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凡客倒下後陳年的反思：13000人只剩200人 後悔沒聽雷軍勸諫

本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-28 10:08 編輯 凡客倒下後陳年的反思：13000人只剩200人 後悔沒聽雷軍勸諫 作者：陳年 "凡客暫時沒有進一步的融資計劃，營銷品牌我很擅長，但不想再刻意制造什麽事件了，接下來是凡客積累口碑過程。我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。"——凡客CEO陳年 還記得當年滿大街滿地鐵的凡客體嗎？有多少人用它撰寫了個性體，有多少創業公司用它激勵著產品成長……國內很多人做企業，並不是真正做企業，其實是來湊熱鬧的，他們看什麽賺錢就做什麽，哪里火就去哪里。但是隨著傳統互聯網浪潮的銷聲匿跡，很多“湊熱鬧”的公司倒下了，凡客就是一個很好的例子！ 201532711263800.png (221.2 KB, 下載次數: 0) 下載附件 陳年 昨天 10:07 上傳 我們來看一下凡客CEO陳年怎麽反思的： 2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麽多人平時都在幹嗎？ 現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。 那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎麽管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。 在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生於1969年，他比我小8個月。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。 我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟件的總經理。兩年後，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜後，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。 2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始準備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拼了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此後出發得這麽漂亮，是旁人沒有想到的。 2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專註、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沈痛的過程，我才體會到他的變化是多麽深刻。 2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。 這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月後。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這麽多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。 這件事讓我徹底認栽，之後，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠專註、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專註地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。 開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。 2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年後，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，於是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。 當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什麽面料、什麽版型、怎樣制作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麽好做的，為什麽不設計更多的花色圖案?——現在，他們已經都基本離開凡客了。 過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。 這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場？我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊去，誰適應不了隨時走人。 大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。當凡客走上專註和極致路線後，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。 曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎麽做，哪怕是抄，都複制不出大牌白襯衫的氣質。 2014年春節前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。 團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括;在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂;如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。 日本師傅在工藝制作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什麽衣服泡在水里會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽;轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。 這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國制造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作夥伴給我拿出各種質檢報告，說制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。 我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國制造最大的懲罰。 做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要麽繼續跑下去，要麽人生完蛋;要麽坐在那兒長籲短嘆，要麽堅持下去變得健康無比。 而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。 雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老板會用嗎？凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。 凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什麽時候會再制造像“凡客體”那樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意制造什麽事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。 我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。 轉自：投資界

為什麽很多人只買貴的，不買對的？

羅伯特•西奧迪尼 2017-10-06 17:50

有一天，我接到一位朋友打來的電話。這位朋友最近開了一間出售印度珠寶的商店。她那兒剛發生一件不可思議的事情。她想，作為一名心理學家，我可能能夠對這件事做出合理解釋。這是故事是關於那些難以賣掉的綠松石珠寶的。那時正值旅遊旺季，商店里顧客盈門。那些綠松石珠寶物超所值，但卻怎麽也賣不出去。為了把他們賣掉，她想了各種招。比如，把它們移到中間的展示區，以引起人們的註意，可還是不奏效。她甚至告訴營業員要大力推銷這些寶石，但仍沒有任何收效。

最後，在出城采購的頭一天晚上，她氣急敗壞地給營業員寫了張字跡潦草的紙條：“這個盒子里的每件商品，售價均乘以1/2。”希望借此能將這批討厭的珠寶賣掉，哪怕虧本也行。幾天後，當她回到商店時，不出她所料，這批寶石果然全都被賣掉了。然而，當她得知由於營業員沒有看清她潦草的字跡錯將紙條上的“1/2”看成了“2”，而以2倍的價格將全部珠寶賣掉之後，她驚呆了。

哈佛大學社會心理學家蘭格的一個實驗證明了人類也有著與動物相似的固定行為模式。有一條著名的行為準則說的是，當我們請別人幫忙時，如果能夠講出一個理由，那我們得到別人幫助的可能性就更大。原因很簡單，人們就是喜歡為自己所做的事找一個理由。

為了驗證這一平淡無奇的事實，蘭格跑到圖書館，請排隊等候複印的人幫她一個小忙：“對不起，我有5頁紙要複印，能不能讓我先複印呀？因為我有急事。”這種“請求＋原因”的方式幾乎受到了百分之百的效果，有94%的人讓她排到了前面。但她不說明理由時，效果就差多了。“對不起，我有5頁紙要複印，能不能讓我先複印呢？”當她這樣說時，只有60%的人答應了她的請求。

乍一看，這兩種請求方式最顯著的差異是第一個請求提供了額外信息“因為我有急事”。但蘭格又試了第三種請求方式，結果證明事實並非如此。真正的原因不在於多說那一句話，而在於“因為”這個詞。蘭格的第三種請求方式是“對不起，我有5頁紙要複印，能不能讓我先複印呢？因為我要複印幾頁紙。”這種請求方式並沒有包括一個真正能讓人順從的理由，僅僅使用了“因為”一詞。

它沒有增加新的信息，只是重複一個明顯的事實。但這種請求方式幾乎又達到了百分之百的效果，即使沒有真正理由，也沒有新的信息來支持她的請求，還是有93%的人同意讓她排在前面。正如小火雞的“吱吱”聲能引起火雞媽媽的母性反應一樣，“因為”這個詞也激發了蘭格的實驗對象們下意識的順從反應，即使“因為”後面並沒有給出什麽令他們順從的原因。“哢噠，嘩！”磁帶自動播放了。

蘭格其他的一些發現也表明，雖然在很多情況下，人類的行為並不是機械的、也並非像播放磁帶那樣發生，但出現這種情況的頻率還是高得驚人。珠寶店里那些顧客的奇怪舉動就是一個例子。在營業員錯誤地將綠松石珠寶的價格提高了一倍之後，他們將這些珠寶一搶而空。除了使用“哢噠，嘩”這套理論外，我找不出什麽合理的理由來解釋他們的行為了。

這些顧客大多家境富裕，但對綠松石沒有什麽了解。在他們購買珠寶時，他們依靠的是“昂貴＝優質”這一基本原理。因此，這些一心想買到好珠寶的度假者，在綠松石珠寶的價格被提高之後，認為這些珠寶更有價值、更值得擁有。單單一個價格就已成為質量的觸發特征。而價格的大幅提高，又導致那些註重質量的顧客購買量大幅增加。

大肆地批評那些觀光客所做的愚蠢購買決定並不難，但仔細思考過這件事之後，我們就會對此持一種寬容的態度。這些人都是在“一分錢一分貨”的告誡中長大的，而且在生活中也多次體驗到這一定律的正確性。過不了多久，他們就將這一定律轉化成“昂貴＝優質”。這個公式在過去一直都很管用，因為通常來說，商品的價格都會隨價值的增加而提高，價格越貴，質量就越好。所以當他們想買質量好的綠松石珠寶，但對珠寶又沒有什麽了解時，便很自然地靠這個公式去判斷珠寶的價值。

但這些顧客可能都沒意識到，僅憑價格來判斷綠松石的價值就像是一場投機取巧的賭博。與其辛苦地去掌握判斷綠松石價值的各種知識，不如只靠一個數字，因為他們知道這個數字通常與商品的質量有關。他們堅信，價格可以說明一切。這一次，因為有人誤將“1/2”看成了“2”，致使他們下錯了賭註。但從他們過去和未來的生活環境來看，利用這一捷徑來賭一把恐怕仍是最合理的辦法。

實際上，這種自動的、像播放磁帶一樣的行為在我們的生活中隨處可見。因為在很多情況下，這是最有效的行為方式。而在另外一些情況下，我們必須要這麽做。自古至今，我們生活的這個環境無疑是地球上節奏最快也最錯綜複雜的環境。為了適應這種環境，我們需要有捷徑。

我們每天所遇到的每一個人、每一件事甚至每一種情況，我們都不可能事事去親自認識和分析。我們既沒有時間和精力，也沒有那個能力去這樣做。因此，我們必須要經常使用我們的磁帶、使用我們從經驗中得來的方法，按照事物的特征將其歸類。然後當某一種觸發特征出現時，我們就會不加思索地做出相應反應。

有時候，我們采取的這種模式化的行為並不適合當時的情況，因為即使是最恰當的磁帶以及最可靠的觸發特征也不是每次都能奏效。但我們卻甘願接受這種狀況，因為除此之外，我們別無選擇。如果沒有這些模式化的行為，我們就只能停滯不前，站在原地進行分類、評價和比較，任由我們采取行動的時間好不留情地逝去。現在種種跡象都表明，在未來我們會更加依賴這些模式化的行為。當我們的生活充滿了刺激，並且變得越來越複雜多變時，我們也會更加依賴捷徑去應付這一切。

英國著名哲學家阿爾弗雷德認為，這是現代生活不可避免的一個特質。他曾經說過：人類文明進步一個標誌，就是人們可以更頻繁地、不加思索地去采取行動。舉例來說，優惠券是人類文明進步的產物。消費者認為只要出示優惠券，他們就可以以優惠價購買商品。我們對優惠券讓人自動產生這種想法的了解到底有多少？一家生產汽車輪胎的公司的經歷就可以說明這一切。由於印刷錯誤，這家公司寄出去的優惠券沒能讓得到它的人省錢，但它所產生的效果與那些沒有印刷錯誤、能讓客戶真正省錢的優惠券是相同的。

這個故事所蘊含的道理是顯而易見的，對我們也有極大啟發。我們希望優惠券具有雙重責任。我們不僅希望它能為我們省錢，同時還希望它能節省我們的時間以及思考如何才能做到這點所需的精力。在當今這個世界，我們需要用第一個優勢去應對財政吃緊的狀況，而要用第二個優勢去應對更為重要的腦力枯竭的狀況。

有一些人清楚地指導影響力的武器藏在哪里，而且經常熟練地駕馭這些武器來達到自己的目的。他們在社會上闖蕩，恨不得讓每一個人都按照他們的意願行事，而且他們總是能夠如願以償。其實，他們成功的秘密就在於他們知道怎樣提出請求，知道怎樣利用身邊存在的這樣或那樣的影響力的武器來武裝自己。有時候僅需要正確選擇一個詞匯可以做到這一點。但這個詞匯必須要與強大的心理學原理相關，並且能夠將自動播放的磁帶放置於我們體內。相信人們很快就知道怎樣從他人對這些原理的機械反應中撈到好處。

還記得我那位開珠寶店的朋友嗎？雖然最初的偶然事件讓她嘗到了甜頭，但她很快就學會了經常有意識地利用“昂貴＝優質”這個公式。在旅遊旺季，為了盡快賣掉那些不好銷的珠寶，她采用的第一種方法就是大幅提價。她說這一招真是既便宜又有效的好方法。當這種方法在那些毫無戒心的觀光客身上起作用時（事實往往都是如此），她就獲得了巨大利潤。即使這種方法一開始並不奏效，她還可以給這些商品標上“從xx元減至xx元”的標簽，然後仍按原價將它們賣出去。當她這樣做時，她利用的仍然是顧客們對那個被擡高的價格所產生的“昂貴＝優質”反應。

我的朋友決不是第一個利用後一種方法來給那些貪圖便宜的人下套的人。作家羅斯頓就舉過一個德魯貝克家的兄弟席德和哈里的例子。在羅斯頓成長的20世紀30年代，這兄弟倆在羅斯頓家附近開了一家專做男士服裝的裁縫店。每當負責銷售的席德幫一個新顧客在商店的鏡子前試衣服時，他會告訴顧客自己的聽力有點問題。

所以，當他與顧客交談時，他會不斷地要求顧客將得大聲一點。一旦顧客找到一套自己喜歡的衣服並詢問價錢是多少時，席德就會走進後面的房間，把做主裁縫的哥哥叫出來，說：“哈里，這套衣服賣多少錢？”哈里便會放下手里的活，擡起頭，給出一個比真實價格高出很多的數：“是那套漂亮的全羊毛套裝嗎？42塊錢。”席德假裝沒有聽清，他會把手攏成杯狀放在耳後，再問一次。而哈里會再次回答，“42塊”。此時，席德走到顧客身邊，對顧客說：“他說要22塊。”這時候，許多人都會趕快把這套衣服買下來，在可憐的席德發現自己所犯“錯誤”之前，帶著他偶然撿來的便宜貨急忙離開。

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