核心產品該走自製模式或轉向外包？
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企業的核心產品，到底應該自製，
還是外包？以電視產業為例，頻道業者若選擇自製，雖然可以握有版權，找到海外行銷商機，但是成本高且風險大，因為一旦投資一齣電視戲劇，動輒籌備三年時
間，一旦環境改變，就滿盤皆輸﹔若選擇外包，好處是可以快速應變，只要看到熱潮所在再購片即可，且不須做大幅投資，但缺點是來源會受制於他人。 以台灣為例，目前全台灣的戲劇節目自製率僅剩不到三成，但三立電視一○○％戲劇卻都採自製。在自製與對外合作之間，三立電視台總經理張榮華找到一條新的路。以利於自製時，同時擁有應變速度快，且可以迅速放大規模的好處。 以下是台大工商管理學系教授郭瑞祥與張榮華的精彩對談，摘要如下。 流行，是有壽命的！光買熱門片，優勢不會長久 台大工商管理學系教授郭瑞祥問（以下簡稱郭）︰台灣電視頻道整體節目自製率偏低，多數電視台買進韓片、大陸劇，在頻道上播出換收視率。三立是如何思考此事？ 三立電視台總經理張榮華答（以下簡稱張）︰我們是一○○％自製節目。有些同業選擇買片、外製提供觀眾節目，比較小的頻道，它可能就會賣時段。 比如東森和八大家族，東森戲劇台可能一○○％買片，因為它有好幾個頻道，綜合台可以拍一些座談節目，比較簡單，整個東森家族就有二○％到三○％的自製率。八大的戲劇台來講，主要還是播韓劇，搭配一點自己拍的偶像劇，自製比率大概一○％左右。
韓劇很受觀眾喜愛，早年還有日劇、大陸古裝劇，三立也曾掙扎過要不要買片，後來一路選擇走自製這條路，因為一開始搶不過人家，也和我喜歡創作有關（編按：
張榮華早年曾擔任豬哥亮餐廳秀等錄影帶製作人）。二○○○年開拍本土劇《阿扁與阿珍》，隔年做偶像劇，選擇走自製，不是拍戲就是籌備開拍，一路就停不下
來。 郭︰你希望自己去產出一些東西，但自製一定比較辛苦，下面的人會不會擔心風險比較高？從經營的角度，你如何看短期和長期回報？ 張︰流行的東西一定是有壽命的。以韓劇來說，一開始是八大戲劇台引進，八大深耕這個收視族群，和韓國那邊關係密切，知道挑怎樣的片會比較受台灣觀眾歡迎，但這幾年大家逐漸了解韓劇市場，緯來、東森都搶，八大的優勢就漸漸沒有了。
一開始決定走自製，三立最早先做本土戲，因為台灣有一定這樣的觀眾收視市場，一段時間之後，我們想是不是有更好選擇，十年前才開始拍偶像劇，開拓不同市場
也可以銷售到海外。但總是有台灣特色的題材，人親、土親、演員跟觀眾很親近，那是永續的文化，會起共鳴的，比較能夠長久經營。 經營，找第三條路！建產製平台，跟小公司合作 郭︰台灣戲劇產業的環境，在老三台黃金年代結束之後就垮掉了。三立決定自建團隊，萬事起頭難，如何還能兼顧創新？ 張︰一開始其實很辛苦，因為無線三台幾乎都不拍戲了，等於沒有那個市場，也沒有幕前幕後工作人員，這樣你要拍什麼？演員是斷層的，優秀的製作人也都跑去大陸，幾乎一切都要重新建立，從演員開始培訓。
除了自製，我們同時發展委製模式，和外部團隊共同製作節目，但是版權屬於三立。因為一些優秀的導演、編劇或製作人，他們自己開公司，不可能來三立上班，我
架構了一套制度協助他，提供監製、工程、音效、後製、行銷包裝的支援，你只要負責把劇本弄好、演員喬好，其他的我來幫你做，你是一個很強的導演，或者有
一、兩個很強的大牌演員跟著你，我這邊也可以派編劇給你，這和以前外製單位交帶子給電視台不同。
這樣做的原因是，以前拍的戲只要不是太差就播了，但現在多了韓劇外來節目競爭，一個小型製作公司是沒有能力做出品質夠好的節目，我們是一個比較大的公司，
小公司和我們合作，可以很專注在它擅長的那一部分，我們則要求它劇本再精準一點，執行上細節多一點，品質更好一點，這樣進入市場才有競爭力。 郭︰聽起來，三立扮演建立平台的整合角色，但影視文創產業要靠大量創意人才，你如何讓這些人願意在一個框框內做創意？ 張：主要還是以最精準的收視率，我們有一個程式套上去，分析這一分鐘收視率飆上去、掉下來，是因為誰出場或講了什麼話，同一個演員出場，收視率有時候高有時候低，我們可能就不去理他，但如果每次都是這個演員出場時收視率掉下來，這個人物可能就盡量少寫或讓他消失。 創意，要貼近市場！養編劇人才，改走集體創作 我們也做市場研究，例如分析過去十年熱門韓劇，七成都有麻雀變鳳凰、村姑愛上總裁這類「差格戲」的內容，再來就是婆媳關係題材，我們也會根據觀眾口味需求，和委製單位，在劇本階段就介入討論。創意要能跟市場貼近，一個好的創意人要能接受這樣的規範。
但如果我們肯定這個導演或編劇，就會給多一點空間，寫《我可能不會愛你》引發「李大仁」效應的編劇徐譽庭，之前幫三立寫過一部戲，叫《第二回合我愛你》，
這部戲我們當作失敗，但三立願意讓她嘗試，因為我覺得她是一個優秀、想創作的編劇，有這個彈性，當然雙方的信任度也會高。 郭︰三立內部有「劇本研究所」，成立培養編劇人才的「敘事工場」，如果創新可以來自外部，為何還須做這些事情？
張：文創產業最困難還是在人才，這一行我們講「編、導、演」，編劇、導演、演員三者編劇最關鍵。以前編劇個人主義比較強，他寫的東西電視台不能動，但台灣
現在能獨立完成一部戲的編劇，說實在沒有幾個，我們現在採取的另一種做法就是集體創作，既然一個人沒辦法做出一部好戲，那就建立一個團隊，劇本三、四個人
寫，但外面沒有那麼多編劇，又有一個大陸市場在搶人，三立自製的節目量最多，所以我們認為有必要自己培養。 郭︰三立這套共同合作的產製模式，別的電視台發展不來嗎？ 張：也有，但不是錢多就辦得到，三立一年製作四千小時的節目，拍一千五百小時戲劇節目，（在台灣）我的量最大，很多藝人、導演、編劇已經跟我合作，別人要跟我拚，可能還要花好幾年。 下期預告：文創進軍國際，該先求量還是先求質？ 【延伸閱讀】台灣名師觀點品質內控，創意外包 傳統做文化創意產業的人，只想到內容，但做為一個經營者，該想到的就不只是該自製或外購內容兩種選擇。而是另外找出可持續且獨特的做法，才不會因為有一天總經理換人，經營優勢就不見。 三立電視台投資基礎建設、後勤資源，發展出和科技製造業一樣的垂直整合模式，建立內容自製平台扮演整合者角色，讓外面小的獨立製作公司，發現與它合作，品質能提高產品更有競爭力，三立也因此壯大自己的實力。
在國內電視產業，三立深耕這套共同生產的節目產製模式，除具商業上的創新，更關鍵的是，它讓強調創意的內容產業維持品質穩定，核心產品在取材時，也可由下
而上（button-up）進行創意發想，尤其重視運用並培養外部資源，成立編劇人才育成平台，目的也是擴大與外部人才的合作機會，內部高層只做選材方向
的判斷，判斷基礎則來自大量自製節目，所累積的經驗值與市場研究數據。 而做為商業電視台，三立仍是以短期收視率效益，以及長期的投資價值，畫出創意的框架。 口述：台大工商管理學系教授郭瑞祥
【延伸閱讀】稱霸全台後，再攻進日本、新加坡――三立電視台自製戲劇大事紀營收：20億元
年：2000播映台/自製重點戲劇：台灣台/ 8點檔《阿扁與阿珍》成績與紀錄：全台首部本土自製戲劇，該台登上有線電視收視第1 營收：23億元年：2001播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《薰衣草》成績與紀錄：在大陸北京等100多個電視台播出，並進軍日本 營收：36億元年：2003播映台/自製重點戲劇：台灣台/ 8點檔《台灣霹靂火》成績與紀錄：授權新加坡電視台黃金檔播出，締造該國引進劇最高收視紀錄 營收：40億元年：2005播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《綠光森林》成績與紀錄：首創與手機業者合作，掀起「口袋偶像劇」新風潮 營收：37億元年：2009播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《偷心大聖PS男》成績與紀錄：與土豆網合作，首創台灣偶像劇與大陸跨平台合作 營收：47億元年：2010播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《犀利人妻》成績與紀錄：最高收視率破18％，授權日本BS電視台播出 營收：60億元 註：營收指該年度三立總營收、幣別為新台幣；2012年為預估值資料來源：三立電視台 【延伸閱讀】台灣自製戲劇三立占7成三立電視全年自製戲劇節目時數達1,500小時，相當於台灣每10部本土自製戲劇，就有7部是由三立製作。 【延伸閱讀】三立旗下3台總收視率達23%尼爾森調查顯示，三立的新聞台、台灣台和都會台，總收視率達23%，贏過第2名有8個頻道、總收視率20%的東森。 |
分享： 券商自營轉向
http://magazine.caixin.com/2012-09-14/100437719_all.html也許出乎外界意料,今年上半年，券商自營業務成為上半年業績表現最靚的板塊。
此時正逢券商創新風潮如火如荼之際，自營業務在冀望非股票投資渠道拓寬範圍、成熟使用更多對沖工具化解風險的同時，亦希望監管層能更多放權，給自營業務一個更寬鬆的創新空間。
棄股投債
2012年上半年，固定收益類市場整體上揚，走出一波「小牛行情」。作為此輪債券市場行情的較大受益者，券商自營風向開始從傳統證券投資轉向債券投資。
數據顯示，8月底，中證全債指數上漲3%，中債企業債全價指數上漲3.43%，整體債券市場出現持續性上漲趨勢。
中國證券業協會數據顯示，上半年證券行業共實現營業收入706.28億元、淨利潤226.59億元，同比分別下滑6%、13%。在此背景下，證券投資收益一枝獨秀。證券業協會數據顯示，112家證券公司上半年實現證券投資收益195.2億元，同比增長183%。
其中，國泰君安自營收入最高，達到16.65億元，同比增幅204.9%，該業務在公司總收入的佔比為37%，成為上半年公司主要收入來源。此外，中金
、平安、中信建投 、國信等六家公司的自營收入亦表現出色，均過4億元。
上市券商自營業績表現更優。19家上市券商半年報顯示，上半年自營增長速度在100%以上的券商達到14家。除中信證券、太平洋及西部證券3家券商自營業務收入同比下降外，其餘16家券商全部實現增長。
中信、海通、廣發證券上半年自營業務收入分別為18.75 億元、14.96 億元和9.89
億元，自營業務收入在上市券商中排名前三。此外，方正證券上半年自營業務實現收入1.14億元，同比大幅增長2579%，東北證券及華泰證券的同比增幅也分別達到798%以及734%。
平安證券固定收益事業部研究主管石磊告訴財新記者，券商自營業務之前曾遭遇連續數年虧損，無法抬頭的窘況。去年以來，證券行業開始對傳統的證券
投資進行反省，「券商漸漸明白，資本金作為公司賴以生存的生死線，不能再拿去賭。因此從今年年初開始，券商自營逐漸策略性地拋棄股票投資，轉將資金投入固
定收益領域」。石磊透露，上半年券商投資收益率均超過10%。
財新記者獲悉，除中信證券等少數券商一直以來對股票、債券的投資相對均衡外，多數券商是在去年年底、今年年初才逐漸調整戰略，棄股投債的。第一
創業證券資產管理總部產品業務負責人黃越岷表示，自營業務在上半年證券公司各業務中，基本屬於「包賺不賠的買賣」。「發行短期融資券，成本4個多百分點，
算去買銀行的理財產品，也會有8個百分點的收益，基本是白賺。」
招商證券9月12日公告稱，公司完成2012年度第三期短期融資券20億元人民幣的發行。這是今年證券公司短融券重啟發行以來的第四期債券。
業內表示，與其他融資方式相比，短期融資券的最大優點在於成本優勢，即使考慮到發行費用，成本也大大低於銀行貸款。
「一般券商從銀行間市場通過拆借等方式，以3%-4%直接融資成本融資，之後投向信用債等，穩賺2-3個百分點點收益。」石磊告訴財新記者，這種模式已成為券商自營業務的基本盈利模式。
根據證監會對證券公司風險控制的相關規定，證券公司自營固定收益類證券的合計額不得超過淨資本的500%。石磊表示，目前券商自營融資的槓桿基本保持在1倍，不超過2倍的水平，距離風險監管的要求尚有距離。
石磊表示，目前券商自營在戰略上已經逆轉，資本金的運作方向主要在固定收益市場，而不是股票市場。
雖然7月、8月之後，債券市場出現震盪調整。各券商根據市場行情，對自營投資做出相應調整，但石磊認為，「行情影響的只是槓桿大小，對券商整體棄股投債的戰略影響不大。」固定收益之外，券商上半年合理使用股指期貨對沖現貨頭寸市值下跌風險，也為其自營業務增色不少。
招商證券、西南證券均在半年報中表示參與了股指期貨並取得了超越大盤的投資收益。石磊認為，自營創新需與衍生品結合起來進行，希望監管層能繼續加大券商負債，放鬆對券商資本金槓桿的限制。「只有槓桿做起來，規模才能擴大。才會有效益。」
另類投資遭冷遇
自營業務轉向的同時，監管層著力推行的另類投資子公司卻在現實中遇冷。
9月5日，興業證券發佈公告，通過了公司定向增發 50
億元的預案。公告顯示，興業證券募集資金的投向之一，即「公司計劃在適當時機成立另類投資子公司和併購基金子公司」。
另類投資子公司，是今年券業自營業務領域創新之舉。目前已有中信證券、宏源證券、廣發證券、海通證券等多家券商申報成立了另類投資子公司。不過，財新記者獲悉，已經成立的這些公司目前尚未有實質舉動。
2011年5月6日，證監會發佈《關於證券公司設立自營業務投資範圍及其有關事項的規定》，該規定明確指出，券商自營業務除了投資境內交易所上
市的證券、境內銀行間市場交易的部分證券和經證監會批准或者備案發行並在境內金融機構櫃檯交易的證券之外，還可以以設立子公司的方式投資上述品種以外的金
融產品。
「這方面放行也比較大，券商自營正面清單之外的所有業務都可以做。」接近監管層的人士表示，另類投資子公司允許開展證監會規定自營投資清單以外的多種金融產品的投資。這也是以高盛為代表的國際投行收入結構中最為豐厚的部分。
「推動另類投資子公司的成立，主要是風險切割方面的考慮。基本只要證券公司有申報，我們就可以審批通過。」接近監管層的人士表示，另類投資公司可投資範圍將可擴大到包括國債期貨、股指期權等衍生品在內的較寬範圍。
值得注意的是，目前開設另類投資子公司的主要集中於上市券商。部分接受採訪的非上市券商告訴記者，目前已經成立的另類投資公司尚未有太多進展，因而暫時沒有意向申報。
一位非上市券商高管表示，另類投資遇阻一方面在券商對自營創新的模式尚未熟悉，另一方面限於淨資本扣減的規定。財新記者獲悉，目前已經設立的另
類投資子公司中，中信證券和海通證券的經營範圍包括金融產品投資、證券投資和投資管理，廣發證券包括是項目管理、投資管理和投資諮詢。
另外，根據證監會關於證券公司風險控制的規定，在計算證券公司淨資本時，對該子公司的股權投資按照100%的比例進行扣減。「這對資金實力不雄厚的非上市公司來說，影響還是很大，也是許多公司不願意做另類投資的根本原因。」前述高管表示。
摩根士丹利華鑫證券公司中國首席策略官婁剛表示，當前證券市場產品有限，自營創新只能在自營工具上創新。如在資產類別上進一步拓展，加強自營的
風險管理水平。此外，現在大多數產品都是以個股為主，組合類的產品非常少。「像ETF的組合，其他的類似行業指數的組合，這方面的創新比較少。這個和券商
的投入有很大關係，也是自營創新的空間所在。」■
中國買家轉向歐洲
http://magazine.caixin.com/2012-09-21/100440645_all.html 上一輪資源能源海外投資潮尚未退去，歐洲投資併購熱已悄然升溫。
過去高門檻的歐洲市場，現在因估值降低而變得更富吸引力。從中小型家族企業到傳統公用事業、高端工業製造業，越來越多的橄欖枝在拋向市場，吸引
著在技術、品牌以及海外市場等方面正面臨增長瓶頸的中國企業，他們的收購目標正從傳統的亞洲、美洲轉向歐洲，技術是歐洲企業最大的吸引力。中國建設銀行也
加入了這場洪流。
建行董事長王洪章日前表示，建行今年將拿出150億美元，在歐洲完成一項收購。這超過前兩年中國在歐洲全部交易的總和。路透社報導認為，這說明歐洲會成為中國海外併購的重點考慮對象。
歐洲也在渴望著中國投資的到來。「歐洲是個理想的投資地點，也一定會復興，中國和歐洲的雙向投資面臨新的機遇和挑戰，需要以建設性的方式面對。」
歐盟駐華大使艾德和（Markus Ederer）不久前如此對外表示。而德國總理默克爾在9月初的第六次訪華之旅中，爭取更多的中國投資是其行程的重要目標。
近兩年來，中國企業對歐投資的名單驟然加長。而走向歐洲的故事只是開始，高潮尚未到來，機遇中暗藏的風險也在不斷考驗著中國買家。
一切都變了
「兩年前，中國公司到德國收購難得一見，但在過去兩年，突然間一切都變了，中國公司在德國進行了18起併購交易，其中包括少數股權投資，公開市場收購，收購私營公司或不良資產。」
普華永道企業融資部中國區主管、合夥人黃耀和在接受財新記者專訪時說。
黃耀和舉例稱，七年前，普華永道在上工申貝（600843.SH）以約3500萬歐元（包括後續資金注入）
收購德國杜普克·阿德勒公司的交易中擔任財務顧問，那時把錢轉出中國還很複雜。但現在這方面的手續變得更加容易和快捷。
黃耀和認為，現在中國公司的行事風格已與其他成熟的國際投資者非常接近。而過去五到十年前，跟中國公司談判還很費勁。歐洲人對中國公司普遍的恐
懼是，中國公司來買了技術，會關了工廠就跑，他們無力面對勞工、投行與政治家。他曾在七年前勸說上工申貝的負責人多關注本地小鎮報紙，在當地發出積極信
號，把自己打造成一個強大的買家，幫助德國公司打開國際市場。後來，上工申貝將一些低端製造放到德國周邊國家，比如捷克、斯洛伐克和羅馬尼亞，在德國保留
高科技部分，德國現在已成為其研發、市場和銷售的歐洲中心。另一個經典案例發生在2011年7月，重慶輕紡控股集團宣佈以6414萬歐元收購價和承接
8211萬歐元債務的代價，收購德國最大的汽車密封件生產企業薩固米集團。當時薩固米即將進入破產程序，交易時間窗口十分短促，「中國買家出現時，我們每
個人都很懷疑，他們的動作夠不夠快？有沒有能力經營管理？」寶馬、大眾、梅賽德斯、奧迪等汽車廠商客戶並不希望這家供應商消失，當地失業率較高，當地政黨
也不希望這家擁有4000多員工的公司再倒閉。現在，這些德國人都認為中國買家做到了。
黃耀和稱，過去多是二三十億人民幣的大項目，而現在很多是六七億元的小項目。很多歐洲中小型企業質量上佳，中國企業一看也覺得買得起。他預計，以後在歐洲的交易結構將更加豐富。
按照商務部等機構發佈的《中國對外直接投資統計公報》，2010年中國對歐直接投資規模在2009年增長2.8倍的基礎上又實現成倍增長，達到
了67.6億美元；2011年對歐直接投資達到82.5億美元，同比增長22.1%，佔對外直接投資總量的11.1%。存量規模並不大的中國對歐投資進入
了高速增長階段。
標準普爾在最近關於中國企業海外併購的報告中指出，2011年交易價值下降源於資產估值降低和中國緊縮政策的抑制。但隨著央行 2012 年 6 月 8
日降息0.25個百分點, 以及政府在基礎設施方面再次啟動刺激性政策,市場投資情緒有所好轉。截至 2012 年 6 月底,中國企業海外併購支出達186
億美元，同比上升 11%。
報告進一步分析，中國企業過去的收購目標大多來自亞太地區和美國。亞太區目前仍佔主導。但是,許多中國企業正在將注意力從美國轉到歐洲，因為後者的收購價格較低。在過去五年裡，涉及到歐洲收購目標的交易量增加了
26%，而涉及美國的基本保持穩定。
PE急出手
布魯塞爾以及歐盟很多國家的政策制定者，對於中國投資都相當期待。歐洲需要投資來促進實體經濟增長和就業。中國則被公認為主要資金來源地之一。
目前歐洲企業的估值一方面使得賣方出手更為積極，另一方面也讓中國企業感受到更多機會。這與2008年金融危機之後的情況有不小的差異。
服務於畢馬威德國的律師王煒向財新記者分析，三年前國內企業也受到危機衝擊，但由於沒有遇到過歐美市場雪崩式滑坡的情形，對該不該出手並沒有想
清楚。從賣方市場看，當時歐洲企業估值低於歷史平均水平，手握優良資產的股東寧願再熬一熬，也不願在低潮期將企業出手蒙受損失。目前併購市場中企業估值則
在歷史平均水平上下，股東們考慮到歐債危機的不確定性和很多工業產品在歐洲市場的結構性疲軟和萎縮，進而考慮在合適價格區間出售。同時，很多人也開始相
信，和新興市場的戰略投資者合作會帶來更大協同效應。上一輪中國企業的海外投資熱潮主要集中在能源資源領域，主要收購者是大型國有企業，但在這輪歐洲投資
井噴中，情況發生變化：民營企業開始更多地加入併購隊伍，國企也投資了一些非資源類的生產型企業。原本歐洲市場被認為門檻較高，中國企業的態度也相應謹
慎，但類似吉利收購沃爾沃這樣的大交易帶給了中國企業更多信心。
按照全國工商聯併購公會會長王巍的說法，民間投資佔據這一輪突飛猛進的歐洲投資的大部分，且通常都低調完成。每年王巍所在機構會組織去歐洲的考
察團，成員是國內私募股權投資機構（PE）和企業，「都有很多收穫，去時四十幾個人，回來可能就十幾個人了。」其餘的人都留在歐洲進一步去看項目。歐洲各
國負責投資和貿易事務的官方機構也到中國開了一輪又一輪的推介活動。比起企業，包括PE在內的中介機構表現得更加活躍。有的希望成為併購交易的顧問，更多
的則是脫手之前投資的項目。王煒告訴財新記者，在歐洲的收購標的方面，最多的就是2003年至2009年期間被PE併購的公司——現在已經到了需要出售的
時間點。
2010年，光明食品公司欲以25億英鎊從百仕通（Blackstone）和法國PAI手中收購英國聯合餅乾的股份未獲成功。今年8月中旬又傳出消息，娃哈哈集團有意斥資5.2億英鎊收購聯合餅乾旗下的零食業務分支KP
Snacks。掛牌出售KP Snacks股份的仍是百仕通和PAI。
「很多歐洲的PE都在中國找買家，在各種場合都能遇上他們。」 納緯新（北京）顧問有限公司合夥人石伊恩（Ian J.
Stones）對財新記者表示。一家主要從事西班牙市場業務的PE機構人士也稱，
有的PE側重於買方，有的則側重於賣方，他就是專做中歐併購中的賣方生意。由於競爭激烈，他們甚至需要先行為企業「創造」買方需求，而那些對歐洲併購並無成熟戰略計劃的「被走出去者」，被忽悠的風險自不待言。
除了賣方有PE積極參與，國內不少企業的歐洲收購也有PE的身影。從較早的中聯重科與弘毅投資等機構聯手收購意大利混凝土機械製造商CIFA，到三一重工聯合中信產業投資基金收購普茨邁斯特都是案例。
在年利達國際律師事務所（Linklaters）合夥人方健看來，PE參與對中國企業相當有利，「一些PE對該地區熟悉程度更高，他們知道怎麼
去談判，這是國內一些企業，特別是二三線企業不具備的。」對一些規模較大的項目，PE還可提供一部分融資。如果有國際PE的參與，賣方對中國買家的接受程
度也會更高。
家族企業還是公用事業？
家族企業是這輪併購熱潮中的重要目標，普茨邁斯特就是代表。這家行業翹楚的掌舵人施萊西特已年過八旬，不僅要應對來自中國的競爭者，還要應付金
融危機的巨大壓力，這讓施萊西特力不從心，他的注意力也轉向了慈善和道德研究，其子女都有其他事業，賣掉普茨邁斯特是個不壞的選擇。
這種情況並不罕見，在北歐、荷蘭、比利時等地都有不少類似家族企業，規模未必很大，但在細分領域有獨特優勢。其中中小規模公司頗受中國民營企業青睞。
儘管在審批和融資上民營企業的優勢不及國企，但6月末出台的《關於鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資的實施意見》在簡化審批和外匯管理等方面，確實給民營企業帶來政策利好。
但也有歐洲併購領域的律師認為，這類機會不易把握，「中小型家族企業真正運營得好的，絕大多數並不願賣，更遑論賣給中國企業了，我每個月都能遇
到一兩個在這類企業那裡碰壁的例子。」中國企業，特別是大型國企，也正在完成曾經不可能的任務——通過併購進入歐洲電力和管網等公用事業領域。2009
年，希臘政府為了降低財政赤字公佈的私有化計劃包括出售國有鐵路、自來水、郵政、賭場、能源和電信企業的股權等。中國遠洋集團便在2009年接管了比雷埃
夫斯港。而國家電網公司取得了葡萄牙電力公司和能源網公司的股份。購入這類資產情況優良且回報較為穩定的項目現在是最好的時機，需要盡快完成，賣家在現在
的經濟形勢下也樂於快速完成交易。「相信不是目前這個經濟狀況的話，做成交易的時間會拖長，交易的風險會增大。」一位參與過此類交易的人士認為。
中國企業的歐洲機遇伴隨著挑戰。談抄底需謹慎，海外併購最重要的是要考量是否適合企業長期發展戰略以及購買的資產是否優良。而現在不少中國企業
的收購標的已經不是能夠正常運營的公司，需要面對的不只是估值上的不確定，還有後續管理運營上的巨大挑戰。仍有數位接受財新記者採訪的人士認為，一些需要
全面整改的歐洲公司，中國企業目前還沒有能力接手運營。
此外，好資產的潛在買家不僅來自中國，中國企業在公開競標中要面臨強大的國際競購者，他們可能來自日韓、印度、中東甚至歐美。中國買家往往以價
格取勝，但這不應成為常態，中國企業需在價格之外積累自身軟實力來獲得併購中的競爭優勢。「賣家希望獲得中國式溢價，但也要尋找最優。」一位提供併購融資
服務的人士表示。黃耀和則提出，「我們建議中國公司從小股東做起，或者絕對控股，不要100%控股地去做。一次到位對中國企業有風險。理解當地商業環境、
政治行為和商業習慣，最好還有個當地合作者。這很重要。」
併購何所圖
兩年多前，北汽集團董事長徐和誼曾表示，「對中國企業來說，國際併購什麼？我的觀點是：非知識產權不買。一個品牌的經營是耗資巨大又運營難度很
高的事；即使擁有海外工廠，也不代表就有了海外市場……對於現階段中國企業來說，能管好自己的企業，做好自己的事，就不錯了。」北汽後來買下薩博兩款老車
型的知識產權。
之後，又有龐大、青年汽車等多家企業試圖通過收購獲得薩博技術，卻由於通用的反對——通用仍然掌握著薩博主要應用車型的知識產權，而未能成功，白白付出巨額代價。
薩博的故事既凸顯了中國公司對於技術的渴望，也反映了在歐洲收購的複雜性，你面對的不僅是被收購公司的管理團隊，還要面對它的股東，它的技術的擁有者，當地的政府、工人等等。那種認為「搞掂了關鍵人就可以搞掂收購」的中國式思路往往會碰壁。
兩年後再看，技術導向的併購仍是中國企業去歐洲的主流，但品牌和市場也日漸重要。以工程機械行業為例，儘管中國企業成長迅速，但多位於產業鏈中低端，在發動機、液壓件等核心零部件領域，缺乏控制力與議價能力，併購是解決核心技術問題的一個重要途徑。
金風科技2008年收購了德國直驅永磁風力發電技術公司Vensys，後者的設計研發推動了金風科技在國內外市場的發展。雖然尚未打入德國市場，但已和歐洲以外的多家公司通過轉讓技術許可使用方式，簽訂了多個兆瓦機組訂單。
「更多的是獲取技術或品牌後，拿回來拓展國內市場，而不是說到當地佔領一個市場，如果有這個機會肯定也要把握，但肯定不是最主要的。」年利達國際律師事務所合夥人方健認為。
光明食品集團有限公司財務總監曹曉風在談到不久前收購維他麥的交易時表示，「我們給它帶來中國市場，而我們藉著這個國際品牌走向國際市場。
」三一重工總裁向文波則稱，通過收購，三一重工不但獲得普茨邁斯特的全部技術，也獲得了後者52年來建立的銷售網絡。「三一重工出口占銷售不到5%，通過收購，我們已經擁有了海外市場。」
品牌的情況則更為複雜。的確，在很多交易發生時，當地人，甚至是被收購的企業員工，都對來自中國的收購者毫無瞭解。
中國企業比較關注行業的領軍企業，頻頻實施「斬首」行動，對公眾的心理衝擊力較大，也容易引起反對聲浪甚至罷工。
吉利在收購沃爾沃時，採取的策略就是嚴格分離吉利品牌和沃爾沃品牌，確保沃爾沃在公眾和消費者心目中仍被視為一家瑞典公司。
對於擅長快速成長而非精細整合的中國企業來說，有了品牌就可以產品升級，但品牌並不是萬事俱備後的東風。即便不考慮品牌間的協同效應，一個好品牌沒有好的持續經營支撐，也會貶值。
除了上述因素，一些民營企業走向歐洲還有更實際的考量。一家收購了瑞典一玻璃製造企業的中國公司負責人告訴財新記者，一方面是這家瑞典企業擁有
高端製造工藝，另一方面也為自己日後移民打下基礎。更有甚者，是國內的家族企業為了第二代的繼承和分家問題，選擇在歐洲進行併購。
投資歐洲的故事才剛剛開始。服務於畢馬威德國的律師王煒認為，到目前為止，大多數中國企業參與的交易還是全球公開競購的資產，投行等機構受賣方
委託尋找中國買家，中國企業最終勝出的決定因素是價格和銀行融資方面的優勢。但像發達國家的跨國企業那樣，有計劃、系統地策劃併購投資，利用專業團隊的力
量積極搜尋標的並獲成功的案例，在中國依然少見。■
Zynga沉淪探因：遊戲從桌面轉向移動設備
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/08/233357.html
導語：國外媒體今日撰文指出，社交遊戲開發商Zynga今年的表現就像是過山車，市值在短短10個月的時間裡縮水四分之三，使得它將被收購的傳言甚囂塵上。Zynga從硅谷炙手可熱的「明日之星」淪落到今天這種地步，同行業四個重大轉變密不可分。
以下即是文章主要內容：
2008年，Zynga的發展可謂順風順水，似乎完全掌握了天時地利：Facebook成為那些以前從不玩遊戲的用戶的「遊戲門戶」；在這個網站的
病毒式增長不可遏制；Facebook廣告每次點擊費用很低，購買流量的成本便宜。大多數遊戲都是在桌面上玩的。然而，行業趨勢瞬息萬變，Zynga也在
這種變化中走向沉淪，再未恢復元氣。
以下即是造成Zynga迅速隕落及股價暴跌的行業四個重大轉變：
1、開發商人滿為患核心玩家人數不足
在Zynga迅速崛起的前幾年，視頻遊戲被看作是核心玩家的上佳選擇，而像《Pong》和《Pac-Man》這樣容易上手的街機遊戲也吸引了大量擁
躉。但隨著遊戲機功能越來越強大，以及家用遊戲機的開發，遊戲變得越來越複雜，玩家的水平也隨之提升。媽媽級玩家不玩《Halo》或
《FinalFantasy》，或者更為準確些說，她們也玩不來。
但是，Facebook基本上為數以百萬計的非玩家用戶打造了一個遊戲平台。Zynga聯合創始人馬克·平卡斯(MarkPincus)正是從這種潮流中發現了商機，為大眾市場打造易玩遊戲。這種遊戲的難度不大，老少皆宜。但是，隨著其他創業者的不斷湧入，這個市場開始分崩離析。
在之後的5年間，玩家也變得越來越聰明。最熱門的遊戲仍然相當簡單，但像戰爭策略遊戲《戰爭指揮官》(WarCommander)這樣的中間核心遊戲逐漸流行起來。那些最初只是在《FarmVille》上面種菜養豬的用戶，已經轉向更為複雜的遊戲。
2、廣告成本劇增
時間回到2008年，Facebook數量龐大的用戶都是潛在遊戲玩家，而且這一龐大的市場還沒有得到開發。Zynga需要另闢蹊徑，與這些用戶建
立聯繫。但是，品牌廠商對Facebook廣告不感興趣，而其他遊戲開發者也未發現Facebook作為遊戲平台的潛力。這意味著，Facebook廣告
每次點擊成本很低，你不必從玩家身上賺太多錢，投資就能獲得回報。
於是，Zynga竭盡全力去融資，在短短7個月的三輪融資中募集資金4000萬美元。隨後，Zynga從Facebook那裡購買了大量廣告，在Facebook當時的公司營收中的佔比最高達到10%。
最終，廣告商、品牌和其他遊戲開發商開始紛紛在Facebook上面投放廣告，每次點擊成本自然水漲船高。有報導稱，2009年Facebook的
每次點擊成本約為0.27美元，今年則增長三倍多，達到0.88美元。也就是說，Zynga不能再像以前一樣那樣從Facebook輕鬆獲得新用戶，這迫
使其不得不依賴病毒式有機增長，但不幸的是，Zynga未能實現這種增長。
3、Facebook限制「垃圾遊戲」
Facebook推出新聞信息流NewsFeed和應用平台之時，的確沒有考慮如何整合這兩款產品。Zynga通過病毒式營銷獲得了急速增長，其開
發的遊戲玩法獨特，用戶需要要求好友幫忙並分享才能贏得比賽，從而將遊戲情節與他們每一位好友分享。這意味著，Zynga通過廣告購買的每一位用戶借助
NewsFeed宣傳其嵌入的遊戲，至少能吸引兩名好友加入。
Zynga等開發商推出的垃圾遊戲(Gamespam)由於傳播非常迅速，甚至可能會吞噬好友的狀態更新和照片，毀掉Facebook的用戶體驗。於是，Facebook創始人馬克·扎克伯格(MarkZuckerberg)對此作出了回應。
他在接受採訪時說：「大量用戶喜歡玩遊戲，但也許多用戶討厭遊戲，這使得我們面臨著一個巨大挑戰，因為喜歡玩遊戲的人希望在信息流中發佈與遊戲進程
有關的更新。但不喜歡遊戲的人則不需要這些更新。所以，出於利益平衡的考慮我們必須做出調整，如果你不是遊戲玩家，你會看到更少的更新，」
4、屏幕變小利潤率下降
多年來，Zynga一直在Facebook桌面遊戲上銷售虛擬商品，而且後者不從銷售額中提成。它基本上是在銷售虛擬產品的低價版本，收得卻是貨真
價實的鈔票，利潤率很高。2011年7月份，Facebook最終強迫所有開發者採用Credits虛擬貨幣，並從中抽成30%。雖然經過與
Facebook的談判，Zynga支付的分成比例略微低了一些，但仍然對其營收帶來衝擊。
在Zynga的黃金時期，大多數用戶都是通過桌面設備訪問Facebook，而Zynga的遊戲恰恰就在那裡。但是，現在越來越多的用戶正通過移動設備訪問Facebook。這種趨勢不僅讓Facebook大吃一驚，也給Zynga帶來了衝擊。
Zynga只有免費增值模式，並未開發預付費遊戲，同時還不得不學著開發每一季都能激發玩家互動性的遊戲。此外，雖然成功登陸iOS與Android兩大平台，開闢了新的營收渠道，但Zynga也必須付出30%的分成代價。
Zynga試圖通過收購來解決這一障礙，但未能奏效。它為了獲得熱門遊戲《WordsWithFriends》而收購了Newtoy，但這家遊戲開
發商並未給Zynga創造大量營收，幾位創始人還選擇離開了公司。Zynga在《你畫我猜》最流行的時候收購了該遊戲的開發商OMGPOP，但這筆交易同
樣沒有達到預期效應，Zynga被迫在第三財季減記最多9500萬美元。
在Zynga迅速隕落的過程中，財務因素肯定也是罪魁禍首。平卡斯售股套現、Zynga的IPO價格和時機以及FacebookIPO失敗，這些都
為Zynga股價暴跌埋下伏筆。10個月以前，Zynga以每股10美元的發行價實施IPO，在下調了營收預期以後，該公司股價再次下跌0.23美元，如
今只有2.48美元。
我們認為Zynga可以找到一條復甦之路，只是這並非易事。Zynga或許會收購更多的熱門遊戲，同時專門針對移動平台推出創收計劃。但在實現這些目標之前，Zynga需要先阻止人才流失的局面，尋找認同Zynga使命——通過遊戲將世界連接起來——的新鮮血液。(揚帆)
百貨錢潮轉向 吃飯順便逛街才IN
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現在，越來越多消費者走進百貨公司，不是為了「血拼」，而是來祭五臟廟！ 今年以來，百貨公司業績多數不理想，龍頭新光三越和SOGO，業績比去年同期下滑三％至五％。主要百貨公司內，幾乎所有業種都下滑，尤其服飾業績下滑一成最嚴重，但餐廳業績卻增加約兩成，成為不景氣中的一個亮點。
因此，過去百貨公司以服飾名品為主打，如今餐廳將成為重要命脈。「這是一種趨勢，日本、韓國、香港都是如此，這是跟著消費者Life
style（生活型態）去改變。」新光三越營業本部協理周寶文說，過去大家來百貨公司主要是逛街買東西，逛累了才去美食街填飽肚子，如今有些人是為了吃而
來，大環境的消費氛圍也是越來越講究吃。 餐廳抽成率少服飾一半卻能拉攏食客，帶進人潮
從近兩、三年來新開的百貨公司也可看出這個趨勢，位於台北車站商圈的京站時尚廣場，兩萬坪的營運面積中有三成為餐飲業；去年信義區新開幕的ATT 4
FUN餐廳比率更逾四成；同樣去年新開的台中、板橋大遠百，也調整過去遠東百貨體系約一二％到一五％的餐飲業種面積，大幅提升至兩成。 但，對百貨公司來說，餐廳的抽成只有一○％至一五％，且設備、消防、法規比一般樓面更為複雜嚴格，而服飾類抽成約為二五％至三○％，化妝品更是高達三成以上，為什麼業者願意增加餐廳比重？ 「總營業額低，就算抽成高又有什麼用？」京站百貨總經理柯愫吟點出關鍵。業者分析，這幾年服飾品牌的差異化越來越低，加上網路購物盛行，退換貨方便，消費者逐漸從實體移轉至虛擬通路，「但吃東西、聚餐總不可能在網路上進行吧！」遠東百貨超市餐飲部經理陳佑任說。
以新光三越來看，餐廳的營收占比已從兩年前的八％提升至一二％，SOGO也從六％成長至一二％，顯示其營收貢獻持續攀升。除了營收穩定成長之外，餐廳更大
的效益是帶來人潮。「我要的就是它的人潮！」太平洋崇光百貨營業總經理李光榮指出，引進餐廳不但可以創造營收、補足業績，更可以為其帶入客源。 因此，百貨業者更積極招商，未來巷弄小店也可能進駐，讓百貨公司呈現不同於以往的新面貌。 |
巨虧之下，日本電子企業轉向資產出售
http://wallstreetcn.com/node/21005松下公司上週五稱，已同意出售旗下子公司三洋電機的數碼相機業務，購買方為一傢俬人股權公司。
日本電子企業的現況是：近幾年來頻繁巨虧，融資緊張。這些電子企業已在嚴肅考慮剝離非必須資產，松下出售數碼相機業務就是一個例證。
但在資產出售方面，這些公司卻面臨兩難。對於索尼、松下和夏普等而言，最需剝離的是缺乏競爭力的業務，而這無法吸引潛在買家。但如果出售那些更有前景的業務，又會對公司未來不利。一些觀察家們說，日本的一些電子巨頭可能別無選擇，只得出售具有更強競爭力的業務。
日本花旗併購業務負責人Masao Yoshikawa說：「企業在盈利能力仍較強之時，就應開始冷靜評估各種戰略的可能性，而不是等到5年10年業務不佳時再作出反應。」
東京美銀-美林的Yuichiro Wakatsuki說，對於日本電子企業來說，出售資產已不再是禁忌。他說，最近的變化是，日本公司更願意聽取資產出售方面的建議，而不僅僅是資產購買建議。
儘管企業希望卸下一些利潤較低的業務，但這些業務的吸引力通常不大。銀行家和高管們說，合理的選擇將是索尼的Vaio個人電腦業務，松下的手機及部分零部件製造業務，以及夏普的部分家電業務。
日本電子企業出售資產的另一障礙在於日元強勢。強勢日元已對日本出口造成影響，同時，由於日元走強，海外企業併購日本企業的成本也變得更高了。
相比於消費導向型電子企業，一些專注於工業的大型電子集團——譬如日立、富士通、日本電氣和東芝等——在資產剝離方面要更加活躍，約在10多年前，它們就已經展開了改組。不過它們不是直接出售這些資產，而是創建了一個複雜的合資企業網，這通常又是由政府融資支持的。其影響就是，減少了這些公司在受困領域的敞口，但卻沒有使母公司完全退出這些業務。
由於許多日本企業同樣缺錢，索尼、松下和夏普可能不得不尋求向海外私人股權公司出售資產。台灣鴻海精密已經在收購日本電子企業資產，包括夏普的液晶顯示器工廠和索尼的電視機裝配工廠。
WSJ援引知情人士說，索尼正在考慮出售可充電電池業務。亞洲的可充電電池競爭激烈，競爭對手們一直在壓低價格。儘管公司內部尚未達成一致，但部分索尼高管相信，把這一業務出售給某個亞洲低成本製造商最有意義。
這些知情人士說，索尼暫未考慮出售金融或娛樂業務等更大動作，這兩項業務均利潤可觀。相比於索尼的Vaio電腦業務來說，如果出售這兩項業務的話，將更容易找到買家。Vaio電腦業務即便是在最好的時期，也僅能獲得微薄利潤；時期不佳時，經常是無利潤。自從4月份以來，索尼一直稱，將加速調整業務組合，把資源轉向增長領域，但到目前為止，索尼還未公開表示將出售哪些資產。
10月底，松下總裁Kazuhiro Tsuga概述了新一輪重組措施，當時公司報告了6850億日元（81.2億美元）的季度虧損。從明年4月起，公司將把原有的88個業務部門精簡至56個。
松下今天面臨的困境，部分反映出其未能完全吸收2009年三洋電機收購一事帶來的益處。松下並沒有整合三洋的數碼相機業務，也沒有整合海外三洋品牌的電視銷售。松下發言人說，公司正在考慮關於電視機業務的各種選項。去年，松下向海爾出售了三洋電機的家電業務。
知情人士說，夏普也在考慮出售資產，包括其在中國、墨西哥和馬來西亞的工廠，以及在美國加州的太陽能開發商Recurrent Energy。夏普說，它可能出售手中持有的其他公司股份，以及位於東京的辦公室。台灣鴻海正在考慮購買夏普在日本和海外的電視機工廠。
未來的投資模式：趨勢轉向結構 The_Mechanic
http://xueqiu.com/6511036872/23674164我們發現從2012年開始，市場的阿爾法收益已經處於不斷的攀升狀態，回頭看12年有很多表現非常靚麗的個股和行業。但可能很少有人去認真想想背後的大邏輯，而今年以創業板指數為代表大幅超越大盤指數表現，又出現了大量牛股和小行業，使得系統阿爾法收益進一步飆升並且到了大家都熱衷討論的程度了。其實內在的邏輯在2012年已經開始體現。
從2012年開始，資金已經形成的大預期是經濟增速的大趨勢是不斷下滑。過去是可滑可不滑，吃點藥就能挺挺。現在是必須滑，因為各個要素已經到瓶頸了（還引出不少社會問題），不得不滑，今後政府的主要任務就是平滑下降的速度，能夠順利滑過中等收入陷阱就是今後幾十年最大的功績。
經濟增速下滑的大背景下，對於整個市場的研究從趨勢性研究向結構性研究轉化，主要的行情來源於估值修復（今年12月為主的行情）以及結構性行情——經濟增速下滑預期下資金向小股票集中（原因在於其中有獨特產業和行業可以對抗下滑，甚至可以把需求拓展向全球，同時船小也好調頭，還有有一些就是看前景和題材的從而無法被證偽，不看業績大家一樣猛炒）。
過去我們以趨勢性研究為主，技術上看就是去準確預測上證指數和其他指數的波動，從而擇時把握大的機會，這個方法在07,08,09,10，甚至11年都會帶來巨大的效益，不管是多頭還是空頭。這幾年經濟表現是很熱，很冷，刺激下很熱，動盪，衰落，特徵很明顯。但從12年開始明白經濟增速回落不可避免後，市場就發生了很大的風格變化。
這在方法上要求我們過去從研究趨勢（比如研究大盤到底多少點能見底多少點能見頂），到主要把精力放在整個市場的結構研究上。
市場在一定程度上是經濟，社會，人心的鏡像。所以看起來是熊市，像是最壞的時代，但也可能是最好的時代。投資者認為市場究竟如何，完全取決於他的思維。股市最吸引人的是它的豐富。
以上分析兩個大的前提：第一，經濟不會急劇滑落引發崩盤；第二，通脹可控，整體流動性不會出現大幅收緊。
馬雲合夥人制被港交所拒絕 轉向美國市場 阿里巴巴上市之路 還有三大難關
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為了上市後能確保控制權，持有阿里巴巴僅一○．四％股權的馬雲專業經理人團隊，拋出了有權提名過半數董事人選的「合夥人制」，挑戰香港現行證交法令的極限。 港交所在「蟬聯全球ＩＰＯ（首次公開發行）冠軍」與「維護投資大眾權益」兩者之間做出了艱難選擇——拒絕了阿里巴巴上市申請。使得阿里巴巴這塊今年全球資本市場最大的「肥肉」，可能被美國的紐約證交所或那斯達克市場趁機叼走。 不過，阿里巴巴未來能否在美國順利上市，還是個大問號，理由是，導致阿里巴巴與港交所雙方堅持不下的「馬雲式合夥人制」——由持股少數的合夥人擁有過半數的董事提名權，在美國股市迄今也沒有先例可循。 難關一：集體訴訟風險 然而，美國股市倒是允許雙層股權制，即俗稱的Ａ、Ｂ股制。如果按Google與臉書(Facebook)採用的Ａ、Ｂ股股權制上市，即使馬雲與其專業經理人團隊僅擁有公司一○．四％股權。透過Ａ、Ｂ股權設計，Ｂ股的投票權通常可達Ａ股的十倍，馬雲仍可牢牢地掌握阿里巴巴經營大權。 棄香港，就美國，或許是阿里巴巴目前最可行的上市之路。然而，不管是採「Ａ、Ｂ股制」抑或「合夥人制」，阿里巴巴美國上市後，未來將面對一個不可輕忽的風險——集體訴訟。 誠如港交所行政總裁李小加在微博發表的公開信所言，美國之所以允許「Ａ、Ｂ股制」與「合夥人制」，主要有其配套措施的環境背景。李小加指出，美國投資界盛行的集體訴訟風氣，讓公司治理較不透明或較難監管的特殊股權制上市企業經營者萌生戒心，多少會產生嚇阻效果。反之，香港則尚未有這種條件。 事實上，在美國實施Ａ、Ｂ股制或合夥人制的上市公司最好要自律甚嚴，甚至要比普通公司嚴格數倍，否則極可能動輒挨告。 上個月，採有限合夥人制上市的私募基金黑石集團(Black Stone Group)因○七年上市之前，沒有充分揭露其在房地產與一家高科技公司及債券發行商的投資損失，導致黑石上市後股價跌跌不休，讓投資人蒙受損失而挨告。黑石最後答應賠償投資人新台幣二十五．五億元和解了事。 採Ａ、Ｂ股上市的臉書，同樣也被投資人「抓包」，因重大訊息揭露有瑕疵，加上上市後股價一度近乎腰斬，招致多達四十幾件的集體訴訟求償案上門。 值得注意的是，美國投資人對在美國上市的中國企業提告似乎「情有獨鍾」，一來是股價大多跌得太慘，二來中國企業的公司治理的確有頗多可議之處，包括網易、中國人壽、新浪、新華財經、ＵＴ斯達康等十幾家赴美中國企業皆被告過。一旦被告，不僅要花大筆金錢和解賠償，還往往導致公司股價暴跌。 因此，阿里巴巴赴美國上市，馬雲最好祈禱股價能一路發發。難就難在，阿里巴巴目前已喊到五十倍本益比的上市價，如果股價未來不幸因泡沫化暴跌，難保「好訟成性」美國投資人，不會又如雪片般一狀告上衙門。 難關二：中國政府的阻力 阿里巴巴想去美國上市，讓兩大外資股東：日本軟體銀行(持股三六．七％)與美國雅虎(持股二四％)額手稱慶，舉雙手力表支持同意，甚至對馬雲所主張的「合夥人制」首肯默許。那麼為何馬雲不早早提出美國上市的建議，讓大股東們皆大歡喜，而要硬頂香港證交法令的「罩門」？最大的原因就是出在中國政府的態度。 阿里巴巴旗下淘寶網擁有五億名用戶，支付寶則擁八億名客戶，中國政府近來又放行支付寶跨入金融業務，可以進行存款及投資。至於阿里巴巴的本業—B2B則擁有全球數千萬名商家與中國生意往來的所有資料。這些資料不管是單一，或彙整成海量資料形式，均可對中國民眾個人以及總體的實際狀況「看光光」。 站在中國政府的立場，自然極不樂見像阿里巴巴這種握有比官方更多、更詳實「海量資料」的企業到美國上市，接受美國政府的監管。 因此，美國哈佛大學中國研究學系教授William Kirby就表示：「阿里巴巴不是一般私人公司，它對中國的影響力比國有企業還大得多！」而投資銀行界也擔心，阿里巴巴赴美國上市最大的變數不在美國政府，而是中國政府。 難關三：合夥人制無前例 至於第三個赴美上市難關則是馬雲所主張，阿里巴巴二十八名合夥人制擁有過半董事提名權，迄今在美國無前例可循。 法律界人士指出，即使是以有限合夥人制上市的黑石公司，董事會席次仍有高達四成以上是由獨立董事構成，在這個制度設計下，對黑石的合夥人制形成一定程度的制衡與監理效果，讓合夥人無法百分之百地獨斷擅權。 所以，除非馬雲合夥人團隊，未來能夠大幅增加獨立董事席次比重，否則將造成無人可以制衡合夥人的情況，導致公司走向萬年獨裁，這恐怕也難以見容於美國資本市場。對此，馬雲勢必得對其獨創的合夥人制做一些讓步。 阿里巴巴上市，不僅攸關這家中國網路公司指標的未來發展，也考驗著董事長馬雲的智慧與良知。如果處理不慎，受傷的不僅是阿里巴巴，甚至被中國年輕人視為偶像的馬雲，一世英名也可能毀於一旦。 阿里巴巴股權結構 ——馬雲的上市難題 股權比重 上市態度 馬雲與28位合夥人 10.4% 不在乎在哪上市，只在乎能否掌握經營權日本軟體銀行 36.7%最樂意在美國上市，對掌握經營權態度曖昧不明美國雅虎公司 24.0% 其他(中國主權基金、兩家中國私幕基金、阿里巴巴員工、俄羅斯私募基金)28.9% 中國官方資本反對赴美上市，對經營權不感興趣 |
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中投CEO：中投投資重心將由能源轉向基建
來源: http://wallstreetcn.com/node/72665
本月16日，去年7月走馬上任的中國投資有限公司（中投）董事長兼首席執行官丁學東向CNBC透露，中投的投資重心將從能源領域轉移到發達及新興市場的基礎建設，還會關註農業與房地產的投資機會。
丁學東稱：
我對全球基礎建設的投資機會有興趣，今後5-10年，基礎設施投資在新興和發達市場都會是一大主題。我們希望增加投資，得到更好的回報。
過去，中投因能源具有戰略重要性而重倉能源。
但全球金融危機以來，能源投資的回報並沒有那麽高，過去兩年尤其如此。
展望未來，我們可能繼續投資能源領域，但會格外小心。
丁學東透露，鑒於美國經濟“強勁”反彈和歐洲走向複蘇，目前半數中投的資產都位於發達國家，今後還會重倉持有發達經濟體的資產。
去年4月，中投總經理高西慶表示，中投遭到美國監管機構的區別對待。丁學東此次也提到面對雙重標準：
有些管理者面對雙重標準和歧視的困難，我不排除這種現實。
但丁學東認為英國對國外投資者持開放態度，
我們在英國投資廣泛，會在那里迅速發展。
去年11月，華爾街見聞報道，中投將完成對私募巨頭黑石持有的倫敦西區規模最大辦公樓物業的收購，規模接近8億英鎊。它將成為中投迄今在歐洲達成的金額最高房地產交易。
作為全球資產規模名列前茅的主權財富基金，中投也肩負管理部分中國外儲的責任。但丁學東強調中投的角色是長期投資者、主權財富基金，“完全獨立”於外儲。
丁學東澄清：
我們不會接到中央政府的指示，不必達到政府部門的特定目標。我們的交易決定和投資管理都完全獨立，對自己的投資回報負責。
我們的目標是多樣化外儲……涉及到重大的投資項目，中投都自行決定。
據中投財報，截止2012年底中投總資產為5752億美元，高於2011年底的4822億美元。
在境外投資組合中，長期資產和公開市場股票的占比位居前列，分為32.4％和32％；現金產品最低，為3.8%。
2012年，中投著重加大了對基礎設施、農業等穩定收益類項目的投資，改善了組合的風險收益特性。
以下可見丁學東接受CNBC采訪視頻。
沃爾瑪：轉向的十字路口
來源: http://wallstreetcn.com/node/75474
去年十月，沃爾瑪美國業務主管Bill Simon稱，沃爾瑪正處於轉向的十字路口。當時，Simon提出了沃爾瑪開設更多中小門店的計劃。而如今，沃爾瑪宣佈了又一大變動：其國際業務部主管Doug McMillon將出任其CEO。
總某種程度上來說，McMillon是領導沃爾瑪最自然的人選。McMillon是一個地地道道的阿肯色人（沃爾瑪發源地），從沃爾瑪的倉庫開始工作，後來升任採購專員，再後來升為山姆俱樂部（沃爾瑪旗下採購超市）的主管，並最終成為國際業務主管。
然而，McMillon領導的國際業務自2009年以來一直增長疲軟。預計今年國際業務將佔銷售的28%，但僅佔營業收入的19%。此前，沃爾瑪在中國和巴西過快擴張，現在擴張已放緩。去年沃爾瑪在海外新開店面積較原計劃大幅縮水：新開店面積為1400萬平方英呎(130萬平方米)，而此前計劃為2000-2200平方英呎。
McMillon的新工作給他帶來了一系列煩惱。2013年，美國沃爾瑪的同店銷售有所下降。而其競爭對手的同店銷售則有所增長(見圖表)。被「天天低價」的口號吸引來的沃爾瑪核心客戶預算緊張。工資稅的提高和食品券福利的削減讓這些顧客削減了開支。
另一個問題則更加頑固。沃爾瑪美國業務的核心是3275家超級中心。在那裡，消費者幾乎可以買到任何東西，而且據說比別的地方更便宜。而如今，亞馬遜讓購物變得更容易，尤其是購買電子產品或者洗滌劑等日用品。一元店也是沃爾瑪的競爭對手，一元店以低價出售日用品，並且比起超級中心，一元店更接近居民區。
面對這些競爭，沃爾瑪計劃今年將開設120-150家中小型店舖，而只新開115家超級中心。更小型的便利店將幫助沃爾瑪擴張至城市中心地帶。
網上銷售方面，沃爾瑪也開始正面反擊亞馬遜。Walmart.com的交易物品數量在過去一年內翻番，至500萬件。沃爾瑪計劃新建五到十個倉庫，用於處理在線訂單。沃爾瑪網絡業務部門主管Neil Ashe說：
沃爾瑪計劃在兩年內達到亞馬遜的送貨範圍和速度。
然而，要融合沃爾瑪與亞馬遜的商業模式絕非易事。沃爾瑪的電子商務業務仍然獨立運營：它股權獨立並擁有自己的採購團隊。沃爾瑪的單件運輸成本幾乎是亞馬遜的兩倍。2013年，沃爾瑪的電子商務銷售快速增長至100億美元，然而這與亞馬遜750億美元的銷售額相比仍微不足道。
沃爾瑪總部正試圖將門店、送貨車隊和技術團隊整合為一個「市場生態系統」。公司後台將為多家而不是一家門店服務，這將大大降低成本。超級中心將不僅是商店，還是一個派送站。卡車從超級中心出發，將貨物派送至小型商店。沃爾瑪的客戶將會從這樣的改變中獲益：一位想和孩子玩拼字遊戲的母親在網上訂購玩具後，當天就可以在家附近的沃爾瑪便利店提貨，而不用開車前往遙遠的超級中心。
Simon表示，
在沃爾瑪實驗該生態系統的區域內，小型門店部分產品的銷量上升了35%。
要想超級中心不成為廢墟，McMillon就必須加大努力。超級中心必須成為購物者的「目標商店」：消費者可以去那邊吃飯、玩耍以及購物。
德意志銀行分析師Paul Trussell認為：
儘管最近策略有所轉變，但沃爾瑪仍在超級中心和國際業務上投資過多。沃爾瑪應該更關注小型門店和網上商店，並將更多的現金返還給股東。
目前尚不清楚McMillon是否是正確的人選。他瞭解沃爾瑪。Walton家族（沃爾瑪大股東）對他充滿信心。他是一個完美的公司人。關鍵的問題是McMillon是否能迫使沃爾瑪做出改變。
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