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繼上一篇，聯想（Lenovo） 集團創辦人柳傳志在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門，決定不讓楊元慶擔任CEO 的取捨，以免中外文化衝突，損及企業接班。這一期柳傳志將繼續分享，購併後，留住全球關鍵人才的關鍵思考。

中歐國際工商學院教授梁能問（以下簡稱問）：聯想購併IBM PC，我們看到最危險的時刻是購併完成後的第四年：二○○九年（編按：聯想當年宣布出現成立二十五年來最大虧損，主因就是購併IBM PC無法整合），然後你重新出山（復出接替楊元慶擔任董事長）。那時你做了什麼事扭轉局面？

聯想集團創辦人柳傳志答（以下簡稱答）：整個聯想在二○○九年連續兩個季度處於虧損，如果把辭退員工的錢算上，大約二．六億美元左右，這個時候，企業到了 懸崖的邊上。

這時（如）把原有CEO換掉，董事會提出一個非常尖銳的問題，「如果這個CEO走了以後， 國際員工的骨幹員工，跟他一起走了，這個公司就散了，你怎麼辦？」

第二個難題是關於國際輿論，投資人會不會把CEO走、幾個人走，沒有看成業務問題，而是看成國家之間的文化能否融合的問題？

第一步，找出留人誘因以提撥現金獎勵穩住人才

難題解決需要很高的技術性（技巧），這裡面既要有「道」，也要有「術」。

先具體講講「術」。外國人不像中國人有很強的歸屬感，要把他們穩住，第一個問題先解決的是看在「錢」的面子上，能不能留下來。

金融危機給我們一個機會。他（國際專業經理人）也不願意馬上辭職，他希望公司炒他（領資遣費）。於是，楊元慶跟我設計了四年發展業務規畫，有營業額和利潤 的要求，每年達到了預定目標以後，就從利潤中提取一個比例獎勵有關高管（高層專業經理人）。

這東西我相信當時那幾位（關鍵人才）不相信，但他們要留下來看看。當時，股東董事和其他獨立董事都主張用期權（stock option），但我要求付現金，他們既然看在錢的面子上（留下）就給現金，這個我做了堅持。果然這批人留下來了。

第二步，磨合集體共識建立中西均衡的國際班子

後面是「道」的東西，（國際專業經理人）留下來以後，楊元慶建立一個班（團隊）的做法，跟一般國際上CEO不一樣。

一般國際（企業）CEO權力比較大，比如， 他們購併一間巴西的公司，有一個戰略官替他研究戰略地位，買了以後有什麼好處？然後找財務官研究現金夠不夠？這些東西都研究完了以後，他召開一個很大的副 總裁的會，大概有四、五十人的會，花半天到一天時間介紹情況，請大家發言，因誰都沒有進行深入調查，就通過。

同意後為什麼經常有問題呢？其實購併過程中，各個方面都是跟各個部門的領導人（執行）有關的，而不是光由財務官跟戰略官決定的。像是，購併以後原有銷售隊 伍和現有銷售隊伍由誰負責？品牌怎麼打？有很多很具體的事。不想清楚就做，就發現越來越多的困難，所以失敗。

（當時）， 楊元慶選了各個部門重要崗位的負責人形成一個中西基本均衡的「班子」，這個班子裡大概九個人，分布在全球各地，一個月選一個地方， 碰一次頭。從務虛（抽象的思維）談起，然後由虛到實。

比如說，考察俄羅斯市場，在三天之中大家廣泛的議論。（像是）購併， 做市場跟做供應鏈的怎麼銜接？一個個問題反覆討論，每個人都要覺得，當真要把這事實現，我要承擔什麼責任？要怎麼做？所有的問題都反覆磨合，最後這個班子 每個人都很重要，慢慢這些人的感覺就完全不同。到了半年多，班子裡的人逐漸產生新的感覺，不願意走了，再往下，中層班子就全都融合起來。

第三步，改變治理結構把華人董事會變成國際級

問：對於聯想這麼一個沒有在國外直接管理業務經驗的中國企業來講，聯想購併中做得最對的事，是改革原來的治理結構，確實將一個原來完全是中國人的、華人的 董事會變成一個真正國際級的董事會，比如，兩次換CEO，如果董事會中沒有支持就會很難做。

但再深一步想，為什麼聯想可以把這件事做對？大凡成功的企業家，往往對自己的成功經驗、對自己的能力估計過高，而對購併困難估計不足，最後導致失敗。但聯 想在出去購併之前，已經對自己的短處估計得非常清楚，做了相應的準備，比如一開始不讓楊元慶當CEO 。這點之所以不容易是因為，企業要去購併，去冒這麼大的險，當然需要很強的自信心，沒有信心辦不成事。 那麼怎麼能夠既保持自信，又能充分看到自己弱點？

這一點上，我覺得聯想非常突出的是能靠「班子」。它在做重大決策時，確實是靠群策群力，所以CEO個人不足之處， 可以通過班子反覆討論，將各種方案考慮得比較周到。

第四步，節制領導大權靠群體決策加大執行能力

答：建班子是便於樹立起整個領導的威信和加大執行能力，如果是你一個人定的，像清朝時候最有威信的是康熙，他做的決定一層層往下傳肯定走了樣，但是班子定 的事，每個人都負責任就很少走樣。

你再了不起的人，管理一個非常大的企業時，無論從宏觀到微觀，都是力所不能及的。即使是像諸葛亮那麼了不起的人，他也從宏觀上犯了最嚴重的錯誤。是什麼 呢？他忘了他的目的是統一天下，他這個年齡不完成的話，他必須要把接班的問題想清楚。因為諸葛亮的目的，絕不會是自己鞠躬盡瘁。

除此，（班子）還有個重要地方（作用）就是制約（編按：check and balance，用意在於節制領導人的權力）的問題。

問：你自己是一把手（排首位的領導人），你自己願意接受制約，有些一把手本人不願意接受制約怎麼辦？

答：這個沒有什麼怎麼辦，那就不接受制約唄，每個人要求不一樣。

我記得有人跟我說過，領導高到一定程度以後，聽到的話七○％都是自己說過的話，剩下三○％是別人頌揚你的話。你覺得享受這個很了不起，你就可以不用制約， 可是如果你有一個更大的目標，你覺得聯想算什麼？世界五百強前一百都進不去，差遠了，你要奔著這個去，那我們就另外一個做法。其實跟追求有關。

【名師觀點】購併要成功，得先看清自己

企業購併能否成功，一般來說取決於三個條件。第一是，購併前的計畫是否充分，包括購併目標的選擇、雙方業務的相容性與潛在的系統協力效應；第二是，購併價 格是否合理；第三是，購併之後的業務、人事、制度、文化整合是否有效，是否能夠實現系統協調的潛能。很多企業購併失敗，表面上看是業務問題，計畫準備不 夠、購併標的選擇錯誤、競價階段出價過高、或者事後整合工作考慮不周全、執行不到位，但是，究其實質，都與購併企業高管（高層經理人）團隊的自我評價失 誤、過度自信有關。

因為過度自信，事先計畫不足；因為過度自信，購併出價過高；因為過度自信，低估整合工作的難度，缺乏相應的組織與計畫。 在我看來，聯想經驗最寶貴之處，就是看到自己，「不知道購併的水深水淺」，知道自己不知道，而不是假設自己知道。

柳傳志深知楊元慶和其他中國高管團隊一開始未必能夠管理好一個在全球66個國家都有分支機構的跨國公司。在設計高管團隊時，聯想集團在早期讓更有國際經驗 的國際高管來擔任CEO，改造治理結構，請國際私募基金進入董事會，用學習的心態來管理被購併的業務，不但楊元慶們（本土核心人才）成長起來了，聯想的國 際高管也成長起來了，建設了一個真正既國際又中國的高管班子。購併要成功，首先需要改變的是購併者自己。

口述：中歐管理學系主任暨教授梁能整理：李郁怡

這是全球企業常見的接班人管理兩難。「相馬」就是先擇一人才，選定之後給予接班人訓練，但可能會錯看人選；「賽馬」則更多是大型企業在養成人才庫之後，以內部競爭機制來決定，但風險是，若一人勝出，其他人可能會離開。

台達電董事會在創辦人暨榮譽董事長鄭崇華宣布退休後，在六月二十八日公布接班團隊名單：海英俊接任董事長，鄭崇華的兒子鄭平接任執行長。新的經營團隊名單 有兩點很特別，一是，新團隊涵蓋兩個世代梯次，每個部門至少有五到六位重點培養人才，另一則是鄭平身兼大股東家族成員與專業經理人的雙重角色﹐在接班團隊 中領銜擔任執行長。

西方最有競爭力的企業，如奇異（GE）集團，會在養成人才的同時「賽馬」，高階團隊要通過內部激烈的競爭，才可望成為指定接班人；至於面臨轉型考驗的企 業，更傾向尋求外部人才的協助，像一九九八年蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）回鍋後，找來現任執行長庫克（Tim Cook）；或是一九九三年，IBM找葛斯納（Louis V. Gerstner）來幫藍色科技巨人轉型，過程就是「相馬」多於「賽馬」了。

這套在美國企業行之有年的「相馬」、「賽馬」學，在台灣企業身上則有完全不同應用。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華的「相馬」、「賽馬」學是什麼？

接班，不只是換老闆！市場一直變，用人養人要同步做

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興問（以下簡稱黃）：台灣企業差不多是第一代企業家非要交棒了，但八成以上的企業仍提不出接班名單。你卻在股東會上宣布正式退休，退休同時，台達電新經營團隊也同時到位。

我看到的是，台達電一九八二年之後，大量引進外部人才。有趣的是，現在的接班團隊，除了海英俊是你從GE Capital（奇異資融）挖角來的，待了十幾年，其他都是二十年以上年資、內部養成的人才。一般企業其實常忽略接班需要培養人才庫，而不是一個領導人交 給下一世代領導人就算了事。

我們從第一個問題，「接班，應該是『相馬』還是『賽馬』？」開始，了解你的接班布局。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華答（以下簡稱鄭）：「相馬」、「賽馬」都要做。電子業變化快，每階段有不同需求，你要賺錢就要看市場需求，兩年、三年要做些什麼，最重要是人才。

我一直瞧不起美式一些管理，外部的人用得很多，不要了就layoff（裁員），太短視了。當然它有它的環境，裁員掉的人﹐這個門出去就到另一個門進去了，可是台灣不一樣，做得很好的人，出去不一定能找到合適工作。

跟公司成長這麼多年的人，還沒有到退休年齡，裁員不應該也划不來，怎麼讓他們轉型；還有你公司怎麼合理的經營，讓（外部）人才願意來。尤其是新來的人我特 別擔心他能不能適應我們的文化。所以剛來的時候，先讓他們擔任顧問，一方面可以幫他做內部宣傳（排除阻力），也看他的實力，是不是適應環境，能不能夠團隊 合作。

每人潛力要發揮，企業才能成長，但企業大到一個程度，當總經理、董事長的也不見得清楚，這時（擇才養才）就是直屬主管與再上層主管的責任。

選才，不是光比第一！要能相互支援，而非自己打自己

黃：你是說，你看到外商用人的缺點﹐所以用人不想這麼短視，但是組織內部有「賽馬」的文化嗎？就像奇異集團，培養了三個CEO（執行長）去競爭，戰功最顯赫的才能出線。

鄭：所謂「賽馬」，大家有個觀念太狹窄了，誰是第一名就成功，我們是所有馬都是好馬，若賽不過人家的，你看人家哪裡好就學，不會說，跑第一就是英雄，其他就是失敗者，沒有失敗者。

你看，像奇異這樣，好不容易培養了三個人，可是剩下一個，其他兩個都去外面了。如果他走到同行業，會不會說我要把你打敗？

那時候，我在TRW（美商精密電子）。我們要升一個品管部經理，最強的有三個人，很巧。我心裡想，假如我升其中一個人，其他兩個人可能會跑掉，這三個人是平起平坐，升其中一個人，（其他）人會有「為什麼不升我而是升他？」不愉快的感覺，我為這件事很頭痛。

我就把這個現實告訴他們，我說你們三位做得很好，實在不知道該找誰來做。這樣子，先輪流， 三個人都做做看。實際上，我是在找跟人家處得比較好、曉得處理人際關係， 然後管理上面比較好的，先讓這個人上來。跟他們說，你們要support（支援），輪到你們時也需要別人support。結果半年之後，其他兩個人主動 講，他做得實在太好了，我們不會在意他坐那個位置。

可是如果一開始我就assign（指派），其他兩人就走了。

黃：內部相互學習﹐非自己和自己打仗（而）造成人才耗損，當然是最好的情況，但為什麼西方企業內要有競爭，因最終當CEO的只有一人……。

鄭：你找不到一個leader（領導人）是全部都會的，他的（角色）不是站在他們（經理人團隊）前面，他應該是管家的人。這是另外一套know-how。

海先生（海英俊）是很理想的（接班人），以台達電現在的架構，去做整個（組織）的頭頭，財務很重要。

多產品的公司（台達電），每個產品線都等於一個（獨立）公司，很難要事業部門做什麼就做什麼，不要做什麼就不要做什麼，不分成很多家公司的原因，是因為還有整合價值，合在一起做service（服務）很賺錢的。

但是，你以後會看到總部會跟各事業單位去討論要怎樣投資，該不該去投資。但假如明明不能做的事，它堅持去做的話，我們另外有委員會去告訴它，這個是錯誤的決定。

世界這麼大，各事業群要在專業範圍去面對外部競爭者，內部要在財務技術上相互支援，不會自己去搶自己。

海先生在公司這麼多年，你說相馬也可以，賽馬也可以。在這群人中，他是最適合人選，就是賽馬了。

黃：如果說有賽馬，是不是路遙知馬力的長途賽，而不是拿鞭子，要你在一公里跑最快的那種賽法？

鄭：就拿張訓海（台達電機電事業部總經理）來說，automation（工業自動化事業）是他創出來的，第一個產品是AC moto control，他接著就想打自己的品牌。這個行業是很有前途的，可是你能不能做得起來？全球做這行業的都是大公司，西門子、富士，這是不簡單的。我們只 要出現一個新產品，日本就降價，降到你的成本邊緣。

養才，要給容錯空間！內建公平機制，家人照樣沒特權

這裡面有兩件事：第一，公司可以容忍一開始價錢低，另外，我們也有決心做下去。現在同樣的產品在大陸已是（市占率）第五了。第二，這些挑戰是他們自己找的，但你要給他（容錯）發展的空間。

黃：你觀察每個人的特點，把他們放在合適的位置上，以長期觀點來養才；另外，這次外界特別矚目的是，鄭平進入接班梯隊，他有哪些特點讓你決定﹐讓他在接班梯隊之中？

鄭：我是不願講這樣的話，如果我是他，不會來台達電（眾笑）。 即使他做得好，人家也會覺得是父親的關係。

鄭平的話，我原來是不打算讓他到台達電來的，鄭平他真的很努力，如果有些主管，我懷疑他（對鄭平）特別優待，我會去找碴，說他哪裡沒有做好，為什麼沒有懲罰他？因為如果自己家人都沒有辦法管好，風氣就給搞壞了。

我跟鄭平講，不讓你接班不介意吧？他說，如果因為我是你兒子（才接班），我也不要！這個問題我們是溝通過的。

今天，有另外更適合接班的人，就另外找人；但如果大家肯定，那是另外一回事。

黃：內舉不避親的前提是，放在一個公平的內部競爭機制裡！

鄭：如果我比接班的人強，這家公司就不會更好了，扁擔放在他們肩上，他們就會抬起來。公司是靠團隊、文化建起來，我有信心，他們會做得好的。

【延伸閱讀】台灣名師觀點台灣企業不適用美式「賽馬」哲學

以3年、5年業績決定成敗，在組織內實施淘汰賽的美式管理，這套「賽馬」哲學的基礎是美國人才市場素質相對整齊、個人信譽、績效透明度高，企業只要出得起 價格，有各式各樣名駒可選擇。然而，對台灣企業來說，產業甚至整個經濟體最多算50年，外部市場往往不容易找到合適接班人選，自己培養人又很容易流 失，更不用說培養一個接班團隊了。

如何在選擇人才，又同時維繫企業內部良性競爭文化中取得平衡？除了領導人要教導、督導、適度放手，也要適時在變動的產業環境中、適才適任的議題上，發展出一個相對穩定的內部競爭企業文化。

台達電盡量不裁員，也盡量提供員工轉型學習的環境，可是仍有內部某種形式「賽馬」文化。例如，6年來每年5月一年一度的 策略會議，各事業群、功能群都必須端出未來策略。在簡報過程中接受跨部門提問與挑戰；在這賽馬場比的，不只是業績，更是在配合公司經營上，自己要有怎樣的 前瞻性策略、創意、資源擷取等想法。現場做得不夠好的人就會覺得還要多學，因而維持內部競爭性。

比起做不好就走人的絕對「賽馬」文化，台達電的接班人才學，更多是從「內部養馬」出發。口述：台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】台灣企業無法提出新接班團隊名單占8成在台灣，有8成企業無法提出下一梯次的接班團隊口袋名單，但台達電卻有跨世代的接班人才庫。

【延伸閱讀】台達電共花了20年時間，養成兩梯次接班團隊台達電花20年時間，養成兩梯次接班團隊。6月28日新經營團隊名單出爐後，激勵台達電當日股價上漲2%。

財政部將對高所得者課「回饋稅」，年所得千萬元以上稅率將由四○％提高為四五％，理由是「提高高所得者對社會的回饋」，不過若按財政部邏輯，低所得窮人才該繳這種稅。

一般人認為「高稅率打擊人們工作誘因」，其實更正確的說法是「邊際稅率太高，打擊人們工作誘因」。「邊際稅率」是指「多賺一元，要多繳多少稅」，這可用下例說明：

所得十元，稅率一○％，因此繳稅一元；所得十一元，稅率一一％，繳稅一．二一元。多賺一元所得（十元變成十一元），要多繳○‧二一元的稅（一元變一．二一元），因此邊際稅率是二一％，不是所得十一元的平均稅率一一％。

影響人們行為的是邊際稅率，不是平均稅率，因為每個人都是在邊際上做決策。作家是否要多寫這篇文章，公司是否要多開發那個軟體，取決於人們評估該行為的邊際收入與邊際成本。若課稅後的邊際收入低於邊際成本，人們從事該行為的誘因就下降。

當平均稅率提高，邊際稅率會高於平均稅率。因此財政部將年所得千萬元以上者的平均稅率提高到四五％，他們面對的邊際稅率會比四五％更高，這群人創造更高所得的誘因，會因邊際稅率提高而降低，社會財富因此下降。

此外，生產要素所得來自最終產品價值，因此對生產要素的所得課稅，就等於對它們參與生產的最終產品價值課稅，回饋稅因此不會只是這些高所得者負擔，他們參與生產的最終產品之消費者同樣要付代價。

同時，對任何商品課稅，一是提高買者支付的價格，二是減少該商品成交量。對高所得者課回饋稅，若其所得來自勞動，就會提高生產者購買此種勞動須支付的價格，他們僱用的勞動量減少。若高所得來自房子買賣等資產收入，則會提高買房者支付的價格，房屋成交量也減少。因此回饋稅不是減少高所得者的就業機會，就是使房子等資產價格更高。

最後，某人所得之所以高，是因參與生產的最終產品，對人們有很高的邊際價值，買者願付高價購買，他所得才高。因此高所得者早以對他人創造極高邊際價值的方式來回饋社會。反而窮人的低所得或虧損企業，意味著對他人創造的邊際價值極低，若按財政部邏輯，這些人才該被課「回饋稅」。

社會是由一個個具體個人組成，回饋稅號稱「回饋社會」，其實是把稅回饋給某些具體個人，或許是回饋給懶得工作、領低收入補助的張三；或是補充健保虧損，回饋給閒來無事天天找醫生聊天的李四；或是回饋給錢多事少離家近的公務員王五當薪資。與其叫「回饋稅」，不如叫「損人利己稅」更貼切些。