你真的跑贏了大市嗎？ CUP

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http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=15799


 

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=885

 

以上條 link 是講關於 95% 散戶以及基金經理如何無法打敗大盤的情況。

 

這是 Bogle 的論調，而 Bogle 是指數基金的始創人，他的公司經營著世界最大的指數基金。

 

以上的文章十分 cynical。的確有類似的事情發生，但大家都要知道，Bogle 賣花要讚花香，唔說服大家放棄跑贏大盤的念頭，指數基金點樣 sell 得出？

 

如果跑贏大盤是不可能的，那麼關於股票投資的討論還有什麼好講？不如睡覺，然後明早去買指數基金算了（但買邊隻指數基金呢？？！）。

 

很多人十分之憤世嫉俗，但這是無助於令自己追求卓越。

 

要遊戲玩得好，要明白遊戲規則，找出勝負的關鍵。

 

其實共同基金 (Mutual fund)或者只能做長倉、只能投資某主題的基金，你要那些基金經理長期跑贏大盤十分困難。他們有很多規則，例如某隻股票不能佔資產多於 5%、不在基金公司 buying list 上的股票不能買、被公司 buying list 上刪除了的公司要沽出、不能沽空、顧客經常在市場低位時贖回、被限制現金和股票佔資產的持有量，時常被迫在高位追貨，明知市場大跌也不能大量持有現金，硬 著頭皮要繼續持貨等。所以像 Peter Lynch 這樣的基金經理是極之了不起。

 

當然，規定寬鬆，基本上可以由基金經理任意操作的對沖基金，跑輸大市基本上是不能原諒。

 

以前散戶自行買賣股票，現在散戶仍是持有股票，只不過很大部份形式上是透過基金持有。雖然基金經理有時很愚蠢，但有時操作是迫不得已，例如在低位沽貨應付贖回。因此不少基金的績效，和投資在它們身上的投資者的質素也有很大關連。

 

投資於指數基金長捂不放，也出現問題。假如十年前投資在長倉 S&P 500的指數基金，現在仍是負回報。

 

我們要尊重市場，但不代表要投降。

 

所有人都不能一朝變成股神，或者一開波就已能跑贏大市。卓越的人是小數，不代表我們無法接近或者達到他們的境界。但放棄追求卓越，那就肯定不能成為卓越的人。

 

 

S&P 500 10-year Chart

哈利·波特贏了

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=7006

哈利·波特的商業勝利遠不像他在電影中戰勝伏地魔那樣偶然。

勝利屬於哈利·波特—在最後一部電影裡，哈利·波特成功地擊敗黑魔頭，為魔法世界和自己贏得了幸福。看著這個當初笨手笨腳在國王十字車站撞向石頭柱子到達站台的小男孩一點點長大，並最終成為預言中的英雄，影院裡的很多觀眾忍不住感動落淚。 但他贏得的遠不止是一場戰鬥那麼簡單。14年來，哈利·波特已經成為商業世界中最成功的初創品牌之一，他用這樣短的時間成就如此巨大成功，只有那些最偉大的公司堪與之媲美—一些商業機構預計，哈利·波特的產業鏈價值將超過千億美元。 如果把這個人物和他的魔法世界看做一個產品，這將是一個超級暢銷的產品：自1997年第一部小說出版，《哈利·波特》系列已經售出超過4億本，大結局首發當日即售出1500萬冊。 我們會分析這個炫產品成功的關鍵因素，比如對平衡世界的完美架構，對「英雄+成長」模式的精準把握，對永恆「故事內核」的忠實演繹……但你也可以簡單地說：它成功了，因為它打動了整整一代人。 不止出售質量、功能和服務，還要帶給你足夠豐富的附加值，贏得你的心—偉大的產品總是這樣的。 我們會列出與哈利·波特有關的種種數字，讓你知道這個產品有多成功：比如該系列電影成為了電影史上利潤最高的影片，八部《哈利·波特》電影如今在美國已經積累了超過75億美元總票房。J.K. 羅琳不但個人財富超越了英國女王，還順便拯救了出版業。 我們也會試著用廣告大師克勞德·霍普金斯古老的營銷理論分析整個品牌成功的原因：賣一種慾望、無論如何要陽光、順應潮流、神秘與飢餓…… 我們這樣做的原因是想告訴你，哈利·波特的商業勝利與他戰勝伏地魔一樣，看似偶然，但無一不遵循著複雜的商業規律和定理。如果你能夠掌握這些複雜的東西—或者你只是幸運地找到了直接通往消費者內心的道路—你也能夠贏得整個世界。   哈利·波特與暢銷大法 它具備暢銷書應有的各種元素：完整的故事、善惡、懸念、艱難、尋寶、拜師、拯救世界、孤獨、友誼。羅琳對受眾的想像力、好奇心和感受的把握則成了它有別於一般暢銷書的獨家秘密。 產品為王 《哈利·波特》的暢銷並沒有太多炒作手腕，只是情節和文字都太過好看，產品本身具備了暢銷元素，其他各種花裡胡哨的宣傳似乎都可以免去。同樣內容為王的還有金庸的作品。 對受眾的掌控 與讀者一起成長是可遇不可求的暢銷元素。這要求作品有著大的時間跨度，可以不斷有續集，主角們和讀者一樣年齡遞增，讓讀者與小說建立起緊密的情感依賴。 另外一個世界 構建出一個完整而與現實世界平行的空間，是絕對絕對的重要元素。以現實世界的邏輯來判斷，這個虛構的世界又完全沒有bug。滿足一個小男孩兒的夢吧。 完整的故事 有始有終，產品完整。從無助的小男孩長成卓越的魔法師，從認識命運到完成使命，哈利·波特的故事給了讀者完整的閱讀體驗。 善惡 故事從一開始就善惡對壘分明，對惡人的復仇是無數暢銷小說的故事主線，最經典的復仇存在於《基督山伯爵》。邪不壓正當然是讀者最愛的結局。 懸念 激活讀者緊張和期盼心理的要素是最常見的吸引讀者的手法。小說中，人物命運中潛伏的危機，生與死的兩種結局，與強大對手間的必然衝突，關鍵人物的神秘身份，層層懸念引人入勝。 艱難 主角的使命自古就是要歷盡千辛萬苦，讀者愛看的也是困難重重下主人公的蛻變與升級，《西遊記》還設了九九八十一難，主角倘若一步登天那戲就沒法唱下去了。 尋寶 小說中哈利尋找的是敵人的魂器，暢銷書中尋找的目標更多的是塵封寶藏，從《達芬奇密碼》到《盜墓筆記》，尋寶一直是受眾感興趣的話題。按圖索驥的探險歷程滿足了人們對冒險的渴望。 拜師 這是武俠小說最喜歡的元素，每位大俠都有一位或眾多仙師指點，從菜鳥變得武藝高強一統江湖。拜師學藝，而後戰鬥中師傅為了愛徒犧牲，是最常見的橋段。 尋找同盟 格蘭芬多學院是哈利·波特的同盟，螳螂、靈蛇、仙鶴是熊貓阿寶的同盟，精靈、巫師、矮人是霍比特人的同盟。尋找夥伴的友誼，抗拒孤單和脆弱，大多數暢銷作品主角都會這麼做。 拯救世界 全人類的各種神話故事，絕對都有這一劑配方！因為每個凡人都有那麼一場半場的英雄夢，希望自己是被選中的那一個，當然最好還要有弱小卻真誠的擁戴者們需要你去帶領和保護。 孤獨 無論主角的生活多麼「烈火烹油、鮮花著錦」，他的內心一定要有孤獨感。無論是失去家人的哈利·波特還是《麥田守望者》中迷茫青春的霍爾頓，他們內心的孤獨都能得到讀者最大的共鳴。 友誼 三個主角的友誼是這部小說最感人的賣點。兩個男生加一個女生，一起長大的少年，最後友誼昇華至戀情，共患難促成一對異性戀情侶是最標準的暢銷書的友誼生產模式。   哈利·波特與營銷大師 克勞德·霍普金斯是現代廣告業的開山者之一，雖然有的時候他看起來像個騙子。他的《科學的廣告+我的廣告生涯》由大衛·奧格威（奧美公司創始人）做 序，據稱奧格威曾說，一個人如果沒看過7次這本書，就不應該從事廣告業。我們用霍普金斯的一些理念去分析羅琳和整個哈利·波特品牌，雖然法則都很古老，但 它還是有那麼一點道理的。 01 「賣一種慾望」定律 霍普金斯說：必須承認人類的慾望，並且不要企圖去改變它。廣告人的目的就是要進入人類慾望的軌道。 哈雷·戴維森賣的是自由。哈雷在100多年的產品變革和市場推廣中，機車本身的造型、轟鳴聲、馬力和速度感融合為一體，逐步通過哈雷這一品牌象徵將美 國人所崇尚的個人主義標籤貼在摩托車上。現在，哈雷品牌的老鷹標誌在消費者心目中的認知已經不僅僅是一個商標，它還代表了自由不羈的美國文化和生活方式。 羅琳不是賣書和電影，而是賣一種想像力。魔法世界裡的商店什麼樣？魔法師們的運動會項目有哪些規則？魔法世界裡的地圖又有怎樣的功能？羅琳的想像力讓讀者歎為觀止，順著小說家的想像，我們看到了神奇的全新世界，這是閱讀《哈利·波特》最為美妙的體驗。 02 「順應潮流」定律 霍普金斯說：我們在很大程度上是根據別人的印象、根據流行的口味來判斷事物，我們都隨大溜兒。人們的從眾心理，會讓他們接受大多數人的判斷。一個人如果不瞭解公眾的意見，他就不可能觸動人們的心弦。 輝瑞製藥的萬艾可並沒有投放很多廣告，但卻能在很短時間內風行全球，甚至成為最被廣為討論的醫學進步，重要的一點就是借助顧客的體驗式消費。人們對這一產品正面、負面、優點、缺點等的議論和爭執，幾乎成為每個國家街談巷議的焦點，擴大了認知度。 口碑營銷對哈利·波特的熱賣功不可沒。當學校裡的同學都在討論這部小說，微博上人人都在寫影評，好友都在說這部小說的奇妙之處，你很難不被它吸引。在英國和美國，甚至有13所大學為哈利·波特開設了課程。 03 「無論如何要陽光」定律 霍普金斯說：我們被陽光、美麗、歡樂、健康、成功所吸引，那麼把通向這些事物的道路指給人們，讓每一條廣告都散發歡樂的氣息，迴避悲傷陰鬱的東西。展示好的東西，戰勝邪惡之類的是必須要有的原則。 谷歌說「Don't be evil」這句話是在告訴消費者對商業的態度。這是對美好商業世界的嚮往，也是對公司自身的約束，雖然現在很多人在質疑這事。Gmail之父保羅·布奇海 特（Paul Buchheit）作為不作惡信條的教父認為，這句話最大的影響就在於給予每個人質疑的權利，而不是簡單地服從命令。這當然會獲得用戶的認可。 魔法世界裡的真善美：哈利·波特的故事雖然涉及邪惡和陰暗，但懲惡揚善是故事基調。小說中處處洋溢的協作、關懷與溫情總能令讀者感到溫暖和喜悅。 04 「好東西要多賣」定律 霍普金斯說：你要賣一個值得一買的好東西給人，這是一個最好的東西，你心裡一定這樣想，但與你這個最好的東西匹配的人，居然是沒錢支付這種好生活的人，他們就會討厭你。拆開來賣多次，以各種形式賣。 芬理希夢的500色鉛筆是在1992年以紀念哥倫布發現美洲大陸500週年的名義推出的，每套2200元人民幣。誰會花這麼多錢來買鉛筆呢？他們想出 了一個好辦法，將500支鉛筆按照色系分成20盒，分20個月送到你手中。而如果你願意分20個月購買一件商品，這意味著你對這個品牌不僅僅懷有耐心和興 趣，更多的是信任。 羅琳後期的寫作更傾向於電影，對故事情節的鋪設也處處為改編劇本考慮。於是，紙質書的影響力一併借助電影這一更加全球化、受眾更廣的形式而翻倍。 05 「命名」定律 霍普金斯說：我們在廣告這一行裡找尋的是，那些能夠把握大眾脈博的人。能給一個肉餅取名「布朗太太肉餅」的廚師，然後讓人犯起思鄉病的人，一定是一個好的廣告人員。 可口可樂的中文品牌名稱得上是頂級佳作。它既包含感性訴求又包含理性拆求，「可口」讓人們聯想到這種飲料的美妙滋味，「可樂」則突出這種飲料帶給人們的心理享受。 羅琳對小說中人名地名的選擇都非常精心，這些講究的命名增添了小說的趣味和可讀性。小說中現實世界的場景多發生在倫敦，通向魔法世界的國王十字車站站 台，這個似是而非的地點又激起無數受眾的好奇。小說大結局面市之前半年，官方網站上就有了讓書迷們猜測書名的文字遊戲。幾個月後，出版日期、定價、內容均 毫無定論的哈7，憑藉一個仍存爭議的書名已經登上亞馬遜英國店的暢銷書榜預訂第一位。 06 「更多服務」定律 霍普金斯說：唯一的推銷方式就是通過某種途徑讓別人看到你在提供超值的服務。你可以採取最簡單的方式提出你的訴求。強調任何品質和服務之外的東西都是致命的。自始至終都提供服務。這才是你所要銷售的，也是你的潛在顧客們所想要的。 星巴克提供的服務很明確：咖啡和空間。這家創立於1970 年代的咖啡店早已經將售賣咖啡的生意變成了「售賣文化」，它所營造的「第三空間」讓許多人找到了家庭和公司之外的社交、聚會或休閒場所。 羅琳不管怎麼宣傳，無論是電影還是周邊產品，都是在圍繞她更好地設計這個故事。服務意味著更嚴謹的把控。按照她的要求，電影全部採用英國演員、英國取 景，而對原著任何情節的改動也必須經過羅琳的同意，主題公園每個細節她也會親自過問。遲遲不肯推出電子書的她，在今年讓《哈利·波特》電子書直接面對讀 者，也是出於服務讀者的考慮。 07 「你不知道的秘密」定律 霍普金斯說：不要和競爭者比較他的產品，也不要說價格。只要宣傳某種產品的某一方面，而這方面並非此種產品所獨有，每一種菜豆罐頭都是在245度高溫下煮的，可只有第一個當個事說出來才有價值。 SK-II的「神仙水」一定要扯上釀酒師的秘密，鉑金包一定要強調付款後仍需等候數月，Zara打出的奧秘牌則是14天從T台到貨架。 最初小說家十分低調，甚至為了不讓男性讀者看出是女作家寫的小說產生反感而用署名J.K. 羅琳。隨著小說的成功，單身媽媽領著低保在咖啡館裡寫作、女兒在一旁的推車裡睡覺的故事成為羅琳的創業佳話，而作者對這段經歷的坦誠不諱又贏得了一大把年 輕人。可是有誰不是在咖啡館裡寫作呢？這東西本來沒有什麼好說的，但它在羅琳身上居然成為一個津津樂道的話題。 父母的戀情（比如他們相識地點就是小說中的重要場景國王十字車站）和兩次婚姻狀況有意無意地透露給公眾也使得一系列營銷活動獲得了更大的回應。 08 「神秘與飢餓」定律 霍普金斯說：（哦，這不是他說的，但要知道在他的那個時代，物質還那麼貧乏的時候，一個好東西不用去想這麼多事。但現在注意力有多分散，所以抓住注意力才是根本，然後它就不一樣了。） 每年的蘋果大會都搞得神秘無比，新產品信息絕不多言半句，發佈會之後越是受熱捧的產品越是缺貨，於是，發佈會-上市日期公佈-等待-上市新聞報導-通宵排隊-正式開賣-全線缺貨-熱賣…… 哈利·波特有著吊足胃口的續集。1997年出版第一部作品後，J.K. 羅琳用了10年時間完成6部續集，不緊不慢的工作進度讓粉絲們望穿秋水，構成飢餓營銷。另外，對於《哈利·波特》這樣環環相扣的驚險故事，保密性營銷最為 合適。每部續集出版前都嚴格保密，所以才有了電影《穿Prada的女魔頭》中安妮·海瑟薇千辛萬苦去找尚未出版的《哈利·波特》書稿的橋段。沒有響亮的宣 傳，只有小說家吝嗇的暗示，而這卻讓粉絲更狂熱。 聯繫編輯：[email protected]     文｜CBN記者 劉荻 文姝琪

開潮店「賣蘋果」郭台強贏了老哥

2011-9-5  TWM

霓虹天鵝風潮，讓手機變成了流行 「潮精品」，讓軟體價值超越硬體，以製造為專長的台商，就完全無計可施嗎？ 正崴的故事說明了，只要你願意冒險找答案，你就有機會翻身。 八月二十三日，台北一○一購物中心，地下室一隅，突然湧入上百名媒體記者。他們，全都是為了正崴集團旗下，專賣蘋果商品的Studio A旗艦店開幕而來。 人潮幾乎擠滿了通道，只留下足以錯身而過的狹小空間，六十坪不到的有限空間裡，擺放著所有蘋果熱銷的產品與配件，只是開幕前的試營運兩個月，就名列 Studio A台灣區業績最佳的前三名單店。而且單月打平，邁向獲利之路，難怪晶實科技總經理關恆君與執行長蔣雅琪夫婦笑開了顏。 最開心的，其實還是正崴董事長郭台強。正崴持股過半的晶實科技，四年來全心打造「Studio A」的通路品牌，去年營收只有十億元，但今年才過了七個月，累計營收就有約六十億元；法人認為，全年一百億元，不是難事。 去年，晶實對正崴營收的貢獻度還不到二％，但今年不僅將陡升到一三％至一五％，還讓以連接器為本業的正崴，享有近十五倍的本益比，遠高於同業的十倍。 不僅如此，就在七月二十九日，正崴的股價掛牌以來，首度超越由哥哥郭台銘擔任董事長的鴻海。過去兩家公司的股價差距少者數十元、多者上百元，但如今卻是正 崴比鴻海高出了十多元（統計至八月三十日）。這一天，對正崴來說，是向上趨勢的黃金交叉；但對鴻海而言，卻是股市中人最畏懼的「死亡交叉」（指下跌趨勢形 成）。 危機：蘋果推出iPhone 客戶摩托羅拉衰退，營收跟著重傷 逆轉的關鍵，就是通路。 Studio A旗艦店開幕當天，郭台強站在店門口對大家說：「未來只有兩條路，大陸與通路。」 鏡頭拉回到○九年，當年，正崴營收出現史上首次衰退，比前一年少了一三％。在那之前，正崴坐擁全球知名手機品牌廠摩托羅拉（Motorola）、諾基亞 （Nokia）、索尼愛立信（Sony Ericsson）的連接器訂單，儘管毛利率逐年緩步下降，獲利仍穩定增加。 然而，情勢微妙的轉變了。 金融風暴前一年，蘋果第一款iPhone問世，如同一場瘟疫，越來越多人受到「感染」而轉用iPhone，也衝擊了摩托羅拉等手機廠的業績。偏偏摩托羅拉 又是當時台灣手機代工族群最大的客戶。它的衰敗，拖累了台廠的營運，華寶如此，正崴亦然。 二○○八年金融風暴的負面影響，完全反映在○九年，郭台強看著正崴的營收衰退，決定投資晶實科技，正式跨足通路。 這不是正崴第一次轉投資。 轉折：換腦袋搏生路 從製造到通路，從學省錢到學花錢 二○○○年後，郭台強先後投資了掃描器廠的崴強、資訊產品周邊纜線的維熹等等，圍繞著本業，也守在電子領域。之後又增加高強（與高通合資）、逢緯、光燿 等。這些轉投資也有過好光景，但如上櫃公司崴強，近三年每股盈餘（EPS）都低於一元。身陷硬體製造的輪迴，讓郭台強不得不思考；方向是不是錯了？ 於是，郭台強花了五千五百萬元，投資專賣蘋果產品的晶實，正崴○九年財報顯示，當時，晶實一年只賺新台幣七十七萬元，而且，晶實科技本身轉投資的三家公 司，都還是虧損。但對郭台強最大的挑戰是，原本，他只要會做出零組件給品牌客戶，但現在，他要能抓住客戶的客戶——也就是一般消費者的眼球。 這跟做製造業是截然不同的思維。 以前是緊縮成本賺製造財，但經營晶實，卻得砸大錢投資，把賣場打造成精品店。你一定有這樣的經驗，當你經過標榜「Life Style（生活風格）」的Studio A，很容易就會往店裡看一眼，明亮、簡約的空間設計，建構出「潮店」的特殊風格，讓路人都想進去把玩一下蘋果的「潮品」。 「到潮店買潮品」的概念是新手法，迥異於過去光華商場或是手機門市的銷售方式，店面選址與裝潢要更講究。不過，這種賣法卻大受消費者歡迎，晶實把此模式導 入香港，陸客驚人的消費力，讓香港兩家店上半年營收超過台灣近三十家店的總和。去年底，晶實在南京設立第一個據點，入主韓國的蘋果專賣店公司 Macgate後，一口氣又收編了二十多個據點。年底前，總據點數將增加到八十餘個，明年則以一百三十個為目標。 元大證券六月時預估，去年每股盈餘還賺不到三元的晶實，今年每股將逼近十七元，成為集團內最亮眼的小金雞。「今年法人來拜訪，問的全是『Studio A』！」正崴資深經理劉德斌說。 郭台強把腦袋從製造業的思維鬆綁，另一個例子，就是電影產業的投資。 今年國片大賣，最受注目的幕後金主就是郭台強夫婦，○六年郭台強就以妻子羅玉珍的名義，投資四十餘億元買下中影，一部《翻滾吧！阿信》首週票房衝破一千三 百萬元，投資三億五千萬元的大片《賽德克．巴萊》更是重頭戲。 電影投資跟製造業也是截然不同的邏輯。製造業訂單的報酬率可以精準算出，但是電影產業卻難以評估，可以賺一百倍，也能讓人血本無歸。得藝國際媒體公司發行 部總監陳鴻元說，「即使在好萊塢，他們對票房的預估，準確率大概也不到二○％，」郭台強先前接受媒體採訪時就自承：「投資電影是高風險。」 郭台強做轉投資，並非一開始就順遂，甚至看來與本業偏離頗遠，但努力替正崴找答案的結果，卻讓其走出不同的路，甚至，扭轉了總比哥哥郭台銘差一截的評價。 成果：找回營運動能 法人預估，今年營收將成長二三％ 在郭台銘面前，身高一百八十公分的郭台強，一直是個「小弟弟」。十多年前，與哥哥「行事風格不同」的郭台強離開鴻海總經理高位，到年營收只有十七億元的正 崴重新開始。郭台銘後來還曾對媒體說，鴻海會把不方便接的訂單（例如互斥效應的微軟與索尼遊戲機訂單），轉介給正崴。 去年四月，郭台銘親自出馬，擠走正崴、創見的「T3聯盟」，強勢標下「台北秋葉原（原光華商場）」改建案。不多時，郭台銘又高喊「通路元年」，而且一出手 就是大手筆。先是「萬馬奔騰」，鼓勵員工回鄉創業、擴展中國鄉鎮上萬個小據點；接著又把光學、通路等業務納入，籌組「第七艦隊」。 不過鴻海的通路營運貢獻度，或是在投資市場上引發的討論熱度，現在看來，卻還不如弟弟的一家公司。正崴股價超越鴻海，就是法人用「錢」實質投票的結果。 回歸本業，郭台強自豪允諾「下半年將比上半年成長三成至五成。」這在多數電子業第三季旺季不旺，甚至下半年可能比上半年減少的慘澹聲中，顯得突出。 法人還以「終於找回許久未見的營運動能」，佐證正崴今年的成長；預料正崴全年合併營收超過七百億元（比去年增加約二三％），應該不是大問題。 最近電子業接踵而來都是壞消息，郭台強感嘆說：「產業變動太快，只有內容、通路、電影這類軟實力，才有高附加價值。幾年前我就已經在做準備了！」在台北一 ○一購物中心Studio A新店的開幕活動上，郭台強搭著導演魏德聖的肩，呼籲在場的眾人要支持《賽德克．巴萊》。而他，也已經準備好，要迎接軟硬整合的新世代了。 【延伸閱讀】正崴養出 通路小金雞！公司：晶實科技 正崴持股：51% 資本額：1.8億元 通路品牌：Studio A 據點數：台灣、韓國、香港、中國年底合計將達80個，明年將增為130個 成績單：今年預估營收100億元、EPS17元

Disrupt創業大賽冠軍現狀：贏了只是開始

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/14/232456.html

2012年TechCrunch Disrupt大會本週漸入佳境，幾天後便將誕生新的「創業冠軍」。像TechCrunch Disrupt大會這樣的創業競賽雖然可以讓創業公司一夜成名，產生巨大的轟動效應，但這種效應能夠能給它們帶來長久益處嗎?

誠然，冠軍寶座可以讓創業公司得到真金白銀的實惠——獲得TechCrunch Disrupt大會獎勵5萬美元，但參與這種競賽真能幫助它們取得成功嗎?創業公司贏得一次重要比賽的冠軍，就真的意味從此長盛不衰嗎?

若想回答這些問題，讓我們先來回顧一下TechCrunch Disrupt大會最近四次創業競賽冠軍的表現，看一看它們現在的經營狀況，以及贏得創業比賽對它們意味著什麼吧。

ÜberConference

2012年Disrupt大會紐約站冠軍：ÜberConference

簡介：音頻電話會議的時代並未一去不復返，誕生自創業公司孵化器Firespotter Labs的ÜberConference再次提升了這種電話會議的吸引力。這家創業公司改變了之前令人厭惡的登錄方式(如「能用短信把密碼發給我嗎?我的 手機開著呢!」)，添加了可視化控件，讓你在持續數小時之久的電話會議期間，還能用鼠標和鍵盤從事一些有益的事情，讓音頻電話再次贏得用戶的歡迎。

現狀：在UberConfernce獲得TechCrunch Disrupt大會創業冠軍一個月後，Firespotter Labs即從知名風投公司安德森-霍洛維茨(Andreessen Horowitz)和谷歌旗下風投基金Google Ventures處融資1500萬美元。該公司目前正在積極招募人才，主要是工程師。UberConfernce的iOS版、Android版和付費版不 久便將面世，可以通過其表現穩定的一系列功能來創收，而且前景看似一片光明。

Shaker

2011年Disrupt大會舊金山站冠軍：Shaker

簡介：Shaker創始人認為，用戶將會在虛擬空間(如虛擬酒吧)裡流連忘返。如果你覺得Shaker與「第二 人生」(Second Life)有一些相似之處，那就對了，但TechCrunch Disrupt大會上的創業者和向Shaker投資1800萬美元的風投基金認為，Shaker的功能絕不僅僅侷限於聊天。

現狀：在大多數以「化身」存在的聊天室裡，用戶都是匿名的，他們也會很快從「社交探索」為最初目的，轉變為只是 玩一玩遊戲的玩家。Shaker還讓用戶無法以匿名的形式存在：將他們與Facebook賬戶捆綁，幫助他們結識具有共同興趣愛好的人，建立真正的關係。 一些贊助商(主要是樂隊)會給聊天室提供贊助，而Shaker也會充分發揮其優勢吸引用戶，讓他們結識除音樂以外的具有共同興趣愛好的人。

不過，Shaker暫時仍然就像一座「鬼域」。截至9月10日，Shaker的日曆上共有兩次重要活動：一次是「噴火戰鬥機」(Foo Fighters)樂隊的派對，獲得了226個回應，以及下週日的「Hangout」活動，獲得了37個回應。雖如此，Live Nation已與Shaker簽約，成為其推廣合作夥伴，這將有助於Shaker吸引大量用戶，實現真正的騰飛。

Getaround

2011年Disrupt大會紐約站冠軍：Getaround

簡介：Getaround是一項個人化的租車服務。車主可以列出不使用自己汽車的時間，讓其他有需要的人按小時 租賃，後者可以最多發佈五條請求信息，最先得到答覆的便租到了車。租車價格包括租賃成本、背景調查費用和保險等。車主將按月收費，租賃者則能以最省錢的方 式用車，Getaround只收取中介費，同時又不需要自己買車經營。這種概念便創造出三贏局面。

現狀：迄今為止，Getaround的業務似乎仍處於增長。該公司已與數千位車主簽約，同時正在擴充團隊力量以 進軍新市場。Getaround最近還推出了一個名為「Getaway」的長期租賃服務，可讓有需要的人租車一週或更長的時間。但是，汽車租賃市場在成為 主流市服務之前還有很長的路要走。

Qwiki

2010年Disrupt大會紐約站冠軍：Qwiki

簡介：Qwiki是一款靈活、便捷的在線應用，讓用戶可以在自己的瀏覽器中創建視頻演示文件。Qwiki界面非常簡單，甚至能讓一個「菜鳥」在短短五分鐘內製作完成一段十分流暢的視頻。

現狀：Qwiki堪稱是為學校幻燈片講座或時尚活動回顧量身打造，但正如部分人所指出的那樣，它迄今尚未變成其創始人當初承諾的那種革命性應用。到目前為止，Qwiki並未對其所處的行業帶來顛覆性變革，不過它近來同更多主流媒體建立的聯繫或許有助於改變這種狀況。

從以上的事例不難看出，即便是最熱門的創業公司，具備改變世界或獲利十億美元的實力都尚需時日。不過，起碼到目前為止，上述四個TechCrunch Disrupt大會的創業冠軍仍然在維持運營——並非每一家創業公司都可以做到這一點。

與此同時，雖然有些創業公司募集了一些資金，可沒有一家具備改變世界的實力，或是為其創始人和投資者帶來巨額回報。此外，還有許許多多的創業公司，它們雖沒有贏得過創業競賽，但表現卻超出獲得過這種比賽冠軍的企業。

為什麼三星輸了中國卻贏了世界？ 劉步塵

http://xueqiu.com/5296621426/22279323
IT時代週刊報導:國美、蘇寧上海門店已經將近2年時間不賣LG空調了。在蘇寧易購、國美網上商城、京東商城、亞馬遜中國、噹噹網等主要電商渠道，LG空調同樣難覓蹤跡，甚至在天貓LG官方旗艦店中，也沒有LG空調的身影。

無論LG承不承認，其空調產品退出中國市場已經成為事實。

不唯LG，今年6月一度傳出三星空調也將退出中國市場的消息。

這似乎在向人們昭示：繼日系家電之後，韓系家電也已顯現沒落跡象。

然而，一個剛剛發生的事實讓我們看到了韓系家電的另一面。今年的德國柏林消費電子展(2012IFA)幾乎成了韓系家電的專場，三星、LG超越日本索尼、松下、夏普及德國本土品牌西門子、博世，成為無可置疑的主角。

不同的還有，當日系家電紛紛「歷史巨虧」的時候，三星電子帶給人們的卻是好消息。7月6日，三星電子發佈公告：2012上半年實現營業利潤12.55萬億韓元（約合111億美元），二季度營業利潤環比一季度繼續增長16%。

三星、LG在中國的業績與其全球表現形成巨大反差。為什麼在全球市場依舊風生水起的韓系品牌，在中國市場卻如此慘淡？

這的確是一個值得思考的問題。在我看來，原因如下：

首 先，中國家電品牌的快速崛起，擠壓了國際品牌的生存空間，這其中包括韓系品牌。這幾年，中國家電在全球的相對地位明顯提高，最具代表性的當屬空調。目前， 格力空調已牢牢霸踞全球老大地位，越來越多的日韓品牌不得不考慮退出這一領域。海爾冰箱和洗衣機的市場表現同樣威脅到了日韓企業。彩電的情況稍差一 些，TCL彩電今年的銷售目標已經和索尼十分接近。

其次，步日系品牌後塵，這幾年三星、LG在中國市場越來越無大的作為。2007年之前 的韓系品牌雄心勃勃志在必得，以LG為例，第一時間在中國市場投放巧克力手機、對開門高端大冰箱及全球最大等離子電視。2007年之後，我們再也看不到這 樣的情景發生。與LG相似，除手機之外，三星對中國市場的重視更多的停留在嘴上，比如其最新開發的55英吋OLED電視，至今未投放中國市場。再比如， 三、四級市場渠道覆蓋率偏低一直是三星的軟肋，但是這種局面說了多年仍然沒有改變。朴載淳上任中國區總裁已仨月有餘，我們至今未看到他做了什麼改變。

什麼讓原本雄心勃勃的韓系家電在中國市場日益無所作為？

從 志在必得到無所作為，韓系家電對中國市場態度的轉變令人深思。未經證實的消息稱，韓系家電企業曾經認真研究了中國市場的特性，最後的結論令人失望。他們的 結論是，中國市場與全球市場缺乏共性，韓國企業在其他國家的成功經驗無法複製到中國。這個結論背後的意思是，中國是一個非理性的、無序的、由價格戰主導的 市場，與國際市場通常是技術、品牌、文化的競爭大相逕庭，國際通行的競爭規則在這裡失效。

這實際上是在委婉地批評中國：中國企業不按國際規則出牌，制約了我們優勢的發揮。

平心而論，韓國企業的批評有其合理性。

近 年來，中國市場的混亂狀況有加劇之勢，最具代表性的例子莫過於「8.15」電商大戰。以「零利潤銷售」自詡的京東商城，不僅未履行承諾，且刻意欺騙消費 者，幾乎到了無以復加的程度。這樣的企業在成熟的市場經濟國家有可能被罰到破產，但是在中國，京東僅僅受到網民的譴責而已。

隨意破壞市場規則，屢屢挑戰道德底線，中國至今未建立規範的市場秩序。有意思的是，中國企業從不為盈利能力低下而慚愧，反而沾沾自喜於銷量的暫時領先。它們對新技術、新產品的開發沒有興趣，卻鍾情於價格戰及虛無縹緲的概念炒作。中國成了全球市場的另類。

一個漢語比較好的韓國家電企業高管私下裡這樣講：「當你看到韓國企業適應不了中國市場的時候，也應該看到中國企業適應不了世界市場。」這句話令人警醒。

因 此，我們對日韓企業的衰退當有清醒認識，切勿簡單地認為是中國企業正在變得不可戰勝。這幾年中國家電企業確實進步很大，但是，這不能成為掩蓋問題的藉口。 實際上，與日韓企業相比，我們的差距仍然很明顯，尤其在新產品的開發及品牌運作上。以海爾為例，營業收入2004年突破1000億元，到2011年 1509億元，500億的增量用了7年時間。海爾慢下來並非主動行為，而是不得不慢，始終難以突破技術與品牌兩大瓶頸，導致海爾持續發展後勁不足。

中國企業不願意在技術開發上下工夫，與心態浮躁、眼光短視有關，更與中國至今未形成尊重知識產權的社會氛圍有關，誰願意讓別人去「山寨」自己辛辛苦苦搞出來的技術呢？

因此，我們須理性、客觀看待日韓企業的抱怨，不要簡單地把它們說成「吃不到葡萄說葡萄酸」。中國企業必須好好想一想：為什麼三星輸了中國卻贏了世界？為什麼中國企業則剛好相反？

(原發於IT時代週刊劉步塵專欄)

奧巴馬贏了 華爾街怎麼辦？

http://wallstreetcn.com/node/19752

奧巴馬贏了 華爾街怎麼辦？

FTav：以下是來自Open Secrets網站關於兩位總統候選人的主要選舉捐款者名單：

奧巴馬的五大捐款者依次為：加州大學、微軟、谷歌、美國政府、哈佛大學；

羅姆尼的五大捐款者依次為：高盛、美銀、摩根士丹利、摩根大通、瑞信集團。

表下有註釋：「這些組織並不是直接捐款的，而捐獻的金錢是來自這些組織的政治行動委員會（PACs），來自這些組織的個人成員或僱員或所有者，還有來自這些個人的直系新屬。這些組織包括它們的子公司和下屬組織。」更具體的細分是，金融保險和房地產行業對奧巴馬的捐款總額為18,718,167美元，而羅姆尼是52,108,339美元，後者幾乎是前者的三倍。

美國經濟學家克魯格曼毫不留情地指出，這感覺就是華爾街站錯了隊伍，而且每個人都知道自己站錯了。如果是你，你會如何應付？銀行股看起來的反應就很大，美國大選知道結果之後，標普500指數的金融股下跌了3.5%，而標普500指數隻下跌了2.4%.

但基於我們對大選後市場的觀點，我們更關注大選對金融機構意味著什麼，特別是金融監管、相關的政府機構和一直在進行的規則修訂過程。

很多專欄作者提出了自己的觀點，但我們更推薦John Kemp的專欄：

奧巴馬的連任保證了民主黨在證券和交易委員會（SEC）和商品期貨交易委員會（CFTC）保持3比2的多數席位，這些機構負責實施《2010華爾街改革和消費者保護法案》中最富爭議性的衍生品部分。

參議院的民主黨人和奧巴馬將會阻止一切重寫Dodd-Frank法案的嘗試。同時，因為民主黨繼續控制參議院，奧巴馬能相對自由地提名喜歡的監管者——相對積極實施這些里程碑式金融法案的候選人。

現在，面對民主黨將在未來四年控制白宮和它旗下執行機構的新現實，華爾街和化石能源產業必須決定如何應對了。民主黨將控制參議院直到2015年初。

一個選擇是保持強硬的反對立場。共和黨仍在眾議院中保持絕對多數的席位，它們可以依賴共和黨阻止通過新法案的嘗試，特別是在能源或金融服務行業內部不喜歡的法案。

美國地區法院和哥倫比亞地區的上訴法院——負責審核大部分金融和環境保護監管法案的法院，仍然在保守派法官的手中，他們大部分由共和黨總統提名，將繼續嚴格地審核這些監管法案。

像證券行業和金融市場協會（SIFMA）、國際互換和衍生品協會（ISDA）、the API和美國商會的遊說集團，已經堆積了一系列對實施Dodd-Frank法案的法律挑戰，而且一些挑戰已經獲得首回合的勝利...

但是，至今，大部分行業已經獲得的法律勝利都是關於邊緣問題的，比如說，缺乏足夠的成本收益分析。行業至今仍不能說服新法案和監管存在實質性的問題。同時，監管者現在又多四年時間重新修訂法案，避免法院找到缺陷...

在2016年前，Dodd-Frank法案和行政部門的能源政策將得到有效地推進，而產業的觀點可能不會得到很多選民的共鳴。

所以未來幾週或幾個月，產業領導人將面對巨大的壓力——是否應該和奧巴馬政府和民主黨控制的參議院言歸於好，重拾和解的解決問題方式。

本週二，民主黨人Elizabeth Warren從共和黨人Scott Brown手上贏得了麻薩諸塞州參議員的席位。很容易聯想到，Warren將加入參議院銀行房屋和城市事務委員會，因為該委員會的兩個民主黨人將要退休了。

Warren比她的同事有更深的金融知識背景，以堅持自己的觀點著稱，而且在媒體前保持相對的高調——所以她很可能很快就讓大家感到她的存在。下面是Mike Konczal描述Warren未來的角色：

保守派和遊說者正努力移除CFPB的資金支持，移除其單一的管理層和單一關注消費者金融保護的職能。共和黨已經明確地聲明，他們將阻止任何的管理者上任，除非作出上述的改變。而Warren正是提出建立這一消費者金融保護機構（CFPB）想法的人，並為這個機構的建立而奮鬥。她瞭解這個機構使命的重要性，瞭解這個機構應該如何獲得資金支持和如何組織，他還將為這些而奮鬥。

另一個重要的金融改革問題是，人們仍然擔心「解決機構」，也就是聯邦存款保險公司（FDIC）如何在實際操作中讓一家大型金融機構倒閉。Warren是破產法的主要專家之一——她關於破產法的論文被廣泛引用，她希望終結「太大而不能倒」，所以我相信她能夠有效地和FDIC在銀行破產領域上合作，更好地解決這個問題。

未來金融機構的高層到銀行委員會作證時，估計將有一輪的火拚。

贏了面子卻輸了裡子？蘋果、宏達電和解 專利授權費埋地雷

2012-11-19  TWM

蘋果、宏達電專利訴訟上演大和解，宏達電股價漲停一天後又跌停。一紙蘋果、宏達電十年專利相互授權合約，恐怕才是這樁和解案背後的關鍵。 撰文‧賴筱凡 上個周末，全球科技業最大的消息，無疑是蘋果、宏達電的訴訟案和解，不僅所有訴訟案全部撤銷，未來十年蘋果、宏達電的專利還將相互授權，讓宏達電周一股價直接跳空漲停鎖死，隔日卻跌停。外資也已經開始敲算盤，「別高興得太早，專利授權費的衝擊，才正要來。」看著宏達電股價直衝漲停，但外資分析師卻怎麼也笑不出來，儘管宏達電執行長周永明與蘋果執行長庫克︵Tim Cook）發表的聲明，都宣稱雙方和解將讓彼此可以更專心在產品研發，卻對和解細節隻字未提。 蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體首席分析師王萬里指出，「假設每支宏達電手機要付給蘋果的專利授權費用是五至十美元，對宏達電毛利率將是一大衝擊。」 問題不在蘋果 消費者不買單才是關鍵 去年開始，宏達電與蘋果的專利訴訟戰爭打得難分難解，先是宏達電砸近百億元買威盛子公司，就為布局專利訴訟，接著七月，美國國際貿易委員會︵ＩＴＣ︶初步裁決宏達電侵權，只是宏達電不服判決，又再繼續上訴。 戰火延燒到今年五月，美國海關直接扣留了宏達電三款手機，衝擊宏達電當年度的旗艦機One系列上市時間，種種因素影響下，原本訂出一○五○億元的單季銷售目標，硬是跳票，最後僅達九一○億元。 後續就像骨牌效應，宏達電的單季業績從九一○億元、七○二億元，到今年第四季，營收可能只剩六百億元，一名外資分析師解讀這些數字：「宏達電今天會變這樣，其實不是蘋果專利訴訟影響，重點是它做出的手機，消費者的購買意願不夠強。」他直言，宏達電市值在短短一年內大幅蒸發超過八成，根本問題在於宏達電的手機無法打動消費者。 若真要計算蘋果專利訴訟的衝擊，大概只有第二季被海關扣留，影響銷量，「但那不過短短兩周時間，我們也緊急修改了設計。」宏達電內部人士說，那一季，宏達電銷售量仍有九三○萬支之譜。 縱使蘋果撤銷對宏達電的所有專利訴訟，但看在王萬里眼中，這根本算不了什麼大利多，「那不過是消除了宏達電提列訴訟費用的不確定因素而已。」換言之，這頂多意味宏達電第四季不用再提列訴訟費用，或者之前曾提列過的費用，有機會回沖。 每支手機多付五美元 宏達電平均單價就少二○％另一方面，真正讓外資分析師冒冷汗的，主要在蘋果、宏達電雙方專利授權的那張十年合約。熟悉專利訴訟的律師解讀，「雙方和解固然是好事，可是藏在背後的專利授權金，才是重頭戲。」其實，早在蘋果之前，宏達電就已支付專利授權金給微軟，每支手機費用高達五美元，「Android平台看似是免費給所有人使用，可是踩到微軟的專利，宏達電同樣得乖乖付錢給微軟，蘋果也是一樣。」王萬里分析，目前外資估算宏達電每賣出一支Android手機，就要付給蘋果五至十美元的專利授權金。 五美元聽起來不多，但反映在宏達電的利潤上，卻是一大衝擊。以宏達電第三季營業利益四十九．一四億元、全球銷售量七三○萬支計算，宏達電每賣一支手機的營業利益約為六七三．一五元（約二十三美元），倘若宏達電又要從中扣除五美元給蘋果，每支手機能賺的錢就剩十八美元，一口氣縮水兩成。 「更嚴重的是，宏達電的ＡＳＰ（平均銷售單價）一直往下掉，現在成本又多遞增五美元，毛利率一定不會好看。」一名外資分析師表示，一年前，宏達電每支手機的營業利益還有四十美元，現今卻只剩二十三美元。 計算機敲到這，王萬里搖了搖頭，「一支微軟手機要支付作業系統軟體費用差不多是十至十五美元，可是宏達電做一支Android手機，光專利授權要付給微軟五美元，再付給蘋果五美元，Android平台免費的優勢幾乎都沒了。」更何況，短期內宏達電的產品策略將往中、低價手機靠攏，可預見的是每支手機售價只會往下走，不會往上增，「目前我看不到（宏達電）好的理由啊！」這項專利訴訟和解案，看似對宏達電是利多，但在王萬里的解讀裡，卻是令人冒汗的開端。 對此，宏達電不願對和解細節多做說明，但強調將不會對財務產生重大影響。 一名專利律師指出，「蘋果選擇與宏達電和解，勢必成為日後蘋果、三星專利訴訟案的參考指標，倘若三星仍堅持不與蘋果和解，出現懲罰性重罰的機率，也是有可能的。」不論如何，蘋果、宏達電專利訴訟和解只是第一步，最重要的是宏達電要如何挽回消費者信心，說到底還是要宏達電明年新機能繳出好成績，成功贏回市占率，那才是開香檳慶祝之時。 營業利益直直落 宏達電利潤拉警報 註：今年第4季為預估值，以每支智慧型手機支付蘋果5美元計算。 資料來源：公開資訊觀測站、Gartner

王長田賭泰囧：贏了8億!

http://www.chuangyejia.com/archives/23115.html

王長田必定有種揚眉吐氣的感覺。因為連他自己都承認，《泰囧》成功給他帶來的感受，甚而比去年光線上市來得更強烈。

或許很難精確描繪王長田和徐崢此刻的心情，但兩人狀態的抽離顯而易見。徐崢的咳嗽持續幾個月不見好，即便面對攝像機，他仍不時抬頭面無表情望向天花板，恨不得要靠幾分鐘爆發一次的劇烈咳嗽把意識拉回來。平日裡面對記者談笑風生的光線創始人王長田也間或拿起手機，發發短信走走神。

十億票房預期，使《泰囧》成為商業上最成功的華語電影，記者們也蜂擁而至。「等到它過了五(億票房)，六七這兩天衝到八的時候，這電影已經不屬於我了。它變成像脫韁的野馬一樣。」這是徐崢的原話。

半個多月前，2012年12月12日夜裡，他們恐怕沒法如現在這樣反應。那夜，從七八點開始，王長田在辦公室寫了一晚上的書法，焦慮得不停發微博等票房數字。「此前有電影公司的人跟我說能到四億，那會兒我也不敢想。」王長田回憶。

「營銷?可是《泰囧》真沒什麼特別的營銷啊!」跟光線最初聯繫的時候，他們負責宣傳的姑娘在電話裡衝我說。我真不信。此後我找到了同樣做電影營銷的某圈內人，問他們這到底怎麼回事，又到底是為什麼。人家也衝我說：其實真沒特別營銷。

然而一切都還是有跡可循的。在一年多以前的某天，徐崢在王長田辦公室手舞足蹈地給王講故事，時而站起時而坐著，扮演所有人的角色給面前的金主看。憑藉這些年演舞台劇的經驗，他最擅長的就是跟觀眾直接溝通。沒有劇本，一個文字都沒有。

圈內人對徐崢其人的評價是：徐崢是大陸這些年難得一見的有商業意識，並且對營銷有明確想法的導演，這種人極少。「我記得有天我跟兩個青年導演說，當時他們在說我電影這樣我電影那樣，當時我說你們是不是應該去電影院售票處旁邊待會兒看一看?姑娘挽著男朋友的手說：『哇我要看這個你給我買那爆米花!』」徐崢說道，「我在做這個東西的時候，我就想做一個類型明確的簡單的電影。」

然而，在王長田辦公室發生的一幕此前已經發生過很多次，在不同的地點，不同的金主面前。王長田是僅有的敢大膽又幹脆地為這一幕付費的人。「徐崢從來沒有搞過電影，給我講20分鐘故事，要2500萬，我沒有猶豫就答應了。」這是王此前在某論壇上的回憶。

製作投入不超過3000萬，主演片酬和營銷費用全部加一塊不超過6000萬，《泰囧》的成本在王長田看來恰好是圈內人一直不看好的「高不成低不就」的類型。幸好他不信這一套。而徐崢確實給王帶來了持續驚喜。

「初剪片子的時候，比如三個半小時到兩個半小時，到118分鐘到一百零幾分鐘，這個過程中徐崢有很多選擇，其中一種就是繼續強化笑料。但他留出了很多安靜的空間，為了讓你沉下來，回味一下，想一想我人生的路，這一次的旅程要怎麼走。」王長田說，「他是有想法的導演，要拋棄自己費了很多勁搞的笑料，這是需要決心的。」

徐崢的製作興奮一直延續到營銷階段。電影上映前兩個月，泰囧的營銷開始全面發起。相對於當下某些影片從開拍前就開始著手營銷而言，這個時間已經不算早。不停地有各種想法往腦子裡鑽的徐崢開始越發頻繁地跟光線聯繫，想各種招數刺激觀眾的興趣。

「這個片子是有史以來我們主動發起的最廣泛的營銷。在360上，支付寶上，全國各地電視台的民生新聞上，我們都在做，這些別人都不會做。我們目的就是提高家庭觀眾，尤其中老年觀眾的關注度，因為他們有可能會成為這個片子的觀眾。包括國美電器城，還有我們自己的系統，地鐵、公交、機場、藥店、醫院、大學校園、火車、飛機……都在做我們的宣傳。物料做得特別豐富，總共加起來三十多張海報，好幾款預告片，那麼多病毒視頻。微博上不斷提煉新概念，不停地搞新的小活動，發起各種小話題。」王長田講道，「徐崢是全程參與的，很多想法就是他提出來的。」

承接《少年Pi的奇幻漂流》和《1942》的檔期，讓觀眾從高深和苦難中擺脫出來，滿足娛樂和放鬆的需求，2012年12月12日上映的時間點，堪稱《泰囧》成功案例裡再難複製的天時地利。

《泰囧》檔期最初定在12月21日，那是傳說中的世界末日。營銷團隊最初的口號是「與其在家等死，不如看《泰囧》笑死」。《泰囧》與《1942》完全不同的風格，讓王長田認為臨時換檔期值得一搏：「這需要勇氣，大家都知道《1942》是大片，投資是我們十倍以上，要弄不好就是雞蛋碰石頭。」

決定改檔期之後，王長田在微博上接連發了兩條消息。一條內容是：你們留下繼續擠，兄弟我先走一步!而另一條是：那些一直按過去標準做事的電影人，遲早會栽個大跟頭，不管他們過去多成功過。因為觀眾和合作夥伴的標準已經變了。但願眼前的賀歲檔能讓他們再次意識到這一點。

「檔期出現的局面，我覺得不應該是我們一家公司看到的，是其他公司也能看到的。只不過他們因為各種原因沒有做調整。」王長田說，「大家看到的東西是一樣的，就是一個決心問題。為什麼不挪，為什麼非要一塊死?」

光線獨有的資源優勢也顯現出來。在業內，光線傳媒在電影發行上的獨到做法是：在各大城市設置發行人。「以往通過電影公司發行，別管多大的電影公司，發行公司都只有十來個人，他們跟院線打交道。你根本不知道影院怎麼排片，什麼時候播?十幾年來一直是這樣的。我們就在全國70個票房最高的城市，每一個城市都安排發行人，每個影院都有。這個系統建立以後，他們發現我們這個系統可以提升30%的票房，但是仍然沒有這麼做，說我們勞民傷財，沒有什麼意義，多宣傳就完了。他們不明白我們在當地干什麼，我們可以和當地媒體合作。」王長田說。

電影上映後，依賴各個城市當地發行人協調當地影院和媒體的資源，效率頗高：「別人去一個城市都人生地不熟的，我們的人都駐在那裡。這個營銷的系統，別人真的沒辦法相比。」

王長田坦言，電影製作公司的角色和發行公司的角色相比，他更願意自己承擔好一個發行公司的角色。「發行公司的判斷是連著好幾頭的，需要判斷其他發行公司的片子，院線的態度，觀眾的態度，演員的號召力，導演的號召力，成本問題。」

無論如何，從影6年，光線傳媒終於有了自己的代表作。「做了十三四年的公司，這個時候卻變成了我最風光的時候。」王長田玩笑道。

根據光線傳媒的公告，至12月23日晚，《泰囧》的票房收入已達到約6.9億元，預計給公司帶來票房分賬收入約2.62億元。而最新數據，至12月27日凌晨，《泰囧》票房收入已過8億元，由此推斷，光線傳媒的分賬獲利將突破3億元。而自《泰囧》上映以來，光線傳媒流通市值更是增幅超過5億元。

徐崢能從《泰囧》分多少錢？

文/《創業家》記者張兆慧

一、關於徐崢

從光線回來到現在一直在想徐崢那張跟螢幕喜劇形象截然不同的臉，那是一張恍惚無奈難受通通都露在外面給人看的臉，藝人們面對鏡頭那種笑容可掬的樣子完全沒有，配上每隔幾分鐘的咳嗽和灌水的動作，你都無法想像這是一個正在創造票房破十億歷史的人。

如果再配上他一次次找各種人談投資，像舞台劇演員一樣給各種金主表演他要的故事，但遲遲找不到可以信任他的人的場景，我就完全能理解，為什麼我問他除了名利之外最大收穫是什麼的時候，他說是大家的認同。

說實話，這種想像，還蠻有畫面感和節奏感。

二、關於分錢

鑑於大家對分錢貌似都很有興趣。還是簡單提一句，王長田說是按照傳統的方式做的分賬，那就是43 57，光線拿43%，按照十億多計算（今天據說九億，要十幾號才下線，所以基本無懸念），光線賺大概四億。至於徐崢這幫製作團隊，除了片酬之外還能拿到10%。另外，網絡版權據說是給了迅雷，因為賣得早，迅雷這會兒應該很樂呵。

三、關於營銷

我仍然記得在采泰囧之前，跟偉德福思的創始人聊，他當時就說《泰囧》一定大火。

他們是跟《泰囧》和光線沒有交集的第三方，且做的就是這一塊業務，也有過去年《失戀33天》的成功營銷案例，所以我當時還是很相信他們的判斷的。

但那次談話給我留下印象最深的點其實是，他說中國的電影鏈條其實是不完整的，很多項目上馬之前並沒有做市場的分析。比如好萊塢的片子，你去看任何一部，都會有一個基本的水準，不會差很離譜，但是在中國，很多片子在院線一日遊就下去了，都想不明白他們到底圖什麼。

這種觀點跟王長田所說的他更希望自己做好一個發行公司的角色的觀點其實是吻合的。發行公司更多是從市場角度去衡量一個片子是否值得投資，有沒有辦法做發行和營銷，接下來是否有路可以走。

光線從六年前開始做電影，雖然這期間因為一直沒有代表作被市場和同行詬病頗多，但從生意角度來說，他們的片子走得是很安全的。這得益於他們作為發行公司，長期建立起來的遍佈全國的媒體網絡和發行網絡，這也是傳統的電影發行公司不願意去做的事情。甚至他自己也說，即便此前網上對他們投資的片子打分極低，低到創紀錄，其實也不怎麼影響他們的票房。Bussiness is bussiness。

包括這一次的調檔事件，其實會有很多值得反思的地方。影片檔期確定之後，營銷開始之後，如何根據市場反映觀眾的期待做調整，及時反應，這是需要功力的。這種功力可能不必然能導致一個破紀錄的片子的誕生，但是能讓電影從商業角度來說更安全，這是事實，光線已經長期獲益於此，不只是《泰囧》這一天兩天的事情。

也看到微博上關於《泰囧》和《1942》的對比，各種影評師的各種酸溜溜的話，譬如《泰囧》成為票房冠軍是中國電影的悲哀之類，以及馮小剛說他對中國人的人性絕望了之類。怨不得馮絕望，其實《1942》的推廣也很到位，但你要讓如今在現實壓力下抬不起頭的中國人去擔心新中國誕生之前的苦難史，老實說他會覺得新中國誕生之後的苦難史才是真的苦難史。萬一看完一對比，覺得投奔萬惡的舊社會已經沒機會，直接投奔萬惡的資本主義了，這未免也有點高端黑。但回過頭來的一句公道話是，正如王長田和徐崢昨天一再說的，也不必拿票房衡量影片好壞。

這一刻，你真的贏了？

2013-09-16  TCW

老實說，《商業周刊》的讀者多數是厭惡政治的，用力工作之餘，大家寧可把時間花在吃喝玩樂的經營上，也不願意看政治評論；因為前者至少能帶來幸福感，後者呢，只能讓人陷入無奈深淵。 但這次，我們選擇了政治議題做封面故事，嘿！各位，請先別皺眉！並非想搬石頭來砸自己的腳，我想說的是，既然總統罕見的揮出大刀，且揮刀對象還是立法院長，不如，乘機看看他們如何搞鬥爭吧。 一定有人抗議：「這是捍衛司法獨立，不是鬥爭。」前半段陳述，我同意，但後半段，請容我解釋。 何謂鬥爭？回到經濟學第一課，人各有欲，但資源有限，因此，必須透過競爭來分配資源；這是物種生存的必要手段，也是達爾文進化論所揭示的。競爭、鬥爭，本質上並無相異，均以排擠對手為目的。但用語上，當涉及政治，人的成分多些、爭權的成分濃些，我們往往稱其為鬥爭。 有人質疑，難道《商業周刊》要改行宣揚厚黑學？ 非也。過去我們分析競爭，討論的多是商場上的專業力，但還有一種隱藏在檯面下的實力，這種實力很隱晦，難以被證實，難以言傳，發揮的效用卻很大，姑且將其稱為「鬥爭力」。在各個場域，人們為了達到自己的目標，而以各種（非專業力）方式，消除反對勢力，重新分配資源，就是一種鬥爭力。 當一個人惕透人性，懂得審時度勢時，往往可以為自己營造一個有利的局勢或位置，乘勢崛起。然鬥爭力有高下之分，高明者，在談笑間，強虜灰飛湮滅；拙劣者，大動干戈而兩敗俱傷。 經過編輯會議的熱烈討論，很遺憾的，嗯…?只能說，這次的本土政爭案例，實在稱不上成功案例，我們於是在版面上大量補充了世界級的高手案例，以免讀者覺得不過癮。 在官場、職場、商場，鬥爭既不可免，如何使其耗費資源最少、傷害範圍最小，甚至，如何用最優雅的姿態出場，是每個人都可以學習、政治人物更應該以此自勉的一堂課。 否則，表面上，看起來贏了這一局，但裡子呢？下一局呢？你還能繼續贏下去嗎？高明者，計算的，永遠不只是一局的勝利。

李想：我賭贏了市場

http://new.iheima.com/detail/2013/1211/57065.html

口述|汽車之家創始人 李想

汽車之家今晚即將在紐約證券交易所上市。《創業家》雜誌&i黑馬拜訪了汽車之家創始人李想。李想告訴《創業家》雜誌&i黑馬：汽車之家和易車網營收可能差不多，但是利潤要高的多。原因是汽車之家到年末時只有900多人，而易車網是2000人。另外汽車之家的頁面訪問量，早就超過了豆瓣，僅次於天涯，而且今年的頁面訪問量很可能會超過天涯，成為國內最大的論壇。

我們做泡泡網的時候錯失了週期，被中關村在線抓走了。中關村在線是後來者，但市場轉換的時候，它抓上了時機。當時我們沒在意這個機會，時機過了以後，就得多好幾倍的努力才行。就像現在的汽車之家，我們抓住了機會，我們的努力沒有下降，我一天工作十個小時，你能一天工作十五個小時、二十個小時嗎?泡泡網做到了第三名，做不到第一。

做汽車之家，我們看到了一個市場機會，而且全力以赴抓住了這個機會，其實就能成為第一。我當時賭一個汽車市場的扭轉期，將從賣方市場變成買方市場，這個週期我們贏就贏，贏不了後面再做一個。我們做得不早也不晚，正好趕在汽車增長的高發期。另外一方面，汽車網站的對手比IT行業要弱得多。我自己認為我們是所有汽車網站裡最會做互聯網的，因為現在的汽車網站99%都算不上互聯網公司，他們根本就沒有運用互聯網的生產力。

我們是一個真正的平台，表面上看我們的編輯在寫文章，實際我們95%以上的內容都是用戶提供的。我們不是一幫人天天吭哧吭哧寫文章，我們寫文章是為了引導用戶寫文章。我告訴你一個更離譜的數字，如果從論壇互動的流量來算，我們的頁面訪問量早就超過了豆瓣，僅次於天涯，而且搞不好我們今年的頁面訪問量就會超過天涯，成為國內最大的論壇。

秦致是薛蠻子推薦的，他如果沒來很可能會多走很多彎路，可能真的在一個點上走一個彎路就是半年，就沒法特別准的押在汽車這個市場。

我覺得預期很多時候是給自己的心裡暗示，這個暗示其實一直存在。我們剛做網站的時候，我就講我們2017年訪問量肯定能做1000萬，那個時候沒有網站做到1000萬，根本不可能，結果我們2006年就做到了。我們收入不到3個億，就在討論2015年能做到20億。現在大家都相信了，但當時所有人都不信。我們現在也自己開玩笑說我們5年後做到50億，現在大家的心裡承受度就會比原來講3億、20億的時候高的多。

其實汽車行業最早上市的是太平洋，然後是易車網。但無論用戶量還是運營效率、利潤。我們非常自信我們是第一。我們和易車網營收可能差不多，但我們利潤要高的多。原因非常簡單，到年末的時候，我們是900多人，易車網是2000人;而且我們不需要去買流量，只做正常的投放，它的流量絕大多數都是花錢買回來的，買百度阿拉丁，承包騰訊、網易頻道。

我們兩家的DNA不一樣。我們的DNA更像自己創造價值來吸引用戶，它是買來很多用戶，再高價賣出去。他們最開始是做代理公司的，在做網站的時候也是延續代理的方式，通過買百度、門戶網站汽車頻道的流量，再賣給經銷商、廠商。我們的流量都是自己的。