易車CEO李斌：汽車行業的BAT收購觀

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0305/59224.html

2013年12月11日汽車之家上市，當日收盤較發行價上漲77%，讓行業人士大呼過癮，而後的一個季度中再次上漲約35%，成為中概股中的明星。競爭對手上市大漲，是否會擊潰同業競爭者？至少在汽車行業，這個答案是否定的，自汽車之家上市之後的3個月中，其同業最直接的競爭對手易車漲幅甚至達到了42%這一數字，甚至高於前者。這種情況是如何發生的？i美股分析師李妍談到：“汽車之家媒體優勢更強，在良好的品牌和用戶基礎上，商業化顯得非常自然和高效；易車更重視產業鏈布局，管理層對產業發展方向的把握上富有前瞻性，並能配合產業發展，在商業產品上不斷創新。”從競爭關系上，李妍分析，“首先，汽車之家和易車從事的新車銷售領域的互聯網信息服務，無論是國內外，這個層面的業務很難實現壟斷。其二，兩種不同的產品思路並不阻礙兩家公司的成長。其三，汽車市場足夠大，配合中國汽車產業的發展的進程，兩家公司已經在新車線上營銷領域開了頭兒，未來在汽車後市場、二手車、以及在汽車交易服務上都有很多事情可以做，並且市場規模比新車市場要大很多，在實力相當的情況下，雙方願意選擇將更多的精力放在挖掘遠期價值上。”由此可見在競爭層面已經很難形成你死我活的境地，既然市場做夠大，那外部的巨頭是否會侵蝕甚至並購呢？易車董事長兼CEO談到了自己的BAT觀，以下為李斌口述：BAT一直有汽車業務，阿里很早就推出了天貓汽車電商，但這件事對阿里的挑戰很大，無論是以阿里巴巴對於汽車行業的理解，還是包括用阿里思維的電商模式轉移到汽車上來，他們要做的事情還非常多。畢竟汽車消費行為不能被狹義的電商所定義，目前阿里在汽車電商方面不過是兩到三年的時間，目前還沒有找到門道，需要走的路還很遠。騰訊一直有汽車頻道，是屬於媒體業務群組的，包括存在於一些地方站中，是以媒體模式在走，但沒有看到公司層面有一個清晰且整體的汽車戰略。一方面，騰訊內部和各個模塊整合不是那麽容易的事情，而另一個方面，在騰訊和360打完後，公司的思維越發開放了，從目前微信的模式，可以看到這條路是可以走的很遠。易車和微信也有一些合作，比如微信通，是公司在易湃（易車的汽車經銷商數字營銷平臺）上推出了一個很重要的產品 ，之後有數千家汽車經銷商接入，通過我們易湃的接口，會形成大號。騰訊在汽車戰略上沒有通盤的去考慮，如果往一個開放的道路上走可能會有很大的空間，百度的話，易車和阿拉丁上有很深的合作，包括移動阿拉丁是獨家合作。百度有流量入口的資源，用戶的來源，易車提供數據支撐，目前來看和百度的合作對雙方都是互贏的，這也符合百度的中間頁的戰略。從BAT的汽車戰略，他們已經認識到汽車是一個比較大的行業，但戰爭的焦點沒有燒到這一塊。其實這也意味著，大家都意識到汽車、房地產、旅遊、招聘這樣大的行業，都是需要的是非常細致的服務，是幫助用戶解決問題的服務，譬如易車除了媒體外，合作了16000多家經銷商，同時提供了基於汽車的報價、數據庫，運營等增值服務。BAT會不會進行汽車的收購？商業理性來講，收購汽車公司是合理的想象，BAT逐漸增強並購也是因為意識到了自己的一些創新上面的短板，而易車對這些投資行為是開放的，但核心是要符合股東的利益，從另外一種角度講事實上汽車類網站對BAT本身沒有那麽大的需求。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：wushu | 編輯：wushu | 責編：吳

易車14年，CEO李斌內部郵件：改變汽車網站的媒體運營思維

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7458

圈內人士發來易車網CEO李斌發出的易車14週年慶內部郵件，從中可以看到易車的快速成長、未來佈局和以後的目標藍圖，以下是郵件的內容。

易車十四歲了。

在過去的一年中，我們繼續按照自己的既定節奏不斷前進。根據艾瑞的數據，易車網PC站的覆蓋用戶數在四月底超越我們的主要競爭對手成為行業第一；我們的移動戰略推進順利，移動站和移動App的用戶覆蓋領先所有競爭對手；我們開始了在汽車電商領域的多種嘗試，越來越接近找到汽車電商的成功路徑；淘車網和CIG經過調整後，重新回到增長的軌道；公司營收繼續高速成長，市值比一年前成長了3倍。所有這些成績都來自於全體易車人的共同努力，謝謝大家！

隨著我們主要競爭對手在去年底上市，汽車互聯網行業出現兩強相爭的競爭格局，我們也面臨著比以前更大的競爭壓力。正如我年初在公司年會上所說的，易車是在競爭中成長起來的公司，競爭會讓我們變得更強大。如同賽道上的車手，贏得競爭是易車人的樂趣所在。每一位合格的易車人，都應該用享受競爭的心態投入到工作中，全情投入去贏得最終勝利。

贏得競爭，需要我們很清晰地知道前進的方向。越是競爭激烈的時刻，我們越需要清楚地看清未來的趨勢。

一個顯而易見的趨勢是移動互聯網。移動互聯網甚至都已經不是未來的趨勢，而是我們需要主動面對的現實。5月份，我們給經銷商帶去的銷售線索中，已經有超過55%來自於移動端，這個比例還在不斷提升。這次百度的阿拉丁競標，我們主動放棄PC阿拉丁而繼續合作移動阿拉丁，就是因為隨著PC阿拉丁總體效果和性價比的下降，相比移動阿拉丁，PC阿拉丁已經不具有戰略意義。公司下一步將繼續加大在移動互聯網的投入，以確保在移動互聯網上的領先地位。

另一個趨勢是為用戶購車提供更深入的服務。2000年易車成立的時候，我就說「電子商務就是服務」，從成立的第一天起，易車就有服務的DNA。今天大家都在熱議的汽車電商，成敗的關鍵就是為用戶提供便捷優惠的購車體驗。這需要我們相關的同事改變媒體運營的熟悉思維，切實服務好購車用戶和經銷商客戶。我們新的商業模式，一定來自於我們通過創新的手段為購車用戶以及經銷商、廠商提供了獨特價值的服務。近期，我們的西安運營服務中心將投入運行，這也是我們適應趨勢變化改採取的重要舉措之一。

贏得競爭，需要我們的團隊一直保持在一個戰鬥的狀態。贏得競爭，我們需要時時審視易車共同的價值觀，專業、合作、創新的冠軍車隊精神，希望大家不要只放在嘴上，要真正放在心裡。

各位車手，2014年是我們五年計劃的第三年，請大家一起再次檢視我們五年計劃的三個目標：

1、實現「讓汽車生活更簡單」的企業使命，成為汽車用戶和汽車行業客戶心目中的第一品牌；

2、成為汽車互聯網行業毫無爭議的冠軍團隊，每一個易車人都充滿工作的愉悅與自豪感

3、營收達到全球範圍內同類公司的領先水平。

競爭已經進入到新的賽段，讓我們一起努力，贏得最終的勝利！

李斌

Coolhear李斌的“活法”——一家初創公司的生存邏輯

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1126/152956.shtml

衛計委主任李斌：讓人人享有基本醫療服務

來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4757805.html

衛計委主任李斌：讓人人享有基本醫療服務

一財網 王子約 2016-03-05 14:42:00

奧飛李斌：影視、遊戲將融為一體，只剩下泛娛樂行業

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0416/155242.shtml

易車CEO李斌：汽車業得了互聯網焦慮癥 ，必須重新定義“用戶體驗”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0621/156752.shtml

i 黑馬訊 6月21日消息，今天上午，2016(第十五屆)中國互聯網大會在北京召開，易車公司創始人、董事長、兼CEO，以及蔚來汽車創始人、董事長李斌發表了主題演講。

在談到隨著互聯網、移動互聯網技術越來越深入的影響，汽車行業未來的發展方向時李斌提到：“易車創辦16年，我們有汽車行業所有的廠商、客戶、經銷商，都是我們的朋友，所有的汽車產業現在得了一個“互聯網焦慮癥”，最焦慮的就是柳青他們的目標，將來大家不用買車了。”

在李斌看來，“出行不等於汽車，汽車也不僅僅是交通工具。重新定義汽車的用戶體驗才能重新定義汽車。我們更多要從用戶需求角度、用戶體驗角度去展望未來汽車的發展。”他指出我們可以從四個角度展望將來汽車用戶體驗的變化趨勢：無人駕駛；能量獲取的體驗會重新定義；服務的體驗；汽車用戶作為一個生活方式的附加值，汽車品牌能提供什麽。

以下為演講內容（i 黑馬略作編輯）：

非常高興有機會分享我對未來汽車發展的一些看法。近幾年汽車+互聯網確實日益成為行業的熱點，互聯網已經從各個角度去影響汽車產業，在資訊和交易服務方面，移動互聯網已經成為汽車用戶了解汽車、購買汽車最主要的渠道和工具。在2015年，易車給汽車行業的客戶帶去超過1個銷售線索，其中70%以上是來自移動端。在交通出行領域，滴滴柳青也分享了他們的一些成果，確實Uber、滴滴給大家的出行帶來非常多的便利。我們看到汽車的車聯網也越來越成為一個汽車的基本配備，汽車越來越成為一個移動的終端。隨著人工智能和計算能力的發展，無人駕駛也從想象變成現實。隨著互聯網、移動互聯網技術越來越深入地影響，汽車行業確實面臨一百多年來最重大的一個變化，易車創辦16年，我們有汽車行業所有的廠商、客戶、經銷商，都是我們的朋友，所有的汽車產業現在得了一個“互聯網焦慮癥”，最焦慮的就是柳青他們的目標，將來大家不用買車了。這確實是一個比較根上的問題，如果大家不買車了，是不是將來大家就不買車了？如果不買車了，汽車產業的發展方向應該是怎麽樣的？對這個問題，不同的角度會有不同的展望和判斷，最重要的還是從用戶需求和體驗角度進行展望。

Uber大體上是2012、2013年是在美國彎區發家的，Uber在美國今天彎區的滲透度，應該已經對汽車銷量有影響了，在Uber興起以後，Uber大本營不降反上升40%，2015年這個銷量到了35萬輛，美國整個汽車銷量也是在增長的，彎區的增長速度比美國整個增長速度更快。北京汽車搖號，數據越大，說明大家越痛苦。2012年底大概是134萬輛，2015年底是將近365萬輛。汽車用戶的購車需求並沒有因為移動出行軟件的興起而下降，之所以出現跟想象不一樣的判斷，主要是我們大部分時候簡單的把出行等同於汽車。其實我們認真想一下，小汽車出行只是各種出行方式中的一種，也只能滿足一小部分出行的需求，而且道路的容量也決定了專車不可能成為一個日常的出行方式。從另外角度來看，交通工具其實也只是汽車屬性的一個方面，也不是汽車用戶買車的全部，比如我有好幾輛車，有的車不完全用於日常出行。

從這樣一個出發點去看，出行不等於汽車，汽車也不僅僅是交通工具。汽車行業最大的問題現在也在這個地方，大部分汽車行業自己，原來只是把汽車當成一個交通工具，如果把手機只當做一個通話的工具，永遠沒有智能手機的出現，手機行業的改變就是從重新定義手機的用戶體驗開始的。所以重新定義汽車的用戶體驗才能重新定義汽車。我們更多要從用戶需求角度、用戶體驗角度去展望未來汽車的發展。毫無疑問，移動互聯網和技術的深入發展將會重新定義汽車的用戶體驗，我們可以從四個角度展望一下將來汽車用戶體驗的變化趨勢。

第一，無人駕駛。駕駛與乘坐的體驗，無人駕駛會徹底解放駕乘者。我們為什麽用Uber和滴滴，不僅是因為便宜，主要是因為方便，不僅是分享了車，更重要的是分享了司機。大家可以想象一下如果是無人駕駛，相當於每個人都低成本擁有一個不知疲憊，不需要休息的專職司機。汽車對於用戶來說會真正成為一個移動的、私人的、自由的空間，而且汽車本身也會變得更加安全。這種體驗，我們相信會是用戶重新願意擁有一輛汽車的理由，因為擁有一輛無人駕駛的汽車意味著更多的解放。無人駕駛的普及隨著會比大部分人想象來的快很多，因為無人駕駛的普及速度主要是兩個方面因素：一是軟件、人工智能、數據和地圖的能力，因為這都是基於計算能力和軟件能力的，這方面的叠代速度是幾何級數的叠代非常快。從技術角度來說，無人駕駛技術上的挑戰不太大了，當然還有法規等等方面的條件，但技術方面沒有什麽挑戰了。二是高敏感度的傳感器成本下降，比如Google的無人駕乘傳感器成本還是比較高的，但隨著產量的增加，對高敏感度傳感器投入的增加，未來幾年傳感器成本會大幅度下降。一方面是軟件能力的增加，另一方面是硬件成本的下降，無人駕駛在加速到來。2014年，Google開始做無人車的路測，之後很多公司進入這個領域。我們預計2020年美國無人駕駛汽車就會量產，2022年中國的無人駕駛汽車就會量產，2025年全球的無人駕駛汽車銷量大概會到2000萬部。這是我們的預計。

第二，能量獲取的體驗會重新定義。目前電動汽車已經成為未來其他路線的共識，前兩天德國剛剛宣布2030年就不再銷售傳統的燃油車了，不僅是因為電動汽車更環保，也不僅僅是因為電動汽車的架構更能匹配智能汽車的架構，更重要一個原因是因為電動汽車能夠提供的能量獲取體驗比傳統的燃油車要好。我們親自想象一下理想環境下可以自己充電的體驗，用戶如果每個月只需要在家有十次充電，每次只需要插拔一下插座，一分鐘，一個月只需要十分鐘，傳統燃油車每個月加油四次，每次要用加油、付款、停車之類需要15分鐘，一個月就需要60分鐘，如果從一個理想的角度來看，傳統的燃油車加油的體驗會被電動車家用體驗打敗。從續航里程來看，主要取決於電池能量密度，在現有成熟的技術路線下，電池的能量密度還有一倍左右的提升空間，意味著幾年以後電動汽車的續航里程大概能提高1倍，500公里就會被一個標配。從電池成本角度來看，也還有下降40%-50%的空間，更關鍵的是隨著充換電基礎設施的建設，以及移動互聯網將所有的電池充換電設備、電動汽車用戶、服務提供者整合成為一個高效的互聯網，電動汽車的家電體驗一定會比燃油車的家庭體驗更好。我們也可以預計在今年大體上中國銷售到50萬輛目標，2020年預計中國的電動汽車銷量大概到180萬部，十年左右的時間能到1000萬部，占到整個汽車銷量的40%左右。

第三，服務的體驗。現在用戶擁有一輛車的服務體驗確實比較糟糕，如圖現在汽車產業鏈的示意，汽車廠商主要是做研發和制造，通過4S店賣給用戶以後，用戶面對所有服務的提供者，4S店、加油站、保險公司等，隨著移動互聯網普及，汽車品牌和用戶的交流成本會趨於零成本，基於移動互聯網管理效率也會大大提升，汽車的價值鏈將會重塑，將來汽車品牌更多是專註研發和用戶提一體驗，並且用戶會深度參與企業的運營。能夠提供真正讓用戶全程無憂的用戶體驗。

第四，汽車用戶作為一個生活方式的附加值，汽車品牌能提供什麽。汽車不僅僅是出行工具，更加是一種生活方式，雖然汽車一直是一個規模經濟的產業，但是從來都不是贏者通吃的產業，個性化的思想體驗將會是將來定義汽車品牌各向的一個基礎和汽車品牌未來發展的方向。正是基於我們對未來汽車用戶體驗的展望，2014年底，我和互聯網一些企業家、知名企業，像汽車之家創始人李想、京東創始人強東，還有騰訊、紅杉等一些互聯網、和互聯網相關的企業、企業家一起創辦了蔚來汽車。目前我們在全球已經有7個中心，超過1000個研發人員。我們相信如果通過移動互聯網和技術的創新，給用戶創造更好的用戶體驗、使用體驗，用戶就更願意擁有環保、智能的電動汽車，蔚藍的天空就一定會回來。

易車李斌：終於等到了我們最擅長的戰場

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0714/157396.shtml

汽車之家和易車，是中國汽車互聯網雙雄，如同服務領域的大眾點評和美團。

汽車之家媒體和社區基因，在社區、媒體、用戶影響力和流量方面處於領先地位，經銷商服務和汽車電商等交易業務學易車。易車交易基因，在經銷商服務、汽車互聯網營銷、汽車電商方面一直領先，2009年向汽車之家學做媒體。易車早在2010年即上市，但其市值在2012年被汽車之家趕超。2015年年中兩家市值一度接近。

“我當然希望他們能夠過渡好。其實我們還是挺享受和（汽車）之家競爭的過程的，因為我們兩個公司各有優劣，都有可以向對方學習的地方。”6月中旬，汽車之家管理團隊與平安就汽車之家47.4%的股權爭奪正酣，彼時接受創業家&i黑馬專訪的易車公司創始人、董事長兼CEO李斌如此說。

話音剛落，突變即生。

正如同內容和社區基因的大眾點評最後被做團購交易發家的美團“並購”，原大眾點評高管團隊幾乎悉數退休一樣；媒體和社區基因的汽車之家創始人和管理團隊最後也被迫出局，交易基因的易車笑到了最後。

2016年6月25日，平安宣布以16億美元從澳洲電訊手中收購汽車之家47.4%的股權，正式成為汽車之家最大股東。當日，汽車之家召開董事會，汽車之家CEO秦致被解雇。6月26日，秦致給汽車之家全體員工發告別信，堪稱悲壯："此時的告別，令人扼腕傷感，談不上成王敗寇，也不用說什麽雖敗猶榮，這是一種選擇——我們只願意用有尊嚴的方式工作，然後才談論成功。"

7月12日，繼CEO秦致之後，汽車之家原管理層被“清理”，鐘奕祺、韓松、李欣、王友華不再擔任原職務。7月13日，汽車之家從董事長兼首席執行官（CEO），到總裁，到首席財務官，再到人力資源負責人，核心崗位全部換上大股東平安系的人。

至此，已失去創始人團隊“靈魂”的汽車之家和易車的雙雄之戰進入另外一個戰場。

隨之而來的另外一個命題：還被李斌這個創始人掌控的易車是否會很快甩汽車之家幾條大街？李斌對此問題的回應是：“（易車）一直（是）自己操盤，我們的市值不是還沒有（汽車）之家高嘛？攜程創始人占股比例很小，那人家還不是挺好的？”李斌說，一家公司發展的好壞，跟創始人占股比例大小或是不是創始人控制沒必然關系，跟是否有一個好的治理結構，包括一個健康的董事會，一個有進取心，能夠與時俱進的高管團隊有極大的關系。

那麽，拋出另一個大膽的猜想：易車和汽車之家會否仿效大眾點評、美團，趕集、58同城，滴滴、快的，攜程、去哪兒，合並成中國最大的汽車互聯網集團呢？

“所有這類東西都要天時地利人和，都要靠機緣。我們對所有的事情都是開放的。但每個公司還有那麽多股東、管理團隊……我現在沒有什麽可說的。”李斌還是一如既往地低調。

在接受創業家&i黑馬訪談的過程中，李斌卻在不經意間暴露出自己的野心，比如當記者問他，現在很熱的二手車和汽車後市場，易車為何沒怎麽發力，“先讓大家把行業培育起來，等別人筋疲力盡的時候我們再去沖鋒。”

不過，李斌手握的王牌很多，確有一統中國汽車互聯網江湖的資本：

交易基因：“交易”是李斌從小就自帶的基因，隨著交易和服務成為中國汽車互聯網未來發展方向，無論汽車電商惠買車還是汽車金融，擁有深厚交易基因的李斌都做得得心應手。

18.5億美元：2015年1月，2016年6月，易車兩次獲得來自京東、騰訊、百度的現金+資源共計18.5億美元價值的投資，形成強大的戰略聯盟。

投資布局：易車已開始對當下逐漸火熱的二手車及汽車後市場領域進行上、中、下遊全產業鏈布局。同時，在智能汽車領域李斌也投資了剛剛完成新一輪投資的蔚來汽車。

看看，李斌一個人做了李想（車和家）＋汽車之家＋楊浩湧（二手車）等人想做的生意。

李斌說，“之前的易車在閉關，現在，我們真正擅長的戰場來了。”

出關的李斌和易車會帶給我們驚喜嗎？拭目以待。

以下內容根據創業家&i黑馬采訪易車公司創始人、董事長兼CEO李斌和易車公司副總裁袁暉錄音整理，有刪減。

口述｜易車公司創始人、董事長兼CEO李斌

目前易車的“牌”還在我手上，但我不是一個人在打，是一群人在打。騰訊、百度、京東三個股東加起來占易車近40%的股份，其中最大的股東是京東。

在垂直行業這麽多年，我們一直在探索如何轉型到交易和服務上。2013年，整個行業都開始加大對交易和服務業務的拓展，在這樣的背景下，我們意識到應該尋找一些緊密的戰略合作夥伴。

2014年，國內幾家最主要的電商平臺都和我們接觸過。2015年1月份，我們和京東、騰訊達成戰略合作，京東入股易車，並且京東整車的頻道由易車來運營。

這次合作，從易車的角度，我們看中京東整個交易平臺和平臺上上億的高附加值交易型用戶；從京東的角度，他們認為易車在行業耕耘了十幾年，我們和京東是，“不是一家人不進一家門”。騰訊一直對我們也有很大支持，主要在大數據和用戶資源方面。

最近，百度也成為我們重要的戰略股東。雖然前段時間百度有一些負面新聞，但不可否認，它是中國互聯網行業最重要的品牌和用戶入口。而且百度在地圖、無人駕駛等都有很多布局和投入，在這個領域里未來我們的協同空間會非常大。 

當時賭氣：我一定要把它搞成

任何公司的發展都與創始人基因密不可分，“交易、服務”一直是我的基因。

小時候，我外公做很多生意（販牛、藥酒等），耳濡目染給了我商業的啟蒙，讓我從小就有很多創業的想法。大學時，我打過50多份工。我還創辦過一家名為南極科技的公司，專門提供域名、建站等服務。1997年我參與創辦當當網的前身科文書業，是國內最早的電商平臺之一。

從名字上也能看出一家公司的價值取向，“易車”就是讓買車變得更容易的意思，讓用戶用最快的方式買到最想要的車，買得爽。汽車之家的基因是“家”，是社區。汽車之家成天強調它的用戶黏性。比如汽車金融，在我們看來，用戶體驗就是快速審批，快速放貸。正因為沒有媒體基因，我對社區的感覺就有些差，所以易車這麽多年做社區，一直比較累。不可否認，汽車之家在社區、媒體、用戶影響力、流量方面比我們強。

但易車一直在商業模式的創新上處於領先。

易車是行業里創辦最早的汽車網站之一。2000年，易車註冊成立，公司名字叫易車電子商務有限公司，在發布會上，我演講的題目叫《電子商務就是服務》。

那年我融了1000萬人民幣，是一家國有汽車經銷商的錢。但很快互聯網的冬天來了，大股東一分錢都不讓花，什麽都不讓幹。到了2001年底，最後一天，易車賬上還剩600萬元，我把它還給投資人，個人因此欠了幾百萬元的債，但把公司都買回來了。當時其實是賭氣，我一定要把它搞成。2002年-2004年，我寫軟件，做網站，幹點苦力活，掙錢還債，到2004年底的時候才恢複點元氣，易車網重新發布。

但和別人不一樣的是，我們一上來就做最苦最臟的活——賺經銷商的錢。易車推出國內第一個專門給經銷商提供數字營銷解決方案的平臺——車易通，在所有的門戶網站（新浪、網易等）上發布汽車報價信息，為想買車的用戶構建一個專屬的服務通道。這方面我們領先行業很長時間。

之所以做出這樣的選擇，是由於當時我們的品牌影響力，流量等方面都比較弱，只能與門戶網站合作。在2010年之前，易車曾為中國幾大門戶網站汽車頻道提供經銷商數據庫支撐，包括新浪汽車，搜狐汽車，騰訊汽車，網易汽車和MSN汽車。

汽車廠商在進行品牌廣告投入的時候，考核的是點擊、曝光，相對簡單，預算分配也比較粗放，只要服務好國內七八十家汽車廠商即可。汽車經銷商更看重實際效果，你是否為他帶來真金白銀的效果，沒有效果他不會付費。

2004年開始，易車在全國建立服務汽車經銷商的團隊。當時，我們把經銷商報價打印下來，到他的店里一條一條去核對，甚至比較偏僻的還要寄信，反複催他們。

而現在我們已經建立了龐大的經銷商會員數據庫，經銷商每天都有專人在後臺維護汽車報價，處理銷售線索。這個轉變用了十幾年，我們的服務團隊做出了非常辛苦的努力。

終於等到了我們最擅長的戰場

（此標題下內容根據易車公司副總裁袁暉采訪錄音整理）

前幾年汽車電商還屬於玩概念的階段，大家沒有找到足夠好的模式。我是當當出身，心里一直想做汽車電商，總是跟李總說，但幾次都被否掉，他認為時機還不到。

2013年，我們認為時機到了，主要源於幾個方面的考量：

2011年，我們到美國拜訪汽車電商TrueCar，受到很大的啟發。TrueCar的模式是，沒有直接按照廣告和線索收費，而是成交才收取傭金。

第二、當時我們判斷易車的營收增長和付費汽車經銷商會員數量增長即將觸頂。2013年易車預計付費經銷商會員到2014年、2015年會到達2萬家，接近飽和。

第三、用戶的成熟度已經夠了。中國老百姓開始在互聯網上買東西已經十多年，唯一還沒有被突破的就是車、房這樣的大宗商品。所有與電商相關的服務，始於價格較便宜的單品。從賣書（當當網） 到賣衣服（淘寶網），再到賣家電（京東），再往下電商賣的商品會越來越貴，所以，車、房等大宗電商的出現天然比較晚，需要的服務面會更廣，甚至更多的觸及線下。這也是為什麽在房地產電商領域，反而像鏈家這種由線下渠道往上攻的玩家更有優勢。

惠買車很快也意識到這一點，開始註重線上線下的結合，2015年推出線下買車顧問服務。這改變了以往僅僅通過平臺把用戶推送到店的形式，加強了對整個交易過程的把控，讓用戶感受到真正的服務：在線上完成（訂金）支付，線下有人陪同到店，幫你跟商家議價以及去車庫提車。

整個過程，商業模型沒有本質變化，我們仍然賺取的是交易服務費，但促成交易的能力越來越強，2015年，通過惠買車賣出的汽車達20萬輛。

我們去年也嘗試過像京東一樣，自己去買車回來，再賣出去，自己做交車服務。投入了十幾億元，但是它的量起不來，相對於那麽巨量的資本投入，你掙到的錢沒那麽劃算。如果想把這個量擴大十倍，也就是說你的資金規模擴大十倍，難道我們要把100多億元投在這上面嗎？

我們還是脫離不了4S店，直接賣車只能作為一個補充，商家不願意賣，或者跟商家有差異化的車型可以小範圍嘗試。

電商的本質是降低成本，提高效率。惠買車線下買車顧問的存在不是顛覆4S店的銷售，而是幫助經銷商提高交易效率。

中國4S店經銷商有2萬多家，每家有20個左右的銷售顧問，總人數在40~50萬。每個銷售顧問只賣一家4S店、一個品牌的車。惠買車的一個買車顧問可以服務多家4S店、多個汽車品牌，我們500人買車顧問團隊，可以讓4S店減少雇傭兩三千人。

車易通2008年開始發力，一開始只有不到1000家經銷商付費成為會員，後來易車大力發展分公司，加強區域市場拓展，到2014年覆蓋全中國100多個城市的汽車經銷商。

這些年來，易車為經銷商會員帶來的線索數量也是翻倍增長。2012年，我們為經銷商提供的線索為5000萬，2013年6000萬，2014年8000萬，到2015年漲到1億。同時，對經銷商的服務，也從原來僅有的新車營銷，逐漸增多，包括後市場服務、微信營銷等等。而這期間我們的會員費用只漲過一次，也就是去年從4萬元/年漲到6萬元/年。車易通讓易車在中國汽車互聯網行業中坐穩頭把交椅。

2010年易車上市，這個故事被徹底講明白，並得到資本市場的認可。2012年以後，很多後來者看到為汽車經銷商提供互聯網服務的價值，紛紛進入。

當別人精疲力盡，我們再去沖鋒

我們現在提供的是一個閉環服務，從用戶想了解汽車的資訊、數據、參數、試駕報告、評測；到用戶買車時的詢價，交易過程中的服務；再到後續的增值服務，比如金融、保險；最終到車買回去後的服務，比如洗車、查違章、上門保養等等。

最近兩年，二手車和汽車後成為創業者和投資人追捧的熱點。出現了很多資本催生的新公司，發展速度也比較快。但易車在這兩個領域的策略跟別人不太一樣，我們把重點放在投資布局上。

在二手車方面，從車源數量、流量、用戶的影響力來看，易車二手車仍處於行業的一線位置。另外，我們在二手車領域有六、七個投資項目，比如國內最大二手車O2O零售賣場車王、做C2B拍賣的天天拍車、做B2C交易撮合的看看車、以及我們跟流通協會、KBB一起投資的金針菇。

同時，我曾經也是優信二手車最大的股東，在天使投資階段占股50％以上。後來因為優信拍融資比較順利，從做B2B拍賣轉向B2C領域，這和易車原本的業務有一些競爭，所以後來我就退出了。

二手車產業鏈很長，沒有哪家能做完全部業務。整個行業也還沒成熟，大家目前都處在摸索階段，行業巨頭還未出現。所以，易車的策略是，先讓大家把行業培育起來，等別人筋疲力盡的時候我們再去沖鋒。

汽車後市場是在2014、2015年火起來的。易車在汽車後市場的打法與二手車類似，主要是做布局。我們在這個領域投資了三十幾個項目。到目前為止，有三分之一做得比較好，三分之一困難一點，另外三分之一屬於正常。

為什麽今年突然關註這個領域的人少了？其實全世界的經濟都在觀望，前兩年，由於移動互聯網的興起，它與汽車後市場的結合產生了很多創業公司，是播種階段，現在需要時間沈澱，投資不可能一直都熱，但好公司永遠都不用擔心。

投資移動互聯網+汽車後的方向肯定是對的，在這個大風口，不太可能有什麽不成立的方向,只有不成立的團隊，或者說節奏不對的團隊。我覺得博湃（易車投資了數百萬美元的上門汽車保養平臺，去年底失敗）的節奏掌控得稍稍差了一點，不該沖鋒的時候沖鋒了。（黑馬網註：博湃在2015年年中拿到京東和易車總計1000多萬美元投資時，業內很多O2O公司已開始砍補貼準備過冬了，博湃卻一口氣開了近20個城市，員工從一兩百人擴張到1000多人，最後因為擴張過快猝死。）

私有化只對大股東有利

去年5、6月份，易車和汽車之家的市值差距不大。但後來我們對交易和服務加大了將近一億美金的投入，即使公司仍然盈利，但利潤比原計劃少了一億美金。這是資本市場和大部分投資人不願意看到的，他們更多地期待眼前的回報。雖然汽車之家也在投入，但它投入的力度比我們小，所以市值比我們高。

這是我們預期之中的結果，加大投入和股價升高畢竟不能同時兼得。另外，即使股價一直偏低，易車也不會私有化。

一個公司最終還是要靠業務來給股東和用戶創造真正的價值，從而去獲得資本市場的回報。無論是阿里、百度、京東、網易，還是新東方，它們在美國的市值很好，並沒有被“歧視”。如果你覺得哪家公司的市值低了，說明它本來就只值那麽多錢。易車的股價最低時到過3，4塊（2012年，總市值2億美金），我都沒考慮過私有化。我不覺得這是被低估，這就是市場的定價。私有化只有一點好處，就是大股東的紙面財富會增加，但對普通員工來說還挺麻煩的。

比如我們現在發期權，私有化回來後員工還得先拿錢買，沒準這個還賠了。真賠錢，不是假賠錢。在國外，發期權給你，最後股票沒漲上去，不會讓你賠錢。國內不一樣，比如說給你價值80塊錢的期權，你要拿20塊錢買，最後只值10塊錢，真賠啊。

酷派總裁李斌：樂視生態模式將“重塑”酷派

“這幾年酷派一直在做互聯網方面的轉型嘗試，這個過程是痛苦的，包括引入資金和合作夥伴，但現在我們算是找到了方向。”7月15日，在2016年天翼智能終端交易博覽會上，酷派總裁李斌對包括第一財經在內的記者表示，與樂視的進一步合作將增強酷派的互聯網生態能力，讓酷派轉型升級為以硬件為用戶入口及節點的互聯網生態公司。同時，雙方在戰略、資本和業務上也將高度融合。

右為酷派總裁李斌

據李斌介紹，與樂視“合作”的一款基於電商平臺銷售的手機新品將於8月面市。

一個月前，酷派（02369.HK）發布公告，稱獲大股東Data Dreamland和買方告知，Data Dreamland將出售11%股權給該買方。該協議實施後，郭德英家族持有的Data Dreamland將僅持有酷派9.23%股權，而該買方共持有28.9%酷派股份成為第一大股東。這意味著，樂視從過去的戰略投資者變為了控股酷派的大股東。

樂視在去年1月正式宣布進入手機行業，在“有幸”發布會上，樂視挖來了聯想原副總裁、移動業務集團中國總經理馮幸肩挑手機板塊，表示要做不靠硬件盈利的生態手機。2015年，樂視手機實現500萬臺銷量。

對於酷派，樂視移動CEO馮幸曾評價說，他認為酷派在端到端全業務鏈上是成功的傳統手機廠商。“酷派有很堅實的端到端能力，包括產品的研發、制造、采購、市場、售後等，他們在互聯網轉型上需要我們，另外，樂視的生態也需要和每年有上千萬銷量的終端廠商合作。”

而在采訪中，李斌表示目前和樂視的合作已經開始。“我們和樂視在手機產品上有各自的定位和分工，酷派的強項在於研發和供應鏈上，而樂視的強項在於品牌運作上。”

李斌對記者表示，酷派通過引入樂視生態，可以進一步提升酷派手機在互聯網資源上的優勢，為用戶提供更加豐富的體驗。依托於樂視的生態系統，通過“平臺+內容+終端+應用”的完整生態模式，提升酷派手機的競爭力。

與此同時，在樂視成為大股東後，酷派將在內容、服務、生態整合，以及對用戶的影響力和品牌上獲得支撐，形成“硬件+軟件+互聯網生態模式”的新型運營模式。李斌認為，與樂視的合作，不僅僅是現有資源的整合與交融，更是一個新時代的開始。

在外界看來，2015年是酷派轉型最艱難的一年。因為向360出售大神品牌，放大了酷派2015年營收下降幅度，而在行業渠道變革方面，ivvi的獨立運營也分食了酷派的渠道能力。

對於過去一年的得與失，李斌對記者表示，“得”在於找到了市場方向，而“失”則是市場份額在“試錯”中的下降。

酷派常務副總裁杜金彪

但深耕渠道仍然是酷派未來的“安身”之本，據酷派常務副總裁杜金彪向記者介紹，酷派接下來的重要目標之一是完成廠商一體化策略和“終極合夥人”計劃，即將酷派的產品覆蓋全國120個城市的主要地包商，進入全國1000個縣級市場的最大代理渠道門店以及打造1萬個形象售點。

杜金彪此前為中國電信佛山分公司總經理，在運營商等渠道上有較深的資源和經驗。

李斌對第一財經記者表示，運營商市場也期待酷派和樂視之間的合作，在後者的生態概念帶動下，流量的經營的能力將會得到提高。他同時透露，運營商渠道中，今年酷派將計劃與中國電信達成千萬級的銷量目標，並同時推出更多搭載“生態基因”的明星產品。

國家衛計委財務司司長李斌履新甘肅省副省長

據每日甘肅網1月6日報道，剛剛閉幕的甘肅省第十二屆人民代表大會常務委員會第二十八次會議決定任命：李斌為甘肅省副省長。根據全國人大常委會《關於實行憲法宣誓制度的決定》和《甘肅省組織實施憲法宣誓制度辦法》的規定，1月6日下午，在雄壯的國歌聲中，甘肅省十二屆人大常委會第二十八次會議舉行決定任命人員和任命人員憲法宣誓儀式。

李斌

除李斌外，上述會議任命的甘肅省人大常委會財經預算工作委員會主任樊懷玉，省人大常委會農業與農村工作委員會主任沙拜次力，省人大常委會環境資源保護工作委員會主任郭玉虎，省人大常委會法制工作委員會副主任張清，進行集體宣誓。

公開信息顯示，李斌此前曾任國家衛生計生委財務司司長等職，2010年2月，李斌接替退休的趙自林擔任原衛生部規劃財務司司長，2013年國務院機構改革後，李斌出任新設立的國家衛計委財務司司長。

附簡歷：

李斌，男，漢族，1963年2月生，黑龍江省哈爾濱市人，1984年5月入黨，1986年7月參加工作，哈爾濱醫科大學博士學歷，教授。

1986——1988年 哈爾濱醫科大學八六級團總支書記

1988——1990年 哈爾濱醫科大學校團委副書記

1990——1998年 哈爾濱醫科大學團委書記（其間：1992—1995年哈爾濱工業大學管理學院管理工程專業碩士研究生學習；1996—1998年瑞典斯德哥爾摩大學心理系、訪問學者）

1998年01月——1998年10月 哈爾濱醫科大學校長辦公室副主任

1998年10月——2000年08月 哈爾濱醫科大學校長辦公室主任

2000年08月——2007年02月 黑龍江省衛生廳黨組成員、副廳長（其間：2001—2004年哈爾濱醫科大學公共衛生學院社會醫學與衛生事業管理專業博士研究生學習，獲博士學位）

2007年02月——2010年02月 黑龍江省衛生廳黨組書記、廳長

2010年02月——衛生部規劃財務司司長

蔚來汽車李斌：我不是馬斯克，更不是賈躍亭

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0102/166734.shtml

來源 | 極客公園（ID：geekpark）

作者 |  王訓魁

發布會前一周，李斌幾乎每晚都會彩排腳本到淩晨一點。相比那時高漲的情緒，發布會後的李斌反而沒那麽開心了。

又一個擁堵的周六，北京的氣溫逼近零度，來自全國各地的上萬名觀眾從五棵松體育館離開，他們口中討論著剛剛發布的蔚來 ES8 電動汽車、激烈地爭論著蔚來發布的服務體系。

李斌站在這里，難免緊張。今天他終於將自己創業三年的成果全部展現給了大家，亮出了服務的「殺手鐧」，揭開了蔚來 ES8 最後的謎底。

售價、加電服務體系、配置細節、售後體系等等一系列的曝光，卻並未滿足人們的胃口。「長尾傳播上沒有做好準備」，蔚來用戶發展副總裁朱江坦言，「甚至可能線下輸送給蔚來中心的『彈藥』也不夠，抵擋不住大家的疑問。」

8 架飛機，60 節高鐵車廂，19 家五星級酒店，邀請了 5000 名 ES8 準用戶參加，發布會傳播的成功對於蔚來來說即是好事，又不盡然。

新產品帶來的好評和爭議讓蔚來走進了一個全新的時間節點：這是蔚來汽車的新一次的高光時刻，變革的服務體系才剛剛露出水面，這里有最大的不確定性——可能是最值得紀念的變革前夜，在這里失敗的可能性被無限放大，對於李斌來說，下一個時段焦慮也達到最大化。

在早些時候，公布公司團隊構成的時候，李斌說，「如果說剛開始蔚來汽車成功的概率只有 5%，那麽現在這個數字提升到 51% 了」；當 ES8 上市之後，面對同樣的問題，李斌覺得蔚來汽車成功的概率「還是 51%」，也許真正改變這個概率的是服務真正落地的那一刻。

三年的成果迸發而出，李斌面對的是一個一個拿著放大鏡的觀察者。在 ES8 發布次日的群訪中，江淮代工，換電體系成為了大家期許與質疑的關鍵點，李斌在一遍又一遍的耐心回答之余，卻也對質疑忿忿不平。「我常舉例你把華晨的車放到寶馬的線上去，產出來的還是華晨，你把寶馬的車放到華晨的產業上去，產出來的還是寶馬」「我一定不是要把充電和換電對立起來，是給了用戶一個更多的選擇，這不挺好嘛，有多選項，幹嘛非要往一個死胡同里面走？」

這個節點，好評之中夾雜的質疑聲在所難免，有人從李斌身上看到了 Musk 的影子，看到了巨大的對於服務的變革，也有人擔心變革的艱難之路，擔心「五棵松的戲劇」會再次上演，更有人覺得它是汽車界的小米，它的模式創新很多人要過幾年才能看懂。不過李斌說「我追求的東西和他們都不同。」

李斌終究不是別人，只有他能夠造就蔚來。

蔚來汽車的「護城河」

2015 年 12 月 26 號，聖誕節後第二天，沈斐匆匆趕到北京會議室，發現人還沒有到齊，北京窗外濃密的霧霾讓辦公室好像傍晚一樣，一些和他一樣從上海來的同事也因為上海大霧而延誤了行程。

他是蔚來電源管理負責人，剛剛入職兩個月，這是他們第一次一起和老板李斌，還有聯合創始人秦力洪一起開「腦暴會」，和他一起來的是剛剛組建起來的團隊，甚至還有幾個正在猶豫是否決定入職的人也被沈斐一起拽來了。

「究竟什麽是比加油更好的體驗？」

討論之余，他們還設置了一系列詳細的打分規則，加油體驗是 90 分，家里有充電樁每天出門有電體驗是 100 分，按照這些體驗分數，李斌希望自己的這套「加電服務體系」綜合平均能夠達到 95-99 分，即便是「一鍵加電」，也把蔚來運營人員的幫你加電的時間換算成「用戶願意等候的時間」作為很重要的體驗考量因素。

「這個討論很重要，是奠定了我們最大的一個理論體系，之後換電站、充電車都是圍繞這個體系去優化服務。」沈斐回憶說，「那些最初還有一些猶豫的同事，看到我們討論氛圍也很好，李斌作為老板不武斷，能夠聽取意見，這才下定決心加入蔚來。」

之後的半年左右的時間，沈斐團隊每個月都會和李斌、秦力洪聚在一起開這樣的會，「直到把這一整套的加電體系框架搭好」。不同的是開會的人越來越多，討論的內容也越來越細致。

那時候剛剛成立一年多的蔚來汽車在大眾心中還僅僅是一堆豪華投資人，在汽車圈看來他也只有一個新聞——由 NEXTEV 蔚來汽車贊助的 TCR 車隊的車手小皮奎特獲得 Formula E 歷史上首個年度車手總冠軍。

於此形成鮮明對比的是 2016 年上半年新造車領域的一片繁華。

馬斯克在 4 月發布了對 Tesla 來說最重要「低價」產品 Model 3，3.5 萬美元的售價，約 344 公里的續航里程，走出了普及電動汽車的第一步，開啟預定後的 24 小時內就突破了 15 萬輛預定，Tesla 也亮出了自己的「大招」。

國內的熱潮也剛剛起勢，賈躍亭也在五棵松體育館（當時名為樂視體育生態中心）發布樂視超級汽車 LeSEE 首款概念車，現場一度哽咽，這是樂視 SEE 計劃成立 28 個月以來的賈躍亭遭受太多質疑之後「蒙眼狂奔」的結晶。

而蔚來，一直在積蓄。

一次開會，李斌說「我先給大家出了一道題，假設有一輛電動汽車要實現全國的『漫遊』，如何以最少的成本實現加電最方便？」，移動充電車的想法被這個問題激發出來，「這個其實比較容易想到，我們電力領域也有電力救援車，生活中手機也有充電寶，但更重要的是接下來的討論。」沈斐說。

李斌引發了不斷的細化討論，如何降低充電車的成本，選用什麽類型的車，每輛車配多少電量，在什麽場景下使用等等，大家的討論開始努力把「移動充電車」落地的效率提升到最高。

讓沈斐覺得自豪的是，他因此還設計了一個「九宮格需求」，橫坐標是車輛保有密度：城中、城外環、遠郊區，縱坐標是用戶停留時間長短：1-2 小時，2-4 小時 4 小時之上。之後再把「用戶體驗」放進去，在每一種場景下思考，什麽手段是最經濟有效的，從而匹配不同的加電方案。

「網上之前有很多質疑，其中就是換點站究竟能部署多少？按照這個其實就很好理解，你在遠郊區，我一定是移動充電車來服務你，而中間的區域，國家電網的充電樁最多，當然主要利用充電樁。」沈斐說，「當然，我們也不一定要向所有人解釋清楚，我們會先把車賣給相信我們的人。」

（蔚來汽車電源管理副總裁沈斐）

總之，這套 95 分以上的「加電服務體系」的目標就是：在你的 ES8 沒電的時候，你點擊「一鍵加電」，蔚來派人去幫你充電，並在最短的時間內充好電還給你，甚至省去你加油的時間。

李斌在接受采訪的時候也坦言，「前期這套服務體系一定是虧錢的。」但這給了很多人質疑之聲，感覺是在燒錢，這套龐大的運營體系，再一次又給蔚來扣上了一個「土豪」的大帽子。

轉而對內部，李斌對成本控制卻是及其嚴苛的。他要求要把這個成本降低到極致，他對沈斐的目標是把用戶「一鍵加電」的成本降低到比汽車每月加油的成本更低。

被質疑最多的是換點站成本，「一些質疑的人思路還是很連貫，別家的成本也確實是這麽多，但蔚來的換電站自己掌握設計，也在極度降低成本。真正的降低成本是靠創新的設計來實現的。」沈斐說，「最簡單的例子，螺栓的擰緊裝置，博世的一個槍要 15 萬，但當我們自己掌控設計，可以把它壓縮到每個 3000 元，甚至更低。未來把周轉次數、車位成本都考慮進來，我希望換點站比快沖樁成本還低。」

甚至蔚來在規模化之後，能夠將效率提升，在用規模換取合作價格等手段降低成本，他還甚至希望達到和普通充電的電動汽車成本類似。

「李斌偶爾會極度追求這樣的細節，包括一些用戶體驗的細節，但在用人授權方面非常信任人，每個領域都有 VP 管理，大家都是在很短的時間內找到，都在踏實做事這非常難得。」沈斐說。

蔚來把充電樁、換電站、充電車、電池、ES8，蔚來專員和用戶連接成一個智慧的能源互聯網「能源雲」，實現這套特殊的「加電服務體系」，除此之外，蔚來的服務雲也會把蔚來中心、維修中心、交付中心、服務車、ES8、蔚來專員和用戶連接成一個智慧的服務互聯網，做到「一鍵維保」。

李斌真正的把傳統的 4S 店和汽車服務完全打碎，重新構建出了另一套適用於全新的電動汽車服務體系，這成為了蔚來汽車真正的「護城河」，這也導致了和傳統公司相比，一開始在 4S 店和生產制造等環節擁有「效率模式」優勢，導致未來兩類公司的「進化模型」不同，蔚來的優勢就會逐漸凸現出來。

縱觀互聯網，能做這件事的也許只有李斌。

「用戶服務，他們做不了」

2014 年決定成立「蔚來汽車」之前，李斌做了很多思考，想通了兩件事。

除了在思考換電模式，他在思考「什麽是我們能做，汽車公司做不了的、也做不好的？自動駕駛、電動汽車大廠都能做。」

事情的根本是「面對用戶服務用戶他們做不了」，說到這李斌的疲憊的眼里仿佛放出了光芒，「服務用戶和建立這套服務體系，他們有牽絆，傳統的思維定勢決定了經銷商的體系，很難去改變。第二個思考是用戶體驗到底該怎麽變革？」。

他又補充了一句，「司空見慣的事情不一定理所當然。」

這一系列思考得益於李斌的上一份工作。李斌在汽車領域早已浸淫多年，早在 2000 年，李斌創辦了國內最早的汽車網站之一，同時也是最早的汽車電商易車網，易車網在 2010 年赴美上市。他身兼易車、摩拜單車、蔚來汽車三家公司董事長。

（李斌，易車網在 2010 年赴美上市）

易車和蔚來汽車，兩個公司雖然經營著不同的業務，但內在卻有著非常多的延續，驅動力也都是用戶體驗。易車是非常典型的平臺類汽車電商，混跡於經銷商、4S 店和用戶之間，一路走來，這讓李斌看到了這一套模式里面的很多 bug。

當李斌反觀特斯拉時，「特斯拉為電動汽車打開了一扇門」他認為特斯拉給行業的震撼並不是車本身，還有全新的「直銷」模式和用戶體驗模式。

只有顛覆了 4S 店的銷售體系，減少了建店成本和大量流通環節中的資金流失，才能把這些利潤釋放給用戶，同時，真正的觸達用戶，而不是通過經銷商，這樣才能更好的服務用戶。

但蔚來和特斯拉的不同之初在於，「我相信的不是馬斯克『第一原理』，我們追求的東西是『技術變革帶來的情感體驗的提升』，這很難說清楚，像喝酒一樣，感覺對了。」李斌說自己更重視「技術和感性」的體驗，和特斯拉的出發點不同，打造的產品也就不同。

「如果傳統車企不放棄 4S 店，他們就無法把這些利潤釋放出來提供給用戶，手上沒有用戶，就更別提用戶體驗了。」這也就會導致李斌所說的「進化模型」不同，成本會逐漸拉開差距，用戶體驗也一樣。

這也就很好理解李斌一手打造的「蔚來中心」了。僅僅坐落於東方廣場首層蔚來中心占地 3000 平米的面積，據悉年租金約為 8000 萬人民幣，看似土豪的支出，則被李斌看為未來非常超值的一筆「投資」，「像北京、上海，我們只需要布局 4 個蔚來中心，相比其他品牌車企幾十個小體量的 4S 店來說，投入成本其實反而更低，更重要的是，這就是為用戶打造的第三空間，能夠高效率的服務用戶。」北京之外，未來還有上海、杭州、南京、廣州等 8 個蔚來中心在同步建設當中。

李斌研究了星巴克、Airbnb、WeWork，甚至是迪士尼等公司的模式，做了很多的研究，而為了打造極致的體驗，在最初設計的時候，蔚來中心的一層甚至是沒有「一層展廳」的作用，完全的用戶中心，為此事李斌還和朱江有過爭執，包括團隊內部討論之後在新品牌建立初期，還是需要這樣的展示的，但不可否認，李斌追求用戶體驗的理念是非常極致的。

「所有與用戶體驗相關的東西總體上都會自己來做」，李斌說自己一定要是與用戶接觸的第一入口。

在這樣不斷的重構汽車體系之中，李斌打造蔚來汽車的思路卻一直清晰縝密。

「換電模式」也是他在很早就敲定的方案，這個即便是 Tesla 也已經擱淺的項目，李斌一直拿它當做蔚來的「殺手鐧」之一。

（蔚來汽車換點站）

「很多企業想做換電，後來又停了，因為根本沒有想清楚怎麽服務用戶」李斌說。說這句話之前，李斌調查了 Better Place 為代表的一系列換電方案的優劣，甚至還找到相關投資人問出項目具體失敗的原因。

敲定換電，就決定著不同車型要延續一個規格的電池。這考驗這前期的設計能力，當然好處也非常多，不僅擁有了「電池升級」的可能，還能利用「換電站」快速加電，同時延續規模效應，更重要的是，李斌更是全方位的想到了「電池殘值」問題。

「等第一批電池叠代的時候，可以做儲能，換下來的電池還有上千次的使用的壽命，我們對電池的殘值價格認知是在一整個體系的思考之內，未來這種電池可以成為「刀片式服務器」標準單元，接下來的想像空間還有很多。」李斌說「在能源、充換電體系上，我們明年大約會投資 20 億，很可能會超過當今所有汽車廠商投入的總和。」

也許這就是李斌一直被誇耀的「布局觀」，作為最早投資易車，從優信、易鑫、摩拜，一路跟著李斌投資下來的好友貝塔斯曼 CEO 龍宇也說，李斌最讓人佩服的就是他的「布局觀」，「易車最早在媒體內容、服務交易上就有很多的布局，雖然那時候看來可能還有些臃腫，公司上市後還做了很多投資的布局，他很難把自己思維局限於單一方向上，他身上始終有著一種好奇心與不滿，不斷擴大自己的邊界。」

但創立蔚來之後，龍宇也覺得李斌有一些變化。「李斌一直都是一個非常犀利和鋒芒畢露的人，非常的能征善戰。但現場你能看到他有小緊張、小憨厚，人接近中年的成熟、謙和、穩重，非常耀眼，是光芒四射的但少了一些年輕時的咄咄逼人。」

碰撞、融合與歸零

在蔚來的造車版圖上，上海是總部，德國是整車設計中心，英國是高性能賽車項目中心，北京是軟件產品和研發，江蘇的南京、昆山、蘇州以及安徽合肥等地是制造中心。

三年時間，李斌像一個建築設計構架師，搭建公司架構、找資源之外，他也不斷聚攏了有各類領域的有影響力的高管之外，蔚來國內外所有的員工也已經突破 4000 人。

如果說以前汽車行業像打鼓一樣，一個鼓打出不同節奏；現在的汽車公司則是要把軟件、硬件、服務在一起融合叠代，就像是指揮非常大的交響樂團。

「不同思維的人才融合也是對我的挑戰。」李斌說。

「我在加入蔚來的初期，就很不適應」，朱江說，他是曾是 MINI 中國品牌管理副總裁、雷克薩斯中國副總經理的職業經理人，今年三月加盟蔚來汽車，任職蔚來用戶發展副總裁。

「我和李斌有很多爭執，但都是就事論事，我在他心中也有一個『傳統思路』的標簽。」朱江笑著說，「之前我有過諸多的懷疑，李斌這麽多天馬行空的想法靠譜嗎？或者說基於我過去的經驗這都是反商業規律的。」

（蔚來汽車用戶發展副總裁朱江）

李斌則開玩笑說，「你說，這公司誰個子最大？我呀，公司商業模型不行了，有我呢，你不用怕，你線按照我們達成的方向去做，先盡力去做。」而在朱江的印象里，李斌最初和他提到的最多的詞就是「歸零」。

「雖然不願意承認，但在過去十五年傳統汽車的經歷和經驗確實對我已經形成了一些固有的思維，之前的經驗和聲望，他會拖著你，就會成為負擔。」朱江說，他真正入職半年後和李斌進行了一次深談，那一次朱江才感覺到自己真正把過去的自己放下了，真正的「歸零」。

在朱江最早的名片上還印的是 Markting 市場營銷，雖然工作都是把陌生人轉化為客戶，「現在的工作和絕大多數的商業邏輯不同，之前商業模型上來說，是漏鬥性模型，交易結束用戶體驗達到頂點，之後都交給第三方。但現在用戶交錢之後，我們才是用戶體驗的起點。」於是朱江的新名片上寫的是「蔚來用戶發展副總裁」。

「我的上一份工作雷克薩斯，在傳統車企里，他們把用戶放在第一位是執行的很好，即使說它的渠道也是給第三方管理，但對於經銷商的傳統也有這種思路，但用戶模型的不同，很難做到更好或者極致。」工作的轉變讓朱江的思路變得更開闊，「但今天這個時代你會發現更好的方法，這也是為什麽所有和用戶的第一觸點，蔚來都有自己做的原因。」

再轉變過後，讓朱江覺得自豪的是「這一次蔚來 ES8 發布會，在線觀看到達億級的聲量，按照之前的經驗最起碼十億的媒體購買，但這次我們基本沒怎麽花錢，錢都花在我們的用戶身上了。」雖然這次請來的用戶只是選號，甚至還沒有定金，蔚來內部開玩笑說「我們就是要傻傻的對用戶好。」

「我們不用去打造很多「向往感」，但現在的時代，信息傳播太快，用戶也非常成熟。最終的還是需要產品來支撐形象，所以對我們來說把你所做到的高效的踏踏實實的告訴大家，如果最後產品不行，體驗不好，就是自己打臉。」朱江說。

朱江在挖人組建團隊的時候也會說，想李斌那樣肯定「過程就是回報」，「來這個企業，最大的收獲不是未來物質上的回報，能夠從無到有，參與到最新的過程，有機會的去定義部分，這個經驗是最寶貴的。」

蔚來的新「焦慮」

從幕後走到臺前，從投資界的「出行教父」再到蔚來創始人，李斌一直給人一種平易近人的印象。但李斌最近有一個小焦慮，「有太多的人，來交換名片加微信，有時候忙想拒絕，又怕讓人覺得怠慢，讓人覺得不禮貌。我看微信時間很少，看蔚來 App 的時間反而更多。」李斌突然說「算了，以後叫大家上蔚來 App 就能找到我，也不用掃來掃去了」。

蔚來要面對的挑戰將越來越多。

從 2016 年倫敦發布「全球最快電動汽車」蔚來 EP9、英文品牌「NIO」、全新 Logo 之後，蔚來汽車啟航了，蔚來 EP9 之後刷爆了各種賽道，到 2017 年 3 月奧斯汀發布「第二起居室」概念車蔚來 EVE，再到 4 月，最新量產車蔚來 ES8 的第一次亮相。

蔚來的每一次亮相、發布、融資消息曝光都會成為大家的關註的焦點，NIO day 結束的那一刻就決定了蔚來從進入了「空中戰」走到了「巷戰」之中，蔚來 ES8 的服務要接受的是與用戶「貼身肉搏」的挑戰，以前太多的消息離用戶很遠，但當真正接觸用戶之後，蔚來如何延續之前給用戶展現的形象，這些都是未知的挑戰。

之前李斌的一句名言是「沒有 200 億別想造汽車。」，而如今 200 億有了，想造車還必須有什麽？李斌說，「還是要拼」。

留給李斌的新「焦慮」是在 ES8 發布後保證「說到做到」，然後「超預期」，但李斌說「畢竟還沒有嘗試過，嘗試和用戶交朋友。」

當李斌在蔚來 ES8 發布的第二天，以「光華管理學院新年論壇」嘉賓的身份回到北大的時候，回到了這個夢開始的地方，在臺上李斌說，「我的經歷就是 20 年一直創業，我以前不怎麽玩遊戲，大四玩過，但我覺得創業就是遊戲，打怪，闖關，我對「過程就是回報」這件事還是挺肯定的。所以我遇到麻煩不慌，但我就是喜歡挑戰，甚至在玩遊戲的時候把自己能力值調弱，去挑戰。」

很多人糾結於蔚來的產品的細節，但當你把所有的細節拼接到一起，你也許才能看到，蔚來真正的「護城河」和核心點，快速量產也許正是未來快速驗證模式的真正顛覆性，從而帶動產品的變革，以至於不被制造所過多的拖累。

最後，我問李斌你覺得什麽時候蔚來才是真的成功了？李斌說「我希望我們成為用戶滿意度最高的品牌」，之後他又補充到，「不只是在汽車里，而是所有的品牌里。」