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奢侈品销售疲软 恒宝利转向垃圾发电


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090911/20090911030455569.html


每经记者  黄清燕

        昨日,高档成衣供应链服务商恒宝利国际控股  (03989,HK)(以下简称恒宝利)发布公告称, 公司将进行重大项目收购,该项收购涉及垃圾发电业务。此前,恒宝利在7日曾宣布,截至今年6月底前的6个月可能产生亏损,主要原因是国内奢侈品销售疲软; 另一方面,公司内部重组导致减值及开支亦将在中期业绩中反映。

        据了解,曾以2700万欧元收购意大利品牌SergioTacchini的恒宝利老板岳欣禹被誉为第一个拥有欧美高档品牌的中国人。但去年12月,恒宝利以售价1亿元剥离了Sisley分销业务,这致使恒宝利亏损5000万元。

        资 料显示,恒宝利主要为Sisley、Moschino等10多个国际知名服饰品牌提供供应链管理服务,以及在大中华地区进行服饰产品分销和零售业务。而在 零售业务上,恒宝利则在2002年左右分别与Stonefly,Lotto及Sisley成立合营企业,于内地一级及二级城市开设中高档服饰及鞋类零售 店。

        不过昨日,YGM贸易(00375,HK)公布称,以1370万英镑(约1.74亿港元)收购英国高级服装品牌 Aquascutum(雅格狮丹)亚洲知识产权,获授予在中国内地及港澳台地区、新加坡、马来西亚及泰国生产、批发及推广附有Aquascutum商标的 成衣独家权利。

奢侈品 奢侈 銷售 疲軟 寶利 轉向 垃圾 發電
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漫步者变“退步者”:从轻资产转向“重资产”?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-22/163325.html


1月21日,漫步者(002351)发布招股说明书,将发行不超过3700万股,于1月25日申购,登陆中小板。

公告显示,漫步者网下发行数量不超过740万股,即本次发行数量的20%,其余部分网上发行。

作为国内多媒体音箱品牌,漫步者轻资产模式似乎看起来很美。但如何能摆脱OEM之弊以及产能瓶颈,却是其未来要面对的挑战。

在对可比上市公司财务指标进行对比分析时,漫步者选取了歌尔声学(002241.SZ)、四川湖山(000801.SZ)、广州国光(002045.SZ)三家公司。结果显示,2008年,公司的净资产收益率和应收账款周转率均远高于同行公司。

但被选作比较对象的一家公司的高层则对此表达了不同的看法,漫步者着力于做品牌,一些产品实行外部委托加工的“OEM”模式,这种轻资产的模式使得其某些财务指标“看起来很美”。

按照漫步者公布的招股说明书,公司近三年又一期的净资产收益率较高,2006年、2007年、2008年和2009年1-6月分别为42.76%、49.59%、31.32%和19.02%。

上述公司高层称,净资产收益率较高得益于“轻资产”,但“轻资产”并不等于低风险,诺基亚和摩托罗拉均有大量的OEM业务,但去年同样录得亏损。

而这种外部委托加工的“OEM”模式也同样隐藏着弊端,缺乏自有生产线,容易导致经营风险。

以耳机业务为例,公司于2004年2月份开始运作耳机项目,目前已经具备耳机产品的设计研发能力,但由于生产场地的限制等原因,2008年10月份之前公司的耳机产品均是委托外单位OEM生产,公司仅配备总装生产线进行产品总装。

2008年10月份开始,公司自建的耳机生产线已正式投产,目前委托外单位OEM产量已逐步减少。记者注意到,作为公司此次募集投向的项目之一的“年产270万套高性能耳机系列产品项目”,公司就旨在“将OEM环节利润转为自有利润”。

但这种“去OEM化”效果如何,还有待观察。

而随着市场份额的扩大,漫步者的产能瓶颈开始凸现。

招股说明书显示,公司现有多媒体音箱产能约为650万套/年,已经构成公司业务发展的瓶颈,产能利用率和产销率水平一直在高位运行,产能不足是限制公司进一步发展的重要障碍之一。

漫步者希望借此次募资项目之一的“年产860万套多媒体音箱建设项目”,破解这一瓶颈,“增加自有厂房,降低经营风险”。

联合证券分析师龚浩指出,该项目的实施能够解决公司面临的产能限制,有助于公司扩大生产规模,提高成本优势,提升市场份额。

不过这一切都有待观察。



漫步者 漫步 退步 從輕 資產 轉向
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十二五系列 – 農業政策轉向, 大興水利 會計仔筆記

http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2676983

見博友柴娃娃寫十二五寫得咁開心, 我也寫埋一份, 大概三至四篇,畢竟產量實在少了一點。看完這篇長長的十二五規劃, 大定預先估到的東西也無謂講了, 這個系列只講新的東西, 套用在CANSLIM 投資法上。 新野先好炒, 還記不記得當年的國策鐵路股幾多倍PE?

 

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大陸既十萬字公文, 排序、字數、加強語都很重要。先講排序, 開局第一段一如所料講胡總既科學發展觀, 不可謂政治不正確也。次序很反映政策的重要情度, 有時亦代表了資源投入的力度。字數次數這些大家都明, 就不講了。加強語就需要詳細一點講講, 大力、大幅、加快、改善、擴大、不斷、堅持等等都是加強語, 當然是越多越好。字眼的強弱也有明顯分別, 大力、大幅等當然要注意; 加快、擴大等都是現有的, 再加力的意思, 自然沒有這麼強, 但也是強;堅持就即是沒有加力, 又弱一點。還有一些叫做逐步、趨向d 就叫佢收皮吧。 

我睇左篇洋洋十萬字既十二五規劃全文3 (請見柴娃娃blog) , 只係見到一個政策係四重加強語, 仲要係新野, 這就是水利。第9 : 農村基礎設施建設要以水利為重點,大幅增加投入」。重點、大幅、增加、投入。請注意, 政策優惠有好多種, 有的是稅務優惠, 25%稅變15%; 有的是補貼, XX下鄉; 有的是政府自己比錢買, 就即係現在說的投入。我認為, 投入的效果最大, 補貼次之, 稅務優惠最小, 所以投入是加強語。 農業概念股, 以往例必炒一拖, 不如現在看看農機支持的位置? 8 : 加 快發展現代農業。堅持走中國特色農業現代化道路,把保障國家糧食安全作為首要目標,加快轉變農業發展方式,提高農業綜合生產能力、抗風險能力、市場競爭能 力。實施全國新增千億斤糧食生產能力規劃,加大糧食主產區投入和利益補償。嚴格保護耕地,加快農村土地整理復墾,大規模建設旱澇保收高標準農田。推進農業 科技創新,健全公益性農業技術推廣體系,發展現代種業,加快農業機械化。」第一是增加糧食收購價, 第二是幫助復墾, 跟住是搞水利抗旱抗澇, 第八才是加快農業機械。 

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看次數, 全篇除了以上的一段, 再沒有提過農機了。相反, 水利就多次提及, 除以上, 還有第8: 「發展節水農業、治理農業面源污染」、第9: 「推進小型病險水庫除險加固,加快大中型灌區配套改造,搞好抗旱水源工程建設,完善農村小微型水利設施,全面加強農田水利建設」「加強農村飲水安全工程、公路、沼氣建設」第26 :「加強水利基礎設施建設,推進大江大河支流、湖泊和中小河流治理,增強城鄉防洪能力」第24點:「高度重視水安全,建設節水型社會,健全水資源配置體系,強化水資源管理和有償使用,鼓勵海水淡化,嚴格控制地下水開採」還有這段和農業無關的,但也算是水利的第20: 「推 進大中小城市交通、通信、供電、供排水等基礎設施一體化建設和網路化發展」你看,篇章之多,不但農機是完全沒法相比,和農業無關的大國策也難以相比。我相 信,在一年之內,水利股會取代農機股成為農業概念的農頭,因為背後還有一個名稱很勁的大概念,南水北調,這個一會再講吧。 

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以上講的各點,可歸納為供河水、供食水、節水、排污水、建提防洪等。以上種種有什麼可食得最多? 我認為是水管。節水農業,如何節水? 鋪水管,避免太陽蒸發;治理農業面源污染,種田的農藥有多污染,污的是畜牧業的便便污水,就要鋪排污管;加強農村飲水安全工程,嚴格控制地下水開採,即是鋪食水管到農村;加快大中型灌區配套改造,就是把河的水引到田,邊挖到咁多渠,又係鋪管。進大中小城市交通、通信、供電、供排水,又係鋪供水管、排水管、電線管。我認為,水管將會是吃得最應的。水泵也是食得應的,可惜只佔重機一部份。 

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講 回南水北調。說起阿爺的大工程,十個人有十個說高鐵,卻沒有人提起南水北調,這也是一個千億計的大工程。總共分為3條線,西線工程將由長江上游天河引水到 黃河的西北地方,工程膠著沒有進展。東線由華東引長江水到天津,中線經河南引水到河南。我們要說的就是中線工程,因為中線工程最快完工,2013 全面打通,2014 北京收到水,更重要的,是途經農業大省河南。雖然南水北調水道是打石屎(河南水泥絕對值得留意), 但農業大省通水後,加大灌溉帶來的威力會在2013 年開始顯現。到2014年,通之後還有大量的排污配套要用,水行了半個中國,總要清潔一下吧。我認為當南水北調去到係人都識講的時候,水利股是不會平過二三十倍PE的。

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除河南之外,另一個要特別要講的省是新彊。新彊實在太重要,重要到要另寫一篇文專門寫佢。點解咁重要?因為阿爺告訴我們「堅持把深入實施西部大開發戰略放在區域發展總體戰略優先位置,給予特殊政策支援加大支援西藏、新疆和其他民族地區發展力度」睇唔明? 唔緊要,就劃公仔劃出腸。大家都知道新彊有人搞獨立,小小的釣魚台被國際化後居然被美國佬差到隻腳埋黎,如果新彊步釣魚台後塵就大鑊。記得香港50萬人大遊行嗎?阿爺的政策就是放水,用錢塞住你把口,現在新彊也是。我相信, 就算你由十二五數到二十五, 也不會有一個國策比領土完整更重要, 不講太多了,下一篇再講。 

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我想提的是,新彊未有十年有529項水利工程,叫「富民興牧」http://www.xjtvs.com.cn/news/newslist.aspx?id=107004&classid=46 , 而之後5年既部份工程已過百億http://www3.xinhuanet.com/chinanews/2010-10/25/content_21218908.htm。「富民興牧」個名真的不得了.何解? 我地個水利工程叫興牧,即係搞水利比新彊既牧民養草放牧,新彊牧民多,牧民也要收買人心,駛錢養野草, 這種事只有在新彊才會發生。一句講哂,志在駛錢,收買人心,不問回報。不過,都唔可以有痛腳比人搞,我地去第26:「增強涵養水源、保持水土、防風固沙能力」,保持水土,抗沙漠化,這個名目妙,完全冇得measure,不似建咩大樓,偷工減料房倒了就大鑊。我敢肯定,新彊收買人心錢中,一定有好多走左去搞水利,而且仲係非常積極果隻。

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十二五另一個講得較多的要點,就係多建經濟適用房、廉租房等。和上面搞水利相比,依樣就冇官肯做,不過總會做多少。這些房當然是小戶型(不是和香港的相比),每戶都係一個廚一個廁,理論上用水管量一定比商品房多,又有一個看好的理由。

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香港有一隻水管股,叫聯塑,是全國龍頭,成本是煤化工做的PVC, PE都是10倍多一點,主要做的是食水管和污水管。半年計毛利率由19.5%上升至26.5%,  原因是economies of scale但比起國內同業還是低。你看看國通高新管業,毛利由上半年的11%增到Q319%,偉星維持在39%, 聯塑下年還有大量產能投產,形勢應該還是很不錯的。 還有一隻新彊股,做節水的,財務實讚不出口,不過行政開支佔毛利1/3, 如果新彊大興水利,應該食得最應。風險高,買小小當彩票,博大贏,也無謂開名了。 


十二 二五 系列 農業 政策 轉向 大興 水利 會計 筆記
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看準資金轉向 率先喊進金融股 許世德:台灣金融業進入「黃金十年」

2011-5-2  TWM




在金融分析師中,許世德資歷不算深,和「天王級」的金融分析師相比,他算是「菜鳥」。但二○○五年迄今,他已多次拿下台灣區金融業最佳分析師頭銜,並得到許多金融業老闆的讚賞。

撰文‧吳美慧

某日的午後,國泰金控內部正忙著準備即將舉行的法人說明會的資料,就在大家忙得焦頭爛額時,當時擔任國泰金副董事長的蔡鎮宇,悄悄地把工作人員叫進辦公 室,交代說,「等一下看到Dexter時,你們要對他客氣些,他如果提問,要仔細回答他的問題。」場景轉到另一個地點。這天中午,記者約好和京城銀行董事 長戴誠志聊聊最近金融業的情況,只見他帶著一位年輕人走進會議室,向我們介紹:「他是Dexter,是外資金融分析師中,我看過少數在報告中很有觀點的 人,你們想要了解金融業,就一定要認識他。」被蔡鎮宇特別交代同事要關照的,或是被戴誠志讚賞的Dexter,就是甫離開摩根大通證券,即將到巴克萊證券 履新的金融分析師許世德。

英雄出少年

拿下金融業最佳分析師頭銜在金融分析師中,許世德資歷不算深,正式當上分析師只有七年的時間,和「天王級」的金融分析師相比,如前美林證券研究部主管程淑 芬、前瑞士信貸大中華金融產業分析師林淑娥,或是前德意志證券的余婉文,在這群前輩們面前,許世德算是「菜鳥」。但英雄出少年,從二○○五年迄今,他已多 次拿下台灣區金融業最佳分析師頭銜,在這個行業脫穎而出,並得到許多金融業老闆的讚賞。

提起外資分析師這一行,大多數人腦海中浮現的不外乎是「外資金童」、「高薪」等令人稱羨的字眼。的確,只要禁得起考驗,熬過只有一半存活率的研究助理階段,躋身分析師行列的,個個都是年薪千萬元起跳,甚至上億元的金童或嬌女。

最近外資圈就盛傳,巴克萊資本證券準備十億元挖角「明星級」的分析師,鎖定對象包括讓台積電董事長張忠謀「另眼看待」的半導體分析師陸行之、PC硬體分析 師楊應超與陳衛斌,在外資分析師圈中素有「老虎隊」之稱的「大咖」,統統都被挖角到巴克萊證券。巴克萊證券希望藉由這群明星分析師的分析判斷與選股能力, 快速擄獲國外基金經理人的目光。

被巴克萊列入挖角名單的許世德,六十八年次,台大工商管理系畢業,說話速度快而坦白,加上擁有陽光男孩般的外形,容易讓人留下深刻的印象。比起大多數分析 師曾有留學經驗或是擁有碩士學位,他並沒有太突出的資歷,能夠在這一行一待十年,靠的就是「不服輸與挑戰自己」的堅持。

一畢業,誤打誤撞到摩根士丹利證券擔任研究助理的許世德。「當時只要老闆交代的事,一定使命必達。」就是這樣的概念,讓他在研究助理的位置一待就是三年。

這三年是艱苦的日子,每天早上七點多進辦公室,常常工作到第二天凌晨一、二點才回家,連周末假日都「泡」在辦公室裡,每天在辦公室和家裡兩個定點移動。當 研究助理怎麼會這麼忙?「不熟啊!什麼事都要從頭了解。」剛入行的許世德,對產業研究完全不懂,而助理的工作,是要輔佐分析師研究產業,要清楚且快速地找 到資料,提供給分析師做研究。

研究心法一

熟悉財務報表、建立新研究模型當助理的第一年,他拚命熟讀各金融公司的財務報表、損益表、資產負債表、股東權益變動表,到後來的現金流量表;同時,還「自 找麻煩」地著手建立研究模型。一般來說,不少分析師使用的研究模型都是沿用「考古題」,把前人留下來的研究模型稍微修改後操作。但天生喜歡創新的許世德, 拋棄既有的重新建立,「光是一個模型需要的項目就多達八百多項,而且至少要一、二周才做得出來」許世德說。其實,金融業使用到的研究模型不只有一項,甚至 多達二、三十項,尤其是銀行在不斷的購併擴大版圖中,逐步發展成為金控公司時,此時單純的銀行變成控有壽險、證券等營業項目的控股公司,就需要更多的研究 模型串連起來,才能夠讓預測更精準。

建立研究模型這麼費事,為什麼還要建立?「可以透過建立模型,去了解數字背後的邏輯。」許世德不經意地透露出自己在研究中的撇步。喜歡思考的許世德,會把 各報表中的邏輯和關聯性串連起來,藉此發現新的趨勢與方向。因此,他的報告才能屢有創意和角度。儘管建立模型是一項費時耗神的工作,但許世德迄今仍樂此不 疲的建立,就是希望找出有別於其他金融分析師的見解。

研究心法二

實地走訪第一線了解實情

因為如同偵探般的精神,許世德曾經在玉山金合併高企時,實際到高企的營業據點觀察,了解高企的客戶情況,作為判斷玉山金是不是做了一樁好買賣。後來他發 現,高企客戶數激增,是利用高利率來吸收存款,難怪玉山金合併高企後營收成長,獲利卻裹足不前。此外,他利用地毯式搜索財報時,在○七年九月率先發現新光 金帳上擁有十.六萬張萬泰銀行股票及三十一億元可轉換公司債,若萬泰銀無法重新資本化,新光金的整體損失將高達五十二億元。所以許世德趕快發布報告,建議 客戶「賣出」新光金股票。這一「喊賣」,讓外資持有新光金比重減少五%,股價下跌一成,堪稱價值「百億元報告」。

後來,新光金股價從每股三三元一路下跌到六.三五元,跌幅高達八成,他的「喊賣」讓客戶減少不少損失。除了喊賣新光金外,許世德也唱衰兆豐金、國泰金及富 邦金,由於他們潛在的CDO(抵押債務債券)損失極高,因此持續發出「賣出」建議的報告。回頭來看,許世德適時且清楚的建議,提供了客戶極有用的投資資 訊。

就如同在少林寺練功一樣,把馬步蹲好、基礎打好,才能積蓄未來躍起的實力。正因為許世德在當研究助理期間,願意花更多的時間與精神,熟讀財務報表、建立研究模型,才能夠在三年後轉戰摩根大通證券時,成為正式的金融分析師。

「他很認真,又聰明。」第一金總經理簡明仁這麼形容許世德。在眾多的外資券商中,許世德是率先在○八年推薦第一金的分析師;當時第一金的股價約莫十八元, 後來最高曾漲到二十七元,許世德的推薦,讓市值增加五八二億元。在第一金的經營者還未看到自己的價值時,他在研究報告中就提到「資金回流,銀行業業績好 轉」的概念。果然,金融股從○九年年初,進入多頭走勢,而許世德也因為大力看好金融股,一戰成名。

研究心法三

留意金融關鍵數字變化

「當初推薦金融股時,還被主管、客戶消遣。」在金融海嘯期間,曾用力「喊賣」的許世德,在轉彎看好金融股時,主管、客戶都不太相信,還高度質疑他的判斷。好奇的是,當時他憑什麼敢率先提出「金融業與金融股會好轉」的觀點?

「資金!」許世德點出關鍵。「我看到資金回流,金額高達兩百五十億美元,這麼多資金回到台灣會出現怎樣的結果?加上政府又調降遺贈稅,等於是救了台灣。」 的確,當這麼多資金回到台灣時,流向房市、股市,加上政府開放陸客觀光,促使國內投資增加,銀行的業務自然好轉,金融股當然會跟著好。

其實,在看到資金流回台灣的同時,許世德也「順便」在台北大直置產。「資金回來,一定會買房子的。」從這幾年國內房價大漲,金融股股價上升,證明許世德當時對趨勢的判斷正確,也因為他的身體力行,為自己的財富加分。

「我看錯了!」許世德迄今仍懊惱,他並沒有在金融股開始從谷底反轉向上時,就建議客戶買進,而是等到金融股上漲一○%後才開始大力「喊進」。儘管如此,他 仍是當時金融分析師中,少數看多的人。為什麼會看錯?「在金融海嘯期間,我當時看得太空了,沒有注意到資金回流速度與金額這麼大。後來看到數字上來,才知 道自己沒注意到資金問題。」面對疏忽,許世德很快的修正,立即建議客戶買進金融股,才有賺取後續二○%、三○%的機會。經過這次的經驗,他養成了常常問自 己:「我看對什麼?我看錯什麼?」的習慣,利用一次次的自我檢討,增強對產業趨勢以及個股長線的研判能力。

解讀趨勢一

政治、總體環境影響金融甚巨金融產業既龐大又複雜,要怎麼觀察和研判金融業的趨勢?許世德說,影響金融業的因素很多,大致上可以歸納出政治因素和總體環境 兩大方向。以政治因素來說,主要是觀察執政者對經濟的企圖心,以及擺放在發展經濟精神多寡。至於總體環境,則要觀察資金流向和利率水準。

許世德大膽預期,台灣的金融業已經從○九年進入「黃金十年」,至少在一二年總統大選前,都可樂觀以待。他之所以如此樂觀,主要是觀察到資金回流、投資增加、銀行放款增加、升息,以及陸客來台等五大現象。

他說,從○九年開始,資金逐步匯回台灣,這些資金有來自台灣調降遺贈稅、海外獲利所得;兩岸直航在兩岸往來便捷下,促使台商回台買屋、買車,並增加在國內 消費;在中國工資持續上漲與勞工保險成本增加下,越來越多工廠逐步把生產基地轉回台灣。加上台灣政府開放陸客來台,帶動觀光服務業,飯店、遊覽車等行業開 始熱絡,帶動國內的投資。「過去台灣的投資以科技業為主,科技業花了很多錢去國外買設備,錢都被誰賺走了?」許世德提出這樣的觀察。

許世德表示,觀光飯店業上來會實際帶動內需產業,內需上來、就業率增加,國內的經濟就會好轉,這才是真正對經濟有幫助的地方。

解讀趨勢二

存放比左右銀行獲利

而國內的投資增加,銀行對企業的放款金額就會提高,從存放比就可以清楚的看到這樣的現象:一九八七年,台灣的銀行存放比七七%;九五年時上升到一一 ○%;○七年時,又降回七七%。「存放比下降,代表銀行收進來很多錢卻放不出去,銀行的獲利自然就會差。」許世德清楚地分析。他預期,隨著內需提振,國內 銀行放款金額增加,存放比會逐步提高,國內銀行業的獲利就會跟著改善。

此外,「升息趨勢確定,對銀行業也是有加分效果。」許世德進一步說。全球通貨膨脹形成,加上各國為了抵銷部分通膨與匯率上升速度過快,因此利用升息作為踩煞車的手段。只要升息,銀行的利差就會擴大,獲利空間也就出來了。「銀行未來會更好。」許世德篤定地說。

既然看好金融業,要如何挑選值得留意的金融股呢?許世德建議,可以把活存多寡以及消金、企金比重,當作選股的參考指標。根據他的觀察,銀行吸收進來的錢, 成本最低的就是活存,如果銀行可以把活存善用轉作企業放款,利差就會提高。目前,國內的活存利率約○.一七至○.二九%,企業放款利率約二.三五%,中間 有相當可觀的利差。倘若銀行吸收進來的資金以定存為最,就要想辦法讓定存戶轉為財富管理的客戶,這樣銀行才可以收取較多的手續費。「一筆錢進來如何善用, 以提高銀行的獲利,就是學問。」他就是根據這樣的邏輯,一家家地找出具有推薦價值的股票給客戶。

至於這家銀行是否值得長期投資?許世德認為,經營者的視野高度很重要。「最好是總經理是經濟學家,或是經歷過各種部門,才可以先行看到經濟趨勢,並且靈活 調整營運方向,才不會做出不符合企業文化的業務,浪費公司資源。」在眾多的銀行中,他特別推崇富邦金總經理龔天行,並期待國泰金總經理李長庚成為明日之 星。

解讀趨勢三

景氣好轉,對官股銀行是加分在大多數金融分析師相對看好民營銀行時,許世德「逆勢」推薦官股銀行。他認為,景氣不好時,官股銀行的人事成本,往往會成為包 袱;一旦景氣好轉,官股人事成本不變,企業放款金額又提高,「對官股來說就是很大的加分效果」。所以,他認為在金融業持續看好下,第一金、彰銀是可以觀察 的標的。

而除了銀行業務外,隨著購併項目增加,壽險、證券也成了必須要研究的課題。許世德指出,壽險業的觀察重點是人壽保險的比重以及債券殖利率高低;證券業則可以等待股票成交量低時再進場承接,往往可以買到相對便宜的價位。

在忙碌的外資分析師生活中,許世德用「個體戶」、「傳教士」來定義自己的工作模式,用「一路上充滿了驚奇」來形容自己的生活。原來,分析師必須要自己撰寫報告,還得用電話或是飛到國外向客戶傳達報告中的觀念,希望客戶可以接受,進而以此作為操作參考。

傳教士精神

不厭其煩地將好建議傳達給客戶而每一份「自產自銷」的報告出爐,要以「傳教士」般的精神,講超過上百次、同樣的話給不同的客戶聽。有些客戶會耐心聽完,有 些一聽到台灣的金融股「直接就把電話掛了」,面對這樣的景況,許世德只能不厭其煩的call客戶。「準最重要」,只要報告的投資建議精準,即使原先對台灣 金融股沒興趣的投資人,也會回頭開始留意。

許世德用「一路上充滿驚奇」來形容他的分析師生活。其實,許世德從大三開始,就生活在驚奇中。暑假期間,他騎著摩托車賣咖啡機,體驗從書本上學不到的管理與人生。大四時,他參加創業營,成功的以「線上家具銷售」計畫拿到冠軍,領到二十萬元獎金。

當研究助理期間,他曾到中華職訓學做義大利菜,從擀麵開始,到做整套義大利餐,一點都難不倒他。金融海嘯期間,當客戶對投資興趣缺缺時,他利用閒暇時間參 加綠光劇團學話劇,增進與客戶互動的能力,最後還參與由吳念真擔任導演的「一樣的月光」,做全台巡迴演出,如同他做報告一樣的慎重其事。

年輕、有活力,充滿熱忱,許世德堪稱是新一代外資分析師的代表。在競爭激烈的分析師領域,他靠著堅持、不服輸,以及高度投入工作,才能成為人人稱羨的「明星分析師」。

許世德

出生:1979年

現職:巴克萊證券金融分析師(即將履新)經歷:摩根士丹利研究助理

摩根大通金融分析師

學歷:台大工商管理學系

台灣銀行業者眼中的外資金童京城銀行董事長戴誠志:許世德雖然年輕,但卻是少數能夠在報告中提出不同觀點的人。我很喜歡看他寫的報告,常常會有意想不到的收穫。

前國泰金副董事長蔡鎮宇:我對許世德印象最深刻的,就是他能夠用心思考,提出與其他人不一樣的看法,一針見血地剖析金融情勢。

第一金控總經理簡明仁:許世德分析金融產業很有想法,分析得很細,跟他聊天或是看他的報告,會有不同角度的收穫。他很早就推薦第一金,讓我對公司有不一樣的體會。

許世德的金融獵鷹選股法

1 先看經濟大方向

台灣經濟三大動力:

都更、陸客、ECFA,讓台灣的金融業進入黃金10年。

2 再看產業結構

影響金融股的三大關鍵:

利率、放款、經濟環境。

● 利率:利率上升,銀行利差增加,銀行的獲利就會提升。

● 放款:放款增加,代表生意增加,對銀行的獲利有加分作用 。

● 經濟環境:經濟好轉,民間投資意願增加,銀行放款提高,有利銀行業者;反之,企業投資活動減少,對銀行營運不利。

3 挑選投資標的標準

投資金融股的三大關鍵:活存多寡、消金企金比重、經營者心態。

● 活存多寡:代表可以收取比較低成本的資金,然後以比較高的利率把資金貸放出去,可以提高利潤。

● 消金企金放款比重:對企業放款比重增加,代表銀行擁有比較穩定且長期的放款業務,就放款結構來說,是比較健康的。

● 經營者心態:經營者有比較宏觀的視野,銀行的格局就會拉大,銀行比較容易有好的發展。

4 總結投資標的建議

銀行業:

一、放款金額快速增加;二、活期存款比率愈大愈好。推薦:彰銀、第一金。

壽險業:

一、短期新台幣升值造成的匯兌問題要先解決;二、企業所購買的債券殖利率高。推薦:富邦、中壽。

證券業:

一、多一點IPO、TDR在台股上市;二、資金回流的規模;三、股票成交量低的時候進場。推薦:元大證、群益證。

許世德的一天

07:00 進辦公室,聽語音留言、看國內財經報紙、確認e-mail、看昨天歐美股市概況、了解歐美分析師看法,並分析這些消息對亞股與台股的影響。

07:30 開亞洲區早會。

08:00 開台灣區早會。

08:30~12:00 call亞洲區的重要客戶,告訴他們今天的重要訊息與idea。

14:00 歐股開盤前和call歐洲客戶。

14:00~17:00 拜訪公司、call客戶、寫報告、追蹤數字,或是與其他分析 師交流。

17:00~20:00公司不定期有內部策略或 產業會議,討論本周市場動態、影響 的重大訊息。

20:00 美股開盤前call美國客戶;出季報或大報告,到凌晨1 ~2點才回家。


看準 資金 轉向 率先 喊進 金融股 金融 世德 臺灣 金融業 進入 黃金 十年
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「打車」政策發酵 電動車產業大轉向 兩大利空夾擊 比亞迪進入最寒冷冬天

2011-6-20  TWM




看到比亞迪在汽車市場欲振乏力的數據,鴻海董事長郭台銘可能暗中竊喜!

尤其在中國「打車」政策,以及電動車產業大轉向之後,比亞迪從政策模範生被打入放牛班。

撰文‧楊方儒

中國首都北京的壅塞路上,從擋風玻璃四面張望出去,目前要找一輛比亞迪(BYD)的新車,是一樁很困難的任務。

在政策嚴打之下,京城人民如今想要買一輛嶄新座駕,需要「搖號」,也就是抽籤才能取得購車資格。試問,好不容易能夠成為人人稱羨的車主,誰會花錢買一輛「小B」?

新車是炫富的最直接方式,中國人跟台灣人一樣,「雙B」是最優選擇,甚至賓利、法拉利、勞斯萊斯等頂級品牌,在產量上一直沒有辦法滿足這些購買欲旺盛的大買家。

如今在北京,幾乎找不到任何一家比亞迪的新車展示中心。

真的倒光了!雖然比亞迪官方不願正面證實,但是自從打車政策執行以來,消費者全都用行動投票。

鴻海董事長郭台銘,六月八日又在股東會上抨擊比亞迪,甚至把股神巴菲特都拉下來一起罵。看到比亞迪如今在車市的黯淡表現,愛恨分明的老郭,肯定有著沒說出口的喜悅。

經銷商流失 業績與股價下滑不久之前,作為全世界成長最快的汽車品牌之一,比亞迪售出第一百萬輛車,只用了七年時間,銷量從二○○八年的十七.○九萬輛,大躍進至○九 年的四十四.八萬輛。比亞迪在全中國的經銷商,也從○八年左右的六百多家,在兩年內激增至一千二百家。

但如今這個牌子賣不動了,經銷商大幅流失中。已經公布的一○年銷售數據中,比亞迪表現確實乏善可陳,總銷量僅為五十一.九八萬輛,距離去年年初擬定的八十 萬輛很遙遠,甚至沒有達成下半年調降後的六十萬輛目標。初估一一年,在一線城市積極控制交通動線暢通、從源頭管制新車銷售後,比亞迪肯定要進入更寒冷的冬 天。

從基本面來看,比亞迪的銷售成長率,不及吉利、東風、一汽等中國同業的一半,這導致比亞迪的產能擴充,腳步也緩了下來!規畫中的兩大基地湖南長沙與陝西西 安,始終沒有大規模動作,仍在紙上談兵的階段,尤其西安工廠因違法占地問題,地方上爭議不斷,當地政府也沒有太多介入。

近年在與鴻海的官司中,比亞迪一直被視為根正苗紅的本土模範生而占上風,從廣東地方到中央政府,處處護著比亞迪創辦人王傳福。但如今,從小被呵護到大的王傳福,也要面對政府關愛眼神不再,被「打車」政策落井下石的殘酷現實。

股價同樣會說話。最近一年,在香港掛牌的比亞迪重挫達六二%,恆生指數大盤同期則上漲了一五%。

比亞迪在○九年獲利達三十七.九億元人民幣,是成立以來最佳成績,但到了去年,卻下滑至二十五.二億元人民幣,就是受到傳統汽車銷售不如預期,電動車遲遲只聞樓梯響,無法大規模上市的影響。

營運模式調整 電池商機削弱展望比亞迪的電動車前景,更關鍵的是,來自以色列、全球最大的電動車基礎設施公司「Better Place」,已經宣布與中國南方電網合作,雙方將在今年內,在廣州建立一個電池更換站與體驗中心。

南方電網是國營的電力公司,角色類似台灣的台電。一直以來,比亞迪與南方電網的關係,可以用「極其親密」來形容。

最好的例子是,南方電網在深圳和廣州,已經落成的多座電動車充電站中,只能為比亞迪E6和F3DM兩款車型充電。這導致深圳另一家電動車大廠五洲龍的車主,只能乾瞪眼。

另外,比亞迪和南方電網合作建立儲能電站,南方電網也積極參與比亞迪旗下深圳鵬程純電動汽車出租公司的業務。

這可以看得出來,比亞迪作為一介民企,從國企上頭得到了多少資源與助力。比亞迪副總裁王建均最近就公開說,去年F3DM銷量將近五百輛,主要也得益於南方電網的充電配套設施。

不過,比亞迪與南方電網,過去一直走傳統的充電模式,但如今進場攪局的Better Place倡導的是:換電池模式!

兩種模式的差異在於,充電模式中,電力公司只提供充電設施與場地,比亞迪這些汽車廠,仍然掌控著包括電池在內的整車架構。相較之下,在換電池模式中,電力公司將獲得電池所有權,並出租給電動車使用者。

簡單地說,在Better Place換電池模式中,辛辛苦苦把車子做出來的這些大廠們,僅僅提供的是「車殼」而已。

「換電池模式會削弱整車廠的利益,如果不賣電池只是賣車,電動車售價不超過原來的五○%!」這是Frost & Sullivan最新提出的分析報告。

「中國電動汽車的未來趨勢將以更換電池為主!」南方電網公司董事長趙建國如此公開強調。

對於比亞迪來說,電池一直是核心事業。從手機到汽車,電池上獨有的競爭力,為比亞迪贏來了Nokia與賓士等大廠的偏愛。王傳福多次對外界說,電池是比亞 迪發展電動汽車的核心競爭力。他言下之意是,比亞迪絕對不願意推動標準化電池,並與其他電動車品牌共用。事實上,不僅是電池,王傳福一手包辦電動車產業鏈 上所有關鍵零組件,從不希望讓別人分食大餅。

從電池、引擎、電機,甚至是一顆顆車用類比IC,全都是由比亞迪設計自製。有趣的是,這些車用類比IC,訂單都下到了台積電八吋廠,如果郭董今後還要再多罵幾句,恐怕連台積電董事長張忠謀都要被拖下水。

去年獲利大衰退!──比亞迪近六年營收獲利表現2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年營業額(人民幣億元) 64.98 129.38 212.11 267.88 394.69 466.85 毛利(人民幣億元) 14.54 27.38 42.47 52.18 85.64 82.64 毛利率(%) 22 21 20 19 22 18 淨利潤(人民幣億元) 5.03 11.17 16.11 10.21 37.93 25.23 淨利潤率(%) 8 9 8 4 10 5 EPS(人民幣元) 0.22 0.49 0.71 0.45 1.67 1.11 股東權益報酬率 (%) 12 21 15 9 23 14

資料來源:比亞迪財報


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科技業光環褪色 職場玩起大風吹 產業浪頭轉向你選對位置了嗎?

2011-8-1  TWM




主導台灣二十年的科技業光環不再,內需色彩濃厚的服務業與製造業乘勢崛起!

在這波產業趨勢的乾坤大挪移中,每位上班族都該好好盤點自身資產,找出自己在趨勢中的新角色。

撰文‧林讓均

「轉 到觀光休閒產業,我覺得自己又重新站上趨勢的浪頭!」陳正達,一位擁有十七年科技業經驗的社會中堅分子,曾經他是一家科技公司的總經理,股價從發行時不到 三十元的價格,一路飆到三百多元,讓他能在三十多歲就當上了千萬富翁;然而科技業景氣丕變,陳正達的老東家歷經整併、減資,股價剩下不到十元。

眼見「科技新貴」光環褪色,兩年前,他毅然跳槽到雄獅旅遊、從董事長特助做起。「二十年前的產業趨勢,科技業說了算,但現在時代的浪頭變了,換成內需色彩濃厚的服務業崛起,加上陸客議題發酵,觀光休閒產業的前景,可說有無限的想像空間!」陳正達說。

浪隨風轉 「傳產新英雄」奮起確實,昔日「鑲金」的科技業,不再一枝獨秀,反觀製造、傳產與服務業,卻因兩岸內需題材而揚眉吐氣,在這波產業趨勢的乾坤大挪移中,也引發人才的職場大風吹,陳正達只是其中一個案例。

「這時代,端盤子也能變成千萬富翁!」yes123求職網顧問邱文仁總是告訴求職者,不要看到「傳產」、「餐飲」這類關鍵字就以為薪水低、沒前景,事實上可能正好相反。例如,今年在興櫃掛牌的王品集團,員工可以領股票、享分紅,一掛牌就創造兩百多位千萬富翁。

王 品的成就不是偶然,今年傳產類股同樣受到矚目的上銀科技,一樣培養出多位「傳產新貴」。「以前只是想說離家近、又穩定,所以選了上銀,誤打誤撞卻挑對了金 雞母!」說這話的Kevin,五年前進了上銀當工程師,對比在DRAM業、面板業苦撐的同學,他反而成為大家羨慕的對象。

學子牢記三招 面對職涯四轉以前的時代,一份工作可以做上一輩子,但身兼牙醫師、生態專家的作家李偉文提醒社會新鮮人,未來一個人的職涯至少要轉換四種不同產業。面對善變的職場,學子在畢業前就應該提前準備。

一、把自己變成T型人

「因應愈來愈善變的職場,你最好把自己變成T型人!」東吳大學社會系副教授劉維公口中的「T型人」,「︱」表示,要先選定一個專業深耕,再加上「—」的部分,也就是橫向跨領域整合的能力。

T型人培養要在就學階段就啟動,可在選修、輔系或雙主修時,選搭互補性強的學門,例如「財金+外語」、「大傳+經濟」,或者考取多種證照。他說,這些當然都是方法,然而,若只是多學一種學科,卻不懂得打破、整合、應用,到頭來也只是把自己困在另一種「本位主義」之中。

二、多爭取實習機會

劉維公建議,學生可以多爭取實習機會,來訓練自己跨界整合的能力,另方面也能提早探索自己的職能性向。

像今年東吳大學開了附有實習課程的「創意人文學程」,本來只設定五十個名額,卻一下子湧進四百人報名,說明會時連家長都坐在台下聽。劉維公說,企業界為因應趨勢變化,更樂於與學校合作各種實習課程,以便隨時引進人才新血,而學生也搶破頭要到業界見習。

三、多修習理論型的學科

那 麼,修什麼課才能因應職場變局?「產業趨勢是選課的重要指標,但趨勢會變,學生還是應該先準備好基礎能力!」一○四人力銀行行銷處協理陳力孑說,許多學生 為了一進入職場就能與產業接軌,經常會選擇大量應用類的課程,例如只專注在應用語文、遊憩管理或採訪寫作等科目,但產業趨勢會變,等學生畢業後、真正進到 職場,所學可能已不夠用了。

因此他建議,可多選讀類似「行銷學」、「物理學」與「統計學」等理論型學科,這樣才有能力透過自學來因應職場變化。此外,也要經常閱讀財經類的報章雜誌,來掌握產業動態。

上班族口袋四招 跨業轉職優勢加乘不同於初出社會的新鮮人,跨業轉職,上班族也有自己的口袋四招。

一、布局人脈、勤蒐情報

「思考轉職的年齡,通常介於二十八歲到三十歲之間!」陳力孑說,因為那時已經有一定的職場歷練、個人競爭力,並累積出一定的職場人脈,開始有了「職場議價」的能力。

他 指出,啟動轉職的那把鑰匙,往往在於職場人脈。「三十歲左右,要開始累積自己的職場影響力,所謂『影響力』就是讓別人一有機會,就想延攬你或幫你介紹工 作!」陳力孑提醒,若始終沒有這種影響力,這表示你可能努力不夠,或者「職場能見度」不佳,這時最好跨領域耕耘人脈、勤蒐就業情報。

二、隔 行如隔山,心態要轉換根據一○四人力銀行資料庫,今年第一季「儲備幹部」(MA)職缺數比去年同期增加二成五,而今年MA職缺最多的不再是「金融服務業」 與「電子資訊業」,而換成內需題材「批發零售業」、「餐飲住宿業」與「一般製造業」分居前三名,加起來的MA職缺就占了總額的六成。顯見,今年跨往服務、 傳產業的機會大增,但隔行如隔山,最好先調整心態。

儲備幹部因為具備訓練課程,所以是上班族跨業的理想切入點,但在心態上,千萬不要以為自 己已經是「幹部」。「餐飲服務業需要的是,能夠彎下腰、捲起袖子做事的人!」鼎王麻辣鍋人資副理梁靜軒說,要與人群親近、打的是團體戰,而且別人的假日就 是他們的工作日,一旦沒有這種認知,夭折率就很高。

三、就算跨業,也要能銜接職能「高階人士轉職,最怕的就是會斬斷過去的根基,所以首先要思考的就是,下一份工作可以如何銜接既有的職能!」邱文仁舉例,如果是做行銷的,那從科技界做3C產品行銷,跨到時尚界做精品行銷,做的也還是行銷,只是要補充不同的產業知識。

她建議,上班族最好把自己的核心職能表列出來,再與跨業後的職能需求加以比較,這樣很容易就發現異同之處。例如電子業的系統工程師有架設網路平台、寫程式的專業,就算轉到食品業,都一樣可以幫忙架設官網、開發業務管理平台,但可能要補足對貨品流程、品牌故事的理解。

四、 跨業前多看門道,而非看熱鬧此外,最近剛轉任雄獅人資副總的陳正達也提醒,跨業轉職之前,不能只是看熱鬧,還要懂得幫自己爭取更多「看門道」的機會。兩年 前在考慮換跑道前,他除多次與雄獅集團董事長王文傑談到集團願景,還參加雄獅的內部會議,充分了解自己角色與產業趨勢後,才付諸行動;到職後從董事長特助 做起,就是為了進一步熟悉雄獅集團內七大事業體的運作。

專家建議,想在職場上闖出一片天,還是要隨時盤點自身資產,讓自己永遠抓得住「產業趨勢」這個先行指標!

產業趨勢 風水輪轉──今昔新貴比一比Peter與Kevin是研究所同學,Peter為追求百萬年薪躋身科技新貴,Kevin考量離家近,進入傳產業。五年過去,Peter科技新貴光環不再,反倒羨慕起生活穩定的Kevin。

Peter 名稱 Kevin

面板業 產業 機械業

製程整合工程師 職稱 研發工程師90萬元 年薪 115萬元12小時 工時 10小時面對同事一一離職,憂心面板景氣再不復甦,無薪假夢魘將捲土重來。 苦樂大聲講 公司股價持續攀登新高,趁著今年景氣大好,準備結婚、買房。

賴筱凡整理

摸透自身條件 找到定位點──跨業前先問自己四個問題1 是否符合自己的興趣?

2 是否夠了解該產業的工作內容與文化?

3 在新產業中,是否能明確找到職場角色?

4 轉職後的新職務,是否能銜接既有的核心職能?

若有任何一題答案為否,請暫勿輕舉妄動!


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標題當谷歌不再中立 宏達電將轉向微軟陣營? 谷歌購併摩托 打亂智慧手機競合態勢

2011-8-22  TWM




Google(谷歌)收購摩托羅拉了!一顆炸彈從美國加州爆開,餘波蕩漾才正要開始,對周永明而言,前有蘋果專利大戰,後有摩托羅拉收購案,當 Google無法再保持中立,宏達電會重新向微軟靠攏?故事還在發展中,市場等著看。

撰文‧賴筱凡、林宏文

八月十五日美國加州早晨的陽光才剛撒了一地,可是華爾街的科技股分析師們已經忙成一團,一封來自全球網路龍頭Google(谷歌)的通知信,開啟他們忙碌 的一天,標題就這麼寫著:Google收購摩托羅拉(Motorola)。

美國時間八點三十分一到,Google執行長佩吉(Larry Page)、摩托羅拉董事長兼執行長傑哈(Sanjay Jha)、負責Google Android手機平台的行動部門資深副總裁魯賓(Andy Rubin),已經在電話線上的另一頭,等著這些華爾街分析師。

誠如佩吉在電話會議上開宗明義地說:「摩托羅拉擁有強大的專利庫,這將保護Android免於微軟、蘋果等競爭對手的威脅。」當Google與蘋果的專利 大戰打得正熱,收購摩托羅拉,等於一次買進龐大的專利軍火庫。所以,購併消息一出,宏達電執行長周永明、三星移動通訊部門總裁申宗鈞(J.K. Shin)、索尼愛利信執行長諾伯格(Bert Nordberg)的賀詞相繼飛來。

然而,購併之後呢?「關鍵在於Google如何繼續保持中立?他們已經不中立啦,因為他們現在就是摩托羅拉!」一位外資分析師一針見血地點出重點,「這才 是宏達電需要擔心的開始。」宏達電倒戈?

谷歌與Android品牌心理戰自二○○七年第一支iPhone問世至今,蘋果無疑地掌控了整個智慧型手機市場,能與其相抗衡的惟有Google支持的 Android陣營,宏達電、三星、摩托羅拉全都繞著Google的Android平台轉,這一切取決於Google的「中立性」,它提供開放平台,歡迎 所有品牌廠使用Android,大家一起把餅做大。

可是,當Google不再中立呢?「基本上,摩托羅拉就像Google的『兒子』一樣。」一位零組件供應商把話講得直白,用「兒子」來形容摩托羅拉與 Google的關係,雖然略顯過頭,但也相去不遠,「以前Google可以一視同仁,現在難保Google提供給摩托羅拉較多資源。」即使佩吉不斷強調摩 托羅拉專利庫能為Android加分,但始終避免不了外界對於「中立性」的質疑,及未來Android陣營合作關係改變的擔憂。「每年在耶誕節前夕,我們 都會挑出一家主打品牌,與所有供應商一起開發年度的代表機種,以後仍會如此。」魯賓要讓品牌廠知道,他們的合作關係,絕對不會因收購摩托羅拉而改變。

但能否如魯賓所言,答案只有Google自己知道,因為摩托羅拉收購案的威力,才正要發威。

首先,當諾基亞(Nokia)不得不放棄自有平台Symbian,轉向擁抱微軟平台,宏達電、三星則固守Google的Andorid,宏達電與三星兩家 在智慧型手機市占率節節攀升。可是Google收購摩托羅拉打亂一切巧妙平衡,縱使佩吉、魯賓一再宣稱合作關係不會改變,但同樣不變的還有摩托羅拉與宏達 電、三星的競爭關係。

在摩托羅拉收購案後,宏達電、三星能否一如往常敞開心胸與Google繼續合作,還是為了市占率數字的競爭,而築起心防,成了Google與所有 Android陣營品牌廠的最新一場心理戰。

三星原本就有自己開發平台的能力,優劣如何是另一回事,惟獨宏達電自始至終都在平台開發商之間游移,先是微軟Windows平台,接著是Google的 Android平台,然後呢?「回頭向微軟靠攏,也不是不可能的事!」市場人士說,在摩托羅拉成了Google旗下品牌後,宏達電還能像現在力拱 Android嗎?答案不言可喻。

台灣代工廠大樂

訂單受惠效應明年將出現

其次,Google收購摩托羅拉,出價一二五億美元,溢價幅度高達六三%,且全用現金支付,樂歪的不只摩托羅拉,還有同在智慧型手機市場失勢的諾基亞與黑 莓機製造商RIM。當天諾基亞股價大漲九%、RIM股價上漲三%,原因無他,看到摩托羅拉能賣得如此高價,潛在被收購者的諾基亞與RIM,自然也對收購價 有所期待,因為這場巨人間的專利戰一開打,就注定是資源爭奪的開始。

另一方面,對台灣手機代工廠來說,收購案後,未來台廠有機會取得更多外包訂單,摩托羅拉供應商直呼:「根本就是賺到了!」因為他們預期Google入主 後,將會把更多資源放在Android平台,並全力整合摩托羅拉的專利。

這從收購消息宣布後、台股第一個交易日就看出端倪,華寶、華冠、美律、及成、毅嘉及飛宏等摩托羅拉概念股,股價全以漲停收市,甚至近兩年股價不振的富士 康,在香港的股價都以大漲一二.五%作收,因為市場已開始預期,過去蘋果iPhone為鴻海帶來的受益效應,未來摩托羅拉經Google加持後,也有機會 把同樣的魔法施展在富士康身上。

原本就是摩托羅拉重點代工廠的華冠不諱言,樂見這項收購案,對接單應該會有幫助,不過,受惠效應可能要到明年才會出現。

長期來看,手機產業正發生劇烈變動,台灣手機業者能否得利,取決本身在每個專業領域的競爭力,因為手機未來的決戰點已非硬體,真正的關鍵在專利、作業系 統、軟體與應用服務等,誰能在這些領域取得領先,才有機會在這一波淘汰賽中占到更好的位置。

智慧型手機陣營競合關係大洗牌谷歌買下摩托羅拉後,中立角色不再。繼續力挺Android,或向微軟靠攏,將是宏達電、三星未來要面對的課題。

微軟(Microsoft)+諾基亞(Nokia)宏達電(hTC) 三星(Samsung)谷歌(Google)+摩托羅拉(Motorola)


標題 當谷 谷歌 不再 中立 宏達 電將 轉向 微軟 陣營 購併 摩托 打亂 智慧 手機 競合 態勢
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房地產資金轉向

http://www.eeo.com.cn/2011/0917/211910.shtml

經濟觀察報 記者 周亞霖 張延龍 康怡 「遊戲規則完全改變了。」中坤集團主席黃怒波對本報說。

因為要去冰島巨資購地,他一時成為輿論焦點:他的助理說,三分鐘裡接了國內外數十家媒體的採訪電話。

黃怒波的帝國準備延伸到歐洲,冰島則是其下一步計劃。某種程度上,他算是先行者,2004年之後,他就開始遠離住宅開發,更多的投入度假和商業地產領域,當下,更多地產商願意做跟他類似的事情。

前述他所指的「改變」是:開發商暴利時代已經過去了。

確實如此,中國房地產商正陷入某種困境,長期關注房地產資金走向的研究人員稱,「大家都不願意再往裡面投錢了」,而去找其他的投資渠道。

現在,他們的主題詞是:旅遊景點、足球俱樂部、PE投資、網遊、礦業開發……其中,單礦業,就集中了近200億地產資金。

房地產業已為從事這個行業的人士所集體看空。極端的,已經有公司將「房地產開發」從經營範圍裡剝去。「市場完全成了行政化調控,很多開發商都在轉型,現在是個重大的時點。」黃怒波稱。

當然,對於這些相對管理粗放、利潤豐沛的「政商」色彩濃厚的運營體,他們的邏輯似乎有跡可循。陝西礦業主稱:「你買一塊地,跟買一個礦的道理是一樣的,需要『搞定』的人,也基本上是一樣的。至於專業性的差異,可以請專業的人員來解決。」

上述不願意透露姓名的礦主,是較早的脫胎於房地產開發的轉型者。

資金撤離

對於房地產資金轉向,華遠地產總裁任志強稱:「那當然,錢總不能閒在那裡吧!我不認為是房企出了什麼問題,問題是他們無地可用,現在一線城市,像北京這樣的城市,幾乎沒什麼好地放出,掛牌的土地根本沒人搭理。」

資金流向符合重力原理,總是流向吸引力最大的地方。國家發改委投資研究所研究員、中國投資協會會長張漢亞注意到了礦業的變化:「目前來看,買礦這類資源類的企業還是很有發展前景的。特別是新疆,對外來的投資者持比較歡迎的態度。」

轉向礦業,成為房地產資金的一個熱點。從去年到今年8月,已有近200億地產資金進入礦業,而據本報不完全統計,截至目前,已有包括鼎立股份、大連控股、華茂股份等20多家地產公司在今年進入這一行業。

另一股力量衝向了「虧損大戶」——足球。目前,地產資金介入足球的已有:河南建業、長春亞泰、杭州綠城、遼寧宏運、成都謝菲聯、上海中邦等。

恆大董事長許家印提出:要將恆大皇馬萬人足球學校建成全球最大的足球學校。而一位內部人士稱,恆大為此將花費至少10億元。不光如此,球隊經營,恆大就打算花7億元。而據本報的計算,恆大現在單是引進孔卡在內的外援和比賽獎金就花費了近4億元。

跳出圈外,卻又與房地產藕斷絲連的投資領域,還有院線:低調的世茂地產,到年底將擁有100塊銀幕,世茂股份首席財務官陳汝俠稱:「未來五年世茂院 線的銀幕數量將超過500塊,營業額將達到15億元。」這些院線,附著於地產商建造的商業體,卻又相對獨立,屬於地產投資之外的投資運營。

談到電影時,今典集團董事長張寶全說:「今年我們公司在影院業務上投資30多億元,推出1000塊銀幕。明年底,則會申報材料將影院業務上市。」

如果在5年前,無論是許榮茂,還是張寶全,最為關注的無疑是土地拍賣中心的「地塊公告牌」,那裡才是追逐博弈的核心所在,而現在他們對於房地產的注意力卻開始有所分散。

也有極個別的地產公司介入了跨度比較大的另一個專業領域。上海地產企業華麗家族以5000萬元取得海泰投資25%的股權,而海泰擁有多項國家級醫藥 項目。華麗家族稱,從去年開始,因為政策調控,我們慢慢地去接觸一些別的行業。如果單做房地產的話,利潤波動太大。我們又是一家不太大的房地產企業,所以 要尋找合適的標的,不會進入資金量要求特別大的行業,譬如礦產。投資醫藥,是出於謹慎的投資原則,投資量也不大。畢竟面對的是一個新行業。

暴利終結

陽光100副總裁范小沖稱:「住宅正在回歸民生,以前商品房暴利一去不返。除非地產商轉型難度係數很高的商業綜合體,否則難以生存,而轉型商業成為一道巨大的門檻,中小地產商無法承受。」

比之數年前,在保障房建造真正捨得投資的城市僅廈門、南昌,但是現在,十二五期間興建3000萬套保障房的「硬指標」正在發酵。9月初,哈爾濱市委 書記蓋如垠祭出宏論:保障房必須是政府直接干,十二五期間,哈市政府大概得賠100億元。這是至今為止,表態最為堅硬、決絕的地方政府。

這些被放棄的近百億元土地出讓金,事實上正演繹成房地產商的「逐客令」,在哈爾濱中心地段,商品房將無處容身。

蓋如垠成了「第一個吃螃蟹的人」,然而保障房來勢如虹,已然上升至「地方政績」的高度,誰能說哈爾濱的「發狠」只是個案呢?

城鄉建設部副部長齊驥在日前的一次會議上透露,對於保障房國務院給予了高度重視,今年以來國務院已經先後召開了兩次專門會談,由各省分管副省長參加9月份由中紀委監察部牽頭,城鄉建設部參與,將對「保障性安居工程的建設」,作為七項工作的重點之一進行專項的檢查。

堅挺的房價,已然撼動。8月份,行業巨頭萬科銷售額較上年同期下降12.6%,至人民幣104.8億元,這是其今年以來銷售額首次較上年同期下降。 進入9月,深圳萬科連推4個樓盤項目入市,創下萬科單月曆史推盤紀錄之最,為了搶佔市場加速回籠資金,每套房的降價幅度由5000元升級至10000元。

在萬科發佈的2011年上半年報告中道出了他們的擔憂:核心城市的投資增速與去年相比已大幅下滑,其中,北京由去年全年的24.1%下降至今年上半年的3.7%,上海由去年全年的35.5%下降至今年上半年的9.4%。

表面上調控政策是導致這一系列變化的原因,更深的背景是:中國的高速城市化過程正在終結,而中國的一線城市首當其衝。中國社科院2010年發佈的《宏觀經濟藍皮書》指出:中國將在2013年左右(預計在2011-2016年之間)結束高速城市化過程。

上述課題負責人、中國社科院經濟研究所經濟增長理論室主任劉霞輝稱,地產業已不再是「遍地是黃金」。一線城市的城市化程度已和首爾、香港相當。他們 的高速城市化已提早在2013年前到來。開發商必然面臨的是利潤率走低和更加激烈的競爭。劉認為,2013年之後,房地產發展將逐步放緩。城市化水平已經 很高的北京、上海、廣州會更快地結束黃金期。開發商下沉到三、四線城市,但又同樣面臨著目前宏觀調控的風險。他們必須努力地尋找新的盈利增長點,接受這個 特定結果。

對於到三、四線發展房地產,並不是那麼容易,任志強稱:「中小地產商不敢輕易地到三、四線城市開疆拓土,通常沒有過硬的人脈,他們不會冒然過去。」

大鱷忙於結構調整,而一些僅有幾個項目的小開發商,則難免出局。今年以來,股權併購已成風氣,北京中原統計數據顯示,8月份,房地產企業併購在前7 月已經創造數年新高的情況下,再次突破紀錄,當月發生的規模房企的股權變動高達18起,累計交易總價值高達53.3億,創造了08年以來的交易記錄。

首選礦業

5年前,地產牛市開端,各路產業資金殺入地產業,蔚然成風潮,而今熊市來臨,地產資金又要往哪裡去?

礦業成為首選。9月1日,大連控股稱成立瑞豐礦業資源投資有限公司;8月16日,鼎立股份宣佈靖西縣金湖浩礦業有限公司51%股權;8月11日,華 茂股份稱擬出資4.5億元成立礦業投資子公司;8月8日,西藏城投公告稱收購西藏阿里地區日土縣多瑪結則茶卡鹽湖礦區採礦權……

據本報不完全統計,今年上半年已有20餘家A股上市公司開始進入這一行業。一家地產上市公司高管對本報說,目前已經找到一個合適的多金屬礦,主要以黃金為主,同時,在內蒙、江蘇幾個省的8個城市都在找適合的賣家。

轉型礦業,標誌著社會投資正在從土地資源延展向對基礎資源的關注,畢竟資源行業的門檻高以及在未來所處的地位強勢。

一位較早從房地產開發轉型的陝西礦業公司業主,講述了他從土地生意轉向礦產的「淘金」過程,對於大開發商,由於土地儲備充分,可以憑規模延續生命 期,但對於只有幾個項目的公司來說,越來越嚴的政策,大家必須考慮有出口。「現在有一種普遍的認識,礦產這種資源類行業會越來越好」。

對於礦業資源狀況,他已然做過許多功課:過去的礦山無證開採很常見,經常十年八年辦不齊證件,也照樣開採,這種情景現在不再允許了。由於過去行業不 規範,現在許多賣家的礦產資源都是證照不齊的,收購、參股,都不是那麼簡單的事情,如果跟地方政府的產業政策結合不好,再多的資金也進不來。

這位陝西礦企業主說,現在很少有企業去做一個新礦,「從頭做,一個新礦要批12個文件,從投入到投產,中間至少要兩三年的時間,回報週期太長,大部分都是先參股進來,對這個行業適應一段時間」。

有色金屬礦成為最為現實的選擇,這位先行者說:「現在地產資金投得比較多的都是小品種有色金屬礦,進入門檻不至於太高,3-5個億的資金就可以啟動」。

「一開始是作為保障性投資來投的,因為小品種的礦產很少有虧損年景,如果整個行業不好,各大礦山都會縮量保價」,上述陝西礦業主說,「但慢慢進入到這個行業後發現,這兩個行業其實有很大的互補性」。

這個互補性,得到了同業的認同,雖然這兩個行業在外界看來很難聯繫到一起。一A股上市公司高管說,2010年,宏觀調控之後,大部分開發商的利潤率 都在走低,開發礦業是為了找一個平衡利潤的行業——同時兩個行業的資金量級相當,礦業需要的資金量通常在數億到十幾億,和開發商資金量級很吻合,如果投身 到別的產業,譬如第三產業,跨越太大,資金度也不匹配。

「房地產和礦業兩者之間的互補性很強,利潤互補很強,以金礦為例,金礦的利潤很穩定,買金礦的時候,談價格的方式通常就是按儲量、品位,現在的金 價,幾個參數做個估計,加上前期開採的情況,未來的不確定因素等給予折扣或溢價;而願意賣金礦的人通常也是需要拿到現金的礦主。他們不想把家業做得更大 了,或者要去享受生活等等個性因素,地產商和礦老闆都各取所需。」他說。

他說:對於中小型開發商,每年的年報上的利潤表現會有點跳躍,有項目開,就有利潤。不開的時候,利潤就低,做礦業可以彌補這個遺憾。

還有一些相似之處,則很難擺上檯面。「這兩個行業的投資環境幾乎是相同的,人際社會關係比較接近,都要跟地方政府打交道,大家也都清楚,這兩個行業其實都不是那種完全市場化的行業,不需要重新熟悉一個圈子,這一點非常重要」,前述陝西礦業主說。

儘管行之不易,但是礦產已經一步步走入眾多投資的視野。今年採掘業前期投資增長非常快,增長也超過了房地產行業,「我們的發展對資源的需求越來越大,經濟發展必須有資源。」張漢亞對本報說。

不過,房地產行業的未來走向也非全然悲觀,國家信息中心經濟預測部首席經濟師祝寶良的預測是:維持在20%-50%的增速是可能的。

任志強對於未來走勢,抱著觀望態度:「房地產到底會怎麼樣還得看政策,要再這麼嚴下去,肯定有人受不了。大型地產公司仍然在場,是因為他們土地儲備充分,所以有地可用。而中小公司,現在拿不到好的土地,不少城市掛出的土地太差,沒法做開發。」

對於大型地產公司,雖然有分散資金的安排,但主要力量仍集中於房地產。但是,將資金從房地產撤出至其他行業,命運又將如何呢?

作為容納了社會最巨量資金的領域,房地產的資金分流,正攪動著這些領域的格局。

恆大涉足足球僅短短一個賽季,球隊即奪得了中甲冠軍。恆大一位高管接受本報採訪時表示,恆大做足球不是小視野,而是大格局,下一個賽季廠家要在球衣上做廣告,起步價是1億元。

黃怒波的投資亦是如此,只需賣掉旗下位於北京大鐘寺的商業物業一小部分,就足夠買冰島項目了。

(本報記者 宋堯 鄔瓊 對本文亦有貢獻)

房地產 房地 資金 轉向
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激進中遠轉向

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325157.html

  中國遠洋集團總經理馬澤華,與他的前任魏家福風格截然不同。這一點,在剛剛召開的海運年會上體現得很明顯:前者平實,後者激情;前者保守,後者樂觀。

 

  「如果市場正常的話,我認為2012年的BDI指數(波羅的海乾散貨綜合運價指數)在2500點以上。我相信春意盎然的博鰲會給航運業帶來暖 春。」在11月3日舉行的中國遠洋第八屆海運年會上,中國遠洋集團董事長魏家福在講台上仍是一貫的樂觀風格,他甚至將目前的航運業低迷期視為「機遇」。

  但台下瀰漫著深深的寒意。當主持人提出「干散貨、集裝箱、油輪、特種船等各子行業哪個率先復甦」的問題時,參會的700餘名航運界人士默契地選 擇了「特種船」;主持人再提問「如果手持資金,更願意投資哪個船型」,答案仍是「特種船」;在判斷「航運業何時才能復甦」時,多數人選擇了「2014 年」。

  「今年是個特別糟糕的年景。」一位來自山東海運的參會者邊按著答案提交器,邊苦笑著說,「特種船隻是退而求其次的選擇;如果真的可以選,不如選 擇放棄航運業。」在預測2012年的BDI區間時,他和大多數人一樣選擇了1000點-2000點——馬澤華亦「保守」地選擇了這一區間。

  今年8月剛剛繼任的馬澤華,在此次海運年會上接受了財新《新世紀》的專訪。他坦言:「和2008年突如其來的金融危機相比,當前的困難更加可 怕。各國政府在上一輪危機時都積極救市,所以2010年市場得以強勁復甦;但目前的困難,一是航運業供給嚴重失衡,二是美元量化寬鬆政策以及全球通脹趨勢 使中國遠洋的成本壓力巨大。」

  業內分析師普遍認為,由於歐美經濟復甦前景不明,集裝箱運輸在今年四季度需求好轉的希望渺茫,運價難有起色;同時由於缺乏真實需求,鐵礦石價格加速下滑,干散貨業務亦難好轉。

  對所有航運公司而言,這都是一個漫長而寒冷的冬天。而中國遠洋尤其困難:由於航運市場繁榮階段舉措過於激進,現在正面臨著嚴重的供給過剩危機。 其上市子公司中國遠洋(601919.SH)繼中報虧損27億元後,三季度再次累計虧損48億元,並已作出全年虧損的業績預告。馬澤華該怎麼辦?

集裝箱「囚徒困境」

  「集裝箱船隊是中遠集團中最重要的船隊,是我們的重中之重。目前我們面臨一些困難,主要還是供大於求比較嚴重。」馬澤華在接受財新《新世紀》記者專訪時說,中遠正以馬士基(Maersk)為標竿,努力提高公司的服務和管理水平。

  馬士基目前佔有世界集裝箱航運市場17%的份額,有500多艘集裝箱船以及150萬個集裝箱。而截至9月30日,中國遠洋集裝箱船隊規模是155艘,運力為66萬個集裝箱。規模上兩者差距甚遠,且面對如今運力過剩的市場環境,馬士基還宣佈了震驚業界的「大船戰略」。

  今年2月,馬士基宣佈擬斥資57億美元,逐批建造30艘迄今最大的1.8萬標準箱(TEU)集裝箱船,這些巨無霸將在2013年至2015年交 付,投入亞歐航線。經歷大約兩年的VLCS(巨型集裝箱船)訂單沉寂後,海洋霸主馬士基的超級訂單是否會引出新一輪的造船競賽?此外,10月24日,馬士 基還一改過去一週交貨的慣例,推出了「天天馬士基」服務,每天從亞洲四個主線港(寧波、上海、鹽田、丹戎帕拉帕斯)將貨物運往歐洲的三個主線港(費利克斯 托、鹿特丹、不來梅),並大膽承諾對超時運輸予以補償。

  「建造大型船舶和加強航線密度,是馬士基對集裝箱規模效應戰略的不同舉措。」國信證券航運分析師鄭武對財新《新世紀》記者稱。

  在國內,中海集運(601866.SH)已經應戰。中海集團總經理許立榮對外表示,現在是買船的最佳時期,船舶大型化已經明朗,他們的戰略也將據此調整,進行低成本擴張。10月27日,中海集團宣佈斥資11.3億美元購入了12艘1萬標準箱集裝箱船。

  「中遠說要學習馬士基,那戰略上是加強大型船舶建造,還是加大航線密度,現在還看不清。」鄭武分析說。

  「航運業一邊喊著供給過剩,一邊不斷加大運力投放,這是一個『囚徒困境』。」北京某大型基金分析師向財新《新世紀》記者表示,「別人擴張,你不能不擴張,不然規模小、資金鏈弱的航運公司就會被逐漸吞噬。」

  據招商證券數據,目前全球集運船隊規模達1494.6萬標準箱,同比增長10.5%。集運船隊在手訂單佔運力比重為29.9%,而20年以上老 船僅佔總數的5%,拆解老船緩解運力過剩的空間很小。2011年交付的新船中,8000標準箱以上的大船佔比約61%,多數投入到歐美各大航線中,給航運 市場再添壓力。

  在這樣的內外包抄之下,中國遠洋頗有些進退兩難。公司2011年三季報顯示,前三季度中國遠洋集裝箱業務貨運量為189萬標準箱,同比增長 14.2%,但集裝箱總收入僅為90.9億元,同比下降21.3%。中國遠洋解釋說,這是由於國際經濟貿易環境不穩定,歐債危機和局部地區戰爭動亂造成旺 季不旺。

  目前在中國遠洋的主營業務收入中,集裝箱佔53%。鄭武說,相對於集裝箱,干散貨業務的跌幅更狠,因而集裝箱業務佔比此消彼長,令中遠上下視其 為「重中之重」。他透露,中國遠洋內部對明年BDI指數的預測也是「1000點到2000點之間」,干散貨翻身困難,因此更注重集裝箱市場的機會。

  對於競爭對手的「大船戰略」,馬澤華顯然不打算應戰,他對財新《新世紀》記者表示,「中遠的集裝箱船隊還是應堅持穩健發展策略比較好。雖然很多 船東都在訂造新的大型集裝箱船舶,這樣每個船承擔的成本會降低,但裝不滿的話,費用更高。」他強調,「中國遠洋要深化精益管理,嚴格運費管理。」

  一位熟悉中遠集團的人士向財新《新世紀》記者透露,管理集裝箱業務是馬澤華之所長,「他曾在上海遠洋運輸有限公司(下稱上遠)工作數年,上遠即以船舶管理穩健見長,馬澤華的個性風格也是如此。」

  「面對集裝箱航運的競爭格局,中國遠洋有點被動迎戰。短期內其在運力投放方面無法和馬士基對抗,同時又沒法跟著比拚航班密度,只能選擇實行內部精細管理,進一步拓展客戶。」深圳一家基金的分析師向財新《新世紀》記者表示。

  在集裝箱運力方面,中遠的目標是在2012年達到74萬標準箱,2013年83萬標準箱,2014年85萬標準箱。「預計今年全年集裝箱虧損25億元,如果明年下半年運價能有效回升至2011年年初水平,公司集裝箱業務有望盈虧平衡。」中金公司在近期報告中預測。

  「航運市場就是這樣,市場好壞的時候,利益訴求都各有不同,誰都不想在市場復甦的時候,慢別人一拍。」一位老航運人如是說。但現在的中遠可選的戰略空間很小,這是過去幾年的激進策略帶來的後遺症之一。

干散貨業務重組

  「干散貨是我們的傳統優勢,我們擁有世界上最大的干散貨船隊,但目前『毛病』太多。」馬澤華向財新《新世紀》記者坦承。他指出,干散貨業務的弊病是,「2007年至2008年租入船多了點,隨著市場回落,帶來了很多麻煩。」

  麻煩從今年七八月開始,當時,扣船風波(參見本刊2011年第35期「中遠『裸奔』到何時」),一度讓中遠陷入「背信棄義」的輿論漩渦之中。船 東扣船的導火索是中遠涉嫌拖欠船隻租賃費用,但根源則追溯至中遠在2008年航運鼎盛時期錯判形勢,在現貨和期貨市場都大量買入鎖定費用的租船合約,如今 大型貨輪的租金已跌幅過半,中遠因此大傷元氣。中遠中報披露干散貨業務同比下滑27%,虧損26.6億元,被市場冠以「賭王」之名。

  「以前中國遠洋過於專注市場波動,捕捉租入租出的差價。當時是給我們帶來不錯的業績收入,但成功的經驗有時間和條件的限制,失敗的教訓卻有規律性的東西。」馬澤華表示。

  中遠散貨運輸有限公司副總經理何應傑對財新《新世紀》記者補充說,「以前我們的大方向是控制船,就是以租入和自有船舶,擁有一定的運力規模。隨 著2003年到2008年市場上升,這種經營模式確實給中遠帶來巨額利潤。但航運市場千變萬化,到了市場低迷期我們的業績就大幅回落。」

  「在干散貨市場上,中國遠洋曾一度偏好波段操作。」萊輪航運諮詢(上海)有限公司副總經理黃小斌亦對財新《新世紀》記者表示。穩健的操作是,在 租船同時,反向在期貨市場往外放一條船。如果市場漲起來,租船市場會賺錢,但期貨市場會虧錢,利潤空間不大。但要在波動中博弈獲利,就會按市場看漲或看跌 預期,朝同一方向操作。波段操作確實可以贏得巨額利潤,只不過金融危機來得如此快速迅猛,誰都沒有料到。

  儘管很多業內人士承認,對於干散貨市場的策略需隨機而變,不能簡單地因為虧損就否定中國遠洋的成績,但殘酷的教訓之下,中國遠洋已經準備向日本同行學習更穩健的做法。

  株式會社商船三井北京代表處首席代表中村羲光對財新《新世紀》記者表示,日本航運公司偏好穩健。「我們傾向於和大鋼廠合作,簽訂長期協議,所以在金融危機時受到衝擊相對較小。」

  「我們需要向日本同行學習,他們一般都是鎖定風險,和大商社合作,追求穩定回報,不追求一時一地的暴利,這種成熟的經營理念值得我們學習。」馬 澤華向財新《新世紀》記者強調,「從長遠來說,我們要更加注重客戶,用貨和船平衡經營,有效控制風險。下一步在發展船隊時,會以滿足市場需求為出發點,規 劃性更強。」

  「現在中遠的大戰略轉向平穩,這意味著未來幹散貨從追求市場高點變成追求穩定回報,經營策略和盈利模式都發生改變。」何應傑表示,未來控船將轉 向控貨,加大和貨主的合作,建立合營公司,更多運力會被長期合同佔用。「航運低迷期,我們會少虧或少賺,但高峰期肯定賺不到大錢。」

  市場現在最關注的是,中遠如何將過去高價租船的成本降下來。在三季度業績說明會上,公司稱已將「實施低成本戰略,調整船隊和成本結構」上升為干散貨板塊的首要任務。

  此次馬澤華對財新《新世紀》記者表示,「首先要把當時租入的高價船進行租約重組。比較高的租金通過金融和商業的手段延長租約,使得成本能夠平滑。這方面我們目前有很大進展。」

  業內人士分析稱,所謂租約重組,是指在付款總額不變的條件下,將租期延長,這樣航運公司可以攤薄每年租金支出,降低成本,此前希臘船東就因為不同意這樣的重組協議與中遠發生糾紛。

  在三季度業績說明會上,中國遠洋表示,如果明年BDI處於1500點—2000點之間,租入船仍會虧損。「租入船的成本是保密的,年限結構是平均租期十個月左右的船比較多,三至五年以上比較少,十年以上的更少。」

  業界謹慎樂觀。一位參加業績說明會的分析師認為,「我們分析中遠租入船的成本至少在BDI指數2000點以上。不過好消息是干散貨租入船的數量一直在減少,此外公司對部分租入船進行租金重組,且公司表示明年沒有計劃擴大租入船規模。」

  除了租約重組,中國遠洋還準備實施干散貨業務板塊體制改革,通過新設中遠散貨運輸總公司對現有三家散貨公司實行統一經營和管理。

  「這次改革難度和力度很大,充滿變數。從今年6月底建立籌備小組,計劃年底完成重組,但到底效果怎樣,現在很難說。」知情人士對財新《新世紀》記者透露。

  「公司就是選擇行業低迷期啟動整合干散貨,儘量減少改革對業務造成的影響。」上述知情人士表示。據中金公司分析,直至2012年BDI趨勢也不容樂觀,2013年起的運力增速將逐年放緩。

  外界對於中遠的這次內部重組頗為關注。2008年,中遠集團曾對幹散貨業務進行過一次調整,當時只是在中國遠洋成立干散貨經營總部,由它經營中 遠散貨運輸有限公司(天津)、青島遠洋運輸有限公司、中遠(香港)航運有限公司的所有干散貨運力。但由於這個部門由三家公司經營人員兼任,並非實體公司, 各公司溝通不暢,平台運作幾個月後即告癱瘓。

  一位業內知情人士告訴財新《新世紀》記者,中遠這一次整合是「要在三家公司之上成立實體公司」,承接干散貨所有資產,公司下設經營部門,對所有運力進行控制。原有三家公司保留,主要行使對自有船舶的管理職能。「難度之大可想而知。」他說。

 

激進 中遠 轉向
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房地產轉向高周轉

http://magazine.caixin.com/2012-03-23/100371989_all.html

「似曾相識的冬天」還未結束,且終期仍不得而知。

  近日上市房地產企業陸續發佈2011年的成績單,不難發現其中的相似之處:絕大部分房地產開發商的營業收入、利潤仍然繼續增長,同時利潤率下 降,存貨量增加,負債率上升,現金流趨緊,短期償債壓力開始顯現。對於未來,開發商投資意願趨於保守,財務策略更加審慎,「現金為王」觀念深入人心。

  在房地產調控深度博弈之後,開發商的共識逐漸匯聚而成。正如龍頭企業萬科反覆強調的觀點:中國房地產進入下半場。只有那些快速周轉的企業,不囤地、不捂盤的企業能勝出。

  上市房企的年報數據顯示,目標針對大眾市場、追求高周轉的開發商,比目標針對高端市場、追求高利潤的,能更好適應嚴厲調控下的市場。

  「玩法變了。」中國房產信息集團研究中心總經理陳嘯天說,以往「以時間換空間、依靠土地升值獲取高利潤」的邏輯將無法繼續,取而代之的是以高周轉策略為代表的效率運營。

  中金公司在一份房地產行業報告中指出,中國房地產市場已經進入政策管制、政府引導的下半場,房子回歸最基本的居住屬性,投資投機需求將被擠出,行業利潤率下行,ROE(淨資產回報率)的提升將主要依託周轉率的加快。

  中信建投房地產行業分析師蘇雪晶也表示,房地產暴利時代不可能再回來,行業集中度將提高,而房企要規模化發展、提升市場份額,則需要高周轉。「未來的市場將是一個『快魚吃慢魚』的市場。」蘇雪晶說。

流動性壓力抬頭

  從已公佈年報或業績快報的100餘家房企業績看,超過七成營收及利潤都獲得增長,幾乎所有大型開發商均是業績報喜。行業龍頭萬科全年實現營業收入717.8億元,同比增長41.5%;實現淨利潤96.2億元,同比增長32.2%。

  這其實反映的是開發商2010年的銷售業績。「由於房地產行業的特殊性,銷售收入的確認週期較長,從銷售到交房結轉通常有一年左右的延後,所以 2011年報中的營業收入在2010年就已鎖定,2011年的報表依然能實現快速增長。」上海易居房地產研究院副院長楊紅旭告訴財新記者。

  嚴厲的調控在2011年給房企的銷售業績帶來了很大影響,甚至一些大型開發商的銷售業績也未達年初目標,同時存貨明顯增加。

  根據Wind資訊統計,截至3月19日,在滬深兩市正式披露年報的32家房企中,有21家公司的存貨同比上升。萬科、招商地產、華夏幸福基業等開發商的存貨量同比增幅都超過30%。其中,招商地產、華僑城的存貨量都達到了歷史最高點。

  國家統計局1月公佈的數據顯示,截至2011年底,中國商品房待售面積增加41.77%,至2.72億平方米,這與主要房企存貨增加的趨勢相一致。

  業內預期,過去兩年商品房新開工量巨大,2012年下半年市場供應將達到高點,屆時供大於求,房企的去庫存壓力將進一步加大。

  在銷售不暢、存貨增加情況下,財務上的短期償債壓力也開始顯現,最明顯的信號就是開發商調整後的流動比率在下降。

  一般流動比率是指流動資產與流動負債的比值。由於房地產行業的預售特性,在建工程計入存貨,銷售後的預收款項計入流動負債,剔除存貨和預收款項調整後的流動比率更為準確。

  「調整後的流動比率在下降,說明短期償債壓力開始上升。」一位地產公司的財務人士說,相比而言,這項指標比資產負債率更為關鍵和直觀。

  儘管多家券商的分析報告指出,萬科資金鏈安全,期末賬面貨幣資金342億元,能覆蓋短期借款與一年內到期的非流動負債。

  但是,根據Wind資訊一份報告,萬科2011年調整後流動比率為0.83,較2010年的1.31顯著下降,是該指標在2008年以來首次跌落至1以內。報告稱,「這是不同尋常的信號,在一定程度上也折射了房地產行業的窘境,短期償債的壓力開始顯現。」

  成本和價格的雙向壓力——成本上升,售價下降,短期內只會令開發商流動性壓力更大。

  「開發商的成本壓力正越來越大。」陳嘯天解釋說,一方面是土地成本,2010年土地價格瘋漲之後,現在即使土地市場冷清,價格仍下降不多;另一方面是財務成本的上升,房地產的融資成本去年一路走高,有些信託的年息達20%以上;還有勞動力成本的上升。

  商品房的成交價格仍在走低。在連續幾個月環比下跌之後,北京、上海等限購城市的房價在今年2月首次出現同比下降。

  一位調研了多家房企的分析師向財新記者透露,儘管2月成交量出現了明顯回升,但是絕大多數開發商都認為,這次回暖仍很脆弱,2012年將不會漲價。「不會再出現去年四季度的大規模降價了,但是也絕對不敢漲價。」這位分析師說。

  上海易居房地產研究院副院長楊紅旭也認為,2012年的成交量將會與2011年持平,甚至出現小幅跌幅,降價促銷仍將是全年的主基調。

  首創置業董事長劉曉光斷言,在雙向受壓的情況下,未來房地產行業的利潤率下調是必然趨勢,會向社會平均利潤率靠攏。他認為,利潤不再誘人之後,一些中小型開發商和非房地產主業的企業將會離場。

轉向高周轉

  一邊是去庫存、短期償債的壓力,另一邊又在成本和售價上雙向受壓,開發商的應對之策中,囤地捂盤的模式已然過時。幾乎所有的大型開發商,包括做高端為主的開發商,目前都開始強調快速周轉的問題。

  華僑城總裁劉春平表示,當務之急是想方設法加快銷售,提高周轉率,降低負債率。

  中信地產一位人士也告訴財新記者,「拖是行不通的,還是要盡快銷售回籠資金,提高周轉。」「兩會」後,該公司認為短期內地產調控不會放鬆,計劃將一些項目搶在二季度開盤。

  招商地產在2011年將「提周轉、保進度」列為了公司發展戰略,要求提高節點完成率,加快周轉;一些高地價的項目,則犧牲利潤率追求回款。2011年,招商地產完成銷售額210億元,同比增長44%。

  「招商地產確實在加快周轉的節奏,典型如鎮江項目,拿地136天就實現銷售,這在招商地產歷史上是不曾有的。」蘇雪晶說。

  陳嘯天認為,龍湖地產是從流程化開發模式向高周轉模式成功轉型的代表,去年以來的幾次「搶收行動」,都是抓住「市場窗口期」的精彩操作。

  2011年,龍湖地產達成合同銷售額382.7億元,創下歷史新高,且全年銷售回款率超過九成。

  龍湖地產內部人士也向財新記者透露,從2009年開始,公司就確定了高周轉、規模化擴張的戰略,並逐步轉型,「一個項目從拿地到開工一般9個月,並在9個-12個月的時候進入銷售,這些在業內都是比較快的水平」。

  龍湖地產在年報中稱,預期國內房地產行業調控仍將持續一段時間,未來將根據不同市場的具體需求提供適銷對路產品,著力提高現金周轉速度,強化現金流管理。

  「我們還是立足於開發為主,高周轉將是我們未來持續的策略。」龍湖地產董事長吳亞軍在業績會上說。

  原來注意力都放在一線城市、注重利潤率的富力地產、中海地產等,也開始「比以往更注重二三線城市和小戶型產品」。

  陳嘯天透露,中海地產去年低調降價和進入了十餘個「剛需」為主的三線城市,主要目的就是為了提高周轉率。「與萬科一樣,中海看到了未來市場的趨勢,但更加低調。」

  在調控持續不放鬆的形勢下,依靠高槓桿儲備土地,再通過土地增值來獲利的邏輯已不再適用。相反,資產快速周轉才能帶來最佳的資本回報。

  以萬科為例,2011年ROE達到了18.2%,比2010年增長1.7個百分點,為歷史最高水平。與此同時,萬科的ROA(資產收益率)則由 2010年的17.4%下降到了2011年的16.2%。在淨利潤率下降的情況下,萬科ROE的提升主要來自於資產周轉效率的提升。

  銀河證券一份報告稱,萬科的存貨周轉率從2010年的0.27提升至了2011年的0.34(由當年營業收入/當年存貨數據得出),顯示了萬科運營效率的改進。

  這也是目前房地產行業的整體方向:受限於融資政策收緊,地產開發商的槓桿比率難以進一步放大,價格下行壓縮了行業的利潤率,提高資產收益率的途徑只能是提高資產周轉率。

  郁亮在業績發佈會上總結萬科的經驗提出,提高資產周轉率需要企業自身運營能力的提升,需要通過精細化的管理來實現。

  同時,高周轉策略的實現還需要對產品結構進行調整。「新的市場邏輯下,需要新的發展模式和新的產品。」陳嘯天表示。

  萬科策略是進一步提高小戶型產品比例至90%以上,以滿足市場的剛性需求人群。龍湖地產也提出,加強產品線的多元化,覆蓋「剛需」型、改善型和商業經營等不同需求的客戶,在波動複雜的市場中抓住需求和機遇。

  龍湖地產內部人士透露,公司面對「剛需」消費者的高周轉產品將達到三分之一左右。

  高周轉戰略最大的挑戰在於企業的管理能力。過去一年,本在質量方面市場口碑頗佳的萬科,多次遭遇質量問題和業主維權事件。其他品牌較弱,又想跟上萬科速度的開發商,更需對此做好應對準備。


房地產 房地 轉向 周轉
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核心產品該走自製模式或轉向外包?

2012-6-25  TCW




企業的核心產品,到底應該自製, 還是外包?以電視產業為例,頻道業者若選擇自製,雖然可以握有版權,找到海外行銷商機,但是成本高且風險大,因為一旦投資一齣電視戲劇,動輒籌備三年時 間,一旦環境改變,就滿盤皆輸﹔若選擇外包,好處是可以快速應變,只要看到熱潮所在再購片即可,且不須做大幅投資,但缺點是來源會受制於他人。

以台灣為例,目前全台灣的戲劇節目自製率僅剩不到三成,但三立電視一○○%戲劇卻都採自製。在自製與對外合作之間,三立電視台總經理張榮華找到一條新的路。以利於自製時,同時擁有應變速度快,且可以迅速放大規模的好處。

以下是台大工商管理學系教授郭瑞祥與張榮華的精彩對談,摘要如下。

流行,是有壽命的!光買熱門片,優勢不會長久

台大工商管理學系教授郭瑞祥問(以下簡稱郭)︰台灣電視頻道整體節目自製率偏低,多數電視台買進韓片、大陸劇,在頻道上播出換收視率。三立是如何思考此事?

三立電視台總經理張榮華答(以下簡稱張)︰我們是一○○%自製節目。有些同業選擇買片、外製提供觀眾節目,比較小的頻道,它可能就會賣時段。

比如東森和八大家族,東森戲劇台可能一○○%買片,因為它有好幾個頻道,綜合台可以拍一些座談節目,比較簡單,整個東森家族就有二○%到三○%的自製率。八大的戲劇台來講,主要還是播韓劇,搭配一點自己拍的偶像劇,自製比率大概一○%左右。

韓劇很受觀眾喜愛,早年還有日劇、大陸古裝劇,三立也曾掙扎過要不要買片,後來一路選擇走自製這條路,因為一開始搶不過人家,也和我喜歡創作有關(編按: 張榮華早年曾擔任豬哥亮餐廳秀等錄影帶製作人)。二○○○年開拍本土劇《阿扁與阿珍》,隔年做偶像劇,選擇走自製,不是拍戲就是籌備開拍,一路就停不下 來。

郭︰你希望自己去產出一些東西,但自製一定比較辛苦,下面的人會不會擔心風險比較高?從經營的角度,你如何看短期和長期回報?

張︰流行的東西一定是有壽命的。以韓劇來說,一開始是八大戲劇台引進,八大深耕這個收視族群,和韓國那邊關係密切,知道挑怎樣的片會比較受台灣觀眾歡迎,但這幾年大家逐漸了解韓劇市場,緯來、東森都搶,八大的優勢就漸漸沒有了。

一開始決定走自製,三立最早先做本土戲,因為台灣有一定這樣的觀眾收視市場,一段時間之後,我們想是不是有更好選擇,十年前才開始拍偶像劇,開拓不同市場 也可以銷售到海外。但總是有台灣特色的題材,人親、土親、演員跟觀眾很親近,那是永續的文化,會起共鳴的,比較能夠長久經營。

經營,找第三條路!建產製平台,跟小公司合作

郭︰台灣戲劇產業的環境,在老三台黃金年代結束之後就垮掉了。三立決定自建團隊,萬事起頭難,如何還能兼顧創新?

張︰一開始其實很辛苦,因為無線三台幾乎都不拍戲了,等於沒有那個市場,也沒有幕前幕後工作人員,這樣你要拍什麼?演員是斷層的,優秀的製作人也都跑去大陸,幾乎一切都要重新建立,從演員開始培訓。

除了自製,我們同時發展委製模式,和外部團隊共同製作節目,但是版權屬於三立。因為一些優秀的導演、編劇或製作人,他們自己開公司,不可能來三立上班,我 架構了一套制度協助他,提供監製、工程、音效、後製、行銷包裝的支援,你只要負責把劇本弄好、演員喬好,其他的我來幫你做,你是一個很強的導演,或者有 一、兩個很強的大牌演員跟著你,我這邊也可以派編劇給你,這和以前外製單位交帶子給電視台不同。

這樣做的原因是,以前拍的戲只要不是太差就播了,但現在多了韓劇外來節目競爭,一個小型製作公司是沒有能力做出品質夠好的節目,我們是一個比較大的公司, 小公司和我們合作,可以很專注在它擅長的那一部分,我們則要求它劇本再精準一點,執行上細節多一點,品質更好一點,這樣進入市場才有競爭力。

郭︰聽起來,三立扮演建立平台的整合角色,但影視文創產業要靠大量創意人才,你如何讓這些人願意在一個框框內做創意?

張:主要還是以最精準的收視率,我們有一個程式套上去,分析這一分鐘收視率飆上去、掉下來,是因為誰出場或講了什麼話,同一個演員出場,收視率有時候高有時候低,我們可能就不去理他,但如果每次都是這個演員出場時收視率掉下來,這個人物可能就盡量少寫或讓他消失。

創意,要貼近市場!養編劇人才,改走集體創作

我們也做市場研究,例如分析過去十年熱門韓劇,七成都有麻雀變鳳凰、村姑愛上總裁這類「差格戲」的內容,再來就是婆媳關係題材,我們也會根據觀眾口味需求,和委製單位,在劇本階段就介入討論。創意要能跟市場貼近,一個好的創意人要能接受這樣的規範。

但如果我們肯定這個導演或編劇,就會給多一點空間,寫《我可能不會愛你》引發「李大仁」效應的編劇徐譽庭,之前幫三立寫過一部戲,叫《第二回合我愛你》, 這部戲我們當作失敗,但三立願意讓她嘗試,因為我覺得她是一個優秀、想創作的編劇,有這個彈性,當然雙方的信任度也會高。

郭︰三立內部有「劇本研究所」,成立培養編劇人才的「敘事工場」,如果創新可以來自外部,為何還須做這些事情?

張:文創產業最困難還是在人才,這一行我們講「編、導、演」,編劇、導演、演員三者編劇最關鍵。以前編劇個人主義比較強,他寫的東西電視台不能動,但台灣 現在能獨立完成一部戲的編劇,說實在沒有幾個,我們現在採取的另一種做法就是集體創作,既然一個人沒辦法做出一部好戲,那就建立一個團隊,劇本三、四個人 寫,但外面沒有那麼多編劇,又有一個大陸市場在搶人,三立自製的節目量最多,所以我們認為有必要自己培養。

郭︰三立這套共同合作的產製模式,別的電視台發展不來嗎?

張:也有,但不是錢多就辦得到,三立一年製作四千小時的節目,拍一千五百小時戲劇節目,(在台灣)我的量最大,很多藝人、導演、編劇已經跟我合作,別人要跟我拚,可能還要花好幾年。

下期預告:文創進軍國際,該先求量還是先求質?

【延伸閱讀】台灣名師觀點品質內控,創意外包

傳統做文化創意產業的人,只想到內容,但做為一個經營者,該想到的就不只是該自製或外購內容兩種選擇。而是另外找出可持續且獨特的做法,才不會因為有一天總經理換人,經營優勢就不見。

三立電視台投資基礎建設、後勤資源,發展出和科技製造業一樣的垂直整合模式,建立內容自製平台扮演整合者角色,讓外面小的獨立製作公司,發現與它合作,品質能提高產品更有競爭力,三立也因此壯大自己的實力。

在國內電視產業,三立深耕這套共同生產的節目產製模式,除具商業上的創新,更關鍵的是,它讓強調創意的內容產業維持品質穩定,核心產品在取材時,也可由下 而上(button-up)進行創意發想,尤其重視運用並培養外部資源,成立編劇人才育成平台,目的也是擴大與外部人才的合作機會,內部高層只做選材方向 的判斷,判斷基礎則來自大量自製節目,所累積的經驗值與市場研究數據。

而做為商業電視台,三立仍是以短期收視率效益,以及長期的投資價值,畫出創意的框架。

口述:台大工商管理學系教授郭瑞祥

【延伸閱讀】稱霸全台後,再攻進日本、新加坡――三立電視台自製戲劇大事紀營收:20億元 年:2000播映台/自製重點戲劇:台灣台/ 8點檔《阿扁與阿珍》成績與紀錄:全台首部本土自製戲劇,該台登上有線電視收視第1

營收:23億元年:2001播映台/自製重點戲劇:都會台/ 偶像劇《薰衣草》成績與紀錄:在大陸北京等100多個電視台播出,並進軍日本

營收:36億元年:2003播映台/自製重點戲劇:台灣台/ 8點檔《台灣霹靂火》成績與紀錄:授權新加坡電視台黃金檔播出,締造該國引進劇最高收視紀錄

營收:40億元年:2005播映台/自製重點戲劇:都會台/ 偶像劇《綠光森林》成績與紀錄:首創與手機業者合作,掀起「口袋偶像劇」新風潮

營收:37億元年:2009播映台/自製重點戲劇:都會台/ 偶像劇《偷心大聖PS男》成績與紀錄:與土豆網合作,首創台灣偶像劇與大陸跨平台合作

營收:47億元年:2010播映台/自製重點戲劇:都會台/ 偶像劇《犀利人妻》成績與紀錄:最高收視率破18%,授權日本BS電視台播出

營收:60億元

註:營收指該年度三立總營收、幣別為新台幣;2012年為預估值資料來源:三立電視台

【延伸閱讀】台灣自製戲劇三立占7成三立電視全年自製戲劇節目時數達1,500小時,相當於台灣每10部本土自製戲劇,就有7部是由三立製作。

【延伸閱讀】三立旗下3台總收視率達23%尼爾森調查顯示,三立的新聞台、台灣台和都會台,總收視率達23%,贏過第2名有8個頻道、總收視率20%的東森。

核心 產品 該走 自製 模式 轉向 外包
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也許出乎外界意料,今年上半年,券商自營業務成為上半年業績表現最靚的板塊。

  此時正逢券商創新風潮如火如荼之際,自營業務在冀望非股票投資渠道拓寬範圍、成熟使用更多對沖工具化解風險的同時,亦希望監管層能更多放權,給自營業務一個更寬鬆的創新空間。

棄股投債

  2012年上半年,固定收益類市場整體上揚,走出一波「小牛行情」。作為此輪債券市場行情的較大受益者,券商自營風向開始從傳統證券投資轉向債券投資。

  數據顯示,8月底,中證全債指數上漲3%,中債企業債全價指數上漲3.43%,整體債券市場出現持續性上漲趨勢。

  中國證券業協會數據顯示,上半年證券行業共實現營業收入706.28億元、淨利潤226.59億元,同比分別下滑6%、13%。在此背景下,證券投資收益一枝獨秀。證券業協會數據顯示,112家證券公司上半年實現證券投資收益195.2億元,同比增長183%。

  其中,國泰君安自營收入最高,達到16.65億元,同比增幅204.9%,該業務在公司總收入的佔比為37%,成為上半年公司主要收入來源。此外,中金 、平安、中信建投 、國信等六家公司的自營收入亦表現出色,均過4億元。

  上市券商自營業績表現更優。19家上市券商半年報顯示,上半年自營增長速度在100%以上的券商達到14家。除中信證券、太平洋及西部證券3家券商自營業務收入同比下降外,其餘16家券商全部實現增長。

  中信、海通、廣發證券上半年自營業務收入分別為18.75 億元、14.96 億元和9.89 億元,自營業務收入在上市券商中排名前三。此外,方正證券上半年自營業務實現收入1.14億元,同比大幅增長2579%,東北證券及華泰證券的同比增幅也分別達到798%以及734%。

  平安證券固定收益事業部研究主管石磊告訴財新記者,券商自營業務之前曾遭遇連續數年虧損,無法抬頭的窘況。去年以來,證券行業開始對傳統的證券 投資進行反省,「券商漸漸明白,資本金作為公司賴以生存的生死線,不能再拿去賭。因此從今年年初開始,券商自營逐漸策略性地拋棄股票投資,轉將資金投入固 定收益領域」。石磊透露,上半年券商投資收益率均超過10%。

  財新記者獲悉,除中信證券等少數券商一直以來對股票、債券的投資相對均衡外,多數券商是在去年年底、今年年初才逐漸調整戰略,棄股投債的。第一 創業證券資產管理總部產品業務負責人黃越岷表示,自營業務在上半年證券公司各業務中,基本屬於「包賺不賠的買賣」。「發行短期融資券,成本4個多百分點, 算去買銀行的理財產品,也會有8個百分點的收益,基本是白賺。」

  招商證券9月12日公告稱,公司完成2012年度第三期短期融資券20億元人民幣的發行。這是今年證券公司短融券重啟發行以來的第四期債券。

  業內表示,與其他融資方式相比,短期融資券的最大優點在於成本優勢,即使考慮到發行費用,成本也大大低於銀行貸款。

  「一般券商從銀行間市場通過拆借等方式,以3%-4%直接融資成本融資,之後投向信用債等,穩賺2-3個百分點點收益。」石磊告訴財新記者,這種模式已成為券商自營業務的基本盈利模式。

  根據證監會對證券公司風險控制的相關規定,證券公司自營固定收益類證券的合計額不得超過淨資本的500%。石磊表示,目前券商自營融資的槓桿基本保持在1倍,不超過2倍的水平,距離風險監管的要求尚有距離。

  石磊表示,目前券商自營在戰略上已經逆轉,資本金的運作方向主要在固定收益市場,而不是股票市場。

  雖然7月、8月之後,債券市場出現震盪調整。各券商根據市場行情,對自營投資做出相應調整,但石磊認為,「行情影響的只是槓桿大小,對券商整體棄股投債的戰略影響不大。」固定收益之外,券商上半年合理使用股指期貨對沖現貨頭寸市值下跌風險,也為其自營業務增色不少。

  招商證券、西南證券均在半年報中表示參與了股指期貨並取得了超越大盤的投資收益。石磊認為,自營創新需與衍生品結合起來進行,希望監管層能繼續加大券商負債,放鬆對券商資本金槓桿的限制。「只有槓桿做起來,規模才能擴大。才會有效益。」

另類投資遭冷遇

  自營業務轉向的同時,監管層著力推行的另類投資子公司卻在現實中遇冷。

  9月5日,興業證券發佈公告,通過了公司定向增發 50 億元的預案。公告顯示,興業證券募集資金的投向之一,即「公司計劃在適當時機成立另類投資子公司和併購基金子公司」。

  另類投資子公司,是今年券業自營業務領域創新之舉。目前已有中信證券、宏源證券、廣發證券、海通證券等多家券商申報成立了另類投資子公司。不過,財新記者獲悉,已經成立的這些公司目前尚未有實質舉動。

  2011年5月6日,證監會發佈《關於證券公司設立自營業務投資範圍及其有關事項的規定》,該規定明確指出,券商自營業務除了投資境內交易所上 市的證券、境內銀行間市場交易的部分證券和經證監會批准或者備案發行並在境內金融機構櫃檯交易的證券之外,還可以以設立子公司的方式投資上述品種以外的金 融產品。

  「這方面放行也比較大,券商自營正面清單之外的所有業務都可以做。」接近監管層的人士表示,另類投資子公司允許開展證監會規定自營投資清單以外的多種金融產品的投資。這也是以高盛為代表的國際投行收入結構中最為豐厚的部分。

  「推動另類投資子公司的成立,主要是風險切割方面的考慮。基本只要證券公司有申報,我們就可以審批通過。」接近監管層的人士表示,另類投資公司可投資範圍將可擴大到包括國債期貨、股指期權等衍生品在內的較寬範圍。

  值得注意的是,目前開設另類投資子公司的主要集中於上市券商。部分接受採訪的非上市券商告訴記者,目前已經成立的另類投資公司尚未有太多進展,因而暫時沒有意向申報。

  一位非上市券商高管表示,另類投資遇阻一方面在券商對自營創新的模式尚未熟悉,另一方面限於淨資本扣減的規定。財新記者獲悉,目前已經設立的另 類投資子公司中,中信證券和海通證券的經營範圍包括金融產品投資、證券投資和投資管理,廣發證券包括是項目管理、投資管理和投資諮詢。

  另外,根據證監會關於證券公司風險控制的規定,在計算證券公司淨資本時,對該子公司的股權投資按照100%的比例進行扣減。「這對資金實力不雄厚的非上市公司來說,影響還是很大,也是許多公司不願意做另類投資的根本原因。」前述高管表示。

  摩根士丹利華鑫證券公司中國首席策略官婁剛表示,當前證券市場產品有限,自營創新只能在自營工具上創新。如在資產類別上進一步拓展,加強自營的 風險管理水平。此外,現在大多數產品都是以個股為主,組合類的產品非常少。「像ETF的組合,其他的類似行業指數的組合,這方面的創新比較少。這個和券商 的投入有很大關係,也是自營創新的空間所在。」■


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中國買家轉向歐洲

http://magazine.caixin.com/2012-09-21/100440645_all.html

 上一輪資源能源海外投資潮尚未退去,歐洲投資併購熱已悄然升溫。

  過去高門檻的歐洲市場,現在因估值降低而變得更富吸引力。從中小型家族企業到傳統公用事業、高端工業製造業,越來越多的橄欖枝在拋向市場,吸引 著在技術、品牌以及海外市場等方面正面臨增長瓶頸的中國企業,他們的收購目標正從傳統的亞洲、美洲轉向歐洲,技術是歐洲企業最大的吸引力。中國建設銀行也 加入了這場洪流。

  建行董事長王洪章日前表示,建行今年將拿出150億美元,在歐洲完成一項收購。這超過前兩年中國在歐洲全部交易的總和。路透社報導認為,這說明歐洲會成為中國海外併購的重點考慮對象。

  歐洲也在渴望著中國投資的到來。「歐洲是個理想的投資地點,也一定會復興,中國和歐洲的雙向投資面臨新的機遇和挑戰,需要以建設性的方式面對。」 歐盟駐華大使艾德和(Markus Ederer)不久前如此對外表示。而德國總理默克爾在9月初的第六次訪華之旅中,爭取更多的中國投資是其行程的重要目標。

  近兩年來,中國企業對歐投資的名單驟然加長。而走向歐洲的故事只是開始,高潮尚未到來,機遇中暗藏的風險也在不斷考驗著中國買家。

一切都變了

  「兩年前,中國公司到德國收購難得一見,但在過去兩年,突然間一切都變了,中國公司在德國進行了18起併購交易,其中包括少數股權投資,公開市場收購,收購私營公司或不良資產。」 普華永道企業融資部中國區主管、合夥人黃耀和在接受財新記者專訪時說。

  黃耀和舉例稱,七年前,普華永道在上工申貝(600843.SH)以約3500萬歐元(包括後續資金注入) 收購德國杜普克·阿德勒公司的交易中擔任財務顧問,那時把錢轉出中國還很複雜。但現在這方面的手續變得更加容易和快捷。

  黃耀和認為,現在中國公司的行事風格已與其他成熟的國際投資者非常接近。而過去五到十年前,跟中國公司談判還很費勁。歐洲人對中國公司普遍的恐 懼是,中國公司來買了技術,會關了工廠就跑,他們無力面對勞工、投行與政治家。他曾在七年前勸說上工申貝的負責人多關注本地小鎮報紙,在當地發出積極信 號,把自己打造成一個強大的買家,幫助德國公司打開國際市場。後來,上工申貝將一些低端製造放到德國周邊國家,比如捷克、斯洛伐克和羅馬尼亞,在德國保留 高科技部分,德國現在已成為其研發、市場和銷售的歐洲中心。另一個經典案例發生在2011年7月,重慶輕紡控股集團宣佈以6414萬歐元收購價和承接 8211萬歐元債務的代價,收購德國最大的汽車密封件生產企業薩固米集團。當時薩固米即將進入破產程序,交易時間窗口十分短促,「中國買家出現時,我們每 個人都很懷疑,他們的動作夠不夠快?有沒有能力經營管理?」寶馬、大眾、梅賽德斯、奧迪等汽車廠商客戶並不希望這家供應商消失,當地失業率較高,當地政黨 也不希望這家擁有4000多員工的公司再倒閉。現在,這些德國人都認為中國買家做到了。

  黃耀和稱,過去多是二三十億人民幣的大項目,而現在很多是六七億元的小項目。很多歐洲中小型企業質量上佳,中國企業一看也覺得買得起。他預計,以後在歐洲的交易結構將更加豐富。

  按照商務部等機構發佈的《中國對外直接投資統計公報》,2010年中國對歐直接投資規模在2009年增長2.8倍的基礎上又實現成倍增長,達到 了67.6億美元;2011年對歐直接投資達到82.5億美元,同比增長22.1%,佔對外直接投資總量的11.1%。存量規模並不大的中國對歐投資進入 了高速增長階段。

  標準普爾在最近關於中國企業海外併購的報告中指出,2011年交易價值下降源於資產估值降低和中國緊縮政策的抑制。但隨著央行 2012 年 6 月 8 日降息0.25個百分點, 以及政府在基礎設施方面再次啟動刺激性政策,市場投資情緒有所好轉。截至 2012 年 6 月底,中國企業海外併購支出達186 億美元,同比上升 11%。

  報告進一步分析,中國企業過去的收購目標大多來自亞太地區和美國。亞太區目前仍佔主導。但是,許多中國企業正在將注意力從美國轉到歐洲,因為後者的收購價格較低。在過去五年裡,涉及到歐洲收購目標的交易量增加了 26%,而涉及美國的基本保持穩定。



PE急出手

  布魯塞爾以及歐盟很多國家的政策制定者,對於中國投資都相當期待。歐洲需要投資來促進實體經濟增長和就業。中國則被公認為主要資金來源地之一。

  目前歐洲企業的估值一方面使得賣方出手更為積極,另一方面也讓中國企業感受到更多機會。這與2008年金融危機之後的情況有不小的差異。

  服務於畢馬威德國的律師王煒向財新記者分析,三年前國內企業也受到危機衝擊,但由於沒有遇到過歐美市場雪崩式滑坡的情形,對該不該出手並沒有想 清楚。從賣方市場看,當時歐洲企業估值低於歷史平均水平,手握優良資產的股東寧願再熬一熬,也不願在低潮期將企業出手蒙受損失。目前併購市場中企業估值則 在歷史平均水平上下,股東們考慮到歐債危機的不確定性和很多工業產品在歐洲市場的結構性疲軟和萎縮,進而考慮在合適價格區間出售。同時,很多人也開始相 信,和新興市場的戰略投資者合作會帶來更大協同效應。上一輪中國企業的海外投資熱潮主要集中在能源資源領域,主要收購者是大型國有企業,但在這輪歐洲投資 井噴中,情況發生變化:民營企業開始更多地加入併購隊伍,國企也投資了一些非資源類的生產型企業。原本歐洲市場被認為門檻較高,中國企業的態度也相應謹 慎,但類似吉利收購沃爾沃這樣的大交易帶給了中國企業更多信心。

  按照全國工商聯併購公會會長王巍的說法,民間投資佔據這一輪突飛猛進的歐洲投資的大部分,且通常都低調完成。每年王巍所在機構會組織去歐洲的考 察團,成員是國內私募股權投資機構(PE)和企業,「都有很多收穫,去時四十幾個人,回來可能就十幾個人了。」其餘的人都留在歐洲進一步去看項目。歐洲各 國負責投資和貿易事務的官方機構也到中國開了一輪又一輪的推介活動。比起企業,包括PE在內的中介機構表現得更加活躍。有的希望成為併購交易的顧問,更多 的則是脫手之前投資的項目。王煒告訴財新記者,在歐洲的收購標的方面,最多的就是2003年至2009年期間被PE併購的公司——現在已經到了需要出售的 時間點。

  2010年,光明食品公司欲以25億英鎊從百仕通(Blackstone)和法國PAI手中收購英國聯合餅乾的股份未獲成功。今年8月中旬又傳出消息,娃哈哈集團有意斥資5.2億英鎊收購聯合餅乾旗下的零食業務分支KP Snacks。掛牌出售KP Snacks股份的仍是百仕通和PAI。

  「很多歐洲的PE都在中國找買家,在各種場合都能遇上他們。」 納緯新(北京)顧問有限公司合夥人石伊恩(Ian J. Stones)對財新記者表示。一家主要從事西班牙市場業務的PE機構人士也稱, 有的PE側重於買方,有的則側重於賣方,他就是專做中歐併購中的賣方生意。由於競爭激烈,他們甚至需要先行為企業「創造」買方需求,而那些對歐洲併購並無成熟戰略計劃的「被走出去者」,被忽悠的風險自不待言。

  除了賣方有PE積極參與,國內不少企業的歐洲收購也有PE的身影。從較早的中聯重科與弘毅投資等機構聯手收購意大利混凝土機械製造商CIFA,到三一重工聯合中信產業投資基金收購普茨邁斯特都是案例。

  在年利達國際律師事務所(Linklaters)合夥人方健看來,PE參與對中國企業相當有利,「一些PE對該地區熟悉程度更高,他們知道怎麼 去談判,這是國內一些企業,特別是二三線企業不具備的。」對一些規模較大的項目,PE還可提供一部分融資。如果有國際PE的參與,賣方對中國買家的接受程 度也會更高。

家族企業還是公用事業?

  家族企業是這輪併購熱潮中的重要目標,普茨邁斯特就是代表。這家行業翹楚的掌舵人施萊西特已年過八旬,不僅要應對來自中國的競爭者,還要應付金 融危機的巨大壓力,這讓施萊西特力不從心,他的注意力也轉向了慈善和道德研究,其子女都有其他事業,賣掉普茨邁斯特是個不壞的選擇。

  這種情況並不罕見,在北歐、荷蘭、比利時等地都有不少類似家族企業,規模未必很大,但在細分領域有獨特優勢。其中中小規模公司頗受中國民營企業青睞。

  儘管在審批和融資上民營企業的優勢不及國企,但6月末出台的《關於鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資的實施意見》在簡化審批和外匯管理等方面,確實給民營企業帶來政策利好。

  但也有歐洲併購領域的律師認為,這類機會不易把握,「中小型家族企業真正運營得好的,絕大多數並不願賣,更遑論賣給中國企業了,我每個月都能遇 到一兩個在這類企業那裡碰壁的例子。」中國企業,特別是大型國企,也正在完成曾經不可能的任務——通過併購進入歐洲電力和管網等公用事業領域。2009 年,希臘政府為了降低財政赤字公佈的私有化計劃包括出售國有鐵路、自來水、郵政、賭場、能源和電信企業的股權等。中國遠洋集團便在2009年接管了比雷埃 夫斯港。而國家電網公司取得了葡萄牙電力公司和能源網公司的股份。購入這類資產情況優良且回報較為穩定的項目現在是最好的時機,需要盡快完成,賣家在現在 的經濟形勢下也樂於快速完成交易。「相信不是目前這個經濟狀況的話,做成交易的時間會拖長,交易的風險會增大。」一位參與過此類交易的人士認為。

  中國企業的歐洲機遇伴隨著挑戰。談抄底需謹慎,海外併購最重要的是要考量是否適合企業長期發展戰略以及購買的資產是否優良。而現在不少中國企業 的收購標的已經不是能夠正常運營的公司,需要面對的不只是估值上的不確定,還有後續管理運營上的巨大挑戰。仍有數位接受財新記者採訪的人士認為,一些需要 全面整改的歐洲公司,中國企業目前還沒有能力接手運營。

  此外,好資產的潛在買家不僅來自中國,中國企業在公開競標中要面臨強大的國際競購者,他們可能來自日韓、印度、中東甚至歐美。中國買家往往以價 格取勝,但這不應成為常態,中國企業需在價格之外積累自身軟實力來獲得併購中的競爭優勢。「賣家希望獲得中國式溢價,但也要尋找最優。」一位提供併購融資 服務的人士表示。黃耀和則提出,「我們建議中國公司從小股東做起,或者絕對控股,不要100%控股地去做。一次到位對中國企業有風險。理解當地商業環境、 政治行為和商業習慣,最好還有個當地合作者。這很重要。」

併購何所圖

  兩年多前,北汽集團董事長徐和誼曾表示,「對中國企業來說,國際併購什麼?我的觀點是:非知識產權不買。一個品牌的經營是耗資巨大又運營難度很 高的事;即使擁有海外工廠,也不代表就有了海外市場……對於現階段中國企業來說,能管好自己的企業,做好自己的事,就不錯了。」北汽後來買下薩博兩款老車 型的知識產權。

  之後,又有龐大、青年汽車等多家企業試圖通過收購獲得薩博技術,卻由於通用的反對——通用仍然掌握著薩博主要應用車型的知識產權,而未能成功,白白付出巨額代價。

  薩博的故事既凸顯了中國公司對於技術的渴望,也反映了在歐洲收購的複雜性,你面對的不僅是被收購公司的管理團隊,還要面對它的股東,它的技術的擁有者,當地的政府、工人等等。那種認為「搞掂了關鍵人就可以搞掂收購」的中國式思路往往會碰壁。

   兩年後再看,技術導向的併購仍是中國企業去歐洲的主流,但品牌和市場也日漸重要。以工程機械行業為例,儘管中國企業成長迅速,但多位於產業鏈中低端,在發動機、液壓件等核心零部件領域,缺乏控制力與議價能力,併購是解決核心技術問題的一個重要途徑。

  金風科技2008年收購了德國直驅永磁風力發電技術公司Vensys,後者的設計研發推動了金風科技在國內外市場的發展。雖然尚未打入德國市場,但已和歐洲以外的多家公司通過轉讓技術許可使用方式,簽訂了多個兆瓦機組訂單。

  「更多的是獲取技術或品牌後,拿回來拓展國內市場,而不是說到當地佔領一個市場,如果有這個機會肯定也要把握,但肯定不是最主要的。」年利達國際律師事務所合夥人方健認為。

  光明食品集團有限公司財務總監曹曉風在談到不久前收購維他麥的交易時表示,「我們給它帶來中國市場,而我們藉著這個國際品牌走向國際市場。 」三一重工總裁向文波則稱,通過收購,三一重工不但獲得普茨邁斯特的全部技術,也獲得了後者52年來建立的銷售網絡。「三一重工出口占銷售不到5%,通過收購,我們已經擁有了海外市場。」

  品牌的情況則更為複雜。的確,在很多交易發生時,當地人,甚至是被收購的企業員工,都對來自中國的收購者毫無瞭解。

  中國企業比較關注行業的領軍企業,頻頻實施「斬首」行動,對公眾的心理衝擊力較大,也容易引起反對聲浪甚至罷工。

  吉利在收購沃爾沃時,採取的策略就是嚴格分離吉利品牌和沃爾沃品牌,確保沃爾沃在公眾和消費者心目中仍被視為一家瑞典公司。

  對於擅長快速成長而非精細整合的中國企業來說,有了品牌就可以產品升級,但品牌並不是萬事俱備後的東風。即便不考慮品牌間的協同效應,一個好品牌沒有好的持續經營支撐,也會貶值。

  除了上述因素,一些民營企業走向歐洲還有更實際的考量。一家收購了瑞典一玻璃製造企業的中國公司負責人告訴財新記者,一方面是這家瑞典企業擁有 高端製造工藝,另一方面也為自己日後移民打下基礎。更有甚者,是國內的家族企業為了第二代的繼承和分家問題,選擇在歐洲進行併購。

  投資歐洲的故事才剛剛開始。服務於畢馬威德國的律師王煒認為,到目前為止,大多數中國企業參與的交易還是全球公開競購的資產,投行等機構受賣方 委託尋找中國買家,中國企業最終勝出的決定因素是價格和銀行融資方面的優勢。但像發達國家的跨國企業那樣,有計劃、系統地策劃併購投資,利用專業團隊的力 量積極搜尋標的並獲成功的案例,在中國依然少見。■


中國 買家 轉向 歐洲
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Zynga沉淪探因:遊戲從桌面轉向移動設備

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/08/233357.html

導語:國外媒體今日撰文指出,社交遊戲開發商Zynga今年的表現就像是過山車,市值在短短10個月的時間裡縮水四分之三,使得它將被收購的傳言甚囂塵上。Zynga從硅谷炙手可熱的「明日之星」淪落到今天這種地步,同行業四個重大轉變密不可分。

以下即是文章主要內容:

2008年,Zynga的發展可謂順風順水,似乎完全掌握了天時地利:Facebook成為那些以前從不玩遊戲的用戶的「遊戲門戶」;在這個網站的 病毒式增長不可遏制;Facebook廣告每次點擊費用很低,購買流量的成本便宜。大多數遊戲都是在桌面上玩的。然而,行業趨勢瞬息萬變,Zynga也在 這種變化中走向沉淪,再未恢復元氣。

以下即是造成Zynga迅速隕落及股價暴跌的行業四個重大轉變:

1、開發商人滿為患核心玩家人數不足

在Zynga迅速崛起的前幾年,視頻遊戲被看作是核心玩家的上佳選擇,而像《Pong》和《Pac-Man》這樣容易上手的街機遊戲也吸引了大量擁 躉。但隨著遊戲機功能越來越強大,以及家用遊戲機的開發,遊戲變得越來越複雜,玩家的水平也隨之提升。媽媽級玩家不玩《Halo》或 《FinalFantasy》,或者更為準確些說,她們也玩不來。

但是,Facebook基本上為數以百萬計的非玩家用戶打造了一個遊戲平台。Zynga聯合創始人馬克·平卡斯(MarkPincus)正是從這種潮流中發現了商機,為大眾市場打造易玩遊戲。這種遊戲的難度不大,老少皆宜。但是,隨著其他創業者的不斷湧入,這個市場開始分崩離析。

在之後的5年間,玩家也變得越來越聰明。最熱門的遊戲仍然相當簡單,但像戰爭策略遊戲《戰爭指揮官》(WarCommander)這樣的中間核心遊戲逐漸流行起來。那些最初只是在《FarmVille》上面種菜養豬的用戶,已經轉向更為複雜的遊戲。

2、廣告成本劇增

時間回到2008年,Facebook數量龐大的用戶都是潛在遊戲玩家,而且這一龐大的市場還沒有得到開發。Zynga需要另闢蹊徑,與這些用戶建 立聯繫。但是,品牌廠商對Facebook廣告不感興趣,而其他遊戲開發者也未發現Facebook作為遊戲平台的潛力。這意味著,Facebook廣告 每次點擊成本很低,你不必從玩家身上賺太多錢,投資就能獲得回報。

於是,Zynga竭盡全力去融資,在短短7個月的三輪融資中募集資金4000萬美元。隨後,Zynga從Facebook那裡購買了大量廣告,在Facebook當時的公司營收中的佔比最高達到10%。

最終,廣告商、品牌和其他遊戲開發商開始紛紛在Facebook上面投放廣告,每次點擊成本自然水漲船高。有報導稱,2009年Facebook的 每次點擊成本約為0.27美元,今年則增長三倍多,達到0.88美元。也就是說,Zynga不能再像以前一樣那樣從Facebook輕鬆獲得新用戶,這迫 使其不得不依賴病毒式有機增長,但不幸的是,Zynga未能實現這種增長。

3、Facebook限制「垃圾遊戲」

Facebook推出新聞信息流NewsFeed和應用平台之時,的確沒有考慮如何整合這兩款產品。Zynga通過病毒式營銷獲得了急速增長,其開 發的遊戲玩法獨特,用戶需要要求好友幫忙並分享才能贏得比賽,從而將遊戲情節與他們每一位好友分享。這意味著,Zynga通過廣告購買的每一位用戶借助 NewsFeed宣傳其嵌入的遊戲,至少能吸引兩名好友加入。

Zynga等開發商推出的垃圾遊戲(Gamespam)由於傳播非常迅速,甚至可能會吞噬好友的狀態更新和照片,毀掉Facebook的用戶體驗。於是,Facebook創始人馬克·扎克伯格(MarkZuckerberg)對此作出了回應。

他在接受採訪時說:「大量用戶喜歡玩遊戲,但也許多用戶討厭遊戲,這使得我們面臨著一個巨大挑戰,因為喜歡玩遊戲的人希望在信息流中發佈與遊戲進程 有關的更新。但不喜歡遊戲的人則不需要這些更新。所以,出於利益平衡的考慮我們必須做出調整,如果你不是遊戲玩家,你會看到更少的更新,」

4、屏幕變小利潤率下降

多年來,Zynga一直在Facebook桌面遊戲上銷售虛擬商品,而且後者不從銷售額中提成。它基本上是在銷售虛擬產品的低價版本,收得卻是貨真 價實的鈔票,利潤率很高。2011年7月份,Facebook最終強迫所有開發者採用Credits虛擬貨幣,並從中抽成30%。雖然經過與 Facebook的談判,Zynga支付的分成比例略微低了一些,但仍然對其營收帶來衝擊。

在Zynga的黃金時期,大多數用戶都是通過桌面設備訪問Facebook,而Zynga的遊戲恰恰就在那裡。但是,現在越來越多的用戶正通過移動設備訪問Facebook。這種趨勢不僅讓Facebook大吃一驚,也給Zynga帶來了衝擊。

Zynga只有免費增值模式,並未開發預付費遊戲,同時還不得不學著開發每一季都能激發玩家互動性的遊戲。此外,雖然成功登陸iOS與Android兩大平台,開闢了新的營收渠道,但Zynga也必須付出30%的分成代價。

Zynga試圖通過收購來解決這一障礙,但未能奏效。它為了獲得熱門遊戲《WordsWithFriends》而收購了Newtoy,但這家遊戲開 發商並未給Zynga創造大量營收,幾位創始人還選擇離開了公司。Zynga在《你畫我猜》最流行的時候收購了該遊戲的開發商OMGPOP,但這筆交易同 樣沒有達到預期效應,Zynga被迫在第三財季減記最多9500萬美元。

在Zynga迅速隕落的過程中,財務因素肯定也是罪魁禍首。平卡斯售股套現、Zynga的IPO價格和時機以及FacebookIPO失敗,這些都 為Zynga股價暴跌埋下伏筆。10個月以前,Zynga以每股10美元的發行價實施IPO,在下調了營收預期以後,該公司股價再次下跌0.23美元,如 今只有2.48美元。

我們認為Zynga可以找到一條復甦之路,只是這並非易事。Zynga或許會收購更多的熱門遊戲,同時專門針對移動平台推出創收計劃。但在實現這些目標之前,Zynga需要先阻止人才流失的局面,尋找認同Zynga使命——通過遊戲將世界連接起來——的新鮮血液。(揚帆)


Zynga 沈淪 探因 遊戲 桌面 轉向 移動 設備
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百貨錢潮轉向 吃飯順便逛街才IN

2012-10-08  TCW




現在,越來越多消費者走進百貨公司,不是為了「血拼」,而是來祭五臟廟!

今年以來,百貨公司業績多數不理想,龍頭新光三越和SOGO,業績比去年同期下滑三%至五%。主要百貨公司內,幾乎所有業種都下滑,尤其服飾業績下滑一成最嚴重,但餐廳業績卻增加約兩成,成為不景氣中的一個亮點。

因此,過去百貨公司以服飾名品為主打,如今餐廳將成為重要命脈。「這是一種趨勢,日本、韓國、香港都是如此,這是跟著消費者Life style(生活型態)去改變。」新光三越營業本部協理周寶文說,過去大家來百貨公司主要是逛街買東西,逛累了才去美食街填飽肚子,如今有些人是為了吃而 來,大環境的消費氛圍也是越來越講究吃。

餐廳抽成率少服飾一半卻能拉攏食客,帶進人潮

從近兩、三年來新開的百貨公司也可看出這個趨勢,位於台北車站商圈的京站時尚廣場,兩萬坪的營運面積中有三成為餐飲業;去年信義區新開幕的ATT 4 FUN餐廳比率更逾四成;同樣去年新開的台中、板橋大遠百,也調整過去遠東百貨體系約一二%到一五%的餐飲業種面積,大幅提升至兩成。

但,對百貨公司來說,餐廳的抽成只有一○%至一五%,且設備、消防、法規比一般樓面更為複雜嚴格,而服飾類抽成約為二五%至三○%,化妝品更是高達三成以上,為什麼業者願意增加餐廳比重?

「總營業額低,就算抽成高又有什麼用?」京站百貨總經理柯愫吟點出關鍵。業者分析,這幾年服飾品牌的差異化越來越低,加上網路購物盛行,退換貨方便,消費者逐漸從實體移轉至虛擬通路,「但吃東西、聚餐總不可能在網路上進行吧!」遠東百貨超市餐飲部經理陳佑任說。

以新光三越來看,餐廳的營收占比已從兩年前的八%提升至一二%,SOGO也從六%成長至一二%,顯示其營收貢獻持續攀升。除了營收穩定成長之外,餐廳更大 的效益是帶來人潮。「我要的就是它的人潮!」太平洋崇光百貨營業總經理李光榮指出,引進餐廳不但可以創造營收、補足業績,更可以為其帶入客源。

因此,百貨業者更積極招商,未來巷弄小店也可能進駐,讓百貨公司呈現不同於以往的新面貌。

百貨 錢潮 轉向 吃飯 順便 逛街 IN
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巨虧之下,日本電子企業轉向資產出售

http://wallstreetcn.com/node/21005

松下公司上週五稱,已同意出售旗下子公司三洋電機的數碼相機業務,購買方為一傢俬人股權公司。

日本電子企業的現況是:近幾年來頻繁巨虧,融資緊張。這些電子企業已在嚴肅考慮剝離非必須資產,松下出售數碼相機業務就是一個例證。

但在資產出售方面,這些公司卻面臨兩難。對於索尼、松下和夏普等而言,最需剝離的是缺乏競爭力的業務,而這無法吸引潛在買家。但如果出售那些更有前景的業務,又會對公司未來不利。一些觀察家們說,日本的一些電子巨頭可能別無選擇,只得出售具有更強競爭力的業務。

日本花旗併購業務負責人Masao Yoshikawa說:「企業在盈利能力仍較強之時,就應開始冷靜評估各種戰略的可能性,而不是等到5年10年業務不佳時再作出反應。」

東京美銀-美林的Yuichiro Wakatsuki說,對於日本電子企業來說,出售資產已不再是禁忌。他說,最近的變化是,日本公司更願意聽取資產出售方面的建議,而不僅僅是資產購買建議。

儘管企業希望卸下一些利潤較低的業務,但這些業務的吸引力通常不大。銀行家和高管們說,合理的選擇將是索尼的Vaio個人電腦業務,松下的手機及部分零部件製造業務,以及夏普的部分家電業務。

日本電子企業出售資產的另一障礙在於日元強勢。強勢日元已對日本出口造成影響,同時,由於日元走強,海外企業併購日本企業的成本也變得更高了。

相比於消費導向型電子企業,一些專注於工業的大型電子集團——譬如日立、富士通、日本電氣和東芝等——在資產剝離方面要更加活躍,約在10多年前,它們就已經展開了改組。不過它們不是直接出售這些資產,而是創建了一個複雜的合資企業網,這通常又是由政府融資支持的。其影響就是,減少了這些公司在受困領域的敞口,但卻沒有使母公司完全退出這些業務。

由於許多日本企業同樣缺錢,索尼、松下和夏普可能不得不尋求向海外私人股權公司出售資產。台灣鴻海精密已經在收購日本電子企業資產,包括夏普的液晶顯示器工廠和索尼的電視機裝配工廠。

WSJ援引知情人士說,索尼正在考慮出售可充電電池業務。亞洲的可充電電池競爭激烈,競爭對手們一直在壓低價格。儘管公司內部尚未達成一致,但部分索尼高管相信,把這一業務出售給某個亞洲低成本製造商最有意義。

這些知情人士說,索尼暫未考慮出售金融或娛樂業務等更大動作,這兩項業務均利潤可觀。相比於索尼的Vaio電腦業務來說,如果出售這兩項業務的話,將更容易找到買家。Vaio電腦業務即便是在最好的時期,也僅能獲得微薄利潤;時期不佳時,經常是無利潤。自從4月份以來,索尼一直稱,將加速調整業務組合,把資源轉向增長領域,但到目前為止,索尼還未公開表示將出售哪些資產。

10月底,松下總裁Kazuhiro Tsuga概述了新一輪重組措施,當時公司報告了6850億日元(81.2億美元)的季度虧損。從明年4月起,公司將把原有的88個業務部門精簡至56個。

松下今天面臨的困境,部分反映出其未能完全吸收2009年三洋電機收購一事帶來的益處。松下並沒有整合三洋的數碼相機業務,也沒有整合海外三洋品牌的電視銷售。松下發言人說,公司正在考慮關於電視機業務的各種選項。去年,松下向海爾出售了三洋電機的家電業務。

知情人士說,夏普也在考慮出售資產,包括其在中國、墨西哥和馬來西亞的工廠,以及在美國加州的太陽能開發商Recurrent Energy。夏普說,它可能出售手中持有的其他公司股份,以及位於東京的辦公室。台灣鴻海正在考慮購買夏普在日本和海外的電視機工廠。

巨虧 之下 日本 電子 企業 轉向 資產 出售
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未來的投資模式:趨勢轉向結構 The_Mechanic

http://xueqiu.com/6511036872/23674164
我們發現從2012年開始,市場的阿爾法收益已經處於不斷的攀升狀態,回頭看12年有很多表現非常靚麗的個股和行業。但可能很少有人去認真想想背後的大邏輯,而今年以創業板指數為代表大幅超越大盤指數表現,又出現了大量牛股和小行業,使得系統阿爾法收益進一步飆升並且到了大家都熱衷討論的程度了。其實內在的邏輯在2012年已經開始體現。

從2012年開始,資金已經形成的大預期是經濟增速的大趨勢是不斷下滑。過去是可滑可不滑,吃點藥就能挺挺。現在是必須滑,因為各個要素已經到瓶頸了(還引出不少社會問題),不得不滑,今後政府的主要任務就是平滑下降的速度,能夠順利滑過中等收入陷阱就是今後幾十年最大的功績。

經濟增速下滑的大背景下,對於整個市場的研究從趨勢性研究向結構性研究轉化,主要的行情來源於估值修復(今年12月為主的行情)以及結構性行情——經濟增速下滑預期下資金向小股票集中(原因在於其中有獨特產業和行業可以對抗下滑,甚至可以把需求拓展向全球,同時船小也好調頭,還有有一些就是看前景和題材的從而無法被證偽,不看業績大家一樣猛炒)。

過去我們以趨勢性研究為主,技術上看就是去準確預測上證指數和其他指數的波動,從而擇時把握大的機會,這個方法在07,08,09,10,甚至11年都會帶來巨大的效益,不管是多頭還是空頭。這幾年經濟表現是很熱,很冷,刺激下很熱,動盪,衰落,特徵很明顯。但從12年開始明白經濟增速回落不可避免後,市場就發生了很大的風格變化。

這在方法上要求我們過去從研究趨勢(比如研究大盤到底多少點能見底多少點能見頂),到主要把精力放在整個市場的結構研究上。

市場在一定程度上是經濟,社會,人心的鏡像。所以看起來是熊市,像是最壞的時代,但也可能是最好的時代。投資者認為市場究竟如何,完全取決於他的思維。股市最吸引人的是它的豐富。

以上分析兩個大的前提:第一,經濟不會急劇滑落引發崩盤;第二,通脹可控,整體流動性不會出現大幅收緊。
未來 投資 模式 趨勢 轉向 結構 The_Mechanic
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馬雲合夥人制被港交所拒絕 轉向美國市場 阿里巴巴上市之路 還有三大難關

2013-10-07  TWM
 
 

 

為了上市後能確保控制權,持有阿里巴巴僅一○.四%股權的馬雲專業經理人團隊,拋出了有權提名過半數董事人選的「合夥人制」,挑戰香港現行證交法令的極限。

港交所在「蟬聯全球IPO(首次公開發行)冠軍」與「維護投資大眾權益」兩者之間做出了艱難選擇——拒絕了阿里巴巴上市申請。使得阿里巴巴這塊今年全球資本市場最大的「肥肉」,可能被美國的紐約證交所或那斯達克市場趁機叼走。

不過,阿里巴巴未來能否在美國順利上市,還是個大問號,理由是,導致阿里巴巴與港交所雙方堅持不下的「馬雲式合夥人制」——由持股少數的合夥人擁有過半數的董事提名權,在美國股市迄今也沒有先例可循。

難關一:集體訴訟風險

然而,美國股市倒是允許雙層股權制,即俗稱的A、B股制。如果按Google與臉書(Facebook)採用的A、B股股權制上市,即使馬雲與其專業經理人團隊僅擁有公司一○.四%股權。透過A、B股權設計,B股的投票權通常可達A股的十倍,馬雲仍可牢牢地掌握阿里巴巴經營大權。

棄香港,就美國,或許是阿里巴巴目前最可行的上市之路。然而,不管是採「A、B股制」抑或「合夥人制」,阿里巴巴美國上市後,未來將面對一個不可輕忽的風險——集體訴訟。

誠如港交所行政總裁李小加在微博發表的公開信所言,美國之所以允許「A、B股制」與「合夥人制」,主要有其配套措施的環境背景。李小加指出,美國投資界盛行的集體訴訟風氣,讓公司治理較不透明或較難監管的特殊股權制上市企業經營者萌生戒心,多少會產生嚇阻效果。反之,香港則尚未有這種條件。

事實上,在美國實施A、B股制或合夥人制的上市公司最好要自律甚嚴,甚至要比普通公司嚴格數倍,否則極可能動輒挨告。

上個月,採有限合夥人制上市的私募基金黑石集團(Black Stone Group)因○七年上市之前,沒有充分揭露其在房地產與一家高科技公司及債券發行商的投資損失,導致黑石上市後股價跌跌不休,讓投資人蒙受損失而挨告。黑石最後答應賠償投資人新台幣二十五.五億元和解了事。

採A、B股上市的臉書,同樣也被投資人「抓包」,因重大訊息揭露有瑕疵,加上上市後股價一度近乎腰斬,招致多達四十幾件的集體訴訟求償案上門。

值得注意的是,美國投資人對在美國上市的中國企業提告似乎「情有獨鍾」,一來是股價大多跌得太慘,二來中國企業的公司治理的確有頗多可議之處,包括網易、中國人壽、新浪、新華財經、UT斯達康等十幾家赴美中國企業皆被告過。一旦被告,不僅要花大筆金錢和解賠償,還往往導致公司股價暴跌。

因此,阿里巴巴赴美國上市,馬雲最好祈禱股價能一路發發。難就難在,阿里巴巴目前已喊到五十倍本益比的上市價,如果股價未來不幸因泡沫化暴跌,難保「好訟成性」美國投資人,不會又如雪片般一狀告上衙門。

難關二:中國政府的阻力

阿里巴巴想去美國上市,讓兩大外資股東:日本軟體銀行(持股三六.七%)與美國雅虎(持股二四%)額手稱慶,舉雙手力表支持同意,甚至對馬雲所主張的「合夥人制」首肯默許。那麼為何馬雲不早早提出美國上市的建議,讓大股東們皆大歡喜,而要硬頂香港證交法令的「罩門」?最大的原因就是出在中國政府的態度。

阿里巴巴旗下淘寶網擁有五億名用戶,支付寶則擁八億名客戶,中國政府近來又放行支付寶跨入金融業務,可以進行存款及投資。至於阿里巴巴的本業—B2B則擁有全球數千萬名商家與中國生意往來的所有資料。這些資料不管是單一,或彙整成海量資料形式,均可對中國民眾個人以及總體的實際狀況「看光光」。

站在中國政府的立場,自然極不樂見像阿里巴巴這種握有比官方更多、更詳實「海量資料」的企業到美國上市,接受美國政府的監管。

因此,美國哈佛大學中國研究學系教授William Kirby就表示:「阿里巴巴不是一般私人公司,它對中國的影響力比國有企業還大得多!」而投資銀行界也擔心,阿里巴巴赴美國上市最大的變數不在美國政府,而是中國政府。

難關三:合夥人制無前例

至於第三個赴美上市難關則是馬雲所主張,阿里巴巴二十八名合夥人制擁有過半董事提名權,迄今在美國無前例可循。

法律界人士指出,即使是以有限合夥人制上市的黑石公司,董事會席次仍有高達四成以上是由獨立董事構成,在這個制度設計下,對黑石的合夥人制形成一定程度的制衡與監理效果,讓合夥人無法百分之百地獨斷擅權。

所以,除非馬雲合夥人團隊,未來能夠大幅增加獨立董事席次比重,否則將造成無人可以制衡合夥人的情況,導致公司走向萬年獨裁,這恐怕也難以見容於美國資本市場。對此,馬雲勢必得對其獨創的合夥人制做一些讓步。

阿里巴巴上市,不僅攸關這家中國網路公司指標的未來發展,也考驗著董事長馬雲的智慧與良知。如果處理不慎,受傷的不僅是阿里巴巴,甚至被中國年輕人視為偶像的馬雲,一世英名也可能毀於一旦。

阿里巴巴股權結構

——馬雲的上市難題

股權比重 上市態度

馬雲與28位合夥人 10.4% 不在乎在哪上市,只在乎能否掌握經營權日本軟體銀行 36.7%最樂意在美國上市,對掌握經營權態度曖昧不明美國雅虎公司 24.0% 其他(中國主權基金、兩家中國私幕基金、阿里巴巴員工、俄羅斯私募基金)28.9% 中國官方資本反對赴美上市,對經營權不感興趣

 
馬雲 合夥人 合夥 制被 港交所 拒絕 轉向 美國 市場 阿里 巴巴 上市 之路 還有 三大 難關
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中投CEO:中投投資重心將由能源轉向基建

來源: http://wallstreetcn.com/node/72665

本月16日,去年7月走馬上任的中國投資有限公司(中投)董事長兼首席執行官丁學東向CNBC透露,中投的投資重心將從能源領域轉移到發達及新興市場的基礎建設,還會關註農業與房地產的投資機會。 丁學東稱: 我對全球基礎建設的投資機會有興趣,今後5-10年,基礎設施投資在新興和發達市場都會是一大主題。我們希望增加投資,得到更好的回報。 過去,中投因能源具有戰略重要性而重倉能源。 但全球金融危機以來,能源投資的回報並沒有那麽高,過去兩年尤其如此。 展望未來,我們可能繼續投資能源領域,但會格外小心。 丁學東透露,鑒於美國經濟“強勁”反彈和歐洲走向複蘇,目前半數中投的資產都位於發達國家,今後還會重倉持有發達經濟體的資產。 去年4月,中投總經理高西慶表示,中投遭到美國監管機構的區別對待。丁學東此次也提到面對雙重標準: 有些管理者面對雙重標準和歧視的困難,我不排除這種現實。 但丁學東認為英國對國外投資者持開放態度, 我們在英國投資廣泛,會在那里迅速發展。 去年11月,華爾街見聞報道,中投將完成對私募巨頭黑石持有的倫敦西區規模最大辦公樓物業的收購,規模接近8億英鎊。它將成為中投迄今在歐洲達成的金額最高房地產交易。 作為全球資產規模名列前茅的主權財富基金,中投也肩負管理部分中國外儲的責任。但丁學東強調中投的角色是長期投資者、主權財富基金,“完全獨立”於外儲。 丁學東澄清: 我們不會接到中央政府的指示,不必達到政府部門的特定目標。我們的交易決定和投資管理都完全獨立,對自己的投資回報負責。 我們的目標是多樣化外儲……涉及到重大的投資項目,中投都自行決定。 據中投財報,截止2012年底中投總資產為5752億美元,高於2011年底的4822億美元。  在境外投資組合中,長期資產和公開市場股票的占比位居前列,分為32.4%和32%;現金產品最低,為3.8%。 2012年,中投著重加大了對基礎設施、農業等穩定收益類項目的投資,改善了組合的風險收益特性。 以下可見丁學東接受CNBC采訪視頻。
中投 CEO 投資 重心 將由 能源 轉向 基建
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沃爾瑪:轉向的十字路口

來源: http://wallstreetcn.com/node/75474

去年十月,沃爾瑪美國業務主管Bill Simon稱,沃爾瑪正處於轉向的十字路口。當時,Simon提出了沃爾瑪開設更多中小門店的計劃。而如今,沃爾瑪宣佈了又一大變動:其國際業務部主管Doug McMillon將出任其CEO。

總某種程度上來說,McMillon是領導沃爾瑪最自然的人選。McMillon是一個地地道道的阿肯色人(沃爾瑪發源地),從沃爾瑪的倉庫開始工作,後來升任採購專員,再後來升為山姆俱樂部(沃爾瑪旗下採購超市)的主管,並最終成為國際業務主管。

然而,McMillon領導的國際業務自2009年以來一直增長疲軟。預計今年國際業務將佔銷售的28%,但僅佔營業收入的19%。此前,沃爾瑪在中國和巴西過快擴張,現在擴張已放緩。去年沃爾瑪在海外新開店面積較原計劃大幅縮水:新開店面積為1400萬平方英呎(130萬平方米),而此前計劃為2000-2200平方英呎。

McMillon的新工作給他帶來了一系列煩惱。2013年,美國沃爾瑪的同店銷售有所下降。而其競爭對手的同店銷售則有所增長(見圖表)。被「天天低價」的口號吸引來的沃爾瑪核心客戶預算緊張。工資稅的提高和食品券福利的削減讓這些顧客削減了開支。

另一個問題則更加頑固。沃爾瑪美國業務的核心是3275家超級中心。在那裡,消費者幾乎可以買到任何東西,而且據說比別的地方更便宜。而如今,亞馬遜讓購物變得更容易,尤其是購買電子產品或者洗滌劑等日用品。一元店也是沃爾瑪的競爭對手,一元店以低價出售日用品,並且比起超級中心,一元店更接近居民區。

面對這些競爭,沃爾瑪計劃今年將開設120-150家中小型店舖,而只新開115家超級中心。更小型的便利店將幫助沃爾瑪擴張至城市中心地帶。

網上銷售方面,沃爾瑪也開始正面反擊亞馬遜。Walmart.com的交易物品數量在過去一年內翻番,至500萬件。沃爾瑪計劃新建五到十個倉庫,用於處理在線訂單。沃爾瑪網絡業務部門主管Neil Ashe說:

沃爾瑪計劃在兩年內達到亞馬遜的送貨範圍和速度。

然而,要融合沃爾瑪與亞馬遜的商業模式絕非易事。沃爾瑪的電子商務業務仍然獨立運營:它股權獨立並擁有自己的採購團隊。沃爾瑪的單件運輸成本幾乎是亞馬遜的兩倍。2013年,沃爾瑪的電子商務銷售快速增長至100億美元,然而這與亞馬遜750億美元的銷售額相比仍微不足道。

沃爾瑪總部正試圖將門店、送貨車隊和技術團隊整合為一個「市場生態系統」。公司後台將為多家而不是一家門店服務,這將大大降低成本。超級中心將不僅是商店,還是一個派送站。卡車從超級中心出發,將貨物派送至小型商店。沃爾瑪的客戶將會從這樣的改變中獲益:一位想和孩子玩拼字遊戲的母親在網上訂購玩具後,當天就可以在家附近的沃爾瑪便利店提貨,而不用開車前往遙遠的超級中心。

Simon表示,

在沃爾瑪實驗該生態系統的區域內,小型門店部分產品的銷量上升了35%。

要想超級中心不成為廢墟,McMillon就必須加大努力。超級中心必須成為購物者的「目標商店」:消費者可以去那邊吃飯、玩耍以及購物。

德意志銀行分析師Paul Trussell認為:

儘管最近策略有所轉變,但沃爾瑪仍在超級中心和國際業務上投資過多。沃爾瑪應該更關注小型門店和網上商店,並將更多的現金返還給股東。

目前尚不清楚McMillon是否是正確的人選。他瞭解沃爾瑪。Walton家族(沃爾瑪大股東)對他充滿信心。他是一個完美的公司人。關鍵的問題是McMillon是否能迫使沃爾瑪做出改變。

沃爾瑪 沃爾 轉向 十字 路口
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