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莊辰超:去哪兒何時盈利根本不關鍵

http://new.iheima.com/detail/2014/0331/60058.html

去哪兒的工作區域是整層樓打通的,邊角處懸掛的牌子寫著「總裁辦」,也只是兩排桌子,和其他員工的環境並無二致。莊辰超的工位就在其中,CFO孫含暉跟他坐在同一排。

捏著半瓶礦泉水,語速相當快的CC接受了記者的專訪。在談到股市表現時,他乾脆地說:「我們不關心股價。」但屢屢在股市上出手不凡的莊辰超真得將數字看得如此之淡嗎?

「假如我來運營攜程……」

話題從老對手攜程展開。莊辰超評價稱,攜程的梁建章回來之後做的幾件事情「基本上是對的」,「我當然希望梁建章可以回歸得晚一點,晚幾年攜程就回不去了」。

至於其他在線旅遊公司,莊辰超認為都不在自己的雷達範圍內,以至於要湊齊三個值得關注的目標都很勉強。他說目前還是要100%關注攜程:「要花時間去瞭解的東西很多,比如這個公司的動向、人員結構。因為人員結構決定了很多東西,包括他們內部的一些調整」。

在談到去哪兒與攜程的差別時,莊辰超說道,「一個非常本質的區別,就是你準備為消費者提供什麼樣的價值曲線。攜程是以服務見長的,但你要想控制服務,就要對產品有遴選,更多人為因素在裡面,那天生就是產品選擇少,價格高。我們比攜程晚做好多年,所以一開始注定我們必須以價格取勝。為了要低價,我們肯定會把一些服務要砍掉,有一些消費者就是不能做。所以這是一個結構性決定的。有些東西是天生矛盾的,你只能佔一條、就好像蘋果和微軟,微軟為什麼BUG多,因為它開放了,它支持那麼多硬件,蘋果為什麼BUG少,因為它不開放。一定有一個優和一個劣。我們沒有什麼選擇,第一天就只能走低價這條路了,所以我們肯定會在這條路上儘量把它做到最佳。」

所有人都希望服務好,這句話看似真理,莊辰超卻看出了其中的謬誤。「我第一天做去哪兒的時候,就覺得國內旅遊很有意思,大家都覺得好像所有人都想要服務似的,這個不可能的事。就像每天有人在吃5塊錢的東西,有人吃50塊錢的,還有人吃500塊錢……」

說到兩家企業的兩種價值判斷,莊辰超滔滔不絕起來:「假如有一天,我來運營攜程,最簡單的方法就是把呼叫中心砍掉……」

有些出乎意料的,話題被他帶向了「呼叫中心」,一個在移動時代快被人們遺忘的角落。

從呼叫中心看懂去哪兒的思維

在莊辰超看來,呼叫中心對於去哪兒而言是劣勢,但有意保持這種「劣勢」,又是其策略的體現。

「攜程資金、體量比我們大,呼叫中心在他們可能認為是個優勢,但擁有呼叫中心,他們的成本一定會上去。」莊辰超繼續說道,「假如有一天,我來運營攜程,最簡單的方法就是把呼叫中心砍掉,全部改成電話系統,你不下單,我就不接電話,佣金也砍掉1/3,這樣他們的業務量會大幅度萎縮,但是產品競爭力就會和我比較接近了。反過來,如果去哪兒明天加一個人工應答呼叫中心,接管供應商的全部服務,業務量肯定會大幅度上升,佣金率也會上升,但成本也會上升。這是一個選擇問題。」

要保障服務,攜程必須接電話,「如果我們也這樣接電話,恨不得專門接電話就得放5000個人。」莊辰超很明白,資源不如競爭對手的情況下,對於自己做的事情,必須有所取捨。目前,去哪兒捨去了很多售前的服務,只有在消費者下單之後,遇到自動化呼叫解決不了的問題,才會轉入人工服務。

成本考慮之外,莊辰超的另一條思路是技術。「從長期來講,呼叫中心是沒價值的,對話服務一定是一個短期問題」,在他看來,未來的無線客戶端會承擔更多任務,導致呼叫中心重要性進一步的下降,「我沒有必要去投資一個注定要沉沒的東西。」

知道在人工客服的環節做不過對手,於是去哪兒主攻自己擅長的方向,「與其做一個很好的呼叫中心,不如把這個精力拿過來招工程師,把機票、酒店的東西更自動化」。

這一思路莊辰超在2013年財報電話會議上也曾談起過,他稱去哪兒客服電話的接聽率高達95%,50%的退票和退款服務,都是通過自動系統完成的。莊辰超告訴分析師:希望到2015年,這些服務的絕大部分,都可以由機器來完成。

在線旅遊的最終形態就像「黑客帝國」

去哪兒的觸角已經伸向了酒店業的上游,他們不僅做傳統的酒店分銷和系統直連服務,也與他們合作開發智能門鎖。當記者問道智能門鎖對去哪兒有什麼價值時,技術出身的莊辰超竟然說起了電影《黑客帝國》。

「最終旅遊行業是一個什麼樣子,怎麼說呢?就像Matrix(電影《黑客帝國》)!一個純軟件系統,一端連著所有消費者,一端控制所有旅遊資源,每一個元素,包括每一個房間,每一張床,每一張機票的check-in,每一部汽車的位置,每個景點的刷卡進入,很多很多,一個系統就夠了。同時系統會記錄我個人的情況,大約知道我的消費傾向,給我一些合適的推薦,同時也知道我旅行的安排,並且做出調整。」

莊辰超介紹,在他剛剛做互聯網的時候,大概是1999年,HP推出過類似的概念,一種叫E-Service的系統服務。雖然這個概念早就已被廢棄,一路以來業界也不停地出新概念,包括云計算、大數據,但其實是一回事,即通過中央的IT控制系統,更智能地安排一切。

莊辰超說:「當時聽起來像是一個科幻小說,或者非常遠的遠景。但我相信以今天我在去哪兒來講,這件事情10到15年是一定會實現的。」 他甚至已經在計算:要做成這套終極系統,公司的研發人員在幾年以後需要擴充到15000名左右。

實際上,去哪兒似乎已經朝著未來悄悄上路。為實現「控制每一個房間」的大目標,去哪兒涉及了智能門鎖在內的智能家居領域。而在機票方面,去哪兒透露,正在和航空公司展開一些「更深層次」的合作。

目前航空公司通過IT化實現的收益定價不可謂不複雜,但其定價依據的是歷史數據。去哪兒希望能根據行業競爭情況和用戶搜索數據,幫助航空公司,實現能按市場情況實時調整的動態定價。

「比如航空公司要賣掉500個座位,只需要告訴我們價格區間,不要具體的定價,我們在這段時間內就全自動執行了」,在莊辰超看來,未來航空公司賣機票「就跟股市下單一樣。」

「酒店也是一樣,甚至我們可以跟所有旅遊產品來打包,我可以單賣,整賣,並且可以瞭解每一個人願意買什麼樣的,再給出一個定價。」

「我們很多在做了,有些在做,有些已經簽了合約,只是沒有公開而已」,莊辰超反覆說,「我認為這是未來。」

真利潤與偽利潤之辨

自稱從來不在意自家股價的莊辰超對於去哪兒何時盈利的問題,也有非常犀利的觀點:這個問題根本不關鍵!

按照莊辰超的構想,現在全世界有12個互聯網公司市值1000億美元,10年以後可能會有500家,他們每一家在自己的分類中,都是一個上文所說的「Matrix」。而看一家公司的價值,最重要一點,是看其GMV(Gross Merchandise Volume,交易量),或者業務複雜度在GDP的運轉裡面的不可或缺性。

「如果有1萬億人民幣的GMV,就算這家公司不掙錢,它也有非常高的市值。在這種市值下,今天虧個什麼幾千萬、幾億美金,根本是一個peanut」,莊辰超說。「問題是你能不能活到那一天。長期來講,如果到這個位置上,你肯定是盈利的,盈利是無法控制的,因為大家會非常需要你。」

更進一步,莊辰超認為,以利潤換取市場份額、換取交易量,將是一個長期的過程。「換取市場份額根本不是一個目的。比如說要幫助航空公司做訂單自動定價,你沒有足夠的交易量,是沒有辦法收集到足夠信息的。要進化到下一個階段,我就需要市場份額。你有了這個規模,才有資格做下個階段的遊戲。」

莊辰超還有趣的祭出了「真利潤」和「假利潤」兩個概念:「但凡你要想獲得利潤就沒有利潤,沒有長期利潤。你不想要利潤,而利潤還滾滾不斷地來,這才是真的利潤。所以很多公司做的利潤都是假利潤,如果他需要費力地去控制自己的利潤,那是假利潤。」

記者手記:

在專訪中,莊辰超表現出充足的自信,以及對理性篤定的信仰。他以資深技術專家的見解和上市公司CEO的視野,為我們描繪出在線旅遊行業一個科幻的未來。他如此倚重機器算法,強調事情的系統性和必然性,以至於敢於在人為控制的因素上做一些放棄。

但世界會越來越平,技術作為一種時時更新的基礎條件,將很難成為高地。相反,在機器昌盛、計算無敵的年代,人積累的經驗,將成為難得的資源,而不是包袱。

如果去哪兒一味強調技術,相比擁有線下深厚積累的攜程、藝龍而言,未來或許要形成短板。畢竟旅遊行業和小草一樣,永遠不能脫離土地,浮在半空中的。而且互聯網事業的根本,關乎人的需求,關乎人性。也許未來人和人會更陌生,主要靠機器達成交易。但要與人做生意、提供好的服務,卻不是僅憑技術能完成的。要知道,《黑客帝國》的中央電腦強大至極,但最後的結果,還是人的勝利。

再看業務層面。由於不斷跨界和擴展,攜程、去哪兒以及未來的競爭者們正在殊途同歸。去哪兒做酒店直銷、團購以及目的地服務,侵入OTA的線下地盤,短兵相接之下,勝敗難料。與此同時,而攜程也引入了酒店批發商、航空公司官網、機票B2B平台的產品,並且做起了旅遊業務的開放平台,這使得莊辰超所驕傲的低價優勢悄悄被消解。而當雙方的價格優勢更加趨同時,攜程的線下服務能力極有可能成為未來的關鍵致勝因素,如果他們可以繼續出色地做好成本控制的話。而據某中型酒店OTA的高管反饋,去哪兒在酒店直銷和分銷服務方面,雖然酒店的簽約量不少,但在庫存保證、運營能力、訂單確認反饋速度等方面與主要的OTA還有著不小的差距,他們在線下要學的東西還很多。

總而言之,曾經生猛的去哪兒,現在的野心是成就一個大帝國,而通向目標的路,絕非一片坦途。

問答精選:

關於移動

問:有一種說法,說來自移動端的流量或搜索量佔50%是生死線,這應該怎麼理解?

莊辰超:50%是不是一定安全了,我看也未見得。按照我自己的預估,3年以後,我們的業務應該有超過80%都在無線端上。

問:移動佔比不斷提升,主要是因為用戶消費習慣在變化,還是因為價格的驅動?

莊辰超:我坦率講價格驅動不是那麼重要。第一,我們PC端流量比較大,沒有必要在無線端做價格刺激,因為我們沒有那種不安全感,說趁我的PC流量全部被人搶走之前,先把用戶轉到無線上。第二,我們覺得在自己的用戶群裡面做這個價格歧視是不太對的。

回答你的問題,交易轉向無線是什麼驅動的?是用戶場景驅動的,首先就是有很多應用是在無線上更合適,像Last Minute,無線天生就合適。

問:現在大家講究一站式服務,而你們有那麼多App,用戶可能會比較困惑,困惑的結果就是我乾脆一個都不去選了,去下載攜程了。

莊辰超:這個情況很少。現在旅遊有這麼多複雜的應用,你不可能把所有功能加載到一個客戶端裡。最起碼軟件的下載體積會越來越大,體積受限,功能就是有限的。很多小的服務,勢必逐漸是要剝離出來的,消費者根據使用的場景下載客戶端,我覺得這是注定的。

問:聽說有些項目是您親自抓的?

莊辰超:我們所有的項目都是我親自抓。我們會分成事業部,大的事業部的同事向我匯報,還有一些小的嘗試性的項目,我們叫種子項目,所有的種子項目投出去必須向我匯報。

關於團購

問:團購這個概念在幾年前比較火,但是現在去哪兒包括一些同行都把團購當做一個新重點在競爭。為什麼?

莊辰超:團購原來是做本地生活的,我們一直也在做團購,但不是花了很大精力。後來我們發現這個團購是比較適合本地訂酒店的,最終它也是酒店,關鍵是你怎麼定位你自己。

團購給我們的啟示是,它是開發目的地的服務的一種很好的形態。比如賣個茶葉,賣個絲綢,一些小的這種娛樂項目,團購非常合適。OK,這是一種企業能力,是我們現在不具備的,所以就從團購網上挖了一批人過來。但他們其實不是跟那個團購網直接競爭的,而是用團購的形態去開發目的地服務。

問:您說和團購不是直接競爭,但是你們有一個「抗美大戰」,美團作為一個直接的競爭對手。

莊辰超:你到我們公司看,我們各種大戰多了去了,每個部門都有自己的競爭對手,每天都有各種大戰,什麼南北大戰、四大區大戰。

我們並不知道這個事情的難度,但一做就知道這其實一點難度都沒有。基本上攜程、藝龍簽了10年的酒店,我們3個月就簽完了,純粹是個體力活。

問:新設立的目的地服務事業部有多少人?

莊辰超:現在幾百個人吧,但是很多人都還在路上,剛剛入職,或者說還沒入職,剛接了offer。

問:酒店的團購將來也是在目的地服務事業部?

莊辰超:我們的酒店業務部主要聚焦在中高端酒店,中高端和經濟連鎖酒店,只要有星級的全部歸酒業務部。沒有星級的,也不是經濟型連鎖的,都歸目的地服務事業部。

關於百度

問:你們和百度走在一起之後,百度給去哪兒最大的幫助是什麼?

莊辰超:第一:從流量上來講,給了一些,實際上真正大部分還是自己花錢買的。

第二,在各種細節上的幫助。比如說像我們去見投資人,我們見到很多百度投資人。包括很多供應商的合作關係,因為是一個大的公司的一部分,大家會有更多的credit。然後招聘、市場營銷、媒體關係……很多方方面面的細節組成的。

因為它是上市公司嘛,在我們的規範化上給我們做了很多幫助,包括我們的一些內控,就好像你有了一個已經很有經驗的人,會展示給你看怎麼做,比如說企業財務怎麼運作。如果我們自己去摸索,很多細節還沒有搞明白,因為跟百度合作,所以很快就會搞明白必須要怎麼做。

問:很多同行會覺得現在百度是偏愛去哪兒,流量都給去哪兒,其它的支持就弱了,他們會有一點不服氣、不甘心,你怎麼回應?

莊辰超:我覺得我不需要回應他們吧,如果他們數學足夠好,英語也能過關的話,首先看財報,財報都有披露,所以他們所有的、絕大部分觀點,數據上根本站不住腳。第二,這個流量到底有多少影響?我們拿這個流量,對他們來講,可能他們丟掉了百分之二三十的流量,但是對於我們卻增加幾個點的流量。換句話說,在我沒有和百度合作以前,我已經比它大了很多倍了。

關於投資

問:攜程這一兩年有很多的戰略投資、收購,去哪兒在這方面有沒有一些考量、一些計劃?

莊辰超:我覺得首先一點,這也是我覺得市場上有很多誤解,什麼叫戰略投資,那個小股東是起不到戰略作用的。所以攜程應該是做了很多財務投資,他沒有收購大宗的企業對吧?他收購了一些小的公司,我們也在看。

問:有沒有看好好幾個板塊,準備出手的,可以透露一下嗎?

莊辰超:很多,比如說國際,我們會看得比較多吧,跟國際有關。因為我們看到我們的很多消費者是在海外打開手機客戶端的,他們有服務的需求,我們完全不能提供。這對我們的跨度更大,既然是投資或者收購,一般都是大跨度的。

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