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去哪兒莊辰超:在峰值之前賣掉公司

http://www.iheima.com/archives/33843.html

接受《創業家》雜誌採訪時,去哪兒CEO莊辰超解釋他為什麼選擇了百度。

《創業家》:酷訊跟去哪兒差不多時間成立,模式類似,都是做比價搜索,兩家公司的命運為何完全不一樣(酷訊2009年10月以約1200萬美元賣給Expedia,去哪兒2011年6月接受百度戰略入股時估值約5億美元)?

莊辰超:酷訊最初的想法就跟我們不一樣,他們是後來轉型轉過來的。我覺得沒什麼可參照性。我跟(酷訊創始人之一)陳華挺熟,他們現在在新的創業當中,也挺不錯。前段時間陳華接受採訪時說,2006年年底,阿里巴巴給的價格,酷訊的估值是1億美元,當時賣了多好。

《創業家》:你覺得一個創業公司什麼時候應該賣給巨頭?去哪兒是不是賣得比酷訊好很多?

莊辰超:股票交易有個術語叫左側交易,意思是到峰值以前你要賣掉,跌到谷底以前你要買進。大交易是不能做右側交易的,就是說已經過了峰值,下跌的時候你才想著賣,你賣不掉,你會越賣越低。如果你已經過了谷底,向上走,別人想買進,會越買越高。但是你怎麼去判斷左側,就是這個翻轉點?這完全得憑藉你對這個機構所創造價值的空間和現在所創造價值的理解。

《創業家》:從酷訊到去哪兒,為什麼一前一後都是大的巨頭在後面接盤,而不是自己去做到上市?

莊辰超:第一,我認為投資,無論是VC,還是PE,還是IPO,還是併購,都是表象,表像是你獲得了資金,你有了一些新股東,你被迫納入一些監管。有一些說法,你要用做PE的方法去投公開市場,你要用投公開市場的方法去做VC,我認為說得非常對,你要用相對的心態去創業。核心是什麼?核心是你的機構要創造社會價值。

第二,你需要有足夠的、正向的資金循環,確保你的生存和擴張。

第三,你要對機構提供正向的引導,你不會對這個機構造成潛在的極大負面影響。潛在就意味著,如果我對一個機構太重要,其實我對這個機構是威脅,沒有人可以保證明天我不會出車禍。

第四,進去的價格要合理,這是肯定的,創業你也有進去的價格,你的時間,你佔的股份有一定的價格。

第五,你要有退出的流通性。

這些都是標準的。我認為(無論)你是創業,你是投資,你是VC,你是PE,都是一樣的。從這五個維度去看,2011年去哪兒上市,還不如跟百度合作。

《創業家》:百度戰略入股去哪兒前,你有沒有糾結過,去哪兒到底要獨立上市,還是變成百度的子公司?

莊辰超:你上市獲得什麼?你獲得一些(股票的)稀釋和股東。股東是什麼?是公開市場的基金,是一些散戶。百度入股你獲得什麼?百度的基金。你還獲得監管。上市了,你要被SEC(美國證監會)監管。百度入股的話,百度作為大股東來監管你。從決策的獨立性和長期權利的角度看,上市了,你的權利是比較獨立的,但你仍然受公開市場小股東牽制,如果你幹一件很瘋狂的事情,小股東可能會把你趕出董事會。百度從法律上保證了去哪兒的獨立性,但你說存不存在潛在的可能性,它會不會影響我們的戰略,它有沒有這個權利,我覺得很難講。

《創業家》:很多創始人說要獨立把公司做到上市,像去哪兒這樣跟百度戰略合作,被百度佔大股以後,你還想繼續做到上市,這樣的案例反而少。

莊辰超:IPO對我來講完全沒有任何意義。它就是生活中餓了要吃的飯,渴了要喝的水,十月懷胎要生的孩子,沒有什麼特別的。它的意義都不到成人禮這個級別。

《創業家》:有人說,百度投資去哪兒是為了保住它現在在搜索市場的份額,相當於一個防守性的戰略投資。

莊辰超:即使是這樣,也沒什麼,別人的動機對我們不重要。

《創業家》:如果百度是防守性的戰略佈局,它會不會投入很大的資源幫助去哪兒?會不會在某個節點遏制去哪兒?

莊辰超:百度會不會限制我們的發展?在法律範疇它沒有這個權利。百度是一個非常守信用的公司,它絕對不會反悔,它說到就會做到,這是我非常喜歡百度的一個很重要的原因。

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【年度創業家】一零世代矽谷式創業家之莊辰超:一切依據理論行動

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57545.html

在每一個時代,都會有一群人,奔著不同的目的投入創業浪潮之中,為生活,或為理想,無論如何,商業的世界都在悄然被他們改變。時代在進步,傳統行業、互聯網、移動互聯網、VC/PE等種種因素不斷交織與發展,打破了原有的商業格局:巨頭不再擁有絕對的話語權,摩擦愈發頻繁與激烈;創業者覓得更多的生存空間,大小公司從敵對走向合作,形成共生關系;新產品、新技術、新模式不斷湧現。這是一個人人自危、人人有機會的時代。在這樣的世界里,有一群創業者,把握住了自己的命運,脫穎而出。今天,他們中間有人已經開花結果、功成名就,如姚勁波,如莊辰超;有人能左右行業格局,舉足輕重,如王小川,如俞永福;有人重新顛覆行業,拓荒正忙,如陳紹鵬,如賈躍亭;有人卻一如既往,十年如一日做一件事,如趙浦,如郝鴻峰,如陸正耀;還有人一直在戰鬥,守得雲開見日出,如陳昊芝。他們是這一代創業家的翹楚。他們有夢想,有擔當,有為公司前程拋開個人利益的覺悟,也有建造一個平臺系統的決心。他們保留著上一代的穩重,又迫不及待沾染下一代的激情;他們似乎不想名垂青史,他們僅僅是想為時代的進步略盡綿力。而今天先推出系列第一篇關於去哪兒莊辰超,這個剛上市的“金童”到底是如何“一切依靠理論行動”去哪兒的發展“從來沒有驚喜,所有的事情都是計劃中的”去哪兒從在線旅遊行業異軍突起,挑戰攜程地位,並最終上市,靠的是TTS、百度、莊辰超。最初,去哪兒的搜索比價模式為諸多中小在線旅行社提供了銷售出口,大家一起搶奪攜程、藝龍的市場,正如“群狼戰大象”。TTS更是讓去哪兒形成一個完整的、很難被競爭對手撬開的商業閉環。去哪兒的機票在線交易平臺TTS(Total Solution,後改稱SaaS),類似於淘寶後臺的交易系統,所有與去哪兒合作的機票代理商都必須使用。這樣一來,交易速度保證了,消費者是否跟某個代理商進行交易,交易後代理商是否出票,每個代理商每天有多少交易量和交易額,每個交易達成需要的點擊次數等,在後臺都看得一清二楚。後來,去哪兒又推出類似支付寶的資金保障功能。按照莊辰超的說法,去哪兒的發展“從來沒有驚喜,所有的事情都是計劃中的”,包括百度投資這件事。戴福瑞當初和他一起討論創業計劃時,設想的場景之一就是獲得百度投資。不過,莊辰超說,與去哪兒臨近的兩個大公司,一個是百度,一個是攜程。攜程與去哪兒針對同一批消費者,提供完全不同的價值曲線,彼此有完全不同的解決方案。“去哪兒與百度商業解決方案的理念是一致的,與攜程的理念是不一致的,我不認可攜程的理念。”去哪兒最在乎的是如何做到在線旅遊市場的第一,其市場壓力不小。在競爭對手的虎視眈眈中,去哪兒最好背靠一家巨頭來實現自己的理想。百度無疑是不錯的選擇:現金充足,在流量導入、技術支持等方面都會帶來極大的價值。最終,百度以3.06億美元現金獲得去哪兒62%的股份。此時面對媒體的去哪兒CEO已經不再是精神領袖戴福瑞,而是莊辰超。一位了解內情的人士說,去哪兒就此從戴福瑞時代步入莊辰超時代。而百度入股之後,去哪兒迅速擴張。一位熟悉內情的人士說,去哪兒員工數從百度入股時的600人左右飆升至2012年年底的1300多人,其中僅酒店事業部就有400人左右。2012年酒店預訂營收占到去哪兒總營收的30%,增速超過100%,但莊辰超覺得還不夠。2012年11月,去哪兒調整組織架構,將公司分為機票、酒店、無線和新業務等幾個大事業部,劃定期權池,讓各大事業部靠業績去搶期權。莊辰超親自抓無線和新業務部門。戴福瑞告訴《創業家》,莊辰超一開始就有個雄心勃勃的預期:旅遊業占據GDP的10%,去哪兒在旅遊行業里做到10%,即GDP的1%。要完成這一目標,首先取決於莊辰超未來是否真正掌控去哪兒,以及他在去哪兒待多久。棲身於巨頭百度的羽翼之下,去哪兒享受到的好處之一是:百度帶來了更加巨大的流量。當然,業內也有人擔心,去哪兒尚未變成大公司之前,或許就會因為靠近巨頭而染上大公司病。前述知情人士說,去哪兒已經有些臃腫,員工或許用不著1000多人,不如保持創業公司本性,給一個員工相當於兩個人的薪水,幹三個人的活。莊辰超是程序員出身,長期負責去哪兒的技術、產品和運營,擅長把一切都“流程化”和“數量化”。“比如說什麽叫服務好?一定是把它建模,設計成數量化的指標,然後監控指標,我們看到數量指標,顯示出優勢或劣勢,這是服務。”莊辰超告訴《創業家》,這種管理風格會讓投資人和股東有“穩健”的感覺,但也讓一些原來慣於出奇制勝的團隊成員感到不適。莊辰超對狼性卻有自己獨到的理解:狼捕食絕對不是沒有流程的,它們往往作為一個團體捕食,哪只狼沖上去,哪只狼在外面望風,第一步、第二步怎麽做,一定是經過長期訓練。最有狼性的人是最遵循流程的人。2013年年初,在接受《創業家》采訪時,莊辰超表態不會在上市後離開:“我希望去哪兒的業務保持健康的獨立性,也就是說,我的進入可以給機構帶來正面的幫助,我的退出不會對機構產生太負面的影響,哪怕有一天我因為車禍或者空難無法來公司了,公司依然能健康有序地發展。”事實也正是如此。以下為莊辰超對《創業家》透露的、去哪兒在發展過程中的三個特點。第一,一切依據理論行動。我以前在北大就聽過張維迎老師的講課(在《創業家》11月19日五周年慶典上,張維迎的演講――見後文,讓莊辰超有所感觸)。我們創始人團隊完全不了解旅遊,大家對旅遊唯一的理解就是我們都坐過飛機,都住過酒店。我們完全通過宏觀經濟、產業和市場變革的分析,最後決定做旅遊搜索。我有個信念,理論在100年內很少有變化。高速變化的世界中,我們需要尋找不變的東西作為依托。第二,接地氣。旅遊產業里最傳統的是航空公司、酒店、旅行社。我們進入這個行業的時候,全球所有上市的旅遊公司加起來有幾千億元的市值。這個產業中,有非常多的IT企業,有很多行業規則。但我認為,但凡它們成功的手法我們再學習一回,成功的幾率不大。我們所有業務線負責人有一個基本的選拔標準,那就是不懂。一般工程背景的負責人,需要很快從完全理性的角度解構這個行業,哪些鏈條創造價值。只有不懂的人,才有不同的視野。第三,看格局。去哪兒接受投資或接受控股,做出決策的決定性因素是:向前看未來有多少機會、內心要的歡樂到底是什麽。去哪兒是一家追求本心的公司。――文/本刊記者徐利君 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:徐利君 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

年度 創業 一零 世代 矽谷 家之 之莊 莊辰 辰超 一切 依據 理論 行動
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莊辰超:去哪兒何時盈利根本不關鍵

http://new.iheima.com/detail/2014/0331/60058.html

去哪兒的工作區域是整層樓打通的,邊角處懸掛的牌子寫著「總裁辦」,也只是兩排桌子,和其他員工的環境並無二致。莊辰超的工位就在其中,CFO孫含暉跟他坐在同一排。

捏著半瓶礦泉水,語速相當快的CC接受了記者的專訪。在談到股市表現時,他乾脆地說:「我們不關心股價。」但屢屢在股市上出手不凡的莊辰超真得將數字看得如此之淡嗎?

「假如我來運營攜程……」

話題從老對手攜程展開。莊辰超評價稱,攜程的梁建章回來之後做的幾件事情「基本上是對的」,「我當然希望梁建章可以回歸得晚一點,晚幾年攜程就回不去了」。

至於其他在線旅遊公司,莊辰超認為都不在自己的雷達範圍內,以至於要湊齊三個值得關注的目標都很勉強。他說目前還是要100%關注攜程:「要花時間去瞭解的東西很多,比如這個公司的動向、人員結構。因為人員結構決定了很多東西,包括他們內部的一些調整」。

在談到去哪兒與攜程的差別時,莊辰超說道,「一個非常本質的區別,就是你準備為消費者提供什麼樣的價值曲線。攜程是以服務見長的,但你要想控制服務,就要對產品有遴選,更多人為因素在裡面,那天生就是產品選擇少,價格高。我們比攜程晚做好多年,所以一開始注定我們必須以價格取勝。為了要低價,我們肯定會把一些服務要砍掉,有一些消費者就是不能做。所以這是一個結構性決定的。有些東西是天生矛盾的,你只能佔一條、就好像蘋果和微軟,微軟為什麼BUG多,因為它開放了,它支持那麼多硬件,蘋果為什麼BUG少,因為它不開放。一定有一個優和一個劣。我們沒有什麼選擇,第一天就只能走低價這條路了,所以我們肯定會在這條路上儘量把它做到最佳。」

所有人都希望服務好,這句話看似真理,莊辰超卻看出了其中的謬誤。「我第一天做去哪兒的時候,就覺得國內旅遊很有意思,大家都覺得好像所有人都想要服務似的,這個不可能的事。就像每天有人在吃5塊錢的東西,有人吃50塊錢的,還有人吃500塊錢……」

說到兩家企業的兩種價值判斷,莊辰超滔滔不絕起來:「假如有一天,我來運營攜程,最簡單的方法就是把呼叫中心砍掉……」

有些出乎意料的,話題被他帶向了「呼叫中心」,一個在移動時代快被人們遺忘的角落。

從呼叫中心看懂去哪兒的思維

在莊辰超看來,呼叫中心對於去哪兒而言是劣勢,但有意保持這種「劣勢」,又是其策略的體現。

「攜程資金、體量比我們大,呼叫中心在他們可能認為是個優勢,但擁有呼叫中心,他們的成本一定會上去。」莊辰超繼續說道,「假如有一天,我來運營攜程,最簡單的方法就是把呼叫中心砍掉,全部改成電話系統,你不下單,我就不接電話,佣金也砍掉1/3,這樣他們的業務量會大幅度萎縮,但是產品競爭力就會和我比較接近了。反過來,如果去哪兒明天加一個人工應答呼叫中心,接管供應商的全部服務,業務量肯定會大幅度上升,佣金率也會上升,但成本也會上升。這是一個選擇問題。」

要保障服務,攜程必須接電話,「如果我們也這樣接電話,恨不得專門接電話就得放5000個人。」莊辰超很明白,資源不如競爭對手的情況下,對於自己做的事情,必須有所取捨。目前,去哪兒捨去了很多售前的服務,只有在消費者下單之後,遇到自動化呼叫解決不了的問題,才會轉入人工服務。

成本考慮之外,莊辰超的另一條思路是技術。「從長期來講,呼叫中心是沒價值的,對話服務一定是一個短期問題」,在他看來,未來的無線客戶端會承擔更多任務,導致呼叫中心重要性進一步的下降,「我沒有必要去投資一個注定要沉沒的東西。」

知道在人工客服的環節做不過對手,於是去哪兒主攻自己擅長的方向,「與其做一個很好的呼叫中心,不如把這個精力拿過來招工程師,把機票、酒店的東西更自動化」。

這一思路莊辰超在2013年財報電話會議上也曾談起過,他稱去哪兒客服電話的接聽率高達95%,50%的退票和退款服務,都是通過自動系統完成的。莊辰超告訴分析師:希望到2015年,這些服務的絕大部分,都可以由機器來完成。

在線旅遊的最終形態就像「黑客帝國」

去哪兒的觸角已經伸向了酒店業的上游,他們不僅做傳統的酒店分銷和系統直連服務,也與他們合作開發智能門鎖。當記者問道智能門鎖對去哪兒有什麼價值時,技術出身的莊辰超竟然說起了電影《黑客帝國》。

「最終旅遊行業是一個什麼樣子,怎麼說呢?就像Matrix(電影《黑客帝國》)!一個純軟件系統,一端連著所有消費者,一端控制所有旅遊資源,每一個元素,包括每一個房間,每一張床,每一張機票的check-in,每一部汽車的位置,每個景點的刷卡進入,很多很多,一個系統就夠了。同時系統會記錄我個人的情況,大約知道我的消費傾向,給我一些合適的推薦,同時也知道我旅行的安排,並且做出調整。」

莊辰超介紹,在他剛剛做互聯網的時候,大概是1999年,HP推出過類似的概念,一種叫E-Service的系統服務。雖然這個概念早就已被廢棄,一路以來業界也不停地出新概念,包括云計算、大數據,但其實是一回事,即通過中央的IT控制系統,更智能地安排一切。

莊辰超說:「當時聽起來像是一個科幻小說,或者非常遠的遠景。但我相信以今天我在去哪兒來講,這件事情10到15年是一定會實現的。」 他甚至已經在計算:要做成這套終極系統,公司的研發人員在幾年以後需要擴充到15000名左右。

實際上,去哪兒似乎已經朝著未來悄悄上路。為實現「控制每一個房間」的大目標,去哪兒涉及了智能門鎖在內的智能家居領域。而在機票方面,去哪兒透露,正在和航空公司展開一些「更深層次」的合作。

目前航空公司通過IT化實現的收益定價不可謂不複雜,但其定價依據的是歷史數據。去哪兒希望能根據行業競爭情況和用戶搜索數據,幫助航空公司,實現能按市場情況實時調整的動態定價。

「比如航空公司要賣掉500個座位,只需要告訴我們價格區間,不要具體的定價,我們在這段時間內就全自動執行了」,在莊辰超看來,未來航空公司賣機票「就跟股市下單一樣。」

「酒店也是一樣,甚至我們可以跟所有旅遊產品來打包,我可以單賣,整賣,並且可以瞭解每一個人願意買什麼樣的,再給出一個定價。」

「我們很多在做了,有些在做,有些已經簽了合約,只是沒有公開而已」,莊辰超反覆說,「我認為這是未來。」

真利潤與偽利潤之辨

自稱從來不在意自家股價的莊辰超對於去哪兒何時盈利的問題,也有非常犀利的觀點:這個問題根本不關鍵!

按照莊辰超的構想,現在全世界有12個互聯網公司市值1000億美元,10年以後可能會有500家,他們每一家在自己的分類中,都是一個上文所說的「Matrix」。而看一家公司的價值,最重要一點,是看其GMV(Gross Merchandise Volume,交易量),或者業務複雜度在GDP的運轉裡面的不可或缺性。

「如果有1萬億人民幣的GMV,就算這家公司不掙錢,它也有非常高的市值。在這種市值下,今天虧個什麼幾千萬、幾億美金,根本是一個peanut」,莊辰超說。「問題是你能不能活到那一天。長期來講,如果到這個位置上,你肯定是盈利的,盈利是無法控制的,因為大家會非常需要你。」

更進一步,莊辰超認為,以利潤換取市場份額、換取交易量,將是一個長期的過程。「換取市場份額根本不是一個目的。比如說要幫助航空公司做訂單自動定價,你沒有足夠的交易量,是沒有辦法收集到足夠信息的。要進化到下一個階段,我就需要市場份額。你有了這個規模,才有資格做下個階段的遊戲。」

莊辰超還有趣的祭出了「真利潤」和「假利潤」兩個概念:「但凡你要想獲得利潤就沒有利潤,沒有長期利潤。你不想要利潤,而利潤還滾滾不斷地來,這才是真的利潤。所以很多公司做的利潤都是假利潤,如果他需要費力地去控制自己的利潤,那是假利潤。」

記者手記:

在專訪中,莊辰超表現出充足的自信,以及對理性篤定的信仰。他以資深技術專家的見解和上市公司CEO的視野,為我們描繪出在線旅遊行業一個科幻的未來。他如此倚重機器算法,強調事情的系統性和必然性,以至於敢於在人為控制的因素上做一些放棄。

但世界會越來越平,技術作為一種時時更新的基礎條件,將很難成為高地。相反,在機器昌盛、計算無敵的年代,人積累的經驗,將成為難得的資源,而不是包袱。

如果去哪兒一味強調技術,相比擁有線下深厚積累的攜程、藝龍而言,未來或許要形成短板。畢竟旅遊行業和小草一樣,永遠不能脫離土地,浮在半空中的。而且互聯網事業的根本,關乎人的需求,關乎人性。也許未來人和人會更陌生,主要靠機器達成交易。但要與人做生意、提供好的服務,卻不是僅憑技術能完成的。要知道,《黑客帝國》的中央電腦強大至極,但最後的結果,還是人的勝利。

再看業務層面。由於不斷跨界和擴展,攜程、去哪兒以及未來的競爭者們正在殊途同歸。去哪兒做酒店直銷、團購以及目的地服務,侵入OTA的線下地盤,短兵相接之下,勝敗難料。與此同時,而攜程也引入了酒店批發商、航空公司官網、機票B2B平台的產品,並且做起了旅遊業務的開放平台,這使得莊辰超所驕傲的低價優勢悄悄被消解。而當雙方的價格優勢更加趨同時,攜程的線下服務能力極有可能成為未來的關鍵致勝因素,如果他們可以繼續出色地做好成本控制的話。而據某中型酒店OTA的高管反饋,去哪兒在酒店直銷和分銷服務方面,雖然酒店的簽約量不少,但在庫存保證、運營能力、訂單確認反饋速度等方面與主要的OTA還有著不小的差距,他們在線下要學的東西還很多。

總而言之,曾經生猛的去哪兒,現在的野心是成就一個大帝國,而通向目標的路,絕非一片坦途。

問答精選:

關於移動

問:有一種說法,說來自移動端的流量或搜索量佔50%是生死線,這應該怎麼理解?

莊辰超:50%是不是一定安全了,我看也未見得。按照我自己的預估,3年以後,我們的業務應該有超過80%都在無線端上。

問:移動佔比不斷提升,主要是因為用戶消費習慣在變化,還是因為價格的驅動?

莊辰超:我坦率講價格驅動不是那麼重要。第一,我們PC端流量比較大,沒有必要在無線端做價格刺激,因為我們沒有那種不安全感,說趁我的PC流量全部被人搶走之前,先把用戶轉到無線上。第二,我們覺得在自己的用戶群裡面做這個價格歧視是不太對的。

回答你的問題,交易轉向無線是什麼驅動的?是用戶場景驅動的,首先就是有很多應用是在無線上更合適,像Last Minute,無線天生就合適。

問:現在大家講究一站式服務,而你們有那麼多App,用戶可能會比較困惑,困惑的結果就是我乾脆一個都不去選了,去下載攜程了。

莊辰超:這個情況很少。現在旅遊有這麼多複雜的應用,你不可能把所有功能加載到一個客戶端裡。最起碼軟件的下載體積會越來越大,體積受限,功能就是有限的。很多小的服務,勢必逐漸是要剝離出來的,消費者根據使用的場景下載客戶端,我覺得這是注定的。

問:聽說有些項目是您親自抓的?

莊辰超:我們所有的項目都是我親自抓。我們會分成事業部,大的事業部的同事向我匯報,還有一些小的嘗試性的項目,我們叫種子項目,所有的種子項目投出去必須向我匯報。

關於團購

問:團購這個概念在幾年前比較火,但是現在去哪兒包括一些同行都把團購當做一個新重點在競爭。為什麼?

莊辰超:團購原來是做本地生活的,我們一直也在做團購,但不是花了很大精力。後來我們發現這個團購是比較適合本地訂酒店的,最終它也是酒店,關鍵是你怎麼定位你自己。

團購給我們的啟示是,它是開發目的地的服務的一種很好的形態。比如賣個茶葉,賣個絲綢,一些小的這種娛樂項目,團購非常合適。OK,這是一種企業能力,是我們現在不具備的,所以就從團購網上挖了一批人過來。但他們其實不是跟那個團購網直接競爭的,而是用團購的形態去開發目的地服務。

問:您說和團購不是直接競爭,但是你們有一個「抗美大戰」,美團作為一個直接的競爭對手。

莊辰超:你到我們公司看,我們各種大戰多了去了,每個部門都有自己的競爭對手,每天都有各種大戰,什麼南北大戰、四大區大戰。

我們並不知道這個事情的難度,但一做就知道這其實一點難度都沒有。基本上攜程、藝龍簽了10年的酒店,我們3個月就簽完了,純粹是個體力活。

問:新設立的目的地服務事業部有多少人?

莊辰超:現在幾百個人吧,但是很多人都還在路上,剛剛入職,或者說還沒入職,剛接了offer。

問:酒店的團購將來也是在目的地服務事業部?

莊辰超:我們的酒店業務部主要聚焦在中高端酒店,中高端和經濟連鎖酒店,只要有星級的全部歸酒業務部。沒有星級的,也不是經濟型連鎖的,都歸目的地服務事業部。

關於百度

問:你們和百度走在一起之後,百度給去哪兒最大的幫助是什麼?

莊辰超:第一:從流量上來講,給了一些,實際上真正大部分還是自己花錢買的。

第二,在各種細節上的幫助。比如說像我們去見投資人,我們見到很多百度投資人。包括很多供應商的合作關係,因為是一個大的公司的一部分,大家會有更多的credit。然後招聘、市場營銷、媒體關係……很多方方面面的細節組成的。

因為它是上市公司嘛,在我們的規範化上給我們做了很多幫助,包括我們的一些內控,就好像你有了一個已經很有經驗的人,會展示給你看怎麼做,比如說企業財務怎麼運作。如果我們自己去摸索,很多細節還沒有搞明白,因為跟百度合作,所以很快就會搞明白必須要怎麼做。

問:很多同行會覺得現在百度是偏愛去哪兒,流量都給去哪兒,其它的支持就弱了,他們會有一點不服氣、不甘心,你怎麼回應?

莊辰超:我覺得我不需要回應他們吧,如果他們數學足夠好,英語也能過關的話,首先看財報,財報都有披露,所以他們所有的、絕大部分觀點,數據上根本站不住腳。第二,這個流量到底有多少影響?我們拿這個流量,對他們來講,可能他們丟掉了百分之二三十的流量,但是對於我們卻增加幾個點的流量。換句話說,在我沒有和百度合作以前,我已經比它大了很多倍了。

關於投資

問:攜程這一兩年有很多的戰略投資、收購,去哪兒在這方面有沒有一些考量、一些計劃?

莊辰超:我覺得首先一點,這也是我覺得市場上有很多誤解,什麼叫戰略投資,那個小股東是起不到戰略作用的。所以攜程應該是做了很多財務投資,他沒有收購大宗的企業對吧?他收購了一些小的公司,我們也在看。

問:有沒有看好好幾個板塊,準備出手的,可以透露一下嗎?

莊辰超:很多,比如說國際,我們會看得比較多吧,跟國際有關。因為我們看到我們的很多消費者是在海外打開手機客戶端的,他們有服務的需求,我們完全不能提供。這對我們的跨度更大,既然是投資或者收購,一般都是大跨度的。

莊辰 辰超 哪兒 何時 盈利 根本 關鍵
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梁建章VS莊辰超:兩個CEO的對比

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很難想像,兩個商業理念、性格如此不同的人,能坐在同一個董事會的圓桌上。

最近的一則消息將梁建章和莊辰超推上了風口浪尖。消息稱百度將控股攜程,並與旗下去哪兒網整合,交易已到最後關頭。

梁建章和莊辰超分別是攜程網和去哪兒網的創始人兼CEO。兩位我都有幸採訪過。在這樣的時刻,把兩個人對行業、公司和一些關鍵點的看法列出來對比,應該會對有心的觀察者意義不小。

梁建章大莊辰超7歲。2003年,梁帶領攜程網上市時,莊辰超還是世界銀行一名普通的系統構架工程師。兩人之間有很多共同之處:比如迷戀技術,年少都被人稱為「技術神童」;比如都是兄弟創業,梁建章與季琦 、 沈南鵬 、范敏共同創建攜程,被稱為「攜程四君子」,之後又帶領如家上市,/而莊辰超則與戴福瑞、 道格拉斯創辦去哪兒;比如兩人對外表現出的形象都是精英特有的儒雅平靜略帶羞澀……

2006年,梁建章離開攜程,後又在攜程最危機的時候回歸。他的另一個身份是人口專家,在北大光華管理學院做教授,2013年初他在北大結課後,3月1日回歸攜程。雖是功成名就,但今日攜程已非當日他所離開時的樣子,霸主地位遭遇挑戰。

有梁的部下評價他,梁畢生都在追求人生理想,希望為社會和人類做出有價值的事情,所以才會在攜程頂峰時辭職去唸書。即使是他認為創業以來最勤奮和賣力的階段,梁的工作日程安排仍然早上六點多出門,晚上大概七八點鐘回家。

而莊辰超則更多表現出了一名勤奮創業者和一名IT男的特質,百度收購去哪兒後,另外兩名合夥人和多位公司元老都紛紛套現離開公司,但是莊則毅然接下了首席執行官一職,並在之後多次對公司的股份進行增持。

性格、人生軌跡大不相同,如今卻在同一個戰場對壘。2013年11月1日去哪兒上市時,我曾寫過一篇文章《去哪兒開始新徵途》,判斷說攜程和去哪兒2014年必有一戰。

從當時對梁建章和莊辰超的採訪來看,前者認為「一味燒錢的企業肯定是不能持久的」,並堅決要把價值戰打下去;後者認為「守舊的行業老大總會被取代的」,並堅持要虧損以擴大規模。

兩人都持有「必勝」的信念,非常堅定。但是彼此的理念、對商業和公司的看法都截然不同。很難想像,他們會坐在同一個談判桌上,或是在一個董事會裡。

下面列出的,大多是我之前的採訪記錄,在別的地方是看不到的,也有少數整理自其他媒體的訪談記錄。

他們如何看待對方

梁:公司成敗的主要標準還是看盈利能力。競爭者是越來越多,但賺錢的對手並沒怎麼增多。作為行業第二如果都不盈利,就沒有人願意進來了。短期來說新的競爭者與價格戰確實會對旅遊業的生態有一定影響,但是長期看來,我相信一味燒錢的企業持久不了多久。

莊:攜程的梁建章回來之後做的幾件事情基本上是對的,我當然希望梁建章可以回歸得晚一點,晚幾年攜程就回不去了。假如有一天,我來運營攜程,最簡單的方法就是把呼叫中心砍掉。從長期來講,呼叫中心是沒價值的。還不如把這個精力拿過來招工程師。

對於模式問題,他們怎麼看?

梁:攜程以OTA(在線旅遊代理)起家,之後誕生了去哪兒的平台搜索模式。但是在整個在線旅遊市場中,我不知道除了傳統的佣金模式外,還會有什麼更好的模式。這是整個旅遊行業最主流的模式,美國也是如此。

部分的商業模式可能起因於OTA在產品、價格上發展還不夠快。就像比價搜索這類商業模式,其實是有一定特殊形成條件的,這個條件也許不一定會長期存在,這些公司有存在的價值,但不會有OTA這麼大的價值,要依盈利能力而定。

莊:去哪兒何時盈利根本不是關鍵。去哪兒代表著入口模式,而攜程則代表一體化服務模式,上市之後,其實模式如何並不重要。因為在線旅遊公司最終比拚的是品牌、技術和團隊。而這正是去哪兒的三大核心競爭力。

關於要收購什麼樣的公司,他們怎麼看?

梁:我只能說,中國在線旅遊市場潛力巨大,休閒旅遊快速增長,移動平台的發展正帶動另一波浪潮。這是攜程進行投資,進一步加強市場領導地位的良機。通過戰略投資與併購交易,業務發展能得到更好的支持,使得我們的競爭優勢更為明顯。

我們對於旅遊領域的無線創業也維持比較大的關注,無線部門會提供必要的信息。旅遊細分領域有很多很好的創業團隊,我們非常願意幫助這些創業團隊獲得成功。以前攜程是控股,現在也可以參股做戰略投資。

莊:我覺得首先一點,這也是我覺得市場上有很多誤解,什麼叫戰略投資,那個小股東是起不到戰略作用的。所以攜程應該是做了很多財務投資,他沒有收購大宗的企業對吧?他收購了一些小的公司,我們也在看。比如說國際,我們會看得比較多吧,跟國際有關。

如何管理公司?

梁:在攜程,僅呼叫中心成員就超過2萬,內部分工明確,層級清晰。

梁回歸之後的第一件事,就是對辦公室進行改造,將原先高層的獨立辦公室的隔斷打掉,一起坐在員工席裡,像創業公司一樣。同時,鼓勵創新,將公司重心全面轉向無線端,同時,內部提出「一切以量化數據為標準來進行考核和獎勵」。其稱為CEO貢獻獎,去年將這160萬美金悉數獎勵給了酒店團隊。

一位員工稱,在范敏時代的攜程,員工開會是「帶著問題來,帶這問題走」,而梁建章時代的攜程,員工是「帶著問題來,絕對要當場解決」。

莊:去哪兒是一家技術驅動型公司,1700名員工一半以上是產品和研發人員,老闆就坐在員工席的最後一排。在內部鼓勵「拍磚文化」和「大聲說話」,在去哪兒的郵件組裡,你甚至可以看到多封員工對於CEO的批評和建議郵件。在去哪兒的平台上,有員工看到技術人員和產品人員因為意見不合而直接大打出手。

莊的管理風格是冷靜但極具魄力。上市當日他還反覆強調:這是很平常的一天,雖然事實是他在上市前一晚只睡了兩個小時。上市後的第三天,莊就給全體員工寫了一封信,號召大家忽略外界各種商業模式的分析和資本市場上股價的起起伏伏,專注自身。

誰領導的公司更開放?合作者們更喜歡誰?

梁:曾經攜程是競爭對手眼中的「傲慢壟斷者」,但如今他正儘可能地聚攏生態鏈上的合作者,攜程旅遊業務一直以自營、在線直銷為主,但去年底其大力推出開放平台後,未來攜程的所有旅遊產品都將會平台化,無論是在國內旅遊還是出境業務上,都會大規模引入代理產品、合作產品,預計平台的合作夥伴將達到數千家。

梁稱,攜程在合作方選擇上不會設置禁區,全面對旅行社同行開放,只要符合用戶需求都可以加入,開放合作的方式也不限定,可以是代理、OEM貼牌生產、聯合發團、合作營銷、共同採購等等。2013,攜程已經對多家公司進行入股和戰略合作,比如航空管家、蟬遊記等等。

莊:去哪兒做搜索起身,對大量OTA沒有直接的競爭關係。但在大部分OTA都在去哪兒上架時,去哪兒在逐漸加重自己的OTA屬性,並開始直接和酒店線下籤約。

如今去哪兒自銷、直銷、分銷三種模式並存,遭到了在線旅遊代理商的抵制,因此引發了今年4月藝龍聯合同程網等在線旅遊代理商發起「反去哪兒 聯盟」,它們一致拒絕接入去哪兒的機票在線交易系統。之後,藝龍又因為和去哪兒的庫存分銷合同糾紛而提出訴訟。在經過多番談判之後,藝龍才最終同意重新接入去哪兒的在線交易系統。

如何對待投資者?

梁:重視利潤和增長。回歸之後的八個月,攜程股價上漲190%,淨利同比增長了76%,其市盈率目前高達49倍,比百度、Google、蘋果都高。

莊:現階段虧損是一定,應堅持虧損以擴大規模。去哪兒的虧損是在計劃和把控之中的,而上市之後業務重點之一將是酒店業務。隨著去哪兒酒店佈局的完善,營銷成本佔收入成本比例會逐漸下降,最終去哪兒的盈利將從此產生。
建章 VS 莊辰 辰超 兩個 CEO 對比
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=95576

攜程去哪兒合併?梁建章VS莊辰超開展郵件大戰

http://www.iheima.com/thread-1580-1-1.html
假如攜程和百度旗下在線旅遊平台去哪兒合併,將成為中國在線旅遊行業最重要的交易之一,也將改變該市場的競爭版圖,這對兩家公司的投資者也意義重大。而面對最近市場上眾說紛芸的說法,攜程旅行網CEO梁建章於4月15日早上的內部郵件作了回應。

以下是梁建章內部郵件全文:


各位同事:

幾件事和大家溝通一下:

1)我們在最近人事制度上,把季度考核改成了半年度考核。 這不是意味著管理力度要求的減弱,相反是要求日常管理力度的加強,只是減少填表格式的形式化的考評。

2)很高興地告訴大家攜程無線最近的交易量已經超過億元,這是在中國所有電商裡僅次於淘寶的。而且我們的增長速度將會超過淘寶。
3)最近有很多傳言,我相信絕大部分員工應該會把這些當成傳言,專心工作。

攜程去年一年取得了驕人的成績。攜程不僅引領了無線旅遊電子商務的潮流,而且在殘酷的價格競爭形勢下,取得了業績和股價快速提升的好成績。去年,還成功融資8億美元,並且也投資了很多優秀的同行企業。攜程完全有能力長期獨立發展。攜程會獨立發展,還因為攜程有著中國乃至世界一流公司的基因。全球範圍內,美國旅遊電子商務Priceline是市值600億美元的世界500強企業。中國在幾年內將擁有世界上最大的旅遊事業市場,完全有可能培育出萬億級額交易的世界500強的公司。

我回攜程,不是為了名,也不是為了利,就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛,激情和成功的快感。

James



之後不足4個小時,去哪兒CEO莊辰超午間也在給去哪兒員工的一封內部郵件中對近日的緋聞做出回應:「我們始終在資本市場展開各種接洽和談判,所有談判都是以去哪兒管理層長期主導未來為前提開展的。」看來,不僅僅是在線旅遊的馬拉松才開始,郵件大戰也才剛剛開了一個好頭。

以下是莊辰超的郵件全文:


目前攜程的市值約70億美元,去哪兒的市值約30億美元,兩家合併之後將於在線旅遊領域形成一家市值100億美元的公司。可以想見百度未來將基於攜程和去哪兒的平台,通過更多的資本等運作方式,拓展在線旅遊市場的份額。這也必將引發整個行業更為激烈的爭奪。
攜程 哪兒 合併 建章 VS 莊辰 辰超 開展 郵件 大戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=96113

去哪兒網CEO莊辰超:手機端旅遊預訂仍有50%待挖掘

http://www.iheima.com/thread-22433-1-1.html
由網易科技和網易新聞客戶端聯合主辦的「2014網易未來科技峰會」於6月18日在北京舉行,去哪兒網CEO莊辰超在題為《旅遊業的未來前景》的演講中表示,手機預訂是在線旅遊的最大趨勢,但仍有50%的業務消費未被挖掘。

「旅遊是一個巨大的產業。」莊辰超介紹,全球有大約1.5萬億美元的旅遊消費支出,旅遊消費支出大約佔GDP的百分之四。在中國,旅遊總支出大約是 1.3萬億人民幣,佔GDP的2.8%,其中,出境旅遊5500億人民幣(含購物), 增長20%,航空支出約3500億人民幣,酒店支出約5000億人民幣,目的地支出約2000億人民幣。

莊辰超認為,旅遊行業是IT支出的大領域,O2O領域已經延伸到了整個旅遊行業,互聯網和傳統產業的核心IT系統正在不斷地融合。

「在整個旅遊消費體驗中,有很多新的機會正在呈現。比如,手機門票,雖然沒有太大折扣,但僅僅是因為方便,所以增長很快;酒店評論,大部門的評論是通過手機提交的,模式正在發生變化。」莊辰超說。

莊辰超認為,在線旅遊行業的大趨勢很明顯,首先是手機預訂,包括機票預訂、酒店預訂,但這只佔旅遊消費50%,另外還有50%的消費沒有被挖掘,包括在旅遊目的地的消費。在未來五年到十年裡,所有消費將百分之百向移動端轉移。所以手機預訂是最大的趨勢,現在的規模會在未來放大三到五倍。

此外,莊辰超認為,在線旅遊行業的還有很多正在顯現的趨勢,包括社會化庫存、個性化設置、動態規劃等等。



以下為莊辰超演講實錄:

今天是世界盃,我第一次知道互聯網和世界盃,我當時是在ChinaByte工作,是中國第一個IT網站,我是1997年開始接觸了互聯網,我做了一個搜索引擎的網站,98年開始我在那裡工作,一轉眼已經四屆世界盃過去了,當時互聯網人也很焦慮,因為我出去跟人家說我是做互聯網的,別人以為是遇到了騙子。今天互聯網的焦慮是因為我們對整個行業和產業產生了太大的影響,我們也不知道未來互聯網如何在產業中持續地發展,對社會和經濟產生更大的影響。

這張圖是簡單地說一下旅遊GDP,我是從事旅遊行業的,總體來講旅遊是一個非常巨大的產業,全球一年消費者支出大概達到1.5萬億美元,全世界消費者直接旅遊支出佔全球GDP4%,中國的數據也差不多,所以在旅遊行業在中國都是幾千億人民幣,所以這是一個非常龐大的市場。這個產業裡大家要知道如果看到IT支出,旅遊行業是IT支出非常大的領域。很多產業界的IT技術即使是在十年二十年之前,產業應用一個是在旅遊行業、一個是在零售行業。大家知道競價排名Google創造的,全世界第一個被大規模使用並且證明價值的是旅遊行業,旅遊行業有一個系統是GDS,把產品的信息列上來,讓銷售代理進行銷售的,這個系統大概是20年前在美國首創的。GDS產生以後是美國的億公司AA無創造的技術,他把所有的AA的航班列在排名第一的位置上,結果這個概念被不斷地引申之後,在美國的德州因為競價排名百家航空公司破產了,也因為這件事情美國的航空協會做的一些自我約制,所有的GDS排名要更加地公正比較按照時間排序,美國的這項政策只針對國內。這個官司最近還在打。信息產業20年前就對互聯網產生了很深入的影響。

影響到今天隨著移動互聯網的產生,整個的前端和後端不斷地融合,今天發生了什麼事情?Oracle出價50億美元收購了一家公司Micros Systems,這家公司壟斷了全球的五星級酒店和高端餐飲的中央控制系統,這家酒店用的系統也是如此的。它的延伸產品在中國有一個代理,是時機網絡。Oracle從最後端的數據庫產業,一直到阿里巴巴都對旅遊產業的交易系統產生了興趣,O2O的領域已經從最早的網頁放一些信息一直延伸到對旅遊行業實質性的改進和變化。同時,全球最大的旅遊類網站的市值大約有700億美金,它剛剛收購了一家公司,無論是後端到前端,整個互聯網和傳統產業核心的IT系統正在不斷地融合。

這張圖是在線旅遊的消費者的模型。從開始做計劃計劃很多時候都是在Google和百度來做的,到進入對比,在這個領域產生的幾家公司,去哪兒是在對比領域做得比較好的。再往後是購買,最近的像我們都是從對比領域逐漸延伸到購買領域去的。再往後還有旅途中的應用,包括去哪兒本身我們在手機上訂門票,在過去12個月裡面一年的增速達到了12倍左右,這是非常驚人的數字。去年的五一和端午我們剛剛上線了門票景點購票,只有幾百張,到今年的五一和端午門票銷售已經接近了10萬張,這個增長數字是完全難以想像的。實際上在手機上購門票折扣並不是非常大的,因為很多的基礎設施並沒有完整,導致了手機購票形成了這樣的增長。

中國大概在五一的時候如果去哪兒明年還有20倍的增長,我們一下子可以做到單天入園20%的增長份額,那麼這個是不是能延續幾個季度我們是不清楚的,但是這個速度是過去的互聯網是非常難以想像的。我們過去覺得每年翻一番和翻兩番是非常大的數字了,但今天互聯網很多的應用經常是翻5到8倍左右。旅途中的領域有很多新的機會,當然後面還有一些攻略分享等領域,隨著手機互聯網也產生了大量的新的變數,比如說我們看到酒店評論,我們去哪兒做的時間不長,但從更新量來講一直是國內第一梯隊的,每天更新將近2萬條,其中超過70%都是從手機上聚焦上來的,而且照片的數量遠遠大於在PC端。大家非常直覺的想法可以理解,但是反過來講,這個數字如果在PC時代可能需要5年到8年,在手機領域差不多一年的時間就可以達到這樣的量級。包括未來對景點景區整個的模式也發生了很大的變化。這是互聯網人的焦慮,因為我們過去認為很多速度非常快的事情,移動互聯網到來的時候,這個速度會變得非常非常大,一兩年內有全新的應用場景,手機上就可以把在5年中積累的競爭力全部地顛覆。

我們來看未來互聯網向O2O、向在線旅遊產業和傳統旅遊產業升級有哪些趨勢?我自己總結有四個:

第一是手機預定。
現在的OTA佔整個旅遊產業的價值是非常大的。機票這個領域美國在線旅遊的機票預定量已經佔到了90%左右,整個傳統的美國國內機票幾乎是百分之百在線預定了,中國國內機票根據我們自己的統計數字大約有接近50%左右已經是完全在線預定了,機票領域可以說是第一個旅遊領域,是100%在線完成的,但在PC互聯網上是百分之百在線化的。酒店領域在美國和中國有很多很成功的公司,但實際上真正的在線成功率大約還不到40%。為什麼?因為在酒店應用場景中有很多的應用場景上是在PC上完成的,有很多場景在移動互聯網上才能更好地使用起來。我自己評估在未來5年內酒店的預定率也會100%移動向在線公司,這個當中60%、70%是通過手機客戶端來完成的。剛才說到的機票和酒店,其實只佔到旅遊消費的大約50%左右,還有50%的旅遊消費在過去10年、20年互聯網浪潮中其實還沒有完全被互聯網化,包括購買當地的活動的購票,還有當地的餐飲和特色購物,我自己評估在未來五到十年內,所有旅遊類的消費將百分之百移動向互聯網公司,而這些領域幾乎全部會在移動互聯網上完成,規模佔大概旅遊產業的50%是來自於移動互聯網。所以我認為手機一定是大趨勢,在線旅遊產業大概會擴大3到5倍,幾乎都在手機上完成。

第二,動態規劃。大家知道旅遊產業有很大的特點,我們的酒店房間機票的座位基本上飛之前還沒有賣掉價格就歸零了,我們如何定價和營銷方案是非常複雜的東西。如果大家用百度搜索收益管理,這是一套數據理論,而這個被證明有非常價值的都是跟旅遊相關的領域,平均來講收益管理的系統能夠為一個旅遊公司、航空公司的酒店帶來5%到10%的價值提升。而航空公司平均的淨利潤率大概只有5個百分點,整個全球航空公司的收益都來自於數據,酒店都是這樣的。收益管理在互聯網時代會產生巨大的變化,過去的收益管理都是依據於酒店的歷史數據,以及民航局和當地的酒店的協會來做計算和定價的,這是非常粗糙的。第二,它完全不能反映當下市場的格局。我們引入了先進的收益管理概念,通過消費者的搜索行為給你做動態的定價標準,因為消費者在搜索機票和酒店到實際購買的時候,中間還有48小時的思考時間,我們會把當時動態的格局數據反饋給收益管理系統,我們會提交給國內的客戶。這個有一點像買賣股票的建議,說現在在這個價位上放這麼多座位,我估計在48小時內可以得到百分之多少,97%的置信度。航空公司和酒店收益管理人員只要看到我們的系統整個的銷售系統就完全按照剛才推薦的方案,開始在系統上推送。在公司和酒店在做營銷的時候他們有一個高度集中的系統我們會給他很多的系統,我們會把所有的數據分析和抽象策略、策略執行都形成了,這是非常大的趨勢。

第三,個性化是一個很大的趨勢。

第四,社會化庫存。
大家已經看到了一些典型的例子,比如說在租車領域的Uber是一個典型的,但國內有很新的嘗試,可是整體來講旅遊本質上是一個用戶和消費者體驗的過程,需要用到大量的使用,我自己看未來10年以後有很多的酒店、有很多的租車公司將會被顛覆,尤其是像低端酒店,很可能絕大部分會有庫存,而旅遊的租車公司有導遊,所以這也是一個在線的趨勢。

我就分享這四個大的趨勢,我相信未來很多的創新都會沿著這四個方向,我們在5年後、10年後會來看在線旅遊行業。我們會把每一分錢都花到在線旅遊的錢都轉到互聯網和移動領域。第二,旅遊所有的格局、系統包括政策法規還有組織形態,在未來的一段時間內是一個根本性的突破。

來源:網易科技
哪兒 CEO 莊辰 辰超 手機 旅遊 預訂 仍有 50% 挖掘
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=102837

【專欄】莊辰超“一意孤行”做大酒店,去哪兒Q3同比大漲108%

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148123.html

i黑馬註:去哪兒和攜程的體量差距正在悄然不斷縮小。不拼投資並購,不拼延伸業務,直接拼在線旅行行業的兩大核心業務----:機票和酒店。

\來源:黑問專欄
作者:
王冠雄


去哪兒和攜程的體量差距正在悄然不斷縮小。

不拼投資並購,不拼延伸業務,而是拳拳到肉,拼核心業務----就拼在線旅行行業的兩大核心業務:機票和酒店。

如果你關心藍籌行業中國OTA(在線旅行代理)的發展,建議你花幾分鐘讀完這篇文章。

【去哪兒Q3財報:進擊的男二號】

12月2日(今天)淩晨,中國最大的在線旅遊垂直搜索平臺去哪兒網(NASDAQ:QUNR)公布了截至9月30日的2014年第三季度未經審計的財務報告。數據顯示,2014年第三季度去哪兒網總營收為5.011億元人民幣,同比增長107.8%,超過上季度對總營收實現90%-95%的增長預期。

在兩大核心業務機票和酒店方面,去哪兒繼續保持高速增長。第二季度去哪兒網總機票量為2,270萬張,酒店間夜總數為1000萬間夜,分別同比增長了57%和84.6%。

機票領域,第三季度的機票以及機票相關收入為3.121億元人民幣(5,080萬美元),同比增長104.1%。P4P機票收入的同比增長主要得益於總機票量57.0%的增長,以及單張機票平均收入30.0%的增長。

酒店領域,第三季度P4P收入為1.117億元人民幣(1,820萬美元),同比增長98.1%。酒店P4P收入的同比增長主要得益於酒店間夜總數實現了84.6%的增長,以及每間夜平均收入7.3%的增長。

令人驚訝的還有在無線領域的迅速增長,去哪兒網2014年第三季度無線收入為2.027億元人民幣(3,300萬美元),比2013年同比增長445.1%,在總收入中占比40.4%,去年同期該比例為15.4%。舉個例子,去哪兒網酒店的無線端預訂占其酒店間夜總數的55%,而全球無線端預訂酒店的平均比例只有20%左右!

總盤子翻倍,核心業務增速繼續超過50%,移動收入占比突破40%,速度均高於行業平均水平,這是進擊的節奏。

“男二號”去哪兒的目標,當然是快速接近多年的“男一號”攜程。

【不理華爾街和輿論:快速做大】

那麽問題來了,少數華爾街人士和一些國內互聯網分析師,還總是拿去哪兒的虧損說事。他們眼睛看到的是去哪兒的虧損,卻看不到去哪兒的戰略,那就是:市場機會太多,必須堅決快速做大。

“上市前我們就跟資本市場說的非常清楚:中國在線旅行目前正在高增長期,所以不要指望我們在很短時間內會有盈利。”為此,過去一年,去哪兒CEO莊辰超給公司制定的方案是:仍然以擴大市場份額、增加產品覆蓋以及用戶規模作為最重要的核心目標。

過去一年,去哪兒員工人數從2000多人增加到7000多人;包括酒店、機票在內的業務增速從上市前的90%-100%,在今年第二季度上升至120%。

莊辰超甚至認為,在線旅遊本身是一個錯誤的定位,其實只存在一個旅遊市場,而這個旅遊市場一年有3萬億左右的交易規模。所謂在線旅遊行業所有公司加起來,可能只占到整個旅遊市場的10%左右。

也就是說,機會還有大把,勝負尚未決出。面對大把的市場機會,保守者選擇盡快實現盈利,偏安一隅。激進者選擇短期戰略性虧損,狂飆突進!

已故國畫大師徐悲鴻家里掛著一副著名的對聯:“獨持偏見,一意孤行。”用現在的網絡流行語解釋,就是“要扛得起多大的贊美,就要hold得住多大的詆毀。”

天下事,從來都是Easy to say, Hard to do。尤其是當外界的壓力來自於資本市場、來自於輿論時,Hold住這個場面需要智力,更需要心力、意誌力。

【酒店達千萬:1年幹了攜程15年的活兒】

最讓全行業矚目的是,去哪兒酒店業務的狂野增長。隨著去哪兒酒店房間夜量突破1000萬,藝龍已拋在身後,開始發力追趕攜程。

財報顯示,今年第三季度去哪兒的酒店P4P(按效果付費)收入為1.117億元人民幣(1,820萬美元),同比增長98.1%;去哪兒網酒店間夜總數達到1000萬,超過藝龍的940萬間。與此同時,去哪兒網在數百個城市的酒店團購也超過了團購老大美團。可以說,去哪兒網在酒店業務上已經真正“坐二望一”。

從數據看,去哪兒網本季度的酒店間夜量猛增了84.6%,超過攜程增速的69%,是藝龍增速的4倍多。國際酒店業務預訂量則同比增長了4倍。

“去哪兒的酒店直銷業務尤為振奮人心,這一切得益於酒店直銷網絡的迅速擴張和技術的持續發展。第三季度我們酒店直銷量占酒店業務總量的51%,無線預訂量占酒店間夜總數的55%。”莊辰超表示。

成績的背後是戰略決心和執行力。今年伊始的1月4日,去哪兒網便成立了目的地事業部,前美團高管張強出任該部門總經理。該事業部從零開始,每個月在以新簽2萬家酒店的速度迅速推進直簽酒店的擴張。地面部隊在簽約的同時,還手把手教酒店主如何使用APP以及其他軟件。截止2014年三季度,直簽合作酒店數超過22萬家。“我們一年內幹的活,要比攜程和藝龍15年幹的都多。”張強承認,他每天的睡眠時間只有兩個小時。

事實上,去哪兒網目前在酒店市場的份額主要是在三星以下的低端酒店獲得的;而且這些份額不是來自其他OTA,而是之前沒有預訂習慣的線下用戶。目前中國市場上,很多酒店的無預訂散客數量占總住宿人數的30%-50%;去哪兒網現在這麽大力地直簽低端酒店,相當於在攜程和藝龍到達前先搶占了這個市場的用戶。

而從全球的在線旅遊來看,模式融合將是大勢所趨。作為搜索比價平臺,目前去哪兒網直簽酒店數占比高達總數的51%,直簽酒店規模已經遠遠超過了OTA對手攜程和藝龍。

【結束語】

相比同行,去哪兒更像一個技術驅動的互聯網公司。作為後發優勢,去哪兒網比較善於運用技術為旅遊信息整合出最短傳遞路徑。莊辰超不無自得地表示:去哪兒網快速直簽酒店的訣竅,就是管理和IT系統。

IT技術的特點就是厚積薄發。以“技術+酒店”為例:目前中國約有30萬酒店,而在線化的比例總共也不到10%。去哪兒網對線下酒店的迅速滲透,將有助於其搶占旅遊行業在線化、移動化的市場機遇。

再以“技術+機票”為例,去哪兒正憑借自身的技術數據平臺快速做深中小航空公司。7月東海航空與去哪兒合作,促銷期銷量翻5倍,長期銷量增長40%;9烏魯木齊航空與去哪兒合作,短短半天銷量激增,通過去哪兒網售出的座位超過50%。

看五年,想三年,認真做好這兩年。要做大事,就必須紮穩馬步,並且不理閑話。‍

明日預告《互聯網房地產的大變局》

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專欄 莊辰 辰超 一意 孤行 大酒店 哪兒 Q3 同比 大漲 108%
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去哪兒創始人莊辰超宣布正式離職

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0104/153603.shtml

導讀 : 對於自己的下一站,莊辰超表示將和原公司CFO趙軼璐將繼續深入參與創新和技術領域的發展。

i黑馬訊 1月4日消息,去哪兒發布公告稱,莊辰超目前已正式卸任去哪兒網CEO,其職位由去哪兒網原執行副總裁和無線事業群負責人諶振宇接任。

除此之外,去哪兒網原執行副總裁和目的地事業群負責人張強被任命為首席運營官。去哪兒網原戰略及投資者關系高級總監朱小路被任命為首席財務官。

對於自己的下一站,莊辰超表示將和原公司CFO趙軼璐將繼續深入參與創新和技術領域的發展。

而在兩個月前的2015年10月26日,攜程和去哪兒正式宣布合並。攜程公告稱,與去哪兒同意合並,合並後攜程將擁有45%的去哪兒股份。攜程與去哪兒合並的形式為百度出售去哪兒股份,然後控股攜程,百度將擁有攜程25%的股份。外媒統計數據顯示,攜程與去哪兒兩家公司合計市值達到156億美元。

以下為莊辰超內部信:

今天,將是我擔任Qunar CEO和董事的最後一天。諶振宇將接替我出任Qunar CEO,張強將接替Denise擔任COO,朱小路將接替趙軼璐擔任CFO,楊渺/甘泉/何偉平/李繼鋒將擔任更高技術職務分擔接替CTO David的工作。過去5年的愉快共事,我相信振宇能和新的管理層一起將去哪兒帶向一個新的高度。

10年前,我和Fritz,Douglas,Denise,周強等一起開創Qunar的時候,我們帶著的是對未知事物的好奇心。商業世界如同一部高速運轉的複雜機器,時時刻刻都有新的零部件在運轉中更新的機會。我們憑借著商業分析的工具,好奇的在這個複雜的系統里尋找下一個大的部件更新的機會,這些分析的圖表最終指向了一個概率最高的細分市場,在線旅遊---以旅遊搜索的方式切入。於是我們幾個僅僅坐過飛機住過酒店的人開始了大膽的冒險,完全根據我們分析進入一個陌生的市場。好奇心一直驅動著我們用獨特的視角看待這個市場,用創新的策略不斷探索前行。

10年後,經歷了種種艱難,在多個關鍵時刻上我們苦戰過關,Qunar成為了一家年收入超過40億人民幣的公司。這一切的成績都是Qunar的團隊艱苦不懈的努力所共同造就的。我非常幸運的和許許多多優秀的人一起共事,這當中有早期就一起開創事業的Denise,周強,郝若雲;有後來為公司規模化運作奠定基石的David,張宇,楊渺;有從產品經理做起把去哪兒機票業務帶向國內第一的楊威,丘暉,勾誌鵬,肖宇;有從0開始建設無線業務,讓Qunar無線業務占比全球最高的振宇,甘泉,楊昌樂,蔡歡,Tina;有酒店業務最初的建設者張澤,寇建;有酒店下架門後艱苦奮戰2個月簽下上萬高星酒店的者希博,王稚茗;有2014年加入我們的建成地推鐵軍的張強,陸寅峰,李繼鋒;有建立健壯可信的財務法務團隊的軼璐,朱小路,Cathy,Susan, 郭琦,Rachel;還有楊子,高興,胡潔,Candy;還有太多太多優秀的同事我沒有能夠一一提到,他們的優秀和傑出都刻印在我的心里。另外還有很多已經離開的公司同學比如Fritz, Douglas, 王彤,戴政,Sam,王京,高鵬等等,都對去哪兒的過去的發展做出了傑出的貢獻。能和大家在過去10年共同經過了這一段探險之旅,一起開創偉大事業,是我的榮幸與驕傲。

現在,高速成長的Qunar在旅遊行業建立了領先的市場地位,我們資金充沛,我們歷史上每一個承諾都能超額交付,我們流量上已經完全獨立自給,我們擁有良好的市場形象及源源不斷的融資能力。發生在10月底交易,並非管理層無數次推演的場景中的最優解,也不是次優解。即使如此,我們交易的市值大約在100億美元左右,是中國互聯網並購交易中最大規模的交易。這一切都有賴於團隊的努力,投資者的支持,以及行業合作夥伴的鼎力相助。是我們的市場地位奠定了交易的規模,是我們的汗水和努力支撐了我們的價值。

這兩個月,和攜程的管理團隊,尤其是James和Jane緊密的協作,也讓我能夠近距離的感受的攜程管理團隊的誠意和專業。對於我這個離開上海20多年的上海人來說,攜程的嚴謹細致的工作文化非常的熟悉。在這次交易以後,Qunar團隊總共持有的攜程股份占到攜程總股本的10%以上。我相信所有Qunar團隊和攜程的團隊能夠心力合一,我對於兩家公司高效協同整合充滿信心。在中國在線旅遊的巨大且高速增長的市場中,攜程和Qunar一定可以收獲更大的成就;在James和振宇的領導下,攜程和Qunar也必將走出中國,成為全球最領先的在線旅遊公司。我和軼璐,Denise,David會繼續但仍公司的戰略顧問,和攜程未來也會在旅遊投資方面開展深入而廣泛的合作。

未來,好奇心尤其是科技創新的好奇心始終驅動著我個人的職業發展。我會持續參與全球技術創新一波又一波的浪潮,同時希望能在創新的大潮中以創造力的冒險創造出有趣的獨特價值。也衷心祝願Qunar的同學們對於生活和工作,對於在線旅遊,對於一切新鮮事物充滿熱忱的好奇心,讓我們的生活和工作驚喜連連,碩果累累。

最後,祝大家新年快樂!

CC.


以下為攜程去哪兒合並時一名旁觀者的評論文章:

不出意外,隨著攜程和去哪兒的合並,去哪兒CEO莊辰超將在不久後離開這家他一手創立的公司。

這算不上一個落敗者的撤離,甚至一切都是在他的計算之中。

在他看來,自從百度2011年以60%的股份成為去哪兒大股東之後,他就考慮過將來有一天會離開:這幾年,去哪兒和百度的融合並不好,矛盾重重。作為大股東,百度在流量上對去哪兒幫助並不大,且旗下百度地圖等業務也和去哪兒有諸多沖突。

事實上,就在前幾天融360剛剛完成了d輪10億人民幣的融資,估值超過10億美元,已經成長為互聯網金融領域的一家獨角獸公司。這是莊辰超作為幕後創始人的一家互聯網金融公司。即使在去哪兒期間,他也在這家公司投註了巨大精力,以至於早在2013年左右,去哪兒內部就屢屢傳出莊辰超要離開的消息,融360就是原因之一。

除了融360之外,莊辰超還是新銳基金清流資本(投資豆果網、愛鮮蜂等)以及源碼資本(明星項目包括趣分期等)的LP(有限合夥人),他本人也有天使投資的愛好,經常被拿出來說的明星項目之一是垂直電商美麗說(已經完成5輪融資)。據投資圈里人說,近一兩年莊辰超在互聯網金融和投資領域表現出很高的熱情。

就這個投資布局,莊辰超起碼趕超了一半投資家和大部分企業家。按照圈里說法,假以時日,這也是一代商界大佬。

莊辰超的人生幾乎沒有失敗的經歷,這不是神話他用來燉一鍋雞湯餵給上班上的絕望的你(之前他的經歷是參與創立的鯊威體育賣給了TOM集團。之後在世界銀行平淡工作四年後,就是去哪兒的莊辰超了),按照他的說法,自幼擅長數學的他,看待世界都是靠建模推演完成的。

他把人生算計成什麽樣子呢?據說他追女朋友時,將約會的地點、路線事先設計好,甚至連走到什麽地方可以做什麽,說什麽話都制定了周密的計劃,他還反複請教其他女生,有哪些地方需要改進。靠著這個周密的計劃,他就把女朋友搞定了。

學數學和物理,然後出來創業的,神人很多。他們思考問題的方式如出一轍,都是建構模型,設計可量化的指標。人人網的陳一舟算一個。當年陳一舟考取武漢大學物理系,大二轉到計算機系,與雷軍同班。兩個月之後,他再度轉回物理系。他認為物理 “與計算機是完全不同的思維方式。物理最重要的是通過現象找到世界運行的根本規律,講究科學體系優美。寫程序不過是利用找到的規律然後按照規則去創造。”陳一舟的人人做得不好是執行力和管理問題,但他看趨勢的確厲害,投資水平人所共知。陳一舟是題外話,莊辰超也差不多一樣,他偏好學數學和物理的工程師,認為他們能去繁就簡,看到問題本質。他安排自己也像對待一臺精密儀器,有著強大的邏輯處理能力,脫離現實,不帶情感色彩,從更高層面去洞察,然後用能找到的最優方案解決它。

如果你觀察他重要幾個投資項目,會發現按照同一邏輯推進的。融360是貸款搜索,美麗說最早是淘寶服裝搜素,都是細分行業垂直搜索項目。這些機會包含這樣幾個要素:一個信息高度分散的行業,通過技術手段把信息聚合,把這些分散的信息呈現為相對“標準化”的產品,從而讓消費者快速、輕松地做出選擇,為B端(商家)和C端(消費者)提供最優的解決方案。

這個方法論推而廣之,教育、醫療多個行業有都可能產生下一個去哪兒。

莊辰超一次采訪中說:他切入一個行業並不是因為喜歡,而是因為機會,只要“事情足夠動態足夠複雜”,那它就有巨大機會。這可能也是學數學抽象世界的後果之一吧。


附:那些被吃掉的“老二”

大眾點評:張濤揮淚離場,王興接手

2015年11月21日,i黑馬獲內部人士證實,大眾點評創始人張濤離職。在內部一場名為“致敬老男孩,青春不散場”的活動,張濤與其他幾位創始人抱頭痛哭。據知情人士透露,這個內部活動發生於11月13日,在美團與大眾點評宣布了新的人事任命之後。張濤離開之後,美團和大眾點評合並的新公司將有王興領導。

土豆:創始人再創業,拿到阿里影業投資

2012年3月12日,優酷與土豆宣布以100%換股方式合並,交易完畢後土豆將退市。土豆流血上市之後,終於走向了合並的命運。

土豆原本有機會比優酷更早完成上市,只是這一切都被土豆創始人王微前妻楊蕾(上海電視臺名主播)半路截殺。在2010年11月,土豆網醞釀多年準備赴美上市之際,楊蕾要求分割土豆網38%的股權,兩人陷入漫長的離婚大戰中。王微最終付出700萬美元現金補償才搞掂這樁離婚案。

更大的損失來自於機會的錯失。等到王微解決家務、重啟IPO的時候,美國資本市場卻早已變冷,土豆上市首日下跌12%,市值7.1億美元;而優酷上市首日大漲161%,市值超過30億美元。之後,兩家網站的差距越來越大。

2013年3月,王微宣布從優酷土豆退休,創辦追光動畫。工作室主要為中國觀眾制作電影,號稱以美國皮克斯為目標。並已經從一家國際投資集團獲得了數千萬美元的投資。

追光動畫制作了首部動畫長片《小門神》(Little Door Gods),阿里影業將擔任主要發行方。該影片講述了中國神話傳說中門神的故事,將於2016年1月1日在中國上映。

快的:公司顯示“經營異常”,創始人退隱江湖

今年2月14日,滴滴與快的幸福牽手,宣布兩家實現戰略合並。滴滴打車CEO程維及快的打車CEO呂傳偉同時擔任聯合CEO。兩家公司在人員架構上保持不變,業務繼續平行發展,並將保留各自的品牌和業務獨立性。

最終發現,獨立發展都是騙人的。根據i黑馬從杭州市工商局網站獲悉,杭州市工商局在10月14日和15日檢查快的公司,發現與該公司登記的住所(經營場所)無法聯系。於11月3日被列入“經營異常”目錄。

同時,i黑馬也發現,快的在工商註冊信息上的法定代表人,已於2015年8月28日由“呂傳偉”更改為滴滴公司創始人程維。

合並之後,快的創始人呂傳偉便沒有出現在大眾視野,根據百度信息檢索,未有任何新聞出現過呂傳偉的身影

哪兒 創始人 創始 莊辰 辰超 超宣 宣布 正式 離職
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=180062

莊辰超朋友圈發總結:是輸家也是贏家

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0105/153624.shtml

導讀 : “去哪兒的故事結束了,托付與我的信任悉數交付了。”

i黑馬訊 1月5日消息,繼昨日發內部信宣布離職後,去哪兒前CEO莊辰超今日在朋友圈對自己的去哪兒生涯做了總結。他認為,作為創業者自己是輸家,作為投資人又是贏家。

以下為莊辰超在其朋友圈發布的全文:

我是一個創業者,是一個CEO,是一個投資人,是一個商業遊戲的參與者。

作為創業者我希望自己創立的企業發揚光大開疆拓土(並購交易中賣家是輸家)。

做為CEO,自己需要照顧好all stakeholders、去哪兒團隊和員工,投資人的經濟利益(不包括投資人的戰略利益),緊密合作夥伴的經濟利益。

做為投資人知道如何才能讓自己手中的股票在增值幅度和時間效率上最高(並購交易中賣家是贏家)。

做為商業遊戲的參與者,要盡全力保障商業遊戲規則的實施。這些不同角色的訴求有時候不盡相同,有時候截然相反。在商業選擇上可以取一路而棄其他路來做價值曲線異化,在實際的生活工作中只能盡力在每一個方向拉升,讓盡可能多的人滿意。

畢竟每一側都是成千上萬的人和家庭,財富和工作責任。最終企業的威名,巨額的財富都會隨風飄去。我們每天的生活是面對和沈浸在周邊人的信任關系之中的。去哪兒的故事結束了,托付與我的信任悉數交付了。

莊辰 辰超 朋友 圈發 總結 輸家 也是 贏家
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=180235

去哪兒還是莊辰超的時候:與攜程和百度的糾葛

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0105/153616.shtml

導讀 : 去哪兒發布公告稱,莊辰超目前已正式卸任去哪兒網CEO,其職位由去哪兒網原執行副總裁和無線事業群負責人諶振宇接任。

早在2010年,去哪兒還未賣身百度前,曾與攜程接觸過,不過,當時莊辰超認為:“從去哪兒的角度來講,與百度商業解決方案的理念是一致的,與攜程的理念是不一致的,我不認可攜程的理念”。

而就在2015年10月26日,攜程和去哪兒正式宣布合並,合並後攜程將擁有45%的去哪兒股份。攜程與去哪兒合並的形式為百度出售去哪兒股份,然後控股攜程,百度將擁有攜程25%的股份。去哪兒最終還是跟攜程走到了一起。

令人震驚的是就在昨天,距離去哪兒攜程合並不過兩個月的時間,去哪兒正式發布公告,莊辰超正式卸任去哪兒網CEO,其職位由去哪兒網原執行副總裁和無線事業群負責人諶振宇接任。

至此,這位一手創立去哪兒,用搜索比價模式帶領諸多中小在線旅行社一起搶奪攜程的市場,導演了一出“群狼戰象”大戲的孤膽英雄正式離開了他的戰場。

原百度戰略投資高級經理姚亞平曾說:“每年冒出來那麽多創業者,真正具備大佬氣質的並不多,莊辰超是一個。”莊辰超時代的去哪兒憑借機票在線交易平臺TTS(Total Solution,後改稱SaaS)不僅成功撬動了攜程的行業大佬地位,更是讓去哪兒形成一個完整的、很難被競爭對手撬開的商業閉環。

早前,勁旅咨詢總經理魏長仁曾斷言,去哪兒上市後,莊辰超一定會離開,理由是莊並非甘於做職業經理人的人,他是一個天生的不安分的創業者。而莊辰超的內部信也表示:“對於自己的下一站,將和原公司CFO趙軼璐將繼續深入參與創新和技術領域的發展。未來,好奇心尤其是科技創新的好奇心始終驅動著我個人的職業發展。我會持續參與全球技術創新一波又一波的浪潮,同時希望能在創新的大潮中以創造力的冒險創造出有趣的獨特價值。”

以下是創業家雜誌此前關於去哪兒和攜程的封面報道

這是去哪兒與兩家大公司的故事。去哪兒CEO莊辰超說,與他們臨近的兩家大公司,一個是攜程,一個是百度。

短短幾年間,去哪兒成為明星公司。莊辰超稱,去哪兒流量已經超越攜程,再過幾年營收規模也完全可以超越今天的攜程。去哪兒創始人中,美國人戴福瑞是一位成功的連續創業者,莊辰超是一位偏重產品和技術的超級程序員,他們像迦太基名將漢尼拔一樣精心設計創業的戰略和戰術。

中國旅遊行業的第一波互聯網革命,成就了攜程。很快,它遇到去哪兒這樣的挑戰者。攜程一開始輕視去哪兒,而去哪兒憑借比價搜索模式和TTS在線交易系統,完成商業閉環。這個“秘密武器”也讓去哪兒成功地聚集起一群“屌絲”級的中小代理商,抗衡行業老大,上演“群狼戰大象”的好戲。

去哪兒的技術門檻“高到百度都難以進入”,於是,百度做出戰略投資。被百度投資控股62%之後,去哪兒並未停止上市步伐,它很可能在2013年登陸美國股市。一位投行業者直截了當地說:“今年看‘去哪兒’,就知道中國公司行不行。”

在巨頭百度的羽翼下,去哪兒能否保證獨立運營?它能否借助百度的資源,讓自己也成為一家大公司?

上篇:攻·攜程

國際創業團隊

戴福瑞是團隊的火車頭,莊辰超則偏重產品和技術。原百度戰略投資高級經理姚亞平評價說:“每年冒出來那麽多創業者,真正具備大佬氣質的並不多,莊辰超是一個。”

故事回到起初。2006年1月,當上海人梁建章宣布辭任攜程旅行網CEO準備退隱幕後時,另一位上海人莊辰超在北京參與創立的旅遊比價網站去哪兒剛剛上線半年。

“攜程四君子”梁建章、沈南鵬、季琦、範敏似乎將線上、線下的旅遊業務玩轉了。他們先是創立攜程—中國最大的在線旅行社(Online Travel Agent,簡稱OTA),後又創立如家—中國最大的經濟型連鎖酒店,在三年內兩次叩開納斯達克大門。那一年,攜程市值已達15億美元,比同時期的新浪、搜狐和盛大都高;而去哪兒才獲得第一輪200萬美元融資,與攜程相比,它仿佛一只小螞蟻。

但去哪兒的創始團隊絕非等閑之輩。2004年,谷歌上市後,美國人戴福瑞(Fritz Demopoulos)從其財務數據中發現,汽車、金融、醫療和旅遊這幾大類搜索信息占谷歌關鍵詞收入的80%左右。他動了做中文垂直搜索網站的念頭,便聯系莊辰超和馬來西亞人道格拉斯(Douglas Khoo)。他們分析後認為,中國的旅遊市場大環境好,特別適合做在線營銷。美國那時有旅遊搜索網站Kayak和Sidestep,旅遊搜索要求實時搜索,容易形成技術壁壘,而技術正是莊辰超所擅長的。

此前,他們曾在鯊威體壇共事。戴福瑞MBA出身,是新聞集團前駐華商務拓展經理。他算得上是“創二代”,其父母在美國創辦了一家針織公司。道格拉斯則是國外某多媒體廣告公司亞洲管理總監。

早在1998年,戴福瑞就見識過莊辰超的技術天分。新聞集團和人民日報合資做中國最早的IT新聞網站ChinaByte.com,戴福瑞和後來任去哪兒執行副總裁的彭笑玫都參與該項目。北京大學電子工程系大四學生莊辰超及其同學的搜索引擎“搜索客”,則成為項目的搜索技術供應商。“我當時做學生,自己在賣一個軟件產品,戴福瑞是坐在對面跟我談判的人。”莊辰超說。莊辰超生於1976年,比戴福瑞小8歲。初一時,他已經考過程序員的工程師級別。他還對商業頗有興趣,牟其中在上海演講時專門跑去聽。

1999年7月,戴福瑞、道格拉斯與另一位合夥人陸小虎創立體育網站鯊威體壇。戴福瑞把彭笑玫、莊辰超以及莊的同學都找來做創始員工,莊的頭銜是首席技術官。這六個人其實都不怎麽喜歡體育,戴福瑞的中文也算不上流利,但鯊威體壇一度與新浪體育齊名,創立一年多即被李嘉誠旗下的TOM集團收購,作價1500萬美元。至於陸小虎,在鯊威體壇創立一個月後就離開了,與他們再無交集。

這是戴福瑞的第一個創業項目。“他是一個傳奇,一個老外在中國做了一家中文體育網站,然後做得還行”,彭笑玫說,“我聽他說過一個邏輯,就是你動手早,你能在某個細分里面做成老大。”

賣掉鯊威體壇後,幾個人各奔東西。戴福瑞去做網易商務拓展副總裁;莊辰超接受來自美國的工作邀請,對方是他在學生創業時代就認識的世界銀行CIO和CTO;彭笑玫也到了美國,供職於一家電子商務公司。

2004年年底,當戴福瑞與莊辰超、道格拉斯討論出旅遊搜索垂直網站的創業計劃之後,莊辰超給已經回到北京的彭笑玫打了個電話,讓彭幫著招員工。現任去哪兒網市場高級總監的周強,正是去哪兒招來的第一個員工。莊辰超很快回到北京,他本來在美國也待不住了,因為他夫人之前已經買了一張單程票飛回中國。

新的公司於2005年2月成立,由戴福瑞、道格拉斯、莊辰超三人合夥,公司最早叫“蛇猴龍(亞洲)投資有限公司”,包含了三人的屬相。道格拉斯長駐香港,負責海外市場開拓和英文版產品開發。一兩年後,道格拉斯漸漸淡出去哪兒,去打理其投資的其他公司。

莊辰超表示,如果戴福瑞不是他的合作夥伴,換了其他人,去哪兒做不到今天的樣子。戴福瑞也認為自己選對了夥伴。他告訴《創業家》:“我是一個外國人,很難參與到具體運營層面,於是就有時間去思考戰略層面的問題。通過尋找好的合作夥伴,來彌補自身的不足。”

戴福瑞是這個國際創業團隊的火車頭,被不少員工視為精神領袖,而莊辰超更偏重產品和技術。彭笑玫說,戴福瑞有經驗,成熟穩重,莊辰超有激情,比較有闖勁,願意快速試錯,“這是挺好的平衡”。原百度戰略投資高級經理、目前就職於凱旋創投的姚亞平則評價說,戴福瑞非常聰明,也是非常成功的連續創業者,對資本運作很熟悉。而莊辰超這幾年成長非常之快。“每年冒出來那麽多創業者,真正具備大佬氣質的並不多,莊辰超是一個。”

在研發初期,網站叫長頸鹿的拉丁名Giraffa, Logo也是一頭長頸鹿,但大家覺得不太適合商業化。彭笑玫這時加入去哪兒,領了換名字和Logo的任務。作為核心團隊中的唯一女性,彭笑玫比戴福瑞小四歲,比莊辰超大四歲,她給人的印象是親和,執行力強,在團隊中常常起到潤滑劑的作用。

折騰幾回,長頸鹿換成駱駝,域名仍未敲定。一天,莊辰超給戴福瑞打電話又談起域名,戴福瑞在外面打車,北京的哥習慣性地問一句:“去哪兒?”戴福瑞瞬間有了靈感。莊辰超上網一查:qunar域名沒人註冊,便定了下來。當年6月12日,中國第一家實時旅遊搜索引擎去哪兒正式上線運營。

2006年3月,戴政加入,成為去哪兒負責市場營銷的副總裁。戴曾擔任當當網市場總監、新浪網UI項目總監和中國互動媒體集團副總裁。莊辰超和資深驢友戴政相識於2005年年底的某個旅遊者聚會。戴政熟悉市場、熟悉媒體,他的加入也為去哪兒後來與攜程持續打公關戰埋下伏筆。

“奇兵”TTS

搜索比價模式為諸多中小在線旅行社提供了銷售出口,大家一起搶奪攜程、藝龍的市場,正如“群狼戰大象”。TTS更是讓去哪兒形成一個完整的、很難被競爭對手撬開的商業閉環。

莊辰超說,他一直特別崇拜迦太基名將漢尼拔。漢尼拔孤軍深入羅馬,每一個步驟都精心設計,包括怎樣偵查,怎樣建設營地等。

去哪兒上線之前,戴福瑞和莊辰超他們對公司的戰略和戰術有過詳細的規劃。他們首先做的產品是機票比價搜索。“如果去哪兒一上來就做酒店比價引擎,肯定做不到今天。”彭笑玫說。畢竟,機票產品主要靠價格取勝,而酒店產品比較複雜。

借助機票比價搜索這個產品,去哪兒團結了一群“屌絲”狼,與攜程這頭“大象”搏鬥。要理解何謂“群狼戰大象”,得從機票代理商的角度談起。

去哪兒有一家機票代理商叫恒通之旅,公司位於廣州,老板王少武是轉業軍人。他1995年進入這個行業,當時還屬於關系營銷時期,機票市場未完全放開。2005年以後則是電子票時期,而直到2008年實現僅憑二代身份證登機,機票電子商務才真正打下基礎。

一開始,王少武只有3名員工,四處散發小廣告。公司達到300多名員工時,他在北京開分公司,西單、朝陽門、機場等地點都有售票點。而如今,恒通之旅機票業務量的90%來自線上。而這部分業務量中,來自去哪兒網的占到70%甚至更多,來自恒通之旅官網的業務量不到7%,其他占比約23%。

在線旅遊行業研究公司勁旅咨詢總經理魏長仁告訴《創業家》,攜程、藝龍好比是在線旅遊行業的京東商城,恒通之旅等中小OTA好比是中小規模的電商,它們很難與攜程、藝龍這兩座大山抗衡。

銷售機票的中小OTA為數眾多,它們也需要在這個在線旅遊時代尋找活路。根據機票交易分發商中航信(中國民航信息網絡股份有限公司)2010年披露的數據,符合認證的機票代理人約5000家,而利用這5000家外掛終端再分發的黑代理可能超過10萬家。魏長仁說,去哪兒好比淘寶網,它不像攜程、藝龍那樣與中小OTA們存在競爭關系,搜索比價模式恰恰為諸多中小OTA提供了銷售出口,從而將這些散兵遊勇整合在一起,搶奪攜程、藝龍的市場。

對於當時的網民來說,去哪兒這種搜索比價網站是個新鮮玩意兒。消費者通過搜索比價結果,點擊鏈接到銷售商網站,最終達成交易。去哪兒讓消費者嘗到了低價的甜頭,但投訴也接踵而至。

有消費者抱怨,一家七口人訂票,省了三千多塊錢,卻花了三個多小時,累得夠戧!因為每個網站都得註冊,註冊進去以後票可能又沒了。一位令莊辰超敬畏的女性,在去哪兒訂票時也多次出過狀況,例如明明打款訂票了,但機票代理商楞是不願出票,或者提出要加錢。有一天早上,彭笑玫七點鐘就被電話叫起來處理投訴??這是頗有中國特色的難題。“在美國,整個旅遊行業的IT能力比較強,也沒有中國這麽多亂七八糟的,什麽欺詐啊,這些事兒。”彭笑玫說。

投訴的出現與去哪兒後臺網站結構有關。當時,去哪兒跟代理商的網站是兩張皮,中間不過用鏈接跳轉的方式簡單連接。很多代理商沒有技術實力,自己的網站做得一塌糊塗,下不了單、訂票遲緩等問題讓去哪兒“躺著也中槍”。要解決這些投訴非常麻煩,因為去哪兒不參與和掌握交易,代理商可以打死也不承認,這讓非常重視消費者體驗的莊辰超很抓狂,他讓彭想辦法解決這個問題。

彭找過一個外包的技術公司給機票代理商們做網站系統,磨合一段時間後,發現技術公司就是想掙快錢,技術實力也不足以承載這麽大的交易量,用戶體驗仍然不好。於是,去哪兒內部出現一個非常大的爭論:要不要自己做一套機票在線交易系統。彭笑玫和一些同事擔心,去哪兒本來是一個信息聚合平臺,不涉及交易,在線交易系統算不算去哪兒的核心競爭力,有沒有必要在上面大量投入,投入了能不能做好?

莊辰超則力主做這樣的系統。“如果站在商業模式的角度,會考慮我們不應該介入交易”,他說,“但我唯一關註的邊界是為消費者提供性價比最好的旅遊產品。”接下來,差不多半個公司的力量都砸了進去,所有人都雞飛狗跳地折騰。2010年7月,去哪兒的機票在線交易平臺TTS(Total Solution,後改稱SaaS)推出。

這類似於淘寶後臺的交易系統。所有與去哪兒合作的機票代理商都必須使用。代理商在原來的遊戲規則里玩得很開心,去哪兒這麽大的變化讓他們充滿不安,彭的電話被打爆了,各種抱怨。彭和她的銷售們跟代理商們實話實說:我們可能會手忙腳亂,但保證你們能賺錢。公司技術和產品部門則加班加點地叠代產品,“如果系統跟不上叠代速度,他們就要賠錢,賠錢就不跟你玩了。”

當所有的機票代理商都用上去哪兒的TTS系統後,一籮筐好處出現了。彭笑玫說,其實消費者最在意去哪兒提供的機票價格是否夠便宜,購買是否便捷和安全。而現在,消費者無論買哪個商家的票,交易都在去哪兒網站完成,再也不用像原來一樣需跳轉到代理商網站。這樣一來,交易速度保證了,消費者是否跟某個代理商進行交易,交易後代理商是否出票,每個代理商每天有多少交易量和交易額,每個交易達成需要的點擊次數等,在後臺都看得一清二楚。後來,去哪兒又推出類似支付寶的資金保障功能。

彭處理投訴不再像以前那般焦頭爛額。1月中旬,彭的一位朋友說,自己通過去哪兒付錢買赴新加坡的打折機票,錢都付了,但機票代理商稱沒有票了。彭“慫恿”消費者跟代理商說,自己已向去哪兒投訴,要代理商按原價出票。因為去哪兒與代理商簽有服務保障條款,結果那家代理商賠了兩千塊錢來出票。

通過TTS,去哪兒對機票代理商有了較強的控制力和話語權。這也有利於提升用戶體驗,體驗好了,更多消費者願意通過去哪兒下單,而機票代理商也願意在去哪兒賣票,而且拿出更多低價票吸引消費者,從而形成一個完整的商業閉環。彭承認,要是沒有TTS,去哪兒的閉環不會那麽牢固,容易被競爭對手撬開。

創業之初,去哪兒靠著戴福瑞在大型商業客戶的資源,換來少量品牌廣告。2008年,隨著流量的爆發性增長,去哪兒決定對代理商收取“刷點”的流量費或廣告費,最初是“一塊錢一個點擊”。上了TTS系統後,去哪兒可以精確測算代理商通過去哪兒達成交易的成本,然後每年都給代理商漲價。“我怎麽能讓代理商活下來,同時拿到我應得的份額,這是我們漲價的一個原則”,彭笑玫說,“只要讓每個點擊的含金量增加了,我們就能漲價。比如原來25個點擊賣一張票,到5個點擊一張票,單價漲是很合理的。”

攜程成就去哪兒?

攜程固然在公關戰方面有失策之處,更重要的原因是,它很長一段時間對去哪兒不夠重視。

去哪兒有今天的名氣,很大程度上是拜攜程所賜。

2006年年末,攜程向工商部門投訴當時還名不見經傳的去哪兒。這得多吸引眼球啊。起因是攜程發現去哪兒在其推廣頁面中抓取了攜程對應機票產品的價格,並在攜程的價格之上標註出非常明顯的刪除線,以表示去哪兒的價格更具優勢,即所謂“劃線門”。攜程對此不滿,沒有與去哪兒交涉,而是直接投訴到工商部門。

攜程一位原高管告訴《創業家》,攜程的邏輯是,與去哪兒打公關戰,越打人家越出名,老百姓也糊塗,不如直接去告,判了誰贏誰輸,大家心里也有一個底。

時任去哪兒副總裁的戴政在其博客里描述他得知此事的反應:“我第一時間是驚喜。”戴政有豐富的媒體營銷經驗。他先是通過博客連續報道事件進展,後又在去工商局領取“行政告誡書”時邀請媒體,主動介紹事情經過。

這宗投訴以去哪兒被工商局告誡而終。表面上看,攜程贏了,但當時的輿論幾乎都對去哪兒有利。“劃線門”折射出在線旅遊代理的重重內幕,也使得去哪兒獲得“攜程挑戰者”的定位—去哪兒上的價格更低。

此後幾年,去哪兒把攜程綁定為對手,或有意或無意,或主動或被動地發起一系列公關戰。當《創業家》問及莊辰超如何看待去哪兒與攜程的公關戰時,他的回答是,在任何一個爭奪消費者的領域,都會有公關上的比較,“這不是一個戰爭,而是一個行業規律”。

說起來,去哪兒與攜程或許並不算最直接的競爭對手,二者的商業邏輯有很大區別。莊辰超稱:“我認為攜程的商業邏輯是提供最好的服務賺取最高的利潤,而我們是提供最低的價格、合理的服務。”

勁旅咨詢總經理魏長仁表示,外界很難說得清其中誰對誰錯。而有趣的是,從業務形態上講,去哪兒的天然對手應該是酷訊,以及後來的淘寶旅行,但去哪兒與這兩者之間幾乎沒有互相攻訐的新聞出現。

熟悉戴政的人士說,他個性鮮明,在與攜程的公關戰中總是沖鋒在前,讓攜程非常頭疼,據說攜程一度要告他“誹謗”。

有意思的是,2012年8月,某個在線旅遊行業會議現場,功成身退、專心做投資人的去哪兒原CEO戴福瑞與攜程CEO範敏同時出現,兩人輕松地聊著天,攜程“仇人”、即將離開去哪兒的戴政在一旁給他們拍照。

有業內人士表示,攜程固然在公關戰方面有失策乃至失敗之處,而更重要的原因是,攜程很長一段時間對去哪兒不夠重視,最後只能坐視去哪兒一天天做大。攜程CEO範敏曾經在私人場合感嘆,他們給了去哪兒太多機會。

去哪兒從2010年年中發力酒店業務時,攜程終於嚴陣以待。去哪兒避開攜程、藝龍和同程網的鋒芒,與麗江等景區大量的低價旅店簽訂協議,然後用機票+酒店的海量在線用戶與主流酒店供應商談合作。這遭到攜程封殺。去哪兒則唆使酒店或酒店代理商表面不降價,實際上返現給消費者,攜程則以同樣手段反制。

攜程與去哪兒的商戰還在繼續,但它恐怕很難阻止去哪兒前進的步伐了。更何況,去哪兒已經靠上了百度—一個比攜程大得多的大佬。

下篇:守·百度

百度投資控股內幕

如果100%收購,將來上市分拆會很麻煩,管理團隊獨立運營也無從談起;如果只占40%以下,百度控制力很弱;百度最後選定了60%左右這個進退都沒有問題的比例。

2011年3月底的一天,在上海出差的彭笑玫接到莊辰超電話。莊問,現在百度對我們很感興趣,你怎麽想?

彭笑玫之前聽莊說過,百度戰略投資部董事總經理湯和松2010年夏天就在清華科技園的星巴克和他喝過咖啡,表示對去哪兒“有意思”。她清楚,去哪兒管理團隊2010年下半年放風說計劃上市或願意接受戰略入股後,一直有個共識:無論誰投去哪兒,都得保證管理團隊的獨立地位,並允許公司繼續運作上市。

給彭笑玫打電話前,莊辰超剛見過湯和松。這一天,他和紀源資本合夥人符績勛在北京的中國大飯店大堂咖啡吧聊天,符提到去哪兒和百度合作可能是最好的。聊得興起,符抄起電話就撥湯和松,湯很快趕到。對去哪兒和百度而言,新加坡人符績勛是最合適的“媒人”,他2000年供職德豐傑時參與了對百度的投資,2009年又代表紀源資本領投去哪兒的第三輪融資。其實,早在2006年,就有人介紹正在融第一輪的戴福瑞給符認識。不過,符當時所在的德豐傑很少做第一輪投資,他自己對去哪兒的“競爭環節和市場環節沒有想得很清楚”。金沙江創始人合夥人林仁俊則投了去哪兒的第一輪和第二輪,堪稱去哪兒投資案的大贏家。

在符績勛提出方案的基礎上,三人討論出大致框架。這是一個足以影響中國在線旅遊行業格局的微妙時刻。一個月後,去哪兒和百度戰略投資部拿出詳細的並購協議書。

按照莊辰超的說法,去哪兒的發展“從來沒有驚喜,所有的事情都是計劃中的”。包括百度投資這件事,戴福瑞當初和他一起討論創業計劃時,設想的場景之一就是獲得百度投資。不過,一位了解百度入股去哪兒內情的人士透露,故事沒有那麽簡單。

百度是通用搜索,而用戶需求在細化,比如買衣服直接到淘寶或凡客下單,這意味著百度被繞過了。因此,2010年百度加快了中間業務的戰略布局,要在視頻、房產、汽車、生活信息服務等垂直領域投資或自己做業務,愛奇藝、安居客、愛樂活即為例證。百度看項目的一大優勢是,其搜索後臺有大量的目標公司數據,知道哪家公司好,哪家公司不好。

百度看中去哪兒毫不意外。去哪兒的業務跟百度很接近,都是信息服務,其流量很大一部分也來自百度。還有一個誘因:2010年7月,谷歌以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信)。

2010年夏天百度跟去哪兒接觸時,百度正糾結到底投資去哪兒還是自己做,自己做5000萬元夠不夠?因此,百度一開始多少有刺探軍情的味道。去哪兒與百度接觸也非常謹慎,怕不小心泄露了自己的商業機密;另一方面,去哪兒那時更傾向於上市。畢竟,去哪兒已實現盈虧平衡,公司賬上還躺著近2000萬美元。

經歷金融危機之後,2010年出現一股在美國上市的熱潮。去哪兒在美國的對標公司Kayak當年11月提交申請,多家中概股公司也成為美國投資者爭搶的對象。與去哪兒一樣2005年前後創立的多家知名中國互聯網公司,如優酷、360、人人網等,都在2010年下半年至2011年上半年這個窗口期赴美上市。

前述知情人士說,百度與去哪兒的談判曾中斷半年,主要是莊辰超和百度CEO李彥宏對去哪兒的估值和入股價格不能達成一致。這期間,百度戰略投資部先後看過同程、藝龍、到到等公司,甚至考慮是否投資一家非在線的商旅公司。

而去哪兒與死對頭攜程也接觸過,並且談到了細節。不過,莊辰超說,與去哪兒臨近的兩個大公司,一個是百度,一個是攜程。攜程與去哪兒針對同一批消費者,提供完全不同的價值曲線,彼此有完全不同的解決方案。“從去哪兒的角度來講,與百度商業解決方案的理念是一致的,與攜程的理念是不一致的,我不認可攜程的理念”。

2011年年初,百度與去哪兒重回談判桌。百度意識到去哪兒在匯聚線下機票供應商和用戶體驗等方面構建了“高到百度不能做的門檻”,它如果賣給攜程等大公司,會讓百度非常麻煩。對去哪兒來說,當時中概股已經出現危機,赴美上市行情並不好,而且,無論是獨立上市,還是結盟攜程或其他大佬,都會面臨同樣問題:百度絕對會做一個類似業務,在流量上掐住去哪兒的脖子。

莊辰超說,2011年的時候去哪兒需要一次財務行為,隨著業務不斷膨脹,資本金與營業額的比例有點薄了。“不是說去哪兒需要多少現金,而是說股東需要有些變化,然後帶來一些資金的註入。”

符績勛告訴《創業家》,去哪兒最在乎的是如何做到在線旅遊市場的第一,其市場壓力不小。在競爭對手的虎視眈眈中,去哪兒最好背靠一家巨頭來實現自己的理想。百度無疑是不錯的選擇:現金充足,在流量導入、技術後臺支持等方面都會帶來極大的價值。

前述知情人士透露,考慮到去哪兒繼續上市的訴求,百度戰略投資部反複推演去哪兒未來能做多大的盤子,如果100%收購,將來上市分拆會很麻煩,管理團隊獨立運營也無從談起;如果只占40%以下,百度控制力很弱;最後選定了60%左右這個進退都沒有問題的比例。

最終,2011年6月24日,百度對外披露:以3.06億美元現金獲得去哪兒62%的股份。根據百度在美國證監會披露的並購協議,百度將在去哪兒3人董事會上占有2個席位。錢真正打到去哪兒賬上是當年9月。去哪兒開始在巨頭百度的羽翼下生存。

戴福瑞時代走了,莊辰超時代來了

如果去哪兒要給資本市場更大的想象空間,必然把酒店預訂業務也做起來。在這個壓力之下,莊辰超的心態不知是否出現了微妙變化。

當去哪兒與百度對外宣布達成戰略投資時,面對媒體的CEO已經不再是精神領袖戴福瑞,而是莊辰超。一位了解內情的人士說,去哪兒就此從戴福瑞時代步入莊辰超時代。戴福瑞對《創業家》說,他已經做了6年CEO,要去開始新的事業,他也是其他公司的投資人,而莊辰超作為聯合創始人在日常運營方面做得很好,接任CEO一職挺好。

上述知情人士稱,這是戴福瑞最成功的一筆投資,但他在去哪兒還有股份,選擇離開並不是因為已經全部套現,“這可能跟人的性格有關,比如說百度是大股東,和他個人是大股東是不太一樣的”。

從宣布百度入股的那一天開始,去哪兒就不斷對外強調百度系購買增發股份。這意味著,創始人團隊和風投機構都還沒有退出。在創投圈,風傳去哪兒有可能是2013年第一批,甚至是第一家在美上市的中國互聯網公司。一位接近莊辰超的人士說,去哪兒現在第一目標是上市。而莊辰超告訴《創業家》,他的第一目標是讓去哪兒的收入規模超過攜程。

無論如何,莊辰超本人對去哪兒的獨立上市和獨立運營地位相當在意。2011年10月,他與藍郡咨詢董事李雲輝(昵稱@hotashang) 在i美股打了一場嘴仗。

李雲輝發帖稱,從百度2011年第三季度財報看,去哪兒已納入百度財報合並的範圍,如果去哪兒公開募股,意味著百度分拆,而目前分拆上市應該沒必要,因此2012年去哪兒IPO就是句空話。

喜歡在去哪兒內部與同事們公開拍磚和辯論的莊辰超(昵稱@CCZHUANG),很快回帖解釋:納入合並範圍的意思不是並購,是控股,不存在所謂的分拆。去哪兒和百度的關系有點類似於暢遊和搜狐現在的狀態,不過去哪兒還沒IPO而已,部分股票在VC和團隊手里。“他們拿著一大把的股票不能流通的話,當時能批準Qunar的Deal嗎?”

但李雲輝尖銳地指出:IPO是很好的方案,但百度是否願意與其他VC以及少數股東換股?或者以高於目前幾倍的溢價收購其他少數股東股份,讓去哪兒成為百度全資子公司?百度戰略可能與去哪兒戰略規劃不太一樣,而且隨時在變化,他在你的董事會占有多數席位,可能會運用董事會力量影響去哪兒的命運。

莊辰超回應:這幾個看法很專業。當然,去哪兒的投資人、董事會和團隊也是有足夠專業性的。

無論如何,去哪兒能否獨立上市和獨立發展,業績是核心。業績好,一切好商量;業績不好,一切變數都存在。同樣處於百度中間業務體系的愛奇藝,就經歷過獨立然後又成為百度全資子公司的過程。僅從流量而非營收來看,去哪兒的機票業務據稱已超過攜程,拿到第一。但如果要給資本市場更大的想象空間,去哪兒必須把另外一條腿—酒店預訂業務也給做起來。

在這個壓力之下,莊辰超的心態不知是否出現了微妙變化。2008年年底,原來負責搜索產品的寇建被調來做酒店預訂業務。寇建的想法是,快速把流量做大,搶占市場,給公司貢獻收入。而莊不著急做流量或收入,他給寇的指示是,先做好用戶體驗很重要,但其他酒店代理機構不會做的活,比如把名稱、價格等都不一樣的房型聚合起來—都叫大床房,在藝龍可能叫單人間,賣100元;另外一個代理商可能叫高級大床房,賣200元。

而百度入股之後,去哪兒迅速擴張。一位熟悉內情的人士說,員工數從百度入股時的600人左右飆升至2012年年底的1300多人,其中僅酒店事業部就有400人左右。

據知情人士透露,2012年酒店預訂營收占到去哪兒總營收的30%,增速超過100%。但莊辰超覺得還不夠,2012年11月,去哪兒調整組織架構,將公司分為機票、酒店、無線和新業務等幾個大事業部,劃定期權池,讓各大事業部靠業績去搶。莊親自抓無線和新業務部門。

在巨頭羽翼下

莊辰超未來能否真正掌控去哪兒?去哪兒會不會患上大公司病?淘寶旅行2013年準備與去哪兒正面開戰,而莊辰超表示對方甚至沒有進入他的監控雷達。

接下來,去哪兒能不能相對獨立地發展為一家偉大的公司?戴福瑞告訴《創業家》,莊辰超一開始就有個雄心勃勃的預期:旅遊業占據GDP的10%,去哪兒所處環節在旅遊行業里做到10%,即GDP的1%,而去哪兒能夠占據這1%的相當一部分市場份額。

這首先取決於莊辰超未來是否真正掌控去哪兒,以及他在去哪兒待多久。口碑網被阿里並購後,創始人李國治喪失獨立運營權,後來又離開。浙商創投高級投資經理李軍華2012年8月曾在微博上感慨:昔日大眾點評網的強勁對手竟然在阿里邊緣化,口碑網當初若堅持獨立運營,估值至少可達5億美元以上,且可單獨上市。

在創投圈有一種猜測,百度投資去哪兒,只是為了保住自己在搜索市場的份額,屬於防守型戰略投資。莊辰超則表示,即使如此也沒有什麽,因為這件事情是非常獨立的,“你說百度會不會限制我們的發展?在法律範疇它沒有這個權利。”

棲身於巨頭百度的羽翼之下,去哪兒享受到的好處之一是,百度帶來了更加巨大的流量。當然,業內也有人因此抱以警惕乃至批評的態度。酷訊CEO張海軍2012年9月在一次媒體訪談中稱,百度作為搜索引擎,一方面扶持旗下企業發展,另一方面對整個產業生態環境有一些傷害。原攜程副總裁、桔子酒店創始人吳海則對《創業家》說,他不會選擇與去哪兒合作,“百度那兒買關鍵詞,我得交一份錢,去哪兒我又得交一份錢。等於百度這邊收雙份錢。”

還有人擔心,去哪兒尚未變成大公司之前,或許就會因為靠近巨頭而染上大公司病。前述知情人士說,去哪兒已經有些臃腫,員工或許用不著一千多人,不如保持創業公司本性,給一個員工相當於兩個人的薪水,幹三個人的活。

莊辰超是程序員出身,長期負責去哪兒的技術、產品和運營,擅長把一切都“流程化”和“數量化”。“比如說什麽叫服務好?一定是把它建模,一定把它設計成數量化的指標,然後監控自己的數量化指標,我們看到數量指標,有優勢或劣勢,這是服務。”他告訴《創業家》。這種管理風格會讓投資人和股東有“穩健”的感覺,但也讓一些原來慣於出奇制勝的團隊成員感到不適。

在《創業家》黑馬營課堂上,莊辰超曾經說,一個公司最頂尖的10個、20個人,他們的智力水平和妥協能力代表著公司的能力。而戴福瑞時代極為穩定的高管團隊,在莊辰超時代出現了松動。首先是創始人之一戴福瑞卸任,然後是2012年10月負責市場的副總裁戴政辭職,自立門戶做起在線教育。

莊辰超對狼性卻有自己獨到的理解:狼捕食絕對不是沒有流程的,它們往往作為一個團體捕食,哪只狼上去,哪只狼在外面望風,第一步第二步怎麽做,一定是長期經過訓練,以防止出現異常情況。最有狼性的人是最遵循流程的人。

去哪兒確實需要保持狼性。1月25日,有媒體報道稱攜程大規模裁減線下銷售人員,此舉顯然是為其主打線上銷售渠道做準備。另一家比價搜索網站酷訊在2009年10月以約1200萬美元賣給美國Expedia之後卷土重來。和早期的去哪兒一樣“屌絲”的初創公司中,也有不少被投資人看好,如面向個性化旅行需求的螞蜂窩。

目前在比價搜索領域最能威脅去哪兒的是淘寶旅行。其負責人李鑫直截了當地告訴《創業家》,“我們不排斥打價格戰,今年有可能跟去哪兒正面來打。我們跟去哪兒比較近,肯定不服氣。”

莊辰超對淘寶旅行等對手的挑戰似乎不是那麽擔心:“我們遠遠領先於其他所有的競爭對手。坦率講,淘寶(旅行)甚至都沒有進入我的雷達,因為規模太小,我們有非常全面的系統監控雷達。”

當然,處於執行層面的彭笑玫說,淘寶旅行是去哪兒需要第一梯次監測的對手。

有業內人士認為,莊辰超已經有點像職業經理人了。勁旅咨詢總經理魏長仁甚至斷言,去哪兒上市後,莊辰超一定會離開,理由是莊並非甘於做職業經理人的人,他是一個天生的不安分的創業者。鮮為人知的是,莊還是美麗說和融360的天使投資人。

莊辰超否認去哪兒一上市自己就會離開。他表示:“我希望去哪兒的業務保持健康的獨立性,也就是說,我的進入可以給機構帶來正面的幫助,我的退出不會對機構產生太負面的影響。哪怕有一天我因為車禍或者空難無法來公司了,公司依然能健康有序地發展。

哪兒 還是 莊辰 辰超 超的 時候 攜程 百度 糾葛
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不管莊辰超去哪兒,去哪兒依舊是去哪兒

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0114/153776.shtml

導讀 : 離開莊辰超的去哪兒能去哪兒?是由盛及衰還是繼續高走?

最近去哪兒網並不太平,先有海南航空、南方航空、首都航空、國際航空、重慶航空、四川航空等九大航相繼“發難”發布公告稱因旅客投訴太多,關閉其在去哪兒網的旗艦店,關於停止合作的理由,四家航空公司幾乎一致地表示,由於受到多起關於旅客在去哪兒網購票引起的投訴,包括多收退改簽費用、加價銷售機票、未及時通知不正常航班信息等,但實際上是去哪兒“穿山甲”項目的C2B模式改變了航司的定價方式,壓縮了航司和供應商的利潤空間。這直接導致了資本市場的恐慌,去哪兒股價1月4日大跌8.78美元至43.96美元,跌幅達16.65%,到昨天還徘徊在40美元。

福無雙至禍不單行,莊辰超在1月4日宣布卸任去哪兒網CEO,由去哪兒網原主管無線事業群的執行副總裁諶振宇接任。此外,去哪兒網原CFO趙軼璐、原CTO吳永強、原COO彭笑梅離職,這似乎為攜程接管去哪兒埋下了巨大的隱患,畢竟一部分最核心的創始團隊離開了,多家科技公司創始人離職後都遇到了增速放緩或者運營困境的問題。

真實的情況是這樣嗎?離開莊辰超的去哪兒能去哪兒?是由盛及衰還是繼續高走?

一、新老交替對去哪兒有影響,但不會太大

1.攜去合並時,攜程百度對莊辰超的離開已有預期

莊辰超的離開從2011年6月作價4.39億美元市值賣出62%股份給百度,放棄了對企業的控制權時就埋下了伏筆,將自主決策權交由百度已經預示著去哪兒不能獨立自主的發展,這和2010年於剛1號店賣身平安最終不得不黯然下桌有著驚人的相似性。莊辰超的離開並不是突襲百度攜程,反而可能是百度和攜程樂於見到的情形,並且攜程已經有了充分的時間來思考去莊後的去哪兒應該去哪兒。

對莊辰超來說,成為在線旅遊行業的第一是其一直以來的目標,作為新興挑戰者,去哪兒必須要通過資本來拓展市場,用高額的投入來換取縮短與攜程發展時間差帶來的市場份額鴻溝,所以莊辰超不得不委身當時如日中天的百度,隨著百度戰略的調整和市值的低迷,如何盤活現有業務提振股價就成為了重要的工作,此時如何處置巨額虧損的去哪兒,盤活O2O故事無疑是最重要的事,所以百度在2014年開始積極開展與攜程的磋商,彼時攜程市值只有60億美元,去哪兒市值30億美元,這對百度來說是九牛一毛,但攜程對未來充滿預期,所以以何種方式何種價格由誰主控合並企業的發展一直沒有談妥。隨著攜程股價的日益提升和百度股價的再度低迷,去哪兒籌碼在百度的價值大大縮水,所以有了2015年3月的合並重啟,然而這遭到了莊辰超的強勢反彈,並通過內部公開信的方式反對雙方合並,這讓百度頗為惱火,在旅遊行業止損的目標無法達成,所以百度停掉了對去哪兒的流量支持,停止了知心計劃,莊辰超還曾與李彥宏的夫人馬東敏洽談,但雙方鬧得很不愉快,這更加劇了去哪兒與控股股東百度管理層的分歧。

莊辰超為了阻止百度的售賣計劃,在6月以47.5美元的發行價,完成合計8億美金的融資計劃,去哪兒賬上資金充裕的現狀以及止損提升盈利的舉措也讓百度不得不暫停攜程與去哪兒合並的心思,當然去哪兒也保證了120%以上的同比增長。直到美團和大眾點評在10月8日閃電合並成為O2O領域的NO.1時,百度再也忍不住了,李彥宏繞過莊辰超與梁建章在短短一周多時間達成了用去哪兒股份換取攜程股份的框架,然後10月23日在雙方發布合並公告前的3天才通知莊辰超商談收尾事宜。所以,無論從2014年百度起了與攜程合並的心思,還是2015年4月的磋商,以及2015年10月的合並,攜程和百度都有充足的時間準備和思考雙方合並後可能遇到的人員變動及未來發展,當然後手以及新任管理團隊的選擇可能也就早早的提上了攜程議事日程,三個月已經足夠梁建章全局思考去哪兒未來的發展,否則早就用一紙合同將莊辰超按在去哪兒CEO的位置上了。諶振宇的任命公開信中組織架構調整為去無線事業部以及酒店事業部的合並,都是與攜程現有架構的趨同,這很難說不是攜程對去哪兒未來發展思考的結果。

2.行業規則及莊辰超性格註定無法與梁建章協同

從並購歷史上看,無論是主動還是被動的並購,被並購方從來都只有出局的命運,這些原本打的你死我活的競爭對手們一旦合並都會辟謠不會離開,並用聯席CEO來穩定媒體,但最終結局都是類似

“我喬峰抗遼多年,今天你才說契丹人是我爹?”一樣的感概。所以從行業規則上來看,莊辰超註定不會留下,當然更不用說莊辰超曾經成功的兩次創業經歷,以及在天使投資領取小成的成就,註定不會“寄人籬下”。

同時攜程與去哪兒都屬於在線旅遊的細分領域,雙方業務有極大的重疊,梁建章與莊辰超更多的也不是互補而是趨同,像UC俞永福與馬雲這樣的協同也不可能出現在莊辰超與梁建章之間。

從莊辰超的性格上看,居於人下也並不是其風格,1976年出生的莊辰超,一直是高材生,將全美數學競賽一等獎等眾多獎項收入囊中,1994年考入北大電子工程系,在大三的時候做了第一個大學生創業的中文搜索引擎Cseek並獲得IDG百萬投資,最終賣給賣給chinabyte退出,而這比百度入局搜索早了整兩年。之後創辦鯊威體育並以1500萬美元賣給TOM套現,遠走美國擔任世界銀行系統架構的核心成員,設計並開發世界銀行內部網系統。2005年回國創立去哪兒,並做到60億美元市值,可以說莊辰超的學業事業一直都非常順暢,所以莊辰超一直是非常“驕傲”。

當然他也有驕傲的資本,所以之前在與攜程的並購中一直希望掌控合並公司的命運,在2014年4月的內部郵件表示“任何談判都將以去哪兒管理層長期主導為前提”,以及朋友圈對不願放棄去哪兒主導權的表態。在去職郵件中,莊辰超也表示“交易並非管理層無數次推演的場景中的最優解,也不是次優解”,所以莊辰超本人是不願意居於梁建章之下的,況且這次並購對一個立誌在去哪兒退休的CEO來說,是一次資本市場的挫敗。

3.新任CEO並非空降,而采用內部業績卓著的老員工

去哪兒新任管理團隊中,無線事業群的CEO諶振宇接替莊辰超擔任CEO,目的地事業群CEO張強接替彭笑玫擔任COO;戰略及投資者關系高級總監的朱小路將接替趙軼璐擔任CFO;楊渺、甘泉、何偉平和李繼鋒四個人分擔CTO吳永強的工作。攜程入主去哪兒的方式與入主藝龍完全不同,藝龍通過空降根正苗紅的老人江浩空降,而入主去哪兒則使用內部提拔的方式,諸多上任的管理層都是去哪兒功勛卓著的老員工。

先說CEO諶振宇,外界認為其百度背景是上位的一大助力。誠然,諶振宇2001年加入創業時期的百度,五年時間內歷任工程師、技術經理、高級經理等職位。是少數完整經歷了百度創業過程的工程師,在此期間與李彥宏有諸多交集,諶振宇離開百度時,剛上市的百度員工也不到800名。但真正促使諶振宇成為去哪兒CEO的是其在去哪兒的傲人業績,莊辰超對其的評價是:振宇從0開始建設無線業務,讓去哪兒無線業務占比全球最高。2014年第三季度去哪兒網無線收入占總營收40.4%,無線業務連續九個季度以超過250%的速度增長。2015年的無線業績占比也從Q1的59%增長到Q3的73.6%,無線的增速仍在加快,同比增速從Q1的275.7%,增長到Q3的381.3%,這恐怕也是諶振宇成功PK掉同樣具有去哪兒CEO可能性張強、熊星的根本原因。

從加盟時間上看,CEO諶振宇2010年3月加入去哪兒,COO張強2014年1月加入去哪兒,CFO朱小路2014年11月加入去哪兒,而楊渺2007年加入去哪兒,甘泉,何偉平都是2011年前加入,李繼峰則2014年加入攜程,都是資深員工。

通過內部提拔的方式來進行高層換血交接,無疑是最有效的保證業務高速發展的方式。

4.莊辰超打造的去哪兒是一個人機剝離的良性運轉的系統

去哪兒得以快速發展主要有兩個原因:

其一是莊辰超及其團隊的敏銳洞察力。莊辰超3次的創業經歷形成了其敏銳的行業洞察和分析,無論是敏銳選擇旅遊比較模式,還是從比較平臺切入TTS,還是C2B的機票酒店價格模式,可以說莊辰超在帶領去哪兒快速狂奔路上的每一步都走的很快,方向最後都被證明是正確的,也帶來了去哪兒新的增長引擎。

其二是莊辰超打造的一個良性運轉的系統和模式。這也是去哪兒得以快速發展的最關鍵因素。去哪兒是一個技術推動公司,對運營和設計等都是粗放式的管理,所以之前網絡上才有“去哪兒設計師都應該被開掉”的言論,也正是因為去哪兒將所有的經歷都用在了對平臺和系統的改造上,才有了如此迅猛的發展速度,奠定了在線旅遊領域坐二望一的地位。

在世界銀行的工作經歷以及技術員的天生邏輯性思考,讓莊辰超形成了典型的理工男思維,講究邏輯,相信美國式的建模推演,將問題抽象為模型,並持續的改善優化。借助建模推演莊辰超分析Google模式建立了去哪兒比價平臺的商業模式,將去哪兒打造為了60億美元市值的上市公司,直到現在去哪兒基於分散的酒店供應商,眾多的機票分銷商的市場現狀,模式價值仍然無可替代,系統同樣穩健發展,這可能是與運營導向公司最大的不同。

說到建立一個穩定系統而讓企業可以離開創始人良性運轉的範本非蘋果莫屬,喬布斯通過數十年的積累,以四代產品摸索,完整的規劃並打造了蘋果的業務創新和產品創新的系統運作模式,一部分質疑蘋果離不開喬布斯的的聲音最終也被四代新產品的成功所淹沒,負面聲音也被證明是杞人憂天。當然離開喬布斯的蘋果被被質疑缺乏喬布斯時代的創新,但即使沒有出現對產品具有極強操控力的創新人才,蘋果穩定的創新體系和運作機制足以保證蘋果在未來數年仍然是最受歡迎的軟硬件設備提供商。當然,這樣假設太過於粗暴,喬布斯對蘋果人才體系的選擇標準同樣也影響了去喬布斯時代的蘋果。

所以,即使離開莊辰超,去哪兒的系統和運作模式仍然會快速的運轉,莊辰超的前瞻思維和對未來去哪兒的布局也會在CEO新老交替中發揮積極的作用,現在的去哪兒恐怕正如莊辰超在采訪中的描述:“我希望去哪兒的業務保持健康的獨立性,也就是說,我的進入可以給機構帶來正面的幫助,我的退出不會對機構產生太負面的影響。哪怕有一天我因為車禍或者空難無法來公司了,公司依然能健康有序地發展。”

5.攜程的充分授權

莊辰超時代和諶振宇時代最大的不同是股東的授權和對業務的介入程度,莊辰超的去哪兒在2014年起就受制於百度收緊虧損的目標,百度要打包出售去哪兒,莊辰超試圖收緊虧損籠絡大股東,所以發展處處受制,發展戰略也受到影響,否則莊辰超老早就介入金融業務了,畢竟在成立去哪兒之初對比Google建模分析項目時莊早就發現了金融這個僅次於旅遊的業務的盈利價值。諶振宇時代的去哪兒則是攜程的左膀右臂,不可或缺。在1月8日一財網的專訪中,梁建章表示了對雙方的定位:去哪兒更年輕,更在二三線城市定位,攜程是更高端的一線城市定位。二三四線城市的業務增量遠比一線城市巨大,當然競爭也更激烈,去哪兒和美團在二三四線城市的競爭將成為2016年的關鍵詞。除此之外,攜程對業務的介入也是去哪兒新老交替的一大助力,百度時代更多提供資源和流量支持,對具的業務和運營則並未介入,攜程作為16年的行業老大,對業務的助力或可為去哪兒帶來新的增長,當然攜程的這個度的拿捏很關鍵,如何在保證去哪兒自主靈活發展的基礎上適度介入運營是去哪兒能否保持發展速度的關鍵,畢竟兩攜程去哪兒的企業文化完全不同,攜程介入越多攜程價值觀滲透就越厲害,那雙方企業文化的沖突就越發激烈。

二、傳統旅行行業創新者的窘境以及帶來的悖論

去哪兒作為一家技術驅動的純互聯網公司,本身是缺乏資源的,所以一直以行業顛覆者的形象來搏生存,這就是光腳的不怕穿鞋的,顛覆是打破行業現有的利益分配體系,將行業蛋糕從新分配,這勢必造成行業既得利益者的利益損失,導致行業既得利益者的不滿。無論是去哪兒之前的TTS模式導致的大型OTA的反彈,還是C2B的穿山甲模式帶來的幾乎所有航空公司的停止合作,但是不得不說,中國的旅行行業實在是太大了,從業者實在太多,行業經過20年的發展,卻沒有任何變化,這是一個還有巨大機會但是卻是十年如一日沒有任何變化的行業。1999年發源的互聯網也是到2014年才興盛,李克強總理所說的互聯網+還遠遠沒有改造傳統行業,在線旅遊市值最高的攜程也比航空公司的東航一家公司低了30億美元。

旅遊到底有多大的盤子?國家旅遊局數據顯示,2015年我國旅遊收入過4萬億元人民幣,近10年年均增長率高達21.4%,共有41.2億人次國內或出境遊(國內旅遊突破40億人次,出境旅遊1.2億人次),近10年年均增長率高達12.9%。中國國內旅遊、出境旅遊人次和國內旅遊消費、境外旅遊消費均列世界第一,旅遊就業人數占我國總就業人數10.2%,直接就業人數超過1350萬人。旅遊產業對GDP綜合貢獻達到10.1%,超過了教育、銀行、汽車產業。

而在線旅遊呢?滲透率不到10%,2015年交易規模也不過3600億元,但未來的前景非常樂觀,中國GDP只有美國的1/6,意味著隨著人均收入的增加在線旅遊的交易規模至少有6倍的增長,更何況美國旅遊仍然保持11%以上的增長,權威專家預計直到2025年中國旅遊行業仍然只能居於第二位,次於美國。攜程CEO梁建章也估計,未來中國在線旅遊消費將占到整個中國大旅遊市場70%的份額,其中排名前五的OTA企業共占到80%的市場份額。

但是,傳統的旅行模式一直沒有太大的變化,1987年名航改革方案出臺後的6大航現在仍然做的是旅客的搬運生意,自己定價通過龐大的的分銷商分銷,用戶永遠得不到合適的價格和個性化的服務,2015年航司甚至竭澤而漁取消了代理費和服務費以保障自己的盈利;1978年後形成的現代化酒店到現在也沒有太多變化,一樣的硬件設施標準化的軟件,借助線上線下供應商的平臺分銷;旅遊行業同樣一樣,一直借助巨大的分散的線下門店把人組起來,享受完全一樣的產品特性,一樣依賴於人工的模式......

但互聯網已經開始在改造傳統旅遊產業,攜程首次用線上線下O2O拓寬了用戶的選擇平臺,借助服務和APP連接用戶;去哪兒用搜索幫用戶篩選符合價格預期和服務的產品;窮遊整合所有愛旅行的用戶,為用戶提供最精美的遊記和攻略;Airbnb為用戶提供最具人文情懷的個性化住宿體驗;滴滴為用戶提供最便捷的出行方式......但OTA的滲透率不到10%,依托於互聯網OTA想要現在撬動傳統旅遊行業何其難哉?寧波酒店集團封殺攜程,九大航停止去哪兒合作;途牛被17家旅行社斷供旅遊產品;出租司機圍攻滴滴,要求政府取締;酒店行業試圖推動Airbnb違法的立法.....

想一想非常可悲,所有的傳統旅遊公司無一不是曾經的創新者,他們開創性的使用了技術和服務貢獻了10%的中國GDP,但他們也陷入了創新者的窘境,正如克萊頓·克里斯坦森所說:那些德高望重的公司註定要走向滅亡,因為它們一直在做被認為應該做的事情:取悅於最有價值的顧客。而且,它們似乎別無選擇。每種行業中的任何企業都是在某種力量的支配下運行的,這種可以稱為“組織性質的規律”的力量嚴格限定了一個企業什麽能做什麽不能做。眾多的傳統旅遊公司(無論是航司,酒店,景區,旅行社),也就是在這樣的一個窘境下盈利,將自己局限在了產品定價,然後通過管理分銷來盈利,拒絕或者心底不屑於新經濟模式,筆者曾經在2015GDMS全球數字營銷峰會上見證了某知名航司營銷負責人分享公司移動化的成果,其中一條居然是APP可以提交意見反饋,什麽意見都可以提,筆者心里千萬只草泥馬奔騰而過,這樣的公司難道不應該被新的技術和新的模式顛覆嗎?

可以預見的是在線旅行行業的線上和線下融合上仍然會膠著,OTA和其他線上模式發起的挑戰仍然會被強烈的回擊,不會像O2O那樣快速改變行業格局,推動線下企業的線上融合,畢竟服務類O2O的供應商都極其分散,這樣的分散的原有行業的阻力會較小。旅行行業內無論是酒店還是旅遊都是相當分散的,所以這兩個細分領域一定是最開始接受互聯網力量,突破創新式窘境的行業,比如C2B模式的定制旅遊,Airbnb的個性化旅遊,最後接受的才是上遊最集中的機票領域,只要互聯網一旦豁開了缺口,整個機票領域將以最快的速度被改變,所以如果航司不敢引入互聯網或其他新技術革自己的命,那最終將註定陷入創新者的窘境被其他公司革命,筆者對高瓴資本張磊說的一句話深表贊同,他說,永恒是不可能的,再牛也要不斷創新,早死早托生,要麽自己去死,要麽自己毀滅自己再去超生。

三、去哪兒的機遇與挑戰

2016年莊辰超的離開,去哪兒從百度投入到攜程的懷抱,戰略上勢必會有更大的調整,人員架構上的調整同樣將不會停止,對去哪兒而言不僅僅是挑戰,同樣也是機遇。

去哪兒與攜程的整合協同面臨三大主要問題,如果處理得當去哪兒將迎來新的增長,如果處理不利,去哪兒的發展將受到影響,二者融合也將延緩,這三大問題是:雙方企業文化融合、去哪兒戰略的調整、攜程介入去哪兒的程度。

雙方企業文化融合。去哪兒是純粹的技術文化,很Geek但不重視運營,攜程是服務和數據的運營文化,重視技術但還未Geek,二者差異較大。攜程介入後勢必會有攜程風格進入去哪兒,去哪兒也會需要融合二者的優點並形成新的企業文化,這對部分去哪兒高層和中層勢必有挑戰,可能會有部分員工的不適應。更特別的是攜程去哪兒並購的特殊性,2015年其他的並購比如58趕集、美團大眾點評,攜程藝龍是有明顯強弱聯合傾向,並購是在被並購方發展受到桎梏的情況下發生的,所以並購方的管理和企業文化可以強勢帶入,攜程和去哪兒的並購則可以說是強強聯合,企業文化的融合將需要兼顧去哪兒的原有文化,二者融合需要更加小心翼翼,當然如果融合的好,去哪兒的運營效率將得到改善,諶振宇公布的去哪兒組織調整中心設立了技術委員會和業務委員會,也充分說明,雙方融合下去哪兒已經開始發力之前並不重視的運營,這是一個可喜的提升效率的變化。

去哪兒的戰略調整。去哪兒與攜程是業務高度重合的兩家公司,二者的價格戰也加劇了雙方的虧損,合並後雙方的戰略勢必會有所變化,戰略的變化就會帶來去哪兒主營業務的剝離和調整。從雙方的業務模式看,攜程在商務人群和一二線城市擁有巨大的優勢,去哪兒在三四五線城市和價格敏感人群中擁有巨大的優勢,二者正好互補,但價格敏感型人群的利潤較少,如果去哪兒立足於現有優勢業務,勢必將高星酒店和海外酒店等高利潤業務弱化,這也將影響去哪兒的短期利潤,從諶振宇公布的架構調整來看,將此前發力的高星酒店及海外業務事業群被合並進大住宿事業部,就是雙方業務融合的最直接影響。

更重要的是攜程去哪兒合並之後,攜程在OTA領域的競爭對手就已經明晰,酒店領域的新美大,旅遊領域的的途牛。就在11月兩大競爭對手獲得了新的資金註入,新美大獲得了騰訊新的10億美元註資,途牛得到了海航的5億美金投資,正是彈藥充足的時候。旅遊領域攜程正在發力,預計將自己主導PK途牛,新美大的地推強大到支持其千團大戰脫穎而出,但地推是攜程缺乏的,所以PK美團可能是地推同樣強大的去哪兒才能完成的任務,這勢必會將去哪兒的戰場聚焦到美團主要覆蓋的二三四線城市。是否會意味著其他優勢業務可能會弱化?比如上線僅一月已帶來國際機票同比增幅350%的惹得九大航司憤怒的穿山甲系統會停掉嗎?我們不得而知,同時業務的調整和融合會為攜程去哪兒帶來怎樣的化學效應也是需要時間才能顯現的。

攜程CTO葉亞明在2014技術商業500人論壇曾表示因為無線事業部獨立於各業務線導致業務遇到瓶頸不得不拆散無線團隊融入到各BU,無線部門拆分後攜程的無線業務的確獲得了更大的發展,財報顯示2015年Q1,攜程移動平臺交易量占總在線交易量的70%,其中酒店無線端占比75%,機票無線端占比60%。2015年3月攜程將分開近一年的酒店現付和預付業務部門再次合並,同樣也被證明是卓有成效的。這些攜程趟過坑後被證明行之有效的策略也將帶入到去哪兒團隊的業務整合中去。

諶振宇的最新任命顯示,諶振宇管轄的去哪兒最重要的原無線事業群功能拆分到各個事業部和總部,原無線事業群酒店業務線、目的地事業群、酒店及海外事業群合並為大住宿事業部。這樣的組織架構調整本身就是用如上提到的攜程將已經證明有效的組織架構和業務運作方式直接複用到去哪兒,減少去哪兒的探索,增加運作效率,這看起來也是雙方融合帶給去那兒的一大助力。

攜程介入去哪兒的程度。從諶振宇的內部郵件我們就可以看到,攜程已經開始著手去哪兒的組織改造,雙方也開始融合,但在這個度如何拿捏可能是去哪兒發展的一大挑戰,如何在保證去哪兒良性發展的情況下介入去哪兒的戰略?介入越多去哪兒自主發展空間受到抑制,介入不夠則可能導致雙方融合太緩慢協同降低。同時還有一種悲催的情形叫做不撞南墻不回頭,只有真正經歷才能帶來成長,讓他別想大象,那他的腦海中只會想大象。

同時去哪兒擁有已被實踐證明有效的運作方式,攜程也擁有已被證明有效的運作方式,但將攜程的運作方式融合到去那兒是否會產生同樣的效果,是否會出現:橘生淮南則為橘,生於淮北則為枳的情形?從攜程投資藝龍等20多家公司的良性發展來看,攜程對雙方融合程度的把控好像不用太過擔心用力過猛。

小結:

隨著莊辰超的離開諶振宇的上位,去哪兒開始了去莊入諶的征途,在2016年元旦第一天上班宣布這個消息也表示去哪兒迎來定的階段,可以預見到的是在攜程的融合下,2016年的去哪兒將迎來更快的增長(被攜程證明無線業務拆分入業務線),更多元的業務(創新事業部和金融事業部的成立,業務委員會對運營效率的提升),更少的虧損(價格戰的結束,聚焦更盈利的酒店),更大的營收(更快的業務增長),更激烈的競爭(與新美大的巷戰)......但無論怎樣,這無疑都是去哪兒的一次脫亞入歐之舉。攜程16年的運作融合,加上去哪兒10年打磨的系統化運轉和平臺無疑將帶動去哪兒更高速的發展,無論莊辰超去哪兒,去哪兒只會是去哪兒,這個高效運轉的系統化平臺將爆發更大的生命力。

2016年攜程,去哪兒,途牛,新美大的戰鬥已經打響,這註定是一個不平凡的念頭,這四家公司註定會相互間進行資本融合,讓我們拭目以待途牛(攜程已持股3.2%)和新美大是誰進入攜程系的懷抱。

不管 莊辰 辰超 超去 哪兒 依舊 是去
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莊辰超“重倉”便利店,劉強東大手筆投“茶界星巴克”!兩位百億身家互聯網大佬為何要投新消費?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0210/161135.shtml

莊辰超“重倉”便利店,劉強東大手筆投“茶界星巴克”!兩位百億身家互聯網大佬為何要投新消費?
新消費內參 新消費內參

莊辰超“重倉”便利店,劉強東大手筆投“茶界星巴克”!兩位百億身家互聯網大佬為何要投新消費?

為何新消費成為新貴偏好?

本文由新消費內參(微信ID: cychuangye)授權i黑馬發布。

近日,新消費內參(ID:cychuangye)發現一家名叫便利蜂的便利店開始出現在中關村附近,引起了龍貓君的註意。

對於便利店這種重要資產型的創業而言,在沒有特別大名氣之前,敢於在中關村這樣的核心地帶一口氣開多家店鋪,背後的資本實力不容小視。

事實上,在互聯網兵家必爭之地的中關村,已經有711、天天、易家等多家便利店林立。

據北京商報報道和消息人士向新消費內參(ID:cychuangye)透露,這家名叫便利蜂的便利店來頭不小,背後的核心投資人是互聯網圈的大腕級人物,多次連續成功創業的創業者莊辰超新近成立的斑馬資本。

斑馬資本成立之後鮮少有出手案例披露,此次曝出重倉的第一個案例就是牽手前711高管團隊,也可以看出互聯網圈新貴開始將投資機會轉向新消費。

這並不是第一例互聯網圈大佬牽手新消費,此前京東創始人劉強東已經跟前金錢豹CEO、前麥當勞中國區高管繆欽聯手創立了新消費品牌因味茶,跟此次投資類似,劉強東起始投資就是5億人民幣,雖然與此次傳言中斑馬投資的3億美金投入有差距,但也依然不容小覷。

這兩起投資幾個顯著的特點:互聯網大佬跨界新消費

首先都是互聯網大腕級創業者攜手消費零售圈頂級高手跨界創立線下品牌。此前劉強東投資地“茶界星巴克”因味茶操盤者繆欽,就是麥當勞中國第一位本土副總裁兼總經理。

2014年龍貓君曾經在龍貓君自己舉辦的餐飲論壇上與繆欽有過一面之緣,並且聽他進行過深度分享,業界餐飲高手一致認為他的經驗非常體系而系統,跟傳統餐飲人有著特別大的差別。

而這次和CC莊辰超合作的王紫亦是便利店行業的元老級人物,此前擔任711高管和鄰家便利店董事長。

其次,首筆投資都是極大金額,很可能是新近出現的“控股型”投資趨勢。

所謂的控股型投資,就是資本方在投資初期便控股該品牌。這在國外消費品界並不鮮見,國外頂級消費品牌PE來自巴西地3G資本,一直依靠控股型投資方式並購消費品牌。

為什麽在消費品領域會出現控股型投資趨勢?由於便利店、茶連鎖是一個依靠資金壁壘才能形成規模優勢的行業,起步階段如果要形成區域品牌優勢,只是像互聯網早期階段數百萬種子資金,根本不太可能撬動行業,形成對供應鏈的上遊整合優勢。

由於新消費品牌是一個典型的規模效應和資本密集型地行業,所以如果不投入大量資本幾乎很難再玩下去。

這也是消費品領域的邏輯,就是一旦資本決定介入,一定是大手筆參與,小打小鬧的幾百萬金額對於沒有杠桿效應的新消費品牌而言,幾乎毫無意義。

便利店大戰:為何新消費成為新貴偏好?

接下來龍貓君再來分析一下,互聯網大咖為何青睞新消費品牌,尤其是青睞線下新渠道品牌?

這中間先來說今天的熱點話題,C C莊辰超這樣的互聯網大碗,最新創業會選擇進入新消費渠道便利店領域?

事實上此前C C也參與投資了線上便利店模式的“愛鮮蜂”(C C為什麽這麽喜歡投資“蜂”呢?)。

所以頻繁去投資便利店也說明,大家都已經看到消費升級之下新消費渠道的機會。這些機會無論數據、政策、還是資本層面都已經有所顯現。

根據中國連鎖經營協會發布的《2016年上半年中國便利店行業經營情況簡報》(以下簡稱“便利店簡報”)顯示,今年上半年已公布年報的連鎖超市經營企業大部分出現了利潤大幅下滑的情況。

在大型超市發展普遍陷入虧損泥潭之時,便利店的發展卻一枝獨秀,為整個行業的發展增添了一抹亮色。調查顯示,2016年上半年中國便利店行業73.8%的企業實現了銷售額同比增長,其中同比增長10%以上的企業占比達到38.1%。

在所調查的企業中,52.3%開店數量保持增長勢頭,其中33.3%的企業開店數量增長了10%以上。

總體而言,行業發展規模保持穩步增長。這已經證明便利店已經成為消費升級增長主力渠道,龍貓君認識的大部分消費品牌都已經把便利店做為中國重要進入的渠道。

也正是看到這樣的趨勢與變化,家樂福這樣的傳統商超巨頭也開始嘗試easy家樂福這樣的便利店業態。

資本對這個市場也是聞風而動,2015年紅杉資本就聯手食品圈大佬牛根生一起投資了起家於南寧後來將總部遷往武漢的便利店品牌“Today”。

而另一家北京便利店品牌"好鄰居"此前也在2014年曾獲得過心元資本數千萬的A輪融資,這證明最近幾年資本對於這樣新型便利店投資越來越頻繁。

另外對於在尋找新流量入口的巨頭而言,天然具備非常好的交易場景的便利店也越來越受到巨頭青睞。

據傳阿里的新零售戰略今年也將會開始發力對線下店的改造。回到線下會成為2017新口號。

除了資本與市場趨勢的引導,外部技術環境的成熟也是便利店在中國大爆發的根源因素。

2015年開始的移動支付革命給便利店這種業態帶來了紅利與窗口期。據一位多年研究新消費資深人士向新消費內參透露:

“過去傳統便利店,單純如果只是靠著低客單價其實利潤並不客觀,但是隨著移動支付的便捷性,便利店可以提供服務集成越來越多元化,便利店逐漸成為區域性社區服務與區域性便利及時高頻產品的入口。

未來便利店將會融合越來越多早餐、水電氣很多服務,這就將一般的便利店變成了消費者一站式消費服務平臺,從而大幅度提升了便利店效能與利用價值。”

事實上,日本的711早就已經開始集成 ATM機這樣的金融屬性服務,如果政策許可,便利店是離金融最近的商業模式之一。

當然,便利店行業雖然具有消費升級屬性以及這麽多有利優勢,但是競爭也非常激烈,同時由於重資產屬性和擴張速度所限,中國便利店現在呈現出群雄割據,地域性品牌稱雄地特點。

比如起家於東莞、有著本土便利店之王稱號的美宜佳,即使2016年全年銷售額達到100億級別,依然還是主要處於東部沿海一帶,它主要依靠當初緊挨著工廠開店的策略而快速崛起。

在西南則是另外一片景象,本土的紅旗連鎖便利和喔喔便利、全家、舞東風占據市場主流,而東部的美宜佳不見身影。

而中部重鎮武漢則是Today比較強勢,上海北京則是群雄割據,各種品牌共存。甚至細分到每個具體的商圈都有自己特色的便利店。

對於最具知名度的兩大日系品牌711和羅森而言,雖然深度耕耘中國多年,依然也要面臨不斷進入的新品牌的挑戰,從這個角度而言,CC的“便利蜂”雖然值得非常期待,但是挑戰依然巨大。

控股型投資將會成為互聯網+消費品牌主要模式

說完了便利店,再來說說繆欽的“因味茶”,事實上新飲料品牌在國內外都是科技公司偏好投資的熱點,美國科技咖啡品牌bulebottle早就已經成為互聯網公司追投的獨角獸。

在上一波互聯網紅利已經吃透的狀態下,從新將投資的視角與視野回到新消費這樣抗周期,同時又能享受移動互聯網紅利的新消費品牌,而且還處在中國更新換代消費變革的前言,再借助大資本、一流團隊,依靠金融工具杠桿做控股型的消費品牌投資,肯定將會越來越成為主流的中國投資趨勢。

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莊辰 辰超 重倉 便利店 便利 劉強 東大 手筆 茶界 界星 巴克 兩位 百億 身家 互聯網 互聯 大佬 為何 要投 投新 消費
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南有呂廣渝,北有莊辰超,沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0928/165421.shtml

南有呂廣渝,北有莊辰超,沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉!
野草新消費 野草新消費

南有呂廣渝,北有莊辰超,沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉!

我判斷今年最大的投資和創業都會發生在新零售領域,而且會是升級便利店。

當你還在為“無人便利店和無人便利架哪個是風口”糾結時,猩便利和便利蜂早已分別打出了組合拳。近日,便利蜂宣布入局無人便利架,猩便利在上海連開6家便利店,也被外界視為便利店中的 “盒馬鮮生”。兩家巨頭不約而同的采用了“便利店+便利架”的組合模式。

鈴木敏文在《零售心理戰》里說,過去40年,7-eleven通過首創24小時營業、鎖定熱銷產品和提升銷售力,成為便利店行業的引領者。而到了2017年,無人便利店、無人售貨機、無人貨架、新型便利店等顛覆性的新零售形態層出不窮。

能打敗7-eleven的,一定不是另一個7-eleven,也許是猩便利或便利蜂這樣的“新物種”。本期,野草新消費采訪了光速中國創始合夥人韓彥,從他的觀點里,你能看到一個“新物種”的胃口和欲望。

口述 | 韓   彥

整理 | 張乘輔

新零售為什麽會爆發?

馬雲提出新零售和Amazon Go無人服務,作為兩個標誌性事件,拉開了零售新時代的序幕。但新零售的變革為什麽集中發生在現在?

我覺得主要有三個原因:

第一,移動互聯網的發展和移動支付的普及。這幾年,網上約車、共享單車等支付場景,以及微信、支付寶等應用使得無線支付迅速發展和普及,人們已經養成移動支付的習慣,使零售的線上線下聯通成為可能。

第二,無人便利店BOX、自動售貨機、無人便利架等終端逐漸出現,為新零售搭建出全新的消費場景。

第三是比較核心的,隨著消費升級,人們對商品需求逐漸提高,不僅要買得到,還要更加方便、快捷,並且有更好的服務和體驗。

在眾多零售形態中,我個人比較看好的是“升級版便利店”。升級便利店的核心在於具有更好的產品、更優的服務和更高的效率。

消費者的第一訴求就是以更便捷方式買到更喜歡、更優質的商品,並得到更好的服務。所以,便利店的核心不是“有人”和“無人”,重要的是能夠滿足消費者的第一訴求。

“便利店+便利架”才是最優形態

今年,“新零售”整體經歷了四波發展:第一波是無人自助售貨機,主要是賣咖啡、橙汁、盒飯等產品;第二波以繽果盒子為代表,開始出現無人便利店;第三波就是現在比較火的無人便利架,全新消費場景觸達用戶;第四波,我認為是升級版本的便利店,比如我們投資的猩便利。

這四波形態中,要求越來越高,維度也越來越高。我判斷今年最大的投資和創業都會發生在新零售領域,而且會是升級便利店。

單靠幾個貨架是解決不了問題的,只有貨架的零售,好比裸奔一樣。而升級版便利店在供應鏈、系統、數據、運營等方面的要求,遠超傳統便利店。這對團隊要求非常高,純互聯網的人、純零售的人、純做系統的人、純做技術的人都是搞不定的。

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我覺得便利蜂是行業內第一個吃螃蟹的公司,也是摸著石頭過河,難免會走一些彎路,遇到一些問題。但我對互聯網人強大的能量和獨特的布局非常有信心,比如便利蜂現在的布局打法就不是傳統的模式,傳統零售商很難理解 。

9月以來,無人值守便利架被炒得沸沸揚揚,其實無人值守便利架並不是新物種,一年前在很多地方就出現無人貨架了。

同時,它也不是很多人理解的“架子+零食”的簡單形態,它需要強大的供應鏈能力,沒有供應鏈能力的貨架公司是不能存活下去的。為什麽選擇猩便利?因為它采取的是“便利店+便利架”的打法,這是需要有很強的供應鏈、數據、系統作為後端支撐。

我認為,無人值守便利架具有無限的空間。

比如,它能獲取一個人在什麽位置、什麽時間、買了什麽東西等詳細數據。餓了麽就做了一件事情,讓你訂的食物在30分鐘送到,然後就造就了2000萬訂單量。而猩便利,則能使你在幾分鐘、幾百米內就能吃到想吃的東西,而這是一個千億級市場。

消費場景的不斷更新也會導致新的商業革命。因為無人便利架,這個變革首先是從辦公室爆發的,但我相信未來300米內的消費解決方案都要進行變革。以便利店為中心,輻射周邊2—3公里的購物需求,再配上無人便利架,解決最後一百米購物問題。

目前,中國便利店的日銷售額平均在5000元左右,羅森、全家好一點的店能達到1萬多元。但通過猩便利的組合拳打下來,未來可能做到10倍、20倍,甚至更高的日銷售額。有了利潤,便利店業態本身就會極大提升,就能給消費者帶來更大的優惠。比如,銷售量就能反映到供應鏈上來,便利店就有議價能力,就可以拿到最優惠的產品,然後反饋給消費者。

誰會是未來新零售的標準制定者?

現有的升級便利店中,我比較看好猩便利,我認為猩便利可能會是未來新零售的標準制定者。至於為何投資這個項目?

首先,猩便利的創投團隊是目前升級版便利店中陣容最強大的。

創始人為原大眾點評COO呂廣渝,原羅森中國副總裁曉村先生也加入猩便利任COO。投資方有光速中國,原美團點評系多位高管以個人身份參投。包括原美團CEO王興、原大眾點評CEO張濤,大眾點評CFO葉樹蕻和美團副總裁王慧文。融資和高管團隊堪稱豪華,天使輪融資就超1億元人民幣,可以說是“銜著金湯勺出生”的。

其實,新零售的入場券是很難拿的,從事新零售行業需要超強的思維格局,對個人在行業里面的時間和經驗要求也非常高。我覺得呂廣渝的思維能力、領導力、執行力、融資能力以及融合互聯網和傳統兩類基因的能力都是很強的。

其次,猩便利的打法是更高格局的,它是“便利店+便利架”的組合拳。

單從無人便利架來看,猩便利的上萬臺架子遍布十幾個城市,並且第一個提出了行業標準:日補貨周上新。此外,猩便利在8月底、9月初發布新聞之後,無人貨架的行業就沸騰起來了。它其實是一個很低調的現身,但像一個深水炸彈,把整個行業里面的玩家都炸出來了。而且,無人便利架僅僅是猩便利的冰山一角。

最後,猩便利具有強大的供應鏈、倉儲物流以及數據系統。

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現在99%的便利店和便利架沒有供應鏈支撐,或者供應鏈只是簡單的采購。而猩便利有20多年實操經驗的供應鏈團隊和多個鮮食團隊一起作戰,普通便利店、便利架的鮮食鳳毛麟角,而猩便利的鮮食則是非常豐富的。南有呂廣渝,北有莊辰超,猩便利和便利蜂是新零售走的比較靠前的,很多其它的都是在跟跑。

沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉

猩便利一出場,就制定了行業標準,運營上按“日補貨周上新”、“千架千面”來執行。其運營團隊是新美大當年打百團大戰的幾個將軍,具有超強的執行力。同時猩便利的系統團隊也很厲害,用戶畫像可以做到非常精準。

舉個例子,你喜歡吃面包餅幹,當你買了五包後,就會有感謝你多次光臨的免單優惠。你經常買鴨翅,系統知道你喜歡鴨貨,明天就會有鴨脖子上架。再比如,你是招行白金卡用戶,就會有白金卡免費吃的營銷活動。

猩便利就類似於線下的淘寶,依托數據了解線下消費者的消費習慣,從“人找貨”重構到“貨找人”,既可以提高效率也可以提升體驗。

很多人有疑問,為什麽猩便利要強調“千架千面”?我認為,一個人的需求是千變萬化的,並且是永遠不能完全滿足的。在沒有摩拜和ofo之前,我們天天騎自行車,並不覺得需要共享單車,但共享單車出來後我們就離不開了,這就是生產決定需求。

便利店也如此,當它知道你的消費習慣後,就會針對性地為你提供產品和服務。我相信所有人面對這樣的產品或服務,都會非常激動和喜歡,而不會不在意。

其實現在很多無人貨架的項目都在和大商家合作,這種合作是因為它們的供應鏈能力太單薄了,必須合作,不合作就死。不合作開放的架子,他們就會變得非常單一。

升級版的便利店盈利形式眾多,有產品零售利潤、渠道/平臺費用和廣告費用,潛在的價值還有流量和數據等。其中,僅產品利潤就會很大。我認為新型便利店的效率會是傳統便利店的2-3倍,有效率,就有銷量,自然也就有利潤。

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現在很多巨頭都在布局線下零售,京東、每日優鮮也開始鋪設無人便利架,但猩便利選擇ALL in,其它大平臺,只是部分業務。而且,我對猩便利的模式也很有信心。

未來不久,沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉或者被收購。從現有便利店來看,我認為“南有呂廣渝,北有莊辰超;南有猩便利,北有便利蜂”這種升級便利店會用線上線下的運營能力、數據能力、供應鏈能力來征服消費者,而傳統便利店都將會向其靠攏和學習。

* 本文由野草新消費原創,作者張乘輔,編輯張曉軍。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(18710037601)。

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野草新消費 無人貨架 猩便利 便利蜂
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匿名用戶
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南有 有呂 呂廣 廣渝 北有 有莊 莊辰 辰超 沒有 供應鏈 供應 無人 貨架 統統 會死 死掉
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