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超會「捉」目光 星巴克、小七都要它

2014-11-17  TCW
 
 

 

當產業面臨瓶頸時,有勇氣打破既有利益與成規,就可能拿到制定新遊戲規則的主動權。

前線媒體,就是這樣的一間公司。

結合人臉辨識、大數據找出「含金路人」,投其所好

這家年營收僅約一億元、成立七年的數位看板廣告公司,今年十一月被全球科技巨擘英特爾投資部門(Intel Capital)看上,成為全球十六個投資標的中,唯一雀屏中選的台灣公司。不僅如此,他提供的新服務,還吸引7-Eleven、全家、星巴克與屈臣氏等通路龍頭合作。

這些成績,靠的是六千多套新品種的「數位看板」。

數位看板,大至小巨蛋外的LED牆,小至便利商店或商業大樓電梯旁的LED廣告螢幕。過去,數位看板廣告商,都是以估計的人潮流量,做為收費基準,但這種估計,缺少精確數字支撐,也很難證明其有效,市場一直難有重大開展。

前線媒體換了一種做法,他們在數位看板上裝設攝影機及人臉辨識系統,透過辨識系統,能判斷路過的民眾,是否確實有將眼睛盯在螢幕上收看廣告,當系統確定收看者是廣告主指定的目標族群,才計費。這套系統不僅可偵測人臉,還能判斷過路人的年齡與性別。

靠著這套結合人臉辨識與大數據的系統,前線媒體得以建立全新的「收視計費機制」 (CPV,cost per view),從此數位看板廣告成效不僅可被追蹤,更可提供客製化的廣告內容。家外媒體代理商博仕達總經理張景星表示,自己曾在海外的年會上分享前線媒體這套商業模式:「老外特別感興趣這種人頭計價方式,因為這人頭是有價值的人頭。」

視氣溫做出差異紫外線過高,改播防曬廣告

透過長期蒐集的顧客消費資料,前線媒體能精準知道哪間店、什麼時段會有什麼樣客群,再結合天氣、地區別等變項,主動播放適合的廣告,一改過去數位看板統一由中央伺服器播放內容、無視差異的做法。

前線媒體總經理馬志堅舉例指出,例如紫外線量過高時,女性常出沒的便利商店,店內就會自動播放防曬乳廣告;聰明的系統在都會區以外的地區,還會改播台語口白的影音廣告,曾經有一支台灣大哥大的廣告,就因為改播台語,結果讓廣告的每秒瀏覽人次,比國語版本增加了五倍。

前線媒體也曾花了四個月,在藥妝通路測試,五個同樣規格、不同味道的女性私密處清潔用品,其中三種品項在數位看板上廣告,結果硬是比其他兩種沒播廣告的品項,多賣了二○%。

顛覆收視計費機制提出報酬率,廣告主甘願埋單

前線媒體建立起這整套收視計費機制的做法,聽起來並不難,但他們顛覆的,是數位看板產業長久以來的沉痾。

過去,數位看板曾經是千禧年後被看好的新媒體之一,中國的數位看板商分眾傳媒,甚至一度在美國上市。但到兩千年末期後,大家卻發現,數位看板並沒有如預期中的蓬勃發展,原因就在於資訊不透明。

過去,數位看板廣告商向廣告主宣稱,一天有二十萬人次經過,但追蹤機制一建立,廣告主會發現,實際將目光停留在看板上的人,可能連百分之一都不到。「真實的數字會很難看、很難看,」馬志堅坦言。

「(買廣告)投資報酬率要能算,不然為什麼不投(預算)到電視或網路?」提供數位看板硬體解決方案的研華智能副總經理余金樹指出。

就這樣,廣告主砸預算在數位看板的意願明顯降低,卻一直沒有人願意揭開潘朵拉的盒子,一直到二○○九年時,前線媒體決定成為產業中發起變革的那個人。

張景星表示,前線媒體不是第一個想到建立追蹤機制的人,卻是第一個認真執行的數位看板商。「當時大家都不是很認真看待這事,一是覺得新科技用下去很貴;二是很多人認為,我花那麼多錢,結果出來,數字可能還是會被廣告主打槍,」他回憶。

要當產業中的變革者並不容易,前線媒體董事長宋宗龍接受媒體採訪時透露,前線媒體一直到明年才可望全年轉盈,之前有奇菱光電轉投資支持,後來奇菱退出,由奇美食品總經理宋宗龍接手,以個人名義投資。英特爾早在投資入股前,則一直都是前線媒體的技術開發夥伴。

七年熬出海外生意日、美、上海,預計明年上線

目前前線媒體在全台各大通路裝設有六千多面的數位看板,並且開始計畫輸出海外,他們正與上海、日本及美國洽談專案,預計明年初就會在海外上線。將與海外夥伴採合資成立新公司的方式,共同營運、共享獲利。

不過,新產業仍有相當多難題。目前數位看板概念仍算新,市場也待開發,加上,數位廣告選擇越來越多,網路、手機的數位廣告,也能進行精準行銷,這些競爭,都是未來發展須克服的挑戰。

不過,當身處一個停滯不前的產業時,停留一定是死路,只有改變,才能找到機會。

超會 目光 巴克 、小 七都 要它
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金融人跨界搞購物平台 獲利傲視同業 momo超會算 挑戰兩大虛擬通路王

2014-12-01  TWM

滿是選手的跑道上,第一名遠在一公里外,你卻才要起跑,這是momo十年前的處境。而今,那個從金融業跨界的門外漢團隊,已經讓momo躍居台灣電視購物與電子商務巨頭之列,他們是如何做到的?

撰文‧何佩珊

在台灣,說到電子商務,多數人腦中首先浮現的是Yahoo!奇摩、PChome;若論及電視購物,則是東森。但過去幾年,有一家公司在兩大平台都得到好成績,甚至威脅產業龍頭,它就是將於十二月中旬掛牌上市的momo(富邦媒體科技)。

一九九九年,東森創辦第一家電視購物頻道,五年後momo成立,十年來竟幾度打敗東森,坐上台灣電視購物龍頭。而momo也晚了PChome八年才加入電商戰局,只花六年就突破百億元營收,今年前三季每股稅後純益(EPS)六.六一元,還超過PChome的五.五七元。

精算力拚獲利

嚴控成本,賺進口袋才算數為何momo總能後發先至?原來早在十年前,富邦集團大董蔡明忠與二董蔡明興就注意到數位匯流趨勢(即電信、網路和電視相互融合的潮流),○四年成立momo電視購物台,由富邦金控投資長林福星出任董事長,總經理則由熟悉消費與零售市場、時任富邦直效行銷公司總經理的林啟峰擔綱。

林啟峰不否認,momo成立初期,靠富邦響亮招牌很快建立起消費者和供應商的信賴,卻也面臨只能在非主流頻道播放的窘境;而且光搭建攝影棚、購買機器、聘雇人力等,開頭幾個月就燒掉大半股本。

林啟峰強調,富邦集團向來是親兄弟明算帳,除了初期的四.五億元資本額,從未向富邦拿過一毛錢。「當時大家的壓力真的很大。」林福星說。這樣的劣勢,卻更凸顯出這個金融跨界團隊經營的獨到之處。

「我的老闆都很會算。」林啟峰所說的老闆不只是林福星,也包括蔡明忠與蔡明興。據了解,momo在富邦集團的營收、獲利占比雖不高,卻是蔡家兄弟眼中數位匯流布局的重要棋子,因此常在營運上給予指點。

對成本效益的精準掌控,就成了momo經營的特點。林啟峰在成立第三個月決定,「我們要看的是賺進口袋裡的錢。」策略看似平凡,實際上很大膽,畢竟龐大金流往往被視為與廠商談判的重要籌碼,momo卻有另一套思考。他舉例,假設一顆鑽石二萬元,獲利只有一千六百元,但若一件八千元的外套,獲利比鑽石高,那momo寧可將更多資源投在外套,即使鑽石的營收容易做大。

而今年三月關掉momo購物三台的決策,更是顯著實例。對即將申請上市的公司來說,此舉不僅可能影響營收,還會引來市場對電視購物前景的質疑。但momo精算後發現,多養一個頻道可能會做大營收,實質利益卻不如付出的成本;今年結束的momo百貨與藥妝通路,也是基於相同道理。

「金融業的訓練,讓我們的邏輯思考非常犀利。」因此不容易陷入數字迷思,這也是為什麼momo購物台成立第十二個月,就寫下電視購物業者單月轉盈的最快紀錄。

商品力飆業績

把電視購物情境搬到網路上電視購物漸入佳境,但林啟峰很清楚這只是第一步,「十年前大董找我來,談最多的其實是行動購物和三網合一。」因此,他在○八年進軍電子商務。

但電商進入門檻低,競爭程度卻很高,如何在強敵環伺中被看見,是momo的第一項挑戰。首先,他們利用二十四小時播放的購物台行銷momo購物網,並主動發送折價券簡訊給電視購物會員,引導他們轉入網路,成功打響第一炮。

當然,momo也知道不能只吃老本,更要引進新客群,而這個由電視購物人領導的團隊,打出了不一樣的戰術。「我們把電視購物那一套搬到網路上來。」momo網路型錄處處長謝友甄說,他們出借自家電視攝影棚給網路商家使用,並運用電視購物特有的銷售邏輯,不像一般電商訴求品項多,momo更強調單一商品短期內大量銷售的「商品力」。

網購女裝業者OB嚴選營運長張祐誠深表贊同,例如momo會告訴供應商,一個月商品不用準備六百款,只要五十款、甚至十款黃金商品就足夠,因為這樣不僅能放大單款商品出貨量,同時也減少刊登上架的人力成本,等於用三分之一的力氣做到相同業績。

林啟峰說,在電視購物上熱賣的商品會同步在購物網上架,反之亦然,兩個平台同步拉抬,將銷售規模快速放大。結合兩個看似衝突的通路激發綜效,就是momo短時間將網購平台排名往前拉的重要原因。林福星為團隊豎起大拇指:「我們東西賣得比別人便宜,卻賺得比別人多,確實有兩把刷子。」成立至今十年,momo的地位不可同日而語,但資策會MIC資深產業分析師王義智提醒,momo的營收規模和國際電商相比還是相對小,而且台灣電商市場會愈來愈擁擠,未來一定要走出去。這一點林啟峰也清楚,加快腳步邁向國際,就是他接下來最重要的任務。

富邦媒體科技(momo)

成立:2004年

董事長:林福星

總經理:林啟峰(左二)

資本額:12.78億元

主要業務:電視購物、網路購物、型錄購物

近3年EPS:

2012年 4.36元

2013年 4.39元

2014年前3季 6.61元

金融 人跨 跨界 界搞 購物 平臺 獲利 傲視 同業 momo 超會 會算 挑戰 兩大 虛擬 通路
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跨境電商小紅書一夜爆發,創始人毛文超會是“下一個陳歐”?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0608/149983.html

黑馬說:兩周內,百度指數飆升20倍,App Store排名在三天內攀升到總榜第4、生活類第2,超越了即將開始年度大促的京東、唯品會等巨頭,它就是小紅書,近日在紅火的跨境電商領域里殺出的一匹黑馬。

6月6日,小紅書周年慶活動首日,24小時內的銷售額超過5月份整月的銷量,並持續攀升中。肌肉男上門送貨的照片更是傳遍妹子們的朋友圈。

去年11月,小紅書完成由GGV紀源資本領投的B輪融資,GGV管理合夥人童士豪(Hans Tung)在本輪融資後加入小紅書董事會。

如何從一開始外界普遍看不懂、看不好的UGC社區,一年內就成功找到社區電商模式,並迎來銷售額的大爆發?小紅書的創始人抓住了哪幾個關鍵痛點?同做電商,又都畢業於斯坦福,創始人毛文超是否會成為斯坦福畢業校友里“下一個陳歐”?
 
文 | i黑馬 王瑞



\小紅書創始人  毛文超


關鍵詞:“85後”和“海淘”

與外界對上海盛產善於精耕細作的“慢公司”印象不同,小紅書是一家名副其實的“快公司”。在成立短短1年多的時間內,百度指數比年初暴漲50倍,高速成長與小紅書對用戶需求的深入研究和精準挖掘密不可分。

隨著消費升級和生活方式的改變,海外購物逐漸成為擴大中的新中產人群青睞的生活方式,由此產生了新的消費形態和電商形態。但由於信息不對稱,用戶在海外購物時並不能完全獲悉購物資訊,不知道買什麽。小紅書以此為切入,以購物分享社區起步,為用戶推薦海外值得購買的產品。

小紅書的產品定位是:一個由全用戶貢獻內容(UGC)的產品信息分享平臺,用戶可以在這里發現全世界的好東西,將線下的購物場景搬到了線上,並加入了真實的購買用戶的背書。用戶上傳專業的內容,海外購物的用戶可以在小紅書獲得詳盡的產品“攻略”。

從用戶來講,小紅書的主要服務人群是85後和90後的個性化消費者,他們是新一代消費主力,他們代表了即將來臨的大眾級市場的消費人群。


創新:社區型電商



\App Store排行榜


以社區購物模式切入,2014年12月開始,小紅書進行了戰略升級,從海外購物社區升級為社區型電商。“我們創造了許多奇跡,例如我們曾經在廣告零投入的情況下創造了2億多的銷售額。”小紅書創始人兼CEO毛文超說。聚攏了足夠多的社區用戶,小紅書的電商轉型累積了足夠強的勢能,升級後每月GMV增長在70%以上。小紅書的快速成長正是由於其準確切入了跨境電商的痛點:信息不對稱。通過社區內容生產打破了跨境消費商品信息的不對稱,使得“國外的好東西”在社交網絡中口耳相傳,並與潛在用戶之間建立起強紐帶,上線的電商又打破了地域的限制讓用戶對跨境商品隨手可及。

傳統的淘寶/京東模式用戶會先購買後曬單,註重用戶的購買體驗,適合口碑和傳播效應已經成熟的較成熟的品牌。而微店等以社交驅動的電商形態用戶則為了交友而會虛構身份信息,註重與用戶的點對點交流、適合小眾品牌,但很難形成規模效應。

與上述兩種模式不同的是,小紅書主導的新型社區電商模式以信息驅動,用戶生產內容,通過真正的社交信息流方式,將線下閨蜜逛商場時的沖動消費場景搬到了線上。告別了互聯網電商比價場景,而代之以口碑營銷的新模式。信息平臺會註重優質內容的累積,適合新入品牌,然後通過搭建供應鏈完成產品閉環。


投資人童士豪:“產品-創始人”匹配

小紅書創始人毛文超就是小紅書千千萬萬用戶的縮影,他20多歲就到全世界去遊歷,並通過努力把更好的生活方式帶給自己。畢業於斯坦福商學院的他,身上還有著海歸名校、投行精英等標簽。但是從更深層次理解,他的經歷註定了他足夠理解在移動社交中活躍的新生代的消費需求和消費行為,也奠定了小紅書在跨境電商領域的成功基礎。

GGV管理合夥人童士豪在跨境電商領域擁有豐富的投資經驗,並主導投資了全球最大的移動購物應用Wish,“認識毛文超已經有4年,他的特質做跨境社區電商這件事很合適。是非常好的‘產品-創始人匹配(Product-Founder fit)’,同時跨境電商正在風口上,剛好趕上85到90後用戶高端消費力崛起,前有淘寶、天貓、京東、唯品會多年來培育好的用戶網購習慣,亦是極佳的‘產品-市場匹配(Product-market fit)’,小紅書UGC社區內容品質很高,用戶喜歡在這里發現最新資訊,互動多、粘性強、因而用戶的購物轉化率高。此外,目前常見的海淘平臺以交易撮合為目的,但小紅書以優質的內容起步,成為好東西被用戶首發(現)之處,這也是它獨具的優勢。”



\小紅書活動場面尤為火爆


斯坦福同學:同屆最好的創業者

毛文超引入了強大的核心團隊成員加入,“對於如此快速成長的創業公司來說,最重要因素的還是團隊。”小紅書的核心創始團隊一直很穩定,並根據公司不同的發展階段吸引到了不同的高端創業人才型。“我們的核心團隊有來自北大、交大、哈佛、斯坦福等名校的、有來自頂級投行和咨詢行業的、也有來自BAT的,能力都很強,而且非常互補,在不同的領域發力並帶領公司快速前進。”

毛文超可能不知道斯坦福的同學如此評價他。“他是同屆中國學生會的主席,執行力非常的強。MBA的第一個暑假,大家都去各個小公司實習,只有他決定用假期時間創業,然後就真的在短短兩個月的時間里融資、招聘、註冊、把產品做出來了。非常篤定,動作非常快!”

他的斯坦福同學,星雲素的創始人陳曲說起毛文超只用了一句話:“他是斯坦福這一屆同學里最好的創業者。”

最好意味著什麽?是速度最快?還是最能接近獨角獸,成為斯坦福校友里下一個奇跡創造者?剛過B輪的他,需要的只有時間。
\小紅書融資進度

種子天使:2013年10月
數百萬人民幣
真格基金
 
A輪:2014年6月
數百萬美元
GSR 真格基金
 
B輪:2014年12月
紀源資本GGV領投

版權聲明:本文作者王瑞,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

2015黑馬大賽全國項目報名火熱進行中,上海、成都、杭州、南京、武漢等城市趴陸續開場,6月末上海站文化創意與O2O專場行業賽,項目報名請點擊下方黑馬大賽圖片進入!

 

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地圖日記創辦人,按部就班受教育、進職場,但卻無懼轉彎,如今,國內最快上市櫃網路公司,將出自這對兄弟的手。

由郭書齊、郭家齊兄弟與各自的另一半、四人共同創立的網路電商「創業家兄弟」,旗下包括生活市集、好吃宅配網、生鮮市集、大折扣和3C市集五個網站,是台灣最大的限時宅配團購網。

「創業家兄弟」營收在三年半內突破二十四億,毛利率平均維持在兩成以上,預計今年年底上市櫃,也將成為國內最快上市櫃的網路公司,上市後市值預估一百到一百五十億元之間。

趨勢科技創辦人張明正評論這家公司:「他們創造出一種『小失敗、快失敗』(Fail small, fail fast)的文化和模式,這個來自於創辦人轉化本身特質變成解決問題的能力。」

弟弟擅解題,待業竟創暴紅網站

弟弟郭家齊從史丹佛畢業後,進入雅虎

擔任工程師,發現無論再努力工作,升遷

卻都有限,最關鍵的是,就算自己對工作

有任何想法,也沒有討論的空間。他從小

喜歡動手做、玩樂高,擅長觀察生活細節,

找出疑問,然後動手解決難題,諸如他偶

然發現住家附近五公里內買不到雞蛋糕,真的花兩天訪談鄰居確認需求,估算出雞

蛋糕的市場規模和市場風險(如被警察開

單),然後上網蒐集雞蛋糕做法和成本,

只差開店這一步。

「大企業上班凡事只能接受指示做事,時間全花在說服別人,」郭家齊說,「只能不停的把事情重複做、加深,總覺得被綁住、無法發揮。」

〇七年,遇到瓶頸的郭家齊離開雅虎回到台灣,當時GOOgle地圖的服務剛上線,加上無名小站帶動部落格風潮,待業中的他難得空閒,他試著做一個跟無名小站完全不同的網站,於是把網路地圖的服務結合了部落格,在臉書還沒開始之前,規畫出第一個有社群功能的部落格網站——地圖日記;「我第一次從無到有把自己的點子創造出來:那種想像力沒有框架的樂趣,是以前上班所沒有的,」郭家齊說。哥哥郭書齊決定與弟弟把點子付諸行動,成立網路公司。經營公司要找到賺錢的模式,就得熱愛冒險且執行力強。

哥哥愛嘗鮮耐挫,跟網路圈超合拍

郭書齊樂於嘗試沒做過的事,而且執行力強.他曾經在某段空檔,寫下十幾條「願望清單」,其中包括媽祖遠境,當年他真的吃睡在廟裡,實踐這個清單。他知道自己不是「天縱英明」,若要達到目標,得要經歷各種嘗試、失敗,才會遇到一次成功,也因此他心態很容易恢復:「小時候我們下跳棋,我哥輸了就會到廁所裡面偷哭,哭完裝作若無其事再找我挑戰一盤,」郭家齊回憶,「他很耐挫。」

當地圖日記面臨經營危機,郭書齊嘗試收VIP會費、賣認同商品、賣廣告、幫廠商辦美女選拔行銷,最後試團購,過程中被員工抱怨「變得太快」、會員罵「變商業化」、「愛錢」、被同行嘲弄「缺乏創意」,也會被消費者抱怨服務欠佳,郭書齊總在第一線很快接納現況,一旦發現改變無效,立刻嘗試下一個,不被負面情緒困擾。這個特質剛好在網路以秒速變化的世界裡,融入得沒有障礙。

「我會動手做東西,但是我不喜歡大組織也不喜歡管人,對商業也沒有興趣,」郭家齊說,「我跟我哥很互補,他很擅長面對人際相處,光有我把產品做出來,公司是不會成功的。」

「因為嘗試新鮮的做法很好玩,課本上都沒教過,縮短抱怨的時問才能快點往下一步前進,離成功更近一點,」郭書齊說。

一〇年GOOgle購併地圖日記變形後的「百萬網友團購網」,郭家兄弟從創業者變成專業經理人,日子突然輕鬆起來。

「以前辦公室兩坪多,現在有大辦公室,也沒有比較快樂,這樣的工作我們要做多久?」郭家兄弟仿彿回到過去,成為執行命令的打工仔,他們想念創業從無到有的感覺;半年後,決定再度創業。

第二次創業,郭家兄弟希望自己的天賦能夠更精準的運用。

天賦加上經驗、觀察,郭家齊發現賣服務的團購客層容易流失,很難建立品牌,而平台上如果什麼都賣,邊際效益非常容易遞減,因此他很快定出新網站的方向:一是團購賣高CP值的商品、不賣高CP值服務,二是打破網購平台什麼都有的迷思,以主題式電商販售限量、限時的商品。他們也調整點子執行出來的標準:快速比完美重要。不用做到一百分、六十分就可上線。增加嘗試的次數,以便在最短時間內找出獲利模式:半年之內,創業家兄弟推出十幾個網站,也收掉七、八個,目前看到的是剩下的五個對的網站。

郭家兄弟的例子告訴我們,天賦讓一個人願意投入,進發想像不到的競爭力,如果團體中發揮天賦的人越多,競爭力便會轉化為高能見度的成功。

撰文者單小懿

天賦 高手 超會 處理 失敗 他們 團購 傳奇
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