📖 ZKIZ Archives

台北市含金量最高的信義計畫區，當唐雅君（亞力山大前董事長）和蔡純真（佳姿前董事長）開的健身房相繼倒閉還殷鑑不遠，它，卻敢接手佳姿過去在台北一○一足足空缺五年的燙手山芋。

東庚，正是全球第四大、台灣最大健身連鎖俱樂部世界健身房（World Gym）進駐一○一的幕後推手。

「不論品牌（喬山、岱宇等），它是台灣最大健身器材代工廠，」財團法人中衛發展中心中區服務處處長張啟人觀察。去年年營收四十五億元的東庚，共替全球五大洲、超過六十個國家、一百個家用或商用健身器材品牌代工或貼牌，可說台灣健身器材代工大王。

目前健身器材領域最主力的電動跑步機，東庚一年約出貨二十萬台，差專門做品牌的老大哥喬山六萬台，比品牌二哥岱宇多近三倍。

小家具廠起家，翻身健身器材代工大王，東庚的成功，最早有順勢搭上社會潮流的因素，也有決定接代工、不做品牌的因素。

家具業起家外銷日本，磨出技術門檻

「外銷日本家具業，東庚是當時最強的一家，」東庚總裁黃順財語氣中帶著自傲。一九八○年代，日本是東庚崛起的第一個階段。當時，東庚替日本客戶代工的專利折合床、旋轉衣架，各賣出上百萬床和五十萬組，不只賺到第一桶金，奠定技術門檻。

鐵管加工技術是鐵製家具核心，用在家具的材料厚度較薄，且因體積較小，管件彎度更大；不論從前端模具設計、截斷、沖床加工精度，到後端焊接、塗布等實際操作，在在靠時間測試，藉微調累積經驗值，找出最契合材質、大小、厚薄等工法，靠關鍵技術讓向來挑剔的日本客戶埋單。

隨著口碑逐漸累積，東庚也開始替松下（Panasonic）電工代工老人用電動戒護床，朝高階產品升級。「和松下生意還沒做成，光卷宗就已經兩個櫃子，好 幾次在工廠討論到誤差零點幾毫米（編按：不到○‧一公分），可以討論到半夜……，」東庚執行長陳霈璿說，公司的品保、生產、驗證等能耐，都是被日本客戶一 步步逼出來的。

轉型健身器材業研發比重比品牌龍頭更高

好景不常，當日本家具業在一九九○年代隨泡沫經濟開始走下坡，得替公司找出路的黃順財，又看到台灣剛起步的健身器材商機，決定轉進。

和當時已投入健身器材研發生產的喬山、岱宇等業者來比，自知屬產業後進者的東庚，決定發揮家具業起家的技術優勢，靠巧勁找活路。

初期，擅長鐵管技術的黃順財選定先朝沒有電、較簡易的健身器材下手。切入美國電視購物通路，東庚第一個產品健腹器（AB Roller）就狂銷八百萬台，當時一個月出近一千個貨櫃，出貨量居世界之最，貢獻年營收二十億元。「簡易健腹器的鐵管要求輕薄短小，剛好適合家具業者切 入，」岱宇一位研發主管觀察，家具業者介入該產品不只技術吻合，成本至少比健身器材業者便宜一成。

轉進健身器材市場就嘗到甜頭，做家具起家的東庚，一開始就不把自己定義成品牌，而是產品製造或設計代工的合作夥伴，替客戶貼牌。

「我們不是要做品牌，我們要做產品，希望在技術上做出差異性。」黃順財說。

為求技術差異，東庚也比同業敢砸錢投入研發。去年，研發費用占營收比重突破三％，領先業界指標喬山、岱宇的二‧七％和二‧五％。

至少累積二十年機械與電子學等「機電整合」經驗，讓東庚更能排除健身器材機械結構、感測、制動等設計障礙，有效提升研發效率。

二十年來，東庚一路從沒電的健身器材，逐步進階到有電控系統的高階器材，平均一年可開發三十到五十種新品，約是一般同業的兩倍，目前共累積上千種家用、商用健身器材產品線，「台灣運動器材有像我們做那麼多種類的，只有喬山，」黃順財說。

為曝光並驗證自家產品，兩年前，黃順財接手前佳姿在台北一○一留下的五百坪健身空間，找來世界健身房合資、委託經營；今年，又在台北民生東、敦北路口精華地段，打造一間一千二百坪的健身房搶市。

問他，難道不羨慕喬山有自有品牌？「當然很羨慕，」黃順財坦言，「但是我們做不到呀，一個品牌投下去沒有幾十億是做不起來的！」

挑戰電動機車不再代工，朝品牌路邁進

儘管健身器材領域堅持只代工，但三年前，看好綠能商機趨勢的黃順財，卻打算朝電動自行車、電動機車品牌路挺進。

「做未來，不是做今天，」他認為，電動機車骨架和管材有關，從家具到電動器材代工，包括鐵管、塑膠、馬達、電控系統等都是東庚強項，「我們敢挑戰機車，其他大廠要做，也要跟我們同一個起跑點。」

不過，自發電的電動機車由於要上路駕駛，相較靜態健身器材難度與安全性能要求更高，加上新領域電池也要斥資突破，東庚去年推出第一代電動機車，光檢驗就花 了六百萬元，整體研發費用之高可見一斑。難行的品牌路上，這間小家具廠起家，變身健身器材代工大王的東庚，能否成功靠電動機車駛向另一條康莊大道，要看它 願付出的決心與代價有多巨大。

四月二十八日，坐擁二十六座山、占地九百多畝，由台商金寶山總裁曹日章一手建造，也是中國唯一的文化藝術地景公園──桂林愚自樂園，插上全球最大度假村集團法國「Club Med」的旗號，正式納入其八十餘座度假村的體系。

六月，每年遊客多達四千八百萬人次的上海豫園（明朝花園）裡，來自台灣的伴手禮品牌──維格餅家旗艦店即將開幕販售糕餅類產品。連同廣西南寧的堅果類業務，維格董事長孫國華認為，中國營收三年內將達人民幣一億元（約合新台幣四億八千萬元）。以去年整體營收十二億六千六百萬元為基準，加入中國部分，等於將新增三八％。

這兩宗兩岸合作案，背後共同的推手，是中國最大民營控股公司、被外媒封為「中國巴菲特」的復星集團。

四月十八日，復星集團副董事長兼執行長梁信軍，應安侯建業會計師事務所之邀訪台，他接受《商業周刊》專訪時表示，去年入股維格後，今年將積極在台灣尋找一至兩個投資標的，單次投資額一至兩億美元（約合新台幣三十億至六十億元），今年將投入上百億元入股台商（仍以政府法令為準）。

十八萬元起家如今管理七千多億資產

包含梁信軍、董事長郭廣昌在內，復星集團五位創辦人在一九九二年以人民幣三萬八千元（約合新台幣十八萬元）起家，藉由不斷入股、購併的錢滾錢模式，如今管理的資產規模已超過人民幣一千六百億元（約合新台幣七千七百億元）。

成軍二十一年，復星猶如飢渴的巨獸，先後投資八十家公司，包含四十二家上市公司；除了Club Med、維格餅家，還有全球時尚配件品牌Folli Follie（希臘公司）、中國最大藥品通路國藥集團、新興媒體分眾傳媒等。每年投資獲利以三三％的速度複利滾動，不僅讓郭廣昌多次登上《富比世》（Forbes）與胡潤中國富豪榜，也是能與中國國家主席習近平一起開會的全國政協委員。

如今，這個中國大買家，把目光轉向了台灣。

「我們感興趣的，是高端服務、高端消費、金融業與高端製造業，」梁信軍認為，服務業在中國將大幅增長，預期給國內生產毛額（GDP）新增四至六個百分點。

坐擁八千多店超市體系據點，稱霸中國

「我希望協助優秀的台灣公司，快速的在中國增大市場規模，所謂快速，就是五、六個月，如果能把台灣的業務做到大陸去的話，大概在現有的基礎上，（營業額）就可以直接乘以十（倍）。」

敢拍胸脯掛保證，梁信軍可是有備而來，透過控股公司，早已布局跨界通路，轉投資的聯華超市體系是中國零售據點最多的通路，坐擁八千八百店，其他還包括友誼百貨、家樂福、快客便利等，另有二千八百家藥房，行銷廣告則有分眾傳媒的六十萬個電子屏（設於電梯間的廣告顯示器）、《富比世》中文版等傳播媒體，可說是中國跨界通路大亨。

跨界通路平台早就建好，等著商品在其上流通、賺錢，「過去我們投資很多通路，其實戰略早就想好，」梁信軍說，「首先通路本身就是個掙錢的行業，再來它有加值的好處。」復星賺到了錢，也賺到了綜效。

能搭上復星這個大平台的，梁信軍直言，最好是誠品這類「文雅消費」、或是高檔餐廳，也看上台灣擅長的個人金融資產管理，及類似台塑養生村的養老醫療服務。但談到製造業，他卻對電子業敬謝不敏，直言台灣已經做得很好了，他想找的，是二十年前就經歷全球產業淘汰的洗禮，已經升級換代的高端傳統產業，如精密機械。

相較於復星對台灣的滿腔熱血，專精購併業務的眾達律師事務所主持人黃日燦相當憂心，他直言，去年是台灣企業大舉購併的好時機，卻因為產業前景不明、法規限制而裹足不前，讓購併市場陷入停滯。從復星的布局來看，或許中國企業入股台商，將能注入活水。

復星去年慶祝二十週年後，就積極「出海」（入股中國以外的公司），有中國市場當後盾，讓復星成功協助改造Club Med與Folli Follie這兩大外商。

Club Med執行長德斯坦（Henri Giscard d'Estaing）的父親曾任法國總統，九一一攻擊事件後他由政轉商，協助虧損多年的Club Med往高端轉型，他關閉了近半的廉價度假村，投入數十億元翻修與新增高檔度假村，訓練專門的母語服務員，讓一家老小都獲得照顧。

重整過程中，Club Med引入復星集團的資金；去年中國有七千多萬遊客造訪Club Med，每年以一八％速度增加，但占其全球旅客比重仍不到五％。在復星的協助下，Club Med新增位於中國東北、訴求滑雪的亞布力度假村，今年八月一日正式開幕的桂林（愚自樂園）村，園內有十八公里的灕江，則是亞洲第一座自然山水村。

「金寶山老闆（曹日章）很喜歡Club Med的模式，（愚自樂園）項目很好，但之前沒有國際遊客，只靠中國人零星的來，」梁信軍說，接下來還要帶領Club Med前進海南三亞、廣東珠海，還打算在台灣尋覓地點。

歐洲時尚品牌Folli Follie在中國的崛起，也是靠復星集團給力。梁信軍坦言，由於這宗入股案，是少有的反向收購，也就是中國公司入股歐洲公司，而不是常見的中國公司被收購，因此傳播媒體特別關注，無形中也替該品牌大打免費廣告。

這宗入股案之前，Folli Follie花了七年，在中國設立了七十六個營業據點，但入股案後短短兩年，又另外新增七十六家店，等於快速擴張了一倍，而且中國市場的營收每年以五成的高速成長，因此即便歐洲市況受歐債危機而呈現疲軟，全公司去年營收還是能夠成長八．七％，營收達到約新台幣四百四十五億元。入股這些有品牌基礎的公司，復星也從策略上爭取信任，才有日後的開花結果，這也成為他們快速擴張的關鍵。

「但初期確實是，如你所說，歐洲公司是比較驕傲的，」梁信軍說，當初為獲得Folli Follie公司派的信任，復星開出三大保證，同時安撫了股東、經營團隊與員工。

復星開出第一個保證，雖然入股成為前兩大股東，但只要一至兩席董事；之後則承諾經營團隊，只要營運好轉、成長，就給予更高比例分紅；對工會則明確告知，不會關閉歐洲工廠，甚至希望藉由中國從製造大國往消費大國的轉型，擴增歐洲工廠規模。

可惜的是，歐債危機對精品市場的衝擊不小，Folli Follie歐洲市場動能之疲軟，仍高於復星原本的預期。

中國內需當後盾卡好位後仍考驗投資準度

這也引發另一個令人好奇之處，復星二十一年來持續投資，難道沒有慘遭滑鐵盧的時刻？

梁信軍肯定的回答，「當然有！」不過復星奉行「紅黃綠燈制」，每次入股前，都會設定被投資標的的績效目標，如果低於這個目標的五％到一五％，是為「黃燈」，就會派遣董事總經理（此位階整個集團約二十六人）介入經營。

萬一比預期績效減少超過一五％，就進入「紅燈」狀況，復星會從集團七位執行董事中派出一位介入營運，研判投資標的是否有挽救的空間，如果不能，要如何退場、何時退場，也得要立刻做出決定，「會進場，也得學會退場，」梁信軍說。過去的經驗裡，十宗入股案平均有一宗得認賠砍出。

雖然目前投資績效傲人，但郭廣昌與梁信軍心中明白，過去有中國崛起的順風帆可搭，但接下來中國經濟成長的速度勢必放緩，復星想要獲利繼續高速增長，必須投資新項目。

於是，他們找上全球股神巴菲特（Warren Buffett）旗下的波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）公司為學習標竿，決定衝刺保險業務，藉以取得便宜資金，再用錢如雪球般滾錢，去年復星取得三張保險證照，今年估計將帶入人民幣數億元收益，未來八年成為中國最大、以保險為核心業務的資產管理公司。

比起波克夏海瑟威、全球最大另類資產管理公司KKR等前輩，復星發展歷史只有他們的約一半，管理的基金規模也不到一半，但廣大的中國內需市場當作後盾，也在全球市場中占據了一個好位置，能不能如願成為「中國的波克夏」，正考驗他們的投資眼光。

【延伸閱讀】一分鐘看復星集團成立：1992年，前身為廣信科技重點人物：董事長郭廣昌、副董事長兼執行長梁信軍管理資產：規模達新台幣7,700億元投資件數：80個入股案，含42家上市公司通路優勢：入股8,800家超市、2,800間藥房、6家醫院、以及上海豫園、十餘個友誼商城、60萬個分眾傳媒廣告看板、《富比世》中文版、《21世紀經濟報導》等傳播媒體

【延伸閱讀】這套投資心法，創造33％年複合投報率投資主軸：高端消費（奢侈品、文創等）、高端服務（金融、醫療、休閒等）、高端製造（如3D列印）投資標準：先找中國有機會全球市占率20%~25%的產業，再成為該產業前2大公司的前2大股東投資成果：成立以來，每年投資報酬率以33%複合增加停損準則：當實際績效低於目標值的5%~15%，由董事總經理介入營運；低於目標值15%以上，由集團執行董事判斷是否介入改善，或者完全出脫

資料來源：復星集團

日本最大伴手禮商紅馬，切入海外旅遊民眾愛送土產的商機，稱霸市場五十年。看好台灣觀光類股本益比高，並受台灣人才吸引，海外募資首選台灣，這也成為紅馬打「大中華盃」的關鍵布局。

耶誕樂聲響起，長達十分鐘的燈光投影秀在東京晴空塔浪漫上映；西南方十二公里處，千代田區的麴町廣洋大廈，百名員工正挑燈夜戰。

這裡是日商紅馬集團旗下主要事業體、RH Traveler株式會社總部；集團總經理川崎貴聖剛結束台灣上櫃前的路演之旅，F-紅馬將於一六年一月二十七日上櫃，成為台股首家外資來台掛牌的伴手禮公司。

二○一三年，紅馬一度在台灣申請上櫃，卻碰上日圓大幅貶值影響獲利，當年度每股稅後純益（EPS）僅○．○一元，最終黯然撤回申請。一五年捲土重來，一樣選擇台灣作為募資首選，但法人預估這次年度EPS達一．三八元。

RH Traveler是紅馬於○九年入股、一二年購併的子公司，也是目前集團九九％的營收來源。公司成立於一九六四年，在那個日本經濟起飛的年代，看準日本民眾出國旅遊將大量成長，成功卡位「赴國外旅遊伴手禮」商機。

靠一本型錄 吃過半江山

「日本人的購物習慣和我們很不同，他們喜歡享受旅程，不願花太多時間買伴手禮，也不樂見讓伴手禮成為行李負擔。」紅馬集團中國及台灣事業部主管王愷解釋。RH Traveler的解決方案，就是與各國伴手禮商合作，並提供大量資訊給日本旅客及早規畫。

深耕市場五十年，紅馬除了透過購物網站接觸消費者，每年發送的型錄更高達六百萬份。

別以為發送型錄落伍，這樣的銷售管道至今仍貢獻紅馬伴手禮業績七成。每年從自家大阪物流中心寄出的貨物，超過五十萬件，旅客可選擇送貨到府或是在機場店鋪取貨。

紅馬長年與日本超過一萬家旅行社合作，提供銷售金額一○％至二五％為旅行社佣金，包括日本最大旅行社JTB也是合作夥伴，難怪能拿下日本伴手禮市占率五五％。

「海外伴手禮品」貢獻紅馬整體營收近七成，顯示日本人出國意願高低與紅馬銷售業績連動。一二年底，日本首相安倍晉三上任，推動貨幣寬鬆政策造成日圓劇貶， 日本出國旅客人數逐年降低，雖然紅馬獲利持穩，但仍是集團一大警訊，積極開發「不受匯率影響的事業」，成為當務之急。

新政策加持 繳稅換名產

於是，紅馬也有「兩支箭」。其一，是從日本○八年推出的新政「故鄉納稅」當中，找到新的內需市場空間；其二，則是瞄準大中華市場。

川崎貴聖解釋，「故鄉納稅」是指日本民眾可將繳納稅金的一部分，自由選擇繳給特定地方自治體（即地方政府），地方政府再用這些稅金的四成購買當地名產，回贈納稅人。向誰買名產？交給誰來寄送？這就是紅馬著眼的商機。

直到一四年，這項政策才漸獲重視，「那一年，我們到處下鄉拜訪，到年底，只談成了兩個地方政府。」川崎貴聖苦笑，第一筆合約來自北海道一個僅三萬人口的小漁村，但到一五年十一月，簽約數量如搭乘火箭，已增加至一一三區。

目前日本有一七八八個符合「故鄉納稅」的自治體，相關服務外包地區有兩百多區，紅馬拿下超過一半。「未來，走外包的地區將會越來越多，參與故鄉納稅計畫的人也會越來越多。

」王愷表示，一五年前三季，「故鄉納稅」這項新增業務已貢獻紅馬總營收八．六％；川崎貴聖預估，三年後，有機會與「伴手禮銷售」等量齊觀。

在積極走訪日本鄉間的同時，一五年一月，紅馬的線上購物網站「樂購日本」在台灣上線，這也是紅馬的第二支箭、瞄準大中華市場的起步。

「這次來台灣上櫃，就是要先在台灣打響知名度。」川崎貴聖坦承，觀光業為台灣特有類股，本益比高，也是首選台灣的要件。王愷並表示，日本仙貝相當有名，卻無法登陸闖出名聲，台灣的旺旺仙貝卻在中國大紅，可見日本企業還是要借助台灣人的力量，才能前進大中華區。

其實，一二年紅馬曾在中國北京、上海、廣州設子公司，但績效不佳。紅馬獨立董事林華明分析，中國人採購伴手禮文化和日本人差異大是背後主因，一四年已陸續賣掉上海和廣州子公司。「但我們沒有放棄！」王愷表示，這一次，紅馬學會要先在台灣站穩腳步。

此外，紅馬也有「拓展能見度」的布局，其中一大亮點是參與大阪大型複合商場「Expo City」摩天輪投資，取得摩天輪命名權。「就像東京的晴空塔，未來這裡將成為大阪的地標，大家看到摩天輪名稱，就會想到紅馬。」王愷表示。

「我是台灣女婿，算是一半的台灣人，很喜歡台灣自在的文化，也想把好的日本產品帶來台灣。」川崎貴聖用此作結，透露站穩台灣、放眼大中華的企圖心。

撰文 / 黃家慧

振樺電深蹲二十五年，全球市占率從零到五％，這家小公司，如何從寡占的大廠嘴巴分一杯羹？

買不起股王大立光股票，可買這家股本六億元的小公司，它靠POS（Point of Service，指全球端點銷售系統）機幫股東賺的錢，不輸大立光。

有了POS機，當我們在超商買東西結帳時，店員掃一下條碼，它會自動統計商品的銷售與顧客購買行為，幫助業者提升經營效率。

從二○一五年搶先公布的年報來看，工業電腦公司振樺電，去年股東權益報酬率（ROE）達三成五，雖僅次於大立光的四成四，但它已連三年都有類似水準。

振樺電目前是該領域第四大業者，前三名皆是如IBM與東芝等大廠。在國外，美國甜甜圈店Dunkin' Donuts、印度麥當勞、曼谷機場免稅商店都埋它的單；在台灣，新光三越、太平洋Sogo百貨都是它客戶。

有意思的是，它 原本是PC代工業者，中途轉型到工業電腦產業。「五％(指全球市占率)， 走了快要三十年 啊!」振樺電創辦人兼總經理陳茂強 接受專訪時，嘆了一口氣說。

挑最難的路走，是陳茂強自認，做最對的事。

預見PC代工紅海

轉攻冷門領域、最難市場

第一個抉擇，他拋棄了仍大幅成長中的PC市場。

振樺電從PC代工起家，一九九一年，正值PC產業蓬勃崛起，台灣光是應運而生的主機板廠商，就有兩、三百家，但陳茂強卻看到紅海一片，「板子(主機板)每三個月跌價三〇％，能繼續(做)嗎？」他預見了未來的殺價競爭，決定轉型POS代工。

但他第二個抉擇，卻挑POS 最競爭的美國市場切入。

這個抉擇，讓他吃盡苦頭。

原來，他希望在代工系統上貼上「Made in Taiwan」標籤，卻被美國代理商硬換上「Product by USA」，陳茂強後來乾脆把字樣刻印在模具上，因此和對方撕破臉，這個面子之爭，最後和解收場，但代價是，他的產品兩年內不得輸入美國，年營收銳減三分之二。

改做品牌新戰場

鑽週邊商品縫隙，找生路多數人遇挫折，會選擇退回熟悉的戰場，但他不退反進，改走更難的路：自創品牌。

跟傳統電腦市場標 準化遊戲規則不同。 POS系統市場閉、潛規則很多。

「百貨、餐飲，甚至醫療，每個產業都有dOmain know- how(專業知識)，各自有軟體商占據， 你誰也不能得罪!」 陳茂強說，這是高客製化的戰場，誰都沒能力，了解手上數百家客戶的各自需求。特殊的共生關係下，形成軟硬及通路商三足鼎立的平衡局面。

後進者如陳茂強，決心從邊緣切入，找出縫隙生路。

他選擇售價從只有核心系統三分之一的周邊商品切入，先做錢箱、顯示器等，因為這些周邊產品，若要與核心的軟體系統搭配，中間還需要韌體來支撐。

他看到的機會是，周邊與核心間需要優化，「周邊雖不是最重要的，但掃描器不精準，印表機印不出發票，系統雖是最好，但客戶就會抱怨連連。」韌體，就是他的機會。它，是硬體與軟體之間說話溝通的隱形翻譯者。

下個挑戰在雲端

如何不被手機取代是關鍵

二碗牛肉麵，同樣牛肉、麵條、青菜，為什麼你煮的就比我好吃？關鍵是配方，是你煮的流程，是你掌控各項原料的調配能力。」國內最大雲端POS資廚(iCHEF)行銷長程開佑，形容韌體的重要性。

當時POS市場的國際對手，根本看不上從周邊發展的市場，且已有固定的合作 供應鏈。「不做軟體，硬體全部自製，但韌體做到最 棒!」陳茂強透露 振樺電二十年來的 策略。

振樺電憑藉韌體 設計力，加上硬體全部自製，機構與軟硬體相容性更高。這讓他們像彈性十足的總鋪師，可快速依照客戶需求，端出各種價位的料理。這讓它最近三年打入新興市場，如中國、印度。「歐美客戶要一分錢一分貨，亞洲(客戶)要加滷蛋不加錢!」陳茂強說。

〇八年金融海嘯後，POS 市場的主力從歐美栘轉到亞洲，但亞洲客戶喜愛的「高性價比(物超所值)」，卻不是其他國際大廠能快速回應。

振樺電的未來仍有挑戰。 如，現在有其他後起的新興廠商，推出雲端P0S系統，讓店家用一台平板或是手機，就能取代POS機，所有的資訊處理都在網路上進行運算，成本單價更便宜。如資廚已在台灣擁有一千家多家獨立餐廳客戶，甚至開始外銷東南亞。

一個從邊陲開始的廠商，現在又面臨另一群從邊陲崛起的新業者挑戰。

振樺電去年也切入行動市 場，但能否繼續贏，就看其能否延續二十五年來的初哀：一刻不停的往前快跑。

振樺電

成立:1984年

總經理：陳茂強

主要產品:POS系統及

周邊產品

成績單：2015年營收30.23

億元、EPS9.12元

撰文者顏瓊玉