要想基業長青,就要不斷拋棄過往的成功經驗
投資人說 投資人說

張瑞敏:海爾33年,我發現要想基業長青,就要不斷拋棄過往的成功經驗

我認為,誰是名牌企業,誰是時代的企業。

本文由投資人說(微信 ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者張瑞敏。

日清模式

直到今天,許多到海爾學習的企業,聽了海爾的轉型,都表示:這個我們不感興趣,你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的,它未必能讓你發展壯大起來。因為,沒有成功的企業,只有時代的企業。所謂成功,只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了,你怎麽會永遠踏上這個節拍呢?所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候,企業沒有名牌意識,市場的熱度讓大家錯誤認為:既然我的產品供不應求,不就是名牌嘛,還需要怎麽抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶,年產量突破一百萬臺,海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評:為什麽不加快速度,你們現在要電我們給供電,要什麽供什麽,為什麽不快,這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為,誰是名牌企業,誰是時代的企業。

為什麽要做名牌?1984年8月份,我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判,我覺得價格太高了,攔腰砍。對方談判人員把本子合起來,摔桌子上說:這樣我們不談了,這是對我的侮辱,我們的產品貨真價實,便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣,幹就幹全世界第一,所以我們才有了奔馳,才有了寶馬,有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限,就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻?不想無私奉獻也沒有別的路,我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的,每月一批。如果另外想辦法多發錢,還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵,所有管理者必須以身作則,想要帶動了大家,自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上,也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢,日清日高」,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來,能夠脫穎而出,很大程度上依靠它。

為什麽這是有效的?因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性,今天幹什麽事兒,是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好,沒有人管。我們當時要求大家用這個精神,是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式,但是由於管理太粗放,沒辦法落實到位,而日清模式落實到位了,就成功了。但我認為,執行到位、整齊劃一是完全指令性的,到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代,企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣,今天要求你做好的事情必須今天完成,哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是,創業文化要求你以創業成果為立身發展之本,沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大,小分享的就少。

跌落谷底

為什麽有這些看法上的改變?英國管理學家斯圖爾特說:管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問。所以,對於企業來講,想做到長久很難,只能不斷的自我更新。

如果不自我更新,即便有200年傳統的管理,也照樣會被互聯網擊碎,因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論,分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此:第一位是泰勒,科學管理理論的提出者,生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯,他提出了科層制,也叫作官僚制,現在大家還在用。

第三位是法約爾,他提出了一般管理理論,一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代,這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制,這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級,接待的人告訴我14層,我跟他開玩笑,如果五年升一級,你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下,每個員工處在不同崗位、不同職位,薪酬往往與職級相關,所以員工只盯著職級,沒有盯著用戶。

為了改變,你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆,因為所有的企業無非就是兩種結局,一種是他殺死亡,一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範,怎樣進行自我顛覆?對企業來講,變革到最後,最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候,我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過,我把海爾扁平化的事講給他,他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化,但始終沒有做,為什麽?因為整個系統要變,涉及到二十幾萬人,一旦出事,整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險,也不得不變。在互聯網時代,傳統的企業就像到了高峰一樣,你必須拋棄你原來的思路,落到了谷底,然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難,為什麽呢?比如說海爾,如果我到了谷底,那些工人開工資都沒辦法,我不能這個企業全部不要了,新開張。但我如果不這麽做,只是維持原來的局面,修修補補,就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立,破一部分,立一部分,然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中,海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題,過去信息不對稱,領導掌握信息多,但現在在互聯網上,你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心,他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了,用戶也不以企業為中心了,整個組織也就變成扁平化了。

怎麽樣滿足每個人都是中心?怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子,越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少,手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開,打造成創業平臺,每個人都可以在上面創業,海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣,所有的齒輪都在高速運轉,但每一個齒輪都沒有主動性,一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠卷界老大,但在數碼時代轟然倒塌,因為它是一個緊耦合的結構;它發明了數碼相機,但沒有做下去,現在設想如果是松耦合結構,可以切出一塊業務持續做數碼相機,可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麽問題?市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論,企業內部不能有市場。為什麽?因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力?因為企業是一個科層制組織,搜索成本、協調成本很大。現在,我們把這個組織解構了,市場摩擦力基本可以消除。

艱難變革

我們思考了很多年,準備了很長時間。

從2013年開始,從起初的八萬六千人減到七萬人,預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛,認為太不可思議了,非常危險,也有很多反對意見。但如果認真解析來看,就會發現不但必須做,而且減少的人數一點都不多,因為這是互聯網逼著你必須這麽做。

對此,我們稱為「外去中間商,內去隔熱墻」,要中間商沒有用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什麽神經,他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路,要麽就是來創業,要麽就離開企業。

在打破原有格局個過程中,我們在建設方面做了三件事:

第一、外包。聚焦主業,其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如,電腦的制造我不如臺灣代工商的,那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間,原來108人,現在沒有人了,只有機器人,這樣也就不用開燈了,這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的,今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0,機器人可以和生產線對話,這並不僅僅是效率的問題,主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造,根據他們發布的文章,在美國的制造成本比中國還低20%,而且售價更高了,因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

所以要麽轉型,要麽成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子,過去海爾全國三萬多個店,這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來,像行政體系一樣從縣到市,到省,到總部。但是現在有互聯網了,我一下子連到每個店,何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去,然後再把下面的情況收集上來呢?而且,這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下,我們商品質量絕對很好,服務也無懈可擊,但是沒有體驗,沒有叠代,就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」,把銷量弄大就可以,但是現在變成體驗經濟,要把客戶變成參與用戶。但是,做到這點還不夠,最後要形成用戶圈,所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中,比較難解決的是什麽?如果一萬個用戶有一萬個需求,能給他們開發一萬個產品嗎?不可能。但是,又不能指定用戶用某個產品,因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說,我們原來是賣烤箱,很簡單的,有人要賣出去就行了,但是現在的烤箱有一個用戶圈,他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍,這個設計師就根據他們的要求設計出來了,用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫,然後往外分銷;但互聯網時代的產品一定是有人要的。

配套管理

這幾年試錯過程這麽長,就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大,可能後面沒有辦法控制;太低,轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是,一家企業是一個生態系統,你不能只更新一個方面,要把配套設施全部更新好。

第一,人才管理的問題。有人質疑,員工只管自己不管別人,協作會更難,其次很可能只管短期,不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是,我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」,衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標;縱坐標是「網絡價值」,也就是用戶價值。(註:海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比)。

過去,一個人賣十萬臺產品,橫軸所代表的指標很高,就可以拿高薪金;現在不行,還要問你賣十萬臺有多少用戶?顧客和企業只是交易關系,交易完成就兩清了;用戶,則是要從產品還沒有出來就要參與,出來之後還要談體驗並叠代。

第二,在考評上,我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式,你的上級、下級、同事都來考核你,但是我認為這個到了中國是完全沒有用的,為什麽?因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」,那張三肯定給他打很高的分,互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子,但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核,用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達,超時免單」,規定7點鐘給用戶送貨,如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出?誰的責任誰出,這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨,但索賠的只有58筆,不到萬分之一,整個體系就運作起來了。如果用戶點贊,送貨人員可以受到嘉獎,如果用戶提出投訴,那就要受到批評。

當然這種自組織的形式,必須要滿足兩個條件:首先是,正反饋循環,簡言之就是由更好的人創造更高的目標,再帶來更高的價值,又制定更高的目標;其次是可以引進負熵,不斷地讓更好的人進來。這種自組織,是可以做到自我演進的,就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革,我覺得都可以歸結為一句話,那就是戰略從屬於時代,組織從屬於戰略。如果說,在傳統時代,誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業,要麽一定是名牌企業的代工企業,但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺,要麽被平臺擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家,最後失敗了。他很有感觸,改革的難題是「三不足」——「天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤」。什麽意思?「天變不足畏」,天變了不要害怕,從傳統時代變成互聯網時代,一定要沖上去,如果退縮等待,那是死路一條;「祖宗不足法」,不能停留在原來的經典上,要創新;「人言不足恤」,一定要認真幹,人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑,但最終一定會奔向大海。

海爾
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張瑞敏 張瑞 海爾 33 發現 要想 基業 長青 就要 不斷 拋棄 過往 成功 經驗
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过往地产大好友变身安全之选-香港經濟日報20150223

1 : GS(14)@2015-02-25 10:11:33

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5efa65540102vgr3.html
港股资金持续没方向,市场上偶尔会出现一些主题炒作,但是笔者感觉大部份属一些不能持续的炒作。这样的主题炒作,放在A股的背景下,升幅有机会是50%或以上,但是香港资金明显保守,很多升幅达到20%后,已开始出现很明显的获利意愿。港股中,主题炒作不能持续,但资金量又的确多,最后还是有机会被迫选回一些安全的大价股。这亦是为什么在过往的一段时间,一些高息股,如领汇房产等,可持续地创新高。



在大价股中,笔者认为刚公布了业绩的信和置业(0083)是一个有足够安全边际的选择。今年恒生指数升了近5%,但信和今年暂时来说是零升幅。信和属香港房地产股,落后于大市就两个原因,一是资金不看好香港房地产,二是资金单独不看好信和。但是看回香港房地产板块,龙头的长实(001)及新鸿基(0016)都表现得相当不错,而其它基本上都是录得轻松升幅,反映市场并不是特别看差香港房地产。如果不是第一个理由,那就是信和个别的问题。



信和一直都以进取为名,一直是香港房地产的「大好友」。公司一直很积极买地,固然当中亦买中了不少利润率不高的项目,如在07和09年时在以高价拍到白石角土地,这个项目需资金过两百亿,但利润率并不高。直到去年公司亦一直在出售这些项目,在这次业绩前市场对于公司的利润率存在不少的担忧。但是这次业绩却比市场中预期的好,因此算是市场已消化尽了短期坏消息。另外,直至去年为止两个白石角项目已经完成近八成以上的销售,再加上其它属低利润率的项目都分别售清。市场开始预期今年年中开始,公司的利润率将开始见底回升。回升亦有合理度,公司今年开售已知的新项目有五个,有的利润率更高至50%或以上。即使跟其它低利润率合并后,平均仍达30%以上,要比白石角项目好很多。另外,公司相对大部份香港房地产亦有较高的息率,公司手上净现金达90亿,现息率达4%,在港股中只有新世界(0017)及会德丰(0020)比信和的高。



虽然从另一角度去看,有其它市场人士不喜欢公司手上太多现金,认为未来中资机构进入香港房地产市场竞争的情况下,争取土地情况会更激烈,公司有机会越来越难拿到好的土地,现金则一直换取不到好回报。但是不要忘记的是信和大股东本身在港是拥有很多优质物业资产的,即使未来香港的新地拍卖竞争越趋激烈,公司还是可以选择从大股东手上买入资产保证盈利的增长。



另外,如果未来香港的新地竞争越趋激烈,即是说香港的新房销售亦不会太差,这亦保证了信和本身的销售及利润率水平。因此,对于信和来说,无论以上哪种情况发生,公司还是有不同的策略去应对,既可保着盈利的增长,又可以控制风险。

最后,祝大家农历新年快乐,投资顺利,身体健康。





王雅媛为持牌人士,并没有持有以上股票
過往 地產 大好 友變 變身 安全 之選 香港 經濟 日報 20150223
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過往紀錄:金像獎指標

1 : GS(14)@2015-03-06 09:04:56





根據電影評論學會與金像獎兩個頒獎禮過往的五屆紀錄,前者作為金像獎指標,五射三中(一屆從缺),趙薇有望揮低阿Sa封金像影后。



惠英紅





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20150306/19064956
過往 紀錄 金像獎 金像 指標
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過往蓄意撞機事故

1 : GS(14)@2015-03-27 08:49:19





2013年11月29日莫桑比克航空LAM470客機機師,由莫桑比克飛安哥拉時,趁副機師去廁所將飛機撞落納米比亞國家公園,33人死1999年10月31日埃及航空由美國紐約飛開羅的波音767客機,起飛半小時後,機師趁副機師如廁時,關掉引擎讓客機墜落大西洋,217人死1997年12月19日新加坡勝安航空由印尼耶加達飛新加坡的波音737客機,墜落印尼蘇門答臘河,104人死,美國官方斷定是機師自殺資料來源:英國《每日郵報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20150327/19092151
過往 蓄意 撞機 事故
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CCL樓價走勢及過往出招

1 : GS(14)@2017-05-27 08:51:51

97年主權移交至今,香港前進還是倒退?「蘋果」與你細數廿載風雨。【回歸二十年】專頁:http://hksar20.appledaily.com.hk




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170527/20035470
CCL 樓價 走勢 過往 出招
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拆局:有別過往「積極不干預」 業界料因新管治理念

1 : GS(14)@2017-10-01 20:12:09

【明報專訊】過往本港的金融監管機構,都採取「小政府,大市場」的方針,相信應該由市場力量自行激發經濟效率和資源分配,政府多採取配合的角色。但今次金管局在金融科技方面,高調地擔當領導角色,統籌業界作進一步發展,與過往「積極不干預」的政策有所不同,業界分析這可能與新一屆政府的管治理念跟以往不同有關。

金管局態度近數月轉趨積極

事實上,金管局的新聞稿亦強調,「開啟智慧銀行新紀元不是錦上添花,而是事在必行,刻不容緩的事」。業內人士指出,金管局對金融科技的態度,特別在近數月有很大的轉變。舉例指,今次當局高調表示正與業界擬定共同的二維碼(QR code)標準,但就在數月前,電子支付業界及信用卡機構,已分別向當局提出此事,但當時得到的答覆是,應先由業界推動,讓二維碼在香港更普及,金管局才從旁協助。但短短數月,二維碼的使用未見大幅提升,金管局卻高調聯合業界,研究擬定共通標準,令業界感到意外。

至於「快速支付系統」本身亦未肯定與儲值支付工具連接,金管局總裁陳德霖上月接受本報訪問時仍然指出,「鼓勵」13名支付工具牌照持有人,藉助此系統達到全接通。但昨日的講話,則已肯定能讓支付工具連接到該系統。

智慧城市聯盟金融科技委員會主席陳家豪認為,金管局今次所提出的七大金融科技範疇,全部都落後予其他國家及地區,例如虛擬銀行、遙距開戶,歐美國家早在10多年前已推行,所以香港在監管思維上,必須要作出調整,才能追上競爭對手。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 4852&issue=20170930
拆局 有別 過往 積極 不幹 幹預 業界 料因 因新 管治 理念
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=341608

【加州新例】Interview禁問過往薪金 打工仔同唔同意?

1 : GS(14)@2017-11-05 17:38:12

Chris(左)和Himson拒絕填寫以往薪金的原因,是不想被新僱主用以前人工去衡量新工作的價值。

全新旅遊專頁,即like籽想旅行:https://fb.com/travel.appleseed加州政府最近推出新例,禁止僱主查詢應徵者過往的薪酬紀錄,記者就此新例進行街訪,看看香港打工仔有何看法。


大部份支持者表示,拒絕填寫以往薪金的原因是不想被新僱主用以前人工去衡量新工作的價值,亦有部份認為新僱主會根據以往薪金調整、壓價。而反對者則認為以往薪金具有一定的參考價值,某程度反映員工的價值,不過,他們均不認同薪金可代表一個人的工作能力。資深人事顧問、職場專欄作家張慧敏(Alison)對此新例表示贊同,她指出,立法說不可以查,就等同不可知道員工的婚姻狀態、家庭崗位,這些屬於性別歧視,而薪金歧視亦是她認為的某一種歧視。Alison還說,其實過往薪金並不能夠反映一個人的工作能力,只為了解應徵者更多的想法,但她不排取有公司是根據過往薪金來壓價,所以立法亦是對應徵者更公平的做法。此外,她認為加州政府推出的另一法例,要求僱主提供該工作的薪金範圍是最公平的做法,至於應徵者能夠拿到多少,就視乎他有沒有特別的技能,令工作可做得更好,一個人的年資、經驗、創意亦有高低價。記者:莊芷君攝影:伍慶泉



來源: https://hk.lifestyle.appledaily. ... e/20171103/20202619
加州 新例 Interview 禁問 過往 薪金 打工仔 打工 同唔 同意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=343849

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