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最近國產、中保集團總裁林孝信心 情很好，旗下生產矽酸鈣板的惠普公司和復興航空，分別在十一月十一日與十二日陸續在興櫃掛牌，集團的掛牌公司，一下子從兩家倍增到四家。在集團屢屢扮演救 火員角色的他，從國產實業到復興航空，因為他的一肩承擔，讓原本經營不善的公司脫胎換骨，所以復興航空能夠在興櫃掛牌，並規畫在明年底前朝上市之路發展， 他的欣喜自然不在話下。 其實，國產與中保集團在國內創下不少第一，譬如，國產是國內第一家預拌混凝土公司，復興航空是國內第一家民營航空公司，中興保全是國內第一家保全公司，因為背負著許多的「第一」，林孝信靠著維繫良好歷史傳承的信念，突破難關並讓集團日漸茁壯。 早在兩年前，林孝信就規畫復興航空掛牌上市，無奈遇到金融海嘯，業績衰退，股票掛牌夢似乎又拉遠了。如今，隨著復興航空掛牌，他的夢想總算實現。 林孝信最常掛在嘴邊的一句話是「咱惦惦做生意就好」，把事業做穩、做賺錢就好，他個人無須在媒體上曝光太多。 復興航空掛牌除了林孝信開心外，總經理陳嘉的心情更好。在今年元月集團舉行尾牙時，林孝信曾「撂下」重話，今年復興航空如果獲利沒有超過五億元，就要把總經理換掉。所幸，前三季復興航空獲利達七億元，大幅超前進度，陳嘉也可以安心繼續當總座。 （吳美慧） |
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今年國產集團的尾牙宴上，大家長 林孝信駕著空中巴士模型機進場的畫面，令人記憶猶新，事隔９個月，這個夢想成真，空中巴士決定參股復興航空一成股權，從此，這家走過一甲子，台灣最老牌的 航空公司，站上巨人的肩膀，正要展翅高飛！ 製作人‧張弘昌 撰文‧燕珍宜、劉俞青 研究員‧林筱庭 攝影‧攝影組今年一月，國產集團的尾牙上，集團大家長總裁林孝信，已經悄悄預告一件國內航空界的大事，只是當時外界沒有「心領神會」。 當天，林孝信駕著一架法國空中巴士（Air bus）的模型機進場，引爆全場歡呼轟動，但當時，大家只把他視為尾牙宴上的一個噱頭。 沒想到，九個月之後，林孝信與長子、也是復興航空董事長林明昇，父子兩人連手，讓這場尾牙宴上的夢想成真。 根據《今周刊》自國際航空機構搜羅資訊得知，近日之內，台灣最老牌的航空公司──復興航空將宣布引進重量級的策略性投資者，也就是林孝信在尾牙宴上提前 「預告」、親身駕駛進場的空中巴士公司。 根據復興航空十月二十五日傍晚的新聞稿表示，復興航空公告完成私募增資案，以每股十七．五元的私募價格，八．九八億元的資金，順利引進由Paradigm Transportation Holiding, B.V.所設立的「寶典交通產業基金」（Paradigm Transportation Fund）的資金。未來，空中巴士將成為復興航空持股一○．六七％的大股東。 走過破產邊緣 林孝信父子接下燙手山芋 十一年再登巔峰目前復興航空已經向交通部民航局報備這項跨國投資案，如無意外，空中巴士將成為國內航空公司第一個國際性大股東，而空中巴士目前是全球兩大 飛機製造公司之一，與波音公司勢均力敵，有了「大咖」加持的復興航空，將有如公司飛機上「龍」的圖騰，從此「飛龍在天」。 然而，這一刻，無論是對復興航空而言，或對林孝信、林明昇父子來說，不但恍若隔世，而且絕對刻骨銘心，因為十一年前，當時的國產集團差一點就要撐不下去， 這個早期與台泥辜振甫、新光吳火獅等家族齊名的大家族，差一點就因為財務危機而命脈不保。 然而，整整十一年，十一年改變多少事？可以讓一個集團從瀕臨破產的邊緣拉回來，再登巔峰，這不是奇蹟，至少，在林孝信父子身上，真的做到了！ 去年六月，林孝信正式將復興航空的棒子交給三十八歲的長子林明昇。林明昇接下大位不過一年多，但已經做了至少三件讓人眼睛一亮的大事。 從結果論，今年復興航空交出的成績單，讓各界眼睛一亮！前三季累計營收六十五．三億元，每股稅後純益○．七二元，遠優於航空雙雄華航的負○．一四元與長榮 的○．一一元。三年前還處於虧損狀態的復興航空，竟能在短時間內後來居上，實屬不易。 另外，經歷數年的瘦身與體質調整、財務健全等計畫，復興航空成功將負債比降至四八．六％，成為目前國內航空業者中，負債比最低的公司。 積極尋找策略夥伴 力邀空巴入股 爭取國際航線「飛出去」當大家還在為此漂亮數字驚豔不已時，復興航空另一張王牌，早已緊緊握在林明昇手上。 或許因為先天「瘦小」之故，林明昇一上台就積極思考著，如何站在「巨人」的肩膀上，飛得更高更遠。林明昇自上任以來，就祕密地穿梭於國際重要航運公司，尋 找策略投資夥伴。與空中巴士接觸已經超過一年，雙方在近半年間密集聯繫，最後才敲定這起合作案。 既然是策略性投資，對方又具有國際航空背景，國際航空業的市場上一度盛傳新加坡樟宜機場、國泰航空、空中巴士等均被列為可能名單，最後結果，「空中巴士」 確定入股復興航空。這是林明昇上任後搶下的第一記大功。 此外，今年六月底，復興航空首度突破長期被華航、長榮航兩雄所割據的新加坡國際航權，成為獲准定期飛新加坡的第三家航空業者。 事實上，擁有美國法律博士學位的林明昇為了爭取這條寶貴航線，投入的心力絕不亞於空中巴士的入股案。 因為長久以來，台灣一條國際航線僅限兩家國籍航空公司獨享航權的限制，終於在復興航空的極力爭取下被打破。交通部今年一月通過「國際航權分配及包機審查綱 要」第四條修正案，未來只要航約中言明不限家數飛航，包括首都航線，都可允許第三家業者加入營運，有利於增加航空公司的商機。「我們只是要爭取一個公平競 爭的平台和機會，其他的我們會自己努力。」林明昇說道。 等待許久的國際天空一開放，復興航空立刻「展翅高飛」，提供飛往新加坡航班的服務。新加坡航線對復興航空而言，除了具有象徵意義，林明昇也有務實的計算， 「整體而言，可以將飛機利用率從八．二小時提高到九小時。」緊接著，一連串「飛出去」的計畫都箭在弦上，包括復興航空目前已經有八條國際定期航線：澳門、 釜山、濟州、峴港、帛琉、新加坡、河內等，都已整裝就緒。 尚未爭取到航權的，復興航空也有變通之道，與旅行社合作開發區域性包機，同樣成功地「飛出去」。除了國際航線外，再加上二十二條兩岸直航航線，復興航空每 周約有一八二個兩岸、國際班次。 借重空巴技術支援 不但降低成本 也搶進中型機維修市場為了因應航線擴張的需求，林明昇也積極擴充機隊，準備汰舊換新。空中巴士飛機較適合區域飛行，現在訂購至少要排隊等六年。但林明昇卻 布局得早，去年十一月，啟動第一波新機計畫，購買了八架空中巴士。緊接著，今年五月則又啟動第二波，預計購買十二架空中巴士，其中有六架為最新可節省一 五％油耗的A321-NEO飛機。 復興航空因為向空中巴士購買飛機，有了密切的接觸。但是，向空中巴士購買飛機的航空公司何其多，除了林明昇，卻沒有人想到好好善用這張王牌。 近幾年，全球航空市場的區域飛行（短程飛行）量已經超越跨洲飛行（長程飛行），專門生產中型飛機的空中巴士，去年即因亞洲訂單量大增，創下三百億美元的營 收紀錄。空中巴士並對外表示，二十年內亞洲將躍居航空製造業最大的市場，全球約三分之一的訂單將來自亞洲。 既然亞洲將是最重要的客戶，空中巴士自然把腦筋動到這裡來。因此，除了入股，亞洲市場的售後維修服務將是空中巴士接下來的重要布局。航太公會總幹事李康莊 表示，兩年半後，將是亞洲商用飛機維修的起飛點。 空中巴士想在亞洲尋找維修市場的合作夥伴，這剛好與林明昇及其國際策略投資夥伴的合作目標不謀而合。而空中巴士所製造生產的中型飛機，又剛好是復興航空的 主力機隊，與華航、長榮以大型、雙走道飛機為主不同。 對也想成立自己維修部門的復興航空而言，如果能借重空中巴士的技術支援，簡直是天上掉下來的禮物，不但可以降低成本，另外，也可以進而搶攻中型機的維修市 場，一石二鳥的策略早在林明昇的規畫當中。 國產家族一度衰敗 投資失利拖垮財務 豪宅招待所也求售「有了Airbus的維修、管理技術，可以立刻將復興航空的維修能力提升到國際級的水準。」，林明昇坦承藉由這位策略夥伴，復興航空可以 一次解決維修技術與亞洲機師荒等兩大問題。 林明昇這張王牌更厲害的地方在於，有了這位國際策略夥伴的協助，復興航空將「如有神助」般地，在國際航權戰爭上輕易地過關斬將，順利取得國際航線。 這張超殺的王牌，緊緊握在林明昇手中，外界不禁好奇，「為什麼是復興航空？」「同樣的資金注入，投給華航或長榮的大海裡，恐怕激不起一點漣漪，但是對復興 航空而言，卻可以有倍數的效果。」林明昇的談判能力，相信也是他贏得王牌的重要原因。 然而，對比今日的風光，恐怕很難想像，國產集團曾歷經重大轉折，曾經復興航空甚至整個國產集團家族，差一點就淪為歷史名詞。 林孝信出身宜蘭員山鄉，他的父親林燈家族其實相當顯赫，早期與新光吳火獅家族、台泥辜振甫家族等都是台灣「本省掛」的大家族，只是林燈幾度企圖跨入金融 業，最後都失利，加上後續發展並不順遂，因此如今集團不若其他家族來得開枝散葉。 當時林燈與辜振甫家族、高雄陳田錨家族成為台泥公轉民營後的三大民營股東，林燈在台泥的持股僅次於辜振甫，幾年前，林燈家族的股權還差一點撼動辜振甫的領 導地位。 全盛時期，林燈憑藉橫跨政商的資源，一手創建了國產實業，經營水泥下游的預拌混凝土；此外，國內電信產業成立之初，他也持有分區執照的泛亞電信一五％股 權。 林燈有二房妻子，林嘉政是大房長子，林孝信是次子，大房幾乎囊括所有集團版圖，二房僅掌控上市的大華建設。 但一九九二年林燈過世，他把整個國產集團交給長子林嘉政經營，卻成了集團由盛轉衰的轉捩點。當時交遊廣闊、為人四海的林嘉政接掌之後，在朋友的慫恿邀請 下，一方面不斷擴大轉投資，另方面在林燈時代接下的復興航空財務黑洞越來越大，原本經營還算穩健的國產集團財務狀況因此急轉直下，而他自己也因為幫朋友背 書保證，最後在個人財務差一點出包之前，二○○○年十一月，林嘉政緊急辭去包括國產董事長在內的所有職務，離開集團。 辭職當然不能解決事情，當時不只集團業務欠佳，連帶拖垮整個林家家族的財務狀況，例如原本林家在陽明山上有一棟占地千坪的豪宅，是難得的好物件，林家一直 以來當作招待所之用；在家族財務狀況最不好時，連這棟豪宅都求售，但那時國內產業景氣也不好，因此賣了幾年之久，才在○三年以一億多元便宜賣掉。 林孝信創業救復興航空 找范志強當董座 先賣飛機省折舊費用從當時大家族的輝煌，到最後財務窘迫到必須出售豪宅，林燈家族由盛而衰的一頁滄桑，令許多市場人士都不勝唏噓。 但世事總難預料。誰都沒料到，幾乎差一點要走入歷史的林燈家族，在短短十一年之後，幾乎又重新站回巔峰，而上演這一齣「中興復國」大戲的主角是林嘉政的弟 弟、也是林燈的次子林孝信。 林嘉政辭職後，接手這個爛攤子的是林孝信，早期林孝信拿著些許國產集團的資源，以自身全心投入經營，創立了台灣最大的保全公司──中興保全。 二○○○年，林孝信領著手上獨立創業成功的中保公司回集團救火。當時國產集團內有兩家主要公司，一是國產實業，另一則是虧損連連的復興航空。雖然中保的營 運穩健成長，但每年也不過大約十億元的獲利，和國產實業的獲利狀況不相上下，即使這兩家賺錢的公司加起來，都遠遠不夠彌補復興航空的「洞」。 最慘的時候，復興航空帳上的負債比將近九成，一家股本只有五十億元不到的公司，累積虧損竟然高達七十八億元，幾乎是倒閉的邊緣，若不是手上還有幾條航線持 續在飛，現金流向（cashflow）還是正向，恐怕早就沒有今日掛牌上市的復興航空了。 林孝信接手之後，○二年找來現任期交所董事長范志強擔任復興航空董事長，務實的范志強一上任，檢視了當時的復興航空「慘況」，經過林孝信的充分授權，做了 兩件關鍵決策，終於將復興航空從破產的懸崖邊拉了回來。 范志強回憶說，他先檢視手上的「籌碼」，第一，當時復興航空的航線並不多，生意也不是太好，但卻一共「養」了二十三架飛機，「要知道，一架七四七的飛機停 在那裡，不做任何事，一年折舊費用就是四億元。」因此范志強上任的第一件要事，就是「賣飛機」。 賣飛機不比賣其他東西，到市場上吆喝行銷就能賣掉，一來復興航空的機型老舊，本來就不容易脫手，二來因為各種機型的維修方式不同，必須要有同類型機的航空 公司才會接手買進，因此，賣飛機的難度就更高了。 曾經，范志強把一架螺旋槳的舊型飛機賣到新疆去，「沒辦法，全世界的航空公司只剩新疆航空還在飛這種機型的飛機。」除了賣飛機，如果是租賃型的飛機，只要 運用率不算高，則盡可能租約到期之後就不再續租。 就這樣，幾年下來，復興航空名下的飛機機隊，從二十三架減到十六架，每年光是節省下來的折舊費用，就有數億元之多。 撿冷門澳門線來做 策略奏效翻身 等到兩岸直航轉機到來另外，第二件要務，就是重新檢視航線。當時兩岸還沒有直航，兩岸的轉機只有香港線與澳門線兩條，而復興航空手上的，當然是別家航空公 司不要的澳門線，於是乎，范志強開始苦思要如何燒熱冷灶，把澳門線給做起來。 經過幾番不為人知的努力，最後的結果是，復興航空找來上海航空與深圳航空聯盟，只要復興航空在澳門一落地，一架上海或深圳航空的飛機已經等在隔壁閘口 （gate）了。因此在比台北松山機場候機室還更小的澳門機場裡，乘客從台北飛澳門的復興航空飛機走下來，幾乎是要以小跑步的方式，快速走向幾公尺外的隔 壁閘口，因為飛機可能在短短半小時內就要起飛。 這個快速轉機、為乘客節省超過一個小時以上轉機時間的「政策」，加上機票又比從香港轉機便宜一成，吸引了非常多的商務人士搭乘，成功讓澳門線翻身，也成了 把復興航空從最危險的邊緣拉回的關鍵一役。 最好的時候，光是澳門線每年就可為復興航空帶進將近三十億元的營收，幾乎占據全年營收的一半。儘管毛利率不算高，「但至少澳門線穩住了復興航空，讓復興航 空有足夠的氣，等到兩岸直航的那一刻。」范志強說。 對復興航空來說，這是一場比誰氣長的戰役。 當年在兩岸遲遲等不到直航前，就像黎明前的黑暗，誰都不知道下一秒鐘，太陽是不是就要昇起，但包括遠航、復興航空在內，都是財務狀況不佳，甚至隨時可能掛 掉的國內航空公司，而澳門線這一役，讓復興航空就此蹲穩馬步，「我不知道什麼時候才要直航，但我要做到的是，我一定有足夠的氣等到那一刻。」如果說澳門線 是讓復興航空蹲穩馬步的關鍵戰役，那麼減輕機隊就是逐步拿下背上的沉重包袱，復興航空就這樣雙管齊下，在歷經整整十年的勵精圖治之後，靠著自己的力量，就 在兩岸定期航班啟動多年之後，財務狀況越來越好，如今負債比甚至是國內航空公司最低的復興航空，今年十一月一日就要掛牌上市了。 「自助而後天助」是亙古不變的真理，財務狀況大幅改善、順利掛牌上市，姿色一美，果然順利吸引重量級投資者進場，甚至彼此合作設立維修中心。 從家道中落到中興再起，這次引進國際策略夥伴，可說是國產集團重要的里程碑。復興航空十年生聚、十年教訓，汲取過往失敗的經驗，終於成功取得再高飛的新契 機。 空中巴士入股復興航空架構EADS(空中巴士母公司)寶典投資集團（Paradigm Venture Partners, L.L.C） 100％ Paradigm Transportation Holiding,B.V 97.5％ 寶典交通產業基金（Paradigm Transportation Fund） 夏莫利（Maurice Savave）基金主席 2.5％ 10.67％ 復興航空 引進策略夥伴站上巨人肩膀 復興航空 國內第一家民營航空公司，1983年由國產實業集團接手。目前有8條國際航線、8條國內航線及22條兩岸直航航線。2011年11月1日將掛牌上市，成為 繼華航、長榮航後，台灣第3家上市的民航業者。 成立：1951年 董事長：林明昇 國產持股：48.33％ 總資產：112.24億元2010年營收：83.54億元 空中巴士 歐洲第一家民航飛機製造公司，自成立以來，逐步發展成為波音公司（The Boeing Company）的主要競爭對手。波音在民用運輸機的市場不斷被空中巴士蠶食，現空中巴士幾乎與波音勢均力敵。 成立：1970年 總裁兼執行長：Thomas Enders 總部：法國土魯斯 母集團：宇航防務集團（EADS）集團市值：170.19億歐元全球員工數：57000人 國產集團旗下事業群 總市值 576.11 億元國產實業(上市2504) 董事長：林孝信（林燈大房次子）2011年上半年度EPS：0.32元2010年EPS：0.81元市值：約195.95億元轉投資持股：國雍營 造：100％ 達亞沙石：100％ 國興水泥：48％ 中興保全(上市9917) 董事長：林孝信 2011年上半年度EPS：2.08元2010年EPS：3.92元 市值：約242.7億元 轉投資持股：立保保全：100％ 國雲保全：100％ 國興保全：83.77％ 博訊保全：73.75％ 復興航空（興櫃6702）董事長：林明昇（林孝信長子）2011年上半年度EPS：0.72元2010年EPS：1.91元市值：約104.88 億元轉投資持股：復興空廚：100％ 高雄空廚：35.78％ 龍騰國際：100％ 惠普(興櫃8424) 董事長：張世宗 2011年上半年度EPS：1.34元2010年EPS：4.88元 市值：約5.78億元 大華建設(上市2530) 董事長：林文亮（林燈二房四子）2011年上半年度EPS：1.27元2010年EPS：2.26元 市值：約26.8億元 註：1.市值以10月24日收盤價計算2.復興航空於11月1日上市資料來源：公開資訊觀測站國產集團由盛轉衰再起的５階段階段 1多角經營 集團成形1954年11月，林燈（圖）創辦國產水泥加工廠；受惠於當時台灣重大建設與經濟起飛，於1969年改組為國產實業建設股份有限公司，1978年 國產上市，企業開始多角化經營，逐步發展成為國產實業集團階段 2 投資失利 財務吃緊1992年林燈過世，國產集團由長子林嘉政（圖右）經營，為人四海的林嘉政上台後不斷增加轉投資，績效都不彰，加上復興航空虧損不斷提高，集團財 務危機逐漸升高。 階段 3瀕臨倒閉 董座下台2000年11月，復興航空帳上的負債比將近9成，累積虧損高達78億元，瀕臨倒閉。林嘉政辭去復興航空董事長與國產常務董事等所有職務，林家甚 至出售位於陽明山的千坪豪宅（圖），以拯救財務危機。2001年12月4日，國產實業股價跌至歷史低點2.25元。 階段 4 換人掌舵 救火成功次子林孝信回集團救火，為了填補復航長年虧損，找來范志強（圖）擔任復航董事長，靠著將冷門的澳門線經營成功，與大幅縮減機隊規模，把復航從最危 險的邊緣拉回。 階段 5 集團規模 締造新猷兩岸直航3年後，2011年11月1日，復興航空正式掛牌上市交易。此外，惠普也在2010年11月登錄興櫃交易，如果連同二房林文亮執掌的老牌 建商華建計入，集團共有5家掛牌公司，是集團成立近60年來規模最大的時刻。 |
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國內保全業龍頭中興保全，繼一月宣示進軍物聯網後，四月又啟動組織再造，轉型的態勢愈趨強烈，主導一切的，是看似隱身幕後的董事長林孝信，也是他出給小兒子林建涵的接班考題。 撰文‧鄧 寧 走進中興保全位於台北市鄭州路上的總部大樓，尚未進入辦公室，就先看到一張寫得滿滿的A4紙貼在牆上，是一張致SIGMU集團全體同仁的「總裁文告」，講述了「破除論資排輩的迷思」、「唯才是舉，不拘一格起用人才」、「勇於改變，才能適所適任」等內容，最下方署名者，當然是SIGMU集團總裁林孝信；而這張文告，是他在今年三月二日對內發表的新春談話。 在總裁文告發布後的一個月，自四月一日起，中保啟動一場「網通時代」的組織再造，拿掉原本隸屬於總公司之下，負責管理全國六十家分公司的台北、新北、桃竹、台中、高雄「五大處」編制，於是年營業額超過六十五億元（不含轉投資公司）的中保，上下溝通距離再度從三層縮短至只剩「總公司─分公司」兩層，成為一個扁平化組織。在啟動一連串的改革前，中興保全的上下溝通總共有五層。 自建管理平台 App行動簽核「工欲善其事，必先利其器。」為了讓總公司能直轄眾多基層部門，約在半年前，中保自行編寫了一套新的管理平台系統，有相對應的App可供所有人員下載。中興保全副總經理朱漢光解釋，所有來自基層的訊息，上傳到此平台後會自動被歸類、管理、分析，「以前第一線不能解決的問題，得經層層公文請示，耗時短則兩三天、長則一周；現在新平台能直通決策層，在充分授權下，一天內一定會解決，或提出解決方案並回覆客戶。」甚至主管還能透過App行動簽核，不一定得待在辦公室裡。 資歷達二十五年的中保系統事業處協理胡志強，在四月一日前為台北管理處處長，「處」的編制解散後，調任至總公司系統處，負責較大型的保全系統專案，「新的管理方式就是『一條鞭』，目標是效率提升、客戶數翻倍成長，四月以來確實有看到績效提升。」胡志強說，以前他負責管理台北的分公司，現在則管理全國六十家分公司的系統與特品部（如AED），業務範圍更大，且每月都會與林孝信開會兩次，「以前不會那麼頻繁地見到總裁，他對於市場變化非常敏感，能預見未來趨勢，並要我們提前啟動產品開發。」不僅如此，一向以日式管理風格聞名的林孝信，揚棄論資排輩的獎勵模式，要求老員工拿出真本事才能得到升遷機會，為何會出現這種轉變？ 這其實是林孝信居安思危的結果。從中興保全的業績來看，創業三十八年來皆維持業界龍頭地位，且受惠於產業形式特殊，只要裝機的戶數大於拆機的戶數，營收即可源源不絕地累積，因此中保自創業的第十年起就沒虧錢，堪稱集團中最穩固的一隻腳；二○一四年的合併營收、獲利與每股盈餘更創下歷史新高，儘管如此，中保近七年來的年營收成長率，始終無法突破五％，市場評估，這樣的成績「穩健有餘、成長不足」。 善用LINE取代層層上報為了追求成長，林孝信不斷地在開會時問「為什麼？」甚至在開會前沒收手機，追求高效率，也尋找開源節流的成長力道。組織改造的扁平化是節流的一部分，而開源的方向，則指向物聯網。 為了進軍物聯網，他一面欽點次子、中興保全副總經理林建涵領軍研究，自己也展現強大的求知欲，閱讀大量的谷歌、亞馬遜、臉書、蘋果等企業的經營策略書籍，譬如去年出版的《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》，向當紅的美國網路企業借鏡；他相信，當網路科技進入企業，營運模式也必須與時俱進，網路系統與工作的運用，有利於組織精實。譬如，不同階層的人透過LINE群組，越過層層上報直接發言，呼應他在「總裁文告」中明示：「當『前線』與『後方』的界線消失，管理階層也必須走出辦公室，直接面對第一線市場。」進入中保十年的林建涵觀察到父親此波改造，受到西方網路型企業影響頗深，「美式企業的特質是以量為主、極力擴增客戶數，所以總裁也期待我們能讓中保再次突破量的限制。」對林建涵來說，跟在父親身邊，學習最深刻的是數據管理，「總裁有很多理念，但『數據』對他來說最重要，一家公司做得好不好，數字會說話，我在他身上學會用數據管理，走對方向，公司只會好不會壞。」在嚴格的數字管理下，中保可認列的轉投資公司多達二十一家，去年只有一家虧損，其餘全數獲利。 一三年十一月，林孝信檢視財報，在會議中說了句話：「成本為什麼這麼高？應該可以更低。」總裁一句話，促使全體總動員找出癥結。身負重責的林建涵強調，成本控管必須與研發、技術一同思考，「我們分析中保所有產品，發現器材成本、安裝成本都很高，若能將產品無線化，就能降低成本。」進入一四年，物聯網應用話題蔚為風潮，整合了多種通訊模組的新型路由器也趨於成熟，採購費用遠低於系統主機，科技環境變化為中興保全的轉型鋪好道路；今年元月，由林建涵領軍開發的「中保無限＋」正式上路，主打物聯網生活的應用服務，除了基本的安全監控外，諸如智慧防災、智慧照護、智慧居家控制、智慧節能與智慧防盜等，都可一併整合，且因應採購成本下降，家戶月租費也從過去的二八○○元調降至一六八○元，降幅達四成。 「三個月來，選擇安裝﹃中保無限＋﹄的新客戶，占了所有新戶數的七成，預估之後能再往上提高到八、九成。」由於入門價格變低，又不需要拉線破壞裝潢，許多租房子住的小家庭或學生都變成潛在客戶，有利於中保提高滲透率，上市一個季度，林建涵總算是不負期望，交出了一張極具成長潛力的成績單。 充滿各種新觀念的「總裁文告」中，林孝信惇惇訓示：「改變非一蹴可幾，今日不改變明日必將淘汰。唯有學習新的事物、新的知識，才能拋棄舊思惟、彌補當下的不足。」雖然六、七年前就嚷著要退休，但對事業仍充滿雄心的林孝信，不輕易從第一線退下。儘管他已將集團中的復興航空與國產實業的董座大位交予長子林明昇，仍自己兼任中興保全董事長，親自帶著林建涵守住固若金湯的這份事業。 推智慧運用服務 廣受好評與哥哥林明昇相差六歲的林建涵，目前掛有中興保全副總經理、中保寶貝城董事長、中保科技董事長、「中保無限＋」執行長等頭銜，一二年時已為中保科技開發出創業作「開店快手」；今年他獨挑大樑，以「中保無限＋」接軌物聯網，意味著集團版圖中，中保的未來接班人，極可能就是林建涵。 林建涵透露，父親每天早上準時進公司，早上九點，中保、國產、興航的資料全都已匯總進電腦裡，林孝信會花一小時仔細看完報表，「一旦發現問題，他會打電話叫相關主管來開會，或是中午到總裁辦公室一起吃便當。」晚上七點半，集團所有高階主管都會收到當日業績簡訊，每人都必須記清楚數字，朱漢光說：「總裁隨時可能出題考問，而且他不只問你的業務範圍，比如我管公關，但也會被問業績數字，他希望所有主管都必須對數字敏感。」被問倒怎麼辦？林建涵與朱漢光異口同聲道：「那就難過了，等著被總裁連續考問好幾周吧！」「總裁是一名社會觀察家，他將全世界的趨勢帶回來，要求部屬達成，下一步他要出什麼題，沒有人能預料。」對林建涵來說，「物聯網」只是開頭，林孝信出的考題，還會更多。 中興保全 成立：1977年 資本額：45.12億元 董事長：林孝信 業務：保全服務、物聯網系統2014年營收、獲利、EPS：130.72億元、20.34億元、4.62元 林孝信領軍 網通時代下中保的3大變革組織扁平化：從最初五層制壓縮至兩層制，總公司與分公司直接聯絡，管理更有彈性。 善用App管理：人人都有行動裝置，App能自動歸類、分析問題，讓第一線直通決策層，大幅縮短解決時程。從原來最長要一周，縮短到一天內解決。 「快」打敗「慢」：物聯網時代追求效率，小自會議沒收手機，大至規定一天內須提出解決方案，「快」就是中興保全的改造要件。 | ||||||