導讀：歷經數十年，齊尼斯公司(Zenith)一直恰如其名般屹立於成功之巔[1]。齊尼斯公司創立於1918年，並在1923年以齊尼斯無線電公司(Zenith Radio Corporation)為名登記註冊，該公司在1924年即推出全球首台便攜式收音機。20年後，電視機問世，公司成功實現業務轉型，於1948年推出第一台黑白電視機，隨後，1956年又開發了世界上第一個手持式遙控器，並於1969年為黑底彩色顯像管電視機設立了新標準。1975年，該公司在美國彩電市場的份額達到了24%，躍居首位，高出排名第二的公司5個百分點，在當時堪稱唯一具有絕對優勢的競爭者。縱觀整個發展過程，齊尼斯的成功正好印證了公司自1927年推出的那句家喻戶曉的廣告語：「聲譽源於質量。」
進入20世紀70年代，市場風雲突變，日本製造商在美國的電視機市場銷售額趕超齊尼斯。1976年，日本製造商搶佔了45%市場份額，較70年代初翻了2倍。
面對這一嚴峻挑戰，齊尼斯並未一蹶不振。20世紀80年代，齊尼斯通過數據系統公司(Zenith Data Systems)，最終以6億美元出售給法國公司Group Bull進軍計算機領域，但是，想要維持電視機業務的贏利水平正如某一刊物所形容的「重新排列泰坦尼克甲板上的椅子」。為此，齊尼斯再一次將目光投向了自己的優良傳統—銳意成為創新者，而此次創新的焦點放在了研發極具發展前景但成本高昂的高清電視機(HDTV)上。
齊尼斯時運不濟：高清電視對於實際消費者而言太過超前，而此時採取行動挽救電視機業務又為時已晚，這艘大船最後還是不可避免地沉入了海底。1991年，長期合作夥伴韓國LG電子公司收購齊尼斯5%的股份，1995年，LG電子斥資3.5億美元獲得齊尼斯的控制權，持股增至55%—意在獲得齊尼斯的高清電視技術。1999年，齊尼斯最終申請破產，LG收購剩餘股權。
齊尼斯是闡明卓越績效企業的巨大成功和眾多企業所遇發展瓶頸的生動實例。起初，齊尼斯憑藉收音機業務設定了成功的標竿，隨後進軍電視機領域，業務的飛躍成就了齊尼斯的第二次輝煌，這一切顯然少有其他公司能望其項背，然而，它卻未能第三次複製成功，無論是計算機還是高清電視。
齊尼斯曾兩次成為一家偉大的公司(也可能即將恢復往日的榮耀，LG近期正重振該品牌，並已初獲成功)。但卓越績效並非旨在成就「偉大」，這是一個過於靜態的概念，它的意義在於即使面臨嚴酷的行業競爭或多變的市場，企業仍能一次又一次地在競爭中勝出。卓越績效企業(或組織)能夠不斷地重複成功並向世界證明它們第一次的事業頂峰並非偶然。這些企業一路披荊斬棘，取得巨大成就，正好切合本書的主題：它們跨越了S曲線。
我們所說的S曲線究竟是指什麼?這個術語雖然應用廣泛(參見「S曲線的含義」)，但當我們使用這個術語時，是指成功企業從最初的小規模服務於幾個需求急切的客戶，隨著新產品逐漸大眾化，迅速擴張並最終達到巔峰，而當市場走向成熟時，企業也將步入平穩發展。我們所謂的卓越績效企業(或組織)是指努力攀至S曲線頂峰，然後跳躍到下一條曲線，如此反覆，生生不息的組織(見圖1-1)。
S曲線的含義
至少在19世紀晚期商界就已使用S曲線一詞，但直至20世紀60年代，埃弗雷特·羅傑斯(Everett Rogers)出版了《創新的擴散》(Diffusion of Innovation)一書，該術語才得到廣泛應用。在該書中，羅傑斯向讀者展示了創新採用者的累計數量呈S形的發展趨勢。他還總結了創新採用者的各項特徵，由此形成了現今依然被廣泛使用的術語。在網絡時代，S曲線現象的含義用於說明互聯網相關新技術的不斷湧現。傑弗裡·摩爾(Geoffrey Moore)所著的《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm)[2]等暢銷書解釋了新科技公司如何擺脫曲線的低谷，逐漸攀登到達頂點。
我們發現S曲線術語還可用於說明一段時期內的企業績效。企業歸根結底還是要成功向客戶提供某種創新產品才能獲得蓬勃發展。萬事開頭難，創業初期業績增長緩慢，企業努力尋找適合自己的商業模式;隨著產品的吸引力擴大，企業經歷快速增長期，而當市場趨於飽和，模仿者出現時，過時產品隨即被更好的產品所取代(見圖1-2)。
當一種全新商業產品被早期的採用者接受以後，他們的接受程度快速增加，在達到市場飽和後增長趨於平穩。
將企業的卓越績效視為一系列的業務提升和飛躍看似非常直觀，但無法立即指明起點何在。大量有關企業績效的文獻曾經興盛一時，均以揭示成就卓越的秘訣為重點，其中的經典之作包括《追求卓越》(In Search of Excellence)《從優秀到卓越》(Good to Great)《巔峰績效》(Peak Performance)。與此同時，其他諸如《基業長青》(Built to Last)《創造性破壞》(Creative Destruction)《4+2：企業的成功方程式》(What(Really)Works：The 4+2 Formula for Sustained Business Success)等作品則試圖揭示企業長盛不衰的秘密。然而，對這兩方面的交叉點—企業如何不斷抵達卓越績效的巔峰—卻缺乏詳細的以研究為基礎的分析。
為彌補這一空白，埃森哲(Accenture)自2003年開始致力於卓越績效的研究。近10年來，我們掌握了大量關於企業如何持續獲得卓越績效的真知灼見。對於一心嚮往成就卓越績效的企業而言，我們獲得的經驗看似違背常理：對於實現長期績效，關鍵因素並不在於為達到頂峰做出多少努力(儘管這點確實重要)，而是要跨過下一條S曲線並再次沿曲線攀登。同樣，成功跨越S曲線的秘密不是在曲線頂部或接近頂部時採取行動，而是為跳躍下一條曲線做好準備。那些沿著原S曲線發展的企業以何種姿態迎接下一次曲線正是本書所關注的重點。
尋找一種模式
在陳述我們的研究成果和本書大綱前，首先介紹一下開展此次研究的原因和方法。
埃森哲的客戶經常會提出這樣一些問題：如何創造持久價值;我們如何從當前注定要衰退的業務過渡到新業務。這是促使我們開展此次研究的首要原因。當然，這些公司身處的大環境迫使它們竭盡全力解決上述問題，諸如標準普爾500指數中曾經輝煌一時的短命公司、日新月異的行業革新、近乎無邊界的競爭以及來之不易的競爭優勢所帶來的短期贏利能力等。
我們根據13種不同的財務指標對最初研究的800多家企業進行了同行量化分析，以評估各自的增長能力、贏利能力、一致性、持久性和未來定位，結果，我們初步判定大約80家企業為卓越績效企業(參見「區分良莠」)。這些企業真正領先於同行企業，並經受住了時間的考驗。無論經濟或行業環境如何，它們年復一年地成功樹立了企業贏利、收入增長和股票業績等方面的行業典範。
有趣的是，儘管我們發現的卓越績效企業數量較少，但仍遠遠超過《從優秀到卓越》一書所指明的11家卓越績效企業和《基業長青》所強調的18家企業。這表明許多企業都能實現卓越績效，而非寥寥數家。如果說我們發現的一些卓越績效企業，如英特爾(Intel)、百事公司(PepsiCo)、聯合包裹服務公司(UPS)等比較顯而易見，那麼其他一些不知名的卓越績效企業則令我們倍感意外。在我們的初步研究中，丹納赫公司(Danaher)、伊利諾工具公司(Illinois Tool Works)和利潔時公司(Reckitt Benckiser)都大受好評，但它們在創造卓越績效時獲得的成就卻不為人知。
這類企業有哪些共同點?當時我們還不太確定。為了找出它們的共同點，我們又進行了數月的研究，運用了從高管深度訪談到多變量回歸分析等各種方法。在埃森哲的多個行業實踐領域，我們組建了一些專業團隊，這些團隊由經驗豐富的顧問、公司內外部業界專家、從業者和專業研究人員以及一部分學者組成。這些團隊隨後開展了一系列研究，以確定各自所專長的同行企業組合中出現持續卓越績效企業的促進因素。我們的團隊將把這些觀點整合為完整的研究成果，並在本書中進行總結性論述。
以上即是我們如何取得研究結果的簡要介紹，埃森哲將持續改善研究方法並推動該計劃的實施(有關詳情請參見附錄)。根據我們的最佳估計，全球迄今已有1000多名個人參與我們的研究，並且每年有數百人繼續參與研究。我們盡力將研究範圍擴展至區域市場和新興市場，並廣泛研究了專業知識在7大核心商業職能中的作用，例如供應鏈和客戶關係管理等。我們還定期在公共服務領域實施經過改進的研究方法，目前研究觀點的分享已經給雙方帶來了不斷累積的經驗教訓。儘管大規模的縱向研究尚未達到完美—也不可能盡善盡美—但在本書的長期醞釀過程中，我們與廣泛的專家參與者的意見達成了高度一致，因此，我們對於本書的觀點抱以十足的信心。
區分良莠
我們從一開始就為研究工作設定了非常實際的目標。我們希望對卓越績效的研究結果對實踐者有所幫助，這些實踐者每天一醒來就面臨著企業運營的種種挑戰，在管理現有業務的同時還必須不斷開拓新市場。
由於我們僅希望得到實用的見解，因此我們不太關注所研究的企業過去或將來是否一直保持卓越績效。不過，它們都在各自的行業內經歷過無數的狂風暴雨，安然渡過數個時代的競爭角逐。本書重點突出的一些企業在過去數年內曾面臨過嚴峻的挑戰，它們入選卓越績效企業之列的資格可能會受到質疑。但卓越績效企業的標籤並不是確保未來績效的靈丹妙藥，它只是經過我們認真研究後對企業以往非凡成功的一種認可(通過統計數據衡量)。
同樣，新近入選的卓越績效企業卻可能一鳴驚人。新的卓越績效企業不斷湧現，其中許多來自快速成熟的新興市場，為此，我們向您推薦以下網站http：//www.accenture.com/Global/High_Performance_Business/default.htm，以便隨時瞭解關於當前卓越績效企業的最新業界見解。但是，我們主要關注那些已經展示出跨越S曲線能力的企業，而顧名思義，新興的超級明星企業還未曾有機會面對這樣的挑戰。有些企業的業績可能確實令人羨慕，但由於競爭對手在同期也取得了類似的巨大成就，其成功在其整個行業內也就並不特別顯著了，因此我們對於這些公司也不會太過關注。此外，一些來自新興市場的領先競爭者也不是我們關注的對象，它們缺少足夠的歷史業績記錄，無法進行合理和直接的評價，因此我們無法判定這些企業的業績。換言之，我們研究的許多(而不是大部分)企業都是數十年來在發展中國家一直比較活躍的全球實體。
目標一旦確定，我們繼而面臨如何開展研究的挑戰。我們的基
本理念以及研究方法中的主要差異化指標的基礎是所有的績效都是相關的。當我們著手研究工作時，我們驚訝地發現大量著名的企業績效研究都是通過直接對比不同行業內的企業來選擇其中的卓越績效企業，而忽略了市場間平均贏利能力、成熟度和風險狀況之間的差別。最後的贏家似乎很難說是在公平的比賽中獲勝。因此，我們堅信只有對正確組合的同行企業展開研究，才能得到合理的結果。在努力構建正確的比照組合時，我們一再自我提醒：「打破同行企業組合，績效表現也會隨之發生變化。」
最終，我們為最初的研究選定了31個同行企業的組合，共包含800多家企業。這些企業佔羅素3000指數(Russell 3000 Index)當時80%以上的市值，因此，我們認為它們足以代表更廣闊的市場。隨後，我們又確定和研究了近100個同行企業組合。有意思的是，由於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2005年的一篇文章，我們的方法引起了更多的公眾關注，我們也瞭解到埃森哲以外的部分研究人員也因此調整了研究方法。a在為此感到高興之餘，我們也充分認識到不存在任何永恆不變的同行企業組合甚至行業細分。這樣的劃分只能在具體時期內依據具體情況逐一完成，充分考慮企業戰略的演化方式、技術變化和行業範圍等(有時還需考慮行業分化)。
在確定了將要研究的相關同行企業組合和企業後，我們仍需明確卓越績效的定義。為此，我們研究了近20種備選方法，包括過去30年內知名的商業書籍作家推薦的各種方法，進而制定了以下確立嚴格標準的定義：
卓越績效是指按照普遍認可的財務指標，企業在各商業和經濟週期內，歷經數代管理層的領導，在收入增長、贏利能力和股東總回報方面始終持續超過同行的企業。
我們如何將上述定義轉化為有用的分析工具呢?我們使用了13種簡單和常見的財務指標，衡量企業在增長、贏利能力、一致性、持久性方面的績效以及未來定位(最後一項旨在避免將通過削減投資而創造高收益的企業評為卓越績效企業)。上述指標的應用期限一般為10年，以確保全面覆蓋平均7年的行業生命週期(考慮到不同行業的業務和投資週期各不相同，上述時間期限可能有所變化)。我們的目標是確保分析的窗口時間足夠長，充分包含數十年的行業競爭狀況，且在此期間競爭基礎會發生變化。要在如此長時間的競爭中獲勝，則必須在多條S曲線週期內不斷取得成功，為此，同行組合內的各個企業必須致力於開發創新，並及時應對新的技術和新的競爭方式。
我們發現我們所考察的大部分商業研究都採用單一量值來挑選頂尖企業，例如，任意截取前1/4或前5大企業。但是這種方法可能會使結果出現偏差。某一行業中的頂尖企業之間原本就難分高下，符合選擇量值最後一名的企業固然會歡呼雀躍，但緊隨其後水平相當的其他企業則不免遭遇不公平的忽視對待。為避免這一情況，我們採取分佈曲線對同行組合中的各個企業進行評分，並將根據其相對於同行組合平均值的相對偏差為各項指標確定評分，然後對各個企業的評分取其平均值，只有明顯高於其同行組合平均值的企業才能列入卓越績效企業。
真相、虛構和犬儒學派
我們對於自身見解的自信或許無需多言，但實際上這一點相當關鍵，因為我們深知，必須無時無刻與我們的所有努力都將付之東流的悲觀想法進行堅忍不拔的鬥爭—這種想法本身就注定會導致失敗。一種評判意見指出，試圖找出卓越績效背後的成功模式只不過好比與風車相鬥，故作姿態[1]。按照這種思維，那些卓越績效企業獲此殊榮應歸功於運氣，而不是自身的良好表現。而某一行業中最終的獲勝者在頭頂光環的同時還在因展現了出色的市場洞察力或能力優於競爭對手而享有名不副實的讚譽。但我們堅定地認為，我們詳盡的同行企業組合研究確定無疑地揭示了卓越績效企業的存在，本書也將證明企業的長期成功或跨越S曲線的能力並非一時運氣。
另一種批判意見認為「太陽底下沒有新鮮事」。照此想法，績效規則應是亙古不變的，即龐大的企業規模才是關鍵因素。一些行業即將消失，甚至沒有機會選擇卓越績效，而其他行業卻可以自然地成長為卓越績效企業。長期而言，企業需要在利潤增長和規模增長之間做出抉擇，即使最優秀的企業也不能兩者兼得。對於卓越績效的投入需要經過較長時間才能見到成效，遠遠超過大部分管理層的生命週期。但其中最有害的一種理論可能是近乎完美的企業無需像一般或低績效企業那樣為卓越績效付出努力。所有上述思想最終證明都是不正確的。根據埃森哲的實驗研究，只要進一步仔細觀察各種各樣的商界神話，或所謂的商業都市傳聞，就會發現它們根本經不起推敲。
傳聞：部分行業或市場已經非常成熟，競爭極其激烈，不可能實質性、連續地超越競爭對手。
事實：卓越績效並不取決於行業因素或行業的整體繁榮。
儘管所佔比例較小，但我們發現所有行業內均存在卓越績效企業，增長率和股東回報率整體較低的行業也不例外。在我們初步研究的31個行業中，除3個行業之外，我們發現至少存在一家企業明顯超越其同行組合中的其他企業，而且超越的對象絕不僅僅是一些績效低下者，即所謂的「矮子裡面拔將軍」。無論哪個行業，大部分卓越績效企業都超過了標準普爾500指數中的企業。
傳聞：企業規模越大越好。
事實：行業領先規模並非卓越績效的必要條件。
我們發現企業在行業內的相對規模與企業績效並無必然聯繫。這一點如何解釋?一方面，龐大的規模會因難以駕馭的複雜性而導致經營管理不善;另一方面，大型企業更易遭到新競爭對手的侵蝕，尤其是在大型企業的資產十分固定的情況下。
這並非意味著行業領先規模和卓越績效無法共存;我們評定的一系列卓越績效企業其規模同時也是所在行業內最大的。不過，我們發現卓越績效企業大都具有可觀的收入規模。由此可知，企業不應為追求卓越績效而沉迷於成為行業內的規模最大者，相反，它們應始終盡力建立並保持有效規模，即是否是一種引領行業的規模無關緊要，但必須是能夠讓該組織有效競爭的規模。除此之外，應認真評估企業規模在促進交付差異化價值產品方面的作用(如價格、功能性、質量或其他特性)。
傳聞：企業無法同時追求高增長率和高贏利能力，它們必須做出選擇。
事實：兼具增長和贏利能力的卓越競爭者現在已是不爭的事實，也是卓越績效的一種標誌。
在過去，企業高層領導(尤其是首席戰略官)往往肩負著要麼追求業務持續增長，要麼追求利潤的一項傳統職責。這一業務戰略觀點正是源於「從現金牛擠取牛奶」的理念，即將某一業務所獲的利潤投入到其他業務領域，直至「現金牛」的利潤枯竭，這一觀點說明數十年的商業思維一直將最佳贏利和業務擴張視為業務戰略的兩個對立面。雖然這種觀點並非完全沒有事實依據，但會產生自我限制的結果。畢竟，投資者肯定會像拋棄贏利較高但業務萎縮的公司一樣，躲避增長較快但贏利不佳的公司。
值得慶幸的是企業無需做出這種非此即彼的選擇。埃森哲研究發現，卓越績效企業在增長和利潤差額(利潤的標準衡量指標之一，是指企業資本回報和該資本借款成本之間的差額)方面連續超過同行。我們有證據表明，在這兩方面獲勝的能力是卓越績效企業的突出特徵。
傳聞：只有經歷多年艱苦努力才能獲得卓越績效回報。
事實：在實際運營措施得到改善之前，卓越績效所帶來的收益即會顯現。
鑑於市場傾向於懲罰未實現贏利預期的公司，人們輕易地認為在財務業績未得到改善之前，股價不會上漲。但是，我們的研究確認了這種思想的謬誤之處。對於不僅展示出傑出的日常運營業績，而且具有強大的實力並創造強大的長期戰略願景的企業，華爾街對其青睞有加。對於這類公司，市場賦予其大量埃森哲所謂的「未來價值」。為基本瞭解該概念，我們不妨將公司現有業務運營的價值—隨著時間的推進而衡量的永續年金—視作其股價的現值部分。扣除現值後而剩下的股價部分即為未來價值。公司未來價值的規模，尤其是相對於其現值的規模，反映出市場對該公司未來預期的判斷。
在我們從事研究的7年內，卓越績效企業均遠遠超過了同行，向華爾街充分展示出其理應在總體市場價值中獲得較高的未來價值。在所在行業內，卓越績效企業擁有的未來價值平均高出行業中值近2倍。換言之，雖然卓越績效企業的當前業務的市場價值可能與低績效企業的價值類似，但卓越績效企業在其總體企業價值的基礎上溢價20%～50%，該溢價水平可以用來支持擴張、激勵員工，並可通常用於支持其尋求更卓越的績效。
傳說：在某行業內一直高於平均水平可能已經足夠。
事實：即使高於平均績效的公司在成長為卓越績效企業的過程中也能收穫良多。
我們的分析表明，卓越績效企業和高於平均績效公司在收入增長和贏利能力方面的差距與高於平均績效公司和平均績效公司之間的差距相同—也與平均績效公司和績效較差公司之間的差距相同。具體而言，在累積增速方面，卓越績效企業作為一個整體一般每年高出其所在行業的平均績效公司5%以上，在其他差價(利潤)方面高出1%。
即使公司進入了卓越績效企業範疇，這種近乎線性的連續業績提升也強調了公司永不停歇地提升其績效的重要性。對於開始懷疑自身保持卓越績效或再次獲得卓越績效能力的公司而言尤其如此。儘管我們的研究顯示，許多卓越績效企業都是所在行業內相對較新的進入者，但其他卓越績效企業仍是行業內最為成熟的公司。這兩類公司在實現卓越績效方面均無優勢可言，都需要努力拚搏，永不止步，直至實現預定的目標。
不太活躍的成熟行業內，優秀的公司仍能實現卓越績效。即使在市場同時要求實現增速和利潤，即使佔主導地位的從業者似乎獲得了不公平的優勢，即使數年之後才能得知這種長期賭注的回報，這些公司仍能實現卓越績效。對於真正的卓越績效企業，永遠不會選擇「等到下一年」。實際上，對於這類公司，挑戰恰恰為他們提供了取得某種卓越績效的機會。
在我們研究的第一階段，我們完成了兩項重要工作。我們證實卓越績效是真實存在的，且並非靠運氣而得。此外，我們的研究還表明傳統研究再次出現了錯誤。
模式顯現
當然，揭穿商業傳說是一回事;真正理解卓越績效是另一回事。隨著我們對數據的進一步分析，某種模式開始顯現出來—就像人們站在點彩畫前逐步後退，由數千個點構成的畫面開始變得清晰可辨。在我們的案例中，浮現出來的圖像揭示出一些公司如何不斷攀登並多次跨越S曲線;同時揭示了緣何其他公司從來不能到達頂點，或者即使到達頂點，也很快淡出人們的視線。
仍以點彩畫為例：實際上我們看到的是一幅雙連畫—由兩塊畫板組成的一幅藝術品。首先，企業憑藉成功的業務理念順利登上S曲線。這一成就的關鍵要素將在第2～4章重點陳述，屆時，我們將介紹企業沿S曲線不斷攀登的必要因素，我們將其稱為卓越績效的構成要素。而接下來更艱巨的任務則是複製這種成功，為此，在本書的第5～8章，我們介紹了卓越績效企業大獲成功的秘訣。在第5章，我們解釋了致使大部分企業脫離卓越績效軌道的原因：企業高管本應能夠辨識的隱藏S曲線，因多種原因一直模糊不清，而等能夠採取有效行動時已為時過晚。在第6～8章，我們詳細介紹了卓越績效企業採取種種舉措，設法緊跟短期隱藏的S曲線所帶來的加速時間表。我們介紹了卓越績效企業通過各種戰略方法，依據3種隱藏的S曲線管理其組織進而不斷攀登S曲線並達至新高點，以及其高管團隊的發展與人才構成。圖1-3顯示了這些任務在構建和保持卓越績效中的總體分類(中間部分對應隱藏的S曲線的挑戰)。雖然我們對這些任務進行了排序，但企業需要同時考慮所有任務，這也是企業或業務單元最高管理者的首要任務之一。