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家电业跨越黑色一季度 或现U型反转


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http://tech.sina.com.cn/e/2009-05-05/01373061336.shtml


  2009年4月的最后两天,一直蒙着“遮羞布”的十多家家电类上市公司被迫抛出了各自的2009年一季报,预料中的销售收入和净利润的大幅下降成为事实。

  除了格力电器、海信电器两家有着股权激励因素刺激的公司逆市增长外,包括美的电器、青岛海尔、TCL集团等在内的主流家电上市公司都出现了净利润的大幅下滑,其中四川长虹、海信科龙的净利润更是分别只有270万元和570万元(包含了财政补贴)。

  在外资家电巨头市场份额大幅下降的情况下,以及家电下乡、电子信息振兴规划等政策利好的刺激中,国产彩电、白电企业并没有利用市场份额的上升来提升利润,却在持续的价格战中坠落到利润下滑的深渊中。

  值得注意的是,这些上市公司的现金流都出现了正增长,而且存货出现一定程度下降,这些积极的现象是否意味着家电行业将出现回暖的“U”型走势?

  糟糕的业绩

  “如果不是因为有1994万元的政府补贴和投资收益,四川长虹2009年第一季度将是亏损的,与他们类似的企业还有ST科龙、TCL集团和ST厦华。”东方证券分析师张小嘎告诉记者。

  记者了解到,家电类上市公司2009年第一季度的报告的确有些怪异,除了格力电器和海信电器的净利润分别逆市增长25%和56%外,其他所有公 司都出现了30%以上的下降,但却没有一家亏损企业,即便是2008年巨亏10亿元濒临退市的*ST厦华也实现了1085万元的意外盈利。

  事实上,2009年第一季度家电类上市公司的业绩受到了行业衰退的影响很大,而这种影响其实从2008年的第四季度就已开始。

  记者了解到,2009年前三季度青岛海尔、美的电器等白电巨头的净利润分别实现了58.3%和24%,但是在金融危机到来后的第四季度其净利润已经开始出现下降,这导致美的电器全年净利润下降了接近15%,青岛海尔的净利润增长幅度也缩减到29.75%。

  到2009年第一季度,随着空调行业继续出现整体40%左右的下降,特别是出口业务下降50%以上,这导致青岛海尔第一季度的销售收入和净利润分别下降17.43%和39.89%,其中出口更是下降了50%以上。

  美的电器2009年第一季度的情况更差,销售收入在增加了小天鹅的收入后依旧下降接近30%,而净利润更是出现了43%的下降。

  对于两家2009年净利润都在10亿元左右的两家白电巨头来说,青岛海尔和美的电器今年第一季度分别只有1.04亿元和和1.87亿元的净利润,而在通过大规模促销降低库存后的格力电器却依靠独特的销售模式获得了5.54亿元的净利润。

  显然在空调行业全行业深度调整的情况下,行业中“赢者通吃”的趋势正在得到强化,青岛海尔和美的电器原有的销售模式、产品策略都到了必须改变的时刻。

  与白电三巨头的情况相比,彩电巨头的业绩有些出人意料,在TCL、创维、海信等国产6巨头市场份额之和在今年3-4月突破70%的情况下,其行 业的整体利润却急剧下降,从TCL集团、四川长虹、海信电器、深康佳四家彩电业上市公司的业绩来看,总共不到1.4亿元的净利润有些可怜。

  U型反转?

  尽管今年第一季度家电行业的整体业绩可谓糟糕,但是国泰君安证券的家电行业分析师王稹,在其近期的分析报告中却坚持给予A股市场家电行业的“增持”评级,认为家电板块指数曲线,在经历了持续低落,以及近期的企稳调整后已悄然形成的"U"型走势。

  康佳集团总裁陈跃华告诉记者,“彩电板块的情况其实比较乐观,目前的情况要比一年前强多了,2008年3月国产平板的整体占有率只有25%,而目前超过70%,接下来国产彩电巨头要做的就是提高产品的利润率。”

  今年4月由国美、苏宁反馈的信息显示,平板电视销售量和销售额的前5位全部被TCL、创维等国产品牌占据,而三四级市场由于家电下乡国产品牌的占有率更是高达90%。

  与此同时,通过对液晶模组、等离子屏、背光模组等上游部件的布局,海信、TCL、长虹已经掌握了平板电视产业链条75%-100%的价值链,这 可以帮助这些公司降低成本15%-20%,而海信、长虹、TCL等彩电巨头今年4月先后推出的互联网电视、蓝光电视等新品也将平板电视单价拉升了20%, 这将使这些企业今年第二季度的业绩有大幅提升。

  更为重要的是,今年4月开始,此前连续上涨的液晶面板价格开始回稳,而40英寸以上的液晶面板价格依然在以每月5美元的幅度下降,这也使TCL、创维等彩电巨头面板缺货的局面得到改善。

  “到今年6月随着面板产业链常规程序的恢复,面板供求将重归平稳甚至在下半年再次出现供过于求的情况,这是我们希望看到的结果。”创维集团副总裁杨东文告诉记者。

  与此同时,家电下乡将彩电产品的限价从2000元提高到3500元,这使37英寸以下的平板电视下乡都成为可能,这将拉动至少300万台的彩电销售,对TCL、创维等上市公司的业绩拉动将在今年5月后开始显现出来。

  此外,无论是彩电还是空调行业,从去年第四季度开始出现的大规模降价似乎到了要结束的时刻。

  苏宁电器总裁孙为民告诉记者:“去年第四季度开始平板电视和空调的价格出现了40%左右的下降,除了清理库存和消费需求的短期下降外,上游面板和铜价的大幅下降是很重要的,如今这些上游材料和部件的价格在回升,今年五一后整机继续降价的空间已不复存在。”

  张小嘎表示,随着平板电视和空调大规模价格战的停止,家电类上市公司的业绩也将随之好转。

  更为重要的是,今年3月国务院出台的电子信息振兴规划中强调,今后三年要支持彩电企业加大创新投入,加大国家研发方面的投入,并鼓励龙头企业融资。

  记者了解到,近期TCL集团的定向增发、海信电器的股权激励方案相继获批,显然资本市场对家电企业的投资信心也在恢复。王稹表示,家电企业在触底后已进入U型反转阶段,但金融危机的影响还可能造成反复,家电行业目前需要的是“固本强基”。郎朗
家電業 家電 跨越 黑色 季度 或現 反轉
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跨越澳大利亚 中企海外找矿全球撒种


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-8/161170.html


2010年,中国企业的海外寻矿之旅,由一个非钢公司、在一个非传统地区,迅速拉开大幕。

1月6日,经营金属和钻石的伦敦上市公司非洲矿业公司(African Minerals Ltd)宣布:中国铁路物资总公司(下称“中铁物资”)将以1.526亿英镑的代价收购其12.5%的股权,并获得从Tonkolili项目购买铁矿石至少20年的机会。

为摆脱对全球矿业巨头淡水河谷、力拓和必和必拓的过多依赖,同时也经过对投资机会的比较考量,中国企业从2009年始,有意识分散了海外投资的地域选择。

这一趋势显然还将得以继续。只是,从澳大利亚到巴西、智利、加拿大,再到如今的非洲,中国企业海外找矿全球播种的同时,未来的机遇与风险仍然并存。

到非洲去

这是中方有意投资西非天然资源的最新举措,也是中国企业“以项目换资源”在非洲的又一尝试。只不过,这次的对象,是铁矿石资源。这次的主角,是不产一吨钢的贸易流通公司中铁物资。

“对于非洲的铁矿石,前期我们国内关注并不多。此前目光多是集中在澳洲,或者南美、东南亚等地,因而在非洲铁矿方面,国内企业的投资也比其它行业如石油、基础建设等要少得多。”1月7日,国内钢铁咨询机构my steel研究中心研究员曾节胜在接受本报记者采访时表示。

按 照此次双方签署的有条件协议,除了以每股5英镑的价格认购非洲矿业公司3050万新股、从而以总价1.526亿英镑(约2.44亿美元)收购后者 12.5%的股权外,从2011年开始,中铁物资将每年从该公司进口500万吨到800万吨的赤铁矿石,时间持续至少20年;从2013年开始,则可以从 后者进口1000万吨磁铁矿石,并可在协议到期后延长5年。

而中铁物资除了提供部分资金外,还需要在铁路设备、港口物流等基础建设等领域向该公司提供帮助,这也恰恰是不少去非洲的中国企业的优势。

这 一交易,将帮助非洲矿业公司完成旗下Tonkolili项目第一阶段2.8亿元-3亿美元的投资。其CEO Alan Watling表示:“期待这一强大的战略关系,可以帮助Tonkolili赤铁矿达到2011年第一阶段年产800万吨的目标。”而该公司的长远目标, 是要实现年产4500万吨铁矿石。

在此前,中国进口铁矿石的非洲图谱上,仅有南非较为醒目。作为非洲最大的铁矿资源国,南非以每年对华出口1200万吨、占中国年进口量的3.5%的“成绩”,自2004年始牢牢占据我国进口铁矿石第四大贸易国的位置。

由于距离遥远,中国钢企在非洲与南非之外的合作,也仅有两年前莱钢与毛里塔尼亚国家铁矿公司签署铁矿石长期购销合同、一年前武钢以现金和技术入股马达加斯加Bek-isopa矿区勘探及开采权60%股份,等少数的案例。

但如今,这种局面或许将加速变化。“从长远来看,中国铁矿石海外资源的搭建还是会继续扩大,牵手非洲矿企的案例也会越来越多。”曾节胜评价认为。

中国钢企与海外矿山的博弈中,后者往往占据主动,集中反映在年度铁矿石谈判中;今年这种局面正在悄然发生变化,中国钢企通过选购非洲地区矿产资源,可能在即将来临的铁矿石谈判中掌握更多的话语权。

跨越澳大利亚

“其实从资源本身的质量、矿石到中国的运距以及现有配套设施包括铁路港口等的完善程度,诸多因素综合考虑的话,中国的钢企还是非常向往澳大利亚的。”7日,一位大型钢企的资源部负责人这样对本报记者表示。

这基本也是业内的共识。澳大利亚贸易委员会大中华区资深投资专员王恒岩也向本报记者表示:“毕竟智利、非洲等地的铁矿石品位,与澳大利亚相比还是有差距的。”

这从五矿甘愿放弃核心资产入股OZ Minerals、华菱入股FMG、武钢牵手澳矿商WPG和CXM,都可见一斑。

但事实上,在经历不寻常的2009年后,澳洲投资机会和环境都已经发生了不小变化。

“一 方面是多年来中澳铁矿石领域积累的矛盾,2009年以力拓案的形势爆发,一定程度上影响到了双方经济层面的往来,FIRB一度推迟或者重审中国的投资申 请,我们作为企业也开始没有信心,”上述钢企资源部负责人告诉记者,“还有一个方面,澳大利亚最好的资源在两拓手中,好的投资机会也随着时间越来越少,成 本却越来越高。”

曾节胜也提醒道,政策影响虽有,但不是全部原因。“澳洲的铁矿石50%以上都出口到中国,而中国买家同时在不断加大投资,澳国内也会认为自己的战略资源受到影响而比较敏感,企业之间也存在竞争。所谓卖牛奶还是卖奶牛之争,就在于此。”

一个最能说明的案例,也恰恰发生在中铁物资身上。去年下半年,中铁物资原有意购买澳大利亚United Minerals公司股份,后因必和必拓“抢亲”而希望顿失。

中国企业或主动、或被动去到更远的地方寻矿,以武钢的2009最为炫目。

获 马达加斯加Bek-isopa矿区勘探及开采权60%的股份、2.4亿美元入股加拿大联合汤普逊铁矿有限公司(CLM),与巴西EBX共同开发矿山和建立 钢厂,与委内瑞拉矿业集团达成长期采购合同和五方协议,创下首个明确以中国价执行的合同,等等。从非洲到北美到南美,中钢协会长、武钢总经理邓崎琳践行他 对中国钢企摆脱受人“扼颈”命运的尝试——“唯有走出去”。

值得注意的是,武钢集团矿业公司的相关负责人告诉本报记者,“很多机会都是外方主动找到我们,主动投怀送抱的。武钢要做的,只是严格的考察和选择。”

这像极了去年中非合作论坛期间,纳米比亚总统亲自向中国企业推荐当地的矿产开发业,希望中国企业到那里投资,并许以政策上的优惠。

非洲挑战

但中国企业绝不是唯一的行动者。

全球第一大钢厂安赛乐米塔尔公司早就在巴西、利比里亚、塞内加尔、哈萨克斯坦、墨西哥和美国等多国布下多座矿山。

不久前,该公司战略发展部负责人BillScotting就曾表示:2010年,将通过收购一些矿山和开发项目,使铁矿石自给率从目前约50%提高到2014年的75%-85%,使旗下铁矿石年产量将从约5500万吨提高到1.1亿吨。

相比之下,我国武钢的铁矿石自给率目前仅为20%,全行业也还在向着2015年实现自给率50%而跋涉。

因而即便如铁矿石储量达170多亿吨的非洲,也可能成为各方紧盯的下一个目标。与日韩相比,晚了30年才行动的中国企业,在布局全球铁矿石资源空间、时间和方式上,都面临着挑战。

对此,曾节胜认为:“现在国内企业海外找矿可谓全球播种,但由于企业数量众多,走出去并没有统一协调。前期错过了澳洲南美等最重要、最好的机会后,现在去非洲仍然是比较乱。”

除此之外,今日播种之后,何日得以赏花,也是横亘在中国投资者面前一道不远的门槛。毕竟,海外矿山建设不似国内,从意向、征地、建设、环评等诸多环节,都面临当地政策环境和社会习惯的影响和控制。

“就 目前而言,全球铁矿石供应仍然偏紧。但是从远景来看,由于目前铁矿石投资增长明显超过需求增长,计划项目非常多,我们预计在2015年左右,铁矿石会明显 过剩。那么彼时中国企业可能可以享受更低价的矿石,但高投入后能获得怎样的投资回报,却将是一个潜在的风险。”曾节胜表示。
跨越 大利 中企 海外 找礦 全球 撒種
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新加坡企業成群來台上市的盤算 跨越3000里的布局

2011-6-13  TWM




台北與新加坡的距離有多遠?3000公里,大約要飛行5小時才能到達。

但,最近兩地的距離,隨著新加坡企業陸續來台上市掛牌,頓時縮短了。

過去,台灣股市魅力,向來不如香港與新加坡,但在政府積極招商與資本市場活潑的特性,加上與中國簽署ECFA,台灣成了進軍中國市場最佳的中繼站。

新加坡商來台掛牌,如同浪潮一般,正一波波的席捲而來,台股的魅力與新價值,正在展現中。

撰文‧周岐原、吳美慧、歐陽善玲五月二十五日的夜晚,十餘家公司的老闆齊聚在台北市某家商務型飯店聚餐。這一天,東道主是新加坡商捷必勝公司董事長林永 車,為了公司股票即將在台灣掛牌,舉行了感謝之宴。這群說著閩南話,夾雜英語和國語的大老闆,全部來自新加坡,席間的貴賓有已經在台灣掛牌TDR(存託憑 證)的超級咖啡,還有即將在台灣登陸興櫃的其祥食品。席間觥籌交錯、氣氛融洽,讓人一度有置身在新加坡的錯覺。

台股條件轉變 吸引外商青睞與其他企業餐宴最大的不同,這群普遍是華人第二代或是第三代的企業主,有著其他國家與地區所沒有的凝聚力。在新加坡黨政關係良好的林永車的大 力吆喝下,超級咖啡準備年底「加碼」在台灣掛牌,益立集團和CIVIL TECG公司也即將申請年底來台灣掛牌,台灣資本市場比新加坡活絡,對中小型企業與產業多元化的接受度高,台灣儼然成為新加坡商資本市場的新天堂。

「我覺得台灣真的很有機會呀,很有前景!」在這場筵席間,一位經營工程服務業的企業第二代搖晃著紅酒杯,一邊微笑地說。這場觥籌交錯的宴會,反映出台股的 現狀已然蛻變,從過去本地色彩濃厚的股市,轉變為條件足以吸引外商的市場。所以不僅「鮭魚」台商們陸續返鄉,連外商都嗅到商機、成群結隊來了!

這是台股有史以來,一場無聲的量變,更是質變。而新加坡商來台掛牌,猶如浪潮般的一波波席捲而來,捷必勝、紅木只是大浪來臨前的浪花,後續還有更多的公司準備登陸來台。

趨勢十年一變,台灣將「籌資中心」當作長久以來的努力目標,如今,總算見到成效。過去十年,鎖定以中國作為市場的企業,首選無疑是選擇到距離最接近中國的香港掛牌,與中國公司競爭來自全球的資金。

另外,也有部分台商,選擇到積極爭取中國企業、擴大「中國概念」的新加坡股市掛牌。但無論是海外台商或外國企業,對來台掛牌就是興趣缺缺。

這個現狀之所以改變,來自於兩年前的「美麗相遇」。

當年,陳樹擔任OTC(櫃台買賣中心)董事長時,帶領國內一票券商到新加坡招商,當時駐新加坡大使史亞平也參加招商大會,給與會的新加坡商留下深刻的印象。而這腦海中的印記兩年後開花結果,「在新加坡很難遇到官員,讓我們很感動!」其祥集團董事經理王建山說。

這個感動,讓台灣證券市場和新加坡、香港的競爭差距,正步步拉近中。由總量來看,在香港及新加坡交易所上市企業中,來自中國及海外公司占整體比重都高達四 ○%左右,這個比率,是台灣的十倍之多。然而將海外新股掛牌的數據逐年檢視,不難發現,新加坡對海外企業的吸引力正快速滑落,在此同時,以往乏人問津的台 灣市場卻快速崛起,而且大有取代新加坡的態勢。

台、星市場優勢 近年漸逆轉改變的背後,代表台灣股市的魅力正逐漸擴大中。二○○七年,海外公司赴新加坡上市達到最高峰,當年就有五十六家公司掛牌。不過此後,海外企業對 新加坡股市的興趣便逐漸降溫,○八年至一○年間,只有五十七家海外公司掛牌,有逐年下降的趨勢。例如在新加坡上市台商中,最具指標意義的中國旺旺、仲利控 股,兩家公司也先後下市,轉移到香港掛牌。

相對地,海外公司在台掛牌卻從長年的個位數逐漸上升,○九年一口氣增加到十家,去年更增至十八家,與新加坡只剩一線之隔。這項數據還僅計算證交所的上市企業家數,若加上登錄興櫃及上櫃的海外公司,今年台灣吸引海外企業的數量,可望正式超越新加坡。

「條件成熟、預計年底前送件審查的海外企業,估計至少有十家,」OTC副總經理朱竹元就樂觀地說。五月底,在OTC舉辦的一場海外企業掛牌說明會上,有多 達四十家外國企業出席,凸顯了台灣股市的吸引力。從來不是企業首選IPO(首次公開發行)的台灣市場,為何在一夜之間從一張冷板凳,逆轉成為外商企業最想 進駐的「寶地」?

「台灣有零售投資人(散戶)的傳統,而新加坡股市沒有,這是一個主要的區別!」藍濤亞洲總裁黃齊元說。由於國內多數個股市值低於機構法人要求的「門檻」十 億美元(約新台幣三○○億元),而且散戶占台股成交量仍多達六成,中小型股在散戶居多的台灣掛牌,是相對有利的選擇。

相較於台灣的傳統特色,中小型股若是選擇在法人交易為主的新加坡掛牌,很可能出現成交量極度低迷的現象。像是養殖鮑魚產品的歐聖集團,在新加坡掛牌的原股就曾出現一天成交不到一張的冷清局面,失去掛牌交易的意義。

再例如去年在港股重新掛牌的四環醫藥,原先就是在新加坡掛牌的一檔「龍籌股」。因為交易市況不理想,公司決定改往香港上市。由於四環醫藥是中國最大心血管 製藥公司,在市場憧憬中國生技業發展的推波助瀾下,在港股掛牌時引發市場轟動,連「大鱷」索羅斯都透過旗下的量子基金,認購四千萬美元股權。可見離開新加 坡,尋找更活躍的資本市場,已然是不少海外企業私下考慮的念頭。

「我認為未來跟新加坡爭(中小型公司)的,就是台灣。」金融公關公司總經理章誠爽認為,「以後局面確定,就是大公司肯定都去香港,沒得爭了」,但除了巨型 企業之外,各地中小企業也有上市集資需求,過去它們傾向往新加坡股市發展,但是現在,來台灣掛牌的吸引力明顯超越新加坡。

「新加坡人比較保守,對中、小型公司都不太敢投資,」在台發行TDR的特藝石油能源董事長陳有樹,一語道破新加坡股市的弱點,就是交易量集中在機構法人, 而散戶又對中小型股沒有興趣。但要是這些公司選擇到香港,在大型中資股林立的港股市場,也很難吸引投資人目光,在此情形下,台灣股市就成了這些新加坡企業 最佳選擇。

值得注意的是,當局開放海外企業回台掛牌後,率先上市的TPK(宸鴻)、美食達人及晨星半導體等公司,其身分都是台商。今年陸續在興櫃市場亮相的捷必勝控 股(KY必勝)、紅木集團(KY紅木)、其祥食品等公司,卻是道地的新加坡企業,這也是台股首次出現純外資企業來台掛牌。有了這群開路先鋒打頭陣,未來台 股很可能進一步開放,吸納更多外商在本地上市。

詩肯成功經驗 加深來台想法新加坡企業為何將台灣視為新樂土?除了市場特性適合中小型股以外,率先登上台股的詩肯柚木,其成功經驗也是一大關鍵。

本來詩肯打算按照一般上櫃程序,接受券商輔導並送件掛牌,後受金融風暴影響,公司臨時決定入主原為東元集團旗下的旭展,並借殼上市。這一來一往,整整節省一年半時間。

其實來自新加坡的詩肯,在台灣落地生根已經有十八年時間。九三年時,詩肯在台北市光復南路開出第一家據點,當年就創下銷售五百萬星幣(約一.一八億元新台幣)的業績。

後來詩肯花了十年時間,在全台各地廣設據點,到了今年第一季,借殼轉型為家具通路股的詩肯終於繳出亮眼成績,在六十五間分店帶動之下,稅後EPS達一.三 ○元,和貿易百貨類股相比,名列前茅,成交量與股價也持續上升。詩肯的高周轉率和本益比,讓其他新加坡老闆更堅定要來台灣掛牌的想法。

「我們新加坡人很團結,做生意向來都是『一個牽一個』,現在看林老闆(林永車)做得這麼好,大家當然更會想來台灣發展!」一位正在與券商洽談掛牌事宜的新加坡老闆,就大方承認自己同樣有將公司轉戰台股的規畫。

詩肯柚木董事長林福勤談到來台掛牌的決定,有「相見恨晚」的感受。他說:「在新加坡,家具通路股的本益比頂多三到七倍,必須是大型、跨國企業上市才有意 義,中小企業很難存活。」在台練兵 籌資進中、日市場林福勤回憶切入台灣市場初期,由於是外來家具品牌,經營管理頗為吃力,必須借重新加坡既有資源協助,例如建立銷售及客戶資料庫、拍攝電視 形象廣告等,都靠新加坡支援,才能度過當時的難關。但林福勤也強調,等到國內事業體質調整完成,他將以台灣為基地,將家具業務拓展到中國大陸與日本市場。

透過台灣,同時揮軍中國與日本市場的布局,不僅是詩肯的經營戰略,也是所有準備來台掛牌與成立據點的星國老闆,共同期待的前景。

客戶遍布東南亞、中東與澳洲的捷必勝控股董事長林永車說:「區域性很重要,未來台灣的市場還會更大,所以我們決定來。」從事機械租賃服務業的捷必勝,看上台灣鄰近中國與日本的優勢,就準備先在台灣積極練兵,然後透過股市籌資,投入中、日兩大市場。

企業紛紛將股票來台上市,各有其商業利益考量,對國內散戶來說,也有相當正面的效果。

過去在台灣掛牌的公司,產業類型相對固定,除了占一半以上的電子科技股,原物料、能源及奢侈品等產業均沒有相關標的可供選擇,投資人若有意布局特定產業,只能到國外開戶,或是在券商辦理複委託申購。

如今,有越來越多的公司被吸引到台灣掛牌,投資人再也不必捨近求遠,可以就近投資到更多元的產業,等於是將台股平台更加放大。

香港交易所能夠連續二年成為全球IPO集資最多的證券交易所,除了背靠中國、擁有龐大資金優勢之外,選擇多樣化,更是吸引外資的重要關鍵。例如歐舒丹與PRADA等歐洲企業,先後選擇到港股掛牌,就讓港股更加壯大,如今台灣的資本市場,也正循這個方向邁進。

台股的大改變,真的來了。

來台掛牌公司中,投資人可以選擇的新產業原物料產業 KY保綠(8423)奢侈品產業 KY紅木(8426)工程機械業 KY必勝(8418)博弈飯店業 KY楷捷(2721)石油探勘業 特藝(911613)精品家具業 詩肯(6195)外商來台掛牌三種途徑及代表公司

來台掛牌途徑 代表公司

第一上市(IPO) TPK(3673)、KY必勝(8418)、KY紅木(8426)借殼上市 詩肯(6195)發行存託憑證(TDR) 神州數碼(910861)、爾必達(916665)、

特藝(911613)

資料來源:公開資訊觀測站

台灣資本市場魅力十足

新加坡股市交易冷清,不僅使得到新加坡掛牌的台商喪失信心,也讓新加坡商開始轉赴台灣市場掛牌。

第一階段

(1996至2007年)旺旺、仲利控股等台商企業先後出走,選擇至新加坡掛牌上市。

第二階段

(2007至2010年)外國公司在新加坡掛牌達到高峰,07年就達56家,但隨後因金融海嘯銳減,三年僅有57家外商掛牌。同時新加坡交易量低,台商及陸資陸續出走至香港及其他市場。

代表案例:四環醫藥、中國旺旺與仲利控股、美食達人(KY美食)、康師傅。

第三階段

(2010年?)

台灣首次出現純外資來台第一上市,透過兩岸開放,台股吸引外商能力持續上升。

代表案例:捷必勝控股(KY必勝)、紅木集團(KY紅木)。


新加坡 企業 成群 來臺 上市 盤算 跨越 3000 的布 布局
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华锐陷入“跨越式发展魔咒”

http://magazine.caixin.cn/2011-10-17/100314670.html

  三步并作一步走的跨越式发展使这次事故被业内视做“必然”,国家风电政策的收紧雪上加霜

财新《新世纪》 记者 蒲俊 王小聪

  “这次事故是个偶然,但对华锐这个公司来说,是叶落知秋,又是必然事件。”

 

  对于10月10日发生在华锐风电(601558.SH)甘肃厂区的风机吊装事故,不只一位业内人士发出了上述评价,其中有清洁能源的投资人,也 有参与政策制定的专家,更有风电同行。当日晚间22时50分,正在进行5兆瓦风机吊装施工的一辆1000吨履带式起重机吊臂突然断裂,现场5人死亡,1人 受伤。死者包括酒泉工业园区管委会主任于永东夫妇,以及管委会办公室主任和华锐风电的两名员工。

 

  华锐风电方面向财新《新世纪》证实,此次发生事故的正是其首台5兆瓦陆上风电机组。华锐高级副总裁陶刚表示,这应该是首次吊装5兆瓦陆上风机。

  陶刚在接受媒体采访时说,到底是起重机操作失误还是起重设备本身出了问题,现在还无法确定。他个人认为,可能是在吊装过程中起重机平衡出了问题。吊臂断裂的起重机产自中联重科,有报道称这也是中联重科交付市场的第一台千吨级履带式起重机。

  一位不愿具名的分析师认为,除了平衡问题,也有可能是受力不均导致拉裂。但他同时认为,在离地仅有半米高的情况下断裂,“确实比较蹊跷”。

  在多位电力业内人士看来,首次安装5兆瓦风机的华锐经验少,可能在操作上有一些失误。前述分析师表示,吊装公司只能从重量上判断是否可行,但华锐对于具体吊装方案应有发言权。

   根据华锐对此次事故的官方声明,吊装的机舱重量达270吨。据一位在德国实地见过5兆瓦陆上风机的人士形容,安装完成后竖起的风机有国贸三期的一半那么高,叶片直径超过100米。

   事故详情尚待调查,一位欧洲风电行业人士认为,这已经让华锐足够尴尬,“如果是一家比较专业的公司,首次安装这么大的风机,需要对所有问题反复考虑,而吊装设备的选择和流程设计就是最基本的问题”。在欧洲,一些风机生产商甚至会指定惟一的吊装设备型号,以确保安全无虞。

  这是今年以来华锐碰上的第二起意外伤亡事故。就在其上市前夕的1月5日,公司作业人员在张家口尚义县安装调试风机时发生触电事故,3人死亡。

  华锐风电的崛起速度堪称传奇。它成立于2006年2月,2008年即在国内风电整机装备领域拿到市场占有率第一并蝉联至今,在全球排名也一年一 大步,2008年-2010年分别位列第七、第三和第二,年净利润增幅分别达到396.92%、200.16%和50.86%(详见本刊2010年第36 期“速成风电冠军”)。

  今年1月13日,华锐风电登陆上海证券交易所,每股发行价90元,一举打破A股主板发行价最高纪录。但之后,年仅五岁的华锐风电即流年不利,不 仅深陷与供货商美国超导公司的民事与刑事诉讼,2011年上半年业绩报告也大变脸,主营收入同比下降近三成,净利润骤降一半,“远低于市场预期”。

  一时风头无二的风电速成冠军,到底怎么了?

三步并作一步

  在高速发展的中国风电行业,华锐的大功率风电机组开发一马当先。除1.5兆瓦风电机组最早采用的是Fuhrlander公司技术外,华锐成立两 年多后就迅速推出号称完全自主产权的3兆瓦机组。2010年,5兆瓦机组下线;2011年5月,自主研发的首台6兆瓦风电机组问世。

  陶刚曾向财新《新世纪》记者表示,他坚决赞成中国风电应该跨越式发展——这种发展被评价为“三步并作一步”。但今年上半年,几乎所有创造过跨越式发展奇迹的行业都栽了跟头,高铁如此,太阳能光伏和风电亦如此。

  根据8月29日华锐风电发布的中报,其上半年主营收入53.25亿元,同比下降29.44%,其中3兆瓦风电机组的主营业务收入为4359万 元,暴跌94.2%。华锐给出的解释是“原定于二季度执行的甘肃、黑龙江3兆瓦风电项目因审批原因延至2011年下半年吊装”。而在1.5兆瓦市场上,由 于多家风机厂商都已量产,价格竞争惨烈。华锐风电上半年1.5兆瓦机组同比减收了22.28%。

  一位熟悉风机技术的投资人士告诉财新《新世纪》记者,当初中国风电机组从750千瓦到1.5兆瓦之所以走得很快,主要是因为在欧洲1.5兆瓦机 组已经比较成熟,中国企业通过买图纸式的技术引进可在短时间内实现量产;但3兆瓦在欧洲也处于起步测试阶段。“成立仅五年的华锐在技术基础上很难与维斯塔 斯、Enercon等公司匹敌,但华锐在3兆瓦机组上的策略比它们要激进许多。”他评价说,“底子没做好就想做大。”

  加拿大安大略省一个风电项目的投资者曾经考虑购买华锐的3兆瓦机型,但最终放弃了。相关人士解释了原因:“我们不敢买这个,(3兆瓦)机组太新了。”他们担心机组可靠性不够,导致维护成本太高。

  在2010年中国首轮海上风电特许权招标中,最大赢家华锐拿走了60%的设备份额。但今年6月举行的上海国际海上风电及风电产业链大会上,龙源 电力总经理谢长军点名批评华锐的海上风机“质量有问题”:“我建议风机厂在想海上风电的同时,把陆地风电的问题赶紧解决好。现在问题太多了,尤其是华 锐。”而为解决质量问题,华锐建立了行业内最为庞大的售后团队,试图以人海战术来弥补问题。

大兆瓦危机

  “行业里谁的日子都不太好过,上半年国内几家大的风机厂都属于半停产状态,华锐情况最严重。上量上得太快,客户一旦撂单就会有大批库存积压,现 金流就会有问题。”一位投资了华锐上游供应商的风投人士告诉财新《新世纪》记者,“今年上半年华锐一件配件都没跟我们采购,他们的库房已经压满了。”

  中报数据里也能看出几分端倪。华锐上半年应收账款周转天数为333天,存货周转天数为450天。这直接导致同期高达40.86亿元的负经营活动现金流。

  风机生产主要集中在上半年,中报显示,华锐向其主要供应商大连重工机电设备成套公司和瓦房店轴承集团公司采购的零部件,金额仅是2010年全年的15%左右。据此推算,华锐上半年的零部件采购总额仅为去年全年的16.8%。

  除了销售,与风电场之间的订单结款情况也对风机生产商不利。如今的风电行业早已是买方市场,面对五大发电集团这样长期且至关重要的客户,风机厂商无计可施。元富证券分析师钟璘旸向财新《新世纪》记者分析,遭遇延付的订单很可能被运营商要求降低支付价格。

  造成以华锐风电为代表的风机制造业困境的一个重要原因,是风电政策正在收紧,大兆瓦受到的影响尤大。酒泉风电基地更正处在行业整肃的风口浪尖 上。今年5月,电监会通报了甘肃酒泉风电机组、河北张家口风电机组发生的三起大规模脱网事故,酒泉2月发生的事故还被定性为近几年中国风力发电“对电网影 响最大的一起事故”。

  国家能源局3月27日和5月9日两度发文批评酒泉的千万千瓦级风电基地二期工程,明确“酒泉风电基地二期工程开发方案和项目业主安排,须经国家 能源主管部门审核批准”,“未经国家能源主管部门核准,不得开展任何现场施工,并不得将酒泉风电基地内项目拆分成5万千瓦以下项目予以核准”。

  财新《新世纪》记者从接近监管机构人士获悉,酒泉二期没批的原因是电网送出的配套方案没跟上。另外,国家能源局目前对于“十二五”首批核准项目在地区上是有考虑的,对已经出现并网困难的地区比较谨慎,对三北以外地区分布式低电压接入则态度较开放。

  8月25日,能源局下发《风电开发建设管理暂行办法》,规定风电项目在开展前期工作前应向省级以上政府能源主管部门申请,5万千瓦及以上项目开发前期工作申请在省级主管部门受理后,需上报国务院能源主管部门批复。

  业内人士指出,管理暂行办法的实际效果还要看具体执行情况,但项目审批时间势必拉长,这会影响到风电场的建设进度和风机采购。

  事实上,对于中国风电行业求大求快的发展路径,管理部门内早有争议。一位发改委官员多次对财新《新世纪》记者表示,“风电三峡”的规划并不适应 风电的特性,风电应该分布式发展,就地利用,不适宜远距离输送。风电面临的上网困境,正与这种大规模集中式的发展方式有关。一旦中国风电发展模式有变,将 冲刺大型风电机组功率纪录视为核心竞争力的华锐将更为窘迫。


華銳 陷入 跨越式 跨越 發展 魔咒
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網勁科技:跨越海峽的瘋狂賣客

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創業ID

公司名:網勁科技股份有限公司

創始人:游士逸

創立時間:1999年9月

創立地點:台灣台北

公司地點:台北、北京、杭州

團隊規模:約150人

經營業績:2011年總營收逾2.5億

融資記錄:2006年3月,曾引入日本三井物產戰略投資,2009年退出。

如果從業務內容來分,你似乎很難用一句話來概括網勁科技究竟是一家「賣什麼」的電商公司,按CEO游士逸的說法,他所扮演的是一個橫跨大陸與台灣兩 地雙向網購市場的中間服務商角色。而這家經歷過上一輪互聯網泡沫破裂的元老級公司樣本,對眼下視「活下去」高過一切的電商公司來說,或許具有不一般的價 值。

慢公司「變形記」

1999年9月,從上一家創業公司「資訊人」創始團隊離職創業的游士逸,看到當時電子商務正成為台灣很多實體商家壯大後的「標配」,決定通過向這些實體商家提供建立網站的基礎軟件服務來攫取「第一桶金」。

根據游士逸的回憶,第一版的在線開店軟件EC168大致包括為企業搭建中英文版本主頁和一個簡單的B2B報價系統兩大功能。但讓他沒有想到的是,在 免費試用期間吸引來的近2000家商戶到了試用期結束時卻只有十幾家有付費意向。2000年接踵而至的互聯網泡沫破裂,更是險些將網勁科技和當時諸多新創 公司一起打翻在地。

「好在船小調頭易。」整個金融環境和資本市場處於低谷期時,一個原本地位邊緣的投資行業卻給了游士逸新的轉型靈感——保險。

「台灣保險業在最昌盛時期,有近40萬保險大軍。他們中最頂尖的才有資格加入一個名為『百萬圓桌俱樂部』(MillionDollarRoundTable)的榮譽團體,網勁當時的轉型思路就來源於此。」游士逸這樣告訴南都記者。

借助原有的網絡開店平台,游士逸針對保險經理推出了一款幫助他們建立個人形象網站、進行客戶資料及個人資訊管理並兼具資訊推送機制的軟件服務MDRT168,靠著向600多名用戶每年收取2萬台幣的「軟件租用費」勉強熬過了艱難時期。

2002年,雅虎收購奇摩欲進入台灣電子商務市場,並找到網勁科技作為其網絡開店總代理,游士逸終於等來了台灣電子商務的「第二春」。此後三年間,伴隨著網購人群在台灣的普及和雅虎奇摩的發展,網勁科技也成了服務超過700家網絡商店、台灣最大的網絡開店平台提供商。

從台灣到大陸再到台灣

在網勁科技剛剛起步的1999年,阿里巴巴(微博)也不過是一家成立不久的B2B網上交易平台服務商,但到了2005年,與擁有9億多款SKU的淘寶網相比,整個台灣地區僅有5000萬種在線商品品類總數足以讓游士逸意識到「島內生存空間的有限」。

於是,在2005年網勁科技聯合所服務的幾百家網絡商店,推出相比雅虎奇摩更具社交性的B2B2C商城oBuy全買網,並使得商家能通過一個後端平 台同時在雅虎奇摩和全買網上架銷售商品之後,次年,游士逸又將全買網的平台再次與新浪商城和淘寶網對接,在這兩個網站上線「台灣館」。

這樣一來,台灣商家只要通過全買網一個入口管理網絡店舖,就可以同時得到大陸和台灣兩地的流量和訂單,而作為中間服務商的網勁科技除瞭解決不同平台間對接的技術問題外,還兼職「台灣館的小二」,指導台灣商家如何吸引流量、參與廣告投放及促銷活動等。

有趣的是,或許是出於為指導其他商家積累經驗,或許僅僅是因為游士逸所說的「好玩」,網勁科技在2008年還做了一個B2C網站 「CrazyMike瘋狂賣客」,以每日一物的方式來銷售一些市面上難得一見的古怪玩意兒,或探索一些新奇搞怪的營銷方式。例如,其曾經標價一元出售過裡 面或裝有驚喜大禮或純粹是一堆廢紙的「雜碎袋」,也曾以一元的標價邀請網友為公司員工下午茶「募資」,等等。

如果說至此,游士逸所做的大部分工作還只是將台灣的商家和產品帶到大陸來的話,那麼在這部分業務逐漸步入穩定發展期後,游的思路就變得越來越發散開來。

2009年,當他發現儘管台灣的網購人群總數不大,但擁有相對更為成熟的網購習慣的這群人正在漸漸從雅虎奇摩遷移到種類更加豐富的淘寶網上來購物 時,立即推出了「台灣淘1站」服務,為台灣的網購人群解決在淘寶上購物不同幣種間的兌換問題。此後,他又將目光焦點轉移至本地服務領域,在台灣推出本地活 動資訊入口網站「Citytalk城市通」,並與口碑網合作,設立口碑台灣站,將相應資訊帶給大陸遊客。

游士逸告訴記者,起初正是因為台灣市場乍聽之下並不能給人太大的想像空間,才讓網勁科技得以有機會與大陸的平台商合作,而非由後者自行拓展,但在具體的操作過程中,他卻越來越發現其中有待滿足的需求和值得挖掘的商機。

去年年底,在原來「台灣淘1站」的基礎上,游士逸整合了「Fun購!」淘寶導購平台、「講講+」網購資訊交流社區和新增的「集運便」跨岸集運倉儲物 流三項服務內容,通過與第三方倉儲物流公司合作的方式,為台灣的網購人群提供了首個將支付、物流、資訊、導購一條龍解決的跨岸購物服務平台「荷包網」。

你或許會驚訝「一個不過百來人的公司,何以橫跨兩岸三地同時操作著近十餘項業務種類」?但對於在這十幾年間看多了「兩岸電商企業融了資就迅速壯大, 環境一變又迅速倒下」的游士逸來說,規模、營業額、用戶數似乎已經越來越不再是唯一重要的經營指標,如何在「兩岸網購人群」這一利基市場中創造出新的且為 人們所急需的價值,才是將所有的數字指標變得水到渠成的永續經營之道,也是一個創業者享受創業樂趣的真正源泉。


網勁 科技 跨越 海峽 瘋狂 賣客
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八十五度C登陸女先鋒周子瑜 小店員跨越三項修煉 五年薪水翻三倍

2012-7-16  TWM




七年前,周子瑜不怕起薪低,到八十五度C當店員;現在,她已是八十五度C在中國的區域營運經理,管理三十七家店,年薪更翻至三倍,上看一二○萬元!她如何從小店員跨越台灣海峽,搖身一變為超級店長?

撰文‧林讓均

位於中國浙江省中部的台州市,是許多台灣人感到陌生的地方,市區距離蘇、杭等二線城市還需要一、兩個小時的車程,循著台州的主幹道前進,路旁卻發現了一塊台灣人再熟悉不過的招牌——八十五度C。

這家四月底在台州開幕的八十五度C椒江店人聲鼎沸,一位高瘦亮麗的年輕女性在人群中穿梭,忙著指揮現場。「聽您口音,您是外地來的吧?」一位客人問起,原來她是八十五度C掌管中國浙江區的區域營運經理周子瑜,而且還是一位道道地地的台灣人。

這位為八十五度C展店五十家的女戰將周子瑜,現年三十三歲,很難相信,五年前,她還只是位月領二萬一千元薪水的小店員;五年後,她已成為獨霸一方的超級女店長。

周子瑜從台灣八十五度C的基層店員做起,二○○六年隨著八十五度C進軍中國,一路歷經襄理、副店長、店長與督導等位階,一直爬到「區域經理」的位置,可說是搭著西進列車、把職涯舞台變大的典型例子。

從基層店員做起

拚勁十足 高層欽點西進拓點時間回到○四年,周子瑜偶然路過住家附近的八十五度C頂溪店,一眼望見擴大徵才的海報,上面「有機會當店長」的招募字眼,吸引了高中開始就在服務業打工的周子瑜。

當年二十五歲的她想在連鎖餐飲業找一份「有前途」的正職工作,只是沒想到八十五度C的基層店員竟只有二萬一的月薪,比前一份工作少了一萬多元。但為了一圓夢想,周子瑜不怕起薪低,邁出了店長之路的第一步。

當時八十五度C在台灣快速展店,表現獲肯定的周子瑜在兩年內就連升兩階,從儲備幹部到襄理,還成了「千中選三」的幸運兒,被八十五度C高層欽點赴對岸打天下。

○六年,八十五度C在中國開設的前幾家店,包括位於上海的一號店「福州路店」,店長都是周子瑜。成為台灣連鎖咖啡店的登陸女先鋒,表面風光,背後卻是困難重重,因為在中國的管理難度加倍,連教育訓練都得從頭做起。

「店員是不喊『歡迎光臨』的,一來他們沒聽過別人喊,二來他們覺得自己只是來打工的,沒必要!」周子瑜苦笑說,她只能站在店門前帶頭喊,提醒大家「這就是 台灣的服務態度!」此外,周子瑜初期因不懂上海話,請客人改講普通話,反被客人削一頓,「你來上海做生意,就要會講上海話!」異鄉的種種不適應,讓周子瑜 因挫折想家而躲在棉被中痛哭。不甘心就這麼無功而返,擦乾眼淚,她告訴自己一定要通過這項考驗,成為中國最優秀的女店長!

修煉一:學習在地眼光

聽懂上海話摸清民情

第一步,就是先彎腰融入當地文化,她捨棄台灣經驗,重新學習以在地眼光看待所有事情,下班時她央求大陸同事帶她去人最多的地方逛街、吃飯,藉此體驗風俗民情,因此不到半年就聽懂上海話,工作也漸入佳境。

八十五度C的第一家店開幕時,即以「現場烘焙」、「烘焙+咖啡」的獨家商業模式,再加上台灣式服務,在上海一炮打響名號,每天店門口都是大排長龍。

周子瑜笑說,第三個月後營業額大爆發,在沒有做活動的情況下,連續三天日均營收突破人民幣八萬元,讓站在第一線的她,「收錢收到手抽筋!」八十五度C從此邁入快速展店期。

第一年,周子瑜就闖蕩大江南北,協助公司開了十多家店,自己也在一年半內升為區域督導,成為掌管五家店的大店長。

隨著店數愈管愈多,她依然把自己當小店長,忙得不可開交。「子瑜,妳幹麼自己跳下去做呢?」當時,她跟著大陸幹部一起巡店,陸幹常提醒她巡店時應該保持客觀,不要只顧著在第一線帶頭衝。

修煉二:充實管理知識

指揮大軍更有效率

原來,這些從中國肯德基跳槽到八十五度C的陸幹,從外商身上學得系統化管理知識,認為「SOP」(標準作業流程)更勝於「事必躬親」。

一語驚醒夢中人,她開始虛心學習不足的管理知識。因此,周子瑜在升上督導之後,有大約半年的時間調回總部,幫忙建置各種業務的SOP流程,並學習ERP(企業資源規畫)、報表製作等管理工具。

她反省,事必躬親很符合台灣人「拚」的精神,也正是自己成功的特質,然而隨著八十五度C一年百家的展店速度,需要更系統化的管理知識,才能指揮大軍。這是她的第二個修煉。

脫胎換骨的她,隨即被調派到第二個戰場——北京。

當初八十五度C挾著在上海暴紅的氣勢,認為到北京一定也會成功,根本沒做任何促銷活動,展店模式也複製上海經驗。後來周子瑜協同上級長官到現場一看,才發現大錯特錯!

「我剛到北京門市時,常有客人指著八十五度C的招牌,問我這家店究竟是賣什麼的!」周子瑜實地探訪當地市場時,才發現北京客人不若上海人愛嘗鮮,因此當地領導品牌如「味多美」,顧客的品牌忠誠度都很高。

「當初門市設點時,以為只離目標客群一條馬路,應該沒問題,但實地一看,北京一條馬路就有十四線道,難怪客人不願意過馬路來買麵包!」她很驚訝。

修煉三:量身打造新產品

北京業績翻紅入教材

於是,周子瑜開始了搶救業績大作戰,首先從「敦親睦鄰」做起。她動員所有門市人員,深入附近社區發送試吃麵包與咖啡,並重新介紹自家品牌、強調有外送服務。此外,還請廚師開發了一款當地市場常見的小甜點「老婆餅」,意在吸引客人來店。

對門市員工,她也花了一整季的時間來重整夥伴關係、凝聚共識。看到北京同事士氣低落,就整批召回公司做教育訓練,並仔細說明未來的晉升管道,「讓他們覺得 只要努力,夢想就不會遠,是可以握在手中的!」不到一年的時間,北京在中國八個區域評比中衝到第二名,業績一度成長近一五%。周子瑜達成了這個「不可能的 任務」,證明自己有因地制宜、解決問題的能力,也完成了邁向超級店長的第三個修煉。

這個「北京經驗」,還被總公司列入教材,八十五度C公關經理鄔楊涵就說,往後他每到一個城市宣傳,一定說明三個重點:「八十五度C要來了、是賣什麼的、有 哪些特色」,並強調「別再自以為很牛(厲害),到別的城市,人家根本不認識你!」「子瑜有三個特質,一是站在第一線和員工打拚;第二,總是正面態度、笑臉 迎人;第三則是有冒險精神,派她去哪,就去哪!」八十五度C大陸區副總林明哲說,有這些特質的人,就是服務業最想要的外派人才。

登陸才短短五年,周子瑜從管一家店的小店長,搖身一變成為管三十七家店的「超級店長」。而相較於當初入行時,年薪更是翻漲至三倍,上看一二○萬元,這還沒算上一○年八十五度C(F-美食)上市時配發、目前市值近百萬元的股票。

四月一日,周子瑜的管轄地又新增浙江區,她在辦公室貼了一張浙江的全區圖,上面插滿代表門市所在地的圖釘。今年,周子瑜的戰績圖上,預計還會插旗十到十五家店,「超級店長」周子瑜在不斷展店的同時,也把自己的職涯格局不斷放大!

周子瑜

出生:1979年

現職:85度C營運經理(浙江區)

經歷:手機店店員

肯德基工讀生

學歷:亞東工專製衣工程科

周子瑜超級店長必殺技

1. 中國各地文化差異大,學習融入當地生活。

2. 店數愈管愈多時,導入系統化管理。

3. 與大陸員工建立共識,凝聚向心力。

4. 因應當地民情,推出促銷方案。

職級:跳4級 「襄理」→登陸5年,晉升「區域經理」管店:多37倍 在台單店,管12人→目前管37店,約450人薪水:變3倍 年薪40萬元→目前年薪120萬元

八十 十五 五度 登陸 先鋒 周子 子瑜 小店 跨越 三項 修煉 年薪 水翻 翻三 三倍
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時十餘年寫作 為父親白崇禧立傳平反白先勇抒發五十年壓抑 跨越父子鴻溝

2012-7-30  TWM




當代知名作家白先勇近年不只致力於推廣崑曲,更蒐集史料,重新勾勒記憶中模糊的父親,十餘年來,他蒐集了九百餘張珍貴照片,搭配文字敘述,編撰成「身影集」——《父親與民國》,那是一輯人子對父親思念寫成的史冊,在父親節前夕翻閱,別具意義。

撰文‧鄭淳予

七月的台北,一個頎長的身影來到台北市議會,七十五歲的白先勇揩去額角一滴汗珠,為了家族的墓園,這已是他在一個月內第三度造訪議會。

白先勇的雙親,前國防部部長白崇禧將軍與夫人馬佩璋長眠於台北市六張犁回教公墓,白氏子孫在此建立家族墓園「白榕蔭堂」,園內綠蔭蔓草,靜謐莊嚴,但今年 四、五月間卻不得平靜。先是園內珍貴的龍柏遭竊賊盜砍,後又因為回教協會未按期繳交租金受到波及。為保先人安寧,白先勇尋求議員協助,要將家族墓園申請為 古蹟。

事實上,白先勇近來不只為家墓中的磚瓦花草努力,他已花了超過十年的時間為父親寫傳。

卷帙浩繁史料 找尋父親身影白先勇的先父白崇禧將軍是民國早年「廣西軍」的靈魂人物。年僅二十餘歲就展現軍事長才,率「廣西軍」支援國父的國民革命軍,出任參謀長,誓師北伐,後又建設廣西,成為民初享譽全國的「三民主義模範省」,「國民黨桂系」成了白崇禧的代名詞。

八年抗戰期間,白崇禧擔任蔣介石的最高軍事幕僚,提出「積小勝為大勝,以空間換取時間」等重要戰略,「台兒莊大捷」更讓他成為家喻戶曉的抗日英雄。

但到了國共內戰期間,蔣、桂之間的軍事布局策略不合,最後國民黨兵敗台灣,白崇禧舉家來台,雖仍有將軍頭銜,但卻遭蔣介石投閒置散,甚至受到特務嚴密跟監。

與白先勇相交半世紀的好友,作家隱地(爾雅出版社發行人柯青華)這麼說:「他的成長背景是很特別的,父親在外是位大將軍,有典型中國男人的模樣,孩子對爸 爸總是只有匆匆一瞥的威武印象。可是爸爸到了晚年,背著手在家裡走來走去,那麼落寞,兩種父親都是很強烈的形象。」十二歲前都由母親帶大的白先勇,只曉得 父親是別人口中的大英雄、大將軍,但來到台灣後,父親卻什麼地位都沒有。他只和父親在台灣一起相處了十一年,就赴美深造。

或許正因為年少就看盡父執輩的起落,才能刻畫出《台北人》中的滄桑感,也或許是太過年輕,來不及細細觀察父親的兩種形象。白先勇在耳順之年後,卻開始緬懷父親,像是要把過去沒仔細看清的,做一次全面的回顧,也把來不及對父親說的話,化為每禎照片充滿感情的圖說。

大將有志難伸 心中深埋咎責白崇禧一生經歷大風大浪,曾經輝煌,卻在一夕間只剩下名存實亡的空殼,身為人子的白先勇很替父親抱不平,但在他的印象中,父親在台灣始終保持著不卑不亢的尊嚴,從未懷憂喪志。

父親案頭的《飲冰室文集》、《資治通鑑》因為一讀再讀,頁角已經捲起,不再有機會馳騁沙場,就轉戰棋盤。白崇禧曾在因緣際會之下,輸給年方十一歲的圍棋神 童林海峰,一時起了愛才之心,四處替他籌款,最後送他到日本,拜師吳清源。「他這麼幾十歲的一位老將軍,帶著那麼小的孩子到松山機場,那張照片我看了都覺 得動人。」白崇禧雖不在其位,但對經濟建設、地方治學都很關心,四處參觀與民間交流。他就曾主動求見前行政院院長陳誠,力主將台南工學院改制為大學,後 來,果真順利改制為成功大學,這段軼事也被列入校史記載。

然而,重視教育的白將軍卻對家中的兩個幼兒沒轍。

「他一天到晚要看我們的成績單喲!」說起這段往事,白先勇眉飛色舞笑得樂呵呵。「我自己愛念書、會考試,所以就不必他操心,但我最小的弟弟卻把他氣個半 死!」白家總共有十個兄弟姊妹,幾個孩子有分爸爸黨、媽媽黨,甚至是騎牆派。早年父親征戰沙場,家中大小事全由母親張羅,晚年父親回歸家庭,卻也把軍紀嚴 明那套帶進家裡。白先勇排行第八,兩個弟弟幾乎都在父親的軍事管教下成長,鬧出不少家庭革命。夫人馬佩璋還曾經對大將軍開玩笑:「我帶大八個,個個都好好 的,你連兩個都搞不定。」「其實我父親是補償心態,他小時候環境不好,要讀書很難,才想要我們爭氣。仔細想想,我父親優點也挺多的!」說著,白先勇若有所 思地輕輕笑了,像是追贈來不及給父親的肯定。

白先勇在就讀建中時,本有機會保送台灣大學,但他沒和父母商量,就自作主張地申請保送成功大學水利系,直到放榜了,父母才知道。結果白先勇到成大讀了一年,發現興趣不在此,又重考回台大外文系。

「現在想起來,我也滿任性的。」先斬後奏的白先勇對父母聲明:「我要回來(台大外文系)念書,這是我一生的理想!我有我要追求的東西!」大將軍聽兒子如此 振振有詞,也淡然同意:「那你去吧。」白先勇揚起嘴角:「他算很開明的,就這樣成就了我自己的理想。」晚年的父親沒有沙場英雄的霸氣,面對叛逆的兒子,就 算氣得說不出話,也得做出退讓。但一封父親寫給昔日同僚的信,卻讓白先勇感觸很深。那是民國五十五年,已臥病在床的白崇禧託人帶了一封長信,給旅居香港的 廣西省主席黃旭初。

「黃旭初是民國三○年代,和他一起治理廣西的老部下,兩人私交甚篤,無話不談,但我父親那封信裡,言不及私,通篇都在分析國際局勢。那時越戰正打得厲害; 他說,中共如果和美國有正面衝突,那就是反攻復國的時機。」「你看他,這真是…!」白先勇的語氣頓了一下,像是對父親如此年邁卻還懷志報國感到荒誕,卻也 透露出一絲不捨。

白先勇說,父親在台灣十七年,心中一直深埋咎責,覺得自己丟了大陸。「他最常吟陸游的《示兒》詩:﹃死去原知萬事空,但悲不見九州同,王師北定中原日,家 祭無忘告乃翁。﹄(註:表達南宋偏安江南,老將有志難伸之意。)我小時候懂是懂一點,但卻不知道那麼深,直到看到那封信,才發現那是我沒有體會到的心 情。」在那充斥口號的台灣社會,白先勇也會跟著唱:「反攻反攻反攻大陸去!」父子看似是唱同調,但內心的距離卻很遠。而今重新再唱出那段旋律,白先勇不禁 莞爾:「以前還覺得可笑,但原來,我的父輩是很認真、很創痛地看待這件事。」手握春秋筆 化胸中綿長思念白崇禧於五十五年過世,當時白先勇的《台北人》才寫到第一、二篇,六十年《台北人》正式出版時,白先勇在卷首題下:「紀念先父母以及他們那 個憂患重重的時代。」白先勇的好友,國家文藝獎得主聶光炎形容:「白先勇的《台北人》是以文學來寫歷史的滄桑,《父親與民國》一書,就是以歷史來寫歷史的 滄桑。」如今,白先勇以堅強的史料鏗鏘地為父親平反,他笑言:「如果我父親還在,應該會很高興,我替他把一些話講出來了!」白先勇曾向友人透露驚喜:「對 岸的審查居然過關了!而且幾乎沒有改動。」他在中國跑了幾場新書講座,都獲得很熱烈的回響,「連黨性很重的人民大學,都邀請我去了!」政治大學台灣文學研 究所所長陳芳明評此書:「經過五十年的沉默,白先勇終於說出壓抑許久的內心話,那種凌遲必須在出版兩冊史料之後,才得以解脫卸下。歷史並不永遠站在統治者 那邊,這次由現代小說家白先勇出手,至少可以為他父親扳回一城。」白先勇畢其功將父親戎馬生涯和落寞晚年的身影蒐集齊全,同時也拼湊出戰亂時期許多懸而未 解的歷史真相。不過,對他個人而言,以最考究的精神回顧父親的身影,或許更道盡人子對父親綿長的思念。

時十 餘年 寫作 父親 白崇 崇禧 立傳 平反 白先勇 抒發 五十 十年 壓抑 跨越 父子 鴻溝
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《投資叢林》—— 一位投資大師跨越50年的私人手記 laoba1梁軍儒

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斯蒂芬•加里斯洛夫斯基是一位在加拿大聲名顯赫的投資富豪和慈善家,被媒體稱為「加拿大的巴菲特」,他在79歲時總結自己50年的投資經驗時寫了自己一生中惟一一本書《投資叢林》。

1、「在全世界我可以選擇的幾萬隻股票中,我真正需要看的最多只有50只。」

2、「選擇好的非週期性股票,長期奔跑在投資的高速公路上」——作者年輕的時候,有一次駕駛者一輛非常老舊的車從荷蘭開往法國,荷蘭的舅舅給的建議:所有 的長途路程都在高速公路上開,而不要沿著風景優美的輔路。原因是減小發生車禍的可能性,更快地到達目的地,而且如果車出了毛病能很快得到幫助。

3、「你成功的關鍵點是選擇在非週期行業內領先公司的股票,然後堅持持有它們多年。這種投資途徑看似平淡枯燥,因為很少變動,但這種做法是有效的,尤其是在你借鑑了專家的分析研究之後。謹守規則並留在投資的高速公路上,不要四處觀望。」

4、對投資行業的選擇:消費品、醫療、零售和分銷物流、銀行保險。

消費品

「對花生醬、穀類食品、軟飲料,或者剃鬚刀片的消費基本上是非週期性的。不僅如此,隨著冷戰結束,這些產品已經擴張到全球。像吉列、可口可樂、菲利普•莫 里斯、聯合利華、家樂氏、康尼格拉等等這樣的公司,就是值得考慮的公司類型。你應當查驗它們在一個時期,例如,10年期的收益和股利增長率。如果它們每 5-7年增長一倍,那麼這些公司就是你投資計劃的候選者。更進一步,如果股價在10年裡上漲了4倍而同時市盈率沒有提高,那麼這樣的股票,就是你本應該在 10年前就去購買的股票!」

醫療

「供你探尋的另一個非常肥沃的領域是醫療,包括業內領先的醫療產品供應商的股票。像雅培、強生、諾華(一家瑞士公司)、豪夫邁-羅氏(也是瑞士公司)、卡地納健康集團(Cardinal Health)、輝瑞、安進(Amgen)等。這些都是重點關注對象,有著堅實的特許權和出色的研究設施。在我看來,這是一個絕妙的領域,其內的公司股票在我的投資組合中總是佔有很大一部分。」

零售和分銷物流

「零售和分銷物流行業也會產生一些好股票,但這是一個比較微妙的領域。例如,業內領先的藥品連鎖店有著很棒的經過時間檢驗的業績。但零售概念股經常只有有 限的生命週期,並且很難延長。頂尖的食品連鎖店被證明更可能比百貨公司或專賣店存續得長久。不過,如果你能及早抓住一個好概念股,就像沃爾瑪或者家得寶 (Home Depot),它能在許多年裡向你提供15%的成長率。」

銀行保險

「在銀行或保險領域很難找到15%的穩定成長,但這樣的增長確實存在,尤其是近來。競爭法律的變革模糊了證券包銷、經紀業、保險業和銀行業之間的界限,為 發展創造出新機遇;其結果是世界範圍的業務擴張。在這個領域中有許多股票提供每年12%到13%左右的穩定收益。當然,你應當看到利率,因為高利率傾向於 抑制這些股票的價格。尋找那些常年提供高所有者權益收益率的金融股票,它們還要有一條增長的收入線,要顯示出不論是在頂端(毛收入)還是在底端(淨收入) 都有穩定的增長。

 

 

有些人可能說,只要價格足夠低,任何東西都值得買。然而,我的準則是只投資於高質量,其增長大體上是非週期性的股票,這種股票有可預期的高收益率,並且有 希望提供較高的股息增長率。我相信,如果你把這點記在心裡,你就能保持在正軌上,就沒理由會被股市上存在的所有股票(例如明星股)所迷惑或淹沒。

    要記住的第一點是,如果你想成為一名有判斷力的投資者,就要迴避感情,尤其是貪慾和恐懼。不要陷入愛戀,不要比友情走得更遠。讓事情成為「柏拉圖式的」——也就是,理性的。

  第二點是,要暫時忘卻股市整體情況是怎樣,而僅僅集中於你擁有其股票的公司。一位權威人士曾說他投資時,彷彿他就是這整個公司的擁有者。如果公司做得 好,那麼到時候他就會變得富有,即使他只擁有所有股票權益中的一小部分也是如此。畢竟,有著許多的非上市公司,從不在股市上流通,它們的擁有者事實上也已 經變得非常富有。

  日復一日的股票市場就像是海洋:有時風平浪靜,有時風暴肆虐。但你所看到的這一切都是表面現象,而不是底下所發生的事情。在表面層次,它在各個方向上 都受狂熱的影響,一年中股票平均會有30%的價格擺動。顯然,真正的內在價值不會變化那麼大——但是「羊群」的感覺會,頭一年黃金風行一時,第二年則是後 進的石油股票或者房地產帝國。在短期,股市僅僅是貪慾和恐懼的鏡子,是這兩種感情散發出來的感受;然而,在長期,它「按照平均」來展示增長,反映出那些繼 續增長、收入更多並支付更高股息的公司的表現。但如果你觀看構成S&P(標準普爾)500指數的那些股票10年期的圖表,你只能辨別出各只股票的 表現同整體市場趨勢之間的很弱的聯繫。

     你有能力正確地判斷出週期性的頂峰並及時脫身,從而不必等待五年後的下一個頂峰嗎?或者是否除了那些正處於谷底(如果是這樣,你確信該公司能生存下去嗎) 從而可以去購買的股票之外,該把所有有週期性的股票都排除掉,從而這樣要更容易一些?如果你能在谷底購買,那麼你就能很容易讓價值倍增,並在不用等價格到 頂的時候就把它們賣出,因而避免在你售出前發生價格倒滑的風險。然而,這會是個很微妙的遊戲,並且問題是,從長期看,它會比僅僅盯住非週期性高質量成長的 股票回報更高嗎?我的選擇傾向是後者,這樣可以更安心入睡,需要做的交易更少,而且你可以避免由於買得過早或錯過在頂峰附近賣出而帶來的懊惱。而且,非週期性增長的股票會定期提高股息,而週期性的股票則提高後又降低它們。


投資 叢林 一位 大師 跨越 50 年的 私人 手記 laoba1 梁軍
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創業企業如何跨越業績的S曲線

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導讀:歷經數十年,齊尼斯公司(Zenith)一直恰如其名般屹立於成功之巔[1]。齊尼斯公司創立於1918年,並在1923年以齊尼斯無線電公司(Zenith Radio Corporation)為名登記註冊,該公司在1924年即推出全球首台便攜式收音機。20年後,電視機問世,公司成功實現業務轉型,於1948年推出第一台黑白電視機,隨後,1956年又開發了世界上第一個手持式遙控器,並於1969年為黑底彩色顯像管電視機設立了新標準。1975年,該公司在美國彩電市場的份額達到了24%,躍居首位,高出排名第二的公司5個百分點,在當時堪稱唯一具有絕對優勢的競爭者。縱觀整個發展過程,齊尼斯的成功正好印證了公司自1927年推出的那句家喻戶曉的廣告語:「聲譽源於質量。」

進入20世紀70年代,市場風雲突變,日本製造商在美國的電視機市場銷售額趕超齊尼斯。1976年,日本製造商搶佔了45%市場份額,較70年代初翻了2倍。

面對這一嚴峻挑戰,齊尼斯並未一蹶不振。20世紀80年代,齊尼斯通過數據系統公司(Zenith Data Systems),最終以6億美元出售給法國公司Group Bull進軍計算機領域,但是,想要維持電視機業務的贏利水平正如某一刊物所形容的「重新排列泰坦尼克甲板上的椅子」。為此,齊尼斯再一次將目光投向了自己的優良傳統—銳意成為創新者,而此次創新的焦點放在了研發極具發展前景但成本高昂的高清電視機(HDTV)上。

齊尼斯時運不濟:高清電視對於實際消費者而言太過超前,而此時採取行動挽救電視機業務又為時已晚,這艘大船最後還是不可避免地沉入了海底。1991年,長期合作夥伴韓國LG電子公司收購齊尼斯5%的股份,1995年,LG電子斥資3.5億美元獲得齊尼斯的控制權,持股增至55%—意在獲得齊尼斯的高清電視技術。1999年,齊尼斯最終申請破產,LG收購剩餘股權。

齊尼斯是闡明卓越績效企業的巨大成功和眾多企業所遇發展瓶頸的生動實例。起初,齊尼斯憑藉收音機業務設定了成功的標竿,隨後進軍電視機領域,業務的飛躍成就了齊尼斯的第二次輝煌,這一切顯然少有其他公司能望其項背,然而,它卻未能第三次複製成功,無論是計算機還是高清電視。

齊尼斯曾兩次成為一家偉大的公司(也可能即將恢復往日的榮耀,LG近期正重振該品牌,並已初獲成功)。但卓越績效並非旨在成就「偉大」,這是一個過於靜態的概念,它的意義在於即使面臨嚴酷的行業競爭或多變的市場,企業仍能一次又一次地在競爭中勝出。卓越績效企業(或組織)能夠不斷地重複成功並向世界證明它們第一次的事業頂峰並非偶然。這些企業一路披荊斬棘,取得巨大成就,正好切合本書的主題:它們跨越了S曲線。

我們所說的S曲線究竟是指什麼?這個術語雖然應用廣泛(參見「S曲線的含義」),但當我們使用這個術語時,是指成功企業從最初的小規模服務於幾個需求急切的客戶,隨著新產品逐漸大眾化,迅速擴張並最終達到巔峰,而當市場走向成熟時,企業也將步入平穩發展。我們所謂的卓越績效企業(或組織)是指努力攀至S曲線頂峰,然後跳躍到下一條曲線,如此反覆,生生不息的組織(見圖1-1)。

S曲線的含義

至少在19世紀晚期商界就已使用S曲線一詞,但直至20世紀60年代,埃弗雷特·羅傑斯(Everett Rogers)出版了《創新的擴散》(Diffusion of Innovation)一書,該術語才得到廣泛應用。在該書中,羅傑斯向讀者展示了創新採用者的累計數量呈S形的發展趨勢。他還總結了創新採用者的各項特徵,由此形成了現今依然被廣泛使用的術語。在網絡時代,S曲線現象的含義用於說明互聯網相關新技術的不斷湧現。傑弗裡·摩爾(Geoffrey Moore)所著的《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm)[2]等暢銷書解釋了新科技公司如何擺脫曲線的低谷,逐漸攀登到達頂點。

我們發現S曲線術語還可用於說明一段時期內的企業績效。企業歸根結底還是要成功向客戶提供某種創新產品才能獲得蓬勃發展。萬事開頭難,創業初期業績增長緩慢,企業努力尋找適合自己的商業模式;隨著產品的吸引力擴大,企業經歷快速增長期,而當市場趨於飽和,模仿者出現時,過時產品隨即被更好的產品所取代(見圖1-2)。

當一種全新商業產品被早期的採用者接受以後,他們的接受程度快速增加,在達到市場飽和後增長趨於平穩。

將企業的卓越績效視為一系列的業務提升和飛躍看似非常直觀,但無法立即指明起點何在。大量有關企業績效的文獻曾經興盛一時,均以揭示成就卓越的秘訣為重點,其中的經典之作包括《追求卓越》(In Search of Excellence)《從優秀到卓越》(Good to Great)《巔峰績效》(Peak Performance)。與此同時,其他諸如《基業長青》(Built to Last)《創造性破壞》(Creative Destruction)《4+2:企業的成功方程式》(What(Really)Works:The 4+2 Formula for Sustained Business Success)等作品則試圖揭示企業長盛不衰的秘密。然而,對這兩方面的交叉點—企業如何不斷抵達卓越績效的巔峰—卻缺乏詳細的以研究為基礎的分析。

為彌補這一空白,埃森哲(Accenture)自2003年開始致力於卓越績效的研究。近10年來,我們掌握了大量關於企業如何持續獲得卓越績效的真知灼見。對於一心嚮往成就卓越績效的企業而言,我們獲得的經驗看似違背常理:對於實現長期績效,關鍵因素並不在於為達到頂峰做出多少努力(儘管這點確實重要),而是要跨過下一條S曲線並再次沿曲線攀登。同樣,成功跨越S曲線的秘密不是在曲線頂部或接近頂部時採取行動,而是為跳躍下一條曲線做好準備。那些沿著原S曲線發展的企業以何種姿態迎接下一次曲線正是本書所關注的重點。

尋找一種模式

在陳述我們的研究成果和本書大綱前,首先介紹一下開展此次研究的原因和方法。

埃森哲的客戶經常會提出這樣一些問題:如何創造持久價值;我們如何從當前注定要衰退的業務過渡到新業務。這是促使我們開展此次研究的首要原因。當然,這些公司身處的大環境迫使它們竭盡全力解決上述問題,諸如標準普爾500指數中曾經輝煌一時的短命公司、日新月異的行業革新、近乎無邊界的競爭以及來之不易的競爭優勢所帶來的短期贏利能力等。

我們根據13種不同的財務指標對最初研究的800多家企業進行了同行量化分析,以評估各自的增長能力、贏利能力、一致性、持久性和未來定位,結果,我們初步判定大約80家企業為卓越績效企業(參見「區分良莠」)。這些企業真正領先於同行企業,並經受住了時間的考驗。無論經濟或行業環境如何,它們年復一年地成功樹立了企業贏利、收入增長和股票業績等方面的行業典範。

有趣的是,儘管我們發現的卓越績效企業數量較少,但仍遠遠超過《從優秀到卓越》一書所指明的11家卓越績效企業和《基業長青》所強調的18家企業。這表明許多企業都能實現卓越績效,而非寥寥數家。如果說我們發現的一些卓越績效企業,如英特爾(Intel)、百事公司(PepsiCo)、聯合包裹服務公司(UPS)等比較顯而易見,那麼其他一些不知名的卓越績效企業則令我們倍感意外。在我們的初步研究中,丹納赫公司(Danaher)、伊利諾工具公司(Illinois Tool Works)和利潔時公司(Reckitt Benckiser)都大受好評,但它們在創造卓越績效時獲得的成就卻不為人知。

這類企業有哪些共同點?當時我們還不太確定。為了找出它們的共同點,我們又進行了數月的研究,運用了從高管深度訪談到多變量回歸分析等各種方法。在埃森哲的多個行業實踐領域,我們組建了一些專業團隊,這些團隊由經驗豐富的顧問、公司內外部業界專家、從業者和專業研究人員以及一部分學者組成。這些團隊隨後開展了一系列研究,以確定各自所專長的同行企業組合中出現持續卓越績效企業的促進因素。我們的團隊將把這些觀點整合為完整的研究成果,並在本書中進行總結性論述。

以上即是我們如何取得研究結果的簡要介紹,埃森哲將持續改善研究方法並推動該計劃的實施(有關詳情請參見附錄)。根據我們的最佳估計,全球迄今已有1000多名個人參與我們的研究,並且每年有數百人繼續參與研究。我們盡力將研究範圍擴展至區域市場和新興市場,並廣泛研究了專業知識在7大核心商業職能中的作用,例如供應鏈和客戶關係管理等。我們還定期在公共服務領域實施經過改進的研究方法,目前研究觀點的分享已經給雙方帶來了不斷累積的經驗教訓。儘管大規模的縱向研究尚未達到完美—也不可能盡善盡美—但在本書的長期醞釀過程中,我們與廣泛的專家參與者的意見達成了高度一致,因此,我們對於本書的觀點抱以十足的信心。

區分良莠

我們從一開始就為研究工作設定了非常實際的目標。我們希望對卓越績效的研究結果對實踐者有所幫助,這些實踐者每天一醒來就面臨著企業運營的種種挑戰,在管理現有業務的同時還必須不斷開拓新市場。

由於我們僅希望得到實用的見解,因此我們不太關注所研究的企業過去或將來是否一直保持卓越績效。不過,它們都在各自的行業內經歷過無數的狂風暴雨,安然渡過數個時代的競爭角逐。本書重點突出的一些企業在過去數年內曾面臨過嚴峻的挑戰,它們入選卓越績效企業之列的資格可能會受到質疑。但卓越績效企業的標籤並不是確保未來績效的靈丹妙藥,它只是經過我們認真研究後對企業以往非凡成功的一種認可(通過統計數據衡量)。

同樣,新近入選的卓越績效企業卻可能一鳴驚人。新的卓越績效企業不斷湧現,其中許多來自快速成熟的新興市場,為此,我們向您推薦以下網站http://www.accenture.com/Global/High_Performance_Business/default.htm,以便隨時瞭解關於當前卓越績效企業的最新業界見解。但是,我們主要關注那些已經展示出跨越S曲線能力的企業,而顧名思義,新興的超級明星企業還未曾有機會面對這樣的挑戰。有些企業的業績可能確實令人羨慕,但由於競爭對手在同期也取得了類似的巨大成就,其成功在其整個行業內也就並不特別顯著了,因此我們對於這些公司也不會太過關注。此外,一些來自新興市場的領先競爭者也不是我們關注的對象,它們缺少足夠的歷史業績記錄,無法進行合理和直接的評價,因此我們無法判定這些企業的業績。換言之,我們研究的許多(而不是大部分)企業都是數十年來在發展中國家一直比較活躍的全球實體。

目標一旦確定,我們繼而面臨如何開展研究的挑戰。我們的基

本理念以及研究方法中的主要差異化指標的基礎是所有的績效都是相關的。當我們著手研究工作時,我們驚訝地發現大量著名的企業績效研究都是通過直接對比不同行業內的企業來選擇其中的卓越績效企業,而忽略了市場間平均贏利能力、成熟度和風險狀況之間的差別。最後的贏家似乎很難說是在公平的比賽中獲勝。因此,我們堅信只有對正確組合的同行企業展開研究,才能得到合理的結果。在努力構建正確的比照組合時,我們一再自我提醒:「打破同行企業組合,績效表現也會隨之發生變化。」

最終,我們為最初的研究選定了31個同行企業的組合,共包含800多家企業。這些企業佔羅素3000指數(Russell 3000 Index)當時80%以上的市值,因此,我們認為它們足以代表更廣闊的市場。隨後,我們又確定和研究了近100個同行企業組合。有意思的是,由於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2005年的一篇文章,我們的方法引起了更多的公眾關注,我們也瞭解到埃森哲以外的部分研究人員也因此調整了研究方法。a在為此感到高興之餘,我們也充分認識到不存在任何永恆不變的同行企業組合甚至行業細分。這樣的劃分只能在具體時期內依據具體情況逐一完成,充分考慮企業戰略的演化方式、技術變化和行業範圍等(有時還需考慮行業分化)。

在確定了將要研究的相關同行企業組合和企業後,我們仍需明確卓越績效的定義。為此,我們研究了近20種備選方法,包括過去30年內知名的商業書籍作家推薦的各種方法,進而制定了以下確立嚴格標準的定義:

卓越績效是指按照普遍認可的財務指標,企業在各商業和經濟週期內,歷經數代管理層的領導,在收入增長、贏利能力和股東總回報方面始終持續超過同行的企業。

我們如何將上述定義轉化為有用的分析工具呢?我們使用了13種簡單和常見的財務指標,衡量企業在增長、贏利能力、一致性、持久性方面的績效以及未來定位(最後一項旨在避免將通過削減投資而創造高收益的企業評為卓越績效企業)。上述指標的應用期限一般為10年,以確保全面覆蓋平均7年的行業生命週期(考慮到不同行業的業務和投資週期各不相同,上述時間期限可能有所變化)。我們的目標是確保分析的窗口時間足夠長,充分包含數十年的行業競爭狀況,且在此期間競爭基礎會發生變化。要在如此長時間的競爭中獲勝,則必須在多條S曲線週期內不斷取得成功,為此,同行組合內的各個企業必須致力於開發創新,並及時應對新的技術和新的競爭方式。

我們發現我們所考察的大部分商業研究都採用單一量值來挑選頂尖企業,例如,任意截取前1/4或前5大企業。但是這種方法可能會使結果出現偏差。某一行業中的頂尖企業之間原本就難分高下,符合選擇量值最後一名的企業固然會歡呼雀躍,但緊隨其後水平相當的其他企業則不免遭遇不公平的忽視對待。為避免這一情況,我們採取分佈曲線對同行組合中的各個企業進行評分,並將根據其相對於同行組合平均值的相對偏差為各項指標確定評分,然後對各個企業的評分取其平均值,只有明顯高於其同行組合平均值的企業才能列入卓越績效企業。

真相、虛構和犬儒學派

我們對於自身見解的自信或許無需多言,但實際上這一點相當關鍵,因為我們深知,必須無時無刻與我們的所有努力都將付之東流的悲觀想法進行堅忍不拔的鬥爭—這種想法本身就注定會導致失敗。一種評判意見指出,試圖找出卓越績效背後的成功模式只不過好比與風車相鬥,故作姿態[1]。按照這種思維,那些卓越績效企業獲此殊榮應歸功於運氣,而不是自身的良好表現。而某一行業中最終的獲勝者在頭頂光環的同時還在因展現了出色的市場洞察力或能力優於競爭對手而享有名不副實的讚譽。但我們堅定地認為,我們詳盡的同行企業組合研究確定無疑地揭示了卓越績效企業的存在,本書也將證明企業的長期成功或跨越S曲線的能力並非一時運氣。

另一種批判意見認為「太陽底下沒有新鮮事」。照此想法,績效規則應是亙古不變的,即龐大的企業規模才是關鍵因素。一些行業即將消失,甚至沒有機會選擇卓越績效,而其他行業卻可以自然地成長為卓越績效企業。長期而言,企業需要在利潤增長和規模增長之間做出抉擇,即使最優秀的企業也不能兩者兼得。對於卓越績效的投入需要經過較長時間才能見到成效,遠遠超過大部分管理層的生命週期。但其中最有害的一種理論可能是近乎完美的企業無需像一般或低績效企業那樣為卓越績效付出努力。所有上述思想最終證明都是不正確的。根據埃森哲的實驗研究,只要進一步仔細觀察各種各樣的商界神話,或所謂的商業都市傳聞,就會發現它們根本經不起推敲。

傳聞:部分行業或市場已經非常成熟,競爭極其激烈,不可能實質性、連續地超越競爭對手。

事實:卓越績效並不取決於行業因素或行業的整體繁榮。

儘管所佔比例較小,但我們發現所有行業內均存在卓越績效企業,增長率和股東回報率整體較低的行業也不例外。在我們初步研究的31個行業中,除3個行業之外,我們發現至少存在一家企業明顯超越其同行組合中的其他企業,而且超越的對象絕不僅僅是一些績效低下者,即所謂的「矮子裡面拔將軍」。無論哪個行業,大部分卓越績效企業都超過了標準普爾500指數中的企業。

傳聞:企業規模越大越好。

事實:行業領先規模並非卓越績效的必要條件。

我們發現企業在行業內的相對規模與企業績效並無必然聯繫。這一點如何解釋?一方面,龐大的規模會因難以駕馭的複雜性而導致經營管理不善;另一方面,大型企業更易遭到新競爭對手的侵蝕,尤其是在大型企業的資產十分固定的情況下。

這並非意味著行業領先規模和卓越績效無法共存;我們評定的一系列卓越績效企業其規模同時也是所在行業內最大的。不過,我們發現卓越績效企業大都具有可觀的收入規模。由此可知,企業不應為追求卓越績效而沉迷於成為行業內的規模最大者,相反,它們應始終盡力建立並保持有效規模,即是否是一種引領行業的規模無關緊要,但必須是能夠讓該組織有效競爭的規模。除此之外,應認真評估企業規模在促進交付差異化價值產品方面的作用(如價格、功能性、質量或其他特性)。

傳聞:企業無法同時追求高增長率和高贏利能力,它們必須做出選擇。

事實:兼具增長和贏利能力的卓越競爭者現在已是不爭的事實,也是卓越績效的一種標誌。

在過去,企業高層領導(尤其是首席戰略官)往往肩負著要麼追求業務持續增長,要麼追求利潤的一項傳統職責。這一業務戰略觀點正是源於「從現金牛擠取牛奶」的理念,即將某一業務所獲的利潤投入到其他業務領域,直至「現金牛」的利潤枯竭,這一觀點說明數十年的商業思維一直將最佳贏利和業務擴張視為業務戰略的兩個對立面。雖然這種觀點並非完全沒有事實依據,但會產生自我限制的結果。畢竟,投資者肯定會像拋棄贏利較高但業務萎縮的公司一樣,躲避增長較快但贏利不佳的公司。

值得慶幸的是企業無需做出這種非此即彼的選擇。埃森哲研究發現,卓越績效企業在增長和利潤差額(利潤的標準衡量指標之一,是指企業資本回報和該資本借款成本之間的差額)方面連續超過同行。我們有證據表明,在這兩方面獲勝的能力是卓越績效企業的突出特徵。

傳聞:只有經歷多年艱苦努力才能獲得卓越績效回報。

事實:在實際運營措施得到改善之前,卓越績效所帶來的收益即會顯現。

鑑於市場傾向於懲罰未實現贏利預期的公司,人們輕易地認為在財務業績未得到改善之前,股價不會上漲。但是,我們的研究確認了這種思想的謬誤之處。對於不僅展示出傑出的日常運營業績,而且具有強大的實力並創造強大的長期戰略願景的企業,華爾街對其青睞有加。對於這類公司,市場賦予其大量埃森哲所謂的「未來價值」。為基本瞭解該概念,我們不妨將公司現有業務運營的價值—隨著時間的推進而衡量的永續年金—視作其股價的現值部分。扣除現值後而剩下的股價部分即為未來價值。公司未來價值的規模,尤其是相對於其現值的規模,反映出市場對該公司未來預期的判斷。

在我們從事研究的7年內,卓越績效企業均遠遠超過了同行,向華爾街充分展示出其理應在總體市場價值中獲得較高的未來價值。在所在行業內,卓越績效企業擁有的未來價值平均高出行業中值近2倍。換言之,雖然卓越績效企業的當前業務的市場價值可能與低績效企業的價值類似,但卓越績效企業在其總體企業價值的基礎上溢價20%~50%,該溢價水平可以用來支持擴張、激勵員工,並可通常用於支持其尋求更卓越的績效。

傳說:在某行業內一直高於平均水平可能已經足夠。

事實:即使高於平均績效的公司在成長為卓越績效企業的過程中也能收穫良多。

我們的分析表明,卓越績效企業和高於平均績效公司在收入增長和贏利能力方面的差距與高於平均績效公司和平均績效公司之間的差距相同—也與平均績效公司和績效較差公司之間的差距相同。具體而言,在累積增速方面,卓越績效企業作為一個整體一般每年高出其所在行業的平均績效公司5%以上,在其他差價(利潤)方面高出1%。

即使公司進入了卓越績效企業範疇,這種近乎線性的連續業績提升也強調了公司永不停歇地提升其績效的重要性。對於開始懷疑自身保持卓越績效或再次獲得卓越績效能力的公司而言尤其如此。儘管我們的研究顯示,許多卓越績效企業都是所在行業內相對較新的進入者,但其他卓越績效企業仍是行業內最為成熟的公司。這兩類公司在實現卓越績效方面均無優勢可言,都需要努力拚搏,永不止步,直至實現預定的目標。

不太活躍的成熟行業內,優秀的公司仍能實現卓越績效。即使在市場同時要求實現增速和利潤,即使佔主導地位的從業者似乎獲得了不公平的優勢,即使數年之後才能得知這種長期賭注的回報,這些公司仍能實現卓越績效。對於真正的卓越績效企業,永遠不會選擇「等到下一年」。實際上,對於這類公司,挑戰恰恰為他們提供了取得某種卓越績效的機會。

在我們研究的第一階段,我們完成了兩項重要工作。我們證實卓越績效是真實存在的,且並非靠運氣而得。此外,我們的研究還表明傳統研究再次出現了錯誤。

模式顯現

當然,揭穿商業傳說是一回事;真正理解卓越績效是另一回事。隨著我們對數據的進一步分析,某種模式開始顯現出來—就像人們站在點彩畫前逐步後退,由數千個點構成的畫面開始變得清晰可辨。在我們的案例中,浮現出來的圖像揭示出一些公司如何不斷攀登並多次跨越S曲線;同時揭示了緣何其他公司從來不能到達頂點,或者即使到達頂點,也很快淡出人們的視線。

仍以點彩畫為例:實際上我們看到的是一幅雙連畫—由兩塊畫板組成的一幅藝術品。首先,企業憑藉成功的業務理念順利登上S曲線。這一成就的關鍵要素將在第2~4章重點陳述,屆時,我們將介紹企業沿S曲線不斷攀登的必要因素,我們將其稱為卓越績效的構成要素。而接下來更艱巨的任務則是複製這種成功,為此,在本書的第5~8章,我們介紹了卓越績效企業大獲成功的秘訣。在第5章,我們解釋了致使大部分企業脫離卓越績效軌道的原因:企業高管本應能夠辨識的隱藏S曲線,因多種原因一直模糊不清,而等能夠採取有效行動時已為時過晚。在第6~8章,我們詳細介紹了卓越績效企業採取種種舉措,設法緊跟短期隱藏的S曲線所帶來的加速時間表。我們介紹了卓越績效企業通過各種戰略方法,依據3種隱藏的S曲線管理其組織進而不斷攀登S曲線並達至新高點,以及其高管團隊的發展與人才構成。圖1-3顯示了這些任務在構建和保持卓越績效中的總體分類(中間部分對應隱藏的S曲線的挑戰)。雖然我們對這些任務進行了排序,但企業需要同時考慮所有任務,這也是企業或業務單元最高管理者的首要任務之一。


創業 企業 如何 跨越 業績 曲線
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中資公司入非,跨越多重隔閡 去贊比亞「淘金」

http://www.infzm.com/content/96628

贊比亞正在成為中國企業「走出去」的一塊「新大陸」,摩擦、衝突時起,橫亙在中國企業和贊比亞之間的隔閡,表面上是法律和勞資關係,更深層次的則發生在看不見的地方。作為曾經「全天候」的朋友,中國人需要學習和瞭解全球化的規則,成為贊比亞商業上的利益夥伴。

「競爭對手都是中國人」

贊比亞南部國家自然保護區,2013年10月末,百無聊賴的通巴族少年,在一間茅草棚裡打桌球,白色的母球已經缺損了三分之一。卡夫伊河邊的渡口,沒有任何顯示地理坐標的標誌,這裡離最近的城市喬馬有一百多公里,距離首都盧薩卡則有近五百公里。

王漢卿領著兩名同事從越野車裡下來時,頓時吸引了所有通巴族人的目光。儘管地處自然保護區,但這裡並非旅遊者青睞的線路。

通巴族人很好奇地盯著這些中國人——在他們的地盤上,中國人出現了。

王漢卿是中國電力建設集團有限公司(簡稱中國電建)十一局盧薩卡辦事處的總經理助理,另兩名同事也是中國電建河南電建二公司的員工,他們要從伊泰茲修建一條輸電線路到卡夫伊河邊。對生活在草原上的通巴族人來說,停電就像雨季的雷雨一樣,隨時來襲。

世界銀行的統計數據顯示,撒哈拉以南地區非洲國家四分之三的家庭,約5億人口至今尚未用上電。電力問題已成為非洲國家的首要問題。因為缺電,非洲每年要付出高達380億美元的代價。贊比亞目前電力缺口達200MW(兆瓦),在北部工業發達的銅帶省,「電力能夠保障正常供應,這是我們招商引資的一個賣點。」中國有色中贊經濟貿易合作區的趙金生工程師介紹。

中國過剩的水電建設隊伍,正好遇上電力「飢渴症」的欠發達國家。說到參與建設過的水電站,中國電建十一局的工程師劉元廣難掩自豪,「蒙古國和伯利茲,來贊比亞之前在這兩個地方干。」伯利茲,在世界地圖上,需要拿放大鏡才能找到的一個中美洲島國,32萬人口。

贊比亞是中國能源建設企業走出去的一塊「新大陸」。在非洲大陸,僅有8%的水力資源得到開發,而贊比亞擁有南部非洲超過40%的水資源。

事實上,中國水電建設企業以欠發達國家為目標迫不得已。在國內,「大江大河早就開發得差不多了,而且,競爭激烈,要麼虧本上項目,要麼轉型去做其他基建項目,比如火電、路橋。」一位不願具名的水電專家稱。而諸如美國、法國等發達國家水電資源早已開發殆盡,「現在人家做的是拆壩,而不是建壩」。

以中國電建十一局為例,海外業務貢獻近一半以上的利潤。不過,海外的好日子早已遠去。「在上世紀九十年代,項目的毛利率能達到30%,現在攤得非常薄。」山東電建一位人士表示。

2011年9月,國資委組建中國電建、中國能源建設集團有限公司(簡稱中國能建)。在贊比亞南方省曼巴鎮,山東電建建設的曼巴火電站在一座山坳裡拔地而起。這也是贊比亞第一座火力發電廠,業主為印度公司。雙方合作良好,本已達成意向,錫那宗圭區的另一座火電站也由山東電建承擔,但是,另一家中國企業的出現,合作再生變數。

「以前去投一個項目,十家企業中一般有兩家中國企業,現在至少一半是中國企業,競爭日趨混亂。」山東電建曼巴項目部副總經理王潔表示。

「如果嚇到鱷魚, 必須停止作業」

從曼巴鎮通往南方省省會喬馬,只有一條兩車道的柏油路。在南部非洲,鄰國津巴布韋、剛果(金)、納米比亞曾經歷過劇烈的政治變革和流血衝突,贊比亞人以溫和著稱,在歷史上,中國是贊比亞人民的「全天候」的朋友。

奇怪的是,在進入錫那宗圭區的柏油路上,當南方週末記者向擦身而過的卡車裡的人揮手致意時,有人豎起了拳頭。大約40分鐘的車程後,路邊鐵鏽斑駁的「科藍煤礦」指示牌,才能詮釋拳頭裡的敵意。

2010年10月15日,科藍煤礦工人抗議惡劣工作條件。示威中,12名礦工被兩名中方管理者開槍射傷。2012年8月4日,科藍煤礦再次發生騷亂,一名中方管理人員被礦工推入井下致死。

南非金山大學中非項目負責人布瑞吉特介紹,科藍煤礦兩次事故,確實讓很多非洲人都感到吃驚。在這個距離盧薩卡320公里煤礦裡的故事,被西方媒體解讀為中國對非投資負面清單之一。

2013年2月份,贊比亞政府收回科藍煤礦的採礦權,代表政府宣佈決定的正是贊比亞能源部部長姆瓦穆坎賈。11月10日,他在辦公室向南方週末記者解釋,「經過我們調查委員會的評估,科藍煤礦的安全和環境標準存在嚴重問題。」

贊比亞的失業率約為50%,超過70%的人生活在貧困線以下,但贊比亞健全的環境保護立法和嚴格的執法確實令初來乍到的中國人十分吃驚。其《環境保護和污染控制法》規定,不僅建設項目要進行環境影響評價,規劃和政策也要進行環境影響評價,議會可以「確定需要進行環境影響評價的項目、項目類型、計劃和政策」。

2011年9月6日,伊泰茲水電站項目開工。而在開工前,「環評整整花了一年,各種各樣的問題,你都得回答」。這與項目經理李延偉在國內的經歷反差甚大:「在工程管理的課程上,一般講到項目的安全管理和環境保護這兩章時,老師都是同樣的反應,沒什麼好講的,可以直接翻過去了。」

伊泰茲水電站位於贊比亞南部國家自然保護區,水電站所在的卡夫伊河中有鱷魚棲息。「那天正在山體裡爆破,保護區的工作人員立即過來叫停了,說是先檢查看有沒有嚇到鱷魚,如果它們被嚇跑,必須停止作業。」

於是,爆破立刻停下來,他們幫助保護區去尋找鱷魚。在工地附近的卡夫伊河發現四條鱷魚後,保護區的工作人員讓爆破繼續。

得罪不起的工會

2013年10月底到11月初的兩週,贊比亞報紙的頭版頭條幾乎被同一個主題填滿:KCM公司是否會和政府對抗到底?

KCM的銅礦產能在贊比亞穩居前三,10月底,突然傳出裁員1500名,隨後,贊比亞總統薩塔發話,只要KCM辭掉一名員工,就將收回KCM採礦許可權。

中國有色中贊經濟貿易合作區總經理昝寶森表示,「薩塔當年的競選口號便是打擊腐敗,把更多的錢放到更多的人的口袋裡。」而在勞資關係上,薩塔表現極為強硬。

勞資關係,正成為中資企業在贊比亞投資的一大困擾。

2013年11月3日,陳志敏見到了礦工工會交過來的2014年勞資談判初稿。陳是中色非洲礦業有限公司(NFCA)副總經理,分管勞資。「工會提出了新的要求,要求修改休假規定。」更硬的骨頭還在後面,「幾乎每年都要求漲工資。」最高的一年,工人總體工資漲幅達到15%。和往年不一樣的是,今年的銅價一直低迷,NFCA上半年出現了虧損。

在NFCA,礦工的基本工資已經超過每月1000美元,這還不包括各類補助。而贊比亞普通的工薪階層,基本也就200美元左右,更不要談那些失業者。

強大的工會是中國企業不敢得罪的對象。謙比西銅冶煉有限公司曾發生過幾次罷工,總經理助理左云坦言,「已經學到了很多。比如在這邊給工會安排了辦公室,平時有事沒事都會溝通」。

到中國企業上班,對大多數缺乏工作技能的贊比亞人而言,具有相當的吸引力。魯賓達的老家在旅遊城市利文斯頓,從2011年4月開始在伊泰茲水電站上班,兩年過後,他已成為一名嫻熟的電工。「我在這裡最大的收穫,不是工資,而是學到的技能,這保證我可以在贊比亞任何一個地方找到一份工作。」

對贊比亞人而言,勞資關係還指向安全的生產環境。喬納曾在科藍煤礦的井下工作過,在曼巴鎮上,喬納對南方週末記者抱怨,「沒有安全帽,沒有靴子,什麼防護設備都沒有」。

「囚籠」中的中國工人?

顯然,橫亙在中國企業和贊比亞之間的隔閡,表面上是法律和勞資關係,更深層次的則發生在看不見的地方。

2010年8月,黛博拉在自己的博客上發表了一篇題為《中國人在向海外輸出囚犯嗎》。黛博拉是美國約翰霍普金斯大學教授,專事研究中非關係研究,曾以《龍的禮物》一書享譽學術界。作為此領域的權威,她詳細考證了中國人向海外輸出囚犯這條新聞的來龍去脈。

最早刊登這條新聞的是一家印度媒體,稱中國政府將正在服刑人員輸出到斯里蘭卡和部分非洲地區。到了贊比亞當時反對黨領袖薩塔嘴裡,這條新聞變成——8萬名刑滿釋放的中國人在贊比亞工作。

中國駐贊比亞大使周欲曉向南方週末記者分析,「這只是當時反對黨的選舉策略。」在競選期間,薩塔還放話,一旦當選,將承認台灣獨立,將中國人從贊比亞趕出去。

顯然,「中國工人是刑釋人員」這看起來匪夷所思的結論,符合贊比亞人對中國工人的心理定位。黛博拉分析稱,「中國工人通常生活在條件極其簡陋的簡易房屋裡,而且,門口通常有保安把守。不過,他們把守的目的是防止建築材料被盜,而非看守中國工人。」

令贊比亞人無法接受的是,中國工人幾乎是全年無休地在幹活——沒有週末,遠離妻兒,夜晚工地通常燈火通明。這樣的生活,在贊比亞人看來,等於是在囚籠之中。

2008年,國際金融危機爆發,位於銅帶省盧安夏銅業公司被迫破產。中國有色隨後接手了這家在英殖民時期成立的公司。在中色盧安夏銅業公司黨委書記李云生的辦公室,除了辦公桌後的黃皮膚,屋子的裝飾幾乎一寸未動,似乎英國人昨天才剛剛離開。

「贊比亞人非常喜歡體育。」李云生說。所以,在接掌了英國人的銅礦後,中色將其名下的18家體育俱樂部也一併攬下。中色本地化的更大努力,還包括對本地員工的使用。

在為英國人服務十幾年後,盧安夏居民卡曼加被聘任為中色盧安夏的副總經理,他坦言,「確實,在決定到中色工作前,報紙上對中國人的負面報導很多,我也很擔憂。進入中色工作後,我覺得除了管理方式有差異,中國人做得並不比英國人差。」卡曼加稱。

不過,中國人仍在為溝通付出成本。2012年8月4日下午,罷工示威的科藍煤礦工人將一名中國管理人員推入井下。這出悲劇本可避免。「因為在上午就已經答應了工人漲工資的要求,只是兩方溝通不及時,加上中方這邊的英語很差。」一名知情人士透露。

(南非金山大學中非報導項目對本文亦有幫助)

中資 公司 入非 跨越 多重 隔閡 贊比亞 淘金
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小米跨越式發展的短板:專利之殤

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1114/147721.html


i黑馬註:

雙十一狂歡盛宴剛剛落下帷幕,小米憑借116萬臺手機和總銷售金額15.6億人民幣(約占天貓當天總額3%),成為了雙十一單店冠軍。小米手機在產能不斷提升的同時,一直保持極高的用戶活躍度。小米手機在短短四年時間內異軍突起堪稱業界神話,如今著手“出海”也是戰略勢在必行。

\來源:黑問專欄
作者:於斌


雙十一狂歡盛宴剛剛落下帷幕,小米憑借116萬臺手機和總銷售金額15.6億人民幣(約占天貓當天總額3%),成為了雙十一單店冠軍。這反映了小米手機在產能不斷提升的同時,一直保持極高的用戶活躍度。小米手機在短短四年時間內異軍突起堪稱業界神話,如今著手“出海”戰略勢在必行。但國際擴張的道路遠沒有那麽輕松,小米要想進入西方市場會面臨諸多障礙,其中專利短板不容小覷。回首這幾年缺少專利儲備而發展迅猛的小米猶如冰上跳舞,華美卻又讓人捏一把汗。

  快速增長的新星

  今年三星拿到前三季度財報灰頭土臉,不得不說其中有小米的功勞。美國市場研究公司IDC發布的報告顯示,小米第三季度的全球智能手機出貨量已經增長了兩倍多,達到1730萬部,排在第三位。小米的全球市場份額也翻了一番多,從去年同期的2.1%增長到5.3%,排名僅次於三星和蘋果。

  小米促使手機市場格局發生變化。目前小米全力開辟新加坡、菲律賓、馬來西亞、印尼、印度、巴西、墨西哥等十多個海外市場。據印度《經濟時報》11月11日報道,調研機構Counterpoint Research數據顯示,本季度三星在不同價位繼續暢銷,但市場份額卻正被Micromax,LAVA和新來的摩托羅拉及小米瓜分。根據該機構市場前景部門的數據,僅僅銷售不過兩個月時間,小米就攬獲了1.5%的份額,排名第三,並且在接下來極有可能翻倍。

  近日有報道稱,中國智能手機廠商小米正在與包括俄羅斯DST在內的投資方進行融資談判,如果融資成功小米公司的市值將達到驚人的400億美元,這一數字是索尼和聯想目前市值的總和。小米如此高的估值引發了部分經濟學者的質疑,原因是該公司的國際化擴張仍處於初級階段,小米進軍國際市場的條件尚不成熟,比如可能陷入專利訴訟的龍潭虎穴。

  大動作:沙價芯片布局

  小米創始人雷軍曾公開呼籲:芯片業應該借鑒互聯網實現免費。若果真如此,小米高端的手機只需要500元。雷軍預測,未來三到五年,“肯定有芯片公司是按沙子價賣芯片,而且取得巨大的成功。”雷軍開始了芯片布局。11月6日大唐電信發布公告,公司全資子公司聯芯科技有限公司與北京松果電子有限公司簽署《SDR1860 平臺技術轉讓合同》,將聯芯科技開發並擁有的SDR1860平臺技術以1.03億元的價格許可授權給北京松果電子有限公司。北京松果電子有限公司其實就是小米公司為了涉足芯片開發而專門設立的公司。

  小米公司成立以來幾乎沒有任何通信核心方面的專利,難以突破國外廠家的重重專利壁壘。該平臺技術的轉讓意味著小米獲得了聯芯科技該技術交叉專利保護,可以推出500元以下的手機,從而為明年完成銷售1億部手機的目標提供可能。但是沙價芯片布局能撐起400億美元的價值嗎?利用利潤微薄的硬件銷量和非核心的專利防禦並非一直行之有效,低價芯片仍難掩專利困局。

  跨越式發展的短板:專利之殤

  從2012年上半年小米的發明專利為0,到2013年8月專利申請總數668項,雖然相較於其他競爭對手這個數字乏善可陳,但可以看出小米對知識產權愈來愈重視,雷軍甚至在去年兩會上提出關於加快專利成果轉化的提案。然而,小米一年多來卻再沒有任何專利申請授權,或許大部分專利申請還在“審查階段”,希望提案不是單純的營銷手段而已,因為當前國內外的專利之戰形勢嚴峻。

  得益於中國較為寬松的知識產權法規和高通的“反授權協議”,小米規避了很多侵權風險。如今中國的知識產權布局正在逐步完善,高通的“反授權協議”保護傘已經消失,缺乏基礎通信專利的小米更容易面臨來自競爭對手發起的專利司法糾紛。高通保護傘失效之後,中興、聯想、華為等持有大量手機專利的企業很可能將專利作為競爭武器。中興已經向幾個缺少專利的手機企業發出律師函,要求征收手機專利費。

  西方國家對知識產權的保護力度比中國要大得多。專利已經成為手機廠商競爭的利器。在最近幾年里,蘋果和三星之間的專利訴訟大戰已經讓兩家公司精疲力竭。愛立信曾起訴印度最大的手機廠商Micromax,索賠1800萬美元。而諾基亞宣稱“已經成功建立起了一整套專利和技術授權流程,公司計劃在未來利用這一優勢來增加營收和利潤”。據了解,國內排名靠前的十多家手機廠商均收到過諾基亞、愛立信等公司的律師函。

  尤其值得註意的是,日前,蘋果公司設計總監Jony Ive在出席《名利場》新設立峰會時,一反常態回應小米公司的“借鑒”行為,公開表示了不滿。這表明小米的快速增長在一定程度上對蘋果構成了挑戰,也帶來了潛在的法律隱憂。知識產權訴訟一旦發生,對於知識產權少的可憐的小米來說難以招架,不僅拖累前進的腳步,甚至面臨出局的風險。小米必須盡早謀劃專利布局,應對其中的風險和挑戰。
 

  隨著業務的不斷擴張並開始拓展全球市場,專利儲備匱乏的小米要對市場做出謹慎選擇,更要主動出擊,推出更多技術專利,尤其是產品發明專利,擺脫這場知識產權大戰中的被動局面。在小米擴張前行的道路上,眾多的行業巨頭揮舞著專利大棒,不知道小米準備好了沒有?

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小米 跨越式 跨越 發展 的短 短板 專利 之殤
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【專欄】如何跨越創業路上的那些坑?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148125.html

i黑馬註:在創業的這條路上,涉及到諸多方面:團隊、產品、市場、資本等等,這些因素都有可能會出現問題,而往往每次遇到的問題時,情況卻不盡相同。

\來源:黑問專欄
作者 :何德文

感謝原創作者淩代鴻先生,以下是他的幹貨分享

人有三種特征:自然特征、社會特征和職業特征。我們在廈門這個地方出生長大,從小就能感染這種創業氛圍,首先你們就勝人一籌。社會特征包括公民意識和法律意識。職業特征是經過長期的訓練,在戰場上打下的,磨煉出來的特征。一個創業者在創業的過程中,這三大特征是非常關鍵的。

一、創業企業成長周期

剛開始,準備了很長時間開始開業。你會發現,創業的時候就下滑了。幾乎所有的人,不管是專家還是高層管理人員,或者是多麽草根,我們一創業就是下滑。到一個谷底,我們稱之為“死亡谷”,70%到80%的企業在這個時候就沒有了。我們為什麽說世界上特別是中國,不超過2年的企業占了85%?什麽原因?就是在死亡谷的過程中就死亡了。

度過慢慢的長夜開始上升,這個是非常理想的曲線。像這樣的公司,一路上升的公司沒幾個。在這個階段里面,我們稱之為“創業初期”又叫“存活期”。

活下來是第一使命:

  • 你找的東西是不是剛性需求。各位說我做的是電子商務,當然是剛性需求。你要千萬次的問,哪些客戶在什麽樣的情況下有什麽痛點沒有解決。你要不斷的去觀察。

  • 什麽情況下客戶會選擇你的產品。你要不斷的問自己。有人問我晚禮服是不是剛性需求?晚禮服在什麽場合下,怎麽穿更得體,萬事萬物都是剛性需求,關鍵是要找到痛點和場景,這才是剛性需求。

  • 各位,我們看過很多團隊,作了三、四年的時間都沒有找到剛性需求。但是他們完全找的是虛偽的需求,或者是不實在的需求。這個就是在浪費社會的資源,不過也積累了自己的經驗。但這種態度是不太科學和可取的

破壞性創新:

  • 你是不是用更低的成本去搞定了一件事,你是不是找到一個空間,這個空間巨頭根本就不在意你,結果讓你贏得了一個非常難得的成長空間和成長周期。這就是破壞性創新。

  • 任何一個公司,它的使命和它的主營業務,這個事情假如騰訊做你怎麽辦,假如百度做怎麽辦?這個問題我認為是偽命題。在這個過程中,總是會有很多的小公司出現。像一些大公司都不斷的去購買小的公司,就是因為它的文化和環境不支持創新。

  • 所以,各位,我們不要妄自菲薄,我們是小公司,大公司做怎麽辦?就是因為它不在意你,你會贏得難得的創業空間。凡是具備了這特質,都是具有破壞性創新的企業。當然,在互聯網這個行業里,假如不具備這兩個特質,你想成功會更難。在存活期最關鍵的是這兩點。其他的你們可以不看。只要具備這兩個特質,第一,你找到剛性需求,第二你的產品或者你做的事情是破壞性的創新。

引爆點:

  • 你找到引爆點,你的企業就會快速上升。就像微博、微信。市場完全推著整個你這個企業在發展,這個就是失控狀態。在這個創業階段中,在存活期你要搞定兩件事,一個是你的產品,一個是天使客戶。開始創業的時候,你的聯合創始人要具備兩個,一個是他的客戶資源,一個是它有資金。

  • 市場和你的產品脫離你的組織你會發現管理就顯得非常重要。在這個階段,有職業特質的一些人進入你的企業,在這個階段要靠你自然特征,你的第六感的感官。這個階段你的專業素養,你是不是在大公司做過,假如沒有,你要請大公司的人來幫助你。

  • 任何人都不是全能的,比爾蓋茨當初也是20多歲的小夥子,他們為什麽可以成功,是因為他們身邊有很多的師傅他們。我相信,創業家現在做的事就是這個事,從這個階段幫我們找一些師傅。我覺得這個組織是中國把創業由不經意到經意這個期間推動了巨大的一步。

  • 當然,我沒有看到第二特征不優秀的人可以把企業做得很大。就是你的法律意識,你的社會特征是你的企業能夠作大的一個很大的特征。企業家和專家的區別,你把一技之長發揮到極至,你可能是一個教授,或者是一個資深的技能者。企業家和創業家除了把你的一技之長發揮極致,你要知道自己的不足在哪里,找到那個可以幫助你的人來幫助你。

二、創業的組織是什麽?

世界上沒有完美的個人,只有相對完美的一個組織。大家在創業的過程中不要忘了什麽是組織?你能夠感知到你這個組織就是在一個願景下通過共同學習和共同合作達成一個目標,這還不叫組織。同時,完成這個自身的進化和成長,這才叫組織。所以,在座的各位,你們不要忘了,你在做企業,你是一個創業家。不要天天就把這個事情搞定了,你覺得你可以做一個偉大的企業就大錯特錯了。你每天要把培養人,把你的流程慢慢規範等,把這些東西當成是你的使命,你的組織才可以成為一個偉大的組織。

三、創業者要做的三件事

第一,要作決策和判斷:什麽時候要引進什麽樣的人,什麽時候要采取什麽樣的決策。當然,是不是你一個人拍腦袋,決策和判斷是需要一個機制和流程的。所以,你還要有非常優秀的機制和流程。比如,旦恩我們這個組織,我們做決策采用一票否決。在創投公司里面,這個是風險控制部門,這個是找項目的部門,假如這個項目在過會的時候被風險控制部門否定了,他們拿到200萬的獎金,這個就是機制。制訂這個決策的流程和決策的機制同樣是你的使命。

第二,塑造文化:我們閩南有非常濃厚的商業文化,同時,儒家和佛家的文化對我們這個地區的影響是非常深遠的。塑造一個企業的文化也是我們創業者的使命。你是不是很謙卑,是不是很進取,很言行一致,是不是經常有很多奇思怪想等,這些都在影響著你的團隊。

第三個,選人,培養人,激勵人,用好人:這個是非常關鍵的,是企業家最重要的使命。大家要記住,所有沒有利益分配的激勵都是大忽悠。

四、影響成為優秀創始人的幾大因素

  • 開放包容度不夠。開放度跟年齡沒有關系。

  • 分享精神不夠。天天講利益共享,真正分配利益的時候所有的都拿回家了,我們看到在我們身邊創業成功的,買愛馬仕的包可以買幾個,但是員工工資要拖幾個月,這種企業還不如關門。所有沒有利益分配的激勵都是大忽悠。

  • 精草根神和勤奮韌勁不足。草根就是把牙齒打掉了和著血就可以吞下去。草根不是階層,而是一種精神。

  • 邏輯數理能力太差。這種企業我認為希望也不是很大。以後,一定不會有很優秀的流程和管理。

  • 情商較低。

  • 不讀管理經典。

  • 對人沒有感覺。任何一件事都是先人後事。我們中國人很多是先事後人。對人沒有感覺,這個是很可悲的。像有一些大老板,柳傳誌,周鴻一先生他們都是玩人的大家。

  • 什麽都想幹。這所有的特質並不是說你沒有希望,你要知道找什麽樣的人來補充你。你什麽都想幹,你就要找一個副總裁,這個人可以克制你的欲望就可以。世界上沒有完美的個人,只有完美的組織。一定要互補,團隊互補性越大越好。

五、創業組織的核心競爭力是什麽?

不管我們做電子商務還是做其他的,一個企業的核心競爭力是什麽?腦子提升知識,提高能動性的速度。這是第一。腦子跟腦子之間溝通的順暢程度,所有的企業最終的競爭力都取決於這兩點,而不是取決於做電子商務還是生物科技,不分任何行業。

本文內容來自淩代鴻先生的演講。

手藝人碼字辛苦。

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專欄 如何 跨越 創業 路上 那些
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跨越二次元:牛市狂想曲--寫在沖關3478的前夜-- 分析師徐彪

來源: http://xueqiu.com/3940429450/35314426

 
跨越二次元:牛市狂想曲
--寫在沖關3478的前夜--
華泰策略徐彪、劉名斌、姚衛巍、劉晨明
不知不覺,2014已經過去,這一年的所有回憶包括股市的故事都已成為相冊里的黑白照片。詩人或許會多愁善感地撰文留念。作為分析師,要做的事情很簡單:回頭望,然後向前看。尤其是經歷了近期的過山車後,剛到3400點就迎來大幅調整,市場普遍迷茫。50ETF傳聞如期兌現,但大家對未來的看法卻史無前例地分歧巨大。與其遊移在短期預測中,不如拿出點時間,考慮清楚這輪行情的本質。
要看清楚歷史行情背後的邏輯,回顧是必不可少的環節。
1季度,在淘汰落後產能的影響下,經濟快速下滑。2季度,保增長壓力逐漸增加,股市持續下行,政策也開始轉向。5月下旬,在財政政策和貨幣政策的雙重刺激下,股市見底,春天漸行漸近。6月份,申萬A股指數上漲2.34%;7月,申萬A股指數上漲7.42%。應該說,5月、6月和7月的行情恰好就是我們的菜,因為政策跟的緊嘛,很容易猜對。
從8月份開始,行情從大家能明白的狀態,忽然切換到絕大多數人瞧不明白的二次元狀態。( PS : 老牛出來裝嫩,我們寫這個咚咚,希望提出一套全新而且系統性的解釋,投資者看後能豎起大拇指誇獎說:哇塞,腦洞大開!)
導火索源於經濟數據超預期下行。8月份,工業增速猛跌至6.9%,要知道,7月還在9%左右。更重要的是,按照歷史經驗,6.9%的工業增速,GDP增速已經跌破7%,遠低於7.5%左右的目標區間。面對糟糕的經濟數據,我們連續撰寫《目標,上證2450!》和《一輪行情,兩個世界》等多篇文章,從產業資本以及實體經濟融資成本下降對企業盈利的正面作用兩個視角切入,來解釋這輪行情。
四個月後,回顧這段歷史時。我們沒有找到應有的榮光,反而一臉尷尬。即便再不情願,也必須面對現實:我們只是猜對了結果,沒有猜對原因,最多只是部分猜對原因(企業盈利複蘇的判斷錯誤,產業資本尤其是國家資本的判斷或許比較接近真相)。更離譜的是,幾乎所有猜對結果的人,論據都是錯的。無論持“企業盈利上行說”,還是持“無風險利率下行”說,都是瞎說。
這種事情,狡辯沒有意義,直接上數據:
企業盈利數據持續下行,股市漲了幾個月,同比增速就跌了幾個月。

流動性寬松遠不像大家說的那麽誇張,預期中的全面寬松始終只存在於YY世界,實體經濟融資成本下降也只聽樓梯響,不見人下來。整個三季度,表征企業部門融資成本的加權平均貸款利率不僅沒有下來,反而持續上行。

尤其是十月份以來,票據貼現利率和銀行對結構化理財產品進行優先資金配資的利率水平同步上行,而且上升曲線極其陡峭。

你看,這就是我們面對的現實:老中醫遇到了新問題。過去十年,有商業化賣方分析以來,基本上對市場的整個研究框架都建立在基本面的基礎上,後來高博橫空出世,創造性地引入資金面分析。不管哪個咚咚,都默認股市只是晴雨表。它永遠不會成為自變量,只能以應變量的身份出現在舞臺上。但是,看起來,過去半年,股市這只小狗距離主人越來越遠,甚至你會想到底是主人牽著狗狗走還是狗狗領著主人跑呢?更虐心的是,在對2015年經濟下行判斷趨於一致的前提下,在預期中無風險利率下行遲遲未能兌現的現實面前,你到底看多2015年還是看空?看多意味著背叛已有框架和價值觀,看空意味著你至少需要階段性地和走勢對著幹。
交易型選手可以不用知其然,知所以然足矣。我們這些分析師就不同,必須想明白一套邏輯來,而且這套邏輯能言之成理,否則安生立命的東西就不存在咧。
搞出一套邏輯之前,首先需要回答一個問題,一個看似風馬牛不相及但極度重要的問題:中國股市,到底誰話事?
股票是一個很大的類別,到2014年底為止,股票總市值37萬億,流通市值32萬億。這麽龐大的市場,無論上漲還是下跌,都對應著天量資金的進出。能夠坐上桌參與牌局的,也就三位選手:企業部門、住戶部門和政府部門。看起來,絕大多數時間里,政府部門充當裁判員的角色。從口袋里拿出真金白銀持續買賣造就牛市熊市的,是住戶部門和企業部門。企業部門相比住戶部門而言,風險偏好更高,所以,它才是股票資產配置的主力機構。過去十幾年的經驗告訴我們,企業部門對股票的資產配置行為,在絕大多數時間里,引領著股市的漲跌。
2008年以後,產業資本話事的特征尤其顯著(下面這段話摘選自《一輪行情,兩個世界》)。
股權分置改革以後, 產業資本急行軍跑步進入流通市場。2010年是第一個里程碑,A股流通比例第一次系統性提升至70%以上,這意味著產業資本第一次成為A股流通池子中的大鱷。2013年後,流通比例進一步提升至80%以上,成為當之無愧的食物鏈頂端式存在。

全流通後,產業資本對股市的影響日漸顯著,有沒有證據呢?有的,就是下面這張圖:

你看,2010年以來,產業資本增減持已經成為一個奇準無比的領先指標,沒有之一。他的準確度達到令人難以想象的100%!每一次該數據大幅飆升後,都能看到資本市場出現一輪上級別的反彈(至少15%)。這一次,也不例外。2014年5月,產業資本增減持數據飆升到有記錄以來的最高位!
一個問題,自然而然地浮出了水面:為啥產業資本意願能夠影響資本市場的走勢呢?
在回答問題之前,讓俺給大家講個去年講過的小故事。 
14年3季度,一個大型集團的朋友問我:出5-10個億想買個殼,問有沒有介紹。聽完後,筆者一肚子疑問:要殼幹嘛?眼瞅著明年500家公司等著上市,後年註冊制放開。花這麽多錢買公司控制權,是錢多給燒的麽?疑問歸疑問,本著受人之托忠人之事的原則,俺顛顛地跑投行問一圈,聽到答案的那一刻,俺眼鏡碎了一地啊。這年頭,5-10個億的凈殼,已經很難找到了!
資本市場的錢,一點不傻,也從來沒有傻過。筆者發蒙的一刻,說明筆者OUT了。
咱們可以打個比方,有個公司叫土鱉公司,話說這公司是真土啊,主營業務爛的掉渣,搞不好明後年ST光榮退市也未可知。你說,這麽一個破公司,在註冊制前夜,憑啥值錢呢?
答案就在四個字:市值管理。
憑借絕對的信息優勢(沒有誰比大股東更清楚未來的業績)、資金引導優勢(如果你是基金經理,肯定也願意相信上市公司董事長講的故事吧)、籌碼優勢(這個不用解釋吧,人家是第一大股東),如果說你買股票只有百分之50%的勝率,人家至少也會有70%。逐利是資本的天性之一,獲勝概率優勢導致的一個顯然性結果便是,資本被吸引進來,從而演化出可盈利的行為模式:
第一步,先知先覺的資本進入,與產業資本相結合;
第二步,資本與產業未來進行市值管理,尋找符合趨勢的投資方向,進入,企業經營被激活;
第三步,企業經營被激活引發資本市場關註,股價被激活;
第四步,被激活的股價帶來羊群效應,資本獲利,可盈利的行為模式形成;
第五步,市場自我學習、複制、演進,上述行為模式在資本市場中擴散;
第六步,社會流動性沒有出現普遍性寬松,資本市場所能獲得的流動性不足於同時擡升所有股票價格,上述行為模式不能同時擴散至市場的所有角落,一個時間段里只能在某些市場結構里發生。
這就是我們看到的2012年年底至今的市場運行過程中的投資者行為模式。
大家還記得去年的創業板麽?創業板指數從40倍PE才真正開啟上漲之旅,2013年前,中小板塊的定增項目占比連續三年維持在20-30%之間,2013年猛增至近40%,2014年至今占比已經近50%。擁有如此彪悍的發動機,你說,創業板能不漲麽?還記得去年年中,無數策略分析師(也包括我們哈)基於創業板整體業績增速的判斷,認為創業板已見頂。現在回頭看看,大家都錯了,而錯的離譜的原因之一,就是低估了外延式擴張對創業板業績的影響(尤其是創業板指數只涵蓋前100家公司,外延式並購式擴張對這100家公司的業績影響巨大)。
如果說,市值管理的第一個受益者是創業板的話。向後看,未來幾年,市值管理模式可能擴散至全市場麽?
答案很確定,會的!
因為,未來幾年,國企改革必將拉開大幕。
我給大家算筆帳,三級國資凈資產不到50萬億,假設其中20%通過資本市場完成混合所有制改革,那就是9-10萬億!10萬億是什麽概念呢?截至2014年8月底,資本市場總市值26.8萬億,流通市值22.4萬億。如果主要以定增的方式完成,就意味著創業板的故事將擴展至主板,你可以想象一下,股市要上漲多少?
你看,定增或者市值管理只是一個縮影,這背後隱現出一個完整的鏈條:通過環環相扣的利益鏈條、編織扣人心弦的資本故事,產業資本已經具備了將意願轉換成市場影響的能力。
請註意,在以往很長很長的時間里,大家眼里的產業資本只是狹義概念。但事實上,產業資本至少包括民間資本和國家資本兩大陣營。以往,大家都在關註民間資本的訴求,因為他們的訴求造就了一輪創業板牛市。從2014年開始,誰也無法忽視國家資本的訴求。前面所說的國企改革只是一個方面,融資結構調整才是更急迫更核心的訴求。
從1949年以來,到2012年為止,中國經濟始終維持很好的彈性。只要貨幣當局肯松貨幣閘門,經濟增速就一定會起來。直到2013年上半年,M2系統性上行,社會融資總量同比增速近50%,但經濟增速始終沒有大起色。

經濟學家就很奇怪,去看看,到底發生了什麽。不看不知道,一看嚇一跳。原來,維持債務滾動所需的資金,已經大到可以影響全社會融資總量的程度。這可是大姑娘坐花轎,頭一回啊。搞研究的都感覺頭皮發麻後背發涼,從來沒有一刻,債務危機距離我們如此之近。所以呢,從2014年開始,化解債務風險成為國策寫進中央經濟工作會議的決議里。
未來幾年,中國經濟依然想維持一個較快的發展速度(7%左右,這是十八大交給本屆董事會的歷史任務),就必須體現在某幾個部門可持續加杠桿上,因為固定資產投資需要維持在大約15%左右。但是看起來這是一個無法完成的任務,地方政府債務泡沫、房地產泡沫以及部分制造業行業產能過剩泡沫共同構成了“債務三劍客”,金融部門杠桿率看起來已經到了很難承受新一輪大幅上行的地步:180%!


金融體系杠桿率



資料來源:Wind, 華泰證券研究所



怎麽辦?既然債權融資看起來路正越走越窄,至少在完成地方債務風險治理(大規模的債務置換,就是用長久期低利率地方債置換現在3-5年的短久期高利率債務)前,必須大幅拓展股權融資。一個很淺顯的道理是,債券融資必須還本還息,而股權融資則不必。不僅不用還,股權融資還在於能夠通過保持分子不變的情況下,做大分母來達到降杠桿的目的。在全社會債務問題凸顯的時候,你又想維持一個較高的經濟增速,唯一出路就是大規模增加股權融資的比例。但是,這件事可不容易。以2013年為例,股權融資募集總資金僅為4016億元,債券融資90274億元,貸款融資126292億元,股權融資占比僅為1.8%。說句不好聽的話,有他不多,沒他不少。哪天資本市場完全喪失融資功能,至少大家日子照過不誤。
你看,中國夢的實現需要大幅提高股權融資比例,而股權融資大發展必須建立在資本市場繁榮的基礎上!第一次,資本市場開始具備全局重要性。換言之,國家資本擁有足夠的市值管理動力。
估計很多人會問,既然政府部門不是運動員,只能充當裁判員的角色,國家意誌如何能夠轉變為資本市場的上漲動力呢?或者說,我們如何去理解過去半年的上漲呢?
讓我們回顧下已經走過的兩個階段上漲:
第一階段:產業資本主導的階段,2014年5月到9月,產業資本增減持比例數據大幅異動。次月開始,在政策寬松預期的引導下,股市開始上行,一直持續到大約九月份。這輪行情的特征可以概括為一句話:藍籌點火,小票唱戲。中證500指數的表現顯著優於中證100,市場還在講述各種外延式擴張的故事。九月發生了一件標誌性的事情,消滅20億以下市值的公司。
第二階段:住戶部門間接入市階段,2014年8月份開始一直到現在,住戶部門資金通過杠桿工具(比如配資市場,比如兩融市場)大規模進入市場。(註:細心的投資者會發現,兩個階段有重合,八月和九月是轉換和孕育的月份,這很正常,任何新事物的孕育,都發生在舊事物的晚期。)配資市場的總量數據暫時沒找到,但是兩融業務的規模變化很清楚:8月份以後,進入兩位數快速增長期。到2014年末,融資余額接近一萬億,其中大約4000億資金來自銀行。

好端端的,為何住戶部門開始各種渠道跑進各種配資市場呢?原因很簡單,就是43號文。最近幾個月,跑了至少四五家銀行,講課的時候我都會問一下他們的零售銀行部員工。調研後發現中國的高凈值客戶很可愛,他們就喜歡追求穩定回報。反正不管你什麽市況,我就要大概8%左右的回報率。過去幾年,這個心願分分鐘就心想事成咧。因為有非標資產,尤其是基於地方政府債務的非標資產。但是呢,43號文開始醞釀後,基於地方政府債務的新增非標資產大幅減少。由奢入儉難,尋找新的穩定回報資產的述求史無前例般迫切。一不小心,配資市場成為尋求穩定回報的首選。這波資金進入配資市場後,進一步推升了資本市場,於是,正循環出現。一輪加杠桿的牛市,正式成型。
行文至此,我們可以做個初步總結:
第一階段為啥漲?因為政府5月份開始政策放松,貨幣政策和財政政策夫妻雙雙把水放。
第二階段為啥漲?因為政府治理非標資產,清理地方政府債務。導致存量金融資產從非標資產遷移到配資領域。
過去屬於死神,解釋過去再如何頭頭是道,無法預測未來都只是扯淡。向前看,我們可以做一個非常大膽的預測。
清理地方政府債務的進程剛剛開始,非標資產供給持續萎縮,住戶部門資金間接入市一如既往,融資融券余額持續上升,推動指數接近4000點附近(底部起來漲幅一倍),或者上漲狀態持續近一年。
為何要強調一年或者一倍呢?這是一個經驗數據,很靈。
2000年和2007年,在經歷了大幅度(至少一倍)和長時間(至少一年)的上漲之後,住戶部門認為股市成了“提款機”,類似“搶劫不如炒股”的橫幅居然堂而皇之地出現在大街旁,這種認知上的180°變化導致住戶部門對股票這類資產的風險屬性認知發生巨大漂移,居民儲蓄存款大規模流入股市,接棒企業部門資金推動市場繼續上漲。

一旦達到1倍或者1年的極限,住戶部門的熱情將被徹底點燃,牛市下半場將旋即開啟。
這是一場有別於以往所有經驗的牛市,屬於徹頭徹尾的人民戰爭。歷史上每一場牛市都可以分為點火吹哨、上半場以及下半場。以往,幾乎每一場牛市的上半場都是企業部門在流動性或者企業盈利的推動下持續配置股票資產所引發的,只有下半場跟住戶部門資金大規模入市有關。而這一次,上半場和下半場的主力都是住戶部門,只不過上半場以間接入市提供配資為主,下半場以直接入市卷袖子親自上場為主。
一定有人會很關心:有沒有可能,我們只看到上半場,而看不到下半場呢?
客觀地講,完全有可能。如果從明天開始,政府清理整頓配資市場,或者設置某些門檻,導致住戶部門間接入市的道路不再通暢。那麽,市場將迅速進入持續下跌期,說好的下半場,也會離我們而去。沒有什麽會比為山九仞功虧一簣更加令人扼腕痛惜,數據顯示,我們已經接近住戶部門存款搬家的臨界點:

一旦進入下半場,市場運行的邏輯將會變得簡單而且明了:住戶部門資金入市帶來市場上漲,上漲造就財富效應,財富效應引發住戶部門資金進一步滾雪球式入場。於是,自我循環和加強式的上行就此拉開序幕。
財富效應只是短期的催化劑,當我們把視野拉長拉高後,你會發現,我們正身處在一個偉大的創業創富時代,周邊環境不遺余力地鼓勵國民通過創新創業來實現致富夢想。創新創業的最大特點是需要承擔風險,這個特點決定了過去以銀行為絕對核心的金融體系走向終結,因為銀行資金本質上不能承擔風險,真正能夠承擔創新創業風險的資本只能來自直接融資,特別是股權融資。當前的時代潮流已經讓國民看到了太多的創業創富,還有什麽比阿里巴巴在美國上市創造出來的一大批千萬富翁更加有說服力?這是一場全民教育,無論老一輩財富創造者如何想,至少年輕人的心靈已經真正記住了財富如何被創造。歷史的車輪滾滾向前,經歷過那段貧窮不堪的日子的那幾代國民構成來改革開放後三十年左右的社會經濟發展的主力。但是隨著時間的推移,中國經濟的弄潮主力已經開始逐漸轉移到了對改革開放之前動蕩年代無甚記憶的新一代國民手里。年代記憶的斷裂帶來的一個顯著性影響是,老弄潮者與新弄潮者對財富積累的理解很可能出現本質性差異,老弄潮者對風險敬而遠之,他們寧可把錢放在銀行做理財產品;新弄潮者相對而言,可能會更願意去承擔風險,博取高回報,他們相比老弄潮者,會更少把錢存在銀行,而更加關註創新創業、股權投資等財富實現和管理方式。
一個偉大的時代,“住戶部門資金自銀行搬離向資本市場”本身就是這個時代的趨勢性特征之一!
住戶部門資金入市會有極限,住戶部門資產類別重新配置的空間到底有多大呢?讓我們看一組數據,各國住戶部門資產負債表中股票資產的占比:

無論是跟自己過去比,還是跟別人現在比,中國居民股票資產的配比都屬於低位。樂觀點看,從3%出頭提升到5%甚至10%的過程,將帶來數萬億甚至十多萬億的資金流入市場(能否實現姑且不論,取決於我們設想的下半場能否開啟)。資金流入規模和市場上漲規模之間並不是簡單的加法關系,而是乘法倍數關系。以2014年以來的行情為例,市場從底部起來最大漲幅近70%,市值增加近13萬億。但融資業務余額增加僅僅6000億,保證金余額增加7000億左右,加起來也不過區區1.3萬億。再流入幾萬億,股市會漲到多少點?
畫面太美,我不敢想象。
謹以此文,獻給3478攻堅戰前夜,所有曾經迷茫的投資者。

跨越 二次 次元 牛市 狂想曲 狂想 寫在 在沖 沖關 3478 前夜 分析師 分析 徐彪
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【數據不枯燥】“雙11”如何跨越“七年之癢”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4710084.html

【數據不枯燥】“雙11”如何跨越“七年之癢”

第一財經日報 劉曉雷 張逸俊 2015-11-11 07:40:00

近年來,“雙11”電商大戰持續升級,面對今年“七年之癢”的到來,各家又將作出哪些新的突破。

編輯:姚逸霄

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數據 枯燥 11 如何 跨越 七年 年之 之癢
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林毅夫開藥方:發展中國家如何向發達國家跨越

迎接氣候變化帶給人類的挑戰,需要國際社會通力合作、積極應對,南南合作是全球合作的重要組成部分,也是發展中國家聯合自強、團結互助、實現共同發展的重要途徑。

在生態文明貴陽國際論壇2016年年會“應對氣候變化——南南合作”分論壇上,前世界銀行首席經濟學家、北京大學教授林毅夫認為,南方國家在亟需經濟現代化的當下,卻面臨全球氣候變暖的威脅。

林毅夫首先表示,對於廣大南方國家來說,實現現代化、減少貧困、追求繁榮是一個共同的夢想。但是二戰結束之後,真正能夠實現現代化繁榮目標的發展中國家數量非常少。主要原因就在於這些國家往往以西方發達國家發展的經驗和理論為藍本來指導本國的經濟發展,從而導致出現經驗“水土不服”的現象。

對於如何實現從發展中國家向發達國家的跨越,林毅夫認為,真正能夠在經濟發展過程中實現此一目標的,大多都是利用了發達國家產業升級和轉移的機會。比如上世紀60年代的日本、80年代的亞洲四小龍以及現在的中國,都是在發達國家隨著收入水平提高後帶來的產業轉出機遇以獲得發展機會。

與之前日本、韓國等國的產業轉移不同,中國的產業轉移將會為全世界更為廣大的發展中國家提供新的發展機遇。之所以這樣認為,林毅夫在會上表示主要是基於中國龐大的勞動力就業人口。

據林毅夫介紹,當時日本開始出現產業轉移的時候,整個日本的勞動力雇用人口大概有970萬,而中國的勞動力雇用人口卻達到了1.25億,而集中在勞動密集型產業的就有8500萬人。因此中國產業轉移所釋放的空間無疑將是巨大的。

但正在尋求經濟發展的廣大發展中國家,卻面臨全球氣候變暖的威脅。林毅夫表示,發達國家的經濟形態以服務業為主,因此受氣候異常的威脅較少。但發展中國家在面對氣候異常時,由於經濟產業結構比較單一,以及收入水平較低,所以表現得更為脆弱,應對能力很弱。而且按照氣候變化協定,新增碳排放容量特別少,如果發達國家不率先減少碳排放,那麽南方國家的工業化就無法實現。因此面對這種威脅,強調南南氣候合作,對於南方國家實現減貧困目標會提供很大的幫助。

面對這些威脅,林毅夫認為南方國家首先應該形成共識,來共同督導發達國家實現巴黎協定的兩大承諾。同時南方國家之間也要交換相互之間的經驗,利用後發優勢,采用新的綠色技術,在工業化過程中,減少碳排放。

林毅夫最後認為,如果這些能夠實現,南方國家將面臨新的發展機遇。同時也能帶來更為綠色和可持續的全球環境。

林毅夫 開藥 發展 國家 如何 發達 跨越
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經濟疲軟政策預期升溫 滬指跨越3100開啟牛市征程?

伴隨著7月經濟數據的密集出臺,A股市場的走勢也顯得異常精彩。8月15日,市場人士預期中的回落並未出現,反而在政策利好預期猛增之下,滬深兩市股指出現放量上漲,上證指數甚至突破了3100點的壓制。這樣的走勢不僅出乎了很多專業人士的預期,也同樣點燃了市場興奮的神經,股指會就此踏上中級反彈之路嗎?

越過3100點高地

8月15日,從市場全天的走勢來看,盡管有上周末出臺的經濟數據不佳的利空消息,但股指卻出現了高開高走的走勢,石化雙雄、券商、地產等藍籌板塊的聯手上攻,帶動股指不斷走強,在突破3100點的重要阻力位後市場人氣更是高漲。午後股指漲幅放緩,但也基本維持在高位震蕩,上證指數最後報收3125.20點,大漲74.53點,漲幅2.44%,成交3280億元;深成指報收10822.11點,上漲294.01點,漲幅2.79%,成交4231億元;創業板指數報收2193.21點,上漲69.37點,漲幅3.27%,成交1077億元。兩市全天合計成交7511億元,較上一交易日大幅增量逾3200億元。

藍籌股板塊無疑是8月15日股指大漲的主要動力來源,此前市場一直擔心的成交不濟藍籌股漲幅或有限的疑慮,在市場成交量猛增的情況下得到改善,而一度回落的創業板指數受此影響也反身上攻,漲勢甚至超過了主板指數。

疲軟的經濟數據

之所以會出現這樣的走勢,上周末時密集公布的7月經濟數據則是繞不開的話題。數據顯示,7月單月規模以上工業增加值、社會消費品零售總額增速均不及預期,而1-7月固定資產投資額累計增速則創下今年新低。同時7月信貸數據大幅縮水,居民房貸成為唯一亮點,企業仍陷流動性陷阱。

東吳證券策略分析師丁文韜等認為,7月民間投資下滑信貸縮水,下半年財稅改革將深化。首先,7月CPI繼續1時代,PPI回升超預期;其次,工業增速穩中微降,生產保持穩定,8月以來發電耗煤量同比增長10%,煤炭、鋼鐵價格上漲帶動PPI進一步回升,預計三季度工業生產穩步回升;再次,7月消費增速小幅放緩,多因素助推下半年消費增速,隨著文化、娛樂等新興消費模式成為熱點,下半年消費增速呈回升態勢;第四,民間投資持續下滑,基建投資仍是主力。下半年國有控股投資增速將持續高位,而民間投資在密集政策刺激下能否實現回暖仍需等待;最後,信貸大幅縮水,企業仍陷流動性陷阱。預計下半年信貸投放更趨理性,企業去杠桿趨勢不變。M1增速繼續上行,M2因高基數回落,M1、M2剪刀差持續擴大。

東方證券策略分析師鄒慧等也認為,整體來看,下半年“三去一降一補”供給側結構性改革的五大任務在繼續推進,穩增長和調結構的矛盾仍會對經濟增速帶來不小的壓力,但同時也可以用經濟增長的空間換來改革調整的時間。7月份的經濟指標增速已經有所放緩,預計下半年經濟在6.5%-7%的區間內會保持波動態勢,穩增長和促改革不會出現偏廢。

天風證券首席策略分析師徐彪則認為,數據上來看,消費、投資和出口三大需都出現了超預期的下降。與此相一致的是,工業增速自4月份以來再次出現下降。不過,PPI同比增速繼續大幅回升,這一方面可能受基數影響,但在總需求不彰的背景下,PPI的超預期大幅改善很可能也反映了供給收縮的速度在加快,供給側結構性改革應當是在實實在在被推動前行。

政策預期再度升溫

正是在這樣的經濟疲態之下,市場對於政策面或將再度發力加持經濟增長的預期開始再度高漲,而作為國民經濟中主力的國企藍籌股也再度成為了市場追捧的目標。

國聯證券分析師張忠認為,近期證監會新聞發言人表示,目前兩地證券監管部門以及深交所與港交所之間正在密切合作,同時證監會成立了深港通專項工作小組,積極推進深港通的各項準備工作,待相關監管規則與技術準備就緒後,今年將擇機開通。深港通的預期增強有利於改善市場增量資金結構,提高A股市場的風險偏好。

與此同時,金融產業資本頻頻舉牌。近期二級市場上舉牌概念股帶動大盤強勢上漲,隨著地產、保險機構舉牌事件的頻繁發生,金融產業資本增持已成為股價大漲的主要推動力量,地產、商業連鎖作為金融產業資本舉牌的主要投資領域,產業資本頻頻舉牌表明在資產配置荒的背景下,部分金融產業資本在低利率環境下,權益類產品的配置需求凸顯。預期未來階段資產配置荒還會繼續,舉牌概念股的強勢上漲將推動低估值藍籌板塊的價值重估。

年初至今,房地產、銀行、非銀金融等低估值行業呈現凈增持,商業貿易在年初以來也獲得較大凈增持,在房地產價格上行之時,其自有物業面臨價值重估。銀行、非銀金融在資產配置荒的背景下因其低估值、高分紅的優勢受到增量資金的青睞。近期滬港通資資金持續流入,深港通即將開通、社保資金有望積極入市、G20峰會即將召開,市場運行環境偏暖,美股、港股均創出年內新高對A股市場走強起正面作用。預計後市大盤以震蕩上行為主。建議後市關註績優藍籌股、國企改革和科技創新板塊的投資機會。

開源證券策略分析師田渭東等也認為,深港通漸行漸近,改革之風吹起漣漪,導致資金跟風、大象起舞。近期市場風口持續吹向一二線藍籌,“新五朵金花”爭奇鬥艷。金融、地產等頻頻被舉牌,價值重估吸引資金大舉流入,擡高了股價,穩定了市場。美股不可能永遠走牛,A股也不可能長期低迷,中期上漲行情漸行漸近。

參考之前滬股通開通時的情況,兩地市場的稀缺品種容易受到資金追捧,A股應該把握兩條投資主線:一是深市的AH折價股;二是深市的稀缺品種。但由於目前深市中已經不存在AH折價股,所以應該堅定不移地配置稀缺品種,如白酒、中藥、軍工。

不過,天風證券首席策略分析師徐彪提醒,7月份的經濟基本面可謂差強人意,同時金融數據也在收縮,M2、貸款增速都出現了明顯超預期下滑。不過,若依此加強對政策放松等傳統方式重回“穩增長”老路的預期,則並不明智。若政府因為當下經濟數據表現不好而再度采用傳統方式來“穩增長”,結果大概率是未能獲得“穩增長”效果的同時,資金進一步在金融機構空轉,進一步加大對國債等資產的需求,或者流入房地產甚至大宗商品等資產市場,前者將使得金融機構面臨的收益率壓力越來越大,後者將使得相關資產價格泡沫被吹生,無論哪一種,都將使得金融系統風險出現膨脹。

經濟 疲軟 政策 預期 升溫 滬指 跨越 3100 開啟 牛市 征程
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人大國發院報告:中國經濟已經或即將跨越L型拐點

中國人民大學國家發展與戰略研究院21日發布《宏觀經濟月度數據分析報告(10月)》。《報告》指出,三季度的各項宏觀經濟指標顯示,中國經濟增長企穩態勢延續,可能預示著中國經濟已經或即將跨越“L型”拐點。

中國人民大學國家發展與戰略研究院研究員劉曉光代表課題組發布報告。他表示,沿著關於中國經濟“L型”走勢的判斷,中國經濟可能已經或即將跨越“L型”拐點,進入“—”階段。如果沿著更早“不對稱W型”走勢的判斷,中國經濟正在高風險壓力下加速觸底,迎接中高速穩態增長的曙光。

支撐這一判斷的九大底部特征是:實際GDP(國內生產總值)增速企穩,名義GDP增速觸底反彈;消費和投資增速雙雙企穩;各產業平穩增長;企業效益出現持續改善;調查失業率下降;價格指數回升;景氣指數和信心指數回升;進口和出口跌幅雙雙收窄;各項改革舉措加速推進。

從全社會發電量和用電量指標來看,1月至9月,發電量同比增長3.4%,全社會用電量同比增長4.5%,尤其是3季度增速大幅回升,已經回到甚至超過2014年水平,實現“U型”反彈。

“CPI(居民消費價格指數)-PPI(生產價格指數)缺口”進一步縮小,9月份下降到1.8個百分點,為近年來新低,這預示著工業企業的實際收益回升。

9月份,中國官方制造業PMI(采購經理指數)為50.4%,非制造業商務活動指數為53.7%,民間財新中國PMI達到50.1%,均高於50%的榮枯分界線。

同時,名義GDP增速連續3個季度顯著超過實際GDP增速,意味著以GDP平減指數衡量的總體價格水平全面轉正,通貨緊縮壓力大為減輕。

報告認為,隨著“L型”拐點的到來,經濟運行面臨的核心問題也將發生重大轉變,將從經濟增速持續下行引發潛在金融風險上升,轉變為前期穩增長過程中不斷累積的各類金融風險反過來牽制經濟增長。特別是以房地產為代表的資產泡沫風險和以債券為代表的債務違約風險加速上揚,疊加國際市場動蕩帶來外部沖擊和資本外流,成為觸發流動性危機和經濟動蕩的最大不確定因素。

劉曉光認為,面對最新形勢變化,宏觀政策的首要目標應該由“穩增長”過渡為“防風險”,即守住不發生系統性、區域性金融風險的底線;同時供給側結構性改革應更加突出“結構性”,實現精準發力。

人大 國發 報告 中國 經濟 已經 即將 跨越 拐點
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俞敏洪:創業時間可縮短 過程卻不可跨越

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1103/159581.shtml

俞敏洪:創業時間可縮短 過程卻不可跨越
老俞閑話 老俞閑話

俞敏洪:創業時間可縮短 過程卻不可跨越

創業這件事情,不管你是急功近利的心態,還是每天24小時拼了命地幹,最後把自己幹沒了,也不一定管用。

本文由微信公號老俞閑話(ID:laoyuxianhua)授權i黑馬發布。

這兩天大家在創業界傳的最多事情的就是春雨醫生的張銳因為心肌梗塞去世了,引發了大家對於創業、壓力等等很多討論。這件事情我覺得確實跟我們這兩年鼓動年輕人拼命創業,創業者自己前面有事業的拉動,後面有投資者的敦促,弄得身心疲憊,非常緊張有關系,也跟我們現在創業環境中間急功近利,恨不得一天就能成功這樣的一種心態有關系。我和不少創業者打過交道,都是身心疲憊的感覺,尤其是這種心理上的緊張程度,已經到了創業者比較難以忍受的狀態。

原來政府鼓勵創新創業的時候我覺得這是一件好事,但是當“大眾創業萬眾創新”這句口號喊出來的時候,有點變成了一句口號、變成了一個運動,我最怕在中國什麽東西都變成一個運動。創業創新這兩件事情毫無疑問是偉大的,因為任何國家、任何企業、任何團體要是離開了創業和創新這兩種精神,毫無疑問將沒有活力、沒有進步、沒有突破、沒有顛覆、沒有成長。

但當我們把創業創新變成一句人人都能喊的口號,以至於不分人群不分群體,把所有人都忽悠到所謂創業創新的渠道來的時候,這里面就形成了很多問題。

一是資源的浪費,大家都知道政府投入了大量的資源,像我們這些已經算所謂的功成名就的企業也投入了不少資源和精力。但實際上創業是有規律的,創業的成長是有一定的時間、一定的空間和環境的限制的。我們看到過去兩年之內中國成立的幾十萬家創業公司,現在真的還有活力的還有前途的公司,我估計應該能數得清楚了,能到一兩千家就了不起了。我們也可以看到曾經轟轟烈烈可以達到幾百億或者上百億美元估值的公司,現在有些公司只有原來估值的十分之一,我覺得這十分之一的估值才是某種意義上理性的估值。

第二個是造成了人才的浪費,很多創業的年輕人其實進一步深化自己,或者進一步讓自己在人生經驗、做事情的判斷力、決策方面更加成熟的話,出來創業就更加容易成功。我們50歲左右的這一代創業者,算是中間層靠下一點的創業者,也是現在中國民營經濟創業者中成功的最主要的典型代表,所有現在真正成功的大的創業公司,基本上是40歲到55歲的這麽一批人。

大家都在討論這個現象,但是實際上我們這些人中的百分之八九十在創業前都是有過五六年甚至七八年的工作經驗,同時大部分人創業也不是一次成功的,大家最喜歡討論的馬雲,其實阿里巴巴是他的第五個公司,正是因為他前面沒有做成所以有了後來的阿里巴巴,有了今天接近兩千億市值的公司,而我做成了所以小富即安。

我只想說,創業這件事情是否成功,跟國家的政策形勢相關,也跟整個世界的經濟形勢和中國的經濟形勢相關,同時更加跟個人的能力相關。而個人的能力的儲備是非常重要的,創業這件事情我認為不管你是急功近利的心態,還是每天24小時拼了命的幹,最後把自己幹沒了,也是不一定管用的。所謂過程可以加快,但是過程不能越過這件事情大家應該是能夠明白的。

創業者把自己的小公司慢慢做成一個大公司,可能會花十幾年,可能會花五六年,甚至三四年,時間可以縮短,這並不意味著你的能力可以缺失,也並不意味著你可以越過創業這個過程,這個過程中間你的創業邏輯、商業敏感性、客戶忠誠度以及發現客戶的能力、團隊建設能力……所有這些東西你可以縮短,但絕對不可能越過。我當初要跟政府接觸,做新東方的時候,真是從居委會的老太太開始,再到街道辦事處,再到海澱區教育局,再到海澱區政府,這中間用了七八年的時間才認識了我該認識的所有可能給我支持的從居委會的老太太到海澱區政府的領導們。

在座的各位創業者可能不需要,因為政府全力以赴支持,只要你的公司估值一超過三億、五億人民幣,可能政府領導找你來了,讓你留在這,可能只要兩年一年時間,政府領導就會關註到你,但是你跟政府的良好關系以及政府到底能為你這個公司做些什麽,並且在合情合理合法的範圍之內,能夠跟政府聯合起來共同做好事,這件事情你是跨越不過去的,你不能說我不需要政府,不需要認識政府領導。

……

張銳的去世大家都非常悲傷,都在討論創業者的壓力。自己既有成功的喜悅,同時又在為社會提供優質的有價值的服務,我覺得這樣才是創業者的壓力。多少人都困在自己的急功近利中間,盯著那個儀表盤,每一英里都充滿著焦躁。不管目標在哪里,你一定要給自己充分的休息時間和加油時間。隨時隨地在你還有余力的時候增加你的力量。

我只想告訴大家,創業其實就是循著正道,循著你的目標,充滿耐心地補充好能量地組建好團隊地防範好意外地一路前行,不要放棄,也許最後你就做成了,時間可長可短。

創業絕對不是創業,而是功夫在詩外,或者說功夫在學外,我相信我們這些人創業成功跟我們年輕的時候大量地讀書,大量地交友,大量地遊歷,大量地學習,做過一線員工很長時間都有關系。現在的創業者想的就是創業,幹的就是創業,所有後面這些東西不少都是缺失的。所以我希望在座的創業者認真地想一想,什麽叫做功夫在學外,或者功夫在詩外。

(本文來源於10月9日在第八屆北京大學企業家論壇—中國創業者2016年峰會上的演講)

俞敏洪 創業
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俞敏 敏洪 創業 時間 縮短 過程 不可 跨越
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能源局官員:大型先進壓水堆重大專項促核電產業實現系統性跨越

國家電力投資集團官網近日公布一則消息稱,國家能源局核電司司長劉寶華近日到上海調研“大型先進壓水堆核電站”實施情況時,肯定了壓水堆重大專項選題準確、組織有序、準備充分,設計深度和設備研制進度均促進中國核電產業實現了系統性地跨越。

上述消息顯示,2月23日,科技部黨組書記、副部長王誌剛和劉寶華一行到上海核工院調研國家重大專項“大型先進壓水堆核電站”實施情況。期間,劉寶華作出了以上表述。

大型先進壓水堆核電站(亦稱“壓水堆重大專項示範工程”)的代號為CAP1400,其中,“C”為“中國”英文單詞的首個字母,“A”、“P”分別是“先進”和“非能動”英文單詞的首個字母,CAP1400含義為中國裝機容量為140萬千瓦的先進非能動核電技術。

官方資料顯示,CAP1400機組,是在消化、吸收、全面掌握中國引進的第三代先進核電AP1000非能動技術的基礎上,通過再創新開發出具有中國自主知識產權、功率更大的非能動大型先進壓水堆核電機組。

不久前在接受《中國電力報》專訪時,CAP1400項目技術先進性、安全性與經濟性的總體策劃與總設計師、上海核工程研究設計院院長鄭明光表示,CAP1400開發基於AP1000,強化了安全設計能力,其安全性處於世界領先地位、達到當前最高安全目標。

在開展頂層方案設計時,CAP1400從安全性上必須滿足中國及世界上最新的安全法規和標準要求,滿足最嚴格的環境排放要求,滿足社會未來一段時間的發展要求和民眾的關切。CAP1400可抗商用大型飛機惡意撞擊、抗大洪水、抗強風暴雨、抗大地震襲擊,全面提升了超設計基準事故下的應對能力。

安全設計上,CAP1400深入貫徹了安全縱深防禦理念,充分的安全設計裕量、高度可靠的核電設備、簡約化與符合人因工程的系統布置,能夠確保反應堆設施與放射性屏障的安全。CAP1400在設計創新和改進的同時,進行了充分的設計論證和試驗驗證,目前的安全設計能夠確保在發生異常事件甚至是嚴重事故情況下都不會對環境、社會、公眾造成不可接受的傷害。

此外,鄭明光還表示,在保證安全的前提下,經濟性是核電站建設最重要的因素,這對CAP1400未來在國內推廣、“走出去”都十分重要。理念先進、技術成熟;系統設備可靠,布置簡約;模塊化施工,工期較短,首批機組預計建設周期為56個月,後續設備制造、項目管理模式成熟後,批量機組建設工期逐步可縮短至48個月;運行簡單靈活,安全設備備品備件少,維護檢查時間短,這些特點決定了CAP1400具有優越的經濟性和競爭力。

“非常關鍵的一點是,通過重大專項的實施,特別是共性技術研究,AP1000技術引進與依托項目的實施,有競爭氛圍的三代核電設備完整的產業鏈得以有效構建,從而全面提升了中國核電裝備制造業與核電技術的整體競爭力。”鄭明光說。

目前,中國所建的示範電站位於山東威海市榮成石島灣廠址,擬建設2臺CAP1400型壓水堆核電機組,設計壽命60年,單機容量140萬千瓦。

記者註意到,在王誌剛和劉寶華到上海調研之前,2月17日,國家能源局官網公布的《國家能源局關於印發2017年能源工作指導意見的通知》顯示,中國年內計劃建成三門1號機組等5個核電項目,開工8個。

如果不出意外,上述位於山東威海市榮成石島灣的CAP1400核電機組有望在年內開工建設。

國家電投上述消息引述該公司副總經理余劍鋒的話說,重大專項CAP1400已通過國家核安全局組織的安全審評和國際原子能機構的通用反應堆安全審評,符合國內、國際法律法規標準,自主化燃料、主泵、數字化儀控系統等關鍵設備研制進展順利,長周期重大設備已提前到位,現場準備工作均已就緒,完全具備開工條件。

能源 官員 大型 先進 壓水堆 重大 專項 核電 產業 實現 系統性 系統 跨越
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康佳總裁周彬:公司需要一次大跨越

身著藏青色修身西服,步履敏捷迅速。

這是康佳集團新任總裁周彬給第一財經記者的第一印象。由於下午還要出席一個與湖南移動合作的簽約儀式,午餐剛結束的周彬拉著行李箱直接在茶餐廳一角坐下,便與記者聊了起來。

這位今年競聘上崗的康佳“70後”高管,對於自己的施政綱領非常明確:“對內變革,對外擴張。”在記者采訪過程中,周彬多次提到“康佳未來不只是彩電企業”,這也透露出其改變康佳的決心與野心。

 

變革機制激活康佳

康佳曾是在國內市場最早打敗洋品牌的中國彩電企業,不過近年一直受困於機制,在快速變快的市場中,反應遲緩,增長乏力。2015年,中小股東聯手推動康佳換帥,但空降的高管卻缺乏行業經驗,反而帶來管理層和經營的動蕩。

此事對康佳大股東華僑城觸動很深,借國企混合所有制改革的東風,首次在康佳進行高管團隊的公開競聘。今年3月,以周彬為首的康佳新一屆高管團隊,在競聘中脫穎而出。

“回想2015年發生的事情,這件事情對康佳影響很大。現在反思這件事,對康佳不一定是壞事,一是發現了我們的不足之處,二是也發現了我們的價值所在,康佳是有非常大價值和潛力的企業。”周彬說。

他坦言:“我們發展的步伐慢了。我們相比自己雖然有進步,但是放到大環境、甚至與同行比,我們的速度慢了。機制的突破,已經是迫在眉睫,畢竟彩電是充分競爭的行業。”

所以,從2016年開始,康佳嘗試機制突破,大股東華僑城集團給予了很大支持。目前,手機業務、小家電業務、機頂盒業務的改制已經完成;白色家電業務、互聯網運營業務的改制方案已經獲批,正在推進落實。

彩電業務改制,今年4月走出了第一步,組織架構作了大調整。周彬透露,這次調整有兩個目標:一是改革的第一步,為將來員工持股或者引入民企參股,從組織上給予保證;二是把外銷、內銷、制造、研發、商顯業務進行整合,部門之間的“部門墻”打破,效率大幅提升,決策流程也扁平化,以集團軍作戰的模式來應對變化。

今年年內,康佳希望完成大彩電業務改制的方案,爭取今年年底、明年初實施。一旦彩電業務完成改革,康佳所有業務都將完成機制改革。

不僅機制變,思想也要變。作為2001年進入康佳的“年輕的老康佳”,周彬直言康佳這些年發展相對緩慢的原因,主要是思想還不夠解放。

今年康佳從競聘中產生的新管理團隊,大都是“70後”,年輕而有銳氣。周彬生於1979年12月,在康佳多媒體事業部、康佳集團品牌管理中心、康佳營運管理中心歷練多年。他的團隊中,多數成長於康佳,也有兩位是來自於外部——來自廣電領域的楊波和來自金融領域的孫清巖均出任了康佳集團的副總裁,他們分別負責內容產業和投資業務。

“我們劉鳳喜董事長對新高管團隊充滿了信心,認為這是一支想幹能幹的隊伍。確實,這也是一支年輕的團隊,有激情,思想解放,有擔當,對將來充滿信心、朝氣蓬勃。”周彬如此評價自己的“隊友”。“現在康佳整個核心管理隊伍,不只高管,都非常團結、非常想幹事。這支核心管理隊伍是康佳的財富,在市場經歷過無數場勝仗。這支隊伍也非常渴望證明自己,去贏取屬於自己的榮譽。所以,在康佳,大家現在走路比以前快,吃飯時間比以前短,下班比以前晚,加班比以前多。”

 

彩電業務提量增效

彩電是康佳的企業根基、品牌支撐,如何讓康佳彩電業務穩中求進是重中之重。今年,康佳彩電業務在組織架構、機制改革、生產基地產能利用等方面都將有新的變革舉措。

周彬透露,首先是組織變革,精簡機構,降低成本。4月21日,康佳成立了多媒體產業本部,由有豐富外銷經驗的常東任總裁(他還兼任康佳集團董事局主席助理),呂劍任常務副總裁,把康佳彩電的研發、供應鏈、營銷、售後等資源全部整合在一起。這樣,機構不再像以前那樣臃腫。如,原先海外、內銷、生產基地均有采購,現在統一采購。又如,同一款產品以前可能幾個部門都做,現在統一協調。

其次是專業制造,產能梳理,提高效率。目前,康佳有三大制造基地,分別在廣東東莞、安徽滁州、江蘇昆山。目前產能過剩,因此制造基地會重組,利益與員工共享,引入員工持股和社會化資本,提高效率、降低成本,激發活力。同時,安徽滁州基地投入2億元進行智能制造的升級,已有兩條生產線完成升級。此外,嘗試生產線承包,效果也很明顯。

制造板塊重組,質量是一條紅線。周彬說,康佳的質量體系單設,不是由基地管,集團、業務單元都設有質量管理部門,實行矩陣式管理,產品質量是不可越的雷池,一票否決。

營銷方面,一是電商渠道增長非常明顯,一季度康佳電視線上銷售增長了大約40%,所以會繼續加強電商渠道建設;二是大力提升縣鄉市場的銷售網絡質量;三是多品牌運營,康佳的子品牌KKTV已是知名的互聯網電視品牌,但不會犧牲利潤來換份額;四是大力改善產品結構,55英寸以上大尺寸電視在銷售結構中的占比已遠超50%。

這樣,銷量起來,成本下去,毛利率提升,康佳彩電業務將有望擴大規模、提升效益和市場占有率。“今年我們會加大研發投入,非常大的投入。”周彬說。

 

對外擴張建智能生態

大股東華僑城段先念總經理今年提出要“共享、突破、落地”,實現華僑城跨越式發展。這對康佳也是一次機遇。“康佳的確需要一次新的大跨越,不是一年增長10%,而是需要兩三年複合增長40-50%以上。所以,我希望兩三年內,社會、媒體、核心夥伴,能看到我們跨越式發展。”

周彬雄心勃勃。他說,“去年,我們營收200億,凈利潤不到1億。今年,我們規模和利潤都要實現大幅度的增長。在兩三年內,實現我們的跨越,踐行華僑城大跨越式發展的承諾。對這個,康佳的體系、康佳的隊伍,我們有信心。”

以往,康佳相對比較封閉。4月27日,康佳集團與湖南移動簽訂戰略合作協議,這意味著康佳今後將以更加開放的姿態,與外界進行合作,來把握家庭互聯網時代的商機。

這次跟湖南移動合作,重在構建智慧家庭。周彬說,智慧家庭是一個抓手,更多是異業聯盟、異業融合的一種嘗試。現在無論“互聯網+”還是“+互聯網”,行業之間已經無邊界,所以“我們必須走出去”。

移動公司是中國最大的通訊運營商,康佳與它在渠道上合作,雙方營銷資源共享。用戶也可以融合。周彬認為,智能電視企業不只是硬件廠家,在往平臺企業轉變。康佳累計有1700萬個智能電視終端,每年還會增加500萬個左右的終端,每個終端覆蓋2-3人,因此康佳已具備平臺型公司的基礎。移動公司也有海量用戶,雙方用戶資源也可以共享。

“渠道、用戶、內容、品牌,我們都可以嘗試合作。這次智慧家庭的合作,只是一個開端,將來我們的合作空間還很大。”周彬透露,今後康佳在全國其它地區與中國移動也將展開類似合作,目前康佳與中國移動旗下做數字內容的咪咕文化已有深入合作。

與移動合作,主要是異業聯盟,下一步康佳還要積極地進行對外擴張。周彬透露,康佳對外擴張,有三種模式:一是基於海量用戶的價值挖掘,把電視互聯網運營業務做大做強;二是基於產業鏈縱向布局,康佳醞釀發展供應鏈金融業務;三是進入戰略新興行業,通過資本力量、央企背景、上市公司平臺,整合資源,進入新領域,如新材料、環保、文化、大健康、教育等領域都可以去嘗試。

將來的康佳,將是“硬件+軟件”、“用戶+終端”、“投控+金融”,圍繞家庭互聯網形成生態體系。周彬競聘上崗的任期是三年,他希望讓康佳進入快速發展的上升通道。

康佳 總裁 周彬 公司 需要 一次 次大 跨越
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