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投資中的「事後諸葛亮」大道至簡-榮令睿

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本文發表於《錢經》2013年9月刊
文 / 榮令睿
事後聰明式偏差(Hindsight Bias),洋鬼子的心理學術語,直譯後就是這樣拗口。但沒有關係,我們漢語可是博大精深、靈活又形象,比如用下面這句話表達同樣的意思——「事後諸葛亮、事前豬一樣」。

美國9.11事件發生以後,人們發現從9月11日早晨開始回溯,指向災難的種種信號看起來似乎非常明顯,一份美國參議院的調查報告列出了這些被忽視或誤解的線索甚至警告。 FBI顯然忽視了這些正確的預警,也未能把它和其他一些預見恐怖分子可能會使用飛機作為武器的報告聯繫在一起。很多人可能會罵「這些該死的笨蛋!」。但是,事後看來十分清晰明了的事實,事前卻沒有那麼清晰可辨。情報機關充斥著大量的「噪音」,點滴有用信息的周圍是堆積如山的無用信息。根據資料顯示,在9.11之前的六年中,FBI的反恐機構中有68000件事情毫無頭緒。但在事後看,那些極少的有用信息現卻是如此明顯!

其實,我們這個世界充斥著「事後諸葛亮」,往往會過度責備他人的錯誤,而忽略他人的成就。比如「我早知道他們就要輸了」、「我早料到會發生這種事」、「事情不是明擺著嗎」、「這不過是常識而已,結論也太簡單了」等。

對於我們自己曾經的決策,往往也是這樣。比如一些投資者對「顯而易見」的機會沒有把握住,該超底的沒抄到底、該逃頂的沒有逃到頂,常常後悔不已。我們真的應該後悔嗎?

心理學家Hawkins和Hastie總結過大量的實驗案例,分析歸納了人們產生「事後聰明式偏差」的原因:(1)對初始觀點直接回憶:我們並不能記起當初自己決策時的所有觀點,但往往能記起與後來發生結果相一致的觀點;(2)錨定於目前觀點而調整推斷初始觀點:結果發生後我們才有了目前的觀點,但我們傾向於用目前的觀點代替我們已經不能記起的當初的觀點;(3)認知重構:記憶並不是在我們過去的經歷存進記憶庫中的拷貝;相反,記憶是在我們提取它的時候才建立起來的。記憶受到主觀的影響而不是客觀存在,我們的記憶會重新建構、重新組織,對結果的已知狀態可能誘使記憶發生扭曲,我們回憶起來的觀點已經不是當初的觀點了。

我有個朋友,在2006、2007年的牛市中,資產翻了幾倍,但2008年股市下跌,又基本回到瞭解放前,後來經常後悔當初高點沒有把股票賣掉,並說:「當時他決定要逃頂了!我知道當時A股的估值過高,整體市盈率達到60倍;2007年,美國金融危機已經出現爆發的苗頭;投資大師巴菲特賣出中國石油,並發出了股市風險的警告;政府已經提高了印花稅意圖給股市降溫;央行已經開始加息等等。多麼顯而易見!」。但事實可能並不是他說的那樣,記憶已經發生扭曲了——他當時並不想賣出!比如筆者隨便列舉一些充斥在各類媒體影響他決策的論調,你若不看到還能記起多少?

(1)2008年北京奧運會,我們在暢想「奧運後經濟」的美好,經濟的「黃金十年」;(2)2007年我國累計貿易順差增長了47.7%,比2001年增長了11.6倍;(3)2007年我GDP比上年增長11.4%,連續5年增速達到或超過10%;(4)A股上市公司整體2007年上半年利潤增長率達到70%;(5)券商平均預計2008年波動區間在4500—7800點,有的專家喊出2008年8002點,甚至10000點;(6)2007年全民炒股、開戶創紀錄,新開戶數比2006年增長十幾倍;(7)「買了中石油,一生不用愁;買了中石化,一生不用怕」,40元以上的中石油還有人說「少漲了4000多個點」;(8)賣方研究報告很多對50倍PE以上的公司還給出「推薦評級」;(9)炒股致富的「股神」頻現報端,人們到處都在「談股論金」等。

投資中,每個人都存在「事後聰明式偏差」,就看我們是否能意識到自己思維和記憶的缺陷,以及如何應對它。若任其氾濫而不加控制,可能會有以下負面的結果:(1)高估自己:這種事後「顯而易見」的感覺可能讓人高估對下一次類似事件的判斷決策能力,其實你我到時還像「豬一樣」一點都不奇怪;(2)反思陷阱:有些人經常反思,因當時沒有做出正確的決定而懊惱,甚至影響心情和生活,這往往是沒有必要的,你我當時並沒有像自己回憶的那樣愚蠢。

我們難以避免這種偏差,但可以記住自己有這種傾向。當別人犯病嘲笑你的時候,不要理他;當自己犯病的時候,調侃一下只不過「事後諸葛亮」而已。
投資 中的 事後 諸葛亮 諸葛 大道 至簡 榮令 令睿
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做時間管理 學曹操 別學諸葛亮

2014-02-17  TCW
 
 

 

這一夜,對和碩科技董事長童子賢來說,別具意義。

一月十九日,和碩集團尾牙席開六百五十桌,人氣沸騰。從三年前華碩、和碩分家,市場一片唱衰,到如今甩開對手坐穩電子二哥,營收即將破兆,童子賢喊出加薪,現場六千多位員工超high。

如今和碩站穩腳步,童子賢除了擔任誠品董事,也接下公共電視董事及電腦公會理事長。應本刊邀請,他首度披露其時間管理原則,這也是他能帶領和碩闖出一片天,並身兼多職的關鍵。以下是童子賢第一人稱敘述:

談時間分配:自己沒有樂在其中的事情排除掉,時間自然就出來了

電子業節奏快速,所以我們要做什麼事情、見什麼人,都講求「一次到位」,二十多年來我不交際應酬也不打小白球,因為在工作和生活之外,本來就沒有太多時間可以虛耗;有時間,就是要分配在重要的事情上面。

華碩成長初期,我的小孩還小,我會跟小孩說,爸爸最近要開發一個新東西,可能會好幾天睡在工廠裡。但產品開發衝刺完畢,我也會請個三天假,參與小孩重要的日子。對我來說,新產品衝刺或是參與女兒家長會,都是重要的事。

很多人抱怨沒時間,其實把花時間、但自己沒有樂在其中的事情排除掉,時間自然就出來了。對我來說,排除掉交際應酬、打小白球,工作外,家庭、閱讀或是參與一些公共事務都是很好、很重要的事情。

談團隊管理:領導者最重要是帶著團隊爬山,不是扛著他們爬山

華碩分家是很大的工程,又正好遇到金融海嘯,大家認為和碩切出來「穩死的」,很多同仁心情因此比較浮動。但這就像在山上,一場大霧來,眼看三個小時後就天黑,領隊難道要開始哭泣說「怎麼辦?」身為領隊是沒有腿軟及哭訴權利,不要要求別人同情你。

當時很多夥伴說,他的團隊走得很累,快走不下去了。結果我發現他們雖然很努力,卻走錯方向,但我沒辦法扛著他們一起走,只能要他們走下來,重新再來。

身為領導者,手上有資源,有責任指明方向。我認為在領導者的行事曆中,最重要的是「鼓舞士氣,明示方向,然後帶著團隊一起爬山」,而不是「唉聲嘆氣,方向混亂,然後背著團隊、扛著他們爬山」。

談角色平衡:和碩已穩定,我會參與一些活動,那是長期我對某種價值觀的關懷

過去兩年和碩轉型,我花比較多時間在和碩上面,現在和碩已穩定,我會關心及參與一些活動,那是長期我對於某種價值觀、人文現象的關懷。有些東西是觀念,不一定會花掉很多時間,以誠品來說,現在已上軌道,我幾乎都不會去開會了。

至於公共電視,從我當選公視董事之後,公視的董事會我每次都與會,我們有幾位董事還額外撥出時間,協助主管單位做組織改造,公視是過去半年來,我花比較多時間的地方。

經過這段時間的努力,過去一直困擾公視的派遣問題,我們利用了兩、三個月時間,縝密的與派遣人員約談後,去年底已經把派遣工納編,今年我們對公視的期許是營運上軌道。

談領導統御:諸葛亮會食少事繁,因為事必躬親;曹操充分授權,才有辦法做其他事

一個人在三十歲、四十歲、五十歲做的事情是不一樣的,如果到了五十歲還在做四十歲的事情,四十歲還在做三十歲的事情,那一定是他一直回頭去管,很多事想要插手,才會這樣子。

就像和碩員工現在已從剛分家時的四千多人,成長到五千多人,雖然每天我還是花最多時間在企業經營上,但現在我已不是每天做產品的人了,不需要樣樣事情親力親為。

英特爾前總裁安迪.葛洛夫(Andy Grove)曾經用「每個經理人都應該養好自己的猴子,而不是把猴子拋給我」,說明團隊每個成員都應有其責任感。

就像我們拔河時,若只有領導人在用力拔河,而其他人一邊涼快去,這個領導人一天就算有四十八小時,就算有兩倍的力氣,他的時間、力氣永遠都不夠用。

以三國時代為例,諸葛亮每每為了國事「食少事繁」,曹操掌控中國半壁江山,統領百萬大軍,卻有建安七子留下很多精彩作品,甚至他自己還可以「對酒當歌、人生幾何?」

顯然諸葛亮會食少事繁,就是因為事必躬親,曹操是充分授權,才有辦法做其他的事。就管理上來講,或許曹操才是比較好的管理者。

時間 管理 學曹 曹操 別學 諸葛亮 諸葛
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軍校生組讀書會 每月選股PK 年賺50% 三個散戶臭皮匠 憑什麼勝過一個投資諸葛亮?(116-124)

2014-06-30  TWM
 
 

 

你是窮忙上班族,沒有時間研究股市?你先天對數字過敏,一看財報就頭痛?你對投資有興趣,卻不知從何下手?

那麼何不找幾位好友,成立研究小組,大家集思廣益、相互砥礪。

五位三十歲上下的軍人,如何發揮團隊作戰精神,績效遠勝一流台股基金?

三名台積電退休工程師,憑什麼在股市賺取500%的獲利?

由貿易公司小職員、護理人員、博士生組成的雜牌軍,為何屢屢逮到漲幅50%的飆股?

發揮三個臭皮匠的神奇力量,你也可以從股市門外漢,變身投資高手!

撰文‧謝富旭 研究員‧黃家慧五月的第三個星期天,新北市林口,籠罩在大雨欲來的陰霾中。在某個社區的居民活動中心裡,幾位穿著休閒的男士,神情彷彿認真的中學生般,盯著前方的投影機螢幕,專注地聽著三十四歲的王冠為講解;他簡報的題目是:「二○一四年有哪些值得留意的擴廠效益股?」王冠為並非什麼大牌的股市分析師,他只是一名壽險業務員。十五分鐘的簡報終了,在場的聽眾反應冷淡,他所推薦的個股並沒有引起進一步的討論。黯然下台後,王冠為帶著?尬的笑容說:「這份報告我足足準備了一個月之久,看來題目訂得太大了,無法聚焦並深入,浪費了大家時間。」不過,大家並不引以為意。這場聚會,從下午一點半進行到近六點才結束,除了中場休息,主辦人從外面叫來蚵仔煎,享用約十五分鐘外,就是一輪又一輪的簡報,以及隨後的討論;整場都在嚴肅的氣氛下進行,甚至連私底下聊天的情形都沒有。

軍校出身

怕退伍金敗光 學投資拚財富自由參加這場每個月舉辦一次聚會的成員,身份各異,一位是朝九晚五的上班族、一位是大樓的保全、一位是保險業務員、一位是自己開店的小老闆,還有幾位是服役中的職業軍人,但他們卻擁有兩個共同點:都是就讀過國防大學的現役或退役軍人,以及都有一顆渴望透過股市投資邁向富裕之路的心。

王冠為是讀書會五位核心成員中最資淺、也是股市投資財力最薄弱的一位;然而,他自加入讀書會兩年以來,每年平均報酬率高達三○%。今年前五個月,他所投資的虹冠電與怡利電兩檔股票,帳面上更已為他帶進將近一百萬元獲利,遠遠超過他擔任壽險業務員同期間的收入。

當了十年兵,王冠為一退伍,就帶著十年存下的四百萬元(含一九○萬元的退伍金),透過學長介紹加入這個讀書會。他說:「退伍軍人因為亂投資、亂花錢,在短短二至三年,就把當十幾年兵辛苦所存下來的錢花光、甚至負債的故事聽太多,聽到我都怕了;所以在退伍前,我就一直拜託學長教我投資理財,讓我參加讀書會。」雖然王冠為如願以償加入了讀書會,豈料,苦日子也正式開始。

原來這個讀書會的成員彼此約定,每個人每個月必須準備一至二檔精心研究的個股,從產業角度上進行背景研究,再從同業間進行水平上的比較分析,作為讀書會討論的主要素材。

二年多前,剛入會的王冠為連別人的簡報都聽不懂,更遑論還要自己提出簡報。加入的第一年,王冠為必須先K完讀書會所開出的六十本投資經典書籍,並在每個月的聚會,提出五本書的讀後心得報告。

菜鳥入會

K六十本書 讀兩頁就「撞牆」王冠為回憶說:「一個月叫我讀五本書,讓我有遭到學長們精神霸凌的感覺,我把這個感覺向帶領讀書會的建廷學長吐露,他竟回說:『哦,你覺得我們在欺負你,那你被欺負完後,誰是最大的獲益者?』」這句話宛如當頭棒喝,讓王冠為硬著頭皮,開始一本一本地K起學長們開的書單,研讀經典過程中,財務報表與投資學是他最頭疼的兩門學問。

他說,「專有名詞多如牛毛,而且數學公式五花八門,讀兩頁就『撞牆』了,我老是打電話問學長,問到他都抓狂了。學長生氣地對我說:『你以為還在當兵,一個口令一個動作啊,遇到問題你就不會自己上網Google一下、自己去翻書找答案嗎?』」學長的嚴峻態度並沒讓王冠為打退堂鼓,他反而更下定決心報考證券營業員證照,打算學習與考照一箭雙鵰。

透過網路論壇PTT,他找到四位同樣要報考營業員執照的同好,相約每週兩天一同讀書討論,結果因效果太好,改為每天一次。王冠為花了一年的時間,終於搞懂了投資學與財報的基本知識,並通過考試。

參加讀書會的第一年,王冠為只拿出一百萬元,嘗試性地投資讀書會中學長所推薦的股票。即使曾經買到台星科、弘塑等當年度(二○一二年)大漲的股票,卻因當年歐債危機風強雨急,導致台股震盪劇烈,而與財富擦身而過。

價值低估股

趁大盤重挫 鎖定被錯殺標的當過兵的人都聽過一句話:「新兵怕大砲,老兵怕機槍。」就是這種容易受外在因素干擾、導致心情浮躁的缺陷,讓王冠為即使買到好股,卻因欠缺信念,錯失大波段漲幅,徒留遺憾。

參加讀書會的第二年,王冠為記取教訓,逆向思考,反而把外在因素導致大盤重挫,同時讓許多個股遭到錯殺時,視為逢低買進良機。

一三年五月,生技股漲翻天,讀書會針對落後補漲生技股主題,對當時本益比最低的友華提出報告。王冠為六十元買進,直到年底九十幾元賣出,獲利達五○%以上。

同年七月,台股受國際盤重挫影響,一度失守八千點大關。讀書會成員鎖定「被錯殺」的股票進行報告,指出互盛電上半年每股稅後純益(EPS)已高達三.七元,全年EPS五元目標可望達陣;按照以往高配息紀錄,當時三十五元股價,來年可望配出四元,殖利率達一一.四%。王冠為遂在三十五元進場,隔三個月,互盛電上揚至四十五元時賣出,締造出二九%報酬率。

這個已成立五年的讀書會,楬櫫三大獲利心法:尋找被低估的股票、尋找景氣循環的股票、尋找成長型的股票。無論是友華或互盛電,王冠為遵循的都是讀書會所揭示的尋找被低估的股票。至於尋找景氣循環的股票,核心成員之一的小德,則是箇中高手。

景氣循環股

基本面太差不碰 改從相關產業下手目前尚在軍中服役的小德,一三年不僅締造出五○%的報酬率,今年第一季,投資怡利電、銘旺實兩檔股票,報酬率更已逼近四○%,獲利總金額不僅超過去年總和,並接近他一年的薪餉。

三十一歲的小德,一三年八月間提出的台虹報告,也在不到三個月間締造三七%的獲利。他的邏輯是這樣的:第一、太陽能產業景氣出現明顯復甦跡象,不過,太陽能股茂迪、新日光等當時已經從波段低點勁揚七至八成,讓小德買不下手。

其次,太陽能股前幾年虧損頗巨,即使獲利,來年配出的股利也有限。第三、太陽能景氣雖明顯復甦,營收顯著增長,但獲利能不能跟上來,仍有很高的不確定性。

不敢追基本面不夠紮實的太陽能股,小德於是開始搜尋具有太陽能概念,但獲利相對穩定的股票;幾番研究下,他提出了台虹這檔報告。台虹主要產品是軟性銅箔基板,佔營收六成,但太陽能背板也佔有四成營收;更重要的是,台虹過去五年的EPS,總是維持在二至四元間,配息也相對穩定。

一三年前半年,台虹EPS已達二元,同年一至九月台虹的營收年增率已達三二%;因此,小德保守預測,台虹一三年全年EPS應達四元,當時四十六元股價,換算成本益比僅十一.二倍,遠比太陽能股如茂迪、新日光的二、三十倍低許多。

小德形容去年九月買台虹時的心情說:「我一下單時,就感覺十拿九穩了!」設定十五倍本益比出場的目標,在持股三個月後即來到,平均賣在六十三元。

賺循環財的案例,還有讀書會「帶頭大哥」建廷在今年四月提出的南科。

南科因今年提出減資高達九成,股價一度走疲,但隨著第一季獲利出爐,買盤再度歸隊。當時建廷提出的報告,邏輯是這樣的:南科股本二三九六億元,減資九成後,粗估為二三九億元。第一季稅後純益六十八億元,DRAM產業復甦根據新聞與法人報告推估,可持續二年之久,如果南科今年獲利二七二億元(六十八億元×四季),減資後的EPS豈不可達十一.四元,以當時六元股價推算,減資後股價將成為六十元,本益比豈不僅有五.二倍,低於華亞科今年預估本益比七倍的水準。

建廷在南科五.五元進場,迄今仍未賣出,他表示,將抱到減資完重新上市後,再伺機處分。

跟著讀書會成長,學會賺股價低估財後,王冠為今年嘗試往賺「成長財」的階段邁開腳步。讀書會成員習慣從每月營收成長的突出股,找出成長財標的,今年二月,王冠為挑中了前二月營收年增率高達三九%的電源IC虹冠電,進行他自認為有史以來準備最充分的簡報。

趨勢成長股

瞄準月營收、淨利增長 搭配題材進攻王冠為的投資邏輯是這樣的:第一、他從虹冠電去年辦理的四.五億元的現金增資公開說明書中,發現一個重要線索:這筆現增將使虹冠電一四年的功率IC增加三.三萬顆產量,一五年將進一步增加至五.三萬顆。一四年因產量提升預估增加的營收估為二.六億元,營業毛利估為二千六百萬元。以虹冠電去年七.三五億元營收計算,擴產效應將使公司今年營收年增率達三二%。

王冠為接著計算,虹冠電今年營收增加三二%,稅後淨利應可望同步成長三二%,從二.一億元增加至二.八億元,以其股本五.二二億元計算,推估今年EPS將達五.五至六元。

而這只是把擴廠效應計算進去的結果,並未把電子業今年景氣普遍看佳的因素算進去。因為電源IC設計股普遍享有二十倍本益比,加上虹冠電新打入微軟XBOX題材,股價有上看一二○元的潛力。王冠為在八十元買進虹冠電,迄今帳面獲利已達三○%。

目前,這個讀書會有五位核心成員,採訪當天,投資上最有成就、股市投資資金高達二千萬元的成員小智,因在台灣東部服役值勤不克前來;另有五位旁聽者,是核心成員在軍旅生涯的學長或學弟。

旁聽者若想要加入的話,必須通過像王冠為經歷過的「入會考驗」──一年內讀完六十本投資經典書單,並每月提出五本書讀後心得報告。

每個月舉行一次的讀書會,提出的所有個股,經過討論後,會精選四至六檔,貼在成員專屬的雲端硬碟中,並隨時增加最新的新聞與法人報告訊息。

核心成員也經常透過臉書或電話討論操作狀況,以及下個月要準備的報告內容。成員提出的報告及操作心得,還會公佈在「投資的轉折」部落格與網友分享。

核心成員當中最年輕的小哲說,參加讀書會三年多下來,大體上已具有財報數字解讀與分析能力,但交易上的執行力仍有待磨練。

因為儘管成員、甚至小哲自己都曾提出不少股價後來大漲的個股報告,卻往往想買在更低點或急於獲利了結,結果不是錯失良機,就是只賺到蠅頭小利。剛滿三十歲的他,目前仍在服役,但過去兩年來,投資性的收入,已佔全年總收入的五分之一強。

今年前五個月,讀書會總計提出了二十八檔被成員認可值得投資的標的,其中有九檔迄今漲幅超過二○%,僅有五檔股票下跌。換言之,投中報酬率二○%以上的比率高達三二%;投中報酬率達一○%以上,則高達五○%;投中虧損的比率一八%,而且虧損幅度最高僅五%。

戰果亮眼

交流功力大增 造就千萬富翁五年來,這個投資學習成長團體,已經造就出一位身價逾二千萬元,以及一位身價近千萬元的小富翁;核心成員過去五年來,平均報酬率高達五○%以上,,績效不輸台股表現一流的基金。

五位核心成員中,有四位皆在五月選股中獲利頗豐,僅有王冠為未佈局五月分選股,他表示,大部分資金重押在虹冠電上,所以沒有餘錢投資。所幸,虹冠電自五月讀書會以來,亦再度勁揚逾三○%。

六月分的讀書會,則開出了瀚荃、世禾、中砂、新漢與微星五檔被認可報告(看好原因如上表)。

在新進成員的五本讀書心得報告下,每月一次的讀書會畫下句點,大家一同走出戶外,才發覺夕陽微沉。踏著潮濕的地面,迎面而來,是雨後令人神清氣爽的空氣。這群從軍校畢業的年輕人,以更有信心的姿態、更充分的知識準備,迎向未來。

「投資的轉折」讀書會

成立時間:5年

進行方式:每月聚會一次,每位成員提出一檔個股進行簡報並討論成員背景:國防大學畢業的現役或退役軍人全圖解!

投資讀書會3大獲利心法

心法1賺股價低估財

1. 從今年EPS推算本益比偏低個股。

2. 與同業比較,股價偏低。

3. 熱門族群中的漲勢落後股。

代表作 互盛電

獲利 29%

操作說明

a. 2013年上半年EPS已達3.7元,當年可望達5元,過去配息高且穩定,35元股價遭錯殺,買進。

b. 短線漲幅近30%,同年11月獲利了結。

心法2賺景氣循環財

1. 產業景氣循環從谷底翻升。

2. 如果該產業短線漲幅太大,尋找具有相關性的其他產業。

代表作 台虹

獲利 37%

操作說明

a. 太陽能產業確定復甦,族群股漲勢凌厲,但不敢直接買連年虧損的太陽能股。

b. 找到太陽能背板比重佔四成的台虹,本益比相對太陽能股便宜很多,買進。

c. 股價來到設定的15倍本益比,賣出。

心法3賺趨勢成長財

1. 從每月營收、年成長率超過30%個股搜尋。

2. 判斷營收成長是否來自新產能、新客戶或 新市場。

3. 推算今年EPS,鎖定本益比有上升5倍以上空間個股。

代表作 虹冠電

獲利 46%(仍持有)

操作說明

a. 2月提出報告,從該股現金增資說明書,發現今年前二月營收年增高達39%,主要是來自新產能,估今年EPS為6元。

b. 股價來到80元,本益比14.5倍,類比IC股通常有20倍,已有5倍套利空間,決定買進。

c. 股價創波段新高,但目標價設120元,未賣。

勝率82%!投資讀書會今年1~5月戰績月分 個股(代號) 報告提出時股價(元) 股價(6月23日,元) 漲跌幅(%) 1月 夆 典(3052) 18.65 17.70 -5.1(*) 裕 融(9941) 77.50 79.90 3.1 江興緞(4528) 38.8043.00 10.8 潤泰新(9945) 53.10 54.30 2.3 怡利電(2497) 60.60 78.10 28.9 冠 德(2520) 29.70 28.15 -5.2 2月 閎 康(3587) 69.40 77.10 11.1 廣 明(6188) 39.4541.55 5.3 聯 鈞(3450) 74.30 136.00 85.1 普萊德(6263) 46.15 48.00 4.7 南 僑(1702) 44.30 64.50 34.5 基 泰(2538) 19.50 21.00 9.7 3月 信 邦(3023) 41.4047.50 6.9 虹冠電(3257) 92.10 114.00 6.9 敬 鵬(2355) 57.00 58.00 -0.7 瑞 智(4532) 33.30 32.45 -0.5 劍 麟(2228) 109.50 144.00 28.8 華 建(2530) 15.0015.55 4.3 4月 中 橡(2104) 29.00 30.00 0.9 台嘉碩(3221) 24.00 29.00 26.2 立 端(6245) 54.00 47.90 -5.7 昭 輝(1339) 50.20 70.60 39.2 銘旺實(4432) 88.80112.50 31.8 5月 晶豪科(3006) 53.30 61.40 15.2 聯 鈞(3450) 115.50 136.00 17.7 (**) 南 科(2408) 5.49 7.21 23.8 競 國(6108) 20.85 24.00 15.1 車王電(1533) 46.7564.50 37.9 註:(*)表讀書會3月討論時,決定將該股從今年追蹤名單剔除。(**)表進行第二次討論時,決定應「重新買回」。

資料來源:「投資的轉折」讀書會 建廷提供未來看好潛力股!投資讀書會6月分討論個股股票(代號) 瀚荃(8103) 世禾(3551)中砂(1560) 新漢(8234) 微星(2377) 投資原則屬性 成長型 成長型 循環型 低估型 轉機成長型看好原因1.跨入車用市場,發展自有品牌。

2.連接器廠Q1EPS超過1元者中,唯一股價未達百元。 1.在台灣與中國半導體與面板設備清洗市場具寡佔優勢。

2.20奈米及中國成長題材。 1.20奈米概念股之一。

2.再生晶圓技術有利基。

3.光電事業部折舊今年底將大幅縮減。 車用電腦比重達四成,本益比可望朝車用電子概念股邁進(20倍)。 1.轉型成功,獲利顯著提升。

2.車用電子、工業電腦、機器人等領域開花結果。

今年第一季EPS(元) 1.06 1.04 1.08 0.55 1.15 法人預估今年全年EPS(元) 4.5~5 5 5~5.52.5~3 4.5 報告時股價(元) 51.7 68.1 87.5 34 45.5 投資策略 目前價位低估,上看80元。目前價位未低估,但合理。應以成長股視之,股價上看百元。 目前價位合理,但尚未充分反映明年毛利率顯著改善。 車用題材使其股價有機會邁向50元大關。跌至42元以下值得投資。本益比將升至12倍,股價上看50元以上。

資料來源:「投資的轉折」讀書會個股簡報

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華碩新局 「不想做頭的諸葛亮」扛大任 施崇棠力邀 徐世昌將接任策略長

2016-04-25  TWM

這是台灣電腦產業今年上半年最重要的一宗人事案。四月十九日,華碩董事長施崇棠發出聲明,「我們非常榮幸能邀請徐世昌先生加入華碩。」確認徐世昌將擔任華碩策略長。

誰是徐世昌?他除了是華碩四名創辦人之一,更是施崇棠最鍾愛的弟子,每每公司遇到難題,施崇棠第一個想到的,都是徐世昌。

「Ted(徐世昌英文名)真的像開心果,見解非常厲害。」施崇棠去年接受《今周刊》專訪時就說,徐世昌口才好,英文流利,關鍵時刻都能提出解決問題的方法,且能顧全大局。施崇棠形容:「我覺得他比較像諸葛亮」。

過去,華碩和英特爾接觸,都是由徐世昌負責,「每一次去英特爾,在那邊要撐英文(指用英文與對方溝通),都一定要Ted出來。」施崇棠曾說。

二○○三年,華碩製造處總經理謝偉琦閃辭,施崇棠也是找徐世昌一起出馬安頓大局,才讓事件圓滿落幕。

不拘小節 跟誰都能合作

○七年,華碩遇上品牌發展與代工業務的衝突,決定把實力強勁的代工部門分割出去成立和碩,誰是帶領這家新公司的第一人選?施崇棠第一個想到的還是徐世昌;施崇棠表示,他原本希望徐世昌出任和碩董事長,但徐世昌最後卻說服童子賢,接下這個任務。

事實上,徐世昌在宏碁工作時就是施崇棠的部屬,施崇棠說,徐世昌很聰明,當時他培養徐世昌的方法是要求他掌握關鍵細節,像某些關鍵零組件的繞線,原本是作業員的工作,施崇棠卻希望徐世昌自己要做一次,「這裡面有很多產品眉角。」徐世昌生性聰穎,但不喜歡麻煩,《華碩傳奇 》一書中曾寫到,徐世昌連買車,都是透過電話下單。「他只有一個缺點,他不愛做頭!」施崇棠說。但也因為他不拘小節的個性,徐世昌跟誰都能合作。

華碩與和碩分家多年,做品牌的華碩如今面臨市場成熟、必須轉向人工智能、物聯網等新技術發展的挑戰,正是需要好手的時刻。

面對昔日師父招手,徐世昌選擇辭去和碩副董事長,出任華碩策略長的位子,未來必然會是施崇棠最倚重的左右手。

徐世昌小檔案

年齡:55歲

現職:和碩副董事長暨華碩創辦人學歷:台大電機系、交大EMBA 經歷:華碩副總經理、華擎董事長、和碩副董事長

撰文 / 林宏達

華碩 新局 不想 做頭 諸葛亮 諸葛 大任 施崇 崇棠 棠力 力邀 世昌 接任 策略
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劉備找諸葛亮、關羽和張飛合夥創業另有隱情?原因是……

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0620/163700.shtml

劉備找諸葛亮、關羽和張飛合夥創業另有隱情?原因是……
筆記俠 筆記俠

劉備找諸葛亮、關羽和張飛合夥創業另有隱情?原因是……

公司股權分配的原則如何解決?

來源 | 筆記俠(ID:Notesman)

作者 | 何德文

 責編 | 清野

筆記君說——

俠客們,晚上好!新商業路上,筆記俠雖不能與你並肩作戰,但可以一起相互守望。

在上篇筆記《最好的股權設計,是因為遵循了這三大規則 | 強烈推薦》中,何德文老師講述了基於錢、權、人的三大股權的分配制度各自的利弊,創業公司的股權架構設計的基本邏輯,以及創業合夥人股權分配問題。

本篇筆記中,老師繼續為大家講述關於“人、錢、權”的三大機制:進入機制、調整機制與退出機制。

進入機制

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第一點:定人

找合夥人有兩種方式

第一種方式,在關系上建立利益

我們通常講“兔子不吃窩邊草”,但真實的創業大都是從身邊的“三老”下手:

老同學、老同事、老同鄉。這種找合夥人模式是在關系上建立利益,大家先有信任基礎,後發展成為股東,在信任關系上建立利益。

這種方式的好處是大家早期比較容易進入合夥狀態,因為大家有信任基礎。

不好的地方在於,所有的商業遊戲規則都很難約束朋友,基於關系上建立的利益也會很不理性,合夥關系甚至會發生陣痛,處理不好會形成組織的僵化與利益的僵化。

在2009年阿里巴巴“十八羅漢”集體大辭職,十八羅漢與公司重新做雙向選擇:

你需不需要公司?公司需不需要你?

雖然雙向選擇的結果是100%互相接受,這種方式很大程度上是一種儀式感。阿里巴巴並沒有因此而解雇人,但這可以給早期的創業關系松綁,把過去歸零,避免大家長期互相感情綁架。

阿里巴巴也由此從十八羅漢的“創始人時代”進入“合夥人時代” ,為公司未來優秀人才的進入、利益的再次分配與公司組織的進化奠定基礎。

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阿里巴巴十八羅漢再聚首,圖片來源:鳳凰網科技

騰訊五虎也已經有三個合夥人退出了公司的日常經營管理,平穩過渡到了第二代領導人時代。

處理這類事情,我們建議的原則是既承認創始團隊創造的存量價值與歷史貢獻,也要可以激勵到未來團隊創造更大的增量價值,不能通過打土豪分田地的方式處理。

第二種方式,是在利益上建立關系

對於具備一定物質條件的成熟創業者,可以和候選人先建立利益關系,而不是談合夥股東關系。比如,讓候選人先成為公司外部顧問,或與公司建立項目合作關系,在利益合作過程中判斷人、篩選人與選擇人。

我們接下來討論合夥人的定位:

1.身份定位

比如劉備今天要出來創業,他需要搭班子,劉備面對兩個選擇

第一個選擇找曹操、孫權跟他合夥創業,大家覺得他們三個人的話,股份應該怎麽分呢?三分天下!但是三分天下這個遊戲玩不玩得下去?三分天下的結果還是打打打!

第二選擇劉備找到諸葛亮、關羽和張飛跟他合夥創業,這種情況下股份就好分很多,因為至少是老大是清晰的。

但是創業者找合夥人的時候,合夥人腦門上也沒貼個字條“老大”或“老二”,招人時怎麽判斷對方是老大的基因,還是老二基因呢?

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老大沒有一定之規,這里面沒有標準答案。之前華為對於公司的一把手跟二把手有一套標準:

第一,老進攻型因為做企業,很大程度上這個老大是一個打江山的角色,不是在守江山的角色,所以他是這種進取型的;

第二,老大比較清晰的理解公司的戰略方向,知道公司未來要往哪走,有清晰的路線方針政策,這是老大需要去幹的事情;

第三,老大通常比較有意誌力。創業九死一生,創業過程起起伏伏很正常,但發生困難時合夥人、高管與員工是可以跳槽的。老大不可以跳槽?很多創業者說“老大不能跳槽,只能跳樓”。別人扛不住的老大一定得扛住。這是老大基因。

老二要具備精細化的管理能力,而且要守得住,要具備正確的執行力。

這在自然性格里,老大是狼的性格,老二是狽的性格。我把它總結一下,就叫做“狼狽為堅”,狼+狽才是一個穩固的團隊。

老大的身份一定要有合法性基礎,比如三國里面三個老大就分別屬於三種類型:

曹操是屬於能力出眾性,劉備屬於人格魅力型,孫權屬於官二代、富二代型。他們代表了三個不同的類型,雖然不同類型,但他們有個共同的特征,就是令大家心服口服。

2.職能分工

創業者需要考慮,公司未來要往哪走?要做到什麽樣的結果?需要哪些核心能力與核心資源?哪些核心能力與資源可以通過外部交易解決?哪些需要通過內部團隊解決?通過內部解決的情況下,哪些需要老大本人解決?哪些需要通過合夥人來解決?這些和公司的定位與商業模式有關。

比如,小米創立時,雷軍很早就提出要幹一家“鐵人三項”(軟件+硬件+互聯網服務)的公司,小米的整個合夥人團隊搭建也是和這個定位高度匹配。

騰訊五虎也有清晰明確的分工,比如馬化騰負責產品的戰略,張誌東負責技術,曾李青負責銷售,另外兩個合夥人也是各管一攤。

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騰訊五虎

3.出錢出力 

這個公司創始人團隊和核心經營團隊,我通常認為這些人都是屬於“人格分裂者”,他們至少會分裂成三個身份:

第一個身份是公司的天使投資人,對於每一家公司來講,公司投資風險最大的時候最早的一筆錢都是經營團隊投的,經營團隊都是公司的早期天使投資人。

第二個身份是公司的全職運營,因為光有錢不解決問題,有錢有資源還得有人去運營,公司才有可能增值,所以說經營團隊都是公司全職的運營者。

第三個身份經營團隊還是公司的員工,大家也是跟公司簽勞動合同,領工資交社保。

前面我們討論的法定分配制,之所以出問題,其實就在於他們只是看到創始人”早期天使投資人”這一個身份,只看到出錢的貢獻,但沒有看到經營團隊除了出錢的貢獻還需要全職出力的貢獻。尤其是對於人力驅動型的公司來講,長期全職才是經營團隊真正的核心貢獻。

到底什麽叫出力對於經營團隊的出力,我們通常建議要符合這三個條件

第一是出大力,經營團隊是個特殊的人群,不像普通的員工,這些人很多時候是連續創業者,有些是原來在公司當高管,有些人沒當過高管,但是自己有幾把刷子的,這些人都是有核心能力的。

第二個是“出全力,得全職參與公司經營管理。

第三個是“出長力”,貨幣出資可以一步到位,但人力出資是個長期逐漸出資到位的過程。

股東貨幣出資是“投資”。一個核心合夥人股東,把Ta最有創造力最有價值的時間全職投入幹一件事情,長期持續投入,領基本工資,這也是一種“投資”,甚至是很多人一輩子最大的一筆投資。因為人生沒有多少個四年,而更沒有多少個是最有創造力、最有價值的四年。

第二點:定時

(一)先做蛋糕還是先蛋糕

如果把創業當成一個做蛋糕的過程,股權分配是一個分蛋糕的過程,到底是先做還是先分呢?

1.先做再分:

先做蛋糕,再分蛋糕。

好處是蛋糕做出來了,然後再去評估一下做蛋糕的過程中每個人的貢獻多少,這種可能看得相對清楚一點。

不好的地方在於:

第一是前期沒有分蛋糕,團隊就沒有動力去做蛋糕。

第二是無法界定公平分配。

如果做不起來,分多分少都無所謂,但是公司做起來的情況下,一個點股份可能價值三五百萬,你是給自己多分一個點還是別人多分一個點?這種事後分配是赤裸裸考驗人性。

2.先分再做

先分蛋糕,再做蛋糕,大家有動力去做蛋糕了,但是後面會有很多的變數。

有的人前期有參與後期沒參與,有的人前期有貢獻後期沒貢獻,有的人前期適合後期不適合,有的人早期沒參與、沒貢獻或不適合,但後期有參與、有貢獻或適合,這該怎麽處理?因此,先分蛋糕,再做蛋糕,也會出現一系列的問題。

3.邊分邊做,邊做邊分

比較現實的處理方式,是邊分邊做,邊做邊分,既保證大家有動力去幹,又保證未來有調整與退出空間,在運動中解決問題。

(二)早期可以用錢解決的事情盡量不要用股份去解決

早期用股份去解決難題的形式:

第一,股權激勵的成本很高,給人三五個點的股份,Ta可能都覺得股份給少了;

第二,股權價值與價值感有限,導致股權激勵的效果有限,甚至可能形成負面激勵;

股權激勵也需要有“用戶思維”,需要分析“用戶需求”,給到對方需要的東西就是最好的激勵。

早期剛畢業的員工,需求很簡單,就是可以發得出工資獎金,在公司有學習成長空間;

幹了三年以後的員工,Ta的需求可能是除了技術能力之外還能不能提高管理能力,能不能帶個小團隊;

幹了三五年以後,這個人技術能力與管理能力都提升了,會開始考慮公司是不是Ta長期的人生事業。合夥人股東的需求、高管員工股東的需求與投資方股東的需求都是不一樣的,給到對方需要的東西。

(三)準合夥人需要一定的磨合期

很多人你感覺合適,距離真的合適還是有很大的差距的,而且特別是要在具體的事情上去磨合,才能發現合不合適。

所以對於你認為合適的合夥人,大家可以先通過項目外包合作或者當外部顧問等方式,在磨合的過程中發現合適的話,再把Ta變成合夥人。

(四)分股權是分公司未來的價值

很多人認為分股權就是跟大家早期的貨幣出資,比如我出了100萬現金,這100萬就是我的,你出了200塊現金,那200塊是你的。我不占你的便宜,你也別占我的便宜,但是這種方式分的是公司的存量價值。

對於股權來講分的是公司未來增量的價值,因為你一旦給了一個人10%的股份,那未來賺的每一塊錢,不管他有沒有貢獻,其中都有一毛錢是Ta的,所以說股權分的是公司未來的價值。

第三點:定量

找一個合夥人進來到底應該給他多少股份?有沒有一個百分之百科學精確的計算公式能算得明白?沒有完全百分百的計算公式,但通過一些模型跟工具可以幫助到大家去分好股權。

股東畫像

大家首先需要對公司的所有股東畫像,因為股權是跟著公司未來的價值,還要面向未來。

首先,股東分為外部股東跟內部股東這兩類

外部股東主要是投資方,內部股東包括幾部分:

第一是公司的創始人,通常也是公司的老大;

第二是合夥人團隊

第三是公司員工

因為對於外部股東投資方來講,通常是按照增發新股的模式進來的,進來後通常都是同比例稀釋前面所有股東,所以對於投資方來講更多的是“你需要多少錢,你最多願意出讓多少股份”,更多是關於公司估值的問題。

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對於公司內部股東的股權結構設計,我們建議三種模型:

1、絕對控股型

一個股東占有三分之二的股份,這種情況下他有絕對控股權,基本上公司絕大部分大的事情他都可以拍板。

絕對控股型也不同的實現方式,一種實現方式是老大一人絕對控股,第二種方式是背靠背有信任關系的合夥人聯合控股。比如在騰訊五虎早期的股權結構中,馬化騰只占股47.5%,張誌東占20%,他們兩個人聯手的情況下就是絕對控股。

2、相對控股

老大占51%,合夥人團隊加起來占股34%,員工占股15%,這種模式里公司老大是相對控股。

這種情況下,除了少數幾個公司重大事項,比如這個公司合並跟分立、解散、清算、註冊資本的增加或減少、修改公司章程這些事情不能一人拍板之外,大部分事情老大都可以一人拍板,所以叫相對控股型。

3、不控股型

老大占34%,合夥人團隊占51%,員工占股15%。

這種模型里面老大是有一票否決權,但一票否決不是一票決定權,也不是對所有事情的一票否決權。

26

創始人不控股的情況下,如何做到可以控制公司?

可以有以下四種模式

第一種模式投票權委托

京東上市前經歷多輪融資,到上市時劉強東只有20%左右股份,但是上市前劉強東有50%多的投票權,就是因為很多後期進來的投資方把投票權委托給了劉強東行使。

第二種模式一致行動人協議

一致行動人之間約定在股東會董事會投票表決時先通過協商達成一致意見,達不成一致意見以事先指定方的意見為準,跟隨投票。這種方式在A股上市公司也比較常見。

第三種模式持股平臺模式

持股平臺的方式又分兩種,第一種是有限合夥的模式,一種是有限責任公司的模式。

(1)有限合夥模式

螞蟻金服經營團隊目前持股約80%,投資方持股約20%。

內部經營團隊的持股主體是兩家有限合夥企業,這兩家合夥企業的普通合夥人最終指向馬雲。通過有限合夥結構,馬雲把內部經營團隊所持股權對應的投票權都集中到了自己手里。

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圖片來源:眾籌之家

(2)有限責任公司模式

在海底撈的股東結構中,公司50%的股權是放在一家有限責任公司名下的。在這家有限責任公司里,創始人張勇和他老婆加起來占到2/3以上股權,屬於絕對控股,實質上是把他合夥人的投票權集中到了他手里。

模式AB股計劃

把公司股票拆成兩類,一類叫A類股,由外部投資方持有,1股對應1個投票權;一類叫B類股,由經營團隊持有,1股有多個投票權。

比如陌陌的創始人唐巖1股有10個投票權,京東劉強東1股有20個投票權,Twitter創始人1股有70個投票權,但AB股計劃有它的適用空間,在香港資本市場與國內A股資本市場目前還不被接受的。

第四點:定註冊資本

1、認繳制任性認而不繳

雖然公司法實行認繳制了,但認繳制不代表任性,也不代表認而不繳。

如果公司註冊資本過高,比如1000萬,在經營團隊股東實際出資到位之前,經營團隊會一直對公司負債1000萬。公司經營過程中,如果對外有重大負債,這也會放大經營團隊的個人風險,因為股東的有限責任是以股東認繳的出資為限承擔有限責任。

2、註冊資本估值公司價值

3、人力驅動型企業,建議初始註冊資本最高為100萬

第五點:定股

你真的懂股權嗎?

討論一下和股權相關的幾個概念。

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第一種叫做項目分成,這個更多的是針對單個項目短期的合作分配機制。和股權相比:

第一,它是針對單個項目的分配機制,不是針對公司總體盤子;

第二,它是短期的分配機制,不是長期分配機制;

第三,它不影響公司投票權與控制權。

第二種叫虛擬股票,這種模式在華為有成功實踐。華為虛擬股票制度,很大程度上對沖了很多公司股權制度容易形成的階層固化與利益固化,以及上市公司短期利益驅動的壓力。任何制度都有其適用場景,學習華為虛擬股票制度,我們建議考慮三個問題:

(1)如果持股人數過多,是否會構成非法集資?尤其是非法發行公司證券或非法吸收公眾存款;

(2)公司是否高速成長與持續分紅能力?華為業績高速成長,通過股東分紅可以給股東帶來投資回報。

如果互聯網輕資產公司當下有盈利壓力或有資本市場規劃上市前不想大額分紅,學習華為虛擬股票會導致員工短期分不到現金收入,公司長期又和Ta沒關系,背離了團隊激勵的初衷。

(3)財務相對規範,公司財務報表在股東層面可相對公開透明。

華為目前是請專業會計師事務所出具財務年報的,財務相對公開透明。如果公司一方面讓團隊持股激勵團隊,另一方面股東對公司財務情況一無所知,這會起到負面激勵作用。

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第三叫期權,從這個詞里面大家可以看出來,期權是個可期待的權利。

把期權變成股權是需要具備前提條件的,通常會跟服務期限掛鉤,甚至有些跟業績掛鉤,符合條件後還需要掏錢行權才能變成修成正果變成股票,所以期權是一個可期待的權利。

第四限制性股權,第一它是股權,第二它是有權利限制的股權。和期權相比,相同點都是附條件完全兌現,通常會和服務期限與支付成本掛鉤,不同點是發放對象不同與取得股東身份股東權利的時間節點不同。

期權主要發放給員工與高管,限制性股權主要發放給核心創業團隊或少數高管。被授予期權的員工在行權之前不具備股東身份與股東權利,限制性股權一經發放通常就具備股東身份與股東權利,只是公司可以附條件回購。

簡單來說,期權更像是月餅券,未來可以兌換成月餅。限制性股權更像是可回收的月餅,月餅給出去以後還可以附條件收回來。

五種叫股權,股權有完整的投票權跟分紅權。投資方按照真實公司估值購買持有的通常是股權,期權與限制性股權條件成熟修成正果後,也是升級為股權。

第六點:定價

股票定價,本質對應的是“公司估值”。

在公司的三個不同發展階段:

(1)公司融資之前;

(2)公司融資之後但掛牌或上市之前;

(3)公司掛牌或上市之後,越早期股票定價的空間越大。

對於給創業合夥人發放股票對應的公司估值問題,對於人力驅動型的公司,我們的建議是: 

(1)公司不估值,不嚴格區分資金股與人力股,所有經營團隊股東全部拿限制性股權;

(2)公司啟動資金100萬之內,可以按照資金股與人力股二八開估值,即100萬現金出資總共占股20%,剩下的80%股權為人力股,公司總體估值500萬。公司估值沒法100%精確,這個估值方式也不是100%精確,但有一定合理性。

另外,根據中國法律規定,任何股份都對應有出資,不可評估作價的“人力”是沒法直接完成出資的。因此,為了符合中國公司法與公司章程的要求,這種出資方式需要做技術性的處理。

(3)經營團隊股東與財務投資人股東持股分別定價。

第七點:定條件

一方面,人才很重要,但另一方面,人的變數太大。因此,對於人力資本,我們既要去激勵它,又要去約束它。這些涉及到的人力資本要有激勵機制也要有約束機制。

激勵機制就是經營團隊可以用較低價購買公司的股票,通常參照公司凈資產或財務投資方估值折扣價。

約束機制就是經營團隊需要人力出資到位,包括全職投入、股票分期兌現、股票回購、知識產權歸屬、競業禁止、保密與離職後不能挖公司墻角(反勸誘)。

常見的股權兌現方式

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第一種方式是每年兌現1/4,這種比較常見;

第二種方式是滿2年兌現50%,第三年兌現25%,第四年兌現25%。小米是用這種模式;

第三種方式是逐漸遞增模式,比如第一年兌現10%,第二年20%,第三年30%,第四年40%;

第四種方式是第一年兌現25%,剩余股權在3年內每月兌現1/48。矽谷比較常見。

第八點:定持股主體

對於合夥人的持股有不同的方式

一種方式是直接持股,這種適合合夥人之間能力勢均力敵,這些情況下直接持股是最簡單直接的方式,因為不會產生很多博弈。

第二種方式是代持的方式,對於合夥人來講,代持更多的是個階段性的安排,比如在磨合期時。因為對於核心合夥人來講,如果一直代持下去也是沒有安全感的。

第三種方式是使用持股平臺,比如螞蟻金服的模式,海底撈的模式,都是把團隊股份放到持股平臺里面,而且公司老大在持股平臺里有絕對的話語權。這種模式要求公司老大對團隊有極大的信任度與影響力。

調整機制

公司股權分配三大難題:

(1)如何平衡貨幣出資與人力出資的貢獻?

(2)如何平衡股東的歷史貢獻與未來貢獻?

(3)如何平衡老股東的貢獻與新股東的貢獻?

這三大難題,歸結為一點,如何平衡不同股東不同的“公平合理”標準?大家都希望公平合理對待各自的貢獻,但每個人都有一套公平合理的標準。 

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從制度設計而言,公司體制內調整可以通過第一項到第四項來解決,公司體制外調整可以通過第五項到第六項來解決。

退出機制

家庭是一個組織,公司是一個組織,國家是一個組織,這三種組織都會面臨退出機制。

在國家層面,退出機制也不夠健全,宋太祖的“杯酒釋兵權”算還是溫情浪漫的退出機制,更多是通過流血換屆來實現退出。

此前複星集團二當家梁信軍的退出,也引發大家對“中國式合夥為什麽總是這麽脆弱”的討論。

第一,很多公司都是好朋友合夥創業,朋友關系與股東關系一鍋亂燉;

第二,“談利益傷感情”的根深蒂固理念;

第三,生搬硬套公司法與公司章程,合夥人股權分配既沒有約定進入機制,更沒有調整機制與退出機制。

(一) 定退出範圍

此前馮大輝與丁香園的股權糾紛,引發創投圈對於“已經兌現股權,公司是否可回購”的討論。對於退股範圍:

(1)對於沒有兌現股權,公司回購有其公平合理性;

(2)對於已經兌現股權,是否回購看協議約定。事後一籮筐道理,都抵不過事前一紙協議。

如果約定回購,我們建議要基於自願的原則,條件要相對公允。如果條件不夠公允,公司看似占了便宜,也能打贏官司,但公司會輸掉人心與人才爭奪戰。

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(二) 定退出價格

西少爺聯合創始人宋鑫的退出,引發創投圈對於股票回購價格的討論。

可以參考的定價方式是:

(1)原始購股價格的溢價,這是底線;

(2)對於重資產公司,參照公司凈資產;

(3)對於輕資產公司,參照公司最近一輪融資估值折扣價。

(三) 定退出共識

中國是個人情社會。合夥創業,如何既分好利益,又不破壞信任關系?

合夥,既是合夥長期利益,更是合夥一種溝通機制與創業理念。我們建議,經營團隊先對一些創業理念達成共識,再去談那些冷冰冰硬邦邦的法律條款。這些創業理念共識包括:

(1)大家是基於長期參與,而不是短期投機;

(2)合夥人股東獲取公司股權的主要貢獻是人力出資,次要貢獻是貨幣出資,貨幣出資只是解決早期啟動資金而已;

(3)如果中間有人掉鏈子,股份不回收對其他長期參與創業的股東是既不公平也不合理的;

(4)老大要帶頭遵守遊戲規則。

如果經營團隊在在以上四條創業理念能達成共識,設定退出機制就是水到渠成順理成章的事情。

機制 創始人
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劉備 諸葛亮 諸葛 關羽 和張 張飛 合夥 創業 另有 隱情 原因
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