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股息超過十五厘-精熙國際(2788)(少量補充)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080318/LTN20080318504_C.pdf

公司公佈二零零七年全年業績,盈利達二千七百六十七萬美元,以八點二七七七八億股計算,每股盈利達每股0.2544元,由於現金非常充裕,淨現金達一億美元(扣除派息後仍有七千七百萬美元),故公司派息0.15元,全年派息達0.222元,股息率達十四點七厘。

該公司現市盈率為五點七八倍

(827,778,000(公司股份數) * 1.51(股價) / 27,678,000(盈利,以美金計) * 7.8(港元對美金匯率) = 5.78

派息後扣除現金的市盈率為二點九七倍!

(827,778,000(公 司股份數) * 1.51 - (128,590,000(現金,以美金計,下同) - 27,082,000(所有負債) - 23,573,000(派息)) * 7.8(港元對美金計匯率) / (27,678,000 (盈利) * 7.8 (港元對美金計匯率))

= 2.97


公司的聲稱不受勞動法影響,加上生產能力滿負,未來需增加產能,可望抵消毛利率下跌的影響,可見以下新聞。











2008-03-19 新報
精熙稱不受新勞動法影響






【新 報記者郭珮錚報道】精熙國際(2788)昨日公布截至2007年12月31日止年度業績,集團期內營業額為1.24億美元(約9.6426億港元),上升 50.8%;盈利為2,768萬美元(約2.1526億港元),較去年同期增加22%,每股盈利0.0334美元(約0.2566港元),建議每股派末期 息0.175元。受業績向好消息刺激,該股昨日收市報1.66元,升幅9.934%(0.15元),成交金額為371萬元。


精熙董事吳淑品表示,集團2008年度資本開支為1,000萬美元(約7,775萬港元),用以提升20至30%產能。她說,內地新勞動法對集團沒有影響,集團未有計劃將廠房撤出東莞,不排除有收購機會。


營業額增半至9.6億


至於人民幣升值方面,她表示,集團員工成本佔總成本10%,對集團影響不大。她相信,未來營業額將會持續增長,可以抵銷美元貶值壓力。她表示,集團2008年增長動力主要來自數碼相機部件、手機部件、醫療器材零部件及打印機部件業務
























2008-03-19 經濟通
精熙(2788)今年資本開支1000萬美元,計劃拓家電業務 (14:55)




《經濟通通訊社19日專訊》精熙國際(2788)董事吳淑品出席傳媒午宴時表示,今年資本開支約1000萬美元,用作提升約20%至30%產能,因現時 廠房已滿負荷,使用率已達100%。  她稱,正洽談家電業務合同,但詳情暫不便披露。  她又表示,今年業務增長動力來自數碼相機及手機業務,因前者已 接獲新客戶,而手機方面則可捕捉3G市場帶來商機。  她並補充,不排除在市場上進行收購,但暫未有確實收購對象。(cn)


但這公司公司有幾項隱憂
(1) 公司主要從事替數碼相機等零件,這項工業容易產生污染。
(2) 公司下年需按25%稅率繳稅,但往年稅率只是約4%。
(3)原料及人工上升,導致成本上升,影響利潤,今年已經出現這種情況。
(4)公司替生產商提供零部件,生產商從事出口業務,因匯率及其他問題,毛利受壓,當然會壓下一層的零部件的價格,使毛利率進一步下滑。

隱憂最重要是第二項,雖產能上升會抵消成本上升的影響,但繳稅增加影響盈利。

預期該公司下年盈利會下跌,此價仍不便宜,另外該公司回購突然於十二月停止,可能有我們不可預見的事情發生,建議再看中期業績以視此四種原因的影響。
股息 超過 十五 五厘 熙國 2788 少量 補充
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佳寶超級市場-超過一百萬頁面次數誌


料不到花了兩年多,在三個月前才能突破50萬,到了昨天就已經又多一倍了,真是始料不及。


雖然加計中國及以往的紀錄,累計頁面訪問應該已經超過115萬次,但是這個計算器是較為真確的,所以都值得紀念,哈哈。


前兩天,想起本博的經營模式及創辦人的理念,也很像小弟。這是一篇如何我如果繼續成功,幫自己吹水的佳作,如果失敗的話,這篇文都是笑話。


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/11922


有去街市買餸的人,一定知道貨品以平見稱的佳寶;在百佳、惠康兩大超市夾擊下,佳寶仍能在十二年內,由一間細鋪擴展至六十五間分店,建立每年營業額逾十億元的小型超市王國。

我在各大報紙雜誌有專欄的博客競爭下,做到這樣的成績,由幾個人看,到現時過千人一日,逐步形成一個小社群,覺得有點幸運。


他講平,我就講資料齊全。




紅色為主的裝潢,光猛明亮的店面,表面看來,佳寶和一般街市的凍肉店無甚分別,但入內一看,便發現價格平到匪夷所思。

他就以紅色為主,我就以綠色為主,你一入來,就知道我的資料多得嚇人。




林 曉毅表示從不做蝕本生意,只是薄利多銷,「好似呢隻台灣即食麵,我入貨五蚊八毫,計埋成本賣十蚊九毫,我已經覺得利潤唔錯,但人哋賣十四蚊。」他拆解自己 賣得較行家平的原因:「我哋八成貨直接同廠家入,唔經代理。貨到埗後,全部自己做物流分貨落鋪,唔使俾人賺多幾重錢,咪平啲囉。」

在香港看到好的文章是來自外國的,我一定會去找,並找來第一手的新聞來源,人地有兩個,我有十個,唔經香港那些報紙,那些文章亦直接送到大家面前,看以寫的資料看來都很實。


為了直接向廠家採購平靚正貨品,七、八年前林曉毅已跑到上海、新加坡及泰國等地的美食展搵貨源,「如果淨係靠香港代理入貨,根本無可能做得大,因為人哋俾咩你,你就賣咩,無控制權。」

我都覺得如果只靠香港,根本無可能做得大,所以以香港為核心,向中、台、新、加、英各國取得一手交易所資料,並取得主導權。




至於店鋪的陳設,亦是由他精心設計,例如即食麵餅乾等乾貨貨架,大多貼牆擺放,留下較寬濶的通道方便行走,近門口位置則擺放新鮮蔬果,皆因這是吸引師奶的招數,「我哋啲菜價錢平通街市,但又乾淨無浸水。」他指師奶覺得菜平,自然會進店內幫襯其他凍肉。

我寫的文字,分段較多,文字較大,看來舒服一點,讓人多了解。如果你看完一篇,我有大量相關文章,可以讓你泡在本站更久。




他的街市王國幾乎生果、蔬菜或凍肉雜貨樣樣齊,近年部分鋪還有新鮮肉枱,但從不賣新鮮海產;即使是賣魚,也僅售急凍魚。除了因為新鮮食品食用周期短暫,容易變壞外,還另有原因,「我希望可以做到一個小型街市,但地板要乾爽唔會濕,要好整潔。」一改以往街市濕濕??的形象。

我寫的東西,又寫投資、又寫財技、又寫莊家人心態,而我希望要做到一個小的投資資料庫,好齊全那一家。




林曉毅表示經營佳寶十多年,大部分時間順風順水,「我覺得最影響係禽流感,唔係話啲生意少咗,啲人唔食雞咪食其他嘢,但所有同雞有關的產品都無人買,放晒喺度。」幸好他賣的都是凍肉及雪藏貨,兩年的食用期限未過,禽流感便過去了。

我都是大部分時間都很順,最不順的時候都是去年初轉Blog的瀏覽量下降及幫莊事件。




而經營之初,他從來沒想過有任何目標:「話有係呃你,邊有諗咁多,淨係打算盡力做,做到就做,一有機會就開分店。」

過去十多年,林曉毅幾乎每天工作十七、八小時,人生最大興趣是巡鋪、搵位開鋪及行超市,「我架車試過四年幾行四十萬公里。」足夠環繞地球十次。就連競爭對手亦讚他:「佢真係好勤力,成間鋪幾千件貨,佢熟到件件可以講得出價錢。」

有看過我的Blog的人,你都知道是甚麼的情況。


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/11701


最初,寫這個Blog真的沒很多東西寫,隻是抄抄新聞,寫寫感想,加上我看多年(至少由8歲已是如此)財經報紙經驗寫的經驗,另外之前看的李佛摩的書,亦有一定啟發。

看了幾個月公告後,加上我看多年新聞的經驗,覺得報紙的東西真的沒有深入的說一些所謂股票的故事,隻是猛曰某一些萬萬不值得投資的股票抵,加上一些股票的 所作所為無人把之系統化,加上有些少年股神真的以為自己懂得幾隻股票就去寫專欄,加上傳媒的吹捧,料子也不到的人都可以寫,所以看不過眼,當然就是有點不 服氣,於是約在2007年11月,才寫出老千股系列一文,當時還未知道此文的價值,隻是很少的在discuss推廣之。

其後數月,我去王小姐個網(約2007年12月開始)及貝沁才個網(2008年1月開始)不停地評論,改變其他人的看法,在王小姐那邊其實都沒有吸引到讀者,到貝沁才那邊才真的開始有一批幾十人的讀者來看看。

在2008年間,在朋友的鼓勵下,我決定開始較持續地寫Blog,在看了多個Blog下,發覺一般人真的對某部分細股一知半解,就決意在某些Blog回留言,吸引人來看。

至去年畢業,無事做,就決意把老千股系列推廣,亦預料不到有這麼大的迴響,就決定搞大,同時因為貼文章部分太大,借系統改為Wordpress的時機,就花了半個月時間,分拆出文庫。

其後瀏覽量持續上升,才決心大搞一場,這就其後的故事了。至於搞Forum及stock.zkiz.com隻是衍生物。


...


我現在要上班,為這個Blog 晚上十二時才睡,加上本職,幾乎工作十多小時。假日就全力寫Blog,每週復之如是。


不過,最大危機始終是兩大超市開始認真對待,有行內人說:「如果佢低調做間街市凍肉鋪,人哋就隻眼開隻眼閉唔理佢,但佢咁高調,傳聞某大超市已經決定用五十間鋪,開喺佢附近,貼住佢嚟打。」

我的最大危機是,有幾個Blog及我持有其中一隻股票中的其中一家附屬公司的季先生已經開始抄襲小弟的筆法。這位季先生無論在學歷及認知、加上他在行內的體驗,我有機會不及他,從而令這篇文章變成笑話。


加上我的博客擴張基本上已到了盡頭,除非向中國拓展,及加強對討論板的宣傳,否則都已經不能突破常規的增長了。


我可擔心這一點呢。
佳寶 超級 市場 超過 一百 百萬 頁面 次數
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11935

估值遊戲(超過50回應則有答案)


上個星期的問題可能太難,今個星期出一個較易的問題給大家,去年,小弟去年中拍過的北角港鐵站A4出口可以到的某系上市公司的大本營的地庫。並我出過這一題問題給大家,就是問這兒的價錢,問題如下:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/4032







而去年亦曾經開估過答案:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/4036


但小弟今日問的問題就是,這個物業曾經在1997年賣給同一間上市公司,價格是多少呢?


如果有超過五十個回應,我就會在下星期日公佈答案。


 

少少誤導提示:


(1)該公司在前天購入該中心23樓的作價是5,817.24萬港元。


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3344


(2)在某人的關係人注資該公司的附屬的取得部分股權中,該公司有部分物業是在這個中心,內含估值報告,大家可以參考參考。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091022/LTN20091022196_C.PDF

估值 遊戲 超過 50 回應 則有 答案
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13057

「瘋台灣」主持人Janet:買超過3000元的東西就要考慮 一手賺錢一手記帳 30歲身價千萬

2010-8-2  TWm





外表看似光鮮亮麗的知名旅遊節目主持人Janet謝怡芬,實際上個性勤儉,不追求物質享受,靠著存錢、記帳與匯率換算法抑制消費,把閒錢用在投資自己,才30歲就已身價千萬元,堪稱御財有術的小富婆代表人物。

撰文‧蘇鵬元

螢光幕上,Discovery頻道﹁瘋台灣﹂節目主持人Janet︵謝怡芬︶總是給大家健康陽光的形象,曾去過四十多個國家,幾乎時時刻刻都在旅遊的她,只要講起旅遊,話匣子就停不住,而她第一次感受到錢的重要性,竟也和旅遊有關。

籌措旅費

賣小餅乾、洗車樣樣來

在美國長大的Janet,從小就懂得靠自己籌措旅費。十六歲那年,她申請到厄瓜多的海外志工服務,對高中生來說,這筆旅費並非小數目,為了能夠成行,Janet用盡各種方法籌錢,包括賣自製餅乾給鄰居朋友、寫信向老師、企業募款等等。

就在想破頭之際,她靈機一動,先到加油站詢問能不能免費用水,然後在入口處設立洗車服務處,接著請最漂亮的朋友高高舉起牌子,打出﹁免費洗車﹂的宣傳。

免費招數果然奏效,吸引一堆車主上門,她和朋友會在洗完車後,很有心機地向對方說:﹁剛剛那個開賓士的好小氣喔,才給這麼一點小費﹂,聽到小女生的天真抱怨,不少車主真的浪漫加碼。最後,這個純收小費的小生意,在扣掉請朋友吃飯的費用後,順利籌到五百美元旅費。

類似上述想盡辦法籌措旅費的情節,不斷在她的人生當中發生。

像是在法國當家庭保母、在阿根廷街頭當街頭藝人等,這樣多彩多姿的經歷,不只增加人生經驗,也讓她了解到賺錢是多麼不容易。

正因一分一毫得之不易,Janet拿到薪水後,第一件事就是把一半的錢存起來。對她來說,出社會初期,累積本錢很重要,唯有累積一定的金額,才可以拿錢去投資,以增加更多財富。

所以,Janet說,﹁賺五萬元的時候,至少要先存兩萬五千元。﹂

克制消費

超過一百美元就是很貴的商品雖然螢幕上光鮮亮麗,但周圍的人談起對Janet的印象,總是節儉。助理Jennifer就說,Janet購物都深思熟慮,甚至不主動去逛街。

經 紀人李景白也有很深刻的印象,Janet三年前意外接下﹁瘋台灣﹂的主持棒時,當時她從美國來台發展一段時間,仍未有明確方向,原本已經打算回美國,衣服 也已打包上了船運,在預算有限下,治裝費頂多只能買地攤貨,不過Janet也買得非常高興。﹁不會一定要穿名牌﹂,是經紀人留下的第一印象。Janet自 己也提到這點,﹁如果高中時可以穿十美元的T恤、三十美元的牛仔褲,為什麼現在不行?﹂為什麼會這麼省?Janet說,都是因為父母親不在乎物質生活,父 母親沒給,小孩自然不會想要,﹁我的衣服都是姊姊給我表姊,我表姊再給我﹂。

除了對物質要求不高,Janet還自創一套匯率換算法,用來克制衝動性消費,而這方法是從過去在美國的生活經驗而來。

她 認為超過一百美元的商品,就是很貴的商品,而一百美元大約是新台幣三千元,所以只要買超過三千元的商品,Janet就會考慮再三;同樣的道理,當她去馬來 西亞出外景的時候,由於一元的馬來西亞幣約等於新台幣十元,所以只要商品超過三百元馬來西亞幣,Janet內心就會掙扎許久。

Janet回 想買超過三千元的東西,不是打折過的衣服,就是為了工作走秀的時尚精品,她目前手上的皮夾,是從大學畢業後用到現在,一用就是九年。翻開Janet的皮 夾,裡頭現金不到一千元,﹁出來拍外景時,吃的、用的都是公司付錢,自己花不了多少錢。﹂Janet笑笑地說。

除了在消費前運用匯率換算法思考外,從高中到大學時期,Janet也養成記帳習慣,而這個記帳習慣則是受父親影響。

在 美國的時候,父母給她一張信用卡,雖然不會限制花費,但要求必須留下每一筆簽帳單,﹁以前我都要把每一張簽帳單給我爸爸看,因為他都會逐項打勾,一個一個 check(檢查確認)﹂。耳濡目染下,Janet從高中時代,就養成記帳習慣,就讀麻省理工學院的時候,因為當時一年學費就要四萬美元,除了申請獎學 金,剩下的就只能辦助學貸款。

Janet會利用學校發的學生簽帳卡,先把錢存進戶頭,再在校園內簽帳消費,然後每個月確認消費金額,只要這個月超過一百五十美元,下個月就少花一點。

製造機會

投資所屬公司替自己加值

出社會之後,Janet並未停止記帳習慣,只要每個月消費接近一萬元,就會節制消費。

來台工作後,她與室友在台北市合租房子,仍然會在付完房租、水電費後,馬上記帳,並每隔四個月將手寫的記帳本輸入電腦Excel檔案,將費用區分為水費、電費、房租等欄目,每筆帳目都一清二楚。

不過,講起檢查帳務,Janet比起爸爸的功力,可謂自嘆弗如。

最近就發生這樣的事,Janet在網路上買東西,用美國的信用卡付款,因為是網路購物,台灣這邊沒法立刻拿到實體收據,Janet就忘了跟爸爸講。

不 久,她就會接到電話,﹁我爸爸就會生氣,會說﹃Janet,你是不是花了三塊九毛九︵美元︶買了一個iPhone的配備?﹄﹂Janet的存富之路,除了 控制消費、存錢之外,也會把剩下的錢,投資到自己工作的公司︵動能意像製作︶,對她來說,﹁這是一個investment︵投資︶,不是利息的那種 investment,而是invest︵投資︶在我自己﹂,Janet說。

這些錢暫時用不到,而公司可以因此製作更好的節目,讓 Janet有發揮空間,如果公司把節目拓展到更多國家,讓更多人認識Janet,代言、主持機會就有可能因此找上門。經紀人李景白就表示,公司和 Janet已有共識,除了模特兒、主持人工作外,年初Janet已經出版一本旅遊書,預計未來也將安排音樂演奏的工作,讓Janet練了二十年的小提琴技 藝讓大家知道。

靠著多年努力賺錢與存錢,Janet已經晉升為千萬元小富婆,在累積一定財富後,她也認為應該要開始投資,所以從去年開始投 資基金,在一位醫師朋友的建議下,她買了一支科技型基金與指數型基金︵ETF︶,不過談起選基金的方法,她顯得很保守,﹁我不要每天看基金,我不希望情緒 跟著它上上下下。﹂訪問過程中,Janet一直說,對她而言,金錢並不重要。她認為,金錢只是達成目標的踏腳石。她以一個畫面形容,﹁錢只是一個鋪在地 上,讓我走到我想要去的地方的踏腳石,如果目標是一間房子,可能要鋪多一點錢才可以走到那裡。﹂問起Janet現在的目標?她說,很想在台灣買一間房 子,﹁我覺得房子就像談戀愛一樣,你一看到它,你喜歡,就是買。﹂Jaent認為,房子是一個比較長期的投資,除了投資,還可以自住,若是租人還有一份租 金收入。而且房子是高槓桿投資,只要拿部分本金,剩下的辦房貸,當房價上漲一點,投資報酬率就會很高。

在台北市中心、離捷運走路五分鐘以內、有公園、三十坪左右、附停車位、一坪七十萬元以內,是Janet夢想房屋的幾個條件,Janet希望能夠很快找到好房子。

現在的Janet,工作之外的時間,就是安排旅遊,她興奮地對我們說,今年她打算去東加,為自己的足跡再添一個國家。

Janet(謝怡芬)

出生:1980年

現職:Discovery頻道「瘋台灣」主持人

學歷:麻省理工學院

經歷:職業模特兒、專業急救人員

理財資歷:2年

資產配置:基金、存款、投資任職的公司股票

Janet御財 5心法

1. 開闢財源

作法:想盡辦法賺錢

為了籌措去厄瓜多當志工的費用,Janet利用賣餅乾、寫信給企業募款、洗車等籌錢;在阿根廷接受馬戲團訓練時(左圖),也順道當起街頭藝人賺錢。

2. 存錢

作法:賺錢存一半

不管賺錢多寡,一定要求自己將二分之一

3. 購物前先思考

作法:善用匯率換算

只要超過100美元(約新台幣3000元)的消費都經過考慮、確認是需要的物品才購買,而物品也珍惜使用。例如手上的皮夾(左圖)已經用了9年。的所得直接存入戶頭。

4. 控制消費

作法:規律記帳

在賺錢初期,每筆消費都記帳(上圖),把月消費控制在一萬元,接近消費上限時減少支出。

5. 投資自己

作法:投資所屬公司

扣掉儲蓄與消費,將多餘資金投資自己工作的公司,讓公司為自己量身製作節目、出書,增加曝光度。例如最近公司就打算為Janet安排小提琴演奏的工作。



瘋臺 臺灣 主持人 主持 Janet 超過 3000 元的 東西 就要 考慮 一手 賺錢 記帳 30 身價 千萬
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燒錢產業熬出頭 本益比超過電子業 揭開生技高股價的三大祕密

2010-10-11  TWM




國內不少生技股本益比不斷拉高, 與國際資本市場愈發接近,甚至不賺錢的公司,股價也能有突出的表現。生技股股價節節高漲,背後到底有哪些推動因素?

撰文‧林宏文

近年來生技股熱鬧滾滾,股價也屢創新高,以國內八十三家已公開發行的生技公司來看,目前股價低於二十元的公司已所剩無幾,而許多沒賺錢的公司,股價也可以 達到四十、五十元。到底投資人該如何看待生技股的價值?近來生技業股價節節高漲,背後到底有哪些推動因素?

其實,生技公司在還沒成功前,原本就是﹁燒錢﹂的行業,不過一旦熬出頭,就可以享有很高的本「夢」比。這種情況經常可以在歐美大型生技公司身上觀察到,有 些公司即使不賺錢,但若擁有關鍵技術,股價依然很高,至於賺錢的公司,本益比更拉高到三十至五十倍,明顯高過一般電子股的十到二十倍。

若要總結國內生技業高股價背後的祕密,可以從三個面向來探究。

中國業績好,股價不寂寞首先,近兩年來,台灣股市主軸是中國消費概念股,這點在生技產業也發揮得淋漓盡致。ECFA︵兩岸經濟協議︶簽定後,兩岸搭橋讓生 技業終於等到春天,並找到一個龐大的中國內需市場,發展機會與想像空間也跟著大幅打開。

最明顯的例子是,近來聯合骨科大漲,除了本身的經營實力外,其中一個很重要的原因是人工關節被納入ECFA早收清單,關稅從五%降到零。

在中國市場崛起過程中,如今幾乎所有生技公司都有一個清楚明確的中國策略,從藥廠、醫材到保健美容食品產業,從杏輝、中化、永信、慕德、東洋、商之器、永 日、佳醫、中天到雙美等,今年資本支出幾乎都以中國為優先;同時,只要該家公司中國業績大幅好轉,股價自然也不寂寞。

德盛全球生技大壩基金經理人傅子平就指出,台灣廠商在大陸醫療生技市場的布局非常積極,實力也相當堅強,許多公司都已布局十年以上。台廠的經營管理,不管 是在研發、通路管理或是成本控制上,都超越對岸許多,這是台灣生技業很大的競爭優勢。

目前,台灣生技廠商在大陸的銷售比率,大部分都只占營收的個位數,但少數公司如雙美的膠原蛋白針劑,則大部分都透過大陸通路商普瑞森銷到中國市場,只是, 五月間,傳出雙美產品被大陸政府認定是奢侈品,意外被課徵三○%消費稅,而讓雙美的業績及股價大受影響,這也成為經營大陸市場可能面臨政策風險的案例。

不過,可以很肯定的說,大陸醫療改革的路是不會回頭的,接下來的兩岸合作協商,對台廠未來的商機將具關鍵影響力。兩岸醫療合作的題材將愈走愈長遠,尋找生 技業的中概股,依然是未來幾年投資生技產業的主軸。

東洋、中天積極曝光

第二,影響股價高低還有一個關鍵因素,那就是企業老闆懂不懂得行銷包裝。以國內目前八十三家生技公司來看,由於股本幾乎都小於十億元,因此除非股價超過一 百元,否則市值很難突破百億元,目前僅有精華、東洋、中天、佳醫等四家公司,市值超過百億元。

其中,精華因為獲利好,股價達三百元以上,市值破百億元並不奇怪,但東洋上半年獲利二元左右,中天只賺○‧五元,股價卻分別突破一六○元及五十元,分別乘 上十二‧八億元及二十二‧四億元的股本,市值分別超越二百億及一百億元。此外,佳醫近來市值也曾短暫超越百億元。

相較於低調的精華光學,兩位核心人物董事長陳明賢及總經理周育然甚少露臉,但東洋董事長林榮錦與中天董事長路孔明兩人,近年來則積極在資本市場曝光及運 作,兩人抓住各種法說會或外資論壇賣力演出,積極說明公司的業務成長及布局,堪稱是最懂得行銷的生技老闆。

其中,東洋採取的是對內分割及對外購併,希望透過這兩大策略快速成長。首先,東洋將旗下事業體分割獨立為新公司東生華製藥,接著又買下日商鹽野義台灣廠, 為東生華增加生產動能;至於大陸市場,東洋更結合林榮錦的另一事業晟德及玉晟創投,共同成立東曜藥業,目標是三年內發展出成果後,與國際藥廠展開合作。

透過這些布局,東洋希望三年內集團能新增兩家新藥廠,東洋母公司營業額五年後要達到一百億元。加上近來超級細菌的題材,也讓東洋股價達歷來新高一六四元, 成為生技股市值最高的公司。

至於路孔明,去年九月大膽進行現金增資十二億元,股本擴張超過一倍以上,並以二十八元的現增價進行,一次就募集了三十億元以上的現金,這是國內生技業一次 史無前例的大增資,中天後來股價又不斷創新高,堪稱是近年來生技業操作資本市場最成功的案例。

當時,路孔明保證中天切入抗體庫的效益一年內就可顯現,並請來港星劉嘉玲代言﹁四物鐵﹂,產品除了在台灣熱賣外,也透過大潤發鋪貨中國市場,果然營收逐月 創新高,股價也跟著扶搖直上。

不過,企業老闆重視股價,市場看法其實見仁見智,早期很多生技業老闆多是博士或教授創業,有的不熟悉資本市場運作,也疏於向外界說明公司到底在做什麼,因 此難以獲得投資人認同;但如今生技業老闆願意向投資大眾說明公司的方向與願景,不見得是壞事,只是,若後續沒有業績支撐,或是承諾的事情做不到,股價怎麼 炒上去,當然就會怎麼下來。

而股價高漲的第三個因素,應該就是內行人看門道了!尤其是國內生技業經過多年苦熬及淘汰,其實已有相當多公司逐漸站上國際舞台,不論是在台灣最強的醫療器 材領域,或是在學名藥、原料藥等已取得GMP、美國FDA或CE(歐洲合格認證)的認證,能夠打進大廠的供應鏈,這些企業也成為普獲認同的當紅炸子雞。

FDA查廠成業績保證

特別值得一提的是,如果藥廠有經美國FDA官員的查廠,絕對是未來業績的保證,因為近年來美國藥廠為了降低成本,大量採用亞洲國家如中國、印度、台灣、韓 國等原料藥廠的供應鏈,但由於藥品關乎人命,事關重大,FDA官員也要經常飛到亞洲,檢查這些供應鏈的生產品質。

因此,業界也有一個心照不宣的祕密,那就是一旦FDA官員來查廠,就代表這間廠房的原料藥已打進大廠供應鏈,而且藥品已準備上市,因此,﹁只要看FDA官 員去哪裡,就代表那家公司股票要漲了。﹂這幾年成績特別突出的就是原料藥,包括神隆、台耀、旭富、永日、中化生、展旺等公司,都已在國際間擁有不少的客戶 基礎,也擁有比中國及印度更強的研發量產能力,而且由於藥品範圍廣泛,這些公司的技術及產品都互有區隔,不像國內電子業產品差異化不大,像筆電、面板大家 都做得差不多,因此也不至於有殺價競爭的狀況。

此外,像中橡透過轉投資握有治療龐氏症孤兒藥的專利權,每年可坐收十餘億元的權利金;亞諾法運用台灣電子業的量產優勢,躋身為全球最大的抗體銷售公司;進 階原本以國內的白老鼠等動物細胞培養耗材為主,但如今在海外市場的專業生技服務(CRO)業務每年呈倍數成長,這些都是台灣生技股取得國際認同的明證。

專精生技業投資的合裕管顧公司投資長李世仁認為,美日中三大國,由於彼此間有競爭關係,不見得願意與對方合作,但台灣處於三大醫療大國都能接受的中心位 置,與各國的合作能充分展開,因此,在選擇投資台灣的生技股時,也要考量企業是否具備在國際市場的最佳戰略位置。

3大因素打造高價生技股

1布局中國有成的中概股

佳醫、杏輝、中化、永信、慕德、東洋、商之器、永日、中天、雙美2勤於曝光、熟悉資本市場

東洋、中天、雙美

3與大廠合作、取得國際市場門票神隆、台耀、旭富、永日、中化生、展旺、中橡、亞諾法、進階


燒錢 產業 出頭 本益比 超過 電子業 電子 揭開 生技 股價 三大 祕密
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和黃負債超過四千億 林本利

2010-11-25  NM




無可否認,就算是資深股票分析 員,亦很難掌握和黃的盈利前景。除了因為該集團的業務橫跨多個行業,業務分布全球外,集團的主要附屬公 司、聯營公司及共同控制實體達到200間,實在很難掌握整個集團的實際財 務狀況。

和黃在1999年以1,180億元出售英國電訊公司Orange, 錄得過千億元溢利。這些溢利,當中只有264億元是現金,另加214億元三年期浮息票據,其餘700億元是收取電訊公司Mannesmann的股權。2000年科網泡沫爆破後,全球各地的電訊公司股價急挫,和黃手上的股票價值亦要大幅減值。之後集團還投入超過3,000億元發展3G業務,結 果泥足深陷。

1999年和黃錄得巨額盈利,大大壯大集團的資產負債表(即財務狀況表)。資產淨值(總資產減總負債)由1998年的800多 億元,上升至1999年的2,500多億元(見附表),上升了近兩倍。3,237億的非流動資產中,有1,762億是管理基金及其他投資,主要是因為有千 多億元「賣橙」(Orange)的收益入賬。當年流動負債(一年內償還)及非流動負債(不須在一年內償還)共1,100多億元,當中約900億元屬銀行貸 款及其他債務。整個集團有2,000億元以上的流動資產、基金及其他投資,足以抵銷所有負債,財務狀況十分健康。

到今年6月,雖然和黃的資 產淨值上升至3,000億元,但我們若仔細分析資產負債情況,和黃前景絕不令人樂觀。和黃的5,100億的非流動資產中,有600多億元是電訊牌 照,300多億元是收購合併活動產生的商譽和品牌,以及其他權利,加起來接近1,000億元。這些「無形資產」,估值可以出現巨大差距,估值高低對整個集 團的資產價值有很大影響。

 

例如電訊牌照,過去和黃是根據牌照的年期進行攤銷,再比較未來3G服務帶來的現金流量「預測」計 算出的淨現值,是否足以支持其賬面值。基於不同假設,牌照的價值可以上落很大。去年英國及意大利的3G牌照可使用年期改為無限,便為牌照每年的攤銷減少 30多億元。倘若市場對3G前景十分悲觀,預測永遠無法收支平衡(包括支付巨額利息)及錄得正現金流,那麼3G牌照的價值便是「零」。

另一 個令人憂慮的就是和黃的負債情況。截至今年6月,和黃的總負債(流動加非流動)共3,600億元,當中2,700億元是銀行貸款及其他債務,半年間為此支 付40億元利息,年息約3%。但除了這2,700億元外,和黃還有其他債務隱藏在聯營公司和 共同控制實體的賬項內。根據半年業績披露,和黃為此支付20億元利息;若以年息3%計算,聯營公司和 共同控制實體的債項達到1,300億元。連同集團本身的2,700億元的債務,和黃實際承擔的債務總額超過4,000億元。

過去兩年和黃受 惠於利率偏低,每年約支付120至130億元利息,年息約3%。我們若進行壓力測試,假設息率回升2%,到時和黃每年要負擔的利息支出便超過200億元, 對集團的盈利將有很大的負面影響。

近數月和黃的大股東和董事總經理不斷增持和黃股份,之後股價大幅上升,到底是「睇好」,抑或是「抬市」, 小投資者要自己好好思考判斷,不要盲目跟隨。

林本利現任教於理工大學,專門研究公用事業及公共政策。


和黃 負債 超過 四千 千億 本利
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月進出超過十億元的VIP超級大戶 張松允明年選股名單大公開

2010-12-20  TWM




在台股現貨與期貨呼風喚雨的張松允,每年在股市進出金額超過百億元,券商眼中的這位超級「VIP」,如何在槍林彈雨的股市中,賺到荷包滿滿?

他不吝惜地大方公開自己操作股票心得,以及可以投資的私房標的。

撰文‧葉揚甲

經過重重關卡,好不容易進到張松允位在統一證券的VIP室,第一個感覺就是「哇!好大!」相當於三個VIP室大小,約莫二十坪的空間,是統一證券這個分點最大的VIP室;張松允的「大戶」程度,由此可窺知一二。

氣勢規模驚人的「股市戰情室」而最吸引目光的,就是由四十台LCD螢幕組成的超大看盤電視牆,上面的數字正快速地跳動著;幾億元的投資勝負,就隨著這些數字不斷波動。每個月,張松允在台股現貨與期貨的進出金額超過十億元,相當於上市公司佳格一個月的營業額。

這是張松允的戰場、軍情中心,也是他的操盤王國。

面 對電視牆擺放的長條辦公桌上,一字排開放了十一台LCD螢幕,與數部醒目的紅色下單電話。電腦上有張松允常用,寶來、群益與統一證券的看盤系統,躲在右手 邊角落的螢幕上,停留的則是張松允目前的投資組合,或是正在追蹤的個股——和泰車、可成、彰銀、大立光、東洋、碩禾??,一共有二十四檔。

除了配備的氣勢讓人「震撼」外,張松允還請了四位助理協助他處理下單、行政、資訊分類及祕書工作。

每 到開盤日,七點三十分一過,這些助理就會陸續到「VIP室」上班,熟稔而快速地把老闆需要的資料準備好,並放在「指揮台」上。如果沒有特殊的事情,八點三 十分左右,張松允就會準時抵達,利用台指期貨開盤前的十五分鐘,快速地瀏覽指揮台上的資料,掌握最新的訊息外,心中也立即勾勒出今天盤勢可能的走勢。

為 了直擊張松允如何操作股票,本刊特別和他約一個交易日上午。「十點到十一點吧,這個時候最沒有行情。」張松允解釋約這個時間的原因,「每天這個時段,大多 數法人、大戶或是主力操作暫告一個段落。」同時也是他心情相對輕鬆的時刻。空閒時,他會走到特別為他隔出來的個人辦公室中,欣賞他的藝術收藏。

至 於當天的進出,「今天加碼勝華、賣出華通。」張松允毫不保留地分享操作標的。選定這兩檔標的,張松允分析,「因為勝華接到蘋果iPad訂單,加上明年產能 增加,這代表明年的業績還會繼續成長;另外法人預估,勝華明年EPS(每股稅後純益)有可能達到五元,以現在的價位去買,不會吃虧。」至於向來不買股價低 於二十元電子股的張松允,為何會罕見地重押華通。他解釋,「買華通,是看到這家保守的公司,竟然向銀行聯貸六十億元,這就是公司心態偏多的訊號。」這一則 在十一月十九日揭露的消息,讓張松允「破例」買進當時股價約十一元的華通,迄今漲幅約五成。

除了不買低價電子股外,「成交量小、產業沒有特 殊題材,或價格長期沒有變化的公司,都不會成為我的觀察標的。」張松允表示,「從電子股來看,股價二十元以下,代表公司發展可能有瓶頸,股價才漲不上來, 通常我都不太會注意;五十元以上我開始列入觀察,超過百元才列為重點。」他認為,除了大公司外,電子股股價要一百元以上,才有利基、有競爭性。

當然,另一個考慮的關鍵,是他的資金水位大,若買進低價股,要買上數千張才能把基本的持股水位建立起來;相較之下,高價電子股因為股價高,相同的資金能夠買進的張數變少,操作上容易許多。

另外,成交量偏低,或是產業內公司比較少的,也不在他的觀察之列。像是鋼鐵股,就不在他的觀察名單中。而篩選過濾後,大約剩下二、三百檔股票,就是張松允長期觀察的核心部位。

打 房讓資金轉向 股市「驚驚漲」對於近來大盤表現,張松允以「驚驚漲」三個字形容。他說,「最近政府打房手腕強硬,讓部分資金從房市轉向股市。」財政部抑制炒房的動作頻 頻,讓從事房地產投資的資金顯得較為顧慮,「誰也不能保證政府不會續下重手,我想這樣的機率不低。」房價高漲為民怨之首,政府不會視而不見;尤其時間逼近 敏感的二○一二年總統大選,「萬一政府施行實質查稅,開始徹查資金來源,影響會更嚴重。」屆時一些來路不明的資金,對投資房地產會開始卻步。

但 對股市來說,這些打房政策,等於添加更多資金活水,有助於指數持續向上推升;現階段,「現貨部位我還是偏多操作,期貨部位則偏中性。」既然大盤看漲,要如 何操作才能獲勝?「追蹤成交量變化及籌碼歸屬是很重要的參考資料。」張松允說,「股價的變動,一定是有人釋出、有人接手;誰釋出、誰接手,就是決定未來股 價往哪裡走的重要因素。如果籌碼都是法人(外資為主)承接,通常外資的持股時間久,股價走得會比較長遠,股票籌碼被鎖住後,股價也容易有表現。」以時間點 與題材調整持股配置張松允繼續解釋,「相反地,如果籌碼大都流入散戶手中,就要比較謹慎看待。畢竟散戶的操作大都想收立竿見影之效,股價三至五天不漲,可 能就會陸續殺出,最後造成股價下挫。」「指數不是重點,公司營運狀況才是關鍵。」張松允舉今年為例,許多獲利豐碩的企業不僅配發高現金股利,且大都上演填 息行情;現金股利和資本利得,可以兩頭賺。

而今年企業獲利表現優於去年、前年,所以,明年殖利率超過五%的股票不勝枚舉。張松允說,「這比 定存利率好太多了,有些營建股的殖利率甚至超過一○%。」從營運表現來預估,營建股今年全年EPS會賺超過五元的公司不在少數,股價不到五十元的個股,都 會是不錯的選擇;換句話說,明年的股票配置,高殖利率類股是絕對不能缺席的族群。

另外,張松允的持股配置,也會因為時間點與題材不同而伺機 調整。目前,他將約兩成資金配置在高殖利率類股;明年三、四月隨著各公司陸續召開股東會,通過配發股息股利,到時候高股息個股會成為盤面焦點,「屆時,我 手上的高殖利率股的資金配置,就會提高到三、四成左右。」至於業績有高成長性的個股,則是張松允下重金布局的區塊,目前的持股比重高達七、八成。在他的股 票配置中,特別偏好剛掛牌的高價股,「這時候股票的籌碼最乾淨,」他觀察到,「新股一掛牌,只要外資去買,通常股價還會再漲一大波。」循著這樣的投資模 式,宸鴻、碩禾以及KY美食等,都是他持有的標的。

其中,需求增加、業績成長想像空間大,且未來仍會是市場主流的觸控相關類股,是他目前的 核心持股。張松允語帶興奮地表示,「明年會是觸控產業最風光的一年,投資成功的機會非常大,像宸鴻就是我目前持股金額最高的一檔。」在宸鴻掛牌的當天,張 松允就先以五張「小單」(二五○萬元)試水溫,接著用每天買進五張的節奏慢慢加碼,直到發現外資開始大量敲進,才加快買進腳步。光是一檔宸鴻,張松允持股 金額就超過億元。張松允預估,以宸鴻的基本面與獲利表現,很有機會挑戰宏達電榮登股王,「加上後續還有開放信用交易,股價還有機會漲一波。」除宸鴻外,張 松允最近重新加碼同樣是觸控領域的勝華。「雖然先前在五十元附近,大部分的持股已獲利了結,不過隨著勝華發行的GDR(海外存託憑證)選定了承銷商後,就 重新加碼,」張松允笑著說,「我想這對股價也是另類的激勵吧。」張松允還提到股王爭奪的要角碩禾,其產品有特殊性。相較於主要競爭對手國際大廠杜邦,碩禾 擁有價格上的競爭優勢。同樣的產品,國內太陽能廠商應該傾向選擇碩禾的產品來降低成本。「碩禾五成以上的高毛利率,就是這麼來的。」喜愛投資高價強勢電子 股的張松允表示,「可成股價上九十元之後,我開始慢慢買進,後來公布的營收數字亮眼,更是大膽加碼。」他買進可成,除了看中業績開始回升外,加上成功切入 智慧型手機機殼供應鏈,「這種效益絕對不會只是短期效果,」他並大膽預期,「可成有機會複製玉晶光的成長模式。」明年將積極布局的四大類股明年,張松允看 好觀光、金融、觸控與LED四大類股。他說明年若開放陸客自由行,屆時與觀光相關題材的個股,特別是飯店股,如國賓、晶華及六福都可能受惠。他表示,晶華 跌破五百元後相對安全,而國賓、六福股價與本益比都不高,正可進場。

至於金融股,張松允說,政策實質開放的速度還是稍嫌過慢,但金融政策朝向兩岸開放的大方針不變,光是台灣和中國的存放利差這部分就夠吸引人了。

只 是,政策簽署進展,非一般投資者能掌握,張松允笑說,「金融業這塊餅畫得很大,但不知道什麼時候吃得到。」要選的話,私人銀行布局會較積極,富邦金或元大 金股價都很便宜;尤其富邦金籌碼大量換手後,股價應是落底了。對岸來台找合作標的的話,玉山金或日盛金也都是不錯的選擇。

觸控方面,看中的是前面提到的宸鴻與勝華。LED股中的晶電相對安全,但籌碼比較凌亂;所以,他認為剛掛牌的艾笛森正符合他的「新掛牌投資學」,加上LED需求持續增加,公司未來還有成長性,是他認為可以留意的標的。

今年多數投資人都認為股票難做,張松允的績效卻依舊頂尖,長榮航讓他獲利二千萬元,華通也讓他賺進不少。布局已胸有成竹,明年,他應該又能歡慶豐收吧。

張松允 Profile

出生:1967年

現職:力武電機董事長

單月交易量:超過10 億元VIP大戶張松允10檔推薦股

公司

名稱 公司

代號 前11月

累計營收

(億元) 累計營收

年增率

(%) 前三季EPS(元) 12/14

收盤價(元) 看好理由

艾笛森 3591 28.1 83.6 5.7 180.00 LED封裝廠,短期內不容易出現強大的競爭對手。

勝 華 2384 549.5 129.2 0.45 57.70 觸控仍為主流,且GDR有明確券商承作後,有望續漲。

宸鴻TPK 3673 525.7 203.8 13.32 740.00 股本小、獲利高且成長空間大,有挑戰股王的實力。

國 賓 2704 24.0 9.1 0.43 46.05 觀光類股在明年的機會很大,效益會慢慢顯現。

六 福 2705 22.0 14.4 0.14 19.75 看好陸客自由行能衝高飯店住房率,可大幅提升獲利。

日勝生 2547 88.7 153.5 4.47 43.50 前三季獲利表現不俗,明年高現金配發值得期待。

和泰車 2207 703.5 10.5 7.37 88.10 今年獲利可觀,明年配發的高額現金股利比定存好。

富邦金 2881 248.1 29.9 2.36 37.40 股價在此已有落底跡象,未來隨政策開放可望上揚。

晶 華 2707 319.6 16.6 7.44 497.50 飯店龍頭,在陸客自由行題材加持下,行情持續看好。

可 成 2474 20.4 151.4 3.70 106.50 切入智慧型手機供應鏈,成長空間大。

資料來源:公開資訊觀測站


進出 超過 十億 億元 元的 超級 大戶 張松 松允 明年 選股 名單 公開
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上市公司毒董名單(超過四家公司)

(以上名單係由未完全發掘的奇怪上市的列表製成,敬請留意,謝謝壇主Abby的幫忙。)

英文名 中文名 牽涉數
WONG Chi Keung 黃之強 14
WONG Wai Kwong David 黃偉光 10
WONG Yat Fai 王溢輝 10
WONG Yun Kuen 黃潤權 9
LAM Ping Cheung Andrew 林炳昌 8
LAU Man Tak 劉文德 7
LO Ming Chi Charles 勞明智 7
TSE On Kin 謝安建 7
MIU Frank H 繆希 6
CHAN Sze Hung 陳仕鴻 6
ORR Wai Shing Joseph 柯偉聲 5
CHI Chi Hung Kenneth 季志雄 5
KWONG Wai Tim William 鄺維潻 5
LU Hong Te 呂鴻德 5
CHAN Chi Yuen 陳志遠 5
CHOW Kin Ming 周堅銘 5
CHUNG Yuk Lun 鍾育麟 5
NG Yick Man Andy 吳奕敏 4
CHAN Chun Hong Thomas 陳振康 4
WONG Lung Tak Patrick 黃龍德 4
FUNG Chi Kin 馮志堅 4
KO Ming Tung Edward 高明東 4
CHIU Kong 趙鋼 4
CHAN Kin Sang 陳健生 4
NG Leung Ho 吳良好 4
IP Man Tin David 葉漫天 4
LAM Kwan Sing 林君誠 4
FAN Man Seung Vanessa 范敏嫦 4
TSE Wing Chiu Ricky 謝永超 4
LAM Cheung Shing Richard 林長盛 4
SUE Ka Lok 蘇家樂 4
WONG Hin Shek 王顯碩 4
CHUNG Wilson 鍾紹淶 4
SWARTZ Kristi Lynn  4
LEUNG Yu Ming Steven 梁宇銘 4
CHEUNG Chung Kiu 張松橋 4
WONG Chi Fai 黃志輝 4

上市 公司 毒董 名單 超過 四家
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打造超過二百位千萬富翁 王品上興櫃 成了「餐飲新貴」製造機


2011-5-2  TWM




台灣最大連鎖餐飲集團「王品」,即將在四月底登上興櫃、明年上市,這也揭示了「餐飲新貴」時代正式來臨!王品掛牌價預計為三○二元,將為身兼股東的王品員工們帶來大筆財富,只要領有四張王品股票,就是百萬富翁!

撰文‧林讓均

四月二十九日即將登上興櫃的「王品餐飲」,預計承銷價三○二元,依去年十三.三五元的每股稅後純益(EPS)計算,本益比高達二十二倍。同時,公司正計畫上市事宜,預計十月底送件,明年第一季掛牌上市。

迥異於一般企業主高調談上市,三月三十一日王品股票公開發行時,王品不但沒有舉辦記者會,也沒有發出任何一紙新聞稿。王品餐飲董事長戴勝益本人對上市也十分低調,甚至接受採訪時還公開呼籲投資人不要買王品股票。

由於近年獲利豐厚,不缺錢擴展業務,外界實在看不出王品餐飲上市的理由。以往抗拒上市的戴勝益,現在在想什麼?戴勝益解釋,沒有貸款、用現金做生意的王品 餐飲,上市是為了三大目的:一、讓財務更加透明化;二、讓國外的潛在合作夥伴更願意和王品合作;三、希望透過上市,招募更多優秀人才。

億元身價股東就有三十五位財務透明化是沒有問題的,翻開王品餐飲的公開說明書,令人印象深刻的是巨細靡遺的記載,就連大股東為了避稅所做的股權轉移,都做了明確說明。

在海外事業合作部分,王品也以品牌授權方式,與泰國MAI TAN公司合作,第一家「陶板屋」今年七月就要在曼谷開出。「用品牌授權的方式,不用自己投資,可以把風險降到最低!」戴勝益表示,將循此模式進軍東南亞餐飲市場。

至於招募人才,則沒有比因為有「市值」可計算,而創造出來的數百名「餐飲新貴」,更具說服力了。

儘管王品內部規定員工不能炒股票(持股不足一年,就算炒股票),也不能在上班時間談論股票,但畢竟是自家股票要上興櫃,在今年的王品家族大會上,員工們還是忍不住交頭接耳,討論彼此拿到幾張股票,也順便估算一下彼此的身價。

翻開王品的公開說明書,股東人數多達一二八四位,以承銷價三○二元計算,一億元身價以上的股東就約三十五位,而千萬元身價以上、不到一億元的股東也超過二二○位,此外,至少還有五百位百萬富翁,儼然是台灣業界新一代的「富翁製造機」。

「王品簡直就是餐飲界的『科技業』,不僅可以全員入股,而且配的是高價股,營業毛利與EPS還比一般科技業高出許多!這是一個『餐飲新貴』正在崛起的時代!」台灣服務業發展協會祕書長李培芬如此評論。

王品持股最高的個人股東劉採卿,正是王品董娘、戴勝益的妻子,持股達四.四七%;而在個人股東排名中只名列第四的戴勝益,持股達二.四九%。但若加總戴勝益夫妻及兩位子女的持股數,持股比率將近九%,全家身價超過十六.五億元!

此外,王品最大法人股東「王品戴水社福基金會」,持股八.八%,以及持股七.二五%的中國信託商銀劉採卿信託專戶,都是戴勝益捐贈,將作為照顧貧困小孩與王品同仁的慈善基金。打算捐出八成財產的戴勝益,未來只打算留給自己與妻子一成財產,另外一成則平分給一兒一女。

而主導公司重大決策的「六人小組」(即董事會成員),除了董事長戴勝益之外,副董事長王國雄與陳正輝、石二鍋總經理曹原彰、夏慕尼總經理楊秀慧、大陸事業群總經理李森斌等五位核心高層,持股都在一、兩千張以上,身價皆突破五億元。

領先餐飲業首創全員入股

不要以為只有高階主管可以領股票,事實上王品已經領先台灣餐飲業界,進入「全員皆股東」的時代。當年,戴勝益看海豚表演時,領悟到海豚乖乖跳火圈的動力,就是來自立即獎賞的鮮魚,他因此發想出一個「立即分享、即時獎勵」的「海豚哲學」。

二○○九年王品集團發動兩波員工認股,只要是年資滿一年的王品全職員工就可認一張股票,每股依當年淨值二十二.一七元認購。王品人事總監許燕閣表示,王品 的股票配發基本上分為四種職級:總監以上、區經理、店長與主廚,以及副店長以下的全職員工,依照職級的不同來加計年資、配發股票。

講求「內部創業」的王品,相當厚待如同單店董事長的店長與主廚,一位店長按年資可以領到三十至七十張股票,而主廚也通常有二十到六十張的持股空間。

「在王品做廚師,真的有前途啦!」夏慕尼鐵板燒台北光復北店主廚蘇忠獻說,到王品集團已經十四年,也參與過夏慕尼品牌的草創時期。今年三十七歲的他,才剛 與戴勝益爬完海拔五三六四公尺的聖母峰基地營,下了山、股票要掛牌了,領到七十張股票的他,身價也像登山一般、攀上二千多萬元的新高點。

員工分紅比率提高到三三%當王品的員工的確令人羨慕。過去,每家店每月都提撥獲利的二○%來犒賞店內員工;現在,王品用來獎賞海豚的「鮮魚」愈換愈大尾了,從今年起,店頭獲利提撥分紅的比率將提高到三三%,為的就是彌補股票分配的落差。

當王品的員工很好,那當王品的股東如何呢?「王品看來是對的公司,也是對的產業,如果是長期投資,應該無須太在意現在的股價。」呂張投資團隊總經理張献祥分析,王品的市值營收比約二.六倍,和KY美食、新天地等同業比起來並不算高。

不過,依據「王品憲法」(公司章程)第九條明文規定:「奉行『顧客第一、同仁第二、股東第三』之準則。」也就是,股東利益是排在員工利益之後,當王品的外部股東還是要觀察,豐厚的員工分紅是否會稀釋股利。

此外,自○三年開始,王品集團以旗下兩個指標性的西餐品牌「王品」與「西堤」打前鋒,在中國大陸的上海、北京、廣州等一線城市布下據點,今年也將前進成 都、重慶等內陸城市,預計中國店數將達到五十五家店。「我們預計二○一三年會是展店爆發年,中國達百店規模之後,展店數才會整個爆發出來!」大陸事業群總 經理李森斌很有信心地表示。

儘管王品在大陸市場的成長性令人垂涎,但根據公開說明書,台灣王品並未持有任何大陸王品的股權,兩者只存在「品牌授權」關係;已授權成立的大陸王品牛排與西堤牛排,主要仍由台灣王品的董事會成員個人所持有。

隨著大陸事業的快速擴展,未來兩者之間的股權如何變化,值得投資人留意。

30歲店長 身價達千萬

70年次的陳宏智,是西堤牛排的宜蘭店店長,今年才剛要滿30歲,就已經擁有上千萬身家。17歲因為打工進入王品集團,累積約10年資歷的陳宏智分配到33張王品股票,一夕間成了鍍金的「餐飲新貴」!

「我算是一路跟著王品成長,像是搭上了一個餐飲時代的浪潮!」因為家境問題、只念到高中的陳宏智說,本來家人並不看好餐飲業,覺得端盤子賺不多,但沒想到他26歲就晉升為店長,年薪破百萬元,不但幫家人還了三百多萬元負債,還有能力為父母在桃園購置新屋。

對陳宏智來說,王品提供了內部員工創業的舞台,讓他得以挑大樑,經營宜蘭的第一家西堤牛排。「我不會賣股票,因為我相信我在王品的前景可期,王品股價當然也會蒸蒸日上!」他說得相當篤定。

黃金十年,兩岸拚千家店去年王品集團兩岸共164店、合計營收達新台幣70.8億元,較前年成長34%;其中台灣營收達57.5億元,較前年成長36%。

為了趁勝追擊,王品集團董事長戴勝益喊出2012年「直營店250店、營收100億」、2020年「直營店1000店、營收400億」的遠大目標!對戴勝益來說,從今日算起至2020年,就是王品爭奪兩岸連鎖餐飲第一品牌,甚至往海外市場攻城掠地的「黃金十年」!

王品餐飲

成立時間:1993年

董事長:戴勝益

資本額:6.15億元

旗下品牌:王品、西堤、原燒、夏慕尼、陶板屋等10個品牌


打造 超過 二百 百位 位千 千萬 富翁 王品 品上 上興 興櫃 成了 餐飲 新貴 製造
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超過200位員工 變千萬富翁


2011-5-2  TCW




四月二十九日,台灣將誕生數十位億萬富翁,以及超過兩百位千萬富翁。

這近三百位千萬身價起跳的人,中的獎不叫大樂透,而是「王品股票」。

這一天,王品餐飲公司的股票正式登錄興櫃,掛牌價三百零二元,換算下來,只要擁有三十三張以上的王品股票,就等於擁有上千萬身價。現在,王品集團將有超過 兩百位員工,成為千萬富翁,平均起來,王品集團每一家店,都有一位千萬富翁為客戶服務;更有幾十位的高階主管、資深店長或主廚,成為億萬富翁!

二○○四年,《商業周刊》曾經以「分紅二億七千萬的『海豚領導學』」的封面故事報導王品餐飲集團,當時(二○○三年)它的營收達十七億七千萬元,店數三十二家,打破本土餐廳一直難以跳過營收十億元的天花板。

第一招:即時激勵制度 從董事長到工讀生都可分紅

如今(二○一○年),它的營收已達七十億六千萬元,稅前淨利達十一億八千多萬元(含海外事業),店數達一百七十三家(累計至今年四月二十二日),七年的時間,營收幾乎成長了三倍,店數也成長超過四倍。

王品集團造就出「餐飲新貴」傳奇,讓在王品當個餐廳店長,也能年薪千萬,其中最關鍵因素,就是董事長戴勝益讓員工入股、每個月分紅的制度。

就去年來說,薪水加上紅利、獎金,王品集團的店長平均年收入一百五十萬元,區經理(每七家店設置一個區經理)平均年收入達三百二十五萬元。

這樣的激勵制度,讓店長、主廚把王品的店當成自己的店一樣付出,國內餐飲業第一家上市公司新天地餐廳策略長許景明表示,王品集團的分享制度非常成功,老闆 戴勝益把員工當夥伴,而非夥計,讓第一線的現場人員願意努力貢獻,而這也是王品得以成功經營連鎖業的關鍵,「透過這制度,員工都比我還認真!」戴勝益開玩 笑說。

創立王品之初,戴勝益就從海豚願意往火圈裡跳,最大誘因是馴獸師的立即獎勵這個現象當中,領悟到「即時獎勵、立即分享」道理。

戴勝益說,即使現在為了讓公司股票公開上市,將股權整合,獎勵制度有所修正和調整,「但絕對有更大的誘因,因為這個海豚學的分享精神,是我們過去成功的原因,這個一旦失去,我們就沒有了。」

戴勝益最初自創的入股分紅做法是,每開一家分店,店長、主廚以上的主管,包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長到他自己,都依比率認股,所以,員工也是股東,只要該店賺錢,所有出資者就可以依持股比率分紅。

而現在各品牌只要開新店,資金全數由總公司負責,但戴勝益強調,公司絕對不會變成吃大鍋飯,「過去,每家店每個月的盈餘,都是下個月按持股比率直接分掉,現在則把三三%拿出來分,剩下六七%回到公司,等到隔年三月股東分。」

為什麼是三三%?戴勝益表示,這比率的設計,就是為了讓店長和主廚拿到的固定薪水和獎金的比例約為一比一,以平衡他們以前下個月就可拿到利潤分紅、現在要等到隔年三月後才能拿到另一部分的心理差距,而且從董事長到工讀生都可分到,「這樣激勵比較會出來,」他說。

藉由利潤共享的分紅制度,王品集團旗下每家店的店長就像是老闆一樣,把服務業最重要的細節都照顧到。最基本的體質培養好以後,才有資格進一步談擴張。

第二招:走多品牌路線 十個品牌群鬥,有利跨國合作

戴勝益很早就立下全球一萬家店的遠大目標,而這也是他讓公司股票上市的主要原因,一來是公司發展越來越大,每一家店就是一間分公司,股權越來越複雜,集團整合後可以統一管理、資源共享,並透過量大降低採購成本,人才調度也較為方便。

另一方面,王品原本旗下每個品牌財報分開,採取利潤中心制,但是若要跟國外企業合作,光靠單一品牌的力量太小,並且財務報表也不夠漂亮。戴勝益說,如果合併成一家大公司,這樣不僅較有機會和國外當地前三大餐飲上市公司合作,也能增加談判時的籌碼。

為了達成這個目標,他向寶僑(P&G)和星巴克(Starbucks)這兩個國際企業學習,「這是我在洗頭的時候想到的,我發現潘婷、沙 宣、飛柔、海倫仙度絲的洗髮精都是P&G的,可是每個品牌都發展得很好,多品牌策略反而讓集團擴張更快。」

於是,戴勝益為了讓他的餐飲王國快速擴大,決定每一至兩年開設一個新類別的餐廳,走多品牌路線,所有的餐廳可以直接複製王品牛排發展的成功經驗,「王品牛排十幾年前就十家了,現在也才十三家,畢竟一客一千二百元的牛排,大家不會常常吃。」

二○○一年,集團第一個新開發的品牌「西堤」(TASTY)牛排現在已有二十六家店,成為集團內店數最多的「獲利王」,去年每股盈餘(EPS)貢獻四.○七元,占集團獲利超過三成。

之後,王品發展的腳步也依據著戴勝益規畫的步伐,平均一到兩年就有一個新品牌誕生,目前已經有十個品牌。旗下有台菜、日本料理等不同類別品牌的欣葉餐廳執 行董事李鴻鈞表示,台灣的市場不大,若只有單一品牌發展容易被局限,他認為王品聚焦在餐飲,卻又發展出多品牌,且高度掌握了品牌差異性,「從菜單設計到產 品定價,區隔都很清楚。」

人才則是王品快速擴張的另一項秘密武器。法式餐廳法樂琪老闆張振民表示,像他自己之於法樂琪,個人色彩太過於強烈,因此擴張的腳步快不了,而王品有扮演智 囊團角色的「中常會」,以及每個品牌的負責人「獅王」,「不像我是主廚自己一個人出來創業,他們裡面除了戴董,每個領導者,也都很有創業精神。」

戴勝益自己也非常重視人才培育,像是未來的展店目標,就是以人才為基礎,而非市場商機有多大或資金有多少,他說:「有多少人才開多少店,以人才來為開店基準量,一步一腳印。」

第三招:要做品牌授權 學星巴克海外擴張,首攻泰國

不過,即使是他口中的「一步一腳印」,擴張速度都相當驚人,近三年兩岸新店數目不斷遞增,依序為九家、二十三家、四十三家,他預計今年再增加六十三家,未來以「等差級數」成長的方式推算,二○二○年兩岸達千店、營收四百億元的目標並不遙遠。

多品牌策略奏效,人才也跟上展店速度,但戴勝益的「萬店夢想」還是有一大段距離,於是他學星巴克做品牌授權,「就像國外的星巴克授權給統一超商一樣,兩邊都是上市大公司,才好談合作,這也是我把公司上市的目的之一。」

未來品牌授權會先以東南亞地區,例如新加坡、菲律賓及印尼等為主,目前已談定的是和泰國味集團(OISHI)上市餐飲集團合作,讓台灣自創的餐飲品牌「陶板屋」登陸泰國,不但可先收取得一筆授權金,未來還可依照餐廳營業額抽成,持續賺取利潤。

在王品的餐廳工作,端盤子的也能成為千萬富翁,台大國企系教授李吉仁表示,這的確是很少見的,除了管理制度和人才培育與激勵的綿密系統以外,企業文化的徹底執行是重要因素,尤其服務業靠的不是機器,而是人,「王品的成功,你可以說戴勝益是最重要的,也是最不重要的!」

【延伸閱讀】三位「王品之師」變獨立董事

王品四月二十九日登錄興櫃後,董事會將增加三位獨立董事,分別是台大國企系教授李吉仁、亞都麗緻飯店總裁嚴長壽、希望基金會董事長紀政,他們當中的共通點,也是這三人與王品結緣的因素,就是「王品之師」。

「王品之師」是王品內部教育訓練,每月辦三次,請來各領域成功人士,不論受邀者背景為何,皆以「我的人生體驗與成功之道」為題,自從一九九六年起,從未間斷,至今累計逾四百位王品之師。

王品之師從企業家、政治人物到藝人都有,其中不乏業界大老如台積電董事長張忠謀、明基電通董事長李焜耀、長榮集團總裁張榮發。不只企業家,還包括總統馬英九、陳水扁,以及演員田中千繪、吳寶春,甚至連宏仁集團總裁王文洋和呂安妮都聯袂出席。

戴勝益說,請王品之師來不是要講專業知識,因為專業知識到處可學,書裡就有了,「我們要學的是他們的人生經驗,碰到問題的心念和解決方法,之所以變成今天的他,一定有他的道理。」

戴勝益和中常會成員藉由王品之師機制,不但能近距離接觸,深刻體會成功者的親身體驗,也建立了人脈,「這次邀請三位王品之師擔任董事,他們只問董事長是不是還是我?五不政策還在嗎?我說都一樣,沒有改變,他們就答應了。」


超過 200 員工 變千 千萬 富翁
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淘寶營收有望超過百度?

http://www.infzm.com/content/71176

金山網絡首席執行官傅盛最近有兩句話引發互聯網界熱議,他說,前百度產品副總裁俞軍當年離開百度時說,「百度的最大對手不是谷歌而是淘 寶;淘寶的商業模式不是電子商務,是搜索」、「百度10%的搜索是商業詞彙,這是百度收入的核心;淘寶的站內搜索全是商業詞彙且搜索量是百度搜索的20% 以上」。

淘寶的營收有可能超過百度嗎?有可能。

百度最新發佈的財報顯示,2011年其營收為145億元人民幣,2009年至2011年增長率分別為40%、77%和81%。這種增速雖然已經讓很 多公司望塵莫及,但淘寶卻跑得更快:2011年營收為88億元人民幣,最近三年增長率分別為97%、123%和150%。假如淘寶能夠持續保持113%以 上的年增長率,百度維持80%的增長率;淘寶營收將在2014年超過百度。

淘寶上述數據是市場調研公司艾瑞發佈的。算法應該是這樣的:阿里巴巴集團2010年營收是102億人民幣,扣除上市公司的營收55.6億元人民幣,還有46.4億元,來自淘寶、中國雅虎、阿里云和支付寶(還未劃出前)等阿里非B2B業務。而在此當中,淘寶佔了大頭。阿里非B2B業務2011年第一季度同比增長171%。這樣來看,淘寶2011年營收增長150%至88億人民幣極有可能。

我們這裡所說的淘寶,是指涵蓋C2C網站淘寶網、B2C商城天貓(即淘寶商城)和購物搜索一淘網(之前的「淘寶直通車」)的「大淘寶」。在2011年之前,其營收主要來源是淘寶直通車帶來的CPC廣告(點擊付費)收 入。淘寶廣告產品及運營資深總監王華曾說,「淘寶網客戶花在營銷上的費用如果是100%的話,那麼淘寶直通車佔80%」。不過現在業界對一淘網和天貓的潛 力同樣給予了很高評價。相比之下,百度在谷歌撤離中國後的兩年內實現了快速增長之後,能否繼續保持之前的增長現在業界爭議頗多。

如果淘寶營收超過百度,意味著什麼呢?意味著精準電商廣告模式超過泛搜索廣告模式。

眾所周知,百度通過競價排名,以CPC廣告的搜索模式獲得了比以新浪為代表的CPM(展示付費)廣告模式大得多的收入。這主要是由於百度提供了一個更有效但門檻更低的廣告模式,產生了很大的長尾效應。而現在的淘寶提供的電商廣告又在百度的長尾上進一步挖掘,為廣告主直接提供精準的網購客戶。

如果用關鍵詞「iPad」分別在百度和淘寶上搜索,你會發現:百度的搜索結果前三條分別是百度百科、中關村在線報價和百度圖片,而淘寶的搜索結果則 是商家給iPad的報價列表。這表明使用百度搜索的人是希望瞭解iPad的各種信息的用戶,而在淘寶搜索的人就是希望購買iPad的用戶。當然,也有部分 希望購買iPad的用戶可能會點擊中關村在線的報價,但是這部分用戶的購買意願明顯比淘寶帶去的用戶低很多。作為廣告主,自然是希望得到購買意願最強的用 戶。

此外,我們進入中關村在線的網站可以看到,在網頁右側有銷售商家的廣告鏈;就是說中關村在線會把從百度購買來的流量賣給商家;商家自然需要付比他從 百度買來的流量更高的價格。從這個角度也可以說明,電商廣告比普通的CPC廣告更有價值;廣告主願意為此付更高的價錢。淘寶提供的正是精準的電商廣告。

數據調研機構Hitwise最新數據顯示,2012年1月噹噹網上游網站來源中,包括京東商城、亞馬遜中國、淘寶網、凡客在內多家電商網站成為其最 主要訪客來源。在噹噹上游網站前十位貢獻者中,京東、亞馬遜中國、來優團購、淘寶和凡客幾家電商公司成為主力軍,佔主要上游網站來源的35%,超過了百度 搜索的貢獻。

百度也一直在反思自己「流量為王」的模式,但要在電商領域「後來者居上」談何容易。「有啊」作為百度體系內電子商務事業部模式運作,一直走得踉踉蹌 蹌,後來宣告關閉,現在則轉為生活信息類服務平台。與日本電商巨頭合資的「樂酷天」也一直是不慍不火,最近又與新浪樂居成立「百度樂居」,玩起家居電商。 但收效如何,估計李彥宏心裡也沒底。

(作者係雪球財經分析師)


淘寶 營收 有望 超過 百度
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賀喜能源打敗億光、佰鴻 全台市占超過五成 家具行老闆變身台灣LED路燈霸主

2012-4-23  TWM




LED照明的門檻並不高,但要做得好並不容易。家具行老闆陳桂芳中年創業,直接勇闖困難度最高的LED路燈。他苦熬八年,還把太太土地賣掉做研發,為的就 是散熱專利。

撰文‧翁書婷

三月下旬,苗栗頭份,一處千坪廠房前擠滿了人,舞龍舞獅眾聲喧囂,苗栗縣長劉政鴻、立委盧秀燕、巴拉圭、宏都拉斯、多明尼加等邦交國大使到場,祝賀LED 照明廠商賀喜能源的新廠落成。

說到賀喜能源,你可能不熟悉,但賀喜可是台灣市占最大的LED路燈廠商。至去年年底為止,台灣LED路燈滲透率還不到三%,成長空間還很大,億光、佰鴻等 上市公司都「虎視眈眈」想要搶食這塊新市場。但,稱霸台灣政府標案路燈市場的,卻不是這些大廠,反而是這家還未上市,股本相對億光等上市公司小得多,只有 二.八億元,員工四十五人的賀喜。

在還沒有遷到新廠前,賀喜的工廠更只是一間約兩百坪大的鐵皮屋,夏天炎熱不堪,冬天寒冷不保暖。但賀喜在台灣路燈市占率卻超過五成,兩年來已經在全台裝設 了兩萬盞路燈,等於每兩盞LED路燈就有一盞出自於賀喜。賀喜是怎麼辦到的?

傾家產熬八年 全球專利體積小、散熱佳 標案殺手「關鍵祕訣在於我們的導散熱專利。」董事長陳桂芳拆開路燈蓋,取出四公分見方的LED路燈晶片組,「就是這底下薄薄一片複合材料,導熱效果好、成 本又低,才能把燈源的熱有效導出,快速發散。」靠著這項關鍵專利,賀喜路燈的體積和重量硬是比同業小上三成,但發光效率卻不輸同業。「當同業的一二○瓦路 燈動輒重達九公斤,賀喜的路燈卻只有五.六公斤,體積小重量輕,材料也較省,得以壓低成本。」總經理林振鋒說。「大部分的政府LED標案以最低價者得標, 賀喜的路燈平均價格最低,所以拿下這麼多案子。」熟悉台灣路燈標案的業界人士觀察。加上政府的路燈採購案利潤比較高,低價搶標案的賀喜,毛利率也還有三 ○%。

不過,研發出這項專利的陳桂芳,並非學有專精的研究人員,而且還是由家具行老闆身分中年轉行。

一九九九年,陳桂芳在一場家具大展中,首次接觸到LED燈。他猛然覺悟「系統家具市場已達成熟期,發展有限,反觀LED照明才正要起飛。」陳桂芳毅然決定 中年轉業。

雖然LED照明的門檻並不高,買齊所有材料組裝起來即可完成,但是陳桂芳不走最容易上手的室內照明,反而從挑戰性高的戶外路燈起步。「相較一般室內LED 燈,路燈放在戶外風吹日曬又雨淋,加上路燈瓦數約一百到兩百瓦,導散熱的技術就很重要,」LED inside綠能事業處協理儲于超解釋。

為了成功創業,導散熱難題就成為陳桂芳面前的第一座大山。在研究過全球專利布局後,陳桂芳發現「不能走捷徑」,因為依賴國外技術授權,容易受制於人。於是 開始開發自有專利。

陳桂芳雖非科班出身,但也曾研發過系統家具,對於材料有一定興趣。為找到最佳散熱材料,他跑遍各大學、工研院,不厭其煩地請教,甚至「連太太新竹的七公頃 土地也賣掉做研發。」皇天不負苦心人,經過整整八年的漫長研發,終於找到體積小、重量輕,導散熱效果好的複合性材料。讓陳桂芳一舉拿下美、歐、中國和台灣 的專利認證,就連世界前五大廠科銳(CREE),也因此找賀喜做戰略夥伴,成為亞太區第一家解決方案的供應廠,台灣小公司成為歐美大廠的導散熱顧問。

除了散熱專利外,賀喜在燈具結構上也有獨特的專利。「我們的檢驗方式是把燈組整個泡在水裡三十分鐘,不會滲水才OK,雖然還不到真空但內部空氣小於一%, 讓裝設在外的路燈碰到狂風暴雨也不會損壞。」與水電行博感情 打通人脈借力使力 與經銷商創雙贏「能搶下政府標案,除了價格夠競爭力外,與地方的關係也是重要的因素。」業界人士強調。為此,陳桂芳找來曾為敦陽科技賣出無數台IBM超級 電腦的林振鋒擔任總經理,起初完全不了解路燈市場,就開著車地毯式開拓,「兩年就跑了二十萬公里,繞了台灣無數圈,當計程車在開!」林振鋒深入大街小巷, 只要看到水電行就停下車來,問他們需不需要LED路燈。

「有時還會碰到穿著拖鞋,抽菸、嚼檳榔的客戶,但我拿出保力達、維士比廣告般的精神與他們博感情。」他說,聽起來很沒效率,但卻是接近客戶最好的方法。由 於路燈工程是非常地方性的標案,各地都有特殊人脈關係,就像選舉綁樁一樣,賀喜不與地方上的經銷商直接爭利,而是與對台灣路燈標案有很大影響力,市占約八 成的五大經銷商合作,提供優質低價的路燈,由經銷商替它打通進入地方的路。

林振鋒身段柔軟,一周拜訪客戶一到三次,一有問題馬上回應解決。因為產品優良,客戶抱怨與維修少,又願意分享利潤把餅做大。因此,短短兩年半時間,林振鋒 就獨享台灣五大路燈經銷商的通路,「本來這些經銷商有跟其他品牌做生意,但後來就只跟我們賀喜做生意!」讓賀喜由虧轉盈。

不過最關鍵的一招,是讓主要的合作經銷商認股。由於賀喜在明年第二季已有興櫃計畫,此舉讓上下游製造與通路成為生命共同體,提高經銷商忠誠度,降低和他廠 簽約的可能。除了台灣外,賀喜更把眼光投向全球,除了路燈,開始外銷汽車霧燈,陳桂芳指著辦公室牆上大大的世界地圖,自信滿滿地說,「我們的下一步就是要 點亮全世界!」

賀喜能源

成立時間:1999年

經營團隊:董事長陳桂芳、總經理林振鋒主要業務:LED路燈製造

財務狀況:

2010年營收1億元

2011年營收2.4億元

賀喜 能源 打敗 億光 、佰 佰鴻 全臺 臺市 市占 超過 五成 家具 具行 老闆 變身 身臺 臺灣 路燈 霸主
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超過二百萬人的電子媒人 去年EPS三十八.八元獨霸交友平台 愛情公寓變豪宅

2012-6-4  TWM




當媒人做好事,還可以賺大錢。愛情公寓去年每股稅後純益高達三十八.八元,並計畫在六月上興櫃,最快年底或明年初就可以正式掛牌。

撰文‧林宏文

「我們要結婚了!希望在公寓裡的大家,都能和我們一樣幸運,找到人生中的另一半。要一起幸福唷!」登上「愛情公寓」網站首頁,經常有類似這樣的幸福宣言。 這對互稱「小雨」和「北鼻」的新婚夫妻,開心秀著兩人擁抱的甜蜜婚紗照。他們是在愛情公寓裡相識、相愛,並決定攜手共度人生的見證。

根據統計,國內總共有七百萬單身人口,其中會用網路交友的人有三五○萬人,而目前在愛情公寓註冊的網友就高達三四○萬人,每個月至少登錄一次以上的活躍用戶也有五十萬人,是國內最大網路交友平台。

飲食男女,人之大欲;愛情公寓把生活中一個最基本的需求,變成一門賺錢的好生意,其實也下了番工夫。

獲Yahoo!奇摩肯定 導入幾十萬名會員愛情公寓成立於二○○二年,四位創辦人張家銘、林志銘、林東慶、舒雨凡,都是一九七九年出生、畢業於師大附中的同學。早期創業時曾遇到許 多困難,例如網站剛架好,就碰上Yahoo!奇摩交友網站也開站,錢燒了一年多就面臨發不出薪水的窘境。

由於初期目標是瞄準十八至二十八歲的女性族群,為了吸引這些女生,四個大男生每天都在想辦法增加愛情公寓的黏著度。他們跑到辦公大樓附近做問卷,設計出女 生喜好的網站顏色、版型及各種活動,再運用「澆花」、「房間布置」、「造形配件」等元素,成功營造出網站浪漫與溫馨的情調,終於在交友社群網站中一炮而 紅。

如今,四位年輕人都已經三十三歲,也有三位陸續結婚,其中去年五月結婚的舒雨凡,嬌妻吳承穎就是透過自家網站牽線認識,成了愛情公寓的活廣告。

也因為成績斐然,國內最大的入口網站Yahoo!奇摩,兩年前決定把雅虎交友的會員併入愛情公寓,至今已導入幾十萬名會員,讓愛情公寓站穩國內交友網站第 一名。有趣的是,愛情公寓會員原以小女生為主,而雅虎交友導引進來的大部分是男生,不僅讓網站男女比例更平衡,拉高網友平均消費力,也讓「撮合度」大大增 加。

不過,網路世界充斥許多陷阱與謊言,為了不讓網站成為色情及詐騙的溫床,愛情公寓執行長張家銘說,公司目前五十多名員工,很多都把時間投入在「清理門戶」 上,只要網友寫任何有關色情、援交等奇怪字眼,或是很明顯在介紹保險或直銷時,就會立刻要求拿掉。同時,也接受網友的檢舉,只要一發現有詐騙行為,會立即 強制封掉帳號。

張家銘說,去年暑假,愛情公寓使用流量大幅增加,曾出現一些詐騙行為,他們馬上進行更嚴格的審查及檢舉過濾,結果第四季的業績馬上掉了兩成,即使到今年第 一季都還受影響。不過,張家銘覺得這是應該做的,「大家都喜歡乾淨健康的網路環境,如此做對網站長期發展才是好的。」為了增加交友的機率,愛情公寓還設計 許多好玩的遊戲,例如模仿年輕人抽機車鎖匙的方式,讓互不知對方是誰的男女,在網路上一起環島旅遊,測試雙方默契。這不僅吸引網友熱烈參與,也創造了多對 佳偶。

此外,針對日益普及的手機行動上網趨勢,今年愛情公寓主打定位功能,只要下載愛情公寓的「i-Part交友」App軟體,就可以看到目前在你附近的異性網 友,有些甚至可能就在同一棟大樓的不同樓層。這讓許多網友心跳加速,感受「機會就在你身邊、幸福已唾手可得」,使用量短時間內暴增,第二季比第一季的單日 下載量大幅增加六成。

愛情無國界 海外市場目標族群四千萬人近來,愛情公寓開始搶攻北美、新加坡、香港、東南亞等市場,總計目標族群四千萬人。由於愛情公寓擁有很多女性網友,成為海外男生回台找女朋友的重要管道。

至於更廣大的大陸市場,愛情公寓早年也曾進軍大陸,但因競爭激烈,一直無法轉虧為盈,四位創辦人最後決定切割上市,讓獲利穩定成長的台灣公司先掛牌。

去年首度主導工研院投資網路公司的工研院創新公司總經理林和源分析,愛情公寓目前兩岸會員高達二八○○萬人,顯示隨著「宅經濟」發燒,網友的交友需求只增不減,只要把分眾市場做深,就會是大贏家。

愛情公寓結算去年營收達二.九九億元,淨利達九六六八萬元,以去年加權股本二四九一萬元計算,每股稅後純益高達三十八.八元,若以目前股本一.二億元計算,EPS約八元,日前剛在興櫃掛牌,第一天收盤價在二二○元,市值也已達二十六億元,堪稱是生活產業的大贏家。

張家銘

出生:1979年

現職:愛情公寓執行長

經歷:曾創業過一次

學歷:政大經濟系

愛情公寓

成立:2002年

負責人:張家銘

資本額:1.2億元

市值:約26億元

成績:

2011年營收2.99億元,稅後淨利9668萬元,EPS達38.81元

超過 二百 百萬 萬人 人的 電子 媒人 去年 三十 十八 八元 獨霸 交友 平臺 愛情 公寓 豪宅
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歐洲盃背後的黃金遊戲:超過100億美元

http://www.yicai.com/news/2012/07/1861299.html

屆歐洲盃即將在基輔落下帷幕。過去的一個月,在歐洲範圍內因歐洲盃而衍生出來的經濟總量保守估計超過100億美元。本屆歐洲盃從籌備至結束,所涉及的資金流量則超過500億美元。

最終可以捧起德勞內杯的球隊只有一支,但歐洲盃上的每一場比賽、每一個進球、每一聲吶喊的背後,其實都關乎歐盟、歐足聯、東道國、贊助商、球隊、球迷、黃牛黨、博彩公司等各個利益集團和各條利益鏈的「荷包」——歐洲盃是當今國際足球產業高度發達的縮影。

歐盟:歐債未決,一體化卻有望加速

歐洲當前的債務問題十分嚴峻,而在歐洲盃期間,歐洲人卻不斷調侃「債權國」和「債務國」之間的足球勝負關係。在這種「苦中作樂」後,歐洲盃結束了, 歐洲人還要回到痛苦的債務危機的現實中。歐洲盃雖然拉動了歐盟各國的消費,但因此而創造出的GDP對於這場危機來說不過杯水車薪。

但歐洲盃的舉行,卻可以令歐盟各國領導人更緊密地團結在一起。從地緣政治來看,這屆歐洲盃很有代表性:歷史上9支冠軍球隊全部到齊,西歐七大傳統勁 旅德國、法國、意大利、英格蘭、西班牙等悉數亮相,東歐足球代表俄羅斯、捷克、波蘭,以及前南斯拉夫足球代表克羅地亞無一缺席,而目前歐洲區國際排名前 12位的球隊更是被一網打盡。BBC甚至稱:「這是一屆政治與經濟合謀的歐洲盃。」

借助歐洲盃這個公共利器,歐盟一體化的進程將加速。去年6月,歐洲央行提出「歐洲財政部」建議時,許多人認為只是一個無現實緊迫性的藍圖。但時隔一 年,債務危機來了。有報導稱,德國總理默克爾已將「歐洲財政部」計劃納入日程,就其盡快實施在歐洲發起了一輪推銷運動。如果德國的計劃成功,歐盟一體化將 實現關鍵升級。德國雖然丟失了歐洲盃,但卻有望獲得在歐盟更為強大的龍頭地位。

歐足聯:

創收16億,吸金力不遜世界盃

近10年來,歐足聯在歐洲冠軍聯賽的商業開發上已經取得了巨大的成功,歐足聯把成功的模式繼續套用到歐洲盃上,其「吸金」的能力絲毫不遜色於江湖老大國際足聯。

從目前的商業模式來看,歐洲盃和世界盃一樣,歐足聯的收入來自於電視轉播和商業贊助、門票銷售分成、特許商品銷售分成及電信與新媒體服務等方面。歐足聯在電視轉播權中比2008年歐洲盃多了掙2億歐元。據悉,2016年歐洲盃的轉播權售價已經被歐足聯提至12億歐元。

據公開的數據顯示,本屆杯賽,歐足聯至少獲得了16億美元的贊助和電視轉播收入,總共31場比賽,平均每場入賬超過5161萬美元。而2010年南 非世界盃賽,國際足聯共獲得36億美元贊助和轉播收入,比賽場次共64場,平均每場收入5625萬美元,兩者已經相差無幾。歐洲盃在「創收」方面已無愧於 「小世界盃」的稱號。

兩個東道主:

不僅掙錢還掙了國家形象

2008年金融危機席捲全球,2009年波蘭的GDP增長達到1.7%,是歐盟國家中唯一的GDP增長國,2011年波蘭仍保持了3.5%的增長率。

據波蘭歐洲盃組委會透露,波蘭投資與歐洲盃有關的基礎設施建設約303.23億美元,這幾乎達到了南非舉辦世界盃投入的7倍多。

在波蘭,4個主辦城市的賓館房價均大幅上漲,大筆的基礎設施投資對波蘭經濟的拉動作用相當明顯,它為波蘭創造大約3萬個就業崗位。基輔大學的歐洲盃經濟報告也預計,歐洲盃將讓波蘭的旅遊業賺1.94億歐元。

烏克蘭政府為歐洲盃花費了134億美元,遠超出為歐洲盃撥出的66億美元財政預算。

之前有人說烏克蘭將成為另一個希臘——當初希臘不顧本國經濟,花費150億美元舉辦奧運會,結果背負上了更加沉重的債務包袱。

根據荷蘭國際銀行發佈的一份報告顯示,歐洲盃期間造訪烏克蘭的歐洲遊客還是達到了60萬人次,烏克蘭增加就業人數近5萬;歐洲盃期間,烏克蘭借舉辦歐洲盃直接經濟利益至少有3.5億歐元。

烏克蘭也通過歐洲盃展現了自己真實的國際形象,很多歐洲人也改變了之前烏克蘭在腦海中的負面形象。

獎金:

無論誰奪冠都創紀錄

歐足聯為16支參賽隊準備了近兩億歐元獎金。小組第4可獲得800萬歐元,小組第3可獲得900萬歐元,八強獎金1000萬歐元,四強獎金1300萬歐元,亞軍獎金1750萬歐元,冠軍獎金2050萬歐元。小組賽階段,每贏一場可獲100萬歐元,平一場有50萬歐元。

2004年,希臘奪得歐洲盃冠軍,獎金為1700萬歐元;2008年,西班牙奪冠獲得2200萬歐元。意大利在小組賽三戰一勝兩平,若最終奪冠,獎金將為2250萬歐元;西班牙小組賽三戰兩勝一平,若最終奪冠,獎金為2300萬歐元。此次冠軍將打破獎金的歷史紀錄。

贊助商:

借賽發財,兩大品牌領銜搶灘

就在本屆歐洲盃半決賽開始前一天,提供本屆歐洲盃指定比賽用球的品牌高調宣佈:目前已售出超過700萬隻比賽用球,超過其歷屆歐洲盃比賽用球的銷 量。同時,該品牌宣稱:今年他們在足球品類產品的銷售將達16億歐元,超過2008年歐洲盃期間足球品類銷售總額的13億歐元,公司有望超過2010年世 界盃15億歐元的銷售紀錄。事實上,該運動品牌利用歐洲盃對銷售的拉動一直都是驚人的。數據顯示,2004年歐洲盃比賽期間,該公司賣出了超過130萬件 參賽隊隊服以及逾120萬件授權產品。和2008年歐洲盃相比,其銷售額同比增長50%以上。

和該運動品牌一樣興奮的,還有本屆歐洲盃的啤酒贊助商。該品牌也已連續24年第7次贊助歐洲盃。在波蘭和烏克蘭的8個主辦城市的球迷廣場,該啤酒品牌和上述的體育品牌佔據了最多的銷售攤位。

本屆歐洲盃一共有12家贊助商,內容除體育品牌和啤酒外,還包括了快餐、飲料、攝影器材、汽車、輪胎、潤滑油、電子產品等品牌,這些品牌將因贊助進 一步提高知名度和銷量。比如,來自韓國的某汽車品牌,目前已經借助在這次歐洲盃中的出色宣傳,成為烏克蘭國內市場的第三大品牌。

球票:

價平量大,可苦了黃牛

本屆歐洲盃單場球票起價30歐元,最貴可達600歐元。球票售價分為三個檔次。但相比於上屆歐洲盃,本屆的最低票價已足足便宜了50%。

購票要通過全球網上申請和搖簽認證分配球票。截至3月31日,歐足協共收到了1215萬張球票申請,較上次歐洲盃提升17%,創下歷史新高。

除了官方途徑,通過黃牛黨也能拿到球票。由於波蘭對倒賣球票打擊力度尚輕,很多票販子公然將寫著「有票出售」的牌子掛於身上在球迷廣場兜售。烏克蘭 方面情況稍微好,畢竟官方渠道的票源很充足,即使是決賽,30日依然可以通過網上申請買到票,所以也對黃牛黨打擊很大,更多手上有票的人都是原價出售。

歐洲盃,和中國商家有點遠

大型國際賽事的贊助合約,基本上需要提前2年或4年簽約。2008年,北京奧運會開幕前有一個體育論壇,當時包括國際足聯在內的大型賽事高級負責人都齊聚北京,但所有中國企業當時都只盯著眼前的奧運會,根本無暇顧及2年後的南非世界盃,更不要談4年後的歐洲盃。

南非世界盃上,一家中國的綠色能源企業品牌出現在了賽場的廣告牌上,這被視為中國企業在「世界盃營銷」上的成功案例。但是,本屆歐洲盃,兩個主辦國 無論賽場內外,根本不見任何一個中國企業的品牌。很多中國本土品牌的負責人認為歐洲盃是一項區域性的賽事,與中國的關係並不大。

除了個別中國旅遊公司組織了球迷團和一些比較高級的企業家團觀摩本屆歐洲盃的部分比賽外,本屆歐洲盃在歐洲幾乎和中國商家無緣,除了那些「中國製造」的特許商品。

說到底,中國的體育產業市場還是很低端,大部分企業只敢於染指「中國製造」領域的蛋糕,但在品牌戰略上卻沒有魄力去參與諸如歐洲盃這樣的國際化「大蛋糕」的分享。


歐洲 背後 黃金 遊戲 超過 100 美元
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Pinterest超過雅虎

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2200

  一份來自互聯網內容分享服務提供商Shareaholic的數據報告顯示,在全球的自然流量(organic traffic)中,Pinterest的份額在8月達到1.84%,第一次超過了以門戶起家的雅虎,躍居第四。自然流量指的是一家網站被訪問的總流量中 來自搜索引擎、目錄網站或是網絡黃頁上未付費鏈接的那一部分,看看現有前三名的排序或許會讓你更加明白—Google,直接訪問,Facebook。


  在今年1月,Pinterest的自然流量已經超過了當時Google+(它不計入Google的流量)、LinkedIn和YouTube的總 和,2月又超過了Twitter。而Google、雅虎和Bing三家的自然流量從年初開始出現了大約15%的平均下滑。Shareaholic認為這些 減少的流量很有可能轉移到了Pinterest等社交網站。


  儘管1.84%的比例離Google的41.28%仍然相差很遠,但對這家2010年3月才上線的網站來說,這仍舊是個相當驚人的速度。當然,前提是 Shareaholic的數據能夠反映真實情況。這家公司的數據來源是那些使用了它推出的內容分享和分析工具的20萬家發行商,而這些發行商的互聯網用戶 估計共達2.7億。有人就認為這些用戶更喜歡使用社交網絡來進行搜索,因此得出的數據會有所偏頗,看起來也會有利於Pinterest。


  不過,這個數據仍舊可以被看作圖片傳播正在發揮更大的影響。這家被稱為史上發展速度最快的網站,在今年4月已經成為全球流量第三大的社交網絡,僅次於 Facebook和Twitter,而一年前它還只排在188位。它的用戶數量去年7月時候是100萬人,到今年5月全球用戶已經超過3190萬人。


  在Pinterest上人們可以發佈(pin)和轉發(repin)喜愛的圖片,通過安裝一個插件你可以隨時把看到的圖發送到你的Pinterest 主頁,在Pinterest上你也可以點擊圖片從而進入圖片出處的網站。吸引核心用戶發佈有吸引力的內容,普通用戶之間的頻繁互動以及較少的商業化導購可 以說是Pinterest成功的主要原因。


  由於Pinterest的模式和流量,許多商家把它看做是Facebook之後的又一件推廣利器—今年5月美國一家名為Shopify的電商公司的統 計顯示,通過Pinterest去購物的人平均花費要比其他的社交網站高出10%,從這裡獲得的訂單的交易額是Facebook的兩倍。而今年一季 度,Pinterest在社交網絡流向零售商流量的份額,已經從去年同期的1%升至26%。


  但Pinterest的團隊則表示這個網站首要的目的應該是幫助用戶找到喜愛的圖片,從而建立一個興趣社交圖譜。他們尚未透露是否會在未來加入商務類的功能。


  在中國,許多Pinterest模式的效仿者已經形成了「明確」的盈利模式,它們做電商的產品導購,通過消費者的點擊購買行為與商家分成。不過,這些有了明確商業模式的效仿者並沒有太突出的成就。


  也許Pinterest暫時還沒有一個收入的飛躍,但是在互聯網的世界裡,有用戶,有流量,無所畏。


Pinterest 超過 雅虎
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恆大超過百個樓盤降價 主席許家印承認營運困難 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e2ry.html

剩下的樓盤地皮位置太爛了。如何快周轉?位置還是位置!

恆大地產上月銷售出乎市場預期錄得逾140億元(人民幣.下同),刷新單月銷售紀錄,是源自「薄利多銷」策略。主席許家印本週二罕有地來港與數家基金高層會面時透露,10月份開始在全國168個項目降價最多15%,以加快完成銷售目標;他又承認,三四線城市營運環境困難,未來將逐步加大二線城市的買地及銷售比重。

  有與會者透露,許家印是次清楚地表明,財政狀況及銷售成績是首要改善重點,他又明白庫存水平續升,將對業績帶來負面影響,故9月開始已積極加快去庫存力度,上月在全國168個項目減價10%至15%不等,務求「要錢不要貨」,刺激合約銷售按月急升逾7成。

  許家印指出,11月份起,集團已把均價輕微上調約3%,但相信三四線城市的房價升幅已有限,預期11月份的合約銷售能維持在100億元水平。以此計算,恆大首11個月累計銷售將達820億元,完成全年800億元目標。

  不過,銷售額再創新高的同時,10月份的均價卻僅每方米5590元,是接近三年以來的單月新低。有分析員估計,恆大今年全年銷售均價約5900元,相當於淨利潤率只有9%至10%。

  暫停買地改善財務

  由於調控政策冷卻三四線城市樓市成交,恆大自去年11月至今年3月期間五個月只錄得120億元的銷售額,集團不得不改變策略,轉戰二線城市,迄今二線城市銷售佔整體達50%;然而,二線城市土儲比例不大,故許家印表示,未來將積極補充土儲,如之前已在無錫、福州及寧波等地作收購。

  有內房分析員指出,恆大於2011年期間急速擴張,且重量不重質,以低價買下多幅質量一般的地皮,是拖累今年銷售的關鍵。雖然近期已收購較優質地皮,惟有關土儲只有約1700萬方米,相對整體1.5億方米的比例非常有限。

  為了確實改善財務狀況,恆大近期亦已暫停買地,同時表明不會發行高息債券,以免進一步拉高負債比率。

  集團正考慮向高息債券持有人回購債券,並已經償還一筆海外信託貸款,務求年底前降低負債水平。截至6月底止,恆大的負債率躍升至96%。

  儘管集團還未釐定2013年的銷售目標,但許家印預期,明年內地樓市將好過今年,集團已準備50個新項目於明年推出,令總可供銷售項目增至最多240個,較2012年增長逾30%。


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Citadel股票交易量超過紐交所

http://wallstreetcn.com/node/49527

從事高頻交易的Citadel證券已經不知不覺成為了美國股票交易背後最強大的力量。

從其芝加哥市中心的辦公室裡,Citadel的電腦執行著八分之一的美國證券交易,每天的交易額達到約9億股。其系統處理的股票數目甚至超過了紐約交易所,後者每天交易約7億股。

如果你擁有401(k)投資計劃,或者曾經使用過網上經紀,那麼你的交易幾乎一定是通過Citadel執行的。

該公司的交易大廳安靜的令人驚訝。維持交易大廳運行的大約只有40名員工,他們的職責只是監督電腦算法是否在正確執行及發送股票交易命令。

歡迎來到交易的新時代:高頻交易的電腦程序正在取代紐交所交易大廳裡面那些奔跑著或吆喝著的證券經紀。

Citadel「交易大廳」裡的經紀並不需要整天跑來跑去,他們坐在整排的電腦終端後,在鍵盤上敲擊以保證公司的電腦運行正常,並且全部連入了正確的交易所。

事實上,Citadel專有的電腦程序已經成為了美國股票市場的新眼睛、耳朵以及大腦。

約20多個程序員創造的電腦算法可以決定如何執行每一單交易命令,以及向公共交易所或所謂的「暗池」發去什麼指令。

「暗池」聽上去像星球大戰裡大反派所棲息的地方,但事實上它只是一個不向公共市場公開買家賣家競價金額的地方,Citadel在紐約的辦公室裡運營著一個叫做Apogee的暗池。

Citadel的程序員們會經常對算法進行微調,以便讓電腦「學習」客戶的行為,來提高交易效率。

Citadel的電子交易負責人Jamil Nazarali表示:

「電腦負責了所有的決定,包括執行哪些買賣指令,以及具體的執行價。人無須執行任何命令,一切都是全自動的。」

而這些決定幾乎是即刻完成的,Citadel的電腦程序幾乎可以瞬間執行一樁買單或賣單。

當Citadel的電腦不在內部執行指令時,它將會把交易指令交至13個公共交易所或者超過20個暗池之中。

Nazarali表示,根據法律規定,Citadel必須給出比公共交易所報價更好的執行價,但一些行業觀察者則懷疑這些電腦程序是否永遠會給客戶最好的價格。

Nazarali表示他們的確是這麼做的。

「作為一家做市商,我們必須根據規定在完成所有客戶指令之後再進行自己的交易。」

他指出,Citadel的系統依舊維持著高頻交易員和傳統零售交易員之間的公平,因為像TD Ameritrade這樣的經紀商也擁有相同的技術。

美國金融業監管局作為業內主要的監管機構,最近曾要求做市商和暗池運營商提供關於如何完成交易指令的信息,但尚不清楚Citadel是否是其中之一。他們擔心,高頻交易可能會對一些交易所的其他投資者佔有不公平的優勢。

高頻交易的速度一定更快,但還不清楚其交易價格是否會優於傳統零售投資者所獲的平均價格。

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【案例】GetYourGuideA:如何3年成為營業額超過1000萬的旅遊業巨人?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57289.html

B2C平臺如何成功運作?i黑馬分享的這個案例,是在A輪融資獲得1400萬美元巨額的旅遊預訂平臺GetYourGuide。這個在線旅遊預訂平臺花了三年的時間,真正成為了旅遊業的巨人,實現了純增長。i黑馬認為,一個成功的B2C網站首先要有一個正確的商業模式,並能為用戶提供優秀的用戶體驗、有競爭力的產品和周到的服務。GetYourGuide又是怎樣實現從每天30個訂單到年營業額超過1000萬的?這個故事開始於2008年,5個來自瑞士聯邦理工學院的學生創立了一個P2P平臺。在這個平臺上,學生可以向來他們居住城市附近旅遊的遊客推出提供導遊服務。在這個平臺上,任何人都可以舉辦活動,其他人也能在線預訂這些活動。不過剛開始GetYourGuide運作地並不順利。創始人之一Johannes Reck說:“當時我們遇到了很大的困難。在2008 年,網絡也沒有像今天那麽開放,像Facebook、Twiiter這樣的社交網絡在歐洲影響力也沒有現在那麽強。我們沒法去運作它。”1. 當市場給你酸檸檬的時候,你要把它做成甜美可口的檸檬汁GetYourGuide註意到另外一件事情:在旅遊市場中,很難既做到將吸引力、活動體驗,觀光旅遊三者結合起來。由個人提供活動的服務商會遇到這樣的問題:當有人來購買他們的活動時,他們可能還沒有準備好。因為他們往往沒有一個具有預定系統,遊客沒有辦法預約活動。所以,我們的產品就應運而生了。我們運營的這個是一個P2P在線市場,在這個平臺上有很完善的預定系統,活動提供者能在這里上傳活動並且可以掌管一切:從確定活動給活動定價。然後,我們在這個基礎上,創建了B2C平臺。我們在2010年1月成功發布。2. 沒有通過實踐驗證自己的想法前,不要妄下定論GetYourGuide的第一年,我們每天喝拉面湯度日。我們沒有很多錢做廣告,所以我們只是擄起袖管,幹起銷售。我們做銷售,做商業發展計劃,做工程,做一切我們可以做的事情。一切都得靠自己,其實這也是很自然的,因為你沒有很大的名氣,你必須想方設法的去通過努力達到目標。我覺得這是一個很好的開始,因為只有這樣,我們才知道還有這麽多問題等待我們解決。如果你在沒有驗證自己的想法前就開始花錢,你隨時會因此而失敗。3. 不斷地推動輪子直到它自己轉起來他們希望盡早能達到每天能有30個訂單的目標。Reck說:“為了達到這個目標,我們幫很多小型商戶銷售他們的活動產品,並且用心真誠地聽取他們的意見。至今,我們仍和他們保持很緊密的聯系。我們邀請他們來公司溝通,我們知道維持關系是至關重要的,所以我們花了很多時間和精力去維系。對我們來說,就是有1000個活動提供者關註你,你就能進行病毒營銷。最後,就能達到我們想要的目標。所以你需要做的,就是每天不停的去推輪子,直到有一天他自己轉起來為止。雖然這做起來會很辛苦,但是這對成功至關重要。4. 不要總是幻想要把規模做多大,而是想一個辦法先獲得盈利,先生存在喝了一整年的拉面湯以後,GetYourGuide的創始人們設立了一個簡單的目標:每天都要有30單的成交量。作為創始人,你應該對每一個單件的產品以及他們所能帶來的利潤都了若指掌。你應該想一個辦法去帶來盈收。這對你更為實際並且這樣做了以後你會漸入佳境。在創業界大都認為公司能規模化,才是成功的公司。但是我卻並不這麽認為。我更願意真正地去做商業本身:怎麽才能真正地賺到錢。成為一個大公司並不意味著你能賺到錢。當我們每天都喝拉面湯的時候,我們開始思考:好吧!如果讓我們能去飯店吃一次,那該多好啊。這就是窮則生變。5. 集中註意力在那些能扭轉局面的渠道當問到GetYourGuide現在的情況,比之前有了很大的突破的時候。Reck並沒有完全這樣認為。他解釋:電子商務平臺與社交應用或消費應用還是有很大差別的。它缺乏病毒傳播的能力,但是我們必須尋找可以帶來轉換率的渠道,我們總是關註轉換率。我們做了許多小事,但他們卻幫助我們讓我們更好地吸引用戶。包括調整我們的產品頁面,進行測試,以及敏捷軟件開發。你會發現有很多方式或渠道可以改變現狀。6. 學習管理,不要急著雇人Reck說,管理80個人的公司在現階段對於他來說是最大的挑戰。“特別是我們三個公司一個在蘇黎世,一個在柏林,一個在拉斯維加斯,這給管理帶來了很大的複雜性。但是換種方式思考,這也很有趣。這是成長學習的一部分。我個人覺得創業公司團隊能打破或定制出新的規則。所以,我們覺得雇傭非常優秀的人才是非常重要的,他們有很好地執行力。你必須和那些優秀的、並且熱愛他們的工作的人去創造偉大的企業文化。所以我們一直在尋找優秀的團隊成員。你必須等到一個時機把他們招進來。這會花你一點時間。每一個我們想雇傭的人,我們一般從6個月甚至2年前開始就開始與他們培養或建立關系了。有一點要記住,絕對不要問他“你願不願意來這“作你的開場白,而是”你對…很在行嗎?“對董事會來說,也是一樣的。GetYourGuide也成功吸引了在旅遊行業久負盛名的大人物加入,比如Booking.com和Kayak。我們的團隊擁有在這行業最優秀的人才。我認為他們加入我們有以下原因:旅遊市場很大,很刺激。我的意思是,我們可以是下一個價值10億美元的公司。另外就是,我們有一個很強大的團隊。7. 解決是先有蛋還是先有雞是世界難題,但是確是一個好的商機當我們問到Reck是否覺得GetYourGuide之所以會成功,是因為GetYourGuide的先發優勢。他覺得不盡然:“的確我們是第一個進入市場,那對我們很有幫助。但是那不是我們的核心競爭力。我們占有市場優勢,並且現在這個優勢越來越凸顯。建立市場的簡單在於供求關系。如果你有很多提供商卻沒有市場需求,那麽商戶就會離開,選擇其他的平臺。對於需求方來說也一樣。”但是當我們要發展真正的市場的時候,我們陷入巨大的困難中。由於活動服務商會選擇能找到最多目標用戶的平臺,而顧客也會選擇價格最優,選擇最多的平臺。任何一個在這個領域想發展的人,必須挑戰這個市場機制,但是大量市場需求又不會突然出現。所以這非常的困難。就拿Ebay來說,他們也許最近很糟糕,但是沒有一個人能從他們那邊搶占一點市場份額,因為他們擁有市場。8. 一旦開始就不要放棄看一眼GetYourGuide現在董事會,你可能覺得我們已經被Kayak、Booking.com這樣的大公司收購了,會有這樣那樣的想法。“其實不用去考慮這件事。雖然說我們不得不緊跟戰略,而且投資人在一些方面想的更多。不過我更關註是如何創造一個偉大的公司。在電子商戶中,代表著怎麽去創造巨大的利潤。如果你想發展地更壯大, 你可以IPO。但從開始談收購,對我來說正是一切災難的開始。因為你得時時刻刻為公司考慮,並且你得依靠你的夥伴。我幾乎不去思考誰會收購我們,而是考慮怎麽讓營業額及利潤增長。這和APP顯示的增長曲線不同,我們在用戶和營業額上都有很大增長。我們仍然保持每年2倍的增長率。GetYourGuide在2012年的營業額達1000萬美元。通過A輪融資的1400萬美元會積極地投入在市場和產品改進上。同時,他也說到,我們覺得這個市場還很大,我不能告訴你數據,但是我們的營業額仍然在非常快的增長中。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:36氪 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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GFI:去年有超過1000億美元熱錢秘密流入中國

http://wallstreetcn.com/node/71514

據研究機構GFI,據非盈利機構Global Financial Integrity的研究,去年有接近1000億美元資金通過偽造出口發票潛入中國。這些資金與美聯儲的QE直接相關,進入中國後流向高息貸款、房地產等領域。

GFI通過香港來自大陸的出口數據和大陸官方出口數據的差距,計算出偽造發票的金額。據GFI計算,自2010年以來,該數字就開始上升,2013年全年共有超過1000億美元熱錢通過偽造發票流入中國。

這為什麼會發生呢?主要有幾個原因:首先就是貨幣投機。由於中國政府對匯率進行管制,許多投資者相信這讓人民幣的價格低於市場價。所以他們從香港借入美元,兌換成人民幣穩賺升值收益。

然後,錢流入中國以後進入以下幾個渠道:

一個是通過高息貸款快速獲得利潤。由於中國經濟增長放緩,企業需要更多現金來償還貸款,而央行同時卻在控制信貸。本來官方利率應該上調才對,但政府考慮到風險又不准加息。這就意味著渴求現金的公司願意支付很高的非官方貸款利率,這就形成了中國龐大的影子銀行體系。

另一個去向是房地產。去年,中國的平均房價上漲了9.5%,一些主要城市房價更是以20%的速度瘋長漲。

但這些錢來自哪裡呢?據GFI經濟學家Brian LeBlanc,這與美聯儲的QE由很大關係。

「流入中國的熱錢與美國國債利率由直接關係,美聯儲2009年開始推出QE後,美國國債利率下降,通過虛假髮票流入中國的錢開始逐步增加。隨著聯儲逐漸退出QE,這一趨勢可能會逆轉。」

GFI 去年 超過 1000 美元 熱錢 秘密 流入 中國
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有投資就能成功?那些投資超過5000萬美元的創業失敗案例

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58432.html

成功的創業公司無非是“創造或抓住了痛點,獲得了融資,產品推出後受到了市場追捧,獲得成功,最後也許還會被高額收購。”然而失敗者就不一樣了。他們起初都獲得了相當規模的投資,最終卻失敗了,或是無法進入市場,或是在投資無法成功退出:被迫變賣資產、收購價低於投資額等情況。這其中有不少失敗案例是本世紀初互聯網泡沫破裂時和破裂後的事情,也有不少近期發生的,他們失敗原因不盡相同。i黑馬分享這篇文章,希望大家能從中得到一些借鑒。獲得投資超過 1 億美元的 16 個創業失敗案例Solyndra投資方:Redpoint Ventures, US Venture Partners失敗原因:太陽能電力行業不是一般人能玩轉的,包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式,Solyndra 這類小公司就更加難以生存了,“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產品供應鏈的中國公司打價格戰”,就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準的 5 億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟於事。Solyndra 表示,公司正在對期權進行估值,準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。資料來源:路透社 維基百科Webvan Group投資方:Sequoia Capital, Softbank Capital失敗原因:Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商,初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資,在短短 18 個月的時間里,Webvan 成功上市融資 3.75 億美元,市場範圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市,並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。1999 年 11 月上市後,公司最高市值一度達到 76 億美元,然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網絡泡沫破滅的災難,短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元,平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月,Webvan 倒閉,2000 多名員工失業。“他們為基礎設施建設花了太多錢,盡管這是他們商業模式中的一環,但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。”證券分析師大衛•卡瑟曼(David Kathman)說,“公司擴張的很快,然而市場需求跟不上,大規模反而成了累贅。其實吧,這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關,網站並不像宣傳得那樣易於使用。”Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓,那就是即便你的理念非常正確,也別發展得太快。資料來源:SFGate 悉尼在線 TECH2IPOBetter Place投資方:VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures失敗原因:2013 年 5 月 28 日,美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%,首次突破 100 美元,報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司,市值已經超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值,達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利,帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時,另一家曾經叱咤風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業,不僅其“改變世界”的夢想沒能實現,更引發了人們對“換電模式”的集體哀悼。在 2007 年,夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司,希望能降低電動汽車的價格並讓它們更具備實用性,公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景:當你開著電動汽車行駛在公路上,電量降低至臨近 50% 時,它會自動提示需要充電,並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋,在那里用 1-2 分鐘更換電池繼續上路。用戶可以成為 Better Place 會員:每月預購買一定充電量,在此範圍內,Better Place 就不會再收額外的費用,並會提供導航、網絡等全方位服務。Better Place 希望通過這種“手機套餐”式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商――無論你購買的是什麽品牌電動汽車,它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。2008 年,Better Place 在以色列推出了第一個電池屋,開始了“燒錢之旅”。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶,而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元,更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。理論上來看,覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標準,實現盈利,因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中,在以色列和丹麥市場,這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站,市場普遍認為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提,2010 年與公司奇瑞簽訂了關於“共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車”的合作備忘錄,但最後也無疾而終,堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采用簡單的“現場充電”。2012 年 4 月,Better Place 發言人 Julie Mullins 表示,預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而,直到破產前,通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來,Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型,也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥,當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。資料來源:VentureBeat evdaysAmp‘d Mobile投資方:Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures失敗原因:移動運營商 Amp’d Mobile 進行過 5 輪融資,共獲投資 3.5 億美元,其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp‘d Mobile 負債已超過 1 億美元,公司自身全部資產不足 1 億美元,所以不得不申請破產保護。Amp’d 專註於年輕人市場,用戶的收入並不高,許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起,由父母支付費用。據統計,在該公司的 17.5 萬用戶中,有 8 萬人無法支付賬單,同時,其他運營商付款周期為 30 天,Amp‘d 則是 90 天,持續增加的債務問題壓倒了 Amp’d,使其一步步走向破產。資料來源:Engadget TechWeb 騰訊科技 維基百科AllAdvantage.com投資方:Alloy Ventures, Walden Venture Capital失敗原因:它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司本月早些時候已經倒閉,AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。AllAdvantage.com 成立於 1999 年春,網站經營方式為:向訪問者提供“每日抽獎”、“產品促銷”以及“點擊廣告得現金”等活動;在征得訪問者同意的情況下,收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑,AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費用。“我們過於依賴風投,而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說,我們用互聯網時代的模式吸引會員,卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告,廣告是我們主要收入渠道…當網絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時,AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時帶來的固定成本)。於是我們不得已停止這個生意,盡管還有很多新的會員加入。”Nielsen 調查表明:AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著,網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次,但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。資料來源:AGLOCO 天極網 San Francisco Business TimesKozmo.com投資方:Oak Investment Partners, Flatiron Partners失敗原因:有時候,“利潤”二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司註資,公司停止營業。實際上,Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路,但令人惋惜的是,當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後,Kozmo 通過裁員以降低成本,並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用,開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品,並積極開展離線業務,比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。“不過很快,其他零售商也開始這麽做。”2000 年 12 月份,公司營業額 200 萬美元,利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時,公司營業額 80 萬美元,虧損 250 萬美元。Drapkin 公司創始人和負責人,《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱:“同日配送服務的問題在於,最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麽即使在市場上占據了相當的份額,要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。”資料來源:Forbes 搜狐科技eToys投資方:Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital失敗原因:自 1997 年成立以來,eToys 在網絡玩具銷售市場中所占的份額不斷擴大,逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者,市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡,虧損額不斷擴大。2000 年 10 月,公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性,這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是,eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比,eToys 的故事似乎沒有什麽不同。但在專家眼里,eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好,擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理,大多數玩具被買來作為禮物,在這個領域,或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店,才能與它一爭高下。eToys 破產原因主要是管理不善:公司高管多是年輕人,觀念超前、充滿自信,主要精力用於建設先進的網絡電子商務基礎架構,靠投資生存,不考慮實際生意;在有了大量投資後,花錢如流水,許多項目超出預算,投入大量資金放在沒有效果的廣告上,以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術人員。分析家指出,eToys 破產的影響有二:一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時,定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網絡業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示,風險投資家的投資戰略將有所轉變,每筆交易的考察時間將會被大大延長,以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後,還會有連續不斷的考察和重新談判,為新興公司重新定價,以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開,但融資之路將越走越難。資料來源:NYT 新浪科技 搜狐科技Caspian Networks投資方:New Enterprise Associates, US Venture Partners失敗原因:先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量,結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年(註:互聯網泡沫結束後!)早期又獲得 1.2 億美元投資,2003 年核心路由上市,但幾個月後便轉移了市場策略,效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資,總融資額超過 3 億美元,這讓私募行業大為震動,公司也表示將在 2006 年初開始盈利,但 2006 年 4 月時,Caspian 發明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務間流量的解決方案),號稱自己是“網絡中立”這個議題的終結者。到 2006 年 9 月,Caspian 終於把資金用完難以為繼,宣布破產。顯然,多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。資料來源:Light ReadingPay By Touch投資方:Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners失敗原因:Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元,“滑動手指付款”的產品遍布全世界,合作夥伴包括:艾伯森,花旗銀行新加坡,殼牌等等……但除了這些早期客戶之外,產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器,但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者,指紋支付並沒有充分吸引力。“很難和信用卡公司競爭,”Gartner 分析師阿維娃•利坦(Avivah Litan)指出,“消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵,沒有使用指紋支付的動機。”資料來源:BloombergRealNames Corporation投資方:Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners失敗原因:Realnames 公司成立於 1996 年,曾拿到超過 1 億美元的風險投資,並於 2000 年向國際互聯網技術標準組織 IETF 遞交了第一份關於“關鍵字”尋址技術的國際標準,成為是全球最大的“關鍵字”尋址服務提供商。2000 年 3 月,因看好“關鍵字”技術,微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同,獲得其 20%的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱,RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元,讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。2002 年 3 月 28 日,微軟與 RealNames 的合同到期,微軟對 RealNames 發出最後警告,稱將終止合同,並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。 5 月 7 日,微軟決定結束與 RealNames 公司的合作,不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動“關鍵字”服務系統,並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務;5 月 14 日,這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇,只能選擇微軟作為合作商,在合作的兩年期間產品表現已經證明,在長期內有很大可能獲得成功,但微軟以“關鍵字服務系統質量不佳”為理由強行終止合作。這麽看來,RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。資料來源:Search Engine Watch 新浪科技Procket Networks投資方:New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners失敗原因:推出產品後的一年多時間內,Procket 公司只獲得了極少數客戶,其中大多是大學和小型運營商,最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司,而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品,後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。產品銷售達不到市場預期,夢幻創始人團隊相繼離職,使得 Procket 也成了風投者的包袱,2.72 億美元投資急劇縮水,最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購,這固然是一樁劃算的交易,但其實思科中意的是 Procket 的人才,不是硬件。“這樁收購之所以成功進行,是因為我們將獲得 130 位能幹的人才。我們覺得應該買下這家公司,以維持整個團隊,而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言,短期內不采用 Procket 的技術,那麽思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉(Roland Acra)說,被思科收購,對大多數的員工都是好事一樁。“公司破產倒閉是很可悲的,”他說:“創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司,至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似,它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞臺。”資料來源:CNET 維基百科 新浪科技Boo.com投資方:Arts Alliance 等失敗原因:網上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產的互聯網公司,公司主要創立者是兩位著名模特,他們擁有 40% 股份,Boo 出現正迎合了當時英國網絡公司的時尚――明星加盟,美人主理。因此投資者都是國際大公司,有法國貝納德•阿諾爾集團、貝納通家族、美國 J.P. 摩根集團、高盛集團等,Boo 輕輕松松籌集到 1.35 億美元,也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯網公司。Boo 目標定位是全球市場,打算為 18 個國家的顧客量體裁衣銷售服裝,前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調,辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區,經理們去世界各地看時裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規模迅速擴大,本預計只要 40 名員工,但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦公室,並雇傭了 450 名員工,超出預期 10 倍以上。網站建設和經營亦不如人意,多國語言、技術問題讓網站上線推遲了近五個月,網站的設計過於超前,實際可供選擇的時裝款式並不多,更重要的是,網站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致,對消費者缺乏吸引力。所以在上線一個月後,營業額只有 6 萬英鎊,甚至無法支付 450 名員工的薪水。“公司錯過了時機,沒能成功執行這個好的創意,從一開始就把大部分目標客戶排除在外了……沒有高速的網絡連接,就無法正常使用網站的試穿等功能。”其網站大量使用 JavaScript 和 Flash,在 56Kbps 窄帶時代加載速度非常慢。Boo.com 一名經理承認,公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少,短短 2 年時間吞噬了其 1.35 億美元的投資。公司的債權人大多是廣告代理,這些廣告代理從公司手中至少掙了 2500 萬美元。資料來源:eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPODeNovis, Inc.投資方:Advanced Technology Ventures, UV Partners失敗原因:DeNovis 為醫療保險和金融服務業提供交易處理和信息管理系統,產品包括 eHD 產品套件,用於與醫療應用程序搭配;HICL 和 ELR,是語言類產品,能夠協助編寫和管理商業計劃、合約和政策。DeNovis 還提供咨詢服務,咨詢項目包括商業流程、員工訓練等,IBM 集團和德勤咨詢都是公司戰略合作夥伴。DeNovis 也是因財務問題而倒下,風投資金用得七七八八之後,還是無法上市或尋找到合適的收購方。資料來源:Boston GlobePets.com投資方:Hummer Winblad Partners, Bowman Capital失敗原因:互聯網泡沫階段另外一個非常重要的教訓就是,無論你如何聰明地做廣告,也無法拯救自己,最出名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個公司有一個非常可愛的玩偶吉祥物,受歡迎程度非同一般,當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內,也在印到了感恩節大遊行的氣球上。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人,Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧,因為消費者購買之後還需要等幾天才能拿到貨,一刻都等不了。所以,Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量,然而實際上,Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月,在美國亞馬遜的支持下,Pets.com 上市融資 8250 萬美元,巨額開支讓其苦不堪言,9 個月後成功倒閉。幾乎從一開始,Pets.com 就註定要有這樣的結局:盡管有很多人願意為寵物花錢,但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂,Pets.com 幾乎沒法從中獲利,靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。資料來源:WSJ TECH2IPOCOPAN Systems投資方:Globespan Capital Partners, Austin Ventures失敗原因:總部位於朗蒙特的數據儲存公司 Copan Systems 破產前募集了多達 1.07 億美元的風投資金。Copan 公司的資產在一個私人拍賣會上以 200 萬美元的價格被矽圖國際公司收購。在倒閉前幾周,一度有傳言說 IBM 會收購它,但最終 IBM 沒有這麽做。“Copan 公司有一定的吸引力,但是需要的資金過多。”Austin 風險投資公司的一合作夥伴菲爾•西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風險投資公司投資了矽圖國際公司對 Copan 的收購,並且承認這是一筆好買賣。Copan 的產品與眾不同,但缺陷在於沒有賣點,團隊無法理解市場,僅憑自身經驗進行開發。資料來源:Toolbox.comCalxeda投資方:Battery Ventures, Flybridge Capital Partners失敗原因:Calxeda 曾經風光無限,其研發的 ARM 架構處理器被業界認為將是 Intel 等傳統 x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商場無情,在推出第二代產品之後,這家被寄予厚望的業界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受采訪時說“公司只是風投資金用完了而已,”在這背後有著不少辛酸。實際上,作為一項新興的技術,ARM 服務器可以說有著一個非常好的開頭。整個業界幾乎一邊倒給予了肯定和積極的評價,這一技術有望改變整個數據中心和互聯網面貌。但在實際的市場需求方面,ARM 服務器卻四處碰壁。很少有公司願意大批量采購 ARM 服務器用於商務實踐。簡單的說,ARM 架構低功耗服務器是 ARM 集群應用的一種,而利用 ARM 集群模擬神經元、建設物聯網等一些更高階的項目早已在各個大學的實驗室里搞的風生水起。ARM 商業服務器在設計、制造、運維、軟件編程等主要核心問題上已經沒有核心問題等待解決,但為何商業市場對 ARM 服務器卻總是叫好不叫座呢?原因很簡單,那便是轉移成本太高。對於任何一個完全理性的消費者,比如企業用戶,面對一項新興的,與原有技術完全不同,但的確有吸引力的技術時,最合理的選擇就是研究――論證――實驗――等待。而想要將一群最終會選擇等待的用戶變為實際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投入。而歸根結底,問題又回到了錢上。然而與 x86 市場的“最上遊的 Intel 具有最多利潤和話語權”不同,處在行業最上遊的 ARM 本身是個員工不過 2 萬人,營業額不過 10 億美元。而處在下遊的三星、高通、蘋果等業界巨頭營業額高達數百上千億美元。這就解釋了為何在 32 位大行其道的時候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片,在 Cortex-A9/15 大行其道的時候高通為何還死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權方面,高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權和利潤的分散讓 ARM 陣營難以形成有效控制力和合力,想要推動市場更多的還要靠下遊廠商自己。2013 年 12 月 19 日,Calxeda 這家坐落於擁有小矽谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業在“敗光”手中所有現金並融資失敗之後宣布重組 (有消息指出這家企業將會徹底關閉,不過這一消息未經官方證實),包括重組其債務,以及把所有員工送回家,以及在計算將出售哪些資產來賠付投資。Calxeda 的技術並非是沒有價值的,有買家接盤的可能很大,不過出價可能不會太高。投資規模在 0.5 億至 1 億美元之間的創業失敗案例Canopy Financial投資方:GGV Capital, Foundation Capital失敗原因:“…公司管理層在本月早期發現財務報告不實,有‘重大的金融和會計違規行為。’”Canopy Financial 公司提供電子支付、金融賬戶管理、健康儲蓄賬戶投資平臺、彈性支出賬戶和醫保償還安排的解決方案。提供一系列平臺,為商家和消費者提供醫保方面的金融服務。如此嚴肅的服務出現金融違規,倒也算是意料之外情理之中了。資料來源:WSJSoapstone Networks投資方:Accel Partners, Oak Investment Partners失敗原因:“自創立以來,Soapstone 就註定是失敗的。”Soapstone 為電信運營商和互聯網服務商提供高速數據網絡設備,以供大規模數據吞吐,公司的路由解決方案能提高整個網絡的數據傳輸量和傳輸效率。盡管已經有確切的性能指標,產品仍需要等大運營商進行緩慢的“質量認證”。Soapstone 的失敗不僅因為運營商骨幹橋接-流量工程(PBB-TE),技術水平無法進一步提升也是一大因素。資料來源:Light ReadingClaria Corporation投資方:US Venture Partners, Crosslink Capital失敗原因:“當意識到市場上競爭對手已遍地都是的時候,已經晚了。此時廣告在互聯網使用者心目中的形象已經扭曲,爆料人稱,Claria 最好的選擇就是停止營業和出售專利。”Claria 是一家充滿爭議的公司,公司原名 Gator 與產品 Gator 同名,Gator 打著系統維護的旗號,收集用戶的網頁瀏覽記錄和信用卡號隱私傳回公司,從推出到 2003 年,安裝量超過 3000 萬,為公司帶來豐厚收入。2003 年 10 月時候公司籌備上市,但由於 Gator 帶來的惡名,公司決定改名為 Claria。ErrorGuard 是一個由 Claria 制作的間諜軟件,聲稱可以“幫你解決電腦的問題。”但其實它是間諜軟件的外殼程序,借著為你的電腦掃描之際而在你的電腦安裝上超過 7 種病毒。ErrorGuard 通常透過模仿 Windows 的錯誤信息來吸引用戶安裝。(編者:你是不是也想起了…… 3721?)資料來源:VentureBeat 維基百科Beenz.com投資方:Gefinor Ventures, Apax Partners失敗原因:電子貨幣 Beenz 既無硬幣幣種,也無紙幣幣種,被稱作“網豆”,公司希望它能夠成為在互聯網上通用的貨幣。要使用 Beenz 網豆,消費者需要先在 Beenz.com 註冊免費賬戶。網站可以向購物或瀏覽的訪問者發放網豆,作為各種互動的獎勵。這樣,消費者訪問一家發放網豆的站點,就會有一筆大小不等的網豆轉到自己的賬戶中。Beenz.com 網站上時刻公布有關賺取網豆的機會,比如,只要在 MotleyFool 投資網站登記成為一名免費會員,就能獲得 50 個網豆。隨著錢包里的 Beenz 數量的增多,消費者就可以在近 200 家認可 Beenz 支付方式的電子商務網站消費了。為了使這種貨幣被廣泛承認,Beenz.com 嘗試拓寬其使用範圍,同萬事達卡(MasterCard)下屬的 Mondex 達成協議,將網豆同 Mondex 的智能卡結合在一起,消費者可以將積攢的網豆存進智能卡,進入傳統商店使用。Beenz.com 的經營模式是,將虛擬的 Beenz 以每個一美分的價錢賣給網站,網站再通過活動等方式發 Beenz 給網友。或讓網友贏得 Beenz,將其當作現金,在網絡商店消費。最後 Beenz.com 公司會以每個 0.5 美分的價格,向網絡商家購回。然而好景不長,互聯網泡沫破滅後,電子貨幣公司試圖通過企業客戶來發展自身,但 Flooz、Beenz 等先驅的崩潰表明,舊時代的信用卡公司贏得了網上支付戰場的勝利。專家認為,從支付角度來說,類似 Beenz 的電子貨幣不如信用卡,不論是線下還是線上。“如果你上網時‘賺’到了 Beenz,現在盡快花掉它。”Beenz 在四輪融資中共獲得 8000 萬美元,它的失敗與財務毫無關系,停止業務只是為了不虧損更多而已。資料來源:CNET 人民網 TECH2IPOSunRocket投資方:Anthem Capital, BlueRun Ventures失敗原因:一直以來分析家都認為,SunRocket、Vonage 這樣的獨立的 VoIP 服務商將很難生存。盡管 VoIP 服務為客戶提供了相對便宜的解決方案,但服務商獲取用戶的成本非常高。2007 年之前,VoIP 領域還是一片興盛景象,以 Vonage 公司和 Skype 公司為代表的獨立 VoIP 服務商如雨後春筍般大量湧現,給全球電信業帶來了勃勃生機。這些獨立 VoIP 服務商高舉網絡通話大旗,憑借低廉的價格大肆蠶食傳統電信運營商領地,讓眾多傳統運營商措手不及,也讓全球電信業市場格局為之一變。時隔短短數年,這一市場的形勢竟急轉直下:先是作為業內領軍者之一的 Skype 公司委身於在線拍賣商 eBay 公司,接著更讓 VoIP 服務領域、甚至整個電信業為之震驚的是,正式開展業務運營尚不足三年的知名 VoIP 服務商 SunRocket 公司在事先未向客戶示警的情況下,就突然於今年 7 月 16 日停止了業務運營,讓其二十多萬客戶在一時之間無所適從。SunRocket 創建於 1994 年,是最先提供 VoIP 服務的公司之一,SunRocket 公司的失敗讓本已風雨飄搖的 VoIP 服務市場再度布滿了陰靄,也標誌著 Internet 電話公司的命運將更加難以預料。盡管作為一項新興的通訊技術,VoIP 曾在很大程度上改寫、並在繼續改寫著全球電信業的市場格局,但 SunRocket 公司的潰敗卻明白無誤地顯示出獨立 VoIP 服務商似乎很難逃脫滅頂的宿命。電信業市場咨詢機構 Heavy Reading 公司高級分析師 Alan Breznick 也放言:“SunRocket 公司的悲劇將遲早降臨到 Vonage 公司頭上”,他認為,由於時代華納、Comcast 通訊公司等有線服務商和 Verizon 通訊公司等傳統電信運營商相繼推出了捆綁有視頻、語音和寬帶接入的服務套餐,VoIP 服務供應商的價格優勢大打折扣,對用戶的吸引力也大為減弱。更重要的是,用戶在選擇了有線服務商或傳統電信運營商捆綁了多種服務的套餐之後,短時期內通常不會再考慮其它服務商的產品,這也使得獨立 VoIP 服務商爭取客戶的難度進一步加大,生存環境更加惡劣。TeleGeography 公司調研主管斯蒂芬・貝克特(Stephan Beckert 還指出),擁有數以千萬計用戶群體的有線運營商在爭取客戶方面具有明顯的成本優勢,而這也是 Vonage 公司與 SunRocket 公司等獨立 VoIP 服務商難以望其項背的。SunRocket 公司在運營期間,共自 BlueRun 風險公司、Mayfield 基金等風險投資商處籌集了 8000 多萬美元,但僅僅在爭取到 20 多萬用戶後,這部分資金就被消耗一空,其燒錢速度可謂驚人,也從一個側面反映出獨立 VoIP 服務商在爭取客戶方面不菲的成本開銷。Vonage 公司的情況同樣不樂觀,這家全球頭號 VoIP 服務商的市場營銷費用已高達數億美元,其每一新用戶的市場營銷費用平均在 275 美元左右,而為每一新用戶提供服務的成本也需要 114 美元,這意味著 Vonage 公司每爭取到一位新用戶,就需要耗費 390 美元,而這類用戶第一年為公司帶來的收入僅為 340 美元。導致這家 VoIP 服務商爭取客戶成本與收入倒掛的主要原因是 VoIP 服務客戶流動性大、易流失,因此 VoIP 服務商只能通過加大市場營銷力度,不斷吸引新用戶來確保業務收入的持續性。此前,SunRocket 公司曾嘗試利用預付費模式解決客戶短期大量流失的問題,即要求用戶預先支持一年到兩年的服務費用才能獲得相應的資費優惠,但這一策略似乎收效甚微,並未能幫助 SunRocket 公司走出覆亡的宿命。資料來源:CNET IT168Veoh Networks投資方:Shelter Capital Partners, Spark Capital失敗原因:視頻分享網站 Veoh 曾在 2008 年一起侵權訴訟中獲得勝利,贏得 Google 叫好,但隨後的環球唱片公司訴訟中,它沒能挺過去,盡管法庭上獲得了勝利,但公司精神上已經垮了。環球唱片稱,Veoh 沒有為其版權內容把好關,人們依然能夠上傳侵權內容。Veoh 由 Myspace 音樂業務前任首席技術官德米特・沙皮羅(Dmitry Shapiro)創立,2006 年 3 月推出測試版視頻服務,2007 年 2 月正式上線,公司曾獲得 7000 萬美元投資。除了用戶生成內容( user-generated content, UGC)之外, Veoh 還為CBS、ABC、ESPN等大型媒體公司做內容分發服務。(編註:Veoh 網站目前能夠正常訪問,但是體驗極差,不想多說。)資料來源:XconomyDash Navigation投資方:Kleiner Perkins Caufield & Byers, Sequoia Capital失敗原因:Dash Navigation 總部與 Google 相近,它是一家生產車載導航系統的公司,第一件產品是 Dash Express,由 Sparkfactor Design 設計,於 2008 年 3 月上市,公司因此被 CNET 等雜誌評選為“CES 上最好的創業公司。”Dash Express 不僅能提供導航,還能根據同類設備的實時交通信息反饋,為用戶提供駕駛方向建議。盡管獲得了多方面的一致好評,600 美元的定價(後來降低至 399 美元)卻是它進入市場的最大障礙,銷售量一直上不去,當年 11 月Dash 公司就裁員 50 人,宣布停止硬件制造,轉換發展方向為販賣導航系統授權。2009 年 6 月,Dash 被黑莓(當時還叫做 Research In Motion)以 830 萬美元收購,這是一位投資咨詢師計算出的估價,具體成交金額雙方並未披露。黑莓於當月底停止 Dash Express 產品服務和支持。資料來源:Gigaom 維基百科Move Networks投資方:Hummer Winblad Venture Partners, Steamboat Ventures失敗原因:早些年 Move Networks 是創業公司里的明星,人們一致看好它,認為它的前景十分廣闊。Move 做到了許多視頻類創業公司(甚至巨頭)無法做到的事情:從技術上達到帶寬要求降低,為網速稍差的用戶提供高質量視頻。Move 共獲投資約 7000 萬美元,與 ABC.com、Fox.com、CW 等公司達成了合作協議。Move Networks 降低帶寬要求的黑科技前提是用戶安裝其插件,這是個雞生蛋的問題:如果不為用戶提供優質內容,憑什麽要求他們安裝插件?如果用戶不安裝插件,公司憑什麽去獲得優質內容?很多人認為插件是 Move 從未獲得大量用戶的主要原因,這時 Adobe 站了出來,宣稱全球聯網的電腦里有 98% 安裝了 Flash,而根據 RIAstats 統計,微軟 Silverlight 插件安裝率也有 50% 左右。除了插件安裝率低外,Move Networks 還收費,要使用它,就必須購買特定的編碼設備和它的管理平臺,所以除了大公司之外,黑科技的使用成本基本算是“過於高昂”,這也制約了它的發展。在線廣告讓不少公司栽過跟頭,Move 算是一個:大多視頻廣告要求 Flash,而 Move 的播放器並不支持 Flash,技術人員沒能想到在視頻中插入廣告的方法,所以就讓 Flash 播放器在廣告時間出現。據公司內部人員稱,Move 錯過了發展的最好時機,技術推出的前兩年還算是市場領先,但公司沒能制定相應發展策略,以至微軟的 Silverlight 3、Adobe 的 Flash Media Server 3.5 後來居上。但這也沒有完全擊潰 Move,CW 依然在用 Move 的視頻技術,Move 業務重心轉移至向互聯網 IPTV 服務商販賣自己,後者也不負所托,那些不願意開發視頻技術、或是沒有相應基礎設施的 IPTV 服務商,都給了 Move 一定支持。Move 管理團隊非常有力,以 DirecTV 首席運營官羅克珊・奧斯汀(Roxanne Austin)為首,她在本世紀初帶領了 DirecTV 走出困境,為 Move 帶來了原先的一些同事,包括創始人、前任 CEO 艾迪・哈滕斯坦(Eddy Hartenstein)。所以說,一個好的開頭是不夠的,Move 沒有實現自己的承諾,在多個方向上碰壁,最後合作商們都拋棄了它。Move 對作出了一系列投資,希望能改進平臺、以及獲得廣告收入,但都無濟於事,最終放棄了與 Flash、Silverlight 的對抗。資料來源:GigaomNirvanix投資方:Valhalla Partners, Mission Ventures失敗原因:Nirvanix 創立於 1998 年,提供公開、私有以及混合方式的雲存儲,按存儲量計費,是最早的雲存儲服務商之一。其雲存儲服務早期市場表現良好,贏得多方投資,在 2002 年 5 月的 C 輪融資中獲得 2500 萬美元後,共計獲得資金超過 7000 萬美元。在進入大規模雲存儲市場數年後,Nirvanix 發現自己的對手是 Amazon、Windows Azure 和 Google,這些巨頭們正打著價格仗,而自己相對它們不具備任何競爭力。2013 年 9 月 30 日 Nirvanix 關閉了網站,留下一篇申明和聯系方式,提醒用戶主動將數據遷移出去,公司會提供相應幫助,並建議可以考慮遷移到 Nirvanix 合作夥伴――IBM SoftLayer。值得一提的是,當時 EA 正發布《戰地 4》,將遊戲關鍵數據放在 Nirvanix 上,總共將近 100TB,EA 技術總監 Steve Scivally 表示,Nirvanix 的總監在 9 月 16 日給他打電話,他打聽到這個雲提供商將會在在兩周內關閉。關閉日期最終延長到 10 月 15 日,為 EA 提供了一個月時間還原其數據。“所有的這些產品都在雲中存儲,”Scivally 說道。Scivally 和他的團隊深思熟慮,決定將所有數據轉移到亞馬遜簡單存儲服務(S3)上。Scivally 介紹:“我們周二一整天(9 月 17 日)都在做計劃,到周四我們開始將這些數據轉移到亞馬遜,我們交換了雲提供商,清除 Panzura 緩存,並開始更新。我們用了兩周時間從 Nirvanix 回收關鍵數據,但是新的數據開始進入亞馬遜的前端。”資料來源:TechTarget 維基百科Expand Networks投資方:The Challenge Fund-Etgar, Tamir Fishman Ventures失敗原因:Expand Networks 是一家廣域網優化方案提供商,主要為企業提供網絡優化技術,專攻服務器程序的遠程控制。公司曾獲來自多家天使投資者的將近 1 億美元。與 Dash Express 車載導航系統有些神似,Expand Networks 也是憑自身產品贏得了贊譽,但由於自身原因最終失敗,不過 Expand Networks 的問題在於管理。公司破產申請文件表明,入不敷出、無力償還負債是破產主要原因。最終 Riverbed Technology 收購了公司資產,但是不會拯救這家廣域網優化方案提供商。根據 Riverbed 曾發布的新聞稿,它將收購包括知識產權在內的一些資產,然而 Riverbed 沒有明確表示會收購整個 Expand 公司,或是接管公司的債務和合同。資料來源:GlobesEcast投資方:Doll Capital Management, Crosslink Capital失敗原因:無法籌集到足夠的資金繼續運營,Ecast 公司董事會決定關閉服務,Ecast 網絡運營副總裁斯科特・沃克(Scott Walker)稱:“我們盡力了,但無法避免這個結局,盡管如此,還是要感謝點唱機運營商和行業的支持。”科恩利用一個根本不存在的 Ecast 公司從投資者手中騙取了上千萬美金,這就是歷史上臭名昭著的龐氏騙局。根據 2012 年四月份 CBS 的報道,科恩欺采用“空手套白狼”的計策欺騙投資者,科恩謊稱自己的 Ecast 公司為酒吧專門制作點唱機,而且該點唱機正處於被微軟收購的過程中。科恩利用投資者的錢在舊金山海灣區買了一套豪宅,並過上了非常奢華的生活。科恩再利用自己的富豪生活假象欺騙新的投資者。利用這種“拆東墻補西墻”的方法科恩從投資者手中總共欺騙了 3000 萬美元。最後,科恩被判處了 22 年監禁。――《盤點科技史上臭名昭著 13 大罪犯:斯諾登上榜》這段報道有不實之處,欺騙事件發生在 2009 年,在 Ecast 宣布結束運營之前,此時 Ecast 根本不算是“根本不存在的公司”,科恩確實是 Ecast 聯合創始人,而 Ecast 是個切實存在的公司,曾推出一系列產品:SmartSolution 觸摸屏軟件,用於廣告程序和整合第三方硬件平臺進行營銷;SmartMall 互動多媒體服務,客戶可以從中獲取最新的優惠信息;SmartTransit 服務,將用戶和廣告商聯系起來;Jukebox,用於酒吧和夜總會的點唱機。除此之外,Ecast 還有一些爭議:與 TouchTunes 公司的專利官司,起源於 2001 年末時,Ecast 向其發起訴訟稱“誤導用戶認為 Ecast 產品有侵權行為,這屬於不公平競爭”,2003 年 10 月 Ecast 取消訴訟,2004 年 1 月 TouchTunes 反過來起訴 Ecast,稱 Ecast 侵權、產品非法盜用其技術,最終兩公司達成了一致,相互特許專利版權。Ecast 曾一度在市場上取得領先地位,分發數字音樂、遊戲、娛樂信息和廣告的互動多媒體產品覆蓋超過 10000 家酒吧和夜總會。2012 年 3 月 1 日,Ecast 停止點唱機服務,已安置的點唱機能夠繼續播放本地存儲的歌曲,但它們很快將被禁止和取締。資料來源:Vending Times 維基百科Edgix投資方:Battery Ventures, Venrock失敗原因:“近幾年這些失敗的公司里有不少連商業模式都沒建立的,Edgix 就是其一,公司不過是 Cidera 和其他 ISP 緩存解決方案提供商的翻版,技術上沒有多少新意可言。Edgix 上線了一個平臺便開始進入市場,相信自己能夠迅速盈利,結果他們失敗了。”簡而言之,因為市場同質化嚴重、產品無明顯競爭優勢,CDN 提供商、創業公司 Edgix 失敗了。資料來源:NewsdayDoubleTwist投資方:Institutional Venture Partners, Boston Millennia Partners失敗原因:DoubleTwist 原名 Pangea Systems,創立於 1991 年,位於奧克蘭,是一家專門提供基因信息及生物信息分析技術的公司。公司的主要宗旨是加強生命科學技術,以簡化和加速基因方面的研究。公司起初為制藥商和研究機構提供軟件解決方案,到 1997 年時前蘋果董事 約翰・柯西(John Couch)作為 CEO 加入,意圖將生物信息程序帶入科學組織。到 1999 年,公司改名為 DoubleTwist,商業模式從專業化電子商務轉變成商業化和學術化共存,並從多方獲得共計超過 7500 萬美元投資。程序只有付費者能夠在線使用,“我們在其中加入了一些空格和標點符號,”柯西有一次談起時說到,“所以一般人能看到,但是用不了。”“我們的目標是盡快向科研人員普及這些強力而已用的基因分析工具,以加速制藥行業發展。”有著基因組學專家和分析師的背書,DoubleTwist 發展迅速,在 2001 年初達到巔峰,公司有 20 多家訂閱用戶,包括 Affibody、Celgene、ImClone Systems 和 Merck、Roche 等制藥巨頭,日立公司在日本銷售其產品。然而在提交上市申請六個月後的 2001 年 3 月,DoubleTwist 因為行業股票價格的急劇下降撤回上市申請。幾個月後,DoubleTwist 創立的在線雜誌 DailyTwist 停刊,到 2002 年 1 月管理層大幅調整,2002 年 3 月停止運營。“這是意料之中的事情,但每個人都很失望,我們有偉大的產品和團隊,只是沒能盈利而已。”首席運營官 Williamson 接受采訪時說到。資料來源:Bio-IT WorldSequoia Communications投資方:Tallwood Ventures, BlueRun Ventures失敗原因:Sequoia 也是一家資金不足而被迫停止運營的公司,投資商 Tallwood Ventures 的一名普通合夥人 Luis Arzubi 稱,“它和我們都沒有其他選擇了。”Sequoia 成立於 2000 年,在幾輪融資中獲得 6400 萬美元,2009 年 8 月宣布倒閉,據報道稱,當時有不少創業公司資金困難,是金融危機導致風投資本緊縮的緣故。資料來源:EE TimesAkimbo投資方:Zone Ventures, Draper Fisher Jurvetson失敗原因:2008 年 5 月機頂盒提供商 Akimbo 進行大規模裁員並終止服務,準備出售。首席財務官彼得・尚特爾(Peter Chantel)表示,“董事會決定為公司和產品找個出路,最好的情況是能夠被並購。”公司在 2006 年 C 輪融資中獲得來自思科和 AT&T 等投資商的 1550 萬美元,用於與 AT&T 公司合作提供 Homezone 服務,Homezone 服務訂閱者可用整合了 AT&T 雅虎寬帶服務的機頂盒來觀看視頻和電影、衛星網絡的電視節目。2008 年年初公司從已有投資人處獲得了 400 萬美元,但尚特爾表示,還需要 800 至 1000 萬美元才能解決賬務赤字,不幸的是,“沒有找到投資。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:tech2ipo | 編輯:weiyan | 責編:韋
投資 就能 成功 那些 超過 5000 美元 創業 失敗 案例
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90745

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