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配对方程式解码嘉德地产金融模式


http://www.p5w.net/newfortune/caiji/201003/t2870521.htm


  嘉德集团将其地产金融模式定义为“轻资产”:一是以费用收益模式替代资产收益模式,二是严格的资产剥离政策。但我们的研究显示,嘉德模式的真实 核心是资产类型的分解与投资人的匹配。为了满足不同类型投资人的偏好,嘉德将投资物业按发展阶段分为培育期和成熟期,培育期物业的风险比开发物业高,相应 资本升值的潜在回报空间也更大,更适合私募投资人的要求;而成熟期物业的收益率在7-10%之间,具有稳定的分红能力,适合保守的REITs投资人。在此 基础上,嘉德进一步将私募基金和REITs按投资物业类型分为商用物业基金、零售物业基金、出租型公寓基金、城市综合体基金、工业物业基金等;同时按区域 经济特性细分为日本基金、中国基金、印度基金、马来西亚基金等。
以家族模式为特征的香港地产企业,在向商业地产的渗透中更强调财务保守下的内 部现金流平衡,而新加坡模式则更强调通过物业类型、物业发展阶段的细分实现投资人的匹配。尽管两种模式在谨慎的策划下都能实现商业物业的发展渗透,但从资 本市场反应看,地产基金模式获得了更多投资人的青睐。对于内地企业,我们认为当前多数公司并不具备按香港模式转型的基础,高波动的市场环境也增加了转型过 程中的风险,因此,嘉德模式更具借鉴价值。

  随着中国人均GDP的不断提高,消费能力增强,商业地产开始作为地产界的一个新领域受到重视,新鸿 基的租售并举模式更成为内地地产企业效仿的榜样,近期REITs的酝酿推出吸引了更多地产企业进入以租金收益或运营收益为主的投资物业领域。
从全球范围看,典型的租售并举企业仅活跃于亚洲市场,尤其是商业和商务活动集中发展的香港和新加坡,更孕育了一批优质的租售并举企业。但在相似的地区经济 模式背后,香港和新加坡的地产企业走上了两条不同的成长道路。在香港模式下,企业通过“以售养租”和“以租养售”的内部现金流平衡来实现租售并举,而新加 坡模式则更多借助REITs、私募基金等金融平台来完成租售并举。香港模式是重资产模式下的内部资金平衡,而新加坡模式则强调轻资产模式下的外部资金平 衡。两种模式各有优劣,香港模式下地产公司在转型过程中回报率低、风险大,但转型完成后企业抗风险能力提高;新加坡模式下地产公司在转型过程中回报率高、 风险低,但转型完成后企业抗风险能力改变较少。
作为新加坡模式的代表,嘉德集团(CapitaLand)的地产金融模式值得内地企业研究和借 鉴(图1)。自2000年确立轻资产战略后,经过多年的布局与扩张,截至2008年底,嘉德已构建了一个由5只REITs和17只私募地产基金组成的基金 平台,管理资产总额达到259亿新元(约合1300亿元),加上嘉德集团自身资产,总管理资产额达到450亿新元(约合2250亿元)(表1)。




其中,CMT(CapitaMall Trust)作为新加坡第一只REITs,以新加坡本土零售物业为核心资产,拥有新加坡地区14处商场和嘉德旗下另一只REITs CRCT 20%的权益,总资产达到75亿新元(约合370亿元);而CRCT则是新加坡第一只以中国零售物业为核心资产的REITs,它拥有中国地区的8处商场, 总资产13亿新元(约合65亿元);CCT是新加坡第一只商用(写字楼)REITs,拥有11处新加坡商用物业和嘉德旗下另一REITs QCT的30%权益,总资产69亿新元(约合340亿元);而QCT则是一只以马来西亚商用物业为核心的REITs,在马来西亚拥有10处商用物业,总资 产3.4亿新元(约合17亿元);ART是嘉德旗下服务型公寓REITs,拥有37处物业、3552套公寓,总资产15亿新元(约合75亿元)。
除了这5只REITs外,嘉德旗下还有私募地产基金17只,其中9只投资于中国资产、2只投资于日本资产、2只投资于马来西亚资产、1只投资于印度资 产、1只投资于中东资产、2只投资于泛亚地区(以澳大利亚为主)。2009年8月,旗下中国区私募基金CapitaLand China Residential Fund到期结束,超额完成目标收益。此外,澳大利亚上市子公司AustraLand在过去8年里先后发行了6只私募基金AustraLand Property Trust No.1-6。2009年嘉德更将零售物业整体上市,以扩大融资平台。
嘉德是如何构建这个巨大的地产基金平台的?


  借助外部力量合作发起基金
  借助国际资本和当地资源,嘉德解决了资本和优质物业两个关键层面的问 题,从而为其基金之路扫清了障碍。
在嘉德置地的地产基金拓展过程中,外部合作模式发挥了重要作用。实际上,在起步阶段和拓展新市场时,嘉德都 积极寻求与国际金融巨头或当地优势企业合作。
嘉德从百腾置地继承来的第一只私募地产基金IP Property Fund(1998年成立,百腾置地占20%权益)就借助了荷兰ING金融集团的力量。2001年,嘉德又联合欧洲保险集团Eurake合作发起了第二只 私募基金EOF,占50%权益。此后,在2004年进入日本市场时,嘉德与伊斯兰投资银行Arcapita Bank(伊斯兰地区首家投资银行)合作发起ARC-CapitaLand Residence Japan,专门投资日本的服务型公寓。而2005年其在中国发起CapitaLand China Development Fund时,则联合了花旗集团。
除了与国际金融巨头合作,嘉德更擅长与当地金融资本和优势企业合作。在中国,嘉德与深国投、华联商场、万科等 合作,为旗下3只私募基金和1只REITs输送零售物业资产,并与中信信托合作发起CITIC CapitaLand Business Park Fund,尝试向工业地产拓展。在印度,嘉德与当地最大的零售集团Patanloon合作发起私募基金CapitaRetail India Development Fund,并筹划REITs上市。在马来西亚,嘉德与当地最大银行之一—Maybank合作发起设立私募基金Malaysia Commercial Development Fund。
总之,借助国际资本和当地资源,嘉德解决了资本和优质物业两个关键层面,从而为其 基金之路扫清了障碍。而反过来,随着嘉德地产金融平台的扩大,国际化优势和亚太区的地产金融经验又为它赢得了更多的本土合作机会。


  私募地产基金与REITs协调成长
  2006年以后,嘉德有意识地在重点市场进行私募地产基金与 REITs的“配对”发展,让REITs成为其储备基金的资金后盾,而储备基金不断孵化新项目,并向REITs注入优质零售物业资产。同时在集团层面不断 优化配置,从而构造了一个以地产基金为核心的投资物业成长通道。

  同步推进
  嘉德地产金融之路的另一个特征是私募基金 与公募基金(REITs)的协同发展。自1998年参与发起第一只私募基金后,2002年嘉德发起设立了第一只REITs,此后就开始了“两条腿走路”的 地产金融模式:2003-2004年成立了3只私募基金和1只REITs,并被选为香港领汇基金的管理人;2005-2006年成立了5只私募基金和3只 REITs;2007-2008年成立了9只私募基金,计划成立1只印度REITs和1只马来西亚REITs;未来几年内计划使REITs总数再翻一倍达 到10只,并继续扩大私募基金平台—如果说早期嘉德“REITs+私募基金”的交错成长、相互扶持带有偶然性,那么,进入2006年以后,嘉德开始有意识 地在重点市场进行私募与REITs的“配对”发展。
2006年,以中国零售物业为核心资产的CRCT(CapitaRetail China Trust)在新加坡上市,与CRCT同时成立的还有两只私募基金,分别是募集资金6亿美元的CapitaRetail China Development Fund(CRCDF)和募集资金4.25亿美元的CapitaRetail China Incubator Fund(CRCIF)。作为CRCT的储备基金,CRCDF将向其输送相对成熟的项目,而CRCIF则储备更多孵化阶段项目。随着中国区储备项目的增 多,2007年,嘉德又成立了CRCDF II,募集资金6亿美元。
不仅在中国如此,在马来西亚,嘉德在推出以写字楼为核心资产的REITs Quill Capita Trust(QCT)的同时,还发起设立了私募基金Malaysia Commercial Development Fund(MCDF)作为QCT的储备基金,为其孵化写字楼项目。2008年以来,嘉德又开始筹备以马来西亚零售物业为核心资产的私募基金和REITs。 在印度,CapitaRetail India Development Fund的成立同样是为筹备中的印度零售物业REITs做准备(图2)。


  相互支持
  为什么在每个地区同时推进私募地产基金与 REITs?这是因为REITs只能吸收成熟物业,而孵化和培育优质投资物业的工作则需要借助集团和私募投资人的力量,也就是说,REITs为私募基金提 供退出渠道,而私募基金则为REITs输送成熟物业,彼此间的相互支持成为嘉德基金模式的关键。
嘉德旗下第一只REITs CapitaMall Trust(CMT),上市之初主要通过吸收集团资产来扩张,集团为其置入了3处郊区零售物业,2004年集团又以7.1亿新元(约合35亿元)将地标建 筑Plaza Singapore转让给CMT……不过,随着CMT的发展,仅靠集团层面的输血已难以满足成长的需要,为了减轻集团层面的资产负担,2003年嘉德发起 了一只以新加坡本土零售物业为主的私募基金CapitaRetail Singapore Fund(CRS),标志着嘉德“REITs+私募地产基金”模式的起步。
CRS从成立之初就定位于CMT的储备基金,因此在其发展过程中也 得到了CMT的大力支持,发起过程中除对外募集2.13亿新元(约合10亿元)外,还获得了CMT的资金支持—2003年12月CMT增发融资,以 5800万新元(约合3亿元)认购了CRS的次级债,该次级债以CRS旗下准备置入CMT的零售物业资产为抵押。作为回报,CRS不断向CMT注入零售物 业资产。2007年,CMT更以7.1亿新元(约合35亿元)一次性整体收购CRS,将CRS剩余的3处零售物业也收入囊中(图3)。



在中国,嘉德将“REITs+私募地产基金”模式进行了更广泛的复制与拓展。为支持新加坡 上市的中国资产REITs CRCT的发展,2006年嘉德将6处商场置入私募基金CRCDF,2007年又置入14处商场,未来还计划再置入5处,并通过备忘协议锁定另外35处商 场的收购权,而这些资产在私募基金内部培育成熟后将逐步置入CRCT;2007年,CRCT就已从另一储备基金CRCIF手中购买了西直门MALL的所有 权(图4)。2008年,嘉德又开始为城市综合体项目来福士广场打造资产孵化通道,在成立了来福士中国基金后,将中国区4个来福士项目以8.4亿美元总价 置入该基金,变现了50%的权益,并为嘉德推出以来福士为品牌的城市综合体REITs奠定基础。


  集团公司
充当资产配置中心
  在私募基金 与REITs的相互支持中,集团公司作为资产配置的中心和“中转枢纽”推动着基金平台的打造。
2006年,嘉德集团从旗下上市公司 Raffles Holdings手中买下新加坡的来福士广场,然后根据该物业中写字楼和零售物业的比重,分别置入旗下写字楼REITs(CCT)和零售物业 REITs(CMT),置入后,CCT占该物业60%权益,通过增发为此次收购融资,CMT占40%权益,通过发行CMBS为收购融资。2007年,嘉德 又将旗下物业Wikkie Edge分拆为写字楼和服务型公寓,分别置入CCT和Ascott(雅诗阁)集团。2008年更将EOF基金中外方50%权益买下,然后将其中最重要的资 产One George Street置入CCT。服务型公寓方面也是如此,2006年,雅诗阁集团将天津的Somerset Olympic Tower转让给Ascott Residences Trust(ART),2008年又将其在越南的1处服务型公寓的70%权益置入ART(图5)。



总之,集团公司在整个基金平台的构建中充当着资产配置的核心。
综上,从集团内部孵 化、到私募基金的开发培育,再到REITs的价值变现和稳定收益模式,嘉德构造了一个以地产基金为核心的投资物业成长通道,而这种协同成长模式也成为新加 坡地产金融模式的核心。


  基金定位的细化与多基金渠道
  嘉德地产金融模式奉行细化分拆策略,将旗下物业划分为多个类别,分 别置入多个基金通道,一定程度上解决了多元化过程中的资源配置问题,在隔离不同类型业务风险的同时,为每类物业找到最适合的投资人。

  按物业类别和区域细化基金定位
  新加坡地产金融模式 以“私募基金+REITs”为特征,但在基金的设立上却各有不同,如吉宝置地旗下除了1只写字楼REITs外,另有4只私募基金,这4只基金主要是以投资 策略来区分的—Asia No.1 Property Fund奉行机会型投资策略,参与新兴市场和开发阶段投资;而Alpha Core Plus Real Estate Fund则奉行增值型投资策略,主要投资于相对成熟地区的物业,至于Alpha Macro Trend Fund则把握各种与城市化和人口增长相关的机会。总体看,吉宝旗下4只基金的投资物业类型和投资范围相对重合,也因此,吉宝置地的基金募集过程并不顺 利,从1998年提出基金策略后,直到2004年才完成第一只私募基金的募集。
但嘉德奉行细化分拆策略,将旗下物业划分为多个类别,分别置入 多个基金通道。在物业类型方面,嘉德将旗下基金细分为住宅开发基金、零售物业基金、商用(写字楼)物业基金、服务型公寓基金、城市综合体(来福士广场)基 金、工业地产基金等,在区域类型方面,则细分为新加坡本土基金、中国区基金、日本基金、印度基金、马来西亚基金、中东基金等(表2)。



细分定位下的多基金平台是嘉德地产金融战略的另一特征,目前嘉德旗下已有5个REITs平 台和17个私募基金平台,未来还计划将数量再翻一倍。


  更加清晰的战略布局
  细分物业类型和投资地区,限制了单个基金的扩张自由度,但使每只基金的定位 更加明确,更容易得到投资人理解,同时在集团层面也简化了管理复杂度,可以有针对性地进行地产基金布局。
如在马来西亚,嘉德先期推出的 REITs QCT和私募基金MCDF都以商用物业为投资对象,从2008年开始,集团致力于打造以马来西亚零售物业为核心资产的私募基金和REITs;在中国,未来 很可能将推出以来福士为品牌的城市综合体REITs。
总之,随着嘉德旗下基金数量的增加,它的整体战略架构非但没有变得混乱,反而更加清晰 了。

  多元化的有效途径
  基金类型的细分和明确定位,推动 了嘉德旗下多种类型物业资产的相对平衡发展,2008年住宅开发、商用物业、零售物业、服务型公寓分别占其总物业价值的29%、18%、28%和13% (图6),分别贡献了47%、18%、14%和6%的利润。此外金融服务部门还贡献了9000万新元(约合4.5亿元)的息税前利润(图7)。




其实,多元化的物业类型和相对分散的地区分布几乎是每个地产公司理想的资产组合,因为它可 以更好地对冲单一地区或单一类型资产风险。但在多元化拓展过程中,资源的分散和现金流的争夺很可能导致全面的投入不足,而转型过程中不均衡的物业发展进程 又可能使某一业务的风险扩散至整个集团。
嘉德的分拆置入方式在一定程度上解决了多元化过程中的资源配置问题,在隔离不同类型业务风险的同时, 为每类物业找到最适合的投资人,也因此成为多种类型物业同时拓展的有效途径。


  严格的资产剥离政策
  嘉德轻资产战略的核心是推动以费用收益为主的基金和物业管理模式,但要实现 由重资产向轻资产的转型,一项重要的辅助策略就是严格的资产剥离政策,包括非核心资产的坚决剥离和核心资产的适时收割。
 坚决 剥离非核心资产
  继2000年提出新的战略规划后,2001年嘉德集团剥离了总值17亿新元(约合85亿元)的非核心资产, 包括以9.85亿新元剥离出售其在子公司Raffles City Limited中55%的权益,用这些资金,集团公司减债13-69亿新元,使净负债资本比从上年末的92%减至87%;而雅诗阁也剥离了总值6.3亿新 元的非核心资产,相应地,雅诗阁的净负债资本比也从79%降至52%。
2002年集团层面又剥离了11亿新元非核心资产,进一步减债12亿新 元,使净负债资本比降至73%,而雅诗阁则剥离了2.14亿新元非核心资产,当时计划再剥离4.7亿新元,成为纯粹的服务型公寓经营者。结 果,2001-2003年,嘉德累计剥离了30亿新元的非核心资产,总计减债21亿新元,而2000-2004年累计变现了总值75亿新元的非核心资产。
2005年集团扩大非核心资产的认定范围,决定彻底剥离物业服务和酒店管理两项重要业务,其中来福士酒店集团(Raffles Hotels)以17.2亿新元、1.64倍市净率的价格转让给一家私人股权投资基金,贡献了6.31亿新元的收益,而对物业服务公司Premas的剥离 则贡献了6200万新元的收入和3110万新元的利润;2006年,嘉德集团又卖出了剩余的酒店权益,变现2.3亿新元,贡献利润4000万新元,澳洲子 公司则卖出了住宅物业管理公司和11处工业物业,等等。

  适时收割核心资产
  此外,嘉德还强调适时“收割”核 心物业资本收益,即,在核心物业的市值已上升到目标区间时适时转让,以便充分套利行业周期。
在此原则下,2004年雅诗阁剥离出售了位于新加 坡和曼谷的服务型公寓,将释放的资本用于收购欧洲的一家连锁服务型公寓50%的权益。2006年雅诗阁又转让了价值10亿新元的物业,套现6.5亿新元, 这些现金被再投资于2400套公寓。
在集团层面,2007年趁市场估值高峰,商用部门通过资产剥离产生了9.2亿新元的收益,包括将其在新加 坡CBD地区的Shenton Way 8号(一座52层的地标性建筑)以10.4亿新元的价格出售;2008年,商用部门“收割”了更多成熟物业,在新加坡卖出了Hitachi Tower的50%权益,并将One George Street置入REITs;在中国将凯德大厦卖给韩国SK集团,全年总计变现了33亿新元的资产,产生了6.1亿新元的资本收益(表3)—2007、 2008两年嘉德集团总计变现了70亿新元的资产,其中30亿新元用于再投资,其余全部用于减债和增加现金储备,正是这些储备帮助嘉德集团抵御了金融危机 的冲击。



由此可看出,在以基金(私募或REITs)方式实现投资物业扩张的同时,适时剥离集团层面 的非核心资产和其他投资资产,不仅能够强化轻资产模式的效果,更能帮助集团公司度过基金平台构建过程中可能出现的经济低谷,使转型过程平稳推进。

  更安全和更高回报的扩张
  通过有效的基金平台,嘉德 的回报率在提高、负债率在下降,而集团整体规模却在快速扩张。从2000年到2009年三季度末,嘉德集团总资产只增长了40.2%,年均增速仅为4%, 而息税前利润(EBIT)却从3.1亿新元增长到2008年的22.1亿新元,年均增速15.3%,而净利润的年均增速更高,达到21.8%。同时,净负 债资本比从重组完成时的92%下降到2009年三季度末的35%。
经过8年发展,在相继发起了5只REITs、19只私募基金(3只已经到期 结束或被收购)后,嘉德置地构建了一个庞大的基金家族,而公司以地产金融为核心的轻资产战略也初见成效,净资产回报率终于提高到两位数水平,净负债资本比 下降到30-40%,而管理资产规模则实现了成倍增长(图8)。


  回报率提高
  财报数据显示,截至2009年三季度 末,嘉德集团在开发物业上的资产沉淀额与2000年相当,而投资物业则不升反降。2009年三季度的投资物业较2000年下降了45%,结果,从2000 年到2009年三季度末,总资产只增长了40.2%(主要是现金和股权投资),年均增速仅为4%,投入资本(权益资本和有息负债)的年均增速更低,仅为 3.7%(图9)。与资产的轻微增长相对,集团整体的息税前利润(EBIT)却从2000年的3.1亿新元增长到2008年的22.1亿新元(即使在 2009年的低谷中预计仍有7-8亿新元利润)(图10),年均增速15.3%,而净利润的年均增速更高,达到21.8%,其中金融服务部门的利润贡献从 零增长到9400万新元(约合4.7亿元),加上其他物业管理收入和基金管理提成,集团的净资产回报率从2000年的1.5%(不考虑特殊项损益)提高到 12.2%,总资产回报率则从1%提高到7.9%。实现了两位数的收益目标(2009年金融危机背景下,剔除公允价值变动和资产减值准备后的净资产回报率 预计在4-5%之间,仍高于亚洲金融危机中1%左右的低谷收益率)(图11)。



 



回报率的提高也为股东创造了正价值:2005年以前嘉德集团的经济增加值一直为负,也就是 说,尽管企业规模在扩大、收入在增长,但利润并不足以覆盖资本的真实成本。不过,随着轻资产战略的推进,到2005年嘉德旗下已有8只私募基金和2只 REITs,也就是在这一年,嘉德首度创造了3.25亿新元的正EVA。2006年,私募基金数量进一步上升到10只,REITs数量达到5只,EVA达 到6.27亿新元,2007年由于投资物业公允价值的变动,集团创造了23.35亿新元的EVA,2008年虽然遭遇市场低谷,仍创造了6.6亿新元的正 EVA。
负债率下降
  回报率提高的同时,借助基金渠道的扩张和内部非核心资产的剥离也释放了大 量资本金,这些资本中相当一部分被用于降低负债,结果集团净负债资本比从重组完成时的92%下降到2009年三季度末的35%,而手持现金的数量则持续上 升,达到54亿新元(约合270亿元),占集团总资产的20%(图12、图13)。



  现金流状况改善
  自2000年合并重组 后,2001-2008年嘉德每年的净融资前现金流均为正值,8年已累计创造了68亿新元的净融资前现金流,平均每年经营现金减去必要的开发和投资支出后 可创造8.5亿新元净融资前现金流。2009年受金融危机冲击,前三季度开发物业的现金流减少,累计净融资前现金流为-4.3亿新元,但由于前期的现金积 累和负债下降,财务压力较小(图14)。



在回报率提高、负债率下降的同时,集团整体规模却在快速扩张,2000-2008年,嘉德 集团业务的地域范围从33个城市扩张到123个城市,旗下商场数量从7处扩张到95处,服务型公寓从6000套扩张到22000套;规模扩张的同 时,ROE从1.5%提高到12.2%,净负债资本比从92%下降到47%(2009年进一步下降到35%),利息覆盖倍数从1.8倍上升到5.0倍—集 团实现了以更安全、更高效的方式进行扩张(表4)。


  股价同比涨幅数倍于同类企业
  基金模式不仅改善了嘉 德自身的财务状况,也获得了资本市场的认同。比较新加坡五大地产公司旗下地产基金和REITs的数量,其中,嘉德置地无疑是几家地产公司中轻资产战略推进 最快的,其次是吉宝置地,城市发展居中,而新加坡置地和大华置业则尚未启动地产基金模式(表5);相对应地,我们看到,嘉德置地在过去5年股价上涨了 150%,吉宝置地涨幅为100%,城市发展涨幅为50%,新加坡置地则在20%左右,靠分拆大华银行资金支持的大华置业成长虽快,股价涨幅却也只有 70%—显然,基金模式的推进程度成为股价表现的决定性因素,分拆以迎合投资人偏好的理念得到了资本市场的验证。



  嘉德模式的核心
  资产的分拆与投资人的匹配成为嘉德模式价值创造的核心。
嘉德将其地 产金融模式的核心定义为“轻资产”,它包括两部分,一是以费用收益模式替代资产收益模式,二是严格的资产剥离政策。但我们认为,嘉德模式的真实核心是资产 类型的分解与投资人的匹配。
其实,在商业地产的渗透过程中,最主要的难题是培育期投资物业耗用了大量资金,却无法提供足够高的租金回报,有 时,租金回报甚至不足以覆盖利息成本。另一方面,培育期投资物业虽然能够创造较好的物业升值收益,但这部分收益在资产变现前为非现金收益,而且短期波动性 较大,在市场低谷中物业的升值收益可能变为贬值损失。总之,培育期投资物业具有低现金回报、高资本收益、高价值波动风险等特征,这使它比纯粹的开发物业面 临更高的风险,对投资人也提出了更高的风险承受要求。
与之相对,成熟期的投资物业则不同,随着出租率的上升和租金水平的提高,租金回报率逐步 提升到一个相对合理的市场水平,并具有低谷中波动较小的特征,相对稳定的风险收益特征使其更适合保守的投资人。
这种投资物业不同阶段风险收益 特征的转化,很难被传统投资人接受,尤其是初期阶段,物业组合中非成熟物业的比重较高,企业整体的现金流压力更大。为了抵御危机,香港模式下的地产公司大 多呈现家族企业特征,凭借保守财务策略来维持低谷中的运营能力,而较少依赖于外部投资人的支持。
而新加坡模式则体现了更多现代企业特质:更加 依赖于外部投资人的支持,为了迎合投资人偏好,企业将不同发展阶段、不同风险收益特征的物业资产分离。如嘉德置地将投资物业按发展阶段分为培育期和成熟 期,培育期的物业具有比开发物业更高的风险,相应资本升值的潜在回报空间也更大,更适合私募投资人的要求;而成熟期的物业收益率在7-10%之间,具有稳 定的分红能力,适合保守的REITs投资人;分离出这两部分收益后,集团公司在保留开发物业的同时,借助基金平台分享投资物业的管理费收益,在提升收益率 的同时降低混业风险。
在此基础上,嘉德进一步将旗下基金按投资物业类型进行划分,其中商用物业基金的价值波动较大,周期中的套利收益在总收益 中的占比较高;而零售物业基金则更依赖于模式创新和再开发过程中的租金提升;酒店类基金对经济周期的敏感性大于零售和写字楼物业;而城市综合体对地产企业 综合融资能力与品牌能力有更高的要求—总之,不同类型投资物业的收益结构不同,分拆后与特定投资人匹配能够为其争取到更好的金融支持。
处于经 济发展不同阶段的地区,适合的投资物业和面临的宏观风险也不同,在香港、新加坡、日本等相对成熟地区,投资物业的收益相对稳定;但在泰国、马来西亚等地 区,经济周期中的套利机会更大;而在越南、印度等地,高成长潜力与高风险并存;至于中国内地,城市化过程中涌现着多样化与多层次的机会。基于区域细分的基 金模式同样是以满足特定投资人偏好为目标的。
作者为贝塔策略工作室合伙人
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配對 方程式 方程 解碼 嘉德 地產 金融 模式
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公司解码:海航大收购 内涵式扩张还是赌资产升值?

http://www.yicai.com/news/2011/06/870074.html

编者按:

近年来,无论是资本市场还是实业领域,海航系都异常活跃,惹人注目。短短十多年的时间,海航集团已经从一家地方企业,成长为产业界不容小觑的大鳄, 产业覆盖航空、物流、金融、旅游、置业、商场、机场管理等,资产规模超过2000亿元,也因此进入了《第一财经日报》的研究视野。我们在和海航的同业者、 投行人士、学者等交流时,他们最常用的一个词是,“看不懂”。随着我们的采访及研究的深入,也越来越深切体会到这个公司样本的复杂性。

围绕海航扩张,我们关注的话题包括海航快速扩张的驱动力何在,是内涵式扩张还是在豪赌资产升值?在一笔笔令人咋舌的大收购背后,钱从哪来?如何控制 由此衍生的资金链风险?频繁收购背后的整合效果如何?它的资本运作特点是什么?是如何与各个地方政府的利益诉求捆绑的?有没有被其他企业复制借鉴的可能, 抑或存在的风险及漏洞……

就某种程度而言,海航代表了中国企业的一种发展模式,这种模式最明显的特征是:在经济前景看好、资产不断升值的预期下,以企业的快速膨胀来撬动资 金,又以新的资金来猎取资产,循环往复,企业规模不断扩张,品类不断扩张。这种企业,最脆弱的环节应该在资金链的管理上,一旦经济陷入另一个周期,企业将 面临可能决定生死存亡的考验。

尽管三位记者资料收集及采访耗时一个多月,仍难免有疏漏之处。这组报道旨在以海航集团为样本,抛砖引玉,让更多的人关注、研究这类企业的发展路径。

谁是海航的“现金奶牛”?

是2000多亿元的银行综合授信?还是三年间发行的16个信托产品?抑或是频繁发行的公司债?

陈姗姗 冀亮

海航集团的员工,一年中总会收到一两封这样的邮件,邮件的开头是:“为了充分利用集团内部金融平台优势,让广大员工充分分享集团发展成果,经决策层领导批准,决定在集团内部发行XX信托计划。”

2009年,大新华物流的员工小赵,就曾收到关于集团向员工内部发行“广州中央海航酒店集合资金信托计划”的邮件,邮件写道:2009年12月15日至12月23日为募集期,有意向的员工可以持本人委托资金的交款单到公司计财部经办人处办理手续。

这样的员工信托对于海航的员工来说已经并不陌生,动辄10%以上的预期年收益率也被员工们看做在海航工作的福利之一。小赵说,往年的员工信托到期后,参与募资的员工一般都拿到了此前的预期收益率。

此次发行信托的受托人渤海信托,也是海航集团旗下的子公司。这意味着,海航已经可以在集团封闭的产业和金融链条内,利用信托财务杠杆,完成一个个项目的融资和运作。

“贷款—负债—扩张—再贷款。”这曾是海航成立初期的扩张路径,而如今,产业金融化的渠道已远超当初,一方面是高成本的短期融资,另一方面是快速地将产业推向证券市场,海航正在力图借助更广泛的资本平台来来撬动更庞大的产业链,将各种融资途径运用到极致。

信托融资:如何保证高回报

梳理海航扩张的资金来源,信托融资是近几年来重要的手段之一。除了海航自己的信托公司渤海信托,天津信托、吉林信托、百瑞信托、西部信托等外部信托公司都曾作为受托人,发行过多个信托计划,用于海航系的项目运营或对外并购。

去年9月,海航商业收购家得利超市,就采取了发行“中信·聚信汇金之海航商业幸福民生一期集合资金信托计划”的方式,发行规模6亿元,预期年收益率为10%~11%。

记者查阅近两年与海航有关的信托产品发现,大部分信托产品都是用于建设或者扩建酒店项目、收购新的资产或地产项目,或者对海航系下重点公司进行增资,而信托产品的收益率也大多在8%以上,海航系下已经拥有的土地和上市公司股权,则被作为质押对象。

2009年到2011年,记者能够在公开资料中查到的海航对外发行的信托计划就多达16个,募集资金的规模超过60亿元。

值得注意的是,与银行贷款相比,发行预期收益率更高的信托产品需要付出更高的融资成本,因此,信托融资一般是在信贷紧缩的情况下,才比较容易获得企业的青睐,如果能够获得足够多的直接融资或银行贷款,发行信托并不会是企业的首选。

不过,记者查阅海南航空公开发行50亿公司债券的募集说明书时也发现,截至2010年末,海航集团共获得银行综合授信2092亿元,其中已使用1096亿元,尚未使用的授信额度还有996亿元。

当《第一财经日报》记者询问海航集团旗下多家子公司高管“是否能够保证高收益率时”,多位高管笑称:“海航旗下有那么多资产,如果达不到,卖块地或者卖个机场就行了。”

上市公司:关联交易的秘密

当然,对海航来说,成本更低的融资渠道还是通过股票市场的直接融资。收购、整合,再推动有条件的企业上市或者将资产注入现有上市公司,也是海航快速扩张的惯用路径。

目前,海航集团旗下已经有8家上市公司。

不过,从目前海航旗下上市公司的经营境况和业绩增长情况看,海航并不能通过上市公司本身赚取的利润获得大量的扩张所需资金。

记者查阅海航集团8家上市公司2008年到2010年的年报发现,除了年景较好的2010年,旗下的上市公司大多能够取得盈利,但净利润最高的海南航空也只有30亿,大部分公司盈利只有几千万。在2008年和2009年,很多公司都是亏损。

上市公司对于海航集团的作用,并不仅仅在于能够获得直接融资,而是肩负着更多资本运作重要责任。

2007年底,海航集团向海南航空转让了渤海信托39.14%的股权,转让金额为8.29亿元,这对海航集团当年的盈利有很大的帮助,当年集团的净利润为5.27亿元。

2008年底,海南航空又从海航集团收购燕京饭店45%股权和科航投资95%股权,两笔转让金额共计23.47亿元,海航集团因此确认投资收益14.71亿元,从而使集团原本亏损的2008年业绩转为盈利9699万元。

海航集团因为上述股权转让获得的投资收益保持盈利,从而得以满足发行公司债的要求(公司债发行人最近三年平均净利润足以支付企业债券一年利息),分别在2008年底和2009年底发行了总计28亿元的公司债。

金融平台:产融结合的“推手”

海航集团旗下一家子公司的内部高层还对记者透露,集团鼓励下属各公司通过各种途径融资,以及创新融资方式。“公司的财务总监并不一定需要是财务专业的,但人必须灵活,而融资能力也是对财务总监的重要考核项目之一。”

随着资本运作和各种财务杠杆运用的越来越娴熟,海航集团发现,如果拥有自己的信托、投资公司甚至银行,不仅可以在设计更多证券化产品时更加便捷并且降低成本,同时还可以成为“开源”的又一途径。

于是,海航开始在金融板块加速拓展。最初,其选择的领域是与航空相关的保险和租赁公司。

在2009年6月8日海航集团与天津市政府共同出资筹建天津航空的揭牌仪式上,海航集团董事长陈峰明确表示,围绕主业发展的金融服务业,成为海航的三大支柱产业之一。

到2011年,海航集团的版图下,已经悄然增加了一个新的板块——海航资本,旗下囊括信托业、租赁业、保险业、基金业、银行业、期货业和证券业等近30家成员公司,自有报表资产已达到645.57亿元,管理资产934.03亿元。

“以前主要是在做客流,现在则是增加了物流和资金流。”海航资本一位内部高层告诉本报记者。

此外,海航资本旗下公司还作为投资方之一,与旗下各板块的多家公司共同参股海航新投资或者收购的公司,甚至被海航注入收购来的上市公司壳资源。

今年5月,海航资本控股的渤海租赁实现了借壳上市,成为首家A股上市的租赁公司。

(本报实习记者 裘一娜 刘晓景 对此文亦有贡献)

商业:瞄准区域次优品牌轻整合重资本运作

乐琰

“我们这次在湖南收购的超市是‘润多家’,还是……”海航集团董事长陈峰一时语塞。身边的工作人员赶紧低声纠正,“是家润多。”

这是海航商业宣布收购区域品牌超市家润多举行的新闻发布会上的场景,这个原本可以一笑而过的细节,折射出由于海航商业近年来收购之频繁,以至于让董事长一时都难以记住被收购项目的名字。

海航商业通过一系列资本运作,目前已拥有了13家成员公司。去年下半年,海航商业以9亿元价格拿下上海第四大超市家得利,这家曾被资本运作过数次的区域零售企业被海航商业寄予厚望。不过海航商业并未就此满足,近期又收购乐万家、家润多超市。

仔细研究后可发现,海航商业收购超市有共同特点——区域零售商中排名靠前,但并非第一。

“家得利是上海第四大超市,前三位是联华、华联和农工商。联华和华联合并后有4000多家门店,海航要吃下它们是很难的,故而选择了家得利。”时富金融消费类分析师廉波指出。

湖南当地零售业者指出,家润多(后更名为“友阿股份”,002277.SZ)上市公司确实在湖南算得上零售商一霸,但数年前就已经售出了80%股权的家润多超市并非十分强势,海航收购前,家润多超市开店速度减慢。

海航商业的“次优收购战术”是有其道理的,这样可获得较为便宜的价格或增加收购可能性。

尽管海航商业一直没有透露其此次收购家润多超市80%股权的具体价格,但记者从参与谈判者处获悉,海航商业收购家润多超市是一笔十分划算的交易。

“收购之后,海航商业的整合力度并不大,被收购企业还是维持原来的运作和计划,海航商业的整合只是体现在将架构重新梳理成海航模式,并在薪酬上重新 调整。”知情者透露,以家得利为例,海航商业将家得利原架构重新搭建,比如将几个部门合并成一个部门,包括将拓展部、对外协调部和招商部合并成一大部门 等,旨在减少细分部门。此外,全员薪水上调了20%~30%。

海航商业派驻到家得利的高层并不会太多干涉具体运作,分管家得利的海航商业副总裁柏彦大约有50%时间都在全国各地穿梭,奔波于各个地区的区域零售商之间斡旋谈判。

“柏彦的奔波不是仅仅无限量去收购,而是有计划和有选择地将各个区域较为领先的零售业纳入麾下,免去自己一家家开店的烦恼,随后考虑将资产装进家得利这个统一的超市连锁商业板块,以家得利去单独上市。”上述知情者透露。

海航集团官方资料显示,目前海航商业资产规模108亿元,年收入80亿元,门店总数328家,营业面积90万平方米,从业人员1.5万人,其设想是希望在2011年实现经营规模收入302亿元,门店数量500家,营业面积逾150万平方米。

“海航商业的资本运作方式有其优势,比如快速占领未涉足市场,与海航集团的其他板块联动。可这么庞大规模的收购会引发资金链压力,总是依靠发债或次 优收购不是长久之计。零售业的整合很关键,假如收购后企业仍各自为政,仅仅是硬性捆绑在一起上市,今后的整体运作会出现问题。”廉波认为。

物流:大新华物流“超音速”收购_成就“小中海”称号

陈姗姗 裘一娜

与海航集团的其他产业相比,物流板块算是进入比较晚的“小兄弟”,但却是拓展最快的领域之一。从2009年大新华物流集团正式挂牌成立,到现在短短 两年多的时间,大新华物流旗下,已经拥有了超过485亿的总资产,截至2010年底的物流收入213亿元,业务板块囊括造船、海运、码头、空运、地面物流 等全方位的产业链。

收购,是海航迅速扩张其物流版图的重要途径。打开大新华物流的业务板块说明书,主要的集装箱运输企业、修造船企业以及部分快递和物流企业,均是通过收购而来。

“超音速”式的收购,使大新华物流很快有了“小中海”的称号,而与中海、中远等传统航运企业不同的是,年龄不大的大新华物流,已经把母公司海航集团所谙熟的资本运作运用到了极致。

青睐“困难户”

2010年上半年,民营快递企业天天快递正式改姓“海航”,成为海航集团旗下第一家快递公司。

当时,交易双方并没有公布收购额度和所占股比,不过,参与交易的知情人士对本报记者透露,天天快递是通过原来的资产打包评估与海航合资,占据新成立的海航天天快递有限公司40%的股权,而海航则以8000万的现金出资,控股海航天天60%的股权。

出资8000万元就控股天天快递,对海航来说是一个“划得来”的买卖。因为天天快递当时的规模网络已经在国内快递业中排名前列,拥有客户25万余 家,在全国1200多个城市的3000多个网点有超过2万名从业人员,以及超过6000辆各种快件提送车、干线车辆,近400条主干线班车运输线路。只是 由于当时公司的资金链出现问题,才急于寻求外部资金支持。

收购天天快递,是海航进入物流业选择收购对象的一个标准样本,即以尽量低的成本,获得经营处境困难的资产,并占据控制地位。

事实上,早在大新华物流集团还没有成立的2007年,海航已经开始在航运物流领域布局。当年6月,天津市属的国有集装箱航运企业SST天海 (600751.SH)发布公告称,其母公司天海集团拟受让扬子江物流29.98%国有股权,收购价格约1.6亿元。而扬子江物流的控股股东,正是海航集 团旗下的海口美兰国际机场有限责任公司。

值得注意的是,记者查阅SST天海当时的股权转让公告就发现,对于天海原母公司天海集团对天海存在的应付账款66202.65万元,扬子江物流愿意 承担,代价是无偿获得塘沽区东沽东盐路9号的176286.13平方米出让地。而在当时,天津在国家所定位的战略地位中,远没有现在重要,土地的价值,自 然也没有现在值钱。

到2009年3月大新华物流集团正式宣告挂牌成立时,公司囊括了海运、航空货运、地面物流、码头等企业实体。

“同门”间的订单输送

在大新华物流集团正式挂牌后,海航在物流领域的收购更是愈演愈烈,并开始向上游制造业和高端领域拓展,同时也开始通过更多的渠道来筹集资金。

2009年7月,大新华物流宣布以32亿“订单加现金”的方式收购金海湾船业(收购后更名为金海重工)50%的股权,之后又悄然增持20%的股权从而实现了绝对控股。

据记者了解,当时,大新华物流大手笔地向金海重工一举订下30条船。

按照业界的惯例,30条船和相应的支付款会分期在未来的几年内陆续交付,但直到现在,航运市场的需求依然不算旺盛,因此,“航运新秀”海航能否按时履行订单,也一直是业界所关注的。

“最近我们接收的船只都是由金海重工制造的,已经交付了四条,本月还有六条准备交付。”大新华物流旗下专门从事干散货运输的大新华轮船内部管理层对本报记者透露,“现在逢低吸纳,就有未来逢高抛出的可能。”

事实上,希望进行“低买高卖”的反周期运作,也是海航在金融危机时期大举进军物流业的重要动力。

在资产规模迅速壮大的同时,大新华物流的负债率一度也在攀升,注册资金从挂牌时的10亿元增加了一倍。而现在,在市场依然低迷的情况下,大新华轮 船、大新华烟台、天津海运等子公司的盈利状况仍不是很好,因此,如何降低海航集团的“输血量”,提高大新华物流各业务自我造血功能,成为当务之急。

为了加快转移资金压力,海航集团再度复制了航空板块的融资租赁模式,自行出资嵌入了融资租赁公司的环节。

去年9月,大新华物流与海航集团参股、国开行控股的国银金融租赁签署了12亿美元的船舶租赁协议,双方的合作方式主要就是国银金融租赁从金海重工购 买船只,然后转租给大新华物流。通过这种方式,大新华物流既为金海重工增加了销售收入,也为其航运公司购买船舶解决了融资渠道。

“同门兄弟”持续的订单输送,也使金海重工从2009年开始收入和利润逐步增加,并实现了三年的连续盈利,而这一切,最终也是为了金海重工能够实现上市。

此外,大新华物流还运用了另一条融资渠道,即发行信托产品。

不过,“两条腿走路”能否有效降低大新华物流的负债率,还是一个未知数。

地产:海航置业迷局:跑马圈地鲜有开发

黄树辉

在海航集团让人眼花缭乱的大收购迷局中,地产板块成为其至关重要的运作平台,资产收购、质押、融资等杠杆运作让人眼花缭乱,海航集团旗下的地产板块资产规模以平均每年翻番的速度急剧膨胀。

包括海航内部管理层在内的多位业界人士认为,与其说海航集团在搞地产开发,还不如说是搞资产运作,一系列动作的实质是赌中国的资产升值。

重圈地轻开发

海口国兴大道与五指山路交汇处,占地近300亩的海阔天空·国瑞城与海南省政府办公大楼、新海航大厦毗邻而立,傲视全城,被北京国瑞地产(下称“国瑞地产”)称为登陆海南的第一力作。

自2010年10月份开盘以来,国瑞城项目的住宅产品销售均价从11500元/平方米上涨到目前的15000元/平方米,让国瑞地产赚得盆满钵满。

这个号称由海航地产和国瑞地产联手打造的大型复合地产项目,基本是由国瑞地产独立开发完成,海航地产仅仅提供土地资源。而作为对价,国瑞地产要向海航返还每平方米楼面价3000元,这是双方早在2008年5月份就签署的合作条款。

以此折算,这相当于海航以800万元/亩的地价把土地出让给国瑞地产。海航内部人士向《第一财经日报》表示:“这个要价在楼房飞涨的今天看似不高,但当时海口房价依然低迷,海航的要价把很多前来合作的开发商都吓跑了。”

将手中的大量土地资源提供给专业地产商合作开发,然后坐享其成,这是海航发展地产业务的重要手法之一。

负责海航置业宣传的人士向本报表示,目前海航集团旗下的地产业务主要依托两大平台,即海航地产控股(集团)有限公司(下称“海航地产”)和海航置业控股(集团)有限公司(下称“海航置业”)。前者专注于海南本岛的房地产开发,而后者负责海南之外的房地产业务。

除“联姻”国瑞地产之外,海航置业在2008年还携手第一太平戴维斯成立北京海航太平物业管理有限公司。此后,海航置业于2010年3月又与佳兆业 集团(01638.HK)结成战略联盟,并于当年5月6日与成都远鸿地产“联姻”,于2011年1月与保利集团签署战略合作协议。至此,海航置业在多个城 市确立了合作开发伙伴。

“与专业开发商合作开发,既是海航的过人之举,也是迫于无奈,因为房地产开发并不是海航的强项。”海航地产有关人士说,虽然有自己的业务团队,但海航在地产开发、流程、产品设计及销售服务方面并没有万科、保利等专业。

以海航最感自豪的三亚海阔天空·铂爵公馆为例,2008年对外销售时起价就达到9万元/平方米,顶层甚至卖到14万元/平方米,这个价格至今在海南 仍无人比肩。但海航地产内部人士透露,该项目2006年开发至今仍在销售,由于项目开发周期过长,这个占据三亚湾一线海景资源的高端项目,其经济效益不尽 如人意。

根据海航集团内部的一份PPT资料,截至2010年3月,海航旗下地产主打品牌海航置业房地产开工面积为610万平方米,较上年增长201%;土地储备面积947万平方米,较上年增长130%。开工量占土地储备64%。

一个毫无争议的事实是,公众所能看到的由海航独立开发的成熟地产项目并不多见,即使在海南本地完成的地产项目也屈指可数。

豪赌资产升值

不是独立开发,而是购买圈占大量土地和物业,海航地产布局被认为是一场看不懂的迷局。但上述私募人士向本报表示:“其实并不复杂,海航发展地产业务不是主要依靠业绩提升,更多的是通过把握资本市场的节奏和资产泡沫的节奏来迅速做大资产规模,即依托并购和资本杠杆。”

海南内部人士透露,海航置业的主要管理层不是来自房地产领域专业人士,而是以资本运作高手为主,这在国内房地产开发企业中也极为罕见。

多家券商研究报告认为,按照海航集团资产运作惯例,海航集团七大业务板块将各有一个上市公司平台。

有媒体援引海航集团内部人说法称:“像海航集团这样的企业,缺的不是钱而是资产,没有资产的海航是痛苦的,有资产就有了融资渠道。”

显然,海航置业的盈利模式与一般房地产开发企业不同。海航内部人士表示,海航之所以会成为海南的“地主”,除了地理因素外,最重要的原因是海航集团高层认为,土地、房地产远比现金保值,所以才会大量购买土地和物业。

有公开资料称,当年海航购入的海口大英山老机场土地2860亩价格是70万元/亩,而如今在国际旅游岛概念的一路热炒之下,这片土地价值早已今非昔比。

而大量土地资产储备,反过来又成为海航集团资本运作和支撑上市公司业绩的基石。

2010年12月,海南航空发布公告称,将受让海航集团旗下海南航鹏实业公司、海南国旭实业公司和海南国善实业公司3家地产项目公司位于海口市大英山新城市中心区核心地段的4幅土地,受让价格为24.65亿元。但由于没有房地产开发经营资质,此举一度受到质疑。

海南航空历年的公告显示,上市公司与集团之间每年都存在着大量的关联交易,主要为资产买卖,其中不乏物业地产类。

国泰君安分析师宋伟亚指出,海航系历史上一直以复杂而又频繁的资本运作和关联交易著称。海航集团现代服务业综合运营商的战略驱动,与各板块不同的业务、资产属性及不同阶段发展侧重等因素,频繁触发各业务领域和融资平台间的战略协作抑或是冲突。

最新的海航置业收购九龙山(600555.SH)时的详式权益变动报告显示,截至2008年末、2009年末、2010年末,海航置业总资产分别为98.7亿元、188.5亿元和317亿元,近三年资产规模平均翻番增长。

上市私募人士称:“海航置业不断用大约20%的资本去控制别人100%的资产,然后进行托管经营,以100%的资产向银行或信托公司进行质押贷款,资金越滚越大,等到一次资产泡沫最大时就出手,把以前所有的窟窿都补回来,这是它迅速做大的原因。”

酒店:低调而奢华的零散收购

乐琰

比起其他板块的大肆收购,海航酒店的收购显得低调而奢华,低调是它很少收购大型连锁酒店,奢华则是每次心仪的对象不是外资品牌就是顶级豪华酒店。

海航酒店的收购基本处于零散状态。五六年前,海航酒店曾收购广州中央酒店和山西迎泽宾馆,进入2009年,海航酒店开始大量分散式并购单体酒店项目,逐步操作的大型项目数十个,金额数百亿。

海航对于酒店的系列收购与其隶属于海航置业板块有直接关系,但这样的背景好比双刃剑,即给了海航酒店物业的支持,但由于收购项目往往比较散乱,缺少 整体规划。如2010年1月,海航跟保亭县政府签订了七仙瑶池海航温泉大酒店合约,然而直到2010年8月,海航仅仅做了一个小广场和两栋房子,这让业界 质疑海航对于酒店业的项目收购有“虚胖”之嫌。

除了收购较为零散之外,海航对于酒店收购还有一大特点,瞄准的大都是豪华酒店。

“要打出自己的品牌就要从高端酒店做起。”曾经主导和参与谈判了一系列海航酒店收购案的王文斌(化名)说。

海航酒店的奢华收购路线甚至涉及到上海新天地两幢知名的豪华酒店,金融风暴导致两酒店停工后,王文斌曾经代表海航酒店对两酒店抛出绣球,一度愿意以几十亿元的溢价对两家酒店进行收购。

“资金是不成问题的,因为整个海航系拥有数家上市公司,可多方融资,也可发债。”王文斌说。

不过,豪情万丈并非就一定能马到成功。很多人都知道锦江酒店曾经以3亿多美元的巨资以合资形式收购美国最大独立酒店管理公司州际集团 (Interstate Hote LS& Resorts Inc.),然而几乎很少人知道,海航酒店曾竞购过州际集团,并且已经到了最后一步。

“我们很早介入与州际的收购谈判,可惜最后一步时,由于调控的复杂原因导致收购失败,项目最终被锦江拿下。”王文斌现在回想起当时的收购还会有些遗憾。

目前海航酒店在全国20多个城市拥有60余家品牌酒店,其中有大约40家是海航参与投资的。

“收购后假如不做整合分类,等于没有收购,酒店是需要品牌和细分市场化管理的。”华美首席知识专家赵焕焱指出。

海航酒店将麾下所有酒店按照功能分为商务酒店、度假酒店、产权酒店等,并按照档次分为超豪华五星级、四星级至普通五星级的高端以及经济型,并做了不同品牌命名。

艺旅咨询副总裁侯涛指出,但海航酒店目前在全国的酒店规模还不算大,一些品牌还没有打响知名度,因此要实现宏大志向还需加大布点和品牌营销。摄影记者/任玉明

记者观察:海航扩张秘笈:绑定地方政府

陈姗姗

梳理海航的产业扩张,可以归纳出一些共同的特点,那就是选择拓展的行业都可以产生巨大的现金流,不管是航空、机场、快递、海运,还是超市,每天都可 以有现金入账,规模越大,获得的现金就越多。对海航集团来说,最重要的也是现金,有了现金就可以购买更多的资产,有了资产就有了更多融资渠道,通过资产抵 押等再融资,就可以不断扩张。

在低成本获得外部资产方面,安庆机场是海航早期收购的一个样本。位于安徽小城的安庆机场1993年10月就开通了五条航线,但从开通的第一年起就陷 入亏损,一直依靠财政拨款。这引起了海航集团的兴趣。2005年10月18日,安庆市政府和海航集团签署了关于控股安庆机场、开辟新航线的合作协议。

《第一财经日报》获得的一份材料显示,安庆市政府为海航“接管”机场提供了极为优厚的待遇。

首先,在海航集团以858万元收购安庆机场以前,机场先剥离310.61万元的债务,由安庆民用航空局承担。另外,在股东变更手续完成之后不久,安庆民用航空局即拿出858万元给海航,作为补贴重组的前期费用。

同时,安庆市政府还同意给改制后的机场公司予以补贴,每年400万元经营补贴用于维持公司正常运营;每年100万元市场开发费……以上补贴为期3年,若3年后机场公司仍不能实现盈亏平衡,政府将继续适当给予补贴。

此外,政府还按照波音737飞机每小时4.2万元、D328飞机每小时1.4万元的标准,对海航航空运营的亏损部分给予补贴;候机楼和停机坪的改造扩建由政府承担。类似的优惠条件还有一些。

而海航集团所需要履行的义务,只是按照海航的经营管理模式对机场实施改制,并利用航空运输、旅游、酒店和金融等延伸、附加值服务优势,以及为安庆机场航空及非航空业务发展提供产业互动支持。这对于善于打造航空、旅游、酒店一体化运作的海航来说,简直并不是件难事。

一位业内人士说,这哪里是低成本,简直是零成本收购。

本报发现一个有趣的现象,那就是有些收购其实并没有整合,或者是并没有很好地整合。一个例子是,通过收购而来的两家快递公司天天快递和元智捷诚,目前还都属于海航北方物流旗下,而并纳入大新华物流。

一位曾在海航集团担任管理层的人士告诉本报记者,海航意识到属地化有时比产业化更有利。

去年开始,海航在传统的航空几大业务板块横向划分的基础上,建立了多个跨产业板块的区域总部。

之所以要成立各区域总部,是因为海航完全清楚与地方政府合作能够获得的“甜头”。金融危机时期,海航旗下的海南航空、大新华快运以及祥鹏航空,分别 获得了海南省政府、天津市政府以及云南省政府的注资,这些真金白银为海航度过那场经济危机出了不少力。从那时起,海航更加意识到将旗下的航空公司“本土 化”,是开启与地方政府合作的一个重要砝码。

海航集团董事局董事刘嘉旭就曾对本报记者坦陈,未来海航集团航空产业的发展规划就是要围绕各个省市城市发展和拉动内需、拓展旅游的需要,来加速海航各个航空品牌的成长,“因为区域经济发展确实需要航空运输的支撑。”

“受招商引资和发展地方旅游和经济的需要,地方政府都有拥有一家属于自己的航空公司的情结,而航空公司引入地方政府资源后,得到的将不仅仅是现金的 注资,还可能是更多政策性的支持,比如免税、土地优惠等。”民航局一位官员对本报记者分析,为了吸引航空公司开航线,一些地方政府会用机场附近的土地代替 现金补贴,此外在工商、税务等方面也会一路开绿灯。

近几年来,海航在开发利用地方政府资源方面,越来越“炉火纯青”。以天津为例,自2008年天津保税区旗下的税区投资有限公司向海航集团旗下的支线 航空公司大新华快运注资2亿元后,大新华快运更名“天津航空”,同时渤海租赁也在天津成立,2009年6月和9月,渤海租赁先后获得了天津保税区财政局拨 付的2556万元企业发展金和1000万元财政补贴。

随后,海航在天津的投资更是全面开花,如今,海航集团在天津已经拥有了包括融资担保、租赁、小额贷款、保理公司在内的十多家企业(含营业部、办事处)。

2010年以来,海航又与北京、贵州、芜湖、陕西、重庆、湖北各地政府签署了相似的战略合作协议,发动集团旗下航空运输等多个板块与地方政府寻求全面合作,而各地地方政府也承诺为海航集团投资及合作的项目在行政审批、税费减免等方面提供优惠政策。


公司 解碼 海航 收購 內涵式 內涵 擴張 還是 賭資 升值
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25713

解碼中國人保 「蛻變路徑」

http://www.eeo.com.cn/2011/0715/206438.shtml

經濟觀察報 記者 歐陽曉紅 中國人保再次進入美國《財富》發佈世界的500強企業名單之中,不過此次排名比上次勁升83位挺進前300強。

而此時正值中國人保整體上市的前夜,其資產總規模接近1.2萬億,是2006年底的7.8倍。

曾一度被邊緣化的老國字號保險機構,其超能動力從何而來?在短暫的四年之中,中國人保是如何實現其資產規模的快速均衡擴張?在高通脹、進入加息週期背景下,壽險業普遍增長乏力,但財險業峰迴路轉;如此,PICC利弊如何?

蛻變路徑

昔日與共和國同歲的「老大難」已變身為「世界500強」中的一位,時間跨度不到四年。

現在來看,吳焰對中國人保未來的願景如逐步構建起以客戶為中心、具有人保特色的金融綜合服務體系,使之形成多樣化的業務來源,推動人保集團資產規模 步入行業前列,營業收入進入世界500強,正在步步成真。據瞭解,從吳焰履新中國人保的第一天起,他就設計好了PICC的未來,但前提條件是「做大」資 產;中國人保壽險公司便被賦予了這一使命。

基於財險業務的特殊性,歷史形成的以財險為主業的中國人保先天就慢了一步,財險保費一年一度,現金流方面以及資產積累方面明顯次於壽險公司。

面對當時的資源稀缺現狀,吳焰說,不能把發展侷限在現有的資源條件上,必須用超常規的發展思維與舉措,集聚資源、把握機遇,推動人身險業務快速發展。

雖然人身險業務市場前景廣闊,但人身險業務的發展卻與經濟週期的變動休戚相關,通常降息週期的後期與升息週期的前期,拓展人身險業務相對容易,壽險資金成本相對較低,人保把握住經濟週期的脈動規律,實現了跨越式發展。

而今,「總資產年均增幅39%,5年翻5番,管理總資產提高7.8倍。」主業為財險的中國人保正「坐擁」快速發展的結果——均衡發展新格局,諸如, 人身險保費在集團總保費中的佔比由2006年的2.4%上升到2010年的37.3%;人身險板塊資產在集團資產中的佔比由2006年的4.4%上升到 2010年的48.6%;投資金融板塊管理總資產佔集團管理總資產的比重由2006年的4.5%上升到2010年的47.4%等。

2010年以年營業收入231.16億美元,中國人保首次躋身「世界500強」排名第371位,今年更以年營業收入325.79億美元排名第288位,躋身世界500強企業前300強。

不言而喻,人保壽險在集團資產快速積累中作用攸關重要,截止2010年末,其資產規模達1864.5億元,對於壽險業的這匹黑馬,業界頗感疑惑——短短5年何以跨入行業前列?

據悉,這得益於人保的「三步曲」戰略。第一步,快速完成對人保壽險的股份制改造,使之贏得跨越式發展的主動權,如對原人保控股分公司實施戰略重組,將19家原人保控股省級分公司一次性注入人保壽險,使得剛起步不久的人保壽險迅速和低成本地完成全國性佈局。

其次,借力資本市場,通過發次級債方式為人身險業務超常規發展提供依託。2008年,人保集團通過募集次級債,將人保壽險的資本金從10億元逐步增資到88億元,有力地支持了壽險業務的快速發展。

「積極尋求彎道超車」是第三步。2009年,受國際金融危機的衝擊與影響,資本市場大幅下挫,利率降到了歷史低點,中國人保認真研究經濟週期變動與保險業發展規律,把握機遇,走人身險業務趕超之路,2009年,人保壽險業務逆市上揚,同比增長82%。

完善投資板塊

如果說人保壽險履行了PICC快速積累資產的使命,那麼,投資板塊對於人保資產規模的「擴張」則是另一種層次的跨越。

吳焰曾表示,我們正在步入一個新的金融時代,金融資源由短缺走向極大豐富,使得投資能力成為驅動保險業務快速發展的關鍵,必須轉變發展思維,盡快建立起完備的投資體系,形成強大的資產管理能力,實現保險業務與投資業務協同發展、相互促進,進一步打開中國人保的發展空間。

借助結構性擴張,幾乎是在一夜之間,中國人保將業務範圍從保險成功拓展到信託、基金、期貨等眾多金融領域,初步形成保險金融綜合經營的業務架構。

2007年8月,人保集團全資設立人保投資控股有限公司(簡稱「人保投控」),翌年,人保投控通過整合存續資產,利用資本槓桿效應,獲得了中國華聞 投資控股有限公司(下稱「華聞控股」)55%股權;隨後不久,經國務院特批,財政部以增資形式,將其擁有的中誠信託有限責任公司32.25%股權全部劃轉 至人保集團,中國人保成為中誠信託第一大股東。

截至2010年底,中國人保投資板塊管理的資產佔集團管理總資產的比重由 2006年的 12%上升到47.4%;投資能力與投資管理水平步入行業前列。

不過,出於上市通盤考慮,PICC已決定退出「華聞系」。不久前人保投控持有的華聞控股55%股權正掛牌北京金融資產交易所,但將保留其中的部分金融板塊資產,如大成基金。

提及綜合經營趨勢,吳焰接受媒體採訪表示,綜合性保險金融集團是基於人保業務發展的需要。在此過程中,戰略和業務協同對公司整體運作效率的提高極其重要。人保集團「十二五」期間將進一步鞏固和完善綜合保險金融集團的架構。

財險迎來好日子?

有意思的是,曾一度低迷的財產險因為「集中化運營模式,精細化管理以及營銷模式升級帶來的成本下降」而峰迴路轉。

數據顯示,截至2010年底,中國人保財險保費收入達到1539億元,在全球可比上市非壽險公司中排名攀升至第八位。其中,車險保費收入突破1000億元,成為國內非壽險企業首個年保費收入超千億的單一險種;江蘇、廣東、河北分公司年度保費收入突破100億元。

據悉,這主要是基於人保財險深化運營變革,加快構建以作業標準化為基礎的集中化運營模式,大力推進集約化管理,實現以承保、理賠、財務、IT和 95518為主的「五大集中」建設,內部運行管理機制更加優化,運營效率不斷提高;強化IT技術應用,創新管理工具,以先進的管理手段推動管理升級。

事實上,加息週期中後期並不利於壽險業務的拓展——所謂「吸金乏力」,間接導致全行業壽險保費收入持續下降,數據顯示,今年前4個月,壽險保費收入5708億,同比僅增0.94%。

雖然同期的財產險業務原保險保費收入1539億元,同比增長15%(去年增幅35%),就此,中銀國際保險分析師袁琳認為,受汽車退出政策,產險保費收入下降,維持中立評級;但業內一位知名專家認為從中長期看,中國財險業進入了新的快速增長期。

吳焰曾表示,中國3.5億家庭最低汽車保有量能達到2億輛,但現在才只是0.8億輛,而1.2億帶來的直接保費收入是5000億元至6000億元,這是財險業市場未來最大的增長點。

他還表示「而且,誰具備車險市場的話語權,誰就有最大可能搭建一個公司與家庭的互動平台,從而定向推進各項服務,特別是在金融消費領域,從而產生巨大的附加值效應。」

正如處於上市前夜的中國人保正審時度勢,依據不同經濟週期與宏觀背景,策略「出牌」,維繫其即定的增速與資產規模目標。

據悉,人保財險的新目標是力爭保費規模進入全球非壽險市場前5名,股本回報率居國際同業前列。

現在,吳焰又有了一個新設想:在「十二五」期間,由目前的288位挺進世界500強前150位。

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解碼 中國 人保 蛻變 路徑
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加裝解碼器 頻道少一半 有線電視誤導阿婆

2012-8-30  NM




有線電視一向是本刊投訴版的常客,單是近一年已收到廿七宗投訴。本刊近日又收到年老讀者投訴,指在有線電視的職員誤導下,於睡房加裝解碼器,惟事後卻發現該解碼器僅可收看一半頻道,更已被迫簽下兩年合約。

為收看國家地理頻道、BBC、CNN及台灣電視台,七十五歲的金太幫襯了有線電視十多年,每月繳交二百五十元,可觀看七十四個頻道。上月搬屋,她致電有線 電視安排搬遷服務時順道問了一句:「我想喺間房都有得睇有線,得唔得?」有線電視的員工即向她推介「增值服務」,每月多繳九十五元,即可於房內多安裝一個 解碼器,「佢當時冇講過得三十幾個台,又冇講過要簽約兩年,我仲以為係同廳個解碼器一樣。」房間的解碼器安裝好後,金太卻發現有線的多個頻道被鎖,「裝完 嗰日咩都睇到,點知第二日要睇嘅頻道都鎖晒,話要加錢先有得睇。」金太立即要求退回解碼器,有線電視此時卻指金太已簽下兩年合約,不能取消服務,「我廳個 解碼器都係得番一年約,呢個反而係兩年全新合約,佢話想睇番啲台就要每個月俾多一百蚊!」

跟進銷售員誤導

記者以客人身份致電有線電視的客戶服務熱線查詢加裝解碼器詳情,其銷售員劉先生即表示每月加付九十五元便可,但就未有說明只能收看部分頻道。其後,記者再 三追問,他始謂:「九十五蚊得三十八個基本台,要俾一百九十九蚊先會有齊國家地理頻道嗰啲台。」消委會發言人表示,有線電線有誤導之嫌,「根本就唔係加裝 解碼器,直情係逼人裝多部有線電視。」不過他指整個銷售過程於電話中進行,金太難免吃虧,「冇錄音喺手,而家變咗口同鼻拗。」

回應願改合約

本刊將金太的投訴轉介至有線電視,其發言人堅稱:「翻聽(當日)錄音後,證實未有誤導」,故拒絕終止合約。惟及後有線卻又聯絡金太,表示願把合約期減為一年,每月七十五元,並可收看國家地理頻道。(馬梓皓)

壹判官

有線電視銷售手法唔清唔楚,各位簽約前一定要問多幾句,否則隨時蝕底!評分:劣劣劣(五個劣為最嚴重)

壹路監察英航退錢

本刊上期報導讀者阮先生預訂英國航空機票,至上機當日始發現機位被無故調動,要多付九十九英鎊(約港幣一千二百元)手續費才可登機。英國航空於上週終回覆,承認職員出錯,願向阮先生致歉,並退還多收的九十九英鎊。

 
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【文化解碼】買書,支持一下實體店

http://www.infzm.com/content/80569

這兩年,幾個開人文社科書店的朋友紛紛說做不下去了。有的關了店面,有的還開著:精靈點的及時轉向,減少人文書籍,增加教輔、財經和管理讀物;也有固守本位的,也不知能堅持多久。

實體書店生存日益困難,據說和網絡書店的衝擊有些關係:網上買書,一來便宜,二來方便,三來品種廣泛,選擇面廣。面對新的競爭手段,傳統書店反應越 來越遲鈍,應對越來越吃力。當然,有時也越來越富有創造力——據說一家全國知名書店附設的咖啡館都開始賣炒菜了。書和茶、咖啡似乎還有點關聯(雖然這關聯多半也還建立在習慣之上,經不起多少理性分析),可是和炒菜放一起,就有點怪異。這不禁使人懷疑,實體書店是不是遲早會消失。

我自己偶爾也在網上買書,不過大部分時候,還是堅持在實體書店買書。這大半還是出於習慣。四十歲後,人已到了不易改變的年齡,而且覺得,「保守」雖 不好,也不定就壞。忘記《世說新語》裡是誰說的了:「我與我周旋久,寧做我。」狡獪可喜。研究歷史的人,自然知道有時「歷史的車輪滾滾」,是「習慣」抗不 住的。可是,作為個人,總還應該有點保守的權利。這種「個人」多了,或者「歷史的車輪」會繞道而行,也未可知。

當然,這問題絕非「習慣」這麼簡單。在實體書店買書,總可以先翻一翻。一本書的內容、表述,有無插圖、索引、文獻目錄,甚至一些純物質性因素,如字 體、版式、紙張,皆可摸得到,看得著,令人踏實,而且常常成為買書時的決定因素。在網上就不然。電子服務再便宜和快捷,書的物質形式給人的微妙感受,也是 難以取代的。

不過最重要的還是另一方面。我們逛書店,不僅是為買書,還把它看作一個休閒和社交場所。閒時散步,到附近書店走走,不一定要買,卻可半日偷閒,比上 網好。因為再大的書店也有個範圍,不比網絡,無邊無際,五色繽紛,倏忽來去,使人欲罷不能,閱讀的快感因而也麻木起來。書店不同,刺激是適度的、靜態的, 但有歡愉無怠惰。其次,在校園和社區書店,時時會遇到熟人,交換一點信息,飲食男女之外,也會談及學術一類正經話題,觸媒多是手頭上的書;又因不是研討 會,「大膽假設」,不必「小心求證」,心情要輕鬆很多。這種真正面對面的交往,也是網上書店不能提供的。

所謂真正的「面對面」,我說的是活生生的人之間的交往,不是網上那種無法觸摸的「面對面」。今日很多人的生活似已太過依賴網絡。我聽到的一個極端例 子是,同處一室的同學相約打開水,自始至終通過網絡,直到一起出門,沒說過一個字。這種相處方式會對這一代人的生活產生怎樣的影響?他們在網絡之外,會不 會生活得更為低能?一個明顯現象是,今天青年人的休閒方式似乎頗為單調。二十年前大學校園裡的諸多遊藝活動越來越少,許多學生沉迷於網絡。這使他們越來越 「個人化」,同時又越來越困惑於個人的意義。一個年輕人隨時通過微博發佈自己的活動,未必因為他自戀,而是因為他不知道除了發微博外,還有什麼「活動」更 有意思。

我在這裡說的,自然也不只是書店遇到的問題。電子商務對傳統店舖的衝擊比比皆是,不過書店更為脆弱和敏感而已。站在個人立場上,當然希望買東西廉價 和方便,可在此之外,購物也是我們公共生活的一部分。對商人來說,提供這一需求也許只是「副業」;但對社會來說,其重要性有時還超出了商品的實用價值本 身。尤其是當我們把眼光擴大到更廣泛的網絡世界的時候,便不能不考慮到公共生活的危機及其對個人生命意義的損害這一嚴峻問題。個人的意義離不開健康的公共 生活,意在「標新」而越來越「個人化」的個人,由於可運用的資源太過貧乏,心理壓力無處排遣,走向的是孤立,而不是深刻。

當然,公共生活一定會繼續,會有新的社會交往方式出現,譬如網絡本身。不過,公共生活的發達有賴於更豐富的文化資源,生活方式也是其中一部分。在特 定的時間和地點,某種生活方式確有流行與否的差異,但即使那些看來已「過時」的東西,也應得到有效保護。新的生活方式是對舊生活方式的補充和提升,而不是 完全的替代和摧毀。選擇面更寬一些,應付各種意想不到的局面時,才會遊刃有餘。在電子商務已經威脅到傳統商業形式的情況下,多支持一下實體店,有利於我們 的社會生活更有彈性、更加活潑。

(作者為四川大學教授)


文化 解碼 買書 支持 一下 實體
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王中軍解碼華誼兄弟:我們不是PE,不做單純財務投資

http://www.iheima.com/archives/42992.html

導讀:中國的電影市場中,華誼兄弟絕對稱得上最「另類」。這家以影視製作起家的電影公司目前業務橫跨電影、電視、音樂、遊戲、股權投資、旅遊地產、影院、藝人經紀等諸多板塊,多元化之甚,業內找不出第二家。

2012年,華誼總體利潤為2.44億元,但其中政府補貼達到6538萬元,來自掌趣科技等投資收益高達近6000萬元,如果再算上海口旅遊地產「觀瀾湖」項目收到的4306萬元的品牌授權利潤,實際上,華誼去年電影影視主業的利潤不足總體的三分之一。

與此同時,近兩年內華誼共對外進行了18筆股權投資,其中2012年14筆,總計金額高達2.85億元,其中不乏pre-IPO的項目,這讓外界不禁懷疑,電影起家的華誼難道有意轉型PE?公司的主業是否正在悄然改變?未來華誼的定位究竟是什麼?

「華誼的發展需要靠投資、需要依賴整合併購,但我可以講,我們不是PE,PE的項目沒有IPO他早死了,但華誼不會死,我們沒有一筆是純粹的財務投資行為。」6月17日,華誼兄弟董事長王中軍接受本報記者專訪時說。

據消息人士介紹,目前華誼的內部分工中,王中軍與董秘胡明主要負責公司的對外投資項目,而總裁王中磊則主要負責公司業務運營。

「現在銀行、信託對電影業開放了,你有這個金融槓桿你就必須利用好你的融資平台和公司品牌,我是華誼的董事長,如果不去做,就是我的失職。」王中軍說。

投資重心瞄準遊戲

在王中軍的心目中,目前最重要的兩大衍生板塊:一是旅遊地產,第二就是遊戲業務。

2010年,華誼兄弟以1.485億元自有資金獲得掌趣科技22%的股份,成為該公司第二大股東。隨著掌趣科技2012年掛牌創業板,華誼兄弟的股權比例變為15.73%,公允價值一度高達9.5億元,投資回報高達500%以上。

「遊戲既可以視為電影的衍生品,也可以視為新的內容製造。它的創意模式,營銷模式和電影非常接近,所以華誼一定會往遊戲板塊去傾斜。」王說。

華誼上市之初,王中軍對遊戲投資有兩大嘗試,結果一勝一敗。除去掌趣科技的成功,2000年,華誼斥資7000萬和巨人網絡合資成立網遊公司,但由於業績不達預期,該合作於去年四季度終止。

「我們和老史(史玉柱)那個不成功,但大家都是上市公司,清算也非常快,所以也沒有太多的損失,而掌趣科技則得到了非常豐厚的回報。」王坦言。

掌趣科技的成功讓華誼期待進一步涉足遊戲市場,王中軍說,如今華誼的戰略方向就是希望去併購控股一家互聯網的手游公司。

6月5日,華誼兄弟在二級市場停牌,坊間一度揣測此次停牌將涉及重大資產重組事項。

因為在此之前,華誼正四處忙於籌錢。先是在4月發行3億元短期企業債,5月上旬,華誼因減持掌趣科技510萬股套現2.5億現金而飽受資本市場非議,幾乎同時期,華誼總裁王中磊將其擁有的公司股權分別質押給華鑫國際信託公司和湖南省信託有限責任公司,總計高達4200萬股。

對此傳聞,王中軍不置可否:「江湖傳聞華誼可能會出現整合併購的,如果你真要併購那現金從哪來啊?所以發企業債也好,賣手中的證券也好,這個都再正常不過了。但是我們兩兄弟的股權質押本身和上市公司沒有任何關係,我們沒有把錢再借給上市公司用,這是我們個人的一些投資用途。」

王中軍說,華誼所有的投資都不會是純粹的財務投資,一定是和產業鏈有關聯的。「我去談掌趣科技,前面有8個基金在談,但是我半小時就談成了,為什麼?因為華誼的出發點比財務投資人站得高,他們就是要投IPO出得來的,但是對華誼來說,投進去出不來也沒關係。」

2012年,華誼參股北京隨視傳媒8%的股權,參股香港GDC9%股權,其中GDC已經提交了赴美上市報告。王說:「前者做互聯網精準營銷,後者做電影數字設備,他們會給華誼帶來大量的數據。中國電影市場的未來一定是結合互聯網營銷,你要手機訂位,手機訂票,你手頭需要大量數據,現在的市場形勢下,誰不佈局互聯網就完蛋了。」

迪士尼的中國門徒

如今,數之不盡的中國影視企業都在努力效仿迪士尼,但王中軍認為,華誼或許會是最接近的那一個。

迪士尼全產業鏈模式下主要細分成四大業務:影視娛樂、主題樂園、媒體網絡(擁有美國三大廣播公司之一ABC、體育品牌ESPN),以及零售消費品。這樣的產業鏈描述給了資本市場足夠的題材空間,也給了王中軍足夠的想像力。

目前華誼在影視文化和主題公園方面均有佈局,而電視媒體領域,華誼通過收購All's Well Media Company Limited21.66%的股權涉足經營香港NOWPOP TV頻道。

王中軍說:「迪士尼的全產業鏈你不可能都涉足,比如消費品你做不了,因為盜版太容易,這個要根據國情來。比如國內的電視媒體,你進入不了,因為不開放給民營。如果用合約模式做,它不受法律保護,風險太大,作為上市公司我不會去冒這個風險。」

主題公園成了華誼最有希望突破的關口,目前華誼醞釀的產品有3種業態:即海口馮小剛公社、蘇州主題公園、以及深圳坪山文化城。而此前被上市公司列為4大地產項目的上海嘉定文化城項目遭遇擱淺。

2011年,華誼與上海嘉定工業區達成協議,雙方在工業區內建立華誼兄弟文化城。該項目規劃佔地1000畝,總投資數十億元,主要用於建設影視基地,包括攝影棚和其他配套設施,第一期佔地250畝。

「上海項目最終沒有真正落地,因為旅遊地產涉及方方面面,與地方政府的關係……總之這個事情太錯綜合複雜了。」王解釋說。

除上海項目無法落地以外,根據建設工期,海口觀瀾湖是能最早竣工的項目,時間為今年年底。而蘇州主題公園建設則更為複雜,尚無具體時間表可言。

王中軍說,他也無法對公司旅遊地產項目的投資回報做出準確的預測。「3種業態中哪個成熟?說實話我也不知道,沒有一個『開揭』呢。但華誼涉足旅遊地產的模式風險幾乎為0,只是收錢快和慢的問題。」

「我的主要支出就是品牌授權+項目註冊資金,而換回來的是干股+品牌收入。有些項目我註冊資金6000萬,品牌授權回收1個億,算下來投資一開始就是『倒掛』淨賺的,一旦項目投產還可以有源源不斷的現金流。」

面對王中軍「0風險」的自信,市場的擔憂則顯得更加中肯:隨著北京環球影城的啟動,以及上海迪士尼樂園2014年底的竣工時間表日益臨近,華誼的主題公園屆時將面臨怎樣的競爭和外部壓力,外界正拭目以待。

電影產業鏈變局

2012年,華誼扣除非經常性損益後的淨利其實只有1.5億,比2011年還要下滑15%,電影及衍生業務毛利僅35%,位列華誼所有業務板塊末尾。對於以電影起家的華誼而言,這是一個不小的尷尬。

「去年電影業績不佳,答案很簡單,就是《1942》沒達預期嘛。」王中軍直言不諱。「但是目前,華誼肯定仍然是一家內容為主的公司,電影仍是公司財務收益上的第一位,它具備規模化和盈利的能力,你想調整也調整不了。」

但同時,在王中軍看來,一部電影80%~90%的回報來自票房又正是超高風險的所在。正是這種極具矛盾和衝突的現狀,刺激了華誼佈局的多元化。「我們不拍好電影就沒有價值,但只拍好電影,也沒有價值,這樣的公司頂多就是個二線公司的價值。」

華誼的調整還包括下游的影院建設。在上市之初,華誼計劃用1.3億資金大舉進軍國內影院業務,2012年時,王中磊還表示,華誼有一個很大的計劃,將在未來4到5年在全國建成80家左右的電影院,成為一個比較大的電影院線。而到目前,華誼的影院數量總共只有15家。

王中軍說:「開始是說要大舉進入,到現在蔫了。華誼的口號一直在變,這個太正常了,因為市場不是你想什麼樣就什麼樣的,我們想大舉進入的時候它(影院)成本起來了,租金高不說,原來方圓十公里就一個電影院,現在方圓一公里內有3個電影院,競爭太激烈!」

2012年華誼財報中,影院投資項目仍虧損348萬元。王中軍說,公司對影院業務的要求是,可以連續虧損兩年,但今年必須扭虧為盈,再過兩個年度,要實現5000萬-6000萬的盈利。

「3年之內,影院市場一定會出現兼併重組的趨勢,美國就3家在做院線,中國有100多家,這個市場不可能有那麼多主體。」王中軍暗示,華誼的院線業務正在等待併購時機的到來,「現在影院沒有清晰的定價標準,它不像電視劇和電影有5家上市公司,基本有一個資本描述,但影院上市公司一家沒有,什麼時候能清晰呢?第一家上的時候,定價標準就出來了。假設市場給30倍的市盈率,一般的影院你不敢要20倍。」


中軍 解碼 華誼 兄弟 我們 不是 PE 不做 單純 財務 投資
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「裘莉效應」掀起全球預防醫學熱潮癌症基因解碼


2013-07-01 TWM
 
 

 

癌症,萬病之王,一種人類費時五千年對抗的疾病;基因,生命起源,一個人類研究百年都還在尋找的答案。

當癌症遇上基因,那些我們找不到答案的問題、長征的五千年黑暗戰役,開始露出一線曙光……撰文‧賴筱凡 研究員‧蔡曜蓮「我的母親與癌症病魔搏鬥近十年,在五十六歲那年過世。她撐得夠久,所以能看見早些出生的幾個孫兒,享受含飴弄孫之樂。我其他的子女卻永遠沒有機會認識她,感受她是多麼和藹可親的一個人。

我們經常談到『媽咪的媽咪』,我發現自己得試著解釋把她從我們身邊帶走的病症。子女問我是否會被相同的病魔帶走,我總是叫他們別擔心;但事實是,我帶有一個『有缺陷』的基因BRCA1,讓我罹患乳癌和卵巢癌的風險大幅增高。」五月十四日,當這篇名為〈我的醫療選擇〉的投書登在《紐約時報》上時,那一刻,全世界開始用不一樣的眼光來看影星安潔莉娜.裘莉(Angelina Joie),她是三個小孩的媽,也是一位罹患乳癌母親的女兒。裘莉的舉動之所以震撼全球,或許是她身為一位好萊塢巨星,卻選擇切除乳房換得活下去的機會。這事件也讓世人意識到,人類在與癌症搏鬥五千年後,終於露出曙光。

基因變異等於癌症?

不會立即致病 但對某些毒素代謝較差四千六百年前,埃及古王國時期名醫印和闐(Imhotep)記載了癌症病歷,其後以外科手術切除,就成了治療癌症的主要手法;一直要到一九○二年,居禮夫人發現輻射性的鐳元素,人類才又增添了對付癌細胞的新武器;而二次世界大戰後,化學製藥的發達,又為治療癌症導入了化療的流程;但直到近年基因技術的突破,癌症的預防性治療才得以實現。這一步,我們走了將近五千年之久。

儘管如此,癌症存在這五千年來,深深困擾著人類,就如同裘莉在投書中所說:「癌症仍是一個令人望而生畏的字眼,深沉的無力感油然而生。」我們對癌症了解得太少,但罹癌的人數又太多,全世界每年約有七百萬人死於癌症,在台灣也有八千多條生命因癌隕落。因此,每當癌症到來,就像是世界末日般令人絕望。

我們無法理解,有些疾病的出現,如肺結核,是掏空我們的器官;但癌症的出現,卻是不斷的增生,無止境地擴張,像是要侵入我們體內的每個器官。因此,在癌症發現、治療、預防之前,我們應該先知道,癌症是怎麼來的。

如果把人體比喻成一個王國,那麼我們體內多達一百兆個體細胞,就像是在這個王國裡辛勤工作的子民,它們都依照著一套標準作業程序──DNA,作為工作的最高指導原則,不停地複製、分裂、複製、分裂,周而復始地進行著。

可是,百密總有一疏,當這些忠心耿耿的體細胞在複製過程中,約莫一百萬次會出錯一次,造成人類體內基因的變異,也就是科學上稱為「單核苷酸多態性」(SNP)。

這些基因變異,不會讓你致病,卻可能讓你對一些事物的反應特別敏感。台灣很早就投入基因工程領域的科學家如中研院院士陳垣崇,最早就是用基因檢測,診斷一些代謝性疾病。

安法抗衰老診所院長王桂良進一步舉例,人體內的第二對染色體裡,有著一個名叫CYP1B1的基因,它掌控我們體內的解毒功能,所以,「當這個基因出現變異,你就會得某些疾病嗎?顯然不是,而是代表你的身體對一些毒素代謝較差。」他說。

癌症都是後天造成?

不抽菸也可能得肺腺癌 元凶是基因一連串的化學名稱如同外星語般難懂,陳列在檢測報告上,它們叫作多環芳香烴、異環芳香烴、雌激素。這些看似遙不可及的名詞,卻存在我們的生活裡,「廚房油煙、香菸的煙霧、汽機車排放的廢氣,就連你燒香拜佛的裊裊香氣裡,都有多環芳香烴的存在。」王桂良的話乍聽之下,令人驚恐。

正常人體的解毒功能,可以排除這些毒素,「但如果你的CYP1B1基因變異,代表你身體對這些毒素的排解功能比較差。」王桂良緩緩解釋著,解毒功能較差的人,又虔心禮佛、一日三炷清香,或者長期籠罩在廚房油煙裡,常吃燒烤食物,都會加速毒素累積,最後造成細胞病變,癌症就這麼產生了。

「肺癌、乳癌、前列腺癌,都是這個基因變異下,可能導致的疾病。」王桂良說。於是,我們體內原本盡忠職守的體細胞子民們,依舊不停地複製、分裂,只是製造出來的是有缺陷的癌細胞。聽起來很科幻,卻有越來越多的數據告訴我們這些答案。

「台灣罹患肺腺癌的人,有一半以上都來自基因變異。」二○○七年,一篇刊登在國際期刊《癌細胞》(Caner Cell)的論文震撼全球,主導這項肺癌研究的是國際權威、台大醫學院院長楊泮池;而惹禍的這個基因叫作表皮生長因子受體(EGFR),它控制人體內細胞生長,這個基因病變的結果,就是即使你不抽菸,也可能得到肺腺癌,如前副總統蕭萬長。

然而,這還不是最令人震驚的,深耕基因醫學的禾馨婦產科執行長蘇怡寧說:「基因變異不一定會造成癌症,可是遺傳性癌症,卻有很高的機率發病,而且這個突變基因,你一生下來就存在。」遺傳性癌症就像是原罪,讓這些患者一出生就背負著沉重的十字架,他們有的人終生不敢嫁娶;有的人活在隨時可能撒手人寰的不安裡,就像裘莉一樣。

罹癌真是命中注定?

有家族變異基因遺傳者 幾乎躲不掉接下來這個故事距離我們很近,一位台灣女孩薇薇安(化名)的故事。

二十九歲,是一位女孩的黃金歲月,她們通常累積了一定的工作成就,身邊攢了一筆錢,足夠讓自己打扮得光鮮亮麗,她們自信、美麗、享受人生。只是,比起一般的二十九歲女孩,薇薇安眉宇間多了一股憂鬱。

「她已經切除了左邊乳房,發病時,她只有二十九歲。」薇薇安不是蘇怡寧遇到的第一件病例,基因檢測開始發展的這十年來,上門找蘇怡寧做檢測的乳癌患者很多,但多半已經發病,且家族有超過兩個人都得了乳癌、卵巢癌。「她們上醫院時,通常會被送到癌症中心接受治療,細心一點的醫師會多問一些罹癌家族史,能像裘莉這樣做到預防治療的人,很少。」薇薇安的媽媽和外婆,都是乳癌患者,在癌症醫師的建議下,她找上了蘇怡寧。「她接下來很有可能罹患卵巢癌,如果基因檢測結果確認她就是BRCA1基因突變的患者,我們會建議她趕快生小孩,然後切除卵巢。」十年了,從蘇怡寧投入基因醫學以來,真正接受預防切除的病患數,是零。「這就是東方人與西方人的差異,東方人覺得乳房是外表的一環,願意動切除手術的人,少之又少。」乳癌和卵巢癌是少數可以透過切除手術,杜絕癌細胞增長的疾病。

「倒是願意切除卵巢的人多一些,大概是五個吧。」蘇怡寧說,這些病患多數是從國外得到基因檢測資訊,回來台灣做基因檢測,想知道自己是否為遺傳性乳癌與卵巢癌的帶因者。

這樣的數目聽起來少得可憐,但不得不面對的真相是,台灣每年新增的乳癌患者有八千多人,高居台灣女性好發癌症的第一名,其中有一○%至一五%是遺傳性乳癌。「BRCA1與BRCA2基因的突變,會讓遺傳性乳癌、卵巢癌的帶因者,八○%在七十歲前罹患乳癌。」蘇怡寧拿出歐美統計數據佐證,BRCA1、BRCA2基因被證實是遺傳性乳癌、卵巢癌的致病原因,至今已超過二十年,歐美國家更累積大量的數據證實。

同樣的情況,也出現在台南的一個家族。老父親因為大腸直腸癌而過世,膝下八名子女,其中六人都是大腸直腸癌的患者;尚未發病的另外兩人,完全拒絕接受基因檢測,他們的理由很簡單:「如果確定帶有突變基因,別人會怎麼看我們。」尤其他們其中一人是待嫁閨女,深怕未來的夫家因此用異樣眼光看她。

「造成遺傳性大腸直腸癌的基因突變主要有兩個,一個是家族性多發腺性息肉(FAP),一個是遺傳性非息肉性大腸直腸癌(HNPCC);前者約占大腸直腸癌的五%,後者則占五%至一五%。」台北醫學大學附設醫院血液腫瘤科專任主治醫師謝政毅說,這是一種顯性遺傳,帶有突變基因的人,平均三十五歲前會發病。

面對絕症束手無策?

透過基因檢測 可及早發現、治療於是,當基因檢測開啟了如潘朵拉盒子般的神祕密碼,我們的身體為何生病、罹癌,不再是找不到答案的問題。這一切,都是從一九八八年的兩篇論文開始的,為基因醫學時代揭示了新頁,讓全世界的科學家、醫師無不大舉投入基因研究。VIVO生技創投共同創辦人孔繁建就說,基因檢測市場規模爆發力強,幾乎每年都以二○%的速度飛快成長。

以美國為例,美國可說是全世界基因檢測發展最快的國家,早在一九八七年,美國國會就通過三十億美元的預算,要進行人體基因定序的大型人類基因組計畫(HGP),計畫時間長達十五年;美國政府甚至還成立國立人類基因研究所(NHGRI),就是希望解開人體基因密碼。

時至今日,小自親子檢定,大至癌症基因篩檢與預防,都有機會用到基因檢測技術。美國國家癌症研究所更直接點出九大基因,可能造成乳癌、卵巢癌、攝護腺癌、腦瘤等病症遺傳。

但基因檢測的範疇不僅於此,「在基因檢測技術快速發展下,小腦萎縮、帕金森氏症、亨丁頓舞蹈症等疾病,都可以更早被檢測出來,及早投入治療。」蘇怡寧說,這是他投入基因醫學十多年來的堅持,在基因科技發展下,成為顯學指日可待。

確實,在美國政府與許多生技公司投入下,基因公司如雨後春筍般冒出,有權威如賽雷拉基因公司(Celera Genomics,後併入美商應用生命公司),二○○○年六月,還與時任美國總統的柯林頓一同在白宮宣布完成人類基因定序初稿;也有為裘莉做基因檢測而聲名大譟的「無限大數」基因科技公司(Myriad Genetics)。

基因檢測是萬靈丹?

雖可能如驗孕棒般便利 恐引發爭議這些基因公司無不希望大力推廣基因檢測,美國更出現「消費者基因檢測(Direct-to-Consumer Genetic Testing)」,或者稱之為「居家基因檢測(At-Home Genetic Testing),你只要上網填妥收件地址、電子信箱與電話號碼,刷卡支付九十九美元(約新台幣三千元);兩天後,你就會收到一個基因測試盒,裡面有著長長的管子,貼著一組條碼。上網註冊完成後,蒐集部分口水,封存寄回,六到八周後,你就會得到基因檢測報告。

在美國,提供居家基因檢測最為知名的基因公司,叫作「二十三與我(23 AND ME)」,它之所以名聞遐邇,是因為其創辦人沃斯基(Anne Wojcicki),她有一位全球知名的丈夫──Google創辦人之一的布林(Sergey Brin),Google創投也因而投資「二十三與我」,募資超過一億美元。

「這些基因公司,終極目標是要把基因測試做到像驗孕棒一樣便利,但這可能會引發非常多的問題。」謝政毅搖了搖頭,這些「居家基因檢測」越來越氾濫,消費者拿到基因檢測報告後,爭議才正要開始,「如果報告結果很好,皆大歡喜;但如果報告結果不好,你要不要相信報告內容?」不論如何,基因檢測就像是打開潘朵拉盒子,它讓我們對於自己會罹患哪些疾病?為何會得病?都有了清楚的解答輪廓;癌症的形成、治療、預防,也不再是一項不可能的任務。

就如同「DNA之父」華生(Jame Watson)在「DNA結構發現五十周年」慶祝會的演講上所說:「知識和教育是人類進步的基礎,人類有追求幸福的權利,但也有巨大的責任。」只是,在潘朵拉盒子被打開後,我們要如何正確運用這些資訊,將會是未來處於新基因時代的我們,不得不面對的課題。

基因,是致癌凶手?

1988年,《新英格蘭醫學》期刊的兩篇論文,開啟了基因時代;隨著越來越多研究顯示,人類罹癌的關鍵因素,可能就出在基因。當我們不解為何罹癌時,得先從認識基因開始。

什麼是基因?──決定每個人獨特性的關鍵每個細胞都有一個細胞核,細胞核裡又藏著23對染色體,一半染色體來自母親,另一半則來自父親。而我們體內的99.99%細胞都帶有同一套染色體,不同的0.1%造就了每個人的獨特性,例如有些人會捲舌、有些人不會。

每個染色體裡又藏有DNA,外形雙螺旋的DNA裡,主要由四個字母A、T、C、G不斷變化排序,大約可以組成32億對,這就是我們的基因組。

正常排序為C、G 人體的基因排序,充滿基因變異,有些變異安靜地存在染色體中;有些變異則會讓身體生病的風險大大提升。 變異排序為T、A

整理:賴筱凡

關於基因檢測

你該知道的3件事

1.為什麼基因會變異?──以第2對染色體基因變異致癌為例我們體內的第2對染色體,有一個負責控制解毒功能的基因,叫作CYP1B1。有這個變異基因的人,對部分毒素的排解功能較差。當他在日常生活中,不斷接觸多環芳香烴、異環芳香烴等化合物,在毒素無法排解下,癌症就來敲門(如下圖示)。

2. 基因解密可提早發現哪些病?

透過基因檢測,現在已有超過5千萬個基因變異可被偵測出來,從心血管疾病、巴金森氏症、僵直性脊椎炎、骨質疏鬆、黃斑部病變,到遺傳性的小腦萎縮症、亨丁頓舞蹈症、唐氏症,都在基因檢測的範疇。

其中,可檢測出的癌症包含有:乳癌、卵巢癌、大腸直腸癌、前列腺癌、肺腺癌、血癌、胰臟癌、腎臟癌、視神經母細胞瘤等。

第2對染色體(CYP1B1)控制排毒功能基因變異對多環芳香烴、異環芳香烴排解能力較差+抽菸、廚房油煙、汽機車廢氣、吃燒烤,大量累積毒素

肺癌、乳癌、前列腺癌

3.有些人罹癌是天生注定?

美國國家癌症研究所公布,超過50種癌症與基因遺傳有關,這些基因突變會透過遺傳,一代一代地世襲下去。其中最為人知的顯性遺傳癌症有三:遺傳性乳癌與卵巢癌、遺傳性大腸直腸癌,與視網膜母細胞瘤。

有這些突變基因的人,罹癌的機率將比一般人高,癌症成了他們身上的原罪。

你是4大高危險群嗎?

—— 以遺傳性乳癌、卵巢癌為例1. 家族中有兩人罹患乳癌或卵巢癌。

2. 家族中同一人接續罹患乳癌與卵巢癌。

3. 家族中有男性罹患乳癌。

4. 三人以上一親等被診斷為乳癌患者。

整理:賴筱凡

裘莉勇敢面對的真相

從曾祖母到母親、阿姨與叔叔,裘莉家族裡至少有五人罹患癌症。基因檢測告訴裘莉的真相是:70歲前罹患乳癌的機率高達80%,得到卵巢癌的機率是63%,而基因突變也可能讓她步上媽媽與祖母罹癌的後塵。

曾祖母Virginia Gouswens乳癌祖母Lois Bertrand乳癌母親 Marcheline Bertrand乳癌、卵巢癌阿姨 Debbie Martin乳癌叔叔Raleigh Bertrand癌症裘莉 38歲尚未發病,卻已做預防性乳房切除大女兒7歲、兒子5歲、小女兒5歲 未來有很高的機率罹患遺傳性乳癌、卵巢癌

基因突變者

比一般人易得乳癌、卵巢癌 罹癌機率(%)一般人 具BRCA基因的人

乳癌50歲 2 50

乳癌70歲 8 87

第二次罹乳癌70歲 11 64 卵巢癌70歲 <1 44

整理:賴筱凡、蔡曜蓮

基因檢測

將成疾病預防顯學──基因研究發展大事紀

1866年

「基因之父」奧地利人孟德爾發現,豌豆芽的高矮、顏色都是由一對基因決定,開啟人類對基因的研究。

1933年

丹麥遺傳學家詹恩布瑞契發現DNA在染色體內,RNA在所有細胞的細胞質中,基因的研究進入DNA時代。

1953年

美國生物學家華生與克立克發現DNA的雙螺旋結構,讓分子醫學有重大進展,兩人並獲諾貝爾生理醫學獎。

1972年

華特法爾和他的研究團隊對基因分子的結構研究,開啟基因定序的發展。

1990年

由美國投資30億美元,啟動人類基因組計畫,著手基因定序工作,後來包括英、日、法、德、中國都陸續加入這項計畫,形成「國際人類基因組組織(HUGO)」。

2003年

由數位科學家發起的跨國基因定序合作計畫,宣告完成99%基因定序,人類的基因解碼已達99.99%的準確率。

2013年

影星安潔莉娜.裘莉自切雙乳預防乳癌,讓眾人意識到基因醫學的長足進步,人類預防疾病的能力大幅提升。

整理:蔡曜蓮


裘莉 效應 掀起 全球 預防 醫學 熱潮 癌癥 基因 解碼
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解碼創業板公司外延式併購潮

http://www.yicai.com/news/2013/07/2835811.html
業板公司的向外收購漸成風潮。截至昨日,有華誼兄弟、華策影視、天舟文化等13家創業板公司處於停牌狀態,它們多是籌劃與收購重組相關的重大事項。而此前,創業板公司收購兼併的案例更是層出不窮。

證券時報統計,自2012年來,創業板公司公佈了218起收購,相當於每兩天半就有一次收購行為。這裡面,大部分是股權收購。

「當公司獲得較高估值的時候,去收購估值比你低的企業。會帶來估值的下降,業績的提升。短期來看,這對企業管理者確實是很有吸引力。」深圳一家大型投資公司的首席執行官對證券時報記者說。

多家公司停牌策劃收購

創業板的收購風潮中,以股權收購為主,佔比超過90%,收購其他資產的公司則是極少數。比如荃銀高科收購了雜交玉米新品種「陽光98」獨佔生產經營權,鐵漢生態購買深圳市福田區農科商務辦公樓第06、07層房產。其他絕大部分公司是在收購同行,或者行業相近的行業公司的股權。

從收購的頻率來看,自去年以來一直保持很高的水平。去年1月1日至今,平均每2.67天就有一項收購被披露。去年一季度,創業板出現了43項收購,二季度37項,三季度43項,四季度34項。而今年上半年總共有61項收購。

最近不少創業板公司同時處於停牌階段,也多是因為策劃收購、重組等重大事項。截至昨日,創業板就有13家公司在停牌,基本都如此。包括光一科技、凱利泰、朗瑪信息、星星科技、福安藥業、東方國信,天瑞儀器、天舟文化、華策影視、英唐智控、尤洛卡、三維絲、華誼兄弟。如果加上萬福生科、康芝藥業,停牌的公司更是遠遠不止13家,但一些公司顯然不是因為重組、股權收購停牌。

綜合來看,今年上半年創業板公司股權收購熱情絲毫不減。

相對於上海和深圳主板的公司而言,去年至今,創業板公司的收購熱情更高。分析人士認為,現在宏觀經濟不好,主板的公司多數資金都不算寬裕,且主板公司規模太大,收購的公司規模太小,對企業成長也意義不大。

收購式成長

收購,已經成為了當下創業板公司實現業績成長的一種方式。

以最典型的藍色光標為例,藍色光標是中國國內首家上市的公共關係企業。據業內人士分析,我國公共關係行業已經進入併購整合階段,藍色光標作為內地首個上市公關公司,市場對其通過收購兼併成熟品牌公司,擴大市場份額,實現外延式發展的預期非常強烈。多家研究機構均將其定位為:「將在併購中壯大的公司」。

這幾年來,藍色光標就一直在對外進行收購。此前,媒體報導稱,目前全國專業公關公司不下3000家,藍色光標透露,符合其併購的對象差不多有100家。藍色光標不僅併購國內公司,還收購國外企業。如藍色光標通過收購,將持有Huntsworth公司19.8%股權,成為第一大股東。

類似的還有掌趣科技通過收購網頁遊戲公司動網先鋒,實現了業務從手機遊戲為主向手游、網遊並重發展的轉變。通過這筆8億左右的收購,掌趣科技的市值從僅僅不到40億,很快飆升到目前的超過140億。

此類收購之所以這麼受二級市場追捧,很大程度上得益於當前創業板的高估值。目前創業板的平均市盈率高達44倍。而現在去收購企業,甚至去國外市場收購公司,收購市盈率不過10多倍。

以藍色光標的股權收購為例,公司擬通過定增方式認購Huntsworth公司新發行股份6300萬股(約3.47億元),持股19.8%,成為Huntsworth單一最大股東。湘財證券分析師算出,收購將為公司每年帶來超過3400萬元的投資收益,增厚公司EPS0.09元。

藍色光標的這筆收購市盈率僅10倍左右,但它目前的動態市盈率高達82倍。這筆收購帶來的不僅僅是市盈率的降低,對於市場而言,這筆收購又一次強化了藍色光標的併購成長預期,即到業績爆發的時候,投資者會從這筆收購上看到一種成長的預期,並認為這種併購會持續下去。

從最近創業板公司收購的方向來看,基本上都是瞄準了市場的熱門行業,或者本身正在受追捧的行業的公司。如果要募資的話,這樣募資稀釋股份少,還能夠獲得市場追捧。如近期股價上漲幅度較大的華誼兄弟、華誼嘉信、華策影視,都紛紛宣佈了籌劃重大事項。

高估值與套現衝動

創業板收購潮的興起,是諸多因素彙集的結果。

在最近幾年資金偏緊的背景下,創業板公司的資金始終較為寬鬆,特別是上市較早的一批公司。它們不僅通過高市盈率的發行募集了大量低成本資金,甚至還獲得了巨額的超募資金。

上市後一度握有6.2億資金的藍色光標,2011年7月宣佈將以3.1億元的現金收購三家廣告公司,以改善其呈現下滑態勢的資產收益率。

在此之前,藍色光標多次收購廣告資產。2011年3月,藍色光標以480萬元繼續收購博思瀚揚16%股權,持股比例上升至84%;當年4月,以12240萬元收購思恩客股權,累計持股達到51%;同年6月,用超募資金6664萬元收購新加坡的金融公關公司集團Aries Capital Limited 40%股權。

除了上市融資所得資金,創業板公司在二級市場環境偏暖的情況下,通過增發融資,也充分發揮了資本市場功能和作用。

長信科技今年6月公告,擬以全額股票對價的方式,以價值4.01億的股票換購下游觸控面板模組生產商贛州德普特的100%股權。由於二級市場走勢強勁,長信科技僅需增發約3000萬股即可買下這家公司。

目前,創業板公司對外收購的價格,一般幾倍,多則十倍左右,這樣的價格對於被收購方的股東也不算低廉。

上述深圳投資公司首席執行官稱,十來倍市盈率的資產注入上市公司,上市公司業績大幅增長,市盈率降低,股價大幅上漲,這樣又可以促進上市公司進行二次融資,繼續收購。

「關鍵就在於收購的過程中,資產一定要真實可靠,避免利益輸送。另外收購要考慮好後續的整合。否則,一切都是數字遊戲。」該執行官表示。

創業板自2009年11月開板,截至去年底,其解禁高峰已經悄然來臨。在這樣的背景下,股東層面解禁推升市值的動力十足。

分析人士稱,要謹防一些公司通過併購打造高成長的幻象,從而推高股價,離場走人。在這種收購中,被收購的企業本身質量可能一般,收購不僅帶來的是公司資金的浪費,甚至可能因為整合的問題,成為上市公司的負擔。


解碼 創業板 創業 公司 外延 併購
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解碼多面任正非:溫柔的獨裁者 閉關追求創新

http://www.iheima.com/archives/53764.html

他是許多歐美廠商的夢魘。早在10年前,思科執行長錢伯斯就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網絡通訊巨頭:摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時,他所帶領的華為不斷逆勢上升,未來5年,年復合成長可望續沖10%。他就是任正非。

作為一個企業首腦,任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意志的人,他冷靜卻又激情,廣博卻又孤獨,偏執卻又包容。如歷史上的很多傑出人物一樣,複雜多面,與眾不同。

關於任正非,多數人深知他是一個具備強烈危機感、軍事化管理自己的團隊、低調異常的人。不過,任正非或許也有不為人知的一面:對危機坐立難安,遇到困難又不可救藥地樂觀;曾經得過嚴重的抑鬱症;作為一個管理者,他其實很喜歡務虛,很多變,也沒有耐心聽別人把話說完;不過,他對員工又有寬容和溫柔的一面……

任正非一輩子愛讀書學習,幸運的是他在「文化大革命」前的1963年考上了重慶工程學院。考上大學,有了知識儲備,為後來任正非創辦華為打下了基礎。如果任正非年紀小幾歲,遇到「文革」,就沒有讀大學的機會了。任正非家中兄妹7人,弟妹均沒有機會上大學。如果任正非不上大學,就沒有機會從貴州小山村走出來,可能就沒有華為公司了。任正非在《我的父親母親》一文中寫道:「我能考上大學……如果不是這樣,也許我也建不了華為這樣的公司,社會上多了一名養豬能手,或街邊多了一名能工巧匠而已。」

正是他的這些精彩思想,指導華為建設起了一種開放健康的企業文化;透過層層迷霧正確地預測了未來,從而讓華為公司在長達20多年的時間裡茁壯成長。

從不接受採訪,得過嚴重的抑鬱症

在中國的企業家中,任正非是最低調神秘的,從未接受過任何媒體的正面採訪,從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會,甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動,他都一律拒絕。

他說:「我為什麼不見媒體,因為我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信,甚至還認為虛偽,只好不見為好。因此,我才耐得住寂寞,甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少,並不是所謂的刻意低調。」他希望華為員工要「安安靜靜」的,不要到網上辯論,「那是幫公司的倒忙。」

追根溯源,任正非這樣做,是「文革」期間,任父受到批鬥,導致他入伍後儘管多次立功,卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。文革結束後,「標兵」「功臣」等榮譽排山倒海向任正非湧來。受過去經歷對心理素質的「打磨」,面對這一切,任正非早已淡定。

1992年,華為營收突破人民幣1億元,任正非卻毫無喜悅,他在該年的年終大會上只說了一句:「我們活下來了,」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞,不斷吸乾賺來的錢,邊疆區域與小企業帶來的現金流,遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據田濤的講述,任正非的抑鬱症曾經到了很嚴重的程度。時間大概在2000年前後,與內外部的壓力有很大的關係,那個時候,比如思科起訴華為、港灣事件,幾乎是5、6個重大危機同時爆發。

而任正非也曾經寫信給患抑鬱症員工。他在信中說:我想他們應去看一看北京景山公園的歌的海洋,看看麗江街上少數民族姑娘的對歌,也許會減輕他們的病情。我也曾是一個嚴重的憂鬱症、焦慮症的患者,在醫生的幫助下,加上自己的樂觀,我的病完全治好了。

怕死又異常樂觀

這一個「怕死」的領袖,怕死,是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非,幼年時連一個白面饅頭都吃不起。高中時文革爆發,眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。

他在《我的父親母親》一文中回憶:「爸爸怕我受牽連,影響前途,脫下一雙皮鞋給我,要我回重慶繼續唸書,臨走前對我說:『記住知識就是力量,別人不學、你要學!』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷,讓他日後像狼一樣,一方面,對成功懷抱巨大的飢餓感,一方面又對環境隨時充滿警戒。

「自華為成立之日起,任正非就變成了一個怕死的人,華為就成為一個怕死的公司,『活下來』成為華為最低,也是最高的戰略目標,」任正非好友田濤說。

不過,與此同時,「老任是一個極具衝突性格的人,他的危機意識常讓自己坐立難安,但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀」,田濤說,任正非總是在春天的時候喊冬天,當真正遭逢危機時,他又能看到黑暗中的曙光。

2003年與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據,沒有一樣能讓美國法院起訴華為,反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪,所有人都知道,華為就是思科頭號敵人,「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費,」任正非說。也是從那一年開始,華為大舉進軍海外市場,海外營收佔比,一路從10%以下,躍升到超過70%。

「我們生存於一個叢林世界,每一天,每一時,每一刻,實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺,變得麻木、麻痺,危險可能就會悄無聲息的變成巨大威脅,所以,戰勝恐懼,戰勝不安全感的過程,其實就是企業走向成功的過程。」

年紀近70歲、動過兩次癌症手術,任正非深知,自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道:華為是一個沒有功臣的公司,任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡,老闆也是。」

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》,他重新註解了「槍桿子裡面出政權」這句話:企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售,華為不吝投入,甚至不計成本:在與愛立信(13.15,-0.08,-0.60%)血戰的黑龍江,華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員,在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題,華為人立即趕到現場。為拿下一個項目,華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢,卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年,華為參加香港電信展,邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙,住在五星級賓館,還拎走上千台筆記本電腦——為此,華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明,任正非的「出手闊綽」,得到了高額回報,2000年,華為開始大舉全球擴張,市場份額不斷提升。

但任正非並非揮金如土的人。1996年3月,為了和南斯拉夫洽談合資項目,任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房,每天房費約2000美元。不過,房間並非任正非獨享,而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方,還體現在員工待遇上。剛剛過去的2012年,華為賺了154億元,卻大手筆拿出125億元作為年終獎,15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

溫柔的獨裁者

喬布斯去世時,任正非曾陪同身為「喬粉」的小女兒默哀一分鐘。

在他看來,中國出不了這號人物,因為社會缺乏寬容。而在部分員工眼裡,或許任本身正和喬布斯一樣,是一位企業專制者:他會當著外人的面,用難聽話訓斥公司其他領導;甚至有時候失去理智,會用腳踢身邊的員工……。據說在某次中層幹部會議上,他對華為財務總監說:「你的長進非常大,」總監還沒來及高興就聽到了要命的下半句,「從特別差變成比較差!」

儘管任正非專門論述過「寬容是領導者的成功之道」,也開始大打「開放」之牌。但「獨裁」或已成為任留給華為的體制性病灶之一。

而根據田濤的講述,員工,是任正非最大的資產,華為的客戶遍佈150個國家,每一次的飛行,任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛12分鐘後,開始劇烈顛簸,幾乎是直線式的向下俯衝,崇山峻嶺閃電般從窗外掠過,任正非全身肌肉在發緊,旁邊坐著太太與女兒,空姐發出緊急通知………。

幾分鐘後,飛機迫降在首都機場,停機坪上,10多輛警車、消防車燈光閃爍,如臨大敵。「謝天謝地,總算又活過來了!」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃,臉色臘黃。

10多天后,同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈,飛機忽上忽下,恐怖地來回顛簸。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班,但一位同行者說:「生命很脆弱,只求活在當下,活好每一天。」於是,兩小時後,任正非換乘另外一家航空,繼續多哈之旅。

華為在全世界10多萬名員工,每天飛在天空上者不知多少,包含任正非在內所有高級主管一年的飛行次數至少1百次以上,任正非要求所有高級主管24四小時開手機,全世界任何角落只要有一架飛機出事,一定要通知他上面有無華為員工,若有,一定動員高層處理。

「好消息我不想聽,壞消息我一定要知道,尤其是關係到員工生命安全的大事,這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊!」他曾含著眼淚對華為的高級主管這樣說。

「十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣,才存活了十年。」說這話的,是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭,華為創辦人任正非。

閉關自守的追求創新

「我們在創新的過程中強調只做有優勢的部分,別的部分應該更多地加強開放與合作,只有這樣才可能構建真正的戰略力量。」任正非說。

儘管很多人讚賞華為自主創新的勇氣,但在任正非看來,「自主創新」本來就存在一個誤區:很容易為了「自主」而建立一個封閉的系統,很容易固步自封。

「我們為什麼要排外?我們能什麼都做得比別人好嗎?為什麼一定要自主,自主就是封建的閉關自守,我們反對自主。」任正非認為,「我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系,特別是硬件體系更要開放。不開放就是死亡,如果不向美國人民學習他們的偉大,就永遠戰勝不了美國。」

開放的心態對於保證研發的方向至關重要,否則就會「閉門造車」。「我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的,是一個開放的體系,向全世界開放,而且通過互聯網獲得巨大的能力,華為也獲得巨大的基礎。」

做好長期研發的另一方面就是避免急切的功利主義。「科技不是一個急功近利的問題,一個理論的突破,構成社會價值貢獻需要二三十年。我們今天把心平靜下來,踏踏實實做點事,也可能四五十年以後就有希望了。」任正非說,「要耐得住寂寞,板凳要坐十年冷,特別是基礎研究。」

堅持不上市

在他眼中,搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富,真正捲起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資,這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市,而是選擇把利潤分享給員工。

有評論說:華為的成功,許多人歸諸於中國政府的支持,實際上,最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度,98.6%的股票,都歸員工所有,任正非本人所持有的股票只佔了1.4%,造就了華為式管理的向心力。

根據《財富》的報告,作為一家百分之百的民營企業,《財富》(Fortune)世界5百強企業中唯一一家沒上市的公司。它在2013的年營收將達到349億美元,超過愛立信的336億美元,成為全球通信產業龍頭。

它的營收,7成來自海外,比聯想集團的4.2成還要高。華為在150多個國家擁有5百多名客戶,超過20億人每天使用華為的設備通信,也就是說,全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲,華為也有過半的市佔率。

它的技術研發能力,也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術,其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。

結語

任正非說過「看哲學使人快樂,看歷史使人痛苦。」通過哲學思考,會沉浸在一種自由思考的快樂過程中,看中國的歷史及現在,歷史及未來,是很悲觀的。做哲學思考的人都孤獨,任正非是孤獨的,他在孤獨中悟到,在孤獨中佈道,在孤獨中建道,在孤獨中述道。

回到華為,這個「體面的小老頭」已經68歲了。企業總會代際更替,走過「強人時代」。如果失去任正非,華為將會怎樣?現在還不好斷言。

但無可否認,作為一個企業首腦,任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意志的人,他冷靜卻又激情,廣博卻又孤獨,偏執卻又包容。如歷史上的很多傑出人物一樣,複雜多面,與眾不同。

他在當世聲名顯赫卻沉默如謎。如果沒有意外,以後的商業歷史將會書寫他的成績,而關於他豐富、強大而隱秘的內心世界,也許終將風流云散,不為人知。


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【文化解碼】富豪為何難成社會精英

http://www.infzm.com/content/102017

他們享有特權,卻未必有來自社會的真誠敬意

2014年6月25日,「中國富豪」(Chinese tycoon)陳光標的美國慈善午餐在紐約曼哈頓中央公園舉行。一些身穿「中國軍裝」的人士到場助興,充當招待。原計劃宴請的千人被縮減為250人,被拒入場者大罵陳光標是「騙子」(liar, con man)。發給3個窮人代表的300美元,又被紐約市援助會以「不支持發現金」為由收回,因為在美國,慈善有慈善的法規,現金可以拿來買毒品,反而會害了受捐人。有的人因為沒有拿到現金而起鬨,大叫「我們現在就要拿錢!」

陳光標是以「中國慈善家」的身份到美國「行善」的,但是,美國媒體報導時對他用得最多的一個詞是「古怪」(eccentric)。花了這麼多錢,做了這麼多自我宣傳,到頭來在別人眼裡不過是個「怪人」,這是怎麼一回事呢?

再怎麼說,陳光標在中國也算得上是一位「精英」人物。可是,「精英」有兩個不同的意思。第一是指那些能夠引導社會德性、好的觀念和價值取向的少數人,他們因德才兼備而成為社會的領導者。第二是指那些在權力或財物上特別富有,有顯要家庭和門庭或屬於上層集團的少數人。他們享有特權,但卻未必有來自社會的真誠敬意。第一種人是社會和政治的精華,第二種人是權力和財富的寡頭。陳光標和其他許多富豪,頂多只能算是第二種「精英」。

在人類歷史上,「精英」(elites)是一個相對晚近的說法(出現於14世紀)。在此之前,精英叫「貴族」,貴族的原意是「優秀」。和精英一樣,貴族也可以指兩種「少數人」:精華和寡頭。美國第三任總統傑弗遜把這兩種人分別稱為「自然貴族」(真貴族)和「人為貴族」(假貴族)。他認為,美國必須由那些因德性、能力優越而出類拔萃的「自然貴族」來統治,而那些「人為貴族」則最可能是對國家造成傷害的人。

1813年,傑弗遜在給友人的一封信裡寫道:「我同意你的看法,在人和人之間有一些自然貴族(優秀者),因德行和才能而優秀。還有一種是因為財富和家庭身世而成就的假貴族,他們既無德又無才……自然貴族是社會教化、信任和治理的寶貴的人才」,一個好的政府制度,「必須能有效地讓優秀者擔任治理的職位。……假貴族是政府治理的禍害,應該有制度防止他們得到陞遷。」

真正的精英,應該是能夠幫助提升社會教化、信任和治理的優秀人才。許多富豪還遠遠夠不上這個標準,他們只是人們普遍所說的「成功人士」。在今天的中國,最受矚目的「成功」便是「有錢」,有錢的人總是想讓別人相信,他們是因個人優秀才成為事業成功人士的。有一本2004年出版的《優者成功的神話》(The Meritocracy Myth),書中就對此提出了疑問。許多有錢人確實很有「才能」:聰明、能幹、努力工作、吃苦耐勞。但是,有研究發現:聰明、能幹,在事業成功中最多只起到10%的作用;而最努力工作、吃苦耐勞的,恰恰是那些只得到很低酬勞的勞動者。如果考慮到「有錢」可以指「收入」和「財富」這兩種不同情況,比如有的人「收入」(工資)不高(「收入」意義上的不算有錢),但卻有巨額家產(「財富」意義上的有錢),那麼擁有財富的「有錢」便更少跟個人的「優秀才能」有直接關係。

在缺乏分配正義的制度環境中,不具有優秀才能的人照樣可以成為成功人士。因為那樣的制度環境,獎勵另外一些與優秀無關、甚至背道而馳的「才能」。比如,拉後台、找關係、內線交易、賄賂權力、偷稅漏稅、弄虛作假。一個社會裡,越是有可能憑藉非優秀才能成為成功人士,優秀才能就越有可能被輕視、冷落,無從施展。這樣便會形成「社會上升的非優秀障礙」(越是不遵守正當規則,就越能事業發達),以及「階層固化」(不管多麼優秀,窮人只能是窮人;相反,無論多麼平庸,只要有背景會鑽空子,就能亨通發達)。

中國有許多平民出身的成功人士,他們的成功也許可以部分證明,「階層固化」正在被打破。但是,阻礙真正精英湧現的「非優秀障礙」卻還存在。因此,我們似乎有了許多有錢但並不優秀的富豪,而缺乏一個好社會所需要的真正精英。希拉里·克林頓說,「全世界每個國家的精英都在賺大錢,這是一個事實」,哪一天中國成為一個例外,也就有了真正的精英。

(作者為加州聖瑪利學院教授)

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麥可貝新片大搞「中國置入」從商品玩到政治全球狂捲千億 變形金剛撈錢解碼


2014-07-14  TWM  
 

 

四部《變形金剛》系列電影,預估全球票房可望破千億元,導演麥可貝勇奪全球頭號吸金導演的寶座;此次新片大量中國置入性行銷只是開始,未來好萊塢拍出美國隊長與中國關公對打的片子,觀眾也不必太驚訝。

撰文‧乾隆來

麥可貝(Michael Bay)是當今全世界排名第一的吸金導演,由他導演的《變形金剛4》從六月二十五日開始,在全世界的電影院瘋狂吸金,第一個週末就創下全球票房新台幣九十億元的紀錄,截至七月六日,全球票房已經突破新台幣一七○億元!

《變形金剛4》用身高二十公尺高的超級機器人,擊垮所有好萊塢電影。重量級的電影如《復仇者聯盟2》、《玩命關頭7 》都延到明年暑假檔期; 《蜘蛛人:驚奇再起2》則搶在《變形金剛4》之前,選了冷門的四月上映,同樣出身漫威(Marvel)漫畫的《星際異攻隊:Guardians of the Galaxy》,躲到八月才上映。

麥可貝不僅僅是票房保證,更是好萊塢當前最會玩置入性行銷的高手,《變形金剛4》與中國中央電視台(CCTV)合作,央視成了《變形金剛4》的主要投資人與製片商。由於收了中國大量的廣告費與投資,《變形金剛4》有四分之一的時間都是北京、廣州、香港、重慶的場景,到處都看到中國牛奶、汽車、飲料、房地產商品的置入廣告。

《變4》(中國用語)成了中國的女婿,北京政府熱情開放全國兩萬多個電影銀幕放映《變4》,強打行銷活動,果然在短短七天之內,票房突破人民幣十億元,貢獻了全球近四○%的票房。不只打破《阿凡達》、《西遊降魔篇》的紀錄,登上中國電影史上賣座第一的寶座,票房收入更與北美並駕齊驅,創造了「中美雙引擎」的新紀錄。

其實,今年四十八歲的麥可貝,在《變形金剛4》之前,已經用二十年證明他無與倫比的商業頭腦,他從一九九五年開始拍攝好萊塢電影,每部都創下新紀錄,不曾失手。

麥可貝的成功,來自於從不間斷的「炸爛」,他每一部電影都將火藥與飛車追逐用到極致,炸橋、炸大樓,直到把整個城市炸爛,到了《變形金剛》一大群貨櫃車瞬間變身為二十公尺高的巨大機器人,飛天遁地展開生死決鬥。這些機器人比人類更能靈活打鬥,這招,無人能夠超越麥可貝。

多產又省成本

《變4》僅製作十個月即上映影評人不喜歡麥可貝,說他的情節芭樂,故事牽強,知名的影評「爛番茄網」給了《變4》十七分(滿分是一百分),但是麥可貝從不介意。他說:「觀眾進電影院,就是要看爆炸,我們就拚命給觀眾看血肉橫飛的爆炸!」連好萊塢頭號製作人史蒂芬史匹柏都說,「麥可貝是個視覺上的天才」。

重要的是,麥可貝拍片又快、又省錢。《變4》的拍攝預算只有一.六五億美元,比前一部《變3》還少三千萬美元;同樣是科幻大片導演卡麥隆,拍《阿凡達》花了超過四億美元。《阿凡達》在○九年創下票房紀錄,卡麥隆籌拍續集,預計要到一六年才上片,但是○七年《變形金剛》第一集上映,同樣花了七年,卻已經演到第四集。《變4》只用四個月拍攝,外加半年的電腦動畫與後製,就上院線撈錢了!

麥可貝的《變形金剛》系列,在○七年第一集就賺進了七億美元的票房,第二集升高至八.三六億美元,一一年的第三集更創下十一億兩千萬美元的「十億美元電影紀錄」。如今《變4》又勇猛朝向八億美元的票房目標挺進,總計四部《變形金剛》系列電影,預計狂吸全球超過三十四億美元(約新台幣一○四○億元)的票房。

但電影的製作與行銷成本,四部加總不過是七億美元,光是票房收入就超過成本的四倍半,這還不包括超過五億美元的置入行銷收入。這對於強調務實、胼手胝足、代工生產、追求五%毛利的台灣企業來說,真是難以想像的生意。

行銷置入氾濫

連中、港政治關係都能硬扯麥可貝在一九九五年拍出《絕地戰警》,把當時還是電視劇小演員的威爾史密斯捧紅,全片只用了二千三百萬美元的預算(與《賽德克.巴萊》相近),創造了將近七倍、一億四千萬元的票房。九八年推出《世界末日》,找來布魯斯威利主演,同時捧紅麗芙泰勒、班艾佛列克,更吸走五億五千萬美元的票房。

到了○五年,麥可貝開始與史蒂芬史匹柏合作,創造了一切都巨大的《變形金剛》。二十年來他在全球電影市場攻無不克,累積了超過五十五億美元,相當於新台幣一千七百億元的票房,勇奪全球頭號吸金導演的寶座。

不過,即使是死忠的《變形金剛》迷,也不能否認《變4》的中國商品置入,已經到了令人難以下嚥的程度。

長達一六五分鐘的電影中,後半段逾四十分鐘都是中國場景,其中某角色躲避攻擊過程中,突然從冰箱拿一罐中國伊利生產的「舒化奶」狂吸;女主角的賽車手男友,在追車過程中爆出一句「我已經獲得紅牛飲料的贊助」……。

麥可貝顯然為討好這些贊助商,不管美醜與突兀,讓《變形金剛4》的後半段向貼滿廣告的中國節目看齊。

最令人哭笑不得的是,連政治宣傳都能搭上變形金剛。電影出現中國國防部長接到香港警方的求助後堅定地說:「中央政府一定全力支援香港!」至於機器人打架跟中央政府有什麼關係?電影前後都沒有交代。

此外,重慶的武隆景區花了人民幣一千萬元買贊助,讓恐龍與機器人在武隆的景點前打架,但麥可貝把遠在重慶的武隆,與香港的場景剪接到了一塊,讓人以為武隆是香港的後山。武隆的書記看到電影後,氣得說要狀告製作單位違約,還要停付尾款。

擺平政商關係

解除一度爆發的禁演危機

同樣震怒的中國贊助商,還有北京鳥巢旁邊最大的商業地產,以龍頭造形號稱北京地標的「盤古大觀」。盤古大觀是由台灣建築師李祖原設計,其中有七星級旅館、A級辦公樓及豪宅。

盤古氏投資公司不是普通的商人,當初拿到開發權的郭文貴背後有軍方、太子黨、中南海層級的支持,拿出一八○萬美元贊助金,並支持劇組在北京拍攝等優渥的條件,要求電影要有盤古的置入。結果電影裡盤古大觀僅驚鴻一瞥,把隱身幕後的老闆氣得七竅生煙。

就在中國首映前一週,盤古突然宣稱提出法院訴訟,要求劇組賠償損失,並在中國全面禁演。事情在全中國的媒體爆炸開來,《變形金剛》得罪了中南海的大官,如何善了?

不料,盤古危機卻像電影那樣,瞬間出現戲劇化的轉折。首映會之前麥可貝、派拉蒙的副董事長、男女主角一起現身盤古大酒店召開記者會,盤古的老闆沒出現,只派了酒店總經理出席,雙方握手說是「誤會一場」,電影照樣上映。

事後騰訊網路用「土豪太多、金剛太忙」嘲諷這個事件,原來盤古與派拉蒙雙方從未見面,卻各自簽署了一份雙方都不知道的合作契約;居中的掮客,一個是家賦(Jiaflix)的大股東黃建華、另一個是北京足球隊國安的退役足球明星周寧,兩人都是成功商人、體育文化活動的權力仲介,把好萊塢與中國企業騙得團團轉。所幸《變形金剛4》人民幣十億元的票房利益太大,才把這個的詐欺事件掩蓋過去。

中國十三億人口對好萊塢來說,是個絕對無法忽視的市場,麥可貝將變形金剛中國化只是個開始,如果有一天,蜘蛛人穿上共產黨軍服、美國隊長與中國關公對打,大家也不必太驚訝。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)金剛很忙!7年4集票房破千億──《變形金剛》系列電影票房

第1集

7億美元

第2集

8.36億美元

第3集

11.2億美元

第4集目標8億美元,

但可望創新高

(截至7/6累計5.75億美元)總計四部《變形金剛》系列電影,預估狂吸全球超過34億美元(約新台幣1040億元)的票房

 
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三萬元搞定 它讓基因解碼低價化

2014-08-11  TCW
 
 

 

生技股是近兩年全球投資市場的顯學,但對於許多投資人來說,投資生技股就像是買一個夢,光要搞懂新藥的市場需求和研發過程就是一大門檻。再加上得長時間等待取得國際藥證和臨床實驗的結果,馬上令人望之卻步。

但是,美國一家公司Illumina,對投資者來說,卻較容易理解,因為從商品到競爭優勢都可以用幾句話就說完。

獲利飆高:單季毛利達67%

首先,它提供基因組檢測儀器與服務,專攻解開人類遺傳密碼所需要的設備,特別是針對特殊遺傳性疾病。目前在全球基因測序儀器市場中,市佔率高達七成。它的股價雖稱不上生技類股股王,但漲幅相當驚人,近五年來漲幅超過四.六倍,同期美國生技指數漲幅僅二.六倍。

這家公司的客戶,主要是大型醫療研究機構與醫學中心。光是靠賣檢測儀器和服務,就讓這家公司從二○○七年到二○一三年,每年度營收均比前一年度成長二五.一%,同期淨利成長幅度更高達二七%。

在剛出爐的第二季財報中,單季毛利高達六七%,同時單季淨利和營收都創下新高。如果只是財報成績斐然,並不足以為奇,公司未來發展性如何,對投資人來說更重要。

根據外電報導,這家位在美國聖地牙哥的基因組測序公司,今年初剛由《麻省理工科技評論》(MIT Technology Review)選為全球最聰明的公司,出乎意料的打敗美國科技與網路龍頭臉書、Google、蘋果,評選委員更形容它是遺傳基因測序市場的「英特爾」。

同時,英國衛生部更在七月十一日宣佈,決定選擇Illumina,做為英國政府所推出十萬人全基因組測序專案的最優合作對象。英國政府希望藉此取得有關癌症及一些罕見疾病、遺傳疾病的研究資料。

而英國國家醫療服務體系(NHS)也為此撥款一億英鎊(約合新台幣五十一億元),專案預計將在二○一七年底完成,這是目前為止全球規模最大的全基因組測序計畫。

縮短工時:120天變2天

令人好奇的是,為何這家公司能受到從學界到市場積極的追捧?它的核心能耐,說穿了,就是降低成本和縮短工時。

早在二○○三年四月,由美國主導、聯合多國科學家,完成了第一個人類基因組測序工作。這項工作歷時十三年,耗資二十七億美元;到二○○七年,全基因測序須花費四年,耗資一億美元;而到二○○八年,基因定序時間縮短為四個月,耗資一百五十萬美元。

但現在只要用Illumina產品和技術,就可用不到一千美元(約合新台幣三萬元)的價格,解碼人類全基因序列。換算後,等於每個基因組測序的單位成本,已降低至不到一美元,更只需要花費一至兩天。

這樣的進步速度,甚至比半導體界所推崇的摩爾定律(編按:指每十八個月IC性能就會提升一倍)進步速度更快。而這也是《麻省理工科技評論》之所以推崇這家公司的主因。

不過,投資人更想問的是,這家公司是真的抓到了大趨勢,還是只會開出短暫的火花﹖

其實,早在過去幾年,一般人對這項技術的認知並不深刻,直到去年好萊塢性感女星安潔莉娜.裘莉(Angelina Jolie)被檢測出,帶有容易罹患乳癌的基因後,毅然在未發病之前,就將最具女性象徵的乳房切除。另外,蘋果公司創始人賈伯斯(Steven Jobs),也曾採用這樣的基因測序方法來預防癌症。

擴大市場:5年後破千億

在名人效應加持下,消費者對個人基因狀況的興趣度,越來越高,商機自然也跟著出現。

根據美國市調公司Marketsand Markets調查,去年全球基因分析市場規模為二十六億美元。預估隨著測序費用下降,五年後,將達到四十三億美元(約合新台幣一千二百九十七億元)。隨著這樣高毛利且不斷成長的市場,也出現了新的競爭者。例如,今年二月的《富比世》(Forbes),就介紹一家可能是Illumina未來最大競爭對手的公司GenapSys。該公司的幕後股東就是曾經成功投資臉書、Zynga、Groupon的俄羅斯富豪米爾納(Yuri Milner)。

這家公司的競爭策略,就是針對它而來,相較於Illumina的客戶,必須花費高達百萬美元成本,建置相關設備。GenapSys推出一款類似iPad的儀器,不僅操作簡單,且號稱基因檢測成本,也接近一千美元,每個客戶都可以買回家自己測,並且在自己的手機或平板上,立即讀到報告內容。

這樣的競爭戲碼,對許多經歷過個人電腦發展的消費者來說,或許不陌生。因為這就如同當初微軟挑戰IBM;後來蘋果挑戰微軟一樣,是一代新人戰舊人。

打入中國:賺新生兒3,000億商機

Illumina也非坐以待斃,今年更加快切入新興市場的腳步,特別是中國。它找上專長產前檢測的大廠中國貝瑞和康,針對產前基因測序儀銷售和服務進行合作。畢竟中國每年新生兒約兩千萬人,以每次人民幣三千元來計算,近人民幣六百億元(約合新台幣二千九百四十九億元)的市場,實在不容小覷,也是替該公司未來幾年業績加上一份保險。

三萬 搞定 它讓 基因 解碼 低價化 低價
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軍工思考一:解碼「三類軍企」 的業務佈局 西點老A

來源: http://xueqiu.com/1512170192/30641142

前期將我將這幾年對軍工股研究和操作的思考做一個系統的總結和提煉,寫成了拙文《關於構建軍工股“3231”投研體系的草根探索》,希望能夠對軍工股的投研有所幫助。自從開始動筆以來,很多朋友對於軍工股的分析和投資提出了寶貴的看法,我受益匪淺,今天開始的幾篇文章從產業角度對“3231”投研體系進行詳細分析,本文作為系列之一主要三種類型的軍工企業,各自的業務布局有何特點,這系列的思考作為前期文章和思路的一個系統梳理,且作為2.0版本吧。
    本文的目的是梳理出軍工股的大平臺,哪些股票值得重點分析,後續的成長方式分析、估值談論、操作訣竅等話題都是建立在這種業務劃分之上的。主營突出、具備核心競爭力和資產稀缺性的軍工股不超過二十只,未來三五年我的軍工分析都是基於這二十來只股票,每年聚焦到三只左右的可交易標的,從估值情況和業務前景等方面仔細篩選,這個“軍工思考”系列共八期,歡迎拍磚。
    三種類型軍工企業分別為“純正軍工股”、“民營軍工股”和“概念軍工股”,劃分的依據是綜合考慮“軍品業務占比”和“控股股東背景”兩個因素。這里面在三種類型的公司選擇上都是我有把握的長期跟蹤的股票,還有很多不錯的股票暫時還沒有精力去跟蹤,在這里就沒有涉及。財務數據主要來自2013年財報,部分來自2014中期報告,市值數據為2014年7月31日收盤價格計算所得。

A   三種軍企之“純正軍工股”,有哪些軍品資產?
     “純正軍工股”的主營軍品業務,涉及的業務主要集中軍用艦船、戰機、航電和航控系統、軍事衛星、軍用光電和導航系統、導彈及雷達和陸戰機動平臺等領域,上市公司涵蓋了海陸空天打擊和防禦方面的戰略和戰術兩個層面的軍品資產。下面聊一聊上市軍工股中主營業務突出、專註軍品領域的公司。

一、中國重工,股票代碼:601989,軍用艦船

產業布局:中國重工是超大型水面艦艇的壟斷生產商,公司在艦載武器裝備關鍵技術、艦船用配套產品技術方面擁有大量高質量科技成果和自主核心技術,產品包括艦艇用柴油機及部件、艦載武器發射裝置、艦艇用導航設備、艦艇用通訊設備、軍用加固計算機、艦艇用傳動裝置等多種軍用艦船裝備。中船重工集團將下屬的大船重工、渤船重工、北船重工和山船重工四大骨幹船舶造修企業相應股權註入後,中國重工已成為全國唯一的全產業鏈的艦船和海洋工程制造企業。
營收利潤:2013年實現營業收入585.01億元,利潤總額44.05億元,實現凈利潤35.65億元,其中:歸屬於母公司所有者的凈利潤35.77億元,綜合毛利率17%,總市值892.34億,流通市值789.57億。考慮到公司 14 年完成資產重組後的影響,預計公司14至15 年EPS 分別為 0.197元和 0.253 元。
風險提示:相關改革政策出臺滯後。

二、航空動力,股票代碼:600893,中航發動機資產平臺

產業布局:主營航空發動機、燃氣輪機、煙氣透平動力裝置、航天發動機及其零部件,定位於中航工業旗下航空發動機資產整合平臺。在未來5-10 年中,國內直升機、新型號作戰飛機、軍用運輸機、民航大飛機等新裝備機型,以及原有飛機升級和維修,將會產生大量發動機需求,發動機是飛機的4 大組成系統之一,一般占飛機總價值的20%-25%,中航工業規劃至2020 年實現1 萬億元的銷售收入規模,航空發動機板塊的收入規模將達到1,500-2,000億元。
營收利潤:2013年航空發動機含衍生產品營業收入39.7億,收入占比50.12%       ,營業利潤9.43億,利潤占比79.78%,毛利率23.74%,總市值481.92億,流通市值268.62。公司14-15 年EPS 預測為0.42、0.54 元。
風險提示:軍品交付進度的不確定性。

三、中航電子,股票代碼:600372,中航航電龍頭

產業布局:主營航電產品,包括航空、航天、艦船、兵器等領域機械、電子類產品的研制、生產、銷售及服務,中航電子是我國航空電子領域的龍頭企業,依托中航工業集團的技術和資源優勢,處於行業壟斷地位。航電業務將充分受益於我國航空產業的飛速發展,國產新機型的增加和航電產品的更新換代將成為公司航電業務的主要增長點,未來低空空域開放以及國產大飛機的投產將成為公司新的增長空間。
營收利潤:2013年航電業務營業收入47.4億,收入占比70.98%       ,營業利潤    16.3億,利潤占比84.89%,毛利率34.35%,總市值388.78億,流通市值388.78億。2014-2016 年每股收益為 0.39 元、0.53 元和 0.62 元。
風險提示:軍工研究所改制不達預期

四、 中航飛機,股票代碼:000768, 軍機民機軍民融合

產業布局:公司致力於打造軍民融合型的民用飛機、軍用飛機兩大產業體系,2013 年是公司完成資產重組正式運營的第一年,整合了西飛集團公司、陜飛集團公司、中航制動、中航起等四家公司航空業務相關資產。目前公司轟-6、殲轟-7、運-8 等產品是我軍主力核心機型,訂單飽滿,以運-8 為平臺改裝的預警機(空警-200) 、反潛機(高新 6) 等改進機型品種多樣,潛力豐富, 中遠期運-20 前景值得期待,預計未來 20年運-20 訂單達到 350-400架,金額達到 5000 億元以上。公司作為我國大型運輸機的唯一制造商,空中力量的加速建設將為公司貢獻大量軍品訂單。
營收利潤:2013年航空工業產品營業收入162億,收入占比     93.70%,營業利潤18.3億,利潤占比94.09%,毛利率11.32%,總市值313.95億,流通市值276.8億。 2014-16 年EPS 分別為 0.17、0.23、0.30 元。
風險提示:新產品量產晚於預期,費用攤銷影響當期利潤。

五、 中國衛星,股票代碼:600118,衛星制造龍頭企業

產業布局:公司是“衛星制造國家隊,北鬥應用排頭兵”中國衛星致力於1000公斤以下小衛星及微小衛星的研制與生產,主要產品包括CAST100、CAST968( CAST1000)以及CAST2000為代表的三類小衛星柔性平臺,可滿足對地觀測、海洋觀測、空間科學、通信、技術試驗等多領域的應用需要。截止至2013年底已成功發射42顆現代小衛星,占據國內市場份額的80%,剩余市場份額主要由公司大股東航天五院控股其他公司研制生產。而這部分資產有望未來通過資產重組的方式註入到中國衛星這個上市平臺。
營收利潤:2013年衛星和航天產品營業收入47.9億,收入占比99.77%   ,營業利潤5.44億,利潤占比98.28%,毛利率11.36%,總市值233.19億,流通市值233.19。2014-16年EPS分別為0.32元、0.39元、0.45元
風險提示:北鬥產業推進不達預期,募投項目研制進展不達標

六、 成飛集成(中航防務),股票代碼:002190,航空防務平臺

產業布局:今年5月資產註入以後,公司的主營業務將會發生重大轉變,由原來的汽車零部件業務向防務飛機總裝業務轉變。成飛和沈飛作為中航工業旗下戰鬥機研發和生產的主要單位。旗下有多款成熟戰鬥機型,如:殲10、殲11B 等。也有正在研發的殲15、殲20等。洪都科技是以空面導彈的研發和生產為主業的公司,主要產品具有適用範圍廣、精確打擊等實戰能力。公司業務轉型以後,正處於裝備升級換代的周期里,公司未來3-4 年將受益於空軍裝備的提升。
營收利潤:根據成飛集團、沈飛集團、洪都科技及公司原有業務的發展,預測公司未來2014-2016 年營業收入為225.88 億元、293.64 億元和381.73 億元,凈利潤為7.96 億元、10.39 億元和13.53 億元。
風險提示:資產註入和配套融資不能按時完成。

七、北方導航,股票代碼:600435,導航控制骨幹企業

產業布局:其前身""華北光學""建於1960年,是首家整體上市的軍工企業。公司主要以光纖、激光、微機械陀螺等慣性技術及相關控制技術應用為重點,開展慣性器件及慣導系統、衛星定位及導航系統、航空炸彈、通信系統的工程化研制、生產經營與市場拓展,開展制導火箭、制導航彈、靈巧彈藥、智能化彈藥和無人機、無人車等無人平臺等領域的研發與市場開拓,積極拓展慣性導航、控制技術與通信技術的民用市場。
營收利潤:2013年軍民兩用產品營業收入9.96億,收入占比94.73%       ,營業利潤    3.18億,利潤占比96.57%,毛利率31.96%,總市值175億,流通市值175億。
風險提示:主營業務收入波動風險。

八、 哈飛股份,股票代碼:600038,直升機資產平臺

產業布局:主營軍民用直升機。哈飛股份是中航工業集團直升機板塊唯一的上市公司,有望成為直升機板塊資產整合的平臺。2012 年7 月,哈飛股份公告,擬以定向增發股票購買資產的方式,註入昌河航空、昌飛零部件、惠陽公司、天津公司等4 家公司100%的股權以及哈飛集團的部分資產,註入完成後公司將基本實現集團民用直升機整機和零部件資產的全覆蓋,核心產品除了原哈飛的Y12 系列飛機、直9 系列,還增加了直11、直8 以及其他新型直升機產品。今明兩年,直-11、直 15、武直-10 軍機配套零部件生產、AC310、AC301A/AC311、AC313 民機制造業務將成為哈飛新的增長點。
營收利潤:2013年航空產品營業收入105億,收入占比97.08%,營業利潤    11.4億,利潤占比96.88%,毛利率10.84%,總市值167.41億,流通市值95.81億。2014~2016年凈利潤2.81、3.17和3.81億元。
風險提示:新型直升機商業化推進不達預期。

九、中航動控,股票代碼:000738,中航動力控制系統平臺

產業布局: 2009年,ST宇航經過資產置換與非公開發行,完成了重大資產重組。公司目前主營業務由此變更為航空發動機控制系統產品的制造。中航動控是中航工業航空動力控制系統板塊運營管控與資本運作平臺,是國內唯一從事航空動力控制系統研制、生產、銷售及服務的企業,公司80%以上的資產都屬於軍品,除去外購的航空發動機外,國內所有的軍用飛機的控制系統都是由中航動控制造。我國航空發動機產業目前已經受到國家高度重視,航空發動機國家重大科技專項的出臺為公司的長遠發展奠定了基礎。
營收利潤:2013年航空發動機含衍生產品營業收入16.3億,收入占比62.27%,營業利潤4.66億,利潤占比79.44%,毛利率28.68%,總市值153.06億,流通市值125.96。公司2014-2015年EPS分別為0.33元、0.47元。
風險提示: 航空發動機重大專項推進不及預期。

十、 航天電子,股票代碼:600879,航天遙控遙測

產業布局:公司主營航天專用產品,遙測遙控產品占有我國航天衛星火箭發射配套市場的90%以上,具有專業技術壟斷優勢,是軍用衛星導航系統的主要供應商。

公司大股東航天時代電子公司存在資產註入的動機。尚未註入上市公司的企業資產還有7107 廠、7171 廠、230 廠和航天時代光電,研究所資產包括13 所、771 所等。目前大股東7107 廠2013 年動工的寶雞航天產業基地項目需要投入資金13.5 億元,通過資產註入配套融資無疑是理想選擇之一。公司在無人機領域技術領先,無人機業務將成為公司今後利潤重要的增長點。
營收利潤:2013年航天軍用產品營業收入36.0億,收入占比87.56%,營業利潤   8.46億,利潤占比86.53%,毛利率23.53%,總市值134.41億,流通市值134.41億。2014 至2016 年的EPS 分別為0.27 元、0.31 元和0.35 元。
風險提示:研究所改制註入進度慢於預期。

十一、洪都航空,股票代碼:600316,教練機無人機

產業布局:主營基礎教練機、通用飛機等,公司是廠所合一的公司,有原型機的開發能力,未來將不斷推出新機型。目前累計生產飛機超過5000架,其中K8超過700 架,未來生產的飛機主要為K8中級教練機、L15 高級教練機、L15 衍生機型、無人機及大飛機結構件。公司兩個關鍵產品L15 和無人戰鬥機的3 個重要機型(L15 高教機、輕多、無人戰鬥機),國家大力發展國防裝備的大趨勢,持續公司未來高速增長,無人戰鬥機更是代表了未來戰爭和國防的智能化、無人化的方向,公司生產的的新一代無人機已經下線,無人機將打開司中期成長空間。
營收利潤:2013年航空產品營業收入16.7億,收入占比58.43%       ,營業利潤1.87億,利潤占比75.95%,毛利率11.20%,總市值128.44億,流通市值128.44。2014 至2016 年的EPS 分別為0.5元、0.73 元和0.82 元。
風險提示:教練機交付數量及交付時間低於預期。


十二、中航機電,股票代碼:002013,中航航空機電資產平臺

產業布局:中航精機是中航工業旗下航空機電系統業務的專業化整合和產業化發展平臺,公司的軍用航空機電業務為我國在研在產的軍用飛機提供配套產品和服務。
   2013 年,公司啟動了 18 家相關企業的托管事項,托管企業涉及空氣管理系統、防護救生系統、防除冰系統、空降空投系統等航空機電產品,2013年實現銷售收入共計 95 億元。隨著“托管+更名”的完成,機電板塊的資產整合仍將繼續推進,托管企業一旦條件成熟即有望分批註入上市公司。
營收利潤:2013年航空發動機含衍生產品營業收入37.6億,收入占比55.90%,營業利潤13.2億,利潤占比76.40%,毛利率35.00%,總市值113.17億,流通市值46.27。2014~2016 年每股收益 0.71元,0.90元,1.16元。
風險提示:航空機電產品交付放緩。

十三、中航光電,股票代碼:002179,軍用連接器
產業布局:公司為軍用級連接器及其解決方案的龍頭廠商,其軍工業務收入約占整體收入的六成。作為中航工業旗下基礎電子元器件平臺型公司,公司軍用連接業務方面處於半壟斷的市場地位,廣泛應用於空軍、海軍、航天及陸軍裝備中的電、光、流體連接中。在軍隊裝備現代化的背景下,公司軍用業務增速或將實現超出整體軍費增長的成長性,為公司貢獻穩定的收入來源。在新型飛行器中,電傳動將替代液力傳動,公司為國內飛機系統集成安裝架的唯一供應商。
營收利潤:2013年軍用級連接器相關產品營業收入16.8億,收入占比64.67%       ,營業利潤6.60億,利潤占比76.20%       ,毛利率39.21%,總市值95.85億,流通市值95.85。2014-2016年EPS為0.7、0.96、1.3元。
風險提示:市場開拓低於預期。

十四、振芯科技,股票代碼:300101,軍用北鬥芯片和終端

產業布局:主營北鬥導航產業鏈上遊元器件和終端研發和生產。公司業務主要分布在五個版塊:衛星定位終端,設計服務,安防監控,元器件,北鬥運營,,歸屬三大類“北鬥導航”“高端器件”“視訊技術”。振芯科技專註北鬥導航業務,經過數十年的積累,從北鬥一代開始,在軍事領域,已經形成了雄厚的技術積累。2013年公司抗幹擾、基帶信號處理等技術已處於國內領先水平,研制的5個型號“北鬥二號”終端產品在國家主管機關測評中獲得3個第一,1個第二和1個第三的測評成績,並被中國人民解放軍總裝備部及國家國防科技工業局授予“北鬥二號衛星工程建設突出貢獻集體”榮譽稱號。
營收利潤:2013年公司北鬥終端實現1.5億元銷售,同比增長69.89%,元器件實現銷售額2493萬元,合計1.75億,占公司13年總營收2.61億的67%,總市值65.91億,流通市值42.04。2014~2016 年每股收益為0.24 元、0.30 元和0.31 元。
風險提示:訂單未能及時確認收入。

十五、航天電器,股票代碼:002025 宇航級電子元器件

產業布局:公司具有航天和軍工背景的電子元器件專業制造商。在航天、航空、電子等高科技領域有較高的知名度和竟爭力,是國內唯數不多掌握宇航級產品關鍵制造技術的高端電子元器件供應商。2012年,公司圓滿完 成“神舟九號” “天宮一號”載人交會對接等配套任務,隨著國 家載人航天工程、探月工程和北鬥衛星導航系統等重大項目的推進,對滿足空間環境特殊要求的宇航級機電組件產品需求增加,公司宇航級產品應用領域不斷擴大。061 基地下唯一上市平臺,未來或有新一輪資產註入空間。
營收利潤:2013年航空軍品連接器營業收入8.47億,收入占比61.80%   ,營業利潤3.65億,利潤占比65.72%,毛利率43.03%,總市值59.37億,流通市值59.34。
風險提示:軍民業務競爭格局加劇。

B   三種軍企之“民營軍工股” ,成長性來自“軍民兩用”

     引入民營資本參與軍備建設、走軍民融合發展道路,是國內軍工產業發展的大趨勢。有時候 “民營軍工股”被市場用“民參軍”這個詞匯來代替,這個分支是未來軍工股的大亮點,也是軍工成長股的沃土,這里面包括開拓軍品市場的民營公司,比如高德紅外的紅外核心技術不斷取得突破,打破了國外相關領域的技術封鎖和產品壟斷,軍用紅外產品得到了政府和軍隊的大力支持和肯定,海格通信在軍工信息化領域逐年滲透,已經形成了巨大的競爭優勢,機器人在武器裝備智能化領域一直探索和開拓,產品已經得到了軍方的高度認可,中海達在海洋領域建立巨大的商業競爭力之後再向軍品市場拓展是水到渠成的事情,這類企業走的道路是:“民參軍,軍促民,軍民融合”——新時期中國軍工發展的有益探索。

一、  高德紅外,股票代碼:002414,紅外夜視設備

產業布局:公司在軍用紅外成像設備及關鍵器件領域擁有核心競爭力,公司在國內率先完成某新型完整武器系統的研發工作,現為國內唯一一家取得武器系統總體資質的民營企業。公司的紅外焦平面探測器產業化項目將在國內率先實現年產非制冷焦平面探測器150 萬片的產能,在軍工領域將全面形成進口替代。
     國家領導人及軍方高層近年來連續到公司調研,一方面標誌著國家引入民營資本參與軍隊裝備建設戰略正在加快實施,另一方面也突出了高德紅外在民資軍工行業中的龍頭和典範地位。去年7 月份習近平主席視察公司,今年3月份空軍副司令員張洪賀參觀公司,這次又是國務院副總理來考察工作,高層領導如此高級別、高密度地調研一家民營軍工企業實屬罕見。公司量產焦平面探測器之後,將驅動民用車載紅外夜視和安防夜視改造市場快速發展。
營收利潤:2013年航空軍品連接器營業收入3.54億,收入占比99.49%   ,營業利潤1.89億,利潤占比99.2%,毛利率53.22%,總市值122.2億,流通市值86.9億。公司2014-2015 年EPS 為0.20 元、0.42 元。
風險提示:紅外焦平面探測器項目推進低於預期。

二、  海格通信,股票代碼:002465,軍事通信北鬥導航

產業布局:海格通信是老牌軍工信息設備商,業務主要圍繞軍用通信技術展開。無線通信業務收入將保持 10%-20%增速。 無線通信業務是公司的傳統業務,優勢明顯,公司短波電臺技術基本與國際先進水平同步,在國內市場占有率最高,在 30%-40%之間。軍用無線電臺業務發未來平穩增長,收入將保持 10%-20%的增速。北鬥導航業務 2014 年進入高速發展期。公司北鬥導航已構建“天線-芯片-模塊-終端-系統-運營”完整北鬥產業鏈,產品以軍用為主,也有少量行業應用。公司中長期將受益於未來“武器系統化、國防信息化”的建設。
營收利潤:2013年營業收入16.2億,,營業利潤8.41億,毛利率52.09%,總市值153.8億,流通市值139.4億。2014-2016年EPS 分別為0.47 元、0.56 元和0.66 元
風險提示:訂單低於預期。

三、  機器人,股票代碼:300024,裝備智能化

產業布局:公司機器人技術源自沈陽自動化研究所,以自動控制技術為核心攻克共性關鍵技術,通過創新應用形成:工業機器人及其成套裝備、物流與倉儲自動化成套裝備、自動化裝配與檢測生產線和交通自動化系統,是技術聚焦型企業。軍品領域:公司特種機器人項目進度符合預期,用戶對項目執行過程中定期檢查結果表示滿意。目前公司還在接受客戶委托進行多種型號特種機器人的預研。軌道交通領域:公司擁有計算機系統集成一級資質(第一家非計算機服務和軟件行業獲得此項資質的企業),可總承包國內地鐵綜合監控系統、國鐵大項目、政府信息化、智能交通系統集成等重大項目。
營收利潤:2013年營業收入13.1億億,,營業利潤4.32億億,毛利率33.07%,2014年中期營業收入6.57億,營業利潤2.08億,毛利率31.61%,總市值185.3億,流通市值179.5億。2014、2015 年每股收益分別為0.57 元、0.80 元。
風險提示:下遊產業需求低於預期,行業競爭加劇。

四、  中海達,股票代碼:300177,測繪龍頭

產業布局:是國內測繪地理信息技術裝備領域第一家、也是迄今為止唯一一家上市企業。公司設有業內唯一的企業博士後工作站,與中科院水聲研究所、武漢大學、西南交通大學、中南大學等科研院所建立聯合實驗室等研發機構。公司的雙頻GPS接收測量技術、高精度GIS數據采集處理技術、超聲波測深測量技術等被評定為“國內領先,國際先進水平”。 公司圍繞“產品+系統工程+服務”三層盈利模式,深耕“測繪勘探、海洋探測、地理信息、系統工程”四大業務領域;涵蓋數據采集、數據提供、數據應用及解決方案等全產業鏈。受益於“民參軍”政策,公司今年獲得《武器承制單位註冊證書》,公司的聲吶、三維激光、高精度測繪等產品將對軍方供貨。
營收利潤:2013年營業收入5.38億,營業利潤2.72億,毛利率50.56%,2014年中期營業收入2.74億,營業利潤1.41億,毛利率51.62%,總市值60.1億,流通市值30.1億。公司14-16 年EPS 預測分別為0.39、0.56 和0.80 元。
風險提示:市場競爭風險、重大技術變革風險。

C   三種軍企之“概念軍工股”,把握不了就放棄

    典型的概念軍工股指的是控股股東屬於十大軍工集團之一,但是主營業務並不是軍品,這是歷史和現實條件的產物。在上世紀七、八十年代中國政府中幾個部門:核工業部、航天工業部、兵器工業部等,也曾經叫過五機部、七機部等,這就是中國現在十大軍工集團公司的前身。後來在改革開放的過程中為了轉變政府職能,把這些部門改為公司,即:中國核工業總公司、中國航天工業總公司、中國航空工業總公司、中國船舶工業總公司、中國兵器工業總公司,這就是原來的五大軍工集團。1997年為了引入內部競爭機制,這五大軍工集團均一分為二,形成了軍工十大集團公司,後來中航一二集團合並為中航工業集團,就變成了九大集團,現在提的十大集團指的是加入了中國電子科技集團,每個集團下屬很多公司,其中的很多公司為了擺脫軍工業務連年虧損的局面,集團內部經過不斷的調整結構,開拓民用市場,其中一些陸續打包上市融資。
     比如,中國航空工業集團公司的中航三鑫、中航地產、飛亞達、深天馬等,中國兵器裝備集團公司的中國嘉陵、湖南天雁(原ST輕騎)、利達光電、西儀股份,這些公司沒有核心盈利的軍品業務,民用業務競爭力很弱,長期掙紮在虧損的邊緣,通常為了保殼,在ST後,集團公司通過資產註入手段,將部分軍品資產打包註入上市公司,從而使得公司“烏雞變鳳凰”,這也是資本市場將軍工股定性為“題材炒作”的重要原因。


西點老A的投資理念:
《半年總結:堅定地走在“專註投資”的路上》
http://xueqiu.com/1512170192/29999513
《股市,我們賺的是什麽錢?》
http://xueqiu.com/1512170192/30628119
西點老A的軍工股草根投研:
《關於構建軍工股“3231”投研體系的草根探索》
http://xueqiu.com/1512170192/30236665
《前海開源 王宏遠:軍工未來10年就是房地產過去10年》
http://xueqiu.com/1512170192/30548488
《秋季攻略:堅定轉變“兩個思維”,戰略做多“三駕馬車”》
http://xueqiu.com/1512170192/30492115

“軍工思考”系列預告:(爭取每周一篇,歡迎拍磚)

軍工思考一:解碼“三類軍企”的業務布局(本文)

軍工思考二:軍工股兩種成長方式之我見

軍工思考三:淺析軍工股的三種估值

軍工思考四:軍工股的操作要訣

軍工思考五:如何理解北鬥導航投資機會的“確定性”

軍工思考六:“民參軍”,軍工成長股的沃土

軍工思考七:“註入和改制”,軍工股的不敗神話?

軍工思考八: 三個角度三條主線,揭開軍工股的神秘面紗
軍工 思考 解碼 三類 軍企 業務 佈局 西點
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【文化解碼】閱讀,卻不限於書籍

來源: http://www.infzm.com/content/104424

“閱讀”母親年輕時的照片,“閱讀”年少時習慣哼唱的歌曲,用心累積美好靈魂經驗

閱讀是一種源自書籍,卻不限於書籍的人類美好行為。我們閱讀書籍,然而我們也閱讀繪畫、閱讀雕刻、閱讀音樂,還有,閱讀人。

當我們“讀一個人”,意味著不只是看看他,認識他,而是要深入理解與他相關的種種。什麽時候,我們會不只看看一個人,點點頭跟他打個招呼,卻會想要“讀一讀”他呢?顯然,第一,我們從蕓蕓眾生中挑出這個人,對他產生了最高度的興趣;第二,我們覺得這個人跟我們的生命,有某種特殊親近的連結。

需要用心時,我們就“閱讀”;希望有些什麽知識或經驗,可以觸動我們的靈魂時,我們就“閱讀”。從閱讀書籍來的態度教我們,要放慢速度,同時放開感官的敏銳接收範圍,我們才有辦法專註地對待格外重要的事物,也才有辦法讓外界外來的東西,進入自己,變成自己生命的一部分。

我們常習慣性地以為,讀書動用的就是視覺。我們是用眼睛看書,然而只動用眼睛的話,我們看了書卻沒有讀到書。我們跟書之間的關系,也有很多種,翻翻看看,不等於閱讀。

唯有啟動了所有的感官感受,尊重地先願意視書籍為一個獨立且豐美的世界,讓文字記錄的意義隨時幻化為聽覺嗅覺味覺觸覺,而且投註以悲欣痛喜,依照書的訊息調整我們的世界關照與生命理解,我們才真正“閱讀”了一本書。

用抽象語言描寫起來似乎那麽艱難的過程。奇怪,這卻是我們大部分人從小一接觸到書很自然就會了的。在成長過程中,我們就內化相信了,這種“閱讀”態度是對待書本最好的方式。

通常,我們不會自然地如此投註對待電視電影,甚至不會如此投註對待平常聽到的音樂。是因為和書相處,累積了“閱讀”的美好靈魂經驗,有一天,我們才突然意識──那,難道不能用同樣的態度來“閱讀”別的東西嗎?“閱讀”一張母親年輕時的照片,突然,本來看照片不曾有的感動,鋪天蓋地淹沒了我們。“閱讀”一首年少時走在涼風街道上習慣會哼唱的歌曲,突然聽到了自己生命中本來一直沈默著的某個腔調。

“閱讀”是動員生命感受與外物誠摯對應的訓練,過去因為書籍在文明傳承中扮演的重要角色,借由對書籍的謹慎態度,最容易自然學到“閱讀”。現在的人,書讀得越來越少,損失的不是書中承載的那些訊息內容,毋寧是本來可以從和書的互動中養成的“閱讀”習慣與能力。畢竟,我們不太可能用以前讀書的敬謹態度來看待網絡上五花八門的信息,不是嗎?

如果有一天,生命中再也沒有可以引發我們“閱讀”沖動的人,或者,對於再有趣再親近的人,我們都失去了“閱讀”他們的本事,那麽,活著是不是少了越多靈魂悸動的快樂?

作者為臺灣作家

文化 解碼 閱讀 卻不 限於 書籍
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解碼人口密度的時空變遷擴張的城市,收縮的人口

來源: http://www.infzm.com/content/106082

“建設用地存在外延擴張、粗放利用的情況。2000-2011年,中國城鎮建成區面積增長了76.4%,但同期城鎮人口增速是50.5%。”

2014年11月30日,國土部規劃司司長董祚繼在一次公開演講中著重談及了城鎮化中的“人地失調”問題,“人的城鎮化,是城鎮化推進中的明線,而正確處理人地關系,實現人地和諧是一條重要的暗線”。

從官方到民間,人地關系正成為關註城鎮化的一個重要視角。

在第五和第六次人口普查數據、BCL合作機構解譯的遙感數據等信息基礎上,北京城市實驗室(Beijing City Lab,以下簡稱BCL)就借助Geocoding Map等工具進行空間分析,探尋中國人口密度的時空變換,這種變換也恰是中國城鎮化進程中人地關系的一個“切面”。這是一家民間學術機構,由龍瀛、吳康、王江浩等青年規劃師和地理研究者共同成立。

對1980和2010年中國地級以上城市的城鎮建設用地面積進行統計分析後,BCL發現六成以上的城鎮建設用地面積翻倍,有19個城市的面積甚至翻了五倍以上,其中京津翼、長三角和珠三角正是城市擴張程度較為顯著的區域。城市範圍的擴大,是中國近30年城鎮化進程中最鮮明的現象之一。

擴張之最是東莞,這個曾經的小縣城三十年間城鎮建設用地面積擴大了26倍。也有少量城市擴張有限,11個該指標增幅不超過20%的城市里,7個位於黑龍江和內蒙古。另外,“北上廣深”這四個超大城市的城鎮建設用地這30年下來,擴張倍數分別是4.05、2.07、3.72和3.49。

有趣的是,一些城市大幅擴張,並不是伴隨著人口的進一步集聚,而是伴隨著人口密度的稀釋。44個城鎮建設用地面積翻了四倍以上的地級市里,有8個人口密度沒有增加甚至減少了,其中四川廣安、山西呂梁和雲南普洱同時還位列十大面積擴大幅度最大城市。

單純觀察人口密度的話,全國654個城市中有超過27%出現了人口密度收縮,其中包括一個省會城市烏魯木齊和四十余個地級市(市轄區)。

BCL特別註意到,除了內蒙古呼倫貝爾周邊人口密度嚴重下降,湖北省內也存在連片的城市人口密度減少——6個地級市、21個縣級市,另外人口總量進入下降區間的東北三省,人口密度減少的城市數量和面積也“不容小覷”。

在國際上,對城市人口密度收縮的關註由來已久,這時常被看作是一個城市人口流失、失去活力的標誌。究其原因的話,經濟從制造業向服務業的轉型、城市的郊區化、人口老齡化、戰爭或災害、制度變遷等都是常見原因。但在中國這個人口大國,收縮現象還沒進入主流視線。

和國外情況不同,BCL分析認為,中國的城市人口密度收縮,主要是基於人口向大城市集聚,城市內人口由邊緣向中心集聚,以及市轄區範圍調整等原因。

為了更精準地觀察,BCL進一步將“人地關系”、“人口密度”的研究單位細化到了鄉鎮和街道這一最小的區域劃分單位上。

當然,中國人口密度的基本格局並沒有突變,2000-2010年間,華北平原、長江三角洲和珠江三角洲、四川盆地和關中平原等依然是中國最主要的人口密集區,人口密度普遍在500人/平方公里以上。從總量上來看,人口密度也是在增長的,2000年全國39007個鄉鎮街道的平均人口密度為873人/平方公里,2010年上升到977人/平方公里。不過,整體增長背景下的“局部收縮”更引人側目。

BCL計算獲知,這十年間,全國有超過兩成的鄉鎮街道常住人口密度出現顯著變化(增減幅度超過25%),但也有超過三成的鄉鎮街道人口密度處於下降狀態,大大多於人口密度增加的鄉鎮街道——這些意味著2000年以來中國人口的再分布具有明顯的空間不均衡性和進一步集聚性。

從面積上看,十年里人口密度下降的鄉鎮街道範圍,總計超過324萬平方公里,覆蓋中國陸地的三分之一。

總的來說,在人口密集、人口自然增長率較低的中東部地區,呈現出人口由鄉鎮向街道流動和從欠發達的城市群外圍區向經濟發達的城市群核心區流動的趨勢。

在西部,還有另外一些因素影響著人口密度的變化,比如,邊境地區的開發促使人口大量遷入新疆和雲南,同時這兩個省份作為少數民族聚集地,人口自然增長率也較高,而資源的開發則刺激勞動力大量湧入內蒙古和山西。

與之相關的是,全國呈現出兩大明顯的人口流出連綿區。一是西南的川渝黔連綿區,除了成都、重慶和貴陽等少數中心城市的街道,大部分鄉鎮均呈現常住人口顯著流出的狀態;另一個是浙西南-閩西連綿區,這一帶屬於山區,是這兩個沿海發達省份里的不發達區域,人口便流向了附近繁榮的長三角和珠三角。

那些城市“面積”在擴張,人口密度在降? (JZ多媒體解決方案/圖)

解碼 人口 密度 時空 變遷 擴張 城市 收縮
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解碼中概股暴跌與創業板暴漲背後的奧秘

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本帖最後由 晗晨 於 2015-3-12 14:18 編輯

解碼中概股暴跌與創業板暴漲背後的奧秘
作者:點拾


推薦閱讀:中概股分化的盤點http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=8150&extra=



中概股思考的第二篇,我想說說中概股暴跌和創業板暴的粗淺點。是一個很有趣的象。就在大一年多年,中概股最火候,大量的本市都在研究中概股。些公司是中國最好的互網企者有幾次參加券商的策略會,大家都A股沒意思,不如看看中概股。然而一年多以後,創業板互網公司的火爆似乎脫了地心引力。者身邊許多曾經熱衷於中概股的投者都已頭殺創業板。而經過這的背多國內創業板互網的“小弟”公司,市經開始向中概“大”大哥了。比如,搜房#SFUN#市25美元,而號稱小搜房的三六五網市102人民逗遊戲#DSKY#5美元不到,而市場份額比其小得多的昆177人民;教育龍頭方#EDU#市32美元,而去十個月才始被人熟悉的全通教育市192人民;奇虎#QIHU#市60美元,放在A股也不算大。到底這種是什造成的


認為第一的原因來自於稀缺性溢價。意思?就是A股由於真正的互網公司很少,所以和互網相的公司都會有所的“稀缺性溢價”。A股真正具有互網思和商模式的可能只有十多家公司。如果三六五網,就無法A股投產電商概念股,如果全通教育,就享受不到在教育的口,如果買東富,同花,恒生子,金就無法真正享受互網券商來的高行景氣度。去半年以來,我看到了大量的互+的公司(傳統公司始向互型,一年前最典型的例子就是金螳螂),但是A股真正的互網公司太少太少。


一旦投資標的有稀缺性,就一定會出稀缺性的溢價。者曾經說過,如果A股只有一家行股,招商行,那其估一定不是目前的水平,可能會到20倍市盈率甚至更高的估。相反我看美股,里有全世界最好的互網公司,完全沒有任何稀缺性。即使我不中概股,我也可以谷歌#GOOG#,Facebook#FB#,亞馬遜#AMZN#,Netflix#NFLX#等。都是全世界最好的互網公司。就是大量業務處型期的中概股,市都以暴跌回。因者不會賭你是否成功,他完全可以其他定性更高的互網公司。比如搜房,其要型的地產電商是一個空巨大的行,一旦型成功,其股價一定會超越史新高。然而,在其數據沒有deliver之前,市場寧願撤,去購買更安全的品。相反,如果這種轉生在A股,者相信市會以2-3個停來迎。


更深一的原因個市結構的不同。者曾一篇文章,A股的投結構以散戶為主,而由於中國人的本性中性更,中國的本市更像一個賭場,博的成分很。相反,美國的本市以機主。這導致中國本市更加感性,而美國更加理性。股價=EPS*PE。我看到美國的大量牛股都是依靠EPS的增完成。即使像亞馬遜這種沒有盈利的公司,股價也隨著其每個季度的基本面波就是麽對於美國互網公司來,其一年最重要的刻就是每個季度的業績發布和分析師電話。之前我就看到互電視龍頭Netflix #NFLX#由於前一個季度的subscriber數量低於期而下跌,之後數據回升後,股價又重新上。美國的互網投在看公司的商模式和景同,也非常在意每個季度數據背後的公司基本面。


相反,中國的本市由於其博的本性,投者更多把公司看做一種籌碼籌碼是在什位置拿的,未來是否有更多的人來接籌碼得更重要。於公司的分析,由於本市的特性,大家更多是看行,公司最成什麽樣子。就體在,當大量的件企增加支向互(往往意味著短期業績會比差),股價都是通大幅上來回的。所以中國的投者更多是PE的提升,也是A股大牛股性最大的一個段。從點看,我理解,美國互網公司最EPS(或者盈利的提升),中國互網公司的是估提升(被市場認可,業務轉型,註度提高)的。如果理解了點,認為美國科技股能賺錢時間,而中國互網公司能賺錢時間更快。


這種未來何去何從?者相信市是有效合理的。隨著註冊制的推出,稀缺性溢價會逐消除,而隨著型的察期去,大量A股的網公司也會被證偽其商模式。這種,甚至市的背逐步會回正常,只是可能需要一些時間。(完)


解碼 中概 概股 暴跌 創業板 創業 暴漲 背後 奧秘
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為國接盤也要懂戰略:央企重組終極解碼

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本帖最後由 鹿愚 於 2015-5-6 13:23 編輯

為國接盤也要懂戰略:央企重組終極解碼
作者:管清友、朱振鑫、張瑜、張德禮

作為“共和國的長子”,央企一直是國企改革的重中之重。而隨著南北車以及中電投和國家核電的合並,央企的整合重組無疑成為了市場最為期待的一環。但客觀來看,央企整合是一項難度極高的複雜工程。如果圖一時之快而盲目合並,後患無窮,過往已經有過很多慘痛教訓。所以,期待大規模的集中整合是不現實的,未來央企的整合必定是謹慎而有選擇的推進,市場必將經歷一個去偽存真的過程。

一、央企整合之路:從“分”到“合”,從“李榮融時代”到“後李榮融時代”

央企整合並不是新事物,最早可以追溯到2003年。2003年之前,還沒有“中央企業”的說法,只有所謂的大國企,這個階段“大國企”重組的主要思路是拆分,比如近期合並的南北車就是在2000年由中國鐵路機車車輛工業總公司拆分而來,其他影響較大的拆分案例還包括國家電力公司(2003)、中船工業(1999)、中核工業(1999)等。2003年國資委成立之後,中央正式賦予了“中央企業”的光環,而對央企改革的思路也從“分”轉向“合”。

自那以來,央企的整合大體經歷了“李榮融時代”(2003年3月到2010年8月)和“後李榮融時代”(2010年8月至2014年)兩個階段。

1、李榮融時代:狼吞虎咽,消化不良

李榮融時代的央企整合速度較快。李榮融明確提出到2010年把196家央企縮減至100家左右,並把“培育30-50家具有國際競爭力的大企業”當作“一生的夢想”,要求央企“做到各自行業的前三名,做不到的,你就自己找婆家,你找不到的話,我給你找”。

在這種思路之下,一批做不到“前三名”的央企被並入行業“排頭兵”。李榮融主政的7年時間里,央企數量從196家大幅縮減至123家,而全球500強的數量則從7家增加至38家,總利潤也從2400億增長至1萬億以上。

看上去,李榮融時代的央企重組基本實現了“做大做強”的目標,但實際上效果並不理想。

首先是“消化不良”。有些央企過於追求做大企業規模,並購超出自身資金實力,以致於背上沈重的債務包袱。從2003到2010年間,央企的平均資產負債率從57%升至65%左右,遠遠超出國際平均水平。尤其是2008年金融危機爆發之後,需求急劇萎縮,很多傳統產業的資產負債率飆升。兩個典型的案例是中冶和中鋼。中冶集團在投資唐山恒通虧損74億元之後,負債率高達85.5%,近乎資不抵債;

負債率最高的央企是中鋼集團。據官方披露,自2009年以來,中鋼集團的資產負債率連續5年超過90%,巨大的債務負擔導致其連年虧損。

其次是“整而不合”。有些央企形式上實現了整合,但在實際業務經營和人員管理等方面並沒有實現協同效應,反而因為盲目擴張增加了內部損耗。由中外運和長航兩大集團整合成的中外運長航集團是一個典型的失敗案例。

一開始,兩家的整合被寄予厚望。兩大集團原來是航運板塊的老三和老四,與老大中遠集團(運力占55%)和老二中海集團(運力占25%)相去甚遠,整合之後可以與中遠和中海形成更有效的競爭。國資委希望以此作為央企合並的教案,要求在2011年完成重組。

但現實遠比想象中殘酷。直到現在,兩大集團的整合都沒有徹底完成。相反,整而不合導致企業盈利狀況直線下滑,2013年集團出現百億巨虧,旗下的長油航運更是因為合並之後連續4年虧損,在2014年6月5日被從A股摘牌,成為央企退市第一股。整而不合主要有兩個原因:

第一,兩家合並的行政色彩濃厚,雙方業務互補性不強。中外運和長航合並主要是迫於國資委的“前三”目標,通過合並抱團取暖。從業務上看,中外運主要從事貨運代理和物流服務,長航主要從事長江流域的運力服務和造船業務,兩者的交叉並不多。合並後,物流業務仍主要集中在原中外運集團旗下,包括中國外運和外運發展兩家上市公司,而造船業務則主要集中在長航集團旗下的長航重工。物流和造船之間並沒有太多的交叉。

第二,管理層和企業文化的融合矛盾重重。同類業務的“合並同類項”在現實中也遇到了人員和文化上的問題。兩家公司的風格差異較大,一個是主要經營內陸業務的內向型企業,一個是靠沿海外貿發家的外向型企業,理念存在沖突。中外運雖在重組後的集團人事中占據主導,但管理層之間的內耗依然嚴重。尤其是原長航旗下的長航鳳凰和長航油運屢屢爆出預期之外的虧損和擔保損失,讓中外運系高層非常不滿,加劇了雙方矛盾。

2、後李榮融時代:細嚼慢咽,數量服從質量

隨著央企整合的難度和風險不斷曝露,後李榮融時代的央企整合明顯放緩。2010年8月王勇出任國資委主任之後,逐漸摒棄了以減少數量為目標的激進思路,更加強調“數量服從質量”,開始轉向“成熟一家,重組一家”。

截至目前的五年間,央企數量僅從123家減少至112家(包括近期合並的南北車),這意味著每年僅有兩家左右的央企被整合,比李榮融時代的年均10家明顯放緩。

十八大以來,新一屆政府基本延續了這一思路:一方面,中央仍然將做強國企作為本輪國企改革的核心目標。習近平總書記在2014年底的中央經濟工作會議上明確提出“提高國企的核心競爭力”。

李克強總理在今年3月的國務院常務會上也明確提出“促進強強聯合,優化資源配置,有效解決重複建設、過度競爭等問題”。此前傳言的拆分思路已經不攻自破,“合”仍然是央企改革的大方向。另一方面,央企整合的步伐仍然比較穩健,“成熟一家,重組一家”,基本保持了一年兩家的節奏。

雖然南北車以及中電投和國家核電的整合之後,市場對央企整合的預期空前升溫,但從上述分析來看,央企的整合是一項難度極高的系統工程,如果圖一時之快而盲目合並,後患無窮,過往已經有過很多慘痛教訓。所以,對中央來說,未來對央企整合必定是謹慎而有選擇的推進,堅持“成熟一家,重組一家”的節奏。而對市場來說,相關主題必將經歷一個去偽存真的過程。

二、央企整合的五種模式:強強聯合是未來主要方向

第一種是行業內橫向的強強聯合,主要是將行業內業務相同或相似的央企合並同類項,避免惡性競爭,最大程度的發揮規模經濟與協同互補效應,打造具有國際競爭力的“行業排頭兵”。這種整合一般是通過換股方式組建新的企業。

過去李榮融時代的強強聯合主要是行業內非龍頭企業的合並(比如中外運和長航就分別是行業的老三和老四),目的是在做大做強央企的同時,保持行業內一定的競爭,防止形成絕對壟斷。

典型的案例就是2009年中國聯通與中國網通合並為新的中國聯合網絡通信集團有限公司,很重要的一個原因就是打破過去電信行業中國移動一家獨大的局面。經過這一輪電信業的重組,基本形成了中國移動、中國聯通和中國電信三足鼎立的競爭格局。

新一屆政府對央企強強聯合的思路完全不同,主要是針對龍頭企業進行整合,打造具有國際競爭力的“國家品牌”,避免企業在“走出去”的過程中產生惡性競爭、自相殘殺,拓展海外市場、加快產能輸出。

近期南北車合並成“中國中車”就是一個典型案例。中國北車和中國南車在業務上高度重合,此前已經是全球第一大和第二大高鐵制造商,在海外業務拓展中屢屢出現惡性競爭,與國家鼓勵高鐵走出去的目標相悖,合並之後這一問題將不複存在。

第二種是行業內橫向的以強並弱,即按照業務相關度將一家虧損企業或者弱勢企業整體並入另一家優勢企業,做大做強央企的核心競爭力。比如2006年中谷糧油集團公司並入中糧集團有限公司,兩者在糧油貿易、物流、食品加工等主營業務上多有重合,而中谷的規模和實力遠弱於中糧,中糧一直是全球500強,總資產600億,遠高於中谷的100億。

第三種是縱向的產業鏈整合,即按照產業鏈的相關性將某個行業上下遊企業重組整合,延伸產業鏈,將外部交易內部化,降低企業中間成本。比如2014年11月中國華孚貿易發展集團公司整體並入中糧集團。華孚集團並入後,中糧旗下的肉食、糖業和酒業實現“從田間到餐桌”的全產業鏈整合。以酒業為例,中糧通過華孚間接入主了酒鬼酒,中糧在產業鏈的上遊有糧食和高度基酒的優勢、下遊有渠道優勢,酒鬼酒在中遊的白酒生產上有產品優勢,產業鏈上中下遊整合之後產生化學反應。

第四種是主輔分離之後的網狀整合,即把相關央企中非主業資產剝離出來,然後整體與相關行業央企整合成新的獨立企業。經典的案例是電力領域的主輔分離。2011年國資委將國家電網和南方電網公司部分省級公司所屬的勘測設計企業、電力施工企業、裝備修造企業等輔業和中國水電建設集團、中國水電顧問集團重組,組建中國電力建設集團;同時將部分省級電網公司所屬的電力勘察設計、施工和修造企業和葛洲壩集團、中國電力顧問集團重組,組建中國能源建設集團。

第五種是科研院所註入央企集團,也算是央企整合重組的範疇。比如2009年中國紡織科學研究院為中國通用技術集團公司的控股子公司,中國農業機械化科學研究院並入中國機械工業集團有限公司成為其全資子企業。這種整合有助於發揮央企商業實力和科研院所科研實力的協同效應,一般對相關公司都會產生非常積極的作用。

三、央企整合大猜想之強強聯合:去偽存真

上述五種模式都有助於提高做大做強央企,提高央企的國際競爭力。但對打造龍頭效果最為明顯的還是第一種和第五種模式。李克強總理對本輪整合的定位也非常明確,“促進強強聯合,優化資源配置,有效解決重複建設、過度競爭等問題”,這意味著中央目前最為重視的還是第一種模式:強強聯合。

從客觀上看,這也是新常態下的必然選擇。目前國內面臨嚴重的產能過剩,必須依靠出口和產能輸出來化解,而在國際市場萎縮的背景下,只有通過提升企業的國際競爭力才能實現出口的高增長。而強強聯合的方式短期內可以避免內部的惡性競爭,打造國家品牌,對“走出去”效果最為明顯。

那麽問題來了,哪些央企可能成為下一場“強強聯合”盛宴的主角?十八大以來央企合並共有三個案例,包括2013年中國二重和國機集團的合並、今年的南北車合並以及中電投和國家核電合並,我們可以從這三個案例中找出一些央企合並的規律:

第一,都是國家重點鼓勵走出去的行業,對出口的帶動作用明顯。南北車所處的高鐵行業曾被李克強總理多次出國推銷,核電領域也是與高鐵一樣的“出海”重點領域。而中國二重和國機集團所處的大型機械制造也是中國出口增長最快、規模最大的行業之一,國資委一直希望打造可以與美國GE、日本三菱等企業競爭的世界級機械設備制造商,國機集團在合並之前就已經在不斷並購補血。

第二,都是有一定技術含量的高附加值行業,國際市場競爭不能只靠勞動力成本優勢,必須依靠強大的研發和創新能力。這一點上大企業顯然比小企業更有優勢,高鐵、核電和大型機械制造領域都是如此。

第三,中國在該領域的國際市場上已經有一定的市場影響力,或者有很大潛力。比如南北車已經是全球前兩大高鐵制造商,國機集團已經是除汽車行業外首家入選世界500強的中國機械工業企業,中國的自主核電品牌華龍一號也已經有能力參與國際競爭。

第四,合並企業屬於同一競爭性行業,通過整合可以實現合並同類項,避免惡性競爭。被合並的企業在業務上有很大重合,在國內基本是“南北分治”(很可能是從同一家央企拆分出來的),在國外可能有過惡性競爭的經歷,比如南北車曾在海外投標中自相殘殺,造成國家損失。從國際經驗看,其他國家也大部分是國家品牌的競爭。

第五,屬於非生活性領域,面向的主要是政府或大型企業,壟斷之後對老百姓幾乎沒有影響。比如高鐵和核電,面對的客戶都不是老百姓,社會阻力比較小,而且即便成為市場唯一也很難在與政府買家的博弈中占得便宜。

總的來說,可能性最大的就是國家重點鼓勵走出去、高附加值、有一定國際競爭力、業內競爭比較需要國家品牌、非生活性領域的行業,將這些行業內的央企按照合並同類項進行整合。按照這些規律,我們評估了可能整合的幾個領域:

(一)亟需“走出去”的高端裝備領域

最可能出現整合。首先,李克強總理強調最多的就是“中國裝備走出去”,尤其是鐵路、核電等重大裝備領域。這些領域對出口的拉動作用最為明顯,附加值最高,既符合拉動經濟增長的初衷,也符合轉型升級的方向。從國際經驗看,要想保持出口的長期競爭力,就必須依靠高端裝備出口的國家品牌,德國和韓國就是典型的例子。

其次,中國的高端裝備在國際上有較強的競爭潛力,相比發達國家,我們有更加低廉的勞動力、土地、資源等要素成本,相比新興市場國家,我們有更加穩定的政治和社會秩序、更加有力的政府支持,更適合搞裝備制造。

第三,這一類企業一般不面向老百姓,社會阻力較小。最近的兩個合並案例“南北車”和“中電投+國家核電”都是這個邏輯,除此之外,以下幾個領域也值得關註:

1、船舶領域:中船工業(南船)+中船重工(北船)

優勢:1)船舶工業附加值高,對出口拉動作用明顯,是國家重點鼓勵走出去的裝備行業之一。2)南北船本屬一家,主營業務都是船舶造修。1999年拆分時只是按照地域劃分,長江以北屬於中船重工,長江以南屬於中船工業。3)雙方存在優勢互補,北船擅長軍船和接單,南船擅長民船和研發。4)造船行業是全球性行業,行業競爭非常激烈。目前兩家公司雖在行業內分列第二和第四,有一定的競爭力,但與行業老大現代相比仍處於弱勢,日本聯合造船和大宇造船也在步步緊逼。

劣勢:1)全球貿易低迷,船舶行業基本面不如南北車,短期內市場空間有限。2)南北船旗下的企業資源較為複雜,自身整合尚未完成,合並難度大。3)南北船業績差距大。南船的三家上市公司近4年都保持盈利,而北船旗下三家公司均從2012年起凈利潤大幅下滑甚至出現虧損。

可能性:★★★★★

相關上市公司:中船重工旗下的中國重工、風帆股份、樂普醫療;中船工業旗下的中國船舶、廣船國際、*ST鋼構。

2、電氣設備:東方電氣+哈爾濱電氣

優勢:1)兩家公司主營業務都是發電設備,而發電設備也是國家重點鼓勵走出去的領域,尤其是核電設備,兩家公司已有一定競爭力,均為三大核電裝備制造基地之一,都在國際上有一定競爭力。2)基礎設施互聯互通是“一帶一路”戰略重要目標之一,而電網建設又是基建的先導,電網建設的加快為電力設備出口開拓了廣闊市場。3)目前國際上電力設備制造龍頭是西門子、阿爾斯通、通用電氣、施耐德電氣和住友電工等,同這些企業相比中國公司實力差距較大,因此急切需要通過整合提升競爭力。4)電力設備行業受產能過剩困擾,亟待拓展新市場。2014年東方電氣凈利潤同比下降46%,哈爾濱電氣凈利潤同比下降20%。

劣勢: 1)作為地方國企的上海電氣在實力上比東方電氣和哈爾濱電氣更強,兩者整合的規模效應不是很強,而上海電氣的業務範圍比兩家央企更廣,整合存在難度。2)近期東方電氣旗下公司三高管接受調查,增加了兩公司整合的不確定性。

可能性:★★★★

相關上市公司:東方電氣(A股、H股)、哈爾濱電氣(H股)

3、兵器制造:中國兵器裝備集團公司+中國兵器工業集團公司

優勢:1)兩家公司本屬一家,拆分時是典型的按地域劃分,北部區域屬於中國兵器工業集團公司(又名中國北方工業集團公司),南部區域屬於中國兵器裝備集團公司(又名中國南方工業集團公司)。2)主營業務都是兵器制造,但其它業務則不盡相同,雙方存在優勢互補。兵器裝備集團擅長小型汽車、摩托車、裝備制造、光學玻璃和醫藥,而兵器工業集團擅長大型車輛、化工、特種材料。3)我國軍工科技與美國、歐洲差距較大,根據《美國防務新聞》發布的“2014年全球軍工行業百強名單”,兩家公司都無緣前十,如果整合有利於做大做強;4)軍工行業壟斷對老百姓幾乎沒有影響,社會阻力小。

劣勢:1)兩家公司主營業務雖有直接競爭關系,但因產品的特殊性,其研發與銷售更多由國防系統主導,短期提高國際競爭力的難度較大。2)兩家公司下屬企業眾多,如兵器裝備集團下轄11家上市公司、兵器工業集團下轄12家上市公司,整合後公司過於龐大,增加了公司治理難度,企業盈利能力未必會提高。

可能性:★★★

相關上市公司:中國兵器裝備集團公司旗下的長安汽車、天威保變、江鈴汽車、中國嘉陵、建摩B、湖南天雁、東安動力、利達光電、西儀股份、中原鐵鋼、民生物流;中國兵器工業集團公司旗下的華錦股份、北方國際、北化股份、長春一東、光電股份、北方股份、北方導航、淩雲股份、晉西車軸、北方創業、江南紅箭、安捷利實業(H股)。

4、中國航天科工集團+中國航天科技集團+中國航空工業集團

優勢:1)我國軍工產業具有強壟斷性,國家層面並不鼓勵完全競爭。2)中國航空航天工業具有一定的自主知識產權和國際競爭力,近年國內航空航天企業積極參與各大航展,力圖開拓海外市場。2)中國航天科工集團、中國航天科技集團本屬一家公司,1999年7月由航天工業總公司一分為二。中國航天科工集團公司擅長航天防務、信息技術和裝備制造,而中國航天科技集團擅長宇航系統、導彈系統和航天技術。中國航空工業集團擅長各型軍機、民用機以及發動機的制造。三家公司整合可構成一家航空航天全領域大型集團。4)從國內外經驗看,軍工企業整合是大趨勢:2008年11月,中國航空工業第一、第二集團公司重組為中國航空工業集團;上世紀90年代初,美國軍工企業由50多家經過並購重組後形成了波音、洛克希德-馬丁、諾思羅普-格魯門、雷神公司、通用動力等五大軍工企業。

劣勢:1)中國軍工產品研發、銷售通常由軍方統一部署,而且產品在國際市場上通常受政治因素影響,整合後短期內市場占有率提升有限。2)三家公司下轄30家A股上市公司,整合後公司治理難度加大,規模經濟效應未必能很好發揮。3)中國航空工業集團旗下的上市公司正開展資產轉讓、股權激勵、資產重組、資源整合等多種改革,給整合增加了難度。

可能性:★★★

相關上市公司:中國航天科工集團旗下的航天電器、航天通信、航天長峰、航天科技、航天信息、航天晨光;中國航天科技集團旗下的中國衛星、航天電子、航天機電、航天動力、中航光電、樂凱膠片;中國航空工業集團旗下的中航飛機、中航機電、中航重機、貴航股份、深天馬A、中航地產、飛亞達A、中直股份、洪都航空、東安電力、中航電子、成發科技、中航動控、成飛集成、中航資本、天虹商場、中航電測、中航黑豹。

(二)亟待產能輸出的上遊行業

可能性較高。首先,國內房地產下行和摒棄大規模刺激的大背景下,建材等上遊行業面臨去產能和去杠桿的長期壓力,只能通過產能輸出來解決。其次,從美國、日本等發達國家的經驗來看,兼並重組是增速換擋之後去產能和去杠桿的必然選擇。第三,鋼鐵、水泥等上遊行業企業慘淡經營,除因產能過剩外,與行業集中度不高導致的過度競爭也有直接關系,整合有助於提高行業集中度,化解產能過剩。

1、鋼鐵行業:鞍鋼集團公司、寶鋼集團公司、武漢鋼鐵(集團)公司

優勢:1)提高行業集中度,防範過度競爭,增強國際競爭力。我國鋼鐵行業集中度嚴重偏低,根據中鋼網的數據,2012年至2014年鋼產量前十名的鋼鐵企業集團產量占全國總量的比重分別為45.9%、39.4%、36.6%。而2007年歐盟四大鋼鐵公司的產量就相當於歐盟15國總產量的90.7%,日本最大的四家鋼鐵公司合計產量占日本總產量的74.8%,韓國最大的三家鋼鐵公司鋼產量占韓國總產量的88.9%。工信部《鋼鐵產業調整政策(2015年修訂)(征求意見稿)》提出到2025年前十家鋼鐵企業粗鋼產量占全國比重不低於60%,形成3到5家全球範圍內有較強競爭力的超大型鋼鐵集團,導向明確。2)有助於化解產能過剩,增強行業盈利能力。房地產等傳統產業的下行是長趨勢,中國的重化工業時代已經結束,鋼鐵行業將長期面臨產能過剩的困境,整合後可以統一部署淘汰落後產能,避免整合前淘汰產能時的囚徒困境。

劣勢:1)行業集中度低且產能過剩,整合後短期內盈利改善有限,效果不明顯。2)三公司整合後可能會導致就業崗位的減少,引發社會輿論的抵觸,增加了合並的難度。3)各公司地域屬性較強,公司文化差異較大,存在整而不合的風險。

可能性:★★★★

相關上市公司:鞍鋼集團公司旗下的鞍鋼股份、攀鋼釩鈦;寶鋼集團有限公司旗下的寶鋼股份、寶信軟件、八一鋼鐵、韶鋼松山;武漢鋼鐵(集團)公司旗下的武鋼股份。

2、建築材料:中國建築材料集團有限公司、中國中材集團公司

優勢:1)雙方在產品研發與生產上具有重合之處,可避免惡性競爭。2)提高行業集中度,化解產能過剩。當前水泥、玻璃等上遊建材行業處於產能過剩狀態,兩公司整合後可以提高行業集中度,促進過剩產能去化。3)雙方存在優勢互補,中國建築材料集團有限公司擅長水泥、玻璃、輕質建材、玻璃纖維等建築材料,而中國中材擅長非金屬材料制造業、非金屬材料技術裝備與工程業、非金屬礦業三大產業。3)中國建築材料集團有限公司擁有凈出口貿易和商業流通服務,整合後非金屬材料制造業、非金屬材料裝備與工程業、非金屬礦業走出去。

劣勢:1)建築材料領域除這兩家央企外,還有眾多國企與民企,整合對提高行業集中度的作用有限。2)中國建築材料集團有限公司旗下多家上市公司正開展的混合所有制改革尚未結束,給整合帶來了一定難度。

可能性:★★

相關上市公司:中國建築材料集團有限公司旗下的中國巨石、北新建材、洛陽玻璃、方興科技、瑞泰科技;中國中材集團公司旗下的天山股份、寧夏建材、中材科技、中材國際、國統股份。

(三)符合產業轉型方向的生產性服務業

可能性不高。首先,中國經濟的服務業占比已經超過工業,但正如李克強總理所言:“我國生產性服務業在服務業中所占比重偏低,國際競爭力弱,發展質量不高。”生產性服務業的發展,有利於引領產業向價值鏈高端提升,符合經濟轉型的方向。其次,我國服務貿易長期處於逆差狀態,國際市場開拓不足。第三,一帶一路的建設過程中涉及工程服務輸出,有助於促進沿線國家的經貿合作。

1、鐵路建設:中國鐵路工程總公司、中國鐵道建築總公司

優勢:1)兩公司業務相似,均覆蓋鐵路、公路、市政、房地產等,整合後可避免惡性競爭相互壓價,損害國家利益。2)兩公司也存在優勢互補,中國鐵路工程總公司在一些特殊專業如供電專業具有相對優勢,而中國鐵建則更擅長橋梁隧道領域的項目。3)在國際高鐵、鐵道建設中,二者分別是第一和第二的承包商,整合後國際競爭力進一步增強。4)考慮到“走出去”戰略中南北車合並在先 ,高鐵動車組輸出後需配套的高鐵線路建設,也增加了合並的可能性。

劣勢:1)與南北車合並稍有不同的是,中國目前生產高鐵動車組的只有南車和北車兩家,而在國際基建市場中,與中國中鐵和中國鐵建競爭的還有中國交建、中國建築等大型央企,兩家公司合並不能從實質上建立起集中度的相對優勢,反而有可能喪失競爭主體的數量優勢。2)兩公司內部各工程局業務雷同,為避免內耗,兩公司尚處於內部重組階段,合並難度大。

可能性:★★

相關上市公司:中國鐵路工程總公司旗下的中國中鐵、中鐵二局;中國鐵道建築總公司旗下的中國鐵建。

2、航運:中國遠洋運輸(集團)總公司、中國海運(集團)總公司、中國外運長航集團有限公司

優勢:1)有助於發揮規模經濟效應。央企中涉及航運業務的有中國遠洋、中海集運、中外運長航集團和招商局集團。招商局集團業務主要在金融領域,其運輸業務占比與中國遠洋、中海集運的93%和88%相去甚遠,因而與另外三家航運集團合並可能性不大。根據Alphaliner2014年排名,目前全球最大的海運船務公司是丹麥的馬士基,中國遠洋排名第五,中海集運和中國外運分別排名第九和第三十三,如果將三家合並就能成為比肩馬士基的全球大型海運公司。2)從全球來看,東亞地區有較強的競爭優勢,而臺灣地區和韓國都已經有過航運企業合並的案例,中國大陸也有整合的內在壓力。3)中國遠洋與中海集運業務以海外為主,而外運長航集團國內業務較多,任意兩家合並既能實現規模經濟也可實現協同效應。4)海運領域運力過剩嚴重,BDI指數從2007年的11793點跌至今年2月份的509,國內多家航運企業經營一直處於虧損邊緣。整合後有助於統一采取措施加大內部成本控制,對管理結構和業務結構進行調整,淘汰過剩運力,並通過使業務多元化增強國際競爭力。

劣勢:1)全球貿易低迷可能成為新常態,未來航運服務市場空間不大,短期內做大做強的意義有限。2)中國外運長航集團到現在還未徹底完成整合,而且如前所述,兩家公司在整合過程中暴露出諸多整而不合的風險,使得航運類央企整合難度加大,中央態度可能會相對謹慎。

可能性:★★

相關上市公司:中國遠洋運輸(集團)總公司旗下的中國遠洋、中遠航運;中國海運(集團)總公司旗下的中海集運、中海發展、中海海盛、中海科技;中國外運長航集團有限公司ST鳳凰、外運發展。

(四)與居民生活直接相關的其他領域

可能性較低。首先,生活性領域與居民生活密切相關,直接面向老百姓,壟斷帶來的社會影響較大。其次,能源、電信等生活性領域準入門檻高,壟斷問題由來已久,如國內油價與國際油價脫鉤、寬帶與日韓等國相比網速慢費用高等,與這些領域的壟斷直接相關,若央企整合後,將進一步提高壟斷程度,不利於行業競爭和費用的降低,有悖讓市場發揮決定性作用的改革目標。因此,這些領域央企同行業之間強強聯合的可能性不大,如果整合將以上下遊企業之間的縱向整合為主。

1、電信領域:中國電信集團公司+中國聯合網絡通信集團公司

優勢:1)存在著優勢互補,中國電信是全球最大的固定電話、CDMA移動網絡及寬帶互聯網運營商,而中國聯通在移動通信服務和電信業投資更有優勢。2)中國聯通在發展較快的南方21省是新進入者,而中國電信在發展較慢的北方10省是新進入者,兩者整合可以發揮各自的地域優勢。3)有助於規模經濟的發揮。電信行業為自然壟斷領域,前期基站建設、網絡建設的成本高,後期運營成本相對低廉,兩者整合後可以共享基站與網絡,降低成本。

劣勢:1)電信業務與居民生活密切相關,整合後雙寡頭比現在的三足鼎力局面更易出現壟斷,可能會導致居民資費的上升。2)兩公司的資質都不如中國移動,整合後效率未必會明顯提高。2013年中國移動的營業收入為6302億元、凈利潤為1217億元,中國聯通和中國電信的營業收入為2950億元、3216億元,但凈利潤分別僅為104億元、176億元。整合後增加了公司的治理難度,效率可能會變得更低。

可能性:★★

相關上市公司:中國電信集團公司旗下的號百控股;中國聯合網絡通信集團公司旗下的中國聯通。

2、能源化工:中國石油天然氣集團公司+中國中化集團公司+中國化工集團公司、中國石油化工集團公司+中國海洋石油總公司

優勢:1)整合有助於產業鏈延伸、優勢互補,形成兩大上中下遊齊全且實力超強的國家石油公司。中國石油天然氣集團擅長原油、天然氣的勘探與生產,中國中化和中國化工擅長油氣產品的加工;中石化市場主要集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區,中海油資產遍布亞洲、非洲、北美洲、南美洲和大洋洲。2)中國石油對外依存度逐年攀升,大型石油公司更易於加強與國外能源組織以及能源巨頭的戰略合作,增強談判能力,保障能源安全。

劣勢:1)石油石化行業中石油中石化直接合並可能性不大,因為如果合並成一家,那就是國家石油公司,我國是石油凈進口國,一般為石油凈出口國運用此模式。保留兩家國家石油公司,有利於維護國內市場上的競爭。2)幾家公司本身已經過於龐大,公司治理尚不成熟,導致運行效率低下。如中國石油天然氣集團旗下的上市公司中國石油天然氣股份有限公司在全球範圍擁有近55萬名員工,是世界最大石油公司埃克森美孚的七倍以上,但2013年其營收為3610億美元,而埃克森美孚同年的營收超過4200億美元。3)中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團公司旗下均有公司開展混合所有制改革試點、員工激勵計劃,增加了整合的難度。

可能性:★★

相關上市公司:中國石油天然氣集團公司旗下的中國石油、大慶華科、石油濟柴;中國中化集團公司旗下的中化國際;中國化工集團公司河池化工、滄州大化、天華院、藍星新材、天科股份、黑化股份、沙隆達A,ST海化、沈陽化工、風神化工;中國石油化工集團公司旗下的中國石化、石化油服、江鉆股份、上海石化、泰山石油、嶽陽興長、四川美豐。

來源:民生證券

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為國 接盤 也要 要懂 戰略 央企 重組 終極 解碼
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【文化解碼】科舉如何影響人格

來源: http://www.infzm.com/content/110054

“死背古書”看似乏味又愚蠢,而一旦理解,則其中的道理便成為人之為人的守則。

明清以來,科舉考試最為人詬病的是以《四書》為範圍、以八股文為標準,這是一條利祿之路。然而,讀書應試的過程既是一個以讀書求利祿的過程,則舉子士人一旦身在其中,相比於只能遠看的利祿,聖賢的經義便始終是一種更加切近、更須用心,從而更能熟識的東西。

清代的最後一個探花商衍鎏,曾自敘六歲開蒙,讀三字經、千字文,之後讀四書、讀五經,兼讀孝經、公羊傳、穀梁傳、周禮、爾雅,開筆作八股文,之後還要讀古文、律賦、文選以及通鑒、四史、子書等等。他在三十歲以一甲第三名及第,然則以時日計,其利祿未得之前,已有二十四年光陰是與這些聖賢之教長相廝守的。在當日跋涉於科舉之途的讀書人中,這是一種常態,而由此形成的漫長過程,則不會不對個體士人的精神世界發生長久的影響和深度的影響。

中過秀才的蔣夢麟後來說,他幼年時是以“天子重英豪,文章教爾曹。萬般皆下品,惟有讀書高”為抱負而被導引驅策走入學塾的,隨後日以“死背古書”為常課。在他的個人體驗里,這種事雖然看似“乏味又愚蠢”,但積之既久,則使“一個人到了成年時,常常可以從背得的古書里找到立身處事的指南針”,其造就和規範往往會影響和支配人的一生。而作為這種個人體驗的一種個人實證,是華北事變之際,身為北大校長的蔣夢麟被日軍脅持到東交民巷,並威嚇要把他綁架到大連去。他平靜地回答日本人說:“中國聖人說過,要我們臨難毋茍免。”在彼時的場景里,平靜所表達的正是不可動搖的無畏。在親身投入了清末的反滿革命並留學美國多年之後,此日蔣夢麟的知識世界顯然已不會再等同於當年學塾里的童子,但身逢橫逆之逼來,被他倚為精神支撐而能夠賴以自我挺立的,卻仍然是當年在學塾里由“死背古書”而獲得的東西。就其一身的與時俱變和始終不變而言,則比之“天子重英豪,文章教爾曹”,無疑是“臨難毋茍免”的入人之腦和入人之心更深而且更久。然則“死背古書”真是一種先記住後理解的辦法。幼年記住的東西,往往要在個體的成長過程中逐步理解,而一旦理解,則其中的道理便因已經入腦入心而能夠相伴一生,成為人之為人的守則。比之發源於歐西的現代知識教育,這是另外一種路數,但就蔣夢麟自敘的體驗而言,則其間顯然同樣有著另外一種現代知識教育所難以提供的益處。蔣夢麟在科舉之途里只走了短短的一段,在他之前的一千三百年間,尤其是明清五百多年間的讀書人腳下的路都要長得多。而與之相對稱的,便是前代讀書人的心血和功夫都遠遠不止“死背古書”,其中的要目,又以一遍一遍地體會和摹仿“八比代聖賢立言”為大心血和大功夫之所在。

袁枚曾經說過:“聖人之言,聖人之心也。能得聖人之心,而後能學聖人之言。得之淺者,皮傅於所言之中而不足;得之深者,發明於所言之外而有余。孔子,學周公者也,孔子所言,周公未嘗言。孟子,學孔子者也,孟子所言,孔子未嘗言。周、程、張、朱,學孔孟者也,周、程、張、朱所言,孔孟未嘗言。時文者,依周、程、張、朱之言以學孔孟,而實孔孟與周、程、張、朱皆未言。”

在時文已經累被訾議之日,他所陳述的是時文原本設定的深意和應當具有的深度。因此,要做通八股文,其難處在於不僅須得用認知的辦法領會聖人之教,而且須得用移情的辦法努力使自己與聖人在精神上合為一體:“聖賢所言,各有實際。每作一題,內考之己,外驗之物,以至古今治亂之故,賢人君子立身持世之節,茍與題理關通者,應念畢集,以佐吾說。”由於“吾說”是代聖賢立言,因此一篇時文累累數百言,每句話都是聖賢沒有講過的,但每句話又都應當是出自聖賢意中之所有的。這個過程不能不殫精竭思,而這種殫精竭思地從精神上逼近聖賢的過程,同時又會“常於吾人不知不識之際,策德術心知以入慎思明辨之境涯”,以年複一年地化人氣質於無形。而後是利祿猶在遠處,個體士子的知識境界和人格境界已在儒學的籠罩之下不斷地人往高處走。對於大部分人來說,讀書應試遂既成為一種文化的自我訓練,也成為一種德性的自我訓練。

民國年間的時論,曾以追懷之心概而言之曰:“夫試經義者,必日讀六經傳說也,日誦目睹,皆辨義利,尚德行,貴忠信篤敬,而惡巧佞無恥以得富貴者也。學之試之者,豈必盡行,然猶知之而懷恥也。”儒學重恥,不過是要人知道,世界上有些事情是不能做的。因此,未必人人都能大有為於天下,但人人都可有所不為而自立於天地之間。而後是“懷恥”便成為經傳對人最根本的造就。後來以“老圃”為筆名的楊蔭杭所說的“讀書識字,最易發生廉恥”以及齊如山所說的“科舉考試,於人道德品行,是有極大益處的”,從而“凡科甲出身之人,總是正人君子較多”,正是由此發生而能夠成為一種直觀可見的事實。

(作者為華東師大教授)

文化 解碼 科舉 如何 影響 人格
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錦江系高層解碼控股鉑濤緣由 期待協同效應

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4691554.html

錦江系高層解碼控股鉑濤緣由 期待協同效應

一財網 樂琰 2015-09-25 22:10:00

兩者的采購能力也會進一步加強,酒店采購用品的成本、人力成本和各類營運成本都會大幅下降,這或許會涉及到上千萬歐元的協同經濟效應。

日前,錦江股份(600754.SH)作為投資主體,戰略投資鉑濤集團81%股權,至此,“錦江之星”和“7天”成為了“一家人”,錦江國際集團則攜手鉑濤集團,一躍成為首家躋身全球前五的中國酒店集團。

9月25日,錦江國際集團和錦江股份的主要高層接受《第一財經日報》記者專訪時,首次透露了控股鉑濤集團的緣由,且計劃通過此番收購,讓雙方在未來起到協同效應,甚至對於OTA(在線旅遊代理商)產生一定的議價影響力。

“我們看中鉑濤集團的主要有三點,首先是鉑濤集團的加盟優勢非常明顯,其在2014年有數億元的收益來自加盟業務,而加盟是未來酒店產業的重要發展方向,因此這是第一個優勢。其二則是因為鉑濤系擁有諸多細分品牌,其麾下擁有女性酒店、咖啡主題酒店、互聯網特色酒店等個性化定位的酒店品牌,覆蓋市場各個層面,這也是一大優勢。第三則是鉑濤系的酒店布局在全國滲透率很高,鉑濤系有三分之一的酒店分布在華南地區,有約27%酒店布局在華東地區,而華中地區也有布局。這些都是讓我們決定收購鉑濤集團81%股權的主要因素。”錦江股份首席執行官盧正剛告訴《第一財經日報》記者。

並購後,業界比較關心的一個問題是,鉑濤系創始人團隊的話語權。

對此,錦江股份方面也披露了鉑濤方面投資人和創始人的持股情況——鉑濤背後主要投資者之一的何伯權此番讓出了一部分股權,其保留了約12%股權,而鉑濤集團聯席董事長兼首席品牌建構師鄭南雁則保留了約7%股權,何伯權和鄭南雁兩者加在一起的股權約19%不到。錦江系主張雙方保留基因,發揮協同效應,鉑濤系的管理層依舊是非常重要的。

錦江股份與鉑濤集團此次資本合作後,雙方的資產疊加效應開始顯現。

盧正剛給記者算了一筆帳——在本次交易之前,錦江股份的總資產約為267億元,交易之後該數字約是345億元,凈資產的變化不大;現金流從交易前的約4億元增加到交易後的8億多元;資產負債率從約68%變成73%不到,短期償債能力等基本不變,而凈利潤率從交易前的約6.8%變成交易後的約12%。

“錦江的發展是中國產業發展的一部分,錦江一定要抓住這個時機。我們希望未來連著可以發揮協同效應,此前我們並購盧浮酒店集團就已經產生了很好的效應,對財報也有正面促進作用。”錦江國際(集團)有限公司副總裁陳禮明說。

根據錦江股份近期公布2015年半年度報告顯示,2015年1至6月份,錦江股份實現合並營業收入24.893億元,比上年同期增長81.90%。實現營業利潤3.86億元,比上年同期增長74.44%。可以獲得比行業平均水平要高的收益和利潤主要有兩個原因,一是有限服務酒店收益和利潤的增加,二是錦江系對於法國盧浮酒店集團的收購,合並財務後獲得巨大的收益。

陳禮明認為,未來與鉑濤的協同效應會大於盧浮酒店集團,今後在資本市場還會繼續尋求資本合作機會,手段方面則金融資本、產業運作都可以。“我們是服務密集型、信息密集型和資本密集型產業,現在都是要在資本和產業層面融合發展。”陳禮明表示。

既然要發揮協同效應,則雙方未來如何整合成為焦點。

對此,錦江股份副總裁、錦江都城CEO俞萌表示,要發揮協同效應,錦江系和鉑濤系在後臺運營方面就會緊密合作,比如今後雙方要對接訂房系統,隨著客房量的增加,則酒店對於OTA的議價能力也會更強。同時,兩者的采購能力也會進一步加強,酒店采購用品的成本、人力成本和各類營運成本都會大幅下降,這或許會涉及到上千萬歐元的協同經濟效應。

編輯:郭潔

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錦江 高層 解碼 控股 鉑濤 緣由 期待 協同 效應
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專家解碼電改:售電市場放開力度大

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4719656.html

專家解碼電改:售電市場放開力度大

一財網 王佑 2015-12-01 20:55:00

售電政策所透露出的信號是“放的比較開”。簡單的註冊制代替了售電牌照,且售電公司資質要求也不高(即註冊資金以及專業業務人員),而這種方式比較好。

在國家發改委、能源局等昨日推出了六個電改重量級配套文件後,市場對於國家進行電改的決心與信心又有了充分認識。其中,售電的放開是多個文件中的核心,也是此次改革的重中之重。多位行業內部人士都稱,國家在售電側確定了電網參與、同時引入簡單註冊制的方式,傳遞了“售電市場放開力度大、希望更多參與者”的信號。

售電政策在 《關於推進售電側改革的實施意見》中做了更多明確。

新政指出,售電公司分三類:第一,電網企業的售電公司。第二,社會資本投資增量配電網,擁有配電網運營權的售電公司。第三,獨立的售電公司,不擁有配電網運營權,不承擔保底供電服務。

售電公司以服務用戶為核心,以經濟、優質、安全、環保為經營原則,實行自主經營,自擔風險,自負盈虧,自我約束。鼓勵售電公司提供合同能源管理、綜合節能和用電咨詢等增值服務。同一供電營業區內可以有多個售電公司,但只能有一家公司擁有該配電網經營權,並提供保底供電服務。同一售電公司可在多個供電營業區內售電。發電公司及其他社會資本均可投資成立售電公司。擁有分布式電源的用戶,供水、供氣、供熱等公共服務行業,節能服務公司等均可從事市場化售電業務。

對於售電公司的資產情況,該意見中也提出了各大標準:如資產總額在2千萬元至1億元人民幣的,可以從事年售電量不超過6至30億千瓦時的售電業務;資產總額在1億元至2億元人民幣的,可以從事年售電量不超過30至60億千瓦時的售電業務;資產總額在2億元人民幣以上的,不限制其售電量。

此前,對於電網是否參與售電似乎有些含糊,而新的實施意見中電網進入售電的這一點得到了明確。清華大學的一位專家對此指出,國家明確電網公司可進入釋放了不同信號:第一,售電市場不是一個純粹切分蛋糕的市場。第二,要做好售電市場,要成為一個有意義的、有競爭力的售電公司,更多要在增量上為顧客服務,要超越現有的售電業務才能成為一個成功的售電公司。

申銀萬國分析師韓啟明則告訴《第一財經日報》記者,假設不讓電網公司進入售電,這麽大的利益轉移到社會也並不合適,從安全角度說,電網公司可有售電公司,但要求售電不能與配電網放在一起。

這次實施意見中,並沒有提“售電牌照”,符合市場化要求,體現了國家簡政放權的思路。清華大學前述專家也表示,售電政策所透露出的信號是“放的比較開”。簡單的註冊制代替了售電牌照,且售電公司資質要求也不高(即註冊資金以及專業業務人員),而這種方式比較好。方正證券分析師朱玥也表示,電力資源和售電渠道上,除了電網和發電企業的第三方暫時難以進入,目前其他主體通過電力服務來切入售電都會較容易。

朱玥也透露,電網公司會參加售電,將會擠壓一部分售電公司市場,但預計改革初期,大部分市場份額仍然會由電網旗下的售電公司、發電企業旗下的售電公司主導,其他企業因競爭力不足可能只會拿到很小的份額。

“不過,售電依然有市場化準入的要求,電力的流動根本還是資本流,需要資金能力隨時進行結付,需要資產保證。此外供電企業做售電,也要有保底服務,提供公共服務的職能,所以要有業務許可證。滿足標準後公示,供電企業的市場進入和退出都有標準化的流程。”韓啟明說道。

事實上,售電不是僅僅做好服務,它也不是一個企業,而是一個屬性。供電企業擁有配電權,用戶側可以通過需求側管理把大家的負荷性平衡起來,平衡用電曲線,降低價格。如果一個售電公司啥都沒有,就難以立足了。

此外,今年6月的征求意見稿中,曾提及售電側改革會首先在完成輸配電價改革梳理的地區來實施,沒有完成的地區暫時以購銷差價代替,但最終稿中的“先後”未存在。朱玥稱,廣東和重慶將作為售電放開的試點地區,那麽這些地區的售電企業,特別是能源集團和發電企業值得關註。

編輯:胡軍華

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