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帝国衰落

http://magazine.caixin.cn/2011-11-25/100331333.html

 
   帝国衰落是因为只奖励特权阶层,并为过去支出庞大。美国很可能重蹈覆辙
谢国忠

 

  美国衰落源于其内部问题,而非国际竞争。主要原因是奖励了不该奖励的人,并且支出比例严重失衡。一些短期问题,如庞大的财政赤字、高失业率、摇 摇欲坠的基础设施、以及失败的基础教育等等,都是错误激励的表现。除非能够调整其错误激励的体系,否则美国将逐步沦入拉美国家之列。

  帝国兴起的原因是奖励那些做出贡献的人,并对未来投资。帝国衰落是因为只奖励特权阶层,并为过去支付庞大的支出。美国现在属于后者。除非其政治体系能够改变现在的激励结构以及消费习惯,否则美国很可能衰落。

  几个月前,在有关提高国家债务上限的争论中,共和党和民主党达成共识,授权在未来十年将预算赤字削减1.2万亿,并成立了一个超级委员会来负责相关细节。

  超级委员会未能达成妥协。其后果不会在2012年浮出水面,因为授权的削减从2013年才开始。明年的大选可能会改变整个政治格局。很可能一党会再次同时主导国会和白宫,这将意味着完全不同的解决方案。

  因此,超级委员会不用承担自己失败的后果,但却为明年的大选提供了弹药。这是美国政治体制失常的另一个例子。

奖励错误

  “占领华尔街”运动的口号是“99%VS1%”。最顶层1%的人口拥有大约全部五分之一的收入和五分之二的财富,顶层10%的人口占有超过一半 的收入以及80%的财富。80%的人口基本上只拥有很少的财富,在经济不景气的时候几乎没有积蓄作为缓冲。这种不平等在过去20年内又几乎翻了一番。

  不平等是竞争的必然结果。当然,竞争具有鼓励作用。不平等常常是鼓励人们把蛋糕做大而值得付出的代价。蛋糕做大会使所有人获益,但是不平等也随之加剧。限制竞争提高了平等,但却降低了人们工作的动力。社会需要在这两者之间找到平衡。

  最糟糕的不平等来自限制竞争。这同时破坏了效率和社会和谐。比如菲律宾曾经被少数几个鼓励垄断的家族所统治。在过去20年内,跟其他国家相比,这个国家变得越来越穷。菲律宾人在国外打工,寄钱回国,又延续了国内的低效率。很多拉美国家也有类似情况。

  美国的情况也越来越类似。富人大都是企业管理人员,医生,律师,银行家等。他们获得的奖励跟表现无关,而是取决于他们的位置。企业经理比普通员工的工资要高,但是应该高多少呢?以什么为基础呢?

  比如,现在美国大公司CEO们的工资是普通员工工资的343倍,1980年只是42倍。如果CEO们创造了很多价值,也算值这个工资。但是,看 看股票市场,股东在过去十年甚至更长的时间内表现极为糟糕。如果股东也就是老板表现糟糕,CEO们怎么能够拿千万的报酬呢?薪酬顾问们或许可以给出冠冕堂 皇的理由,但是,这种现象已经持续太长时间了。当然,当CEO们拿千万的报酬时,其直接下属就会拿百万的薪资。管理层薪酬上涨是美国不平等加剧的主要原 因。从股票市场的表现来看,这种支出并无贡献支撑。

  公司治理的崩溃是美国经济问题最重要的原因之一。20世纪初期,大公司蓬勃发展,经理人而不是股东取得了企业控制权,有关这种模式可以提高效率的理论应运而生。

  但是,因为经理人决定自己的薪酬,大公司最终沦为了经理人的牟利工具,而不是为股东或员工谋福利。董事会本应维护股东利益。但实际上,大多数董事都是CEO的朋友。或许可以这么说,美国经济的失败不是资本主义造成的,而是破坏资本主义造成的。

  美国医疗费用如此之高,一半是因为医生和医院的收费高于其他国家。美国人口的健康状况表明,费用越高不代表效果就越好。竞争在医疗市场上不起作 用。医生和病人之间的信息不对称严重降低了市场竞争分配资源的有效性。患者是弱势群体,必须听医生的话,医疗市场自然具有通胀趋势,因为医生更偏好贵的治 疗方法。

  患者要是有医疗保险,因而不拒绝高价,那么价格上涨就会相对容易。当然,保费也会上涨,反映成本。这种螺旋式上升是美国医疗支出上涨失控的原因。

  在其他发达国家,政府采取限制医生收费和配给服务的措施,控制了医疗费用上涨失控的趋势。有人认为美国在某些方面的服务确实更好,但这种孤立案例不足以证明一个医疗成本是别国两倍,但是人口健康状况却没有更好的体系的合理性。

  金融专业人士是另一个不是根据贡献获取收入的例子。金融行业的薪酬已经增加到了其他行业的四倍,金融行业的崩溃,使得所有股东一无所有,需要纳税人救助。这个行业并没有为股东牟利。为什么其从业人员能够获得如此高的薪酬呢?

  律师是另一群高收入人群。法治需要这种专业人士的维护。但是,美国的问题是律师数量太多了。这种供大于求造成了一系列规避或钻制度空子的服务。 最极端的例子就是专门打事故官司的律师(ambulance chasers),他们寻找各种机会起诉医院、医生和保险公司。在高端服务领域,律师为企业提供如何在不违反规定的情况下最大化企业经理人利益的服务。对 于法治来说比较重要的法律人士,例如法官、检察官和辩护律师等等,其收入并不高。律师行业是另一个收入很高但不创造价值的例子。

为过去支出

  要了解美国的财政问题,就必须研究美国退休人员协会(AARP)。医疗和社会保障是美国最大也是增长最快的两个预算项目。这两项都针对退休人 士。AARP有超过4000万成员。美国处于投票年龄的人口为2.3亿,但通常只有一半会参与投票。AARP成员当然有时间投票。如果他们真的关心某一问 题,他们可以占到投票人数的三分之一。因此,如果AARP反对,没有任何政治人士能够当选。这就是为什么医疗和社会保障从来都不在预算削减范围内的原因。

  医疗和社会保障占联邦支出的45%,财政收入的70%。据估计,这两项支出到2016年将会达到总支出的51%。除非能够遏制这种趋势,否则,在可预见的未来,这两项支出将吞噬全部预算,让美国走向破产。

  与此相反,联邦政府花在教育上的钱只有3%。地方政府主要依靠房产税提供教育服务。但是,看到联邦政府成为只支持退休人员而非年轻人的机构,还是很令人震惊的。

  除了对应该奖励的人进行奖励,帝国兴起还有赖于对未来投资。19世纪末到20世纪初,美国掀起了一股投资热潮,打下了成为超级大国的基础。20世纪30年代的基础设施建设和70年代的信息技术投资,在“二战”后巩固了美国作为超级大国的地位。

  在过去20年内,美国却似乎向着相反的方向前进。摇摇欲坠的基础设施似乎表明,美国的钱大部分已经被用于负担退休人士的生活了。

帝国衰落

  帝国兴起的原因是奖励做出贡献的人,并对未来投资。美国在两个世纪之前建立起了这样的制度。由于竞争加剧不平等,美国发展出了放弃大多数财产,将其用于慈善事业的文化。比尔·盖茨和沃伦·巴菲特是成功人士回馈社会这一传统的最新例子。

  关于罗马帝国衰落的原因,历史学家众说纷纭。爱德华·吉本(Edward Gibbon)将其归咎于宗教。很多人则归咎于蛮族入侵,疫疠流行和精英内斗。

  我的观点是,当在一个帝国内收益取决于特权而非贡献带来收益的时候,这个帝国就要衰败了。每个帝国的衰落走的都是这条路。这就是人类社会的宿命。那些曾经做出贡献的人士的后代利用其地位更容易获得奖励,最终就会发展成为奖励特权阶层的体制。

  企业兴衰可以反映帝国兴衰的过程,但是要快得多。如果一个企业能够奖励做出贡献的员工,并且管理透明,就一定可以兴起。如果一个企业里收入最高的人都是CEO的朋友,那么它就要走下坡路了。

  美国2008年金融危机和现在的财政危机,仅仅是其社会深层结构性问题的表现。只有当人们清醒过来,并具备强有力的领导阶层,才能阻止这一趋势。否则,美国就将沦入拉美国家之列,最终向IMF乞援。

  作者为玫瑰石顾问公司董事,经济学家


帝國 衰落
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國家為何衰落?/WSJ今天的文章 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01012krw.html
權體制下的經濟增長可以持續嗎?

這當然是政治經濟學的老問題。最近由哈佛大學政治學者詹姆斯•羅賓遜(James Robinson)和麻省理工大學經濟學者達龍•阿西莫格魯(Daron Acemoglu)合著的書《國家為何衰落》(Why Nations Fail?),在英美媒體上引起了廣泛討論。這兩人過去十年關於經濟發展、社會平等和民主的一系列研究論文早已是政治學和經濟學界必讀的文章,這本新書是他們獻給普通讀者的非學術性著作。

該書其實是要回答一個基本的問題:為什麼有些國家經濟增長,有些國家卻失敗?他們的研究結合了嚴謹的統計分析和大量的歷史資料,從中世紀的威尼斯、殖民時期的美洲大陸、工業革命的英國到20世紀的非洲國家博茨瓦納,再到當代中國。

他們拒絕文化與地理的解釋,認為關鍵在於制度,尤其是要有好的政治制度才會有好的經濟結果。一個國家的繁榮必須建立在政治與經濟體制都是開放性的(inclusive)和多元性的基礎之上,如此才能釋放並且保障公民去創新、投資和發展的能力。

開放性的政治制度意指政治權力的廣泛分配和對政治權力的限制,如民主選舉和憲政保障;開放性的經濟制度包括財產權的保障、競爭性的市場、契約的執行、容易創立新公司、公民進入不同職業和產業的自由

一個國家的制度若是「汲取性的」,就只會保護那些掠奪人民財產的少數精英的政治和經濟權力,所以這個國家必然會沉淪。汲取性的政治制度會支持維護既得利益者的經濟制度,不讓新參與者加入市場,而特殊利益集團創造出的財富又會去尋求壟斷政治權力,使得威權國家機器更龐大、更具有壓迫性。

汲取性的國家雖然可以在一開始產生經濟增長,但很難有持續增長。正如經濟學家熊彼特所說,持續性的經濟增長需要「創造性的毀滅」,但汲取性的精英不會讓「創造性的毀滅」出現來消除他們的既得利益。例如,前蘇聯在上世紀50、60年代經濟高度增長,但因為不能創新,所以在80年代陷入停滯,而終究崩解。

該書當然也關注中國──尤其「中國模式」對當下的現實與理論意義。作者認為中國在汲取性制度下的經濟增長,無法容許「創造性的毀滅」,所以目前的增長很難 持續。他們提到了2003年戴國芳的鐵本事件,指出民營企業在「社會主義市場經濟」下的困難;但事實上,在2003年之後,國進民退的趨勢更為洶湧:在中 國企業五百強中,國企的營業收入佔82%左右,資產總額佔90%左右,然而,在技術創新方面,民企卻遠遠高過國企。

今年是「社會主義市場經濟」這個概念被提出20週年,最近幾個月,官方媒體發表十數篇文章力挺國企、批評西方媒體對國企的指責。比如,6月1日的人民日報社評就強調「國有企業是社會主義市場經濟第一主體」。

其實,關鍵還不是國企所佔的高比例,而是一個非開放性的政治與經濟體制,會造成政治權力與經濟利益的勾結,會造成普遍性的腐敗,會阻礙政治與經濟體制的改革。

《國家為何衰落》這本書或許正是「社會主義市場經濟」20週年的最佳獻禮。

(本文作者張鐵志,台灣知名政治與文化評論人,現任台灣《新新聞週刊》副總編輯,今年於兩岸出版《時代的噪音:從迪倫到U2的抵抗之聲》,並擔任多個NGO的理事與董事。文中所述僅代表他的個人觀點。)


和訊四月份也有一篇文站給介紹

http://opinion.hexun.com.tw/2012-04-08/140165662.html

 

達龍·阿塞莫格魯:國家為何衰落

 

你能想像一個20歲的中國大學生中途輟學,然後成立一間公司,挑戰得到國有銀行資金支持的國有企業嗎?

  答案是「不」,這種「創造性破壞」的狀況發生在中國確實很難想像。而這也正是我所思考的中國的增長不可持續的最主要原因。除非中國做出改變,讓它的增長基於創造性的破壞,否則其良好勢頭將不能長久。

  中國需要「創造性的破壞」

  國與國之間的差異,關鍵在於「制度」。若國家發展出「包容性」的政治及經濟制度,國家便會興盛。若制度是「緊縮式」的,權力與機會都只集中於很小一部分人身上,那國家便會衰落。

  包容性的經濟體製為財產權提供保障,創造一個公平的競爭環境,鼓勵對新技術的投資,更有利於經濟的增長。相反,緊縮式的經濟體制則通過搾取大多數人的資源,把它集中到少數人的身上。

  包容性的經濟體制與包容性的政治體制互相支持。在包容性政治體制下,政治權力通過多 樣的方式進行廣泛的分配,只是為了建立法制和秩序,作為保障私有財產、市場經濟的基礎才實現一定程度的政治集權。緊縮式的政治體制則相反,它把權力集中在 少數人手中,進一步加強了經濟體制的控制性。

  當國家建立起包容性的經濟及政治體制,釋放每個公民進行創新、投資和發展的一切潛 能,給予他們力量,保護他們,國家便會興盛。對比一下東歐國家,如格魯吉亞和烏茲別克斯坦在後蘇聯時期的發展;再對比一下以色列和阿拉伯國家,或者庫爾德 斯坦和伊拉克的其他部分。它們的差別就在於體制。

  中國正在經歷的增長正是由於政府可以大規模地調動資源,從而讓經濟在很低的基數下快速增長。但由於它不可能孕育出「創造性的破壞」,而這對於創新和達到高收入是至關重要的,因此這種增長可能是不可持續的。中國並沒有找到把管控和經濟增長結合起來的神奇公式。

  美國民主輸出南轅北轍

  9?11事件之後,有觀點認為,缺乏民主是困擾阿拉伯國家和阿富汗的癥結所在。這並沒有錯,錯的是我們認為我們可以輕易地向這些國家輸出民主。民主化的變革,要使之持續,必須脫根於基層的運動。

  話雖如此,但並不代表我們什麼都做不了。比如,我們或許應該把用於對埃及這樣的國家提供軍事援助的錢,集中投入到讓更多階層擁有政治話語權的活動中來。現在,我們對埃及、巴基斯坦和阿富汗的援助,實際上變成了讓這些國家的精英階層停止幹壞事的贖金。我們應有所改變,使這些資金能發揮引導作用。

  我們給予埃及開羅政府的13億美元援助,不應只是讓埃及政府武裝它的軍隊,而是應該建立代表社會各階層的委員會,讓這個委員會告訴我們,外國的援助應該流向何方——醫院、學校等等——並給出適當的建議。

  如果我們決定給予金錢,就應確保所有人都能分享這一成果,並使基層的力量得到強化。

  我們能做的只是一個放大器,當產生了希望建立包容性體制的基層運動,我們可以為他們提供助力。但我們不可能創造或者替代他們。糟糕的是,在阿富汗和一些阿拉伯國家,由於我們貪圖方便而支持那些強人,我們的政策甚至經常壓制草根的力量。所以這裡並沒有任何的放大效應。把0乘以100,還是等於0。

  所以,仔細想想我們在阿富汗有多麼愚蠢,我們需要徹底改變對外援助策略。

  回到美國本土可以看到,日趨嚴重的經濟不平等也正在侵蝕美國體制的包容性。真正的問題在於經濟不平等——當這個問題愈發嚴重時——向政治上的不平等的轉變。當一個人能開出支票支付你所有的競選費用,在你被選上之後,面對不同聲音,你還能有多大的包容性呢?
國家 為何 衰落 WSJ 今天 文章 slamnow
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增速放緩、品牌受損、失寵資本 攜程衰落已成定局?

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/01/230548.html

對攜程而言,2012年流火7月正變作黑色7月。

騰訊科技今年6月曾撰文《攜程笨重之殤:增長神話破滅失團購無線良機》,揭露攜程在線旅遊霸業正遭到對手們的蠶食,利潤增速放緩。

而到7月,攜程發佈的2012年第二季度財報後,潛在的後遺症開始集中顯現,接連而來的陰霾朝攜程襲來。

糟糕的業績、品牌形象受損、增速愈加放緩、不再受資本所寵、股價大跌、市值縮水,一時間,黑云壓城城欲摧,各種攜程衰退論發酵,蔓延。

3年前,據艾瑞統計,攜程營收市場份額超過五成,壟斷優勢明顯。當時,攜程創始人之一梁建章說:「攜程進入了這個看不到天花板的產業,只有開始,沒有結束。」

3年後,攜程看起來結結實實的撞在了天花板上。和身後追趕者相比,這位昔日在線旅遊霸主的江湖地位不再高不可攀。

更有人斷言:隨著攜程的價格戰開打,利潤將受到衝擊,今年年內,攜程或到生死存亡關頭。

攜程到底怎麼了?是行業變了天,遭遇後來者搶食?還是自身戰略戰術錯誤?抑或是企業靈魂人物出局,使它難以走得更遠?

而透過攜程衰退陰霾,我們得出啟示:互聯網領域,所謂的壟斷優勢,僅僅是一個脆弱的概念。

多事之秋:從「寄死老鼠」到「資本失寵」

2012年6月,一位用戶在微博上控訴攜程服務:隨意更改行程,根本不商量;酒店以次充好,甚至不能洗熱水澡;肆意增加自費和購物項目,哄騙威脅。

對此投訴,攜程一位員工在微博上威脅說,要給該用戶「寄死老鼠」。此事一度在網上鬧得沸沸揚揚。

據悉,目前,該名攜程員工已被開除。但這一風波,被對手們反覆傳播,一個月後,更是成為攻擊攜程品牌誠信度的砲彈。

7月24日下午,去哪兒網辦公室,藝龍COO謝震親臨現場指責攜程不誠信,酒店團購業務作假。

「攜程頁面顯示的酒店團購數量遠高於酒店後台顯示的出售房間數量。前台顯示300多,後台只顯示70多。」謝震說,攜程甚至將未成功預付的訂單也算作團購成功的單數在頁面上顯示。

除了謝震外,去哪兒網相關人員向騰訊科技展示了攜程寄死老鼠、團購作假的截圖、文字、視頻等證據。同程網創始人兼CTO馬和平當天專門從蘇州坐了5個小時高鐵,趕來參戰。而傳統的上游渠道國航、海航和首航等均加入戰團。

近年來,攜程和競爭對手四處交惡,包括上游酒店、去哪兒網和新興的App等,而十餘家對手聯合指責攜程在業內尚屬首次。謝震宣稱,目前已將相關證據提交給工商部門,並進行了公證。

對此,攜程公共事務部負責人告訴騰訊科技:「於攜程團購業務作假的指責,主要因各網站對團購統計方法不同,攜程原意是留給客戶充裕的時間付款及確認酒店房間,導致數據呈現方式有差異。」

截稿前,攜程已將團購網站售賣數字改為已付款訂單數字。但攜程的品牌形象已受到一定影響。

除了品牌形象受到影響外,攜程在資本市場也頻遇波折。

2012年6月14日,攜程拋出3億美元回購股票,以提升投資人信心,但資本方並不買單。

一個月後的7月17日,攜程被剔除納斯達克100指數範圍,資本市場裡,攜程股票已不再據有高成長性的殊榮。

隨後,花旗、高盛給予攜程股票「賣出」評級,攜程目標股價也不斷被調低。

7月25日,攜程發佈財報,其利潤增幅同比下滑55%。當天,攜程股價下跌12%,位居中概股下跌榜單首位。

衰退論背後:盈利能力趨弱

經過7月多事之秋,「攜程難題、攜程困局」等類似論調在業內蔓延。

據財報顯示,自2011年第三季度,攜程的營收、運營利潤和淨利潤均達到最高點後,截止今年第二季度,攜程季度營收增長幅度較低,而運營利潤和淨利潤則連續三個季度減少,淨利潤同比增長幅度連續8個季度下滑,整體盈利能力減弱。

携程衰退论蔓延:年内或到生死存亡关头

圖為攜程近三年來的營收走勢圖(騰訊科技配圖)

携程衰退论蔓延:年内或到生死存亡关头

圖為攜程近三年來的運營利潤走勢圖(騰訊科技配圖)

携程衰退论蔓延:年内或到生死存亡关头

圖為攜程近三年來的淨利潤走勢圖(騰訊科技配圖)

實際上,雖然高增長時代結束,但攜程的盈利能力在行業內依然最為堅挺。

2012年第一季度,攜程淨利潤2700萬美元,而同期的行業第二名藝龍淨利潤190萬美元,前者是後者近14倍。即便到第二季度,攜程淨利潤雖然下降,仍然高達1900萬美元,是藝龍的近10倍,並且毛利率依然高達75%。

一位攜程高管表示:「當前的唱衰攜程論本質上有點過激,攜程的資源優勢仍然明顯。主要是攜程整體盤子大,增幅很難一直持續增長,相反藝龍的利潤整體基數小,增幅的數字就較為漂亮。」

但近年來,對手藝龍確實通過團購、優惠券返利等低價格、低利潤策略從攜程口裡成功奪食。

兩年前的2010年,攜程在中國在線旅行預訂市場份額為51.6%。而易觀報告顯示,截至2012年第二季度,攜程份額降到41.8%。

「攜程輸在了低端市場的搶奪上,團購、促銷讓利等步伐沒有邁出去,這給了藝龍、去哪兒等機會。」上述攜程離職高管對騰訊科技如此強調。

沒有主人的公司?霸主地位還能坐多久

在攜程已露出高增長的神話破滅的苗頭之際,攜程的高管們並非沒有應對。

近兩年,新上任的范敏率領攜程積極轉型,攜程自身戰略定位變得越來越重,包含酒店、機票、度假、美食、商旅等,並建設超大型呼叫中心,投資線下酒店和旅行社,可謂多領域全面開花,這讓其難以迅速果斷的邁出步伐。

有觀察家認為,議價能力減弱和公司核心靈魂人物的出局或是攜程發展路上的問題根源。

1999年,梁建章與季琦、沈南鵬、范敏共同創建了攜程。季琦任總裁,梁建章任CEO,沈南鵬任CFO,范敏任執行副總裁,人稱「攜程四君子」。

如今,季琦和梁建章都退出攜程,而沈南鵬主要精力則投入到投資領域,四君子僅剩下范敏一人。

「范敏原來只是攜程的副總,攜程的真正主人隱退後,攜程的核心靈魂已失。」上述觀察人士如此說道。

一位離職的攜程員工表示:「攜程整體管理機制已沿用多年,高層思想保守、老化,對新環境反映較遲鈍,很多業務因為溝通不暢而貽誤戰機。而且,激勵制 度對人才吸引力有所下降,導致部分人才流失,而藝龍、去哪兒、騰訊、淘寶、眾多移動App競爭對手們發力蠶食時,又沒有及時推出有效的狙擊之術。」

有媒體也撰文稱,攜程之困則是因為創始人紛紛離開之後,其經理人雖還算優秀,卻沒能讓這家公司保持一種飢餓的狀態,輕視了這個行業的新變化與對手。

攜程四大業務中,主營業務酒店、機票開始萎縮無力,新發力的旅遊和商旅業務卻還使不上勁。

自2003年上市以來,攜程在在線旅遊的霸主座椅上穩坐近十年,然而近幾年來,攜程市值不斷縮水。

截稿前,攜程股價13.13美元,市值18.83億美元;對比藝龍股價12.1美元,市值4.15億美元,近五年間,市值從攜程的1/14,上升到 1/4。而去哪兒2009年估值1億美元,2年後的2011年被百度3.6億美元注資成為第一大股東後,其市值估價約為7-8億美金。

在分析師看來,藝龍和去哪兒的業績仍呈現增勢,而攜程則處在被動的防守,呈下滑態勢。

儘管攜程作為行業先入者仍然一定會有龐大的優勢,但這不是絕對和永遠。這位在線旅遊領域霸主還能在寶座上坐多久?兩年?三年?

一i美股分析師撰文直言,一年後,攜程就將淪為和藝龍、去哪兒網三足鼎力。

被動的價格戰 年末或到生死關頭

攜程以前的壟斷日子太過舒服,現在卻不得不搞價格戰。因為,如果不搞價格戰,其份額可能會繼續流失,尤其是在低端酒店領域。這對於攜程來說是長痛,是真正的危機。

攜程價格戰具體包含兩部分:團購和5億美元促銷,重心則在利潤空間大的酒店預定領域。今年6月份,攜程意識到團購的威力,被動採取跟進策略,大力殺入團購,以接近零利潤低價策略以求亡羊補牢。與此同時,又打出5億美元促銷的重拳。

業界認為,和此前京東商城大促銷類似,攜程的5億美元促銷,更多的是一種優惠券的形式,不會過多損傷自家利潤。

「攜程的5億美元應該不需要花錢,或者說自己花少部分錢?」有人如此質疑。

攜程官方回應稱:5億美元使用的是攜程的自有資金,是真金白銀的投入。據瞭解,攜程5億美金結構是營銷費用,包括但不限於酒店抵用券,團購,酒店促銷等,沒有具體使用時間計劃,將依據市場的情況逐步使用。

實際上,攜程本質上是分銷渠道,是零售商,必然會打價格戰。但和家電、製造業的價格戰不同,家電產品從上市開始就不斷降價,渠道商可將價格戰的成本轉移到上游企業,但酒店運營成本比較固定,攜程很難把價格戰的成本轉移到酒店供應商身上。

價格戰歷來是「殺人一萬自損八千」,此舉必然將降低攜程的銷售淨利潤,這對運營利潤和淨利潤已連續三個季度減少的攜程而言十分不利。

攜程豪言「三年不盈利,投入5億美元促銷,用6個月時間打敗對手。」攜程一員工透露,此次價格戰攜程下了狠心,並不惜以犧牲利潤、股價下跌為代價。攜程希望借此重新搶回份額,重建市場秩序,屆時攜程利潤率將恢復。

「當價格戰持續6個月到1年後,也就是今年第四季度到明年第一季度,如果攜程的財報業績和股價還是如同現在這麼糟糕,那就是攜程的生死存亡時刻了。」而那時,現金流也將成為攜程的另一大難題。

截至2012年6月30日,攜程手頭現金還有8.31億美元,但此前攜程拋出3億美元回購股票,隨著攜程5億美元價格戰的開打,利潤率再度下滑,現金流或受到一定程度衝擊。

但有分析師認為,價格戰對攜程有利。「攜程價格戰的目的是消滅眾多的地方旅遊酒店預訂網和預訂中心等市場份額的蠶食者。等到這些中小企業死去,攜程市佔率提升,促銷費可在半年內收回。」

此外,價格戰也能使得消費者獲益,消費者的消費行為得以刺激鞏固,也將給攜程帶來更多的利潤和更大的市佔率。照此推理,攜程一年後將迎來巨大轉機。

但攜程的價格反擊戰能成功嗎?

攜程副總裁湯瀾對媒體透露,直到今年年初,攜程才做出打價格戰的決定。可見,攜程價格戰倉促出擊。

這場在線旅遊發展史上最大規模的價格戰能否成功,不僅關乎攜程攻打對手的成敗,也成為攜程保障現金流,維持發展的關鍵,且看攜程未來如何變陣?

增速 放緩 品牌 受損 失寵 資本 攜程 衰落 已成 定局
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美國影子銀行的衰落

http://wallstreetcn.com/node/20498

ZH:早在今年6月,我們就發表了一篇名為「影子銀行系統接近歷史性拐點」的文章,這是1995年12月以來我們第一次發現這個問題:美國的「影子負債」總額——向那些不受監管機構提供信貸的非存款融資工具(這些機構除了名義上不是銀行,其它方面完全符合銀行的特性),與傳統銀行融資負債相比,已經開始丟失主導的地位。根據上週四公佈的數據,這個拐點已經成為現實,按照賬面價值計算,影子銀行負債已經少於傳統銀行負債。

換句話說,按照IMF經濟學家Zoltan Poszar的定義,並排除對沖基金的回購融資和抵押品鏈條的顯性槓桿,今年三季度影子負債總額下降了1040億美元,降至14.8萬億美元。與2008年一季度的歷史高點21萬億美元相比,這個數字下滑了6.2萬億美元。這些數字表明了,現代金融系統去槓桿化的真實源頭來自影子銀行,同時解釋了為什麼美聯儲別無選擇只能通過傳統途徑不斷注入流動性來抵消影子銀行去槓桿化的負面影響,這就導致了無窮無盡的QE政策。

更重要的是,影子銀行持續的去槓桿化,現在已經是連續第18個季度了。影子銀行去槓桿化可能發生在非企業性的金融部門,甚至可能發生在家庭部門(信用卡負債,減去學生貸款和汽車貸款的增加額)。影子銀行去槓桿化是信貸市場系統中最大信貸流失,唯一繼續支持新增信貸的真實來源要麼就是美聯儲(通過QE,刺激轉型後經由保管銀行實現的回購操作),要麼就是財政部,通過直接提供政府擔保貸款(一部分房屋抵押貸款和學生貸款)。

下圖顯示了本文的主題,紅線代表的傳統銀行負債再次超過了藍線代表的影子銀行負債總額。

這是現代貨幣體系最重要的一個圖表,另一個重要的圖表,如下圖,顯示了基於混合名義價值的基礎上,傳統銀行和影子銀行負債總和在過去三年裡幾乎沒有任何變動,雖然美聯儲注入了天量的流動性!

也就是說,美聯儲是屢敗屢戰,除了不斷嘗試抵消去槓桿化的負面影響,就別無選擇了。影子銀行的去槓桿化可能是由證券到期,提前還款,交易對手倒閉,或只是簡單地缺少影子銀行的融資需求引起的。

(紅色柱體代表傳統銀行和影子銀行負債總和的環比變化;黑線代表傳統銀行和影子銀行負債總和)

在信貸泡沫峰值與最近的數據之間顯示,在整個金融信貸基礎上,一直存在價值3.7萬億美元的信貸缺口(上圖右上角所示)。這就能準確地解釋,為什麼從奧地利經濟學派的貨幣供應角度看,美國經濟一直蕭條;為什麼美聯儲和美國政府一直要被迫扭曲經濟的真實狀況(比現在經濟「數據」反映的情況要差得多);為什麼美聯儲從沒停止每月向市場注入850億美元流動性,伯南克心裡明白,如果他不這麼做,美國股市馬上崩盤。

然而,更大的問題是,越來越多以存款為基礎的負債取代了非存款影子銀行負債,這是逃避通脹風險的系統性傾向,因為每個季度美聯儲都要增加超額準備金(印錢的結果)抵消影子銀行去槓桿化的負面影響,而這些超額準備金也構成存款,基於非理性的個體心理,這些多餘的貨幣有向更大範圍市場外溢的傾向。正如我們以前所解釋的,影子銀行系統不過是一個通脹的巨大緩衝,過去,影子銀行的存在使得美聯儲能夠通過注入數以萬億美元的貨幣穩定市場,而不會導致美元價值崩潰,但現在美國正經歷一個主動去槓桿化的過程。影子銀行系統每一美元負債的消失,也代表通脹緩衝變得越來越小了...

最後,下圖細分了影子銀行體系中哪些部分,造成了今年三季度的去槓桿化:

三季度影子銀行負債的變化:()為負值

下圖顯示了影子銀行去槓桿化的季度環比變化:

影子銀行規模的下滑是怎麼被抵消的呢?很簡單,三季度,受到聯邦擔保的美國存款機構(U.S.-Chartered Depository Institutions)負債上漲了1770億美元,達到歷史新高12.224萬億美元,其中主要受到了短時間和儲蓄存款增加1400億美元的影響。

總的來說:美國影子銀行規模持續下滑,美聯儲通過注入超額準備金應對,歸功於M1到M2 4.5倍的轉化率,M2一直處於增長。但記住,美聯儲的超額準備金是M1的一部分:同時也會保留在M2里,M1M2的具體增長如下圖:

(黑線代表M2對應左坐標;紅線代表M1對應右坐標)

結論是,應該拋棄對美聯儲會停止貨幣化債務的幻想,這在未來幾年都不可能成為現實。


美國 影子 銀行 衰落
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王雪紅:HTC衰落的原因是「人心驕傲」!

http://www.iheima.com/archives/33705.html

i黑馬 導讀:HTC最近發佈了一代機王HTC one,詳見《新機皇HTC One將於3月上市,裸機售價5400你會買嗎?》,HTC創始人王雪紅寄希望於該產品能重振HTC雄風。因為自2011年4月超過諾基亞成為全球第二大智能手機廠商開始,HTC就開始「疲軟」,市場份額和利潤持續走低。王雪紅在接受騰訊科技採訪時難得復盤了HTC衰落的原因。

1、手寫等創新元素沒堅持!「最大的問題應該是HTC的創新,第一,沒有好好的去溝通;第二,沒有好好的去把它做到最完美」。她解釋到,三星最近以筆作為創新元素的思路HTC早已想到,曾經旗下的多普達品牌是最早搭配筆的智能手機,但是HTC並沒有真正將筆作為一個創新元素進行完善,也沒有和消費者講筆是HTC的創新。

2、過去一年HTC營銷做得很差。俗話說酒好也怕巷子深啊。「當時我們的營銷希望能夠集中,請國外的人來做一個整體的營銷下去。當這個做得不夠專業,而且做得不夠好的時候,改變的速度又慢」。

3、屏幕供應被對手三星卡了脖子。HTC是三星OLED屏幕最早的客戶,三星在HTC研發部門的幫助下實現了非常好的效果,王雪紅說,但當三星要大做Galaxy的時候,會集中產能去供應他們自己的品牌,最終HTC不得不更換供應商。(i黑馬解讀:沒有核心競爭力產品,你還玩個屁!)

4、被蘋果用專利利刃砍,是HTC市場份額下降的最主要原因。2010年HTC美國市場收入佔比為50.6%,歐洲市場佔比為32.3%,亞洲及其他市場僅為17.1%。2011年在美國市場收入比也保持在40%至50%之間。2011年8月,蘋果向美國國際貿易委員會(ITC)發起了關於HTC涉嫌專利侵權的申訴,並最終導致HTC部分產品被禁售,市場份額急劇下降。

王雪紅 HTC 衰落 原因 人心 驕傲
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快時尚巨人ZARA:衰落中的豔麗 「鄉下」大牌

http://www.iheima.com/archives/41085.html

ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修氣派的門面,巨大的ZARA字母招牌,偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

青年人追逐衣著風格新潮、時尚的熱情越來越高,這股時髦之風已經吹遍中國的大部分社會空間,當下農村青少年基本都循著一條外出打工的生活軌跡,城市的流行風物在工業化時代傳播極快,故衣著樣式方面的城鄉分野在青少年一代身上區分度最小,樣式趨同但品質和價位卻有高低之分,體現不同群體衣著消費水平差異的是衣著的品牌。

以往提及成衣時裝大品牌,人們眼前不免會亮出香奈兒(Chanel)、D&G、路易威登(louis vuitton)、阿瑪尼(Amani)、范思哲(Versace)卡地亞(Cartier)、愛馬仕(Hermès)等等這些引領衣著時尚風潮的巨頭名字,它們誠然代表了全球時裝界的精英級水準,但它們的價格也有拒大眾於店門之外的凜然威儀。

北京三里屯是聞名的時尚服裝賣場云集地,此處就有阿瑪尼和范思哲專賣店,它們相距不遠,都有典雅華麗的店門和燦爛富貴的櫥窗設計,都有一個明顯的特點:門可羅雀。有人認為這就是大牌的范兒,要的就是迎合消費者的高貴感,一眾售貨員圍著鶴立雞群的消費者。

與三里屯相反的還有另外一種場景:在巴黎、倫敦的高檔奢侈品(包括時裝)賣場,遠道而來的中國富有消費者云集。有歐洲媒體曾經說,巴黎、倫敦本地的普通民眾基本是那些高檔賣場外面街道的過客。

速度與價格

服裝的更替傳統上以「季」為週期,世界上熱熱鬧鬧的各種時裝周(Fashion Week)如巴黎、倫敦、米蘭……,都標上春夏季、秋冬季的概念,去年冬季的羽絨服式樣,今年冬季原則上說就落伍了。像追求手機的換代一樣追求服裝的更替是有些講究的,拼的是消費能力。

服裝款式的時髦符號更換很快,對大多數消費者,需要在時髦和消費力之間達到平衡,青少年是時尚風格的追求主體,絕大多數青少年不具備高消費能力,市場需要有一些既能夠引領著裝消費風潮,又不會讓消費者動不動就心疼的品牌。服裝界歷來不乏針對高消費群體的小眾市場大品牌,而針對大多數青少年消費者的普眾產品能不能創立引領風潮且賺大錢的大品牌?答案是肯定的。

近年來,在普眾服裝消費市場掀起了一個普及性的消費理念,一說「快時尚」(FAST- FASHION),一說「低價時髦」(CHEAP-CHIC),這個領域具有兩大特徵,款式更新快(FAST)、售賣價格低(CHEAP)。這種消費風氣及產品已經進入到往昔的奢華購物街區,如美國紐約的第五大道。

在快時尚(低價時髦)市場,聚集了服裝消費群體中最活躍、最有追求的青少年群體,在這個市場一是拼款式的吸引力和更新率,二是拼商品價格的吸引力,兩個方面都做到極致的,就是帶領這個消費風潮的尖兵級品牌,業界一般認為,西班牙的ZARA(澤拉)算是快時尚服裝產業的佼佼者之一。

ZARA被公認是全球服裝連鎖做得最為成功的三個品牌中的一個,另外兩個品牌是日本的UNIQLO(優衣庫)和瑞典的H&M。中國以北上廣深為代表的中心都市,可以越來越頻繁地看到ZARA的招牌,它們一般都會出現在品牌云集的大型商業區、大型賣場,ZARA給人的印象可能更為張揚一些,往往會租下臨街的鋪面並加上二三層。

ZARA的影響力是有來頭的,在全球有影響力的華通名略(Millward Brown)每年發佈的BrandZ最具價值全球品牌年度百強榜中,ZARA已經多年榜上有名,2011年ZARA排名22,2012年ZARA排名66位,排名比ZARA高的是H&M。比起H&M近70年的歷史,1970年代誕生的ZARA算是後起之秀。

衰落中的豔麗

西班牙經濟正遭受歐債危機之後的一波又一波磨難,媒體說西班牙正處於「危機四伏」的局面,在戰後的幾十年內,西班牙曾經歷過數次危機,但這一次衰退被認為是前所未有的。

西班牙是歐洲最大經濟體之一,1970年代弗朗哥獨裁統治終結之後,西班牙被認為是活力四射的歐洲新秀,特別是在英國、法國、意大利等老牌豪門漸走下坡之時,西班牙的經濟繁榮景象曾經令人十分鼓舞。

歐債危機把希臘拖入絕境後,第二個倒下的多米諾骨牌是西班牙,應歐盟和歐洲央行的苛刻要求,西班牙欲獲得歐盟的援助資金,必須實行不斷加碼的財政緊縮,西班牙普通民眾的生活一下子陷入極大的困境。目前這種困頓未有舒緩的跡象,甚至又不得不進行第二次財政緊縮的威逼。

西班牙總失業率為25%,30歲以下的青年人的失業率更高達50%,找到一份工作對當下的西班牙青年人是很困難的事情,媒體曾經報導過,一間在西班牙營運的中國公司擬招錄兩名司機,應聘的人多達2000,西班牙經濟的不景氣可見一斑。

西班牙經濟的整體不景氣,並未拖累西班牙服裝業巨頭因迪特柯斯Inditex的企業景氣,Inditex是ZARA品牌的持有者。在西班牙的不景氣中,Inditex取得了驕人的業績。彭博社發佈的2012年全球億萬富豪指數(Bloomberg billionaire index)排行榜上,Inditex的創始人、前老闆Amancio Ortega Gaona(阿曼西奧·沃特加·高納)排名第三,比美國投資大師巴菲特的排名還高。

Inditex生意興隆,業績蒸蒸日上,與西班牙目前一片衰落之象的企業群落對比鮮明,媒體普遍認為,Inditex和沃特加的成功,很大程度上要歸於Inditex旗下歷史最長、規模最大的ZARA系列產品和實體店舖。

做普眾服裝消費市場的Inditex,為什麼可以在西班牙經濟衰退中一枝獨秀?用Inditex的話說,他們基本是貼近消費者的需求進行服裝的設計與生產,消費者要什麼他們就生產什麼。

「鄉下」出大牌

2012年,76歲的沃特加退休,把Inditex公司的帥印轉交給現任董事長Pablo Isla(帕布羅·艾斯拉),無論是沃特加還是帕布羅執掌Inditex公司的時期,Inditex公司都秉承一個基本的風格:低調。一直以來極少有媒體能夠得到採訪沃特加的機會,1999年之前,沃特加的照片甚至沒有在媒體上出現過。

沃特加和Inditex公司的低調作風也許與他的事業和公司誕生並發跡的地域:一個與現代化商業社會的富貴與喧囂有不少距離的「鄉下」有關係。加利西亞自治區地處西班牙北部,該地區是西班牙歷史上很有名氣的獨裁者、大元帥弗朗西斯科。弗朗哥(Francisco Franco)的故鄉。弗朗哥統治西班牙40年,自1950年代開始到弗朗哥1975年去世(沃特加在1975年創立ZARA),這個時期西班牙被認為創造了「經濟奇蹟」,但弗朗哥的家鄉加利西亞卻沒有沾上多少經濟奇蹟的光。

與西班牙比較發達的地區相比,加利西亞農村的貧瘠導致大批農民外出打工,媒體把加利西亞描述成「農民工輸出地」,在西班牙經濟起飛的20世紀就有數十萬加利西亞人背井離鄉,甚至遠赴南美洲謀生,加利西亞長期處於一個現代化水平較本國其它地區低的發展狀況,與之相若的應該是一個平民消費市場,這樣的社會經濟特徵,是否成為低價時髦理念誕生的土壤?

沃特加出身於鐵路工人家庭,住在加利西亞的拉科魯尼,如今拉科魯尼有24萬人口。

沃特加的事業發端於1963年,那年沃特加27歲,他的事業的起步是做家居長袍,沃特加算得上從小裁縫做起的大企業家。

12年後,沃特加開始涉足成衣時裝,1975年沃特加籌備在拉科魯尼街面上開設他的第一家成衣時裝店,開始他從一部電影《希臘人佐巴Zorba the Greek》中獲得靈感,把店名定為Zorba,但是這個店名引來了同街的一家酒吧老闆的異議,那家酒吧也起名叫Zorba並且已經做好了招牌。沃特加另打主意,把字母Z後面的其它字母換成ARA,這就是ZARA誕生的背景:一家開在「鄉下」的賣自己生產的產品的時裝店。

沃特加的集團公司Inditex則是在ZARA的事業越做越大之後的1985年註冊的,在Inditex旗下,ZARA和ZARA HOME是兩大主力品牌。

40年來,Inditex和ZARA一直堅守在加利西亞的拉科魯尼,拉科魯尼距馬德里480多公里,離巴塞羅那900公里,該市遠離西班牙首都和本國其它大城市,更遠離歐洲乃至世界的時尚之都巴黎、倫敦、米蘭。這與許多企業在成名和做大後就遷往中心都市特別是時裝企業遷往時尚前沿都市的做法截然不同,這一點令不少觀察家感到驚訝。

在西班牙經濟一片愁云慘霧籠罩的環境中,拉科魯尼卻顯得淡定與祥和。拉科魯尼居民一如既往地忙碌,服務業興旺如常,休閒海灘人群云集。這一切要得益於Inditex暨ZARA對當地經濟作出的巨大影響和貢獻。

西方發達世界的大牌成衣時裝公司的普遍做法是,把成衣的設計和創意部門留在本地(所謂控制產業鏈的高端),把設計稿或樣品發往勞動力便宜的新興國家,比如中國、印度、東南亞諸國,再把成品運回西方銷售。

Inditex暨ZARA獨樹一幟,並未完全跟隨世界服裝業的外包加工潮流,如今,拉科魯尼的阿特所工業區旁邊就是Inditex的公司園區,其中聳立著Inditex的總部,旗下最具影響力的品牌ZARA和ZARA HOME的總部,還有若干生產工廠和配送中心,成衣產品從Inditex的配送中心運往世界各地。

Inditex公司一半以上的成衣在自己的下屬工廠生產,這些工廠分佈在西班牙及其周邊近鄰的歐洲、北非國家, Inditex公司也向葡萄牙、摩洛哥、土耳其等國的加工商外包生產產品,由於上述區域的人工成本較高,為更多攤低人工成本,Inditex公司還讓中國、印度、越南、巴西的加工商承接外包加工訂單。

貼近市場之路

ZARA求勝的法寶就是以最快的速度,最大限度滿足消費者對新潮時裝款式、面料、配飾的追求。有業界人士觀察到,ZARA的新款貨品周轉週期最短僅為11天,顧客去晚了可能就只能買到下一波的新款。與之相比的其它大品牌時裝,有時候款式更換的週期甚至長達半年。業內人士評論,正是因為ZARA為代表的快時尚服裝的興起,打破了以往時裝款式以「季」為更替週期的慣例。

Inditex公司有一個基本的模式,即最新設計的應季新潮時裝產品,被安排在離公司總部最近的工廠生產,設計師與生產工藝之間的距離最短,保證最遲3周就可以將新產品擺上ZARA品牌專賣店的櫃檯。Inditex公司為縮短專賣店的準備工序,盡快將到貨的商品擺上櫃檯,甚至安排在配送中心就為服裝加上防盜磁片。

Inditex暨ZARA旗下能夠快速推出新款式的設計團隊很特殊,完全處於「匿名」狀態,而世界上的時裝大品牌都有主打的大腕設計師,比如卡爾。拉格菲(前香奈兒首席設計師)、斯黛拉·麥卡特尼(古馳首席設計師)等等。有人譏諷Inditex暨ZARA的設計團隊是「山寨」隊伍,所以匿名。

一些世界著名時裝品牌抱怨Inditex「抄襲」了他們的設計,有的品牌持有者甚至把Inditex暨ZARA訴諸法律,但業內人士認為,追究起來很困難,因為Inditex可能已經對「抄襲」進行了「極為巧妙」的修改。

ZARA已經如此有名,殊不知ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修透出典雅、時尚之氣的門面,巨大的ZARA字母招牌,在偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

ZARA還有一招是「傍大款」,就像中國人所說的「成行成市」,哪裡有大品牌奢侈服裝專賣店,ZARA就在旁邊開店。商業區的地段一般是按品牌價值劃分的,比如三里屯的阿瑪尼專賣店旁邊有范思哲專賣店,比如在歐洲,有古馳和普拉達的專賣店的旁邊,一般都能找到香奈兒或者愛馬仕、卡地亞專賣店。而這些高檔品牌是比較忌諱與快時尚品牌擠在一起的,但ZARA偏偏喜歡與它們作伴。

ZARA能夠抓住青少年主流時裝消費者的核心元素,是讓普眾消費者在看得到時髦的同時,有能力把時髦抓在手裡。有人士描述:ZARA可以令消費者花30英鎊買到看上去值300英鎊的東西。中國消費者可能也有同樣的感受,即ZARA的東西能夠兼顧平衡時尚追求和消費力。

業績瘋長

從2007年到2012年,Inditex的業績被外界形容為不斷「瘋長」,年銷售額5年間從94億歐元增加到138億,年利潤增長達到20億歐元,全球員工人數也從8萬人增加到11萬人。每年光顧ZARA的顧客數不勝數,而ZARA每年為消費者生產835,000種不同的服裝,全球每天都有ZARA的新門店開張。

Inditex每年生產的服裝多達8.4億件,在全球有近萬家門店,從門店分佈的地域與數量分析,Inditex主打歐洲市場,向亞洲、北美市場擴張。Inditex在西班牙有2000家門店,在全歐洲有約4400家門店,在歐洲,Inditex的市場份額遠超其競爭對手,Inditex旗下品牌的門店全球每年新增500家。

但是,正如眾多歐洲品牌在美國的際遇一樣,Inditex在美國擴張的步伐顯得比較緩慢,有人認為,美國是歐洲零售業的「墳墓」,大名鼎鼎的ZARA在美國至今僅有四十幾家門店,遠落在動輒數百家門店的歐亞國家之後。ZARA高層和業界分析,恐怕與歐洲服裝的尺碼與美國市場的匹配度有些關係。

2006年,ZARA首次進入中國,ZARA在中國的首個門店開設在中國南方的時尚中心上海,當時,Inditex公司在中國已經有佔公司產品生產份額12%的外包業務,6年來,ZARA在中國的擴張速度雖然不及其在別的地區迅猛,但也令人眼熱不已。

進入中國後,ZARA在中國基本保持每個月5家新門店開張的速度,2011年ZARA在中國新開132家門店,其中30家為ZARA品牌店,其餘為Oysho和ZARA HOME等旗下品牌。到2012年底,Inditex在中國門店總數近500家,中國業務在2012年為Inditex公司帶來16.5億歐元的淨利潤。

與此同時,善於捕捉青年人消費潮流的Inditex也沒有忽視青少年時下最流行的消費模式——網購,Inditex旗下的所有品牌在歐洲都開設了網店,Inditex於2012年底宣佈將在中國開設網店。在經營模式網絡化方面,ZARA力求其貼近網絡市場和消費者的速度與其款式更新一樣快捷。

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范德比爾特家族何以衰落

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201306/t20130625_454172.htm

  范德比爾特家族創始人科尼利爾斯1877年去世時留下的1.05億美元財產,相當於2012年的1800億美元。他的繼承人威廉此後又將家族財富翻了近一番。但由於威廉在傳承時將巨額財富進行了分割,且疏於繼承人培養,其後代不思進取,生活方式奢靡豪華,並熱衷興建豪宅等「炫耀性消費」,范德比爾特家族最終走向沒落。

   

  王翔 陳能約/文

   

  

  

  在19世紀末、20世紀初的鍍金時代,起家於航運和鐵路業的范德比爾特家族是一個起源於荷蘭的有名望的美國大家族。2007年《福布斯》網站公佈了「美國史上15大富豪」排行榜,該家族創始人科尼利爾斯·范德比爾特(Cornelius Vanderbilt)位列第三,僅次於約翰·洛克菲勒(John Davison Rockefeller)和安德魯·卡內基(Andrew Carnegie)。

  

  科尼利爾斯是著名的航運、鐵路、金融巨頭,也是風靡一時的電腦遊戲—《鐵路大亨》的人物原型。他1877年去世時,遺留下1.05億美元的財產,佔美國當時GDP的1/87。2012年美國GDP為15.6萬億美元,如果按這個比例折算,科尼利爾斯的遺產在2012年相當於1800億美元,而從1995年起連續13年蟬聯世界首富的比爾·蓋茨(Bill Gates)在2012年的財富也不過610億美元。然而,在1973年的范德比爾特家族120人聚會上,家族成員竟然沒有一個是百萬富翁,如此的散財速度恐怕沒有幾個家族可以趕得上,這也印證了中國古話「富不過三代」。如此巨額財富究竟是如何在這麼短的時間內消散殆盡?越來越注重家族財富傳承的中國富人們能從中汲取哪些經驗教訓?

  

  第一代:科尼利爾斯的傳奇創富歷程

  

  1794年,未來的鐵路大亨科尼利爾斯·范德比爾特出生於紐約史坦頓島,他的父親是個沒讀過書、寡言少語但吃苦耐勞的人,母親菲比·漢德在一個小康環境中長大並接受過良好的教育。在成長的過程中,科尼利爾斯受母親影響非常大,即使後來已經很成功時,他也會時常詢問母親的意見。11歲時,科尼利爾斯離開學校並開始在紐約港的碼頭上為父親的帆駁船效力。早年的船運生活使得他的體格越來越強壯,駕船技術也越來越高超,沒過多久他就成為了一名出色的水手。

  

  1810年,在科尼利爾斯僅16歲時,他向母親借了100美元,開始創業歷程。母親為了檢驗他是一時頭腦發熱還是真有創業幹勁,提出一個苛刻的借款條件,即在科尼利爾斯16歲生日前把一塊8英畝處女地開墾出來,並種上農作物。為了借到這100美元,科尼利爾斯生日前的4周時間都在開墾土地和種植莊稼中度過,並在生日前成功完成母親交代的任務。從此,他開始了史坦頓島與曼哈頓之間的旅客和貨物運送事業。在第一個航運旺季結束後,他不僅還清了母親的借款,還多給了她1000美元,這是科尼利爾斯事業成功的開始。1812年開始的美國第二次獨立戰爭期間,科尼利爾斯通過幫軍隊運送要塞物資,使得事業更上一層樓。

  

  1817年,年僅23歲的科尼利爾斯已經擁有幾艘價值總和超過7000美元的帆駁船,還積累了9000美元現金,雖然稱不上大富大貴,在同齡人中也算是非常有錢的人。就在帆駁船運輸事業蒸蒸日上的背景下,他作出了令人吃驚也是其人生中非常重要的一個決定:賣掉自己的帆駁船,選擇給別人打工,成為「耗子號」—一艘體積非常小的蒸汽船的船長。這份工作使得科尼利爾斯有機會深入瞭解新興的蒸汽船工業,為後來自己的蒸汽船事業打下良好的基礎。

  

  1828年,科尼利爾斯在紐約地區成立了蒸汽船航運公司。他在生意場上精明且富有侵略性,不惜一切代價與競爭對手進行猛烈的價格戰,這使他很快成為這一行業的主導力量。經過十幾年的苦心經營,科尼利爾斯擁有的蒸汽船數達百餘艘,成為一隻龐大的船隊。1849年,加利福尼亞金礦的發現使得歐美地區掀起了西部淘金熱。科尼利爾斯在鐵路橫貫大陸之前開通了從紐約運送淘金者到舊金山的蒸汽船新航線,這一服務每年給他帶來的收入超過100萬美元。

  

  1864年開始,蒸汽船的航運業務總體上還是很賺錢,但已經臨近70歲的科尼利爾斯又一次作出了人生中的重要決定:放棄自己所鍾愛的蒸汽船事業,將事業重心從航運轉到了鐵路。因為他已經洞察到,進入快速擴張期的鐵路系統,將逐步替代航運成為美國運輸行業的核心。科尼利爾斯再一次利用自己的精明冷酷,在華爾街市場上連戰連捷,不僅獲得了巨大利潤,同時也將哈林鐵路、哈德遜鐵路以及紐約中央鐵路收入囊中,3條鐵路共同撐起了科尼利爾斯「鐵路大亨」的名號。日後科尼利爾斯還陸續將密歇根中央鐵路、湖濱鐵路、加拿大南方鐵路等十幾條鐵路歸入自己的控制之下。

  

  第二代:首次財富傳承,威廉將家族財富推向高峰

  

  1877年,科尼利爾斯逝世的消息傳開後,許多學校、政府部門、車站、俱樂部均降半旗表示哀悼。根據他在逝世前兩年立的一份遺囑,他的兒子威廉·亨利·范德比爾特(William Henry Vanderbilt)為首要遺產繼承人,繼承大約9500萬美元的財產;他年輕的夫人芙蘭克(Frankie)獲得50萬美元的現金和華盛頓10號街的房子,8個女兒每人獲得50萬美元,這50萬美元一部分是以鐵路債券方式獲得,另一部分是通過設立信託基金的方式獲得;鐵路大亨的兄弟姐妹、侄子侄女,各式各樣的忠誠員工和朋友也獲得一定的遺產,最讓人驚奇的是,他從小患病的二兒子科尼利爾斯·耶利米·范德比爾特(Cornelius Jeremiah Vanderbilt)僅獲得總額20萬美元的信託基金,由信託基金產生的利息來支撐他的日常生活開支。

  

  就在同一年,科尼利爾斯通過一個遺囑附件擴大了遺產的受益人,給威廉的大兒子科尼利爾斯·范德比爾特二世(Cornelius Vanderbilt II)價值500萬美元的鐵路股票,給威廉另外三個兒子威廉·基薩·范德比爾特(William Kissam Vanderbilt)、弗雷德里克·威廉·范德比爾特(Frederick William Vanderbilt)和喬治·華盛頓·范德比爾特二世(George Washington Vanderbilt II)每人200萬美元。因為給四個孫子的遺產都是通過信託基金的方式傳承,所以這些錢都不用繳納遺產稅。科尼利爾斯將大部分遺產都留給了他的大兒子威廉,這麼做的理由很簡單,他想保持巨額財富的完整性,並將它作為自己的一座豐碑永留於世(附圖)。

 

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  科尼利爾斯逝世後,關於他的故事並非就此結束,由於其二兒子耶利米獲得的遺產非常少,所以范德比爾特家族就此開始了漫長的遺產爭奪訴訟案。在父親逝世後,耶利米鼓動妹妹對父親的遺囑提出訴訟,提出遺囑是在父親頭腦不清醒、健康狀況不理想的狀態下作出的,有違當事人的真實意願。這場訴訟開始於1877年11月,是美國法庭歷史上歷時最長、辯論過程最為尖銳的訴訟案之一,威廉幾乎每天都會出現在乏味單調的訴訟法庭上。

  

  為了證明科尼利爾斯的精神有問題並且沒有行為能力,起訴一方的律師爆出大量科尼利爾斯生前生活習慣不良、患有梅毒、與通靈師交往等令全國民眾嘩然的醜聞。醫學界的專家為了證實律師所言,在法庭聽眾面前將死後的科尼利爾斯的器官進行解剖並詳細進行描述。行賄受賄和收買偽證等事件不斷出現在這場官司中,最後在1879年3月19日,法官凱文讀了大量的鑑定意見並宣佈支持遺囑中的所有條款。

  

  不過威廉的弟弟妹妹並沒有因此罷休,他們又提出了多起針對遺囑的訴訟,所以在1879年4月,厭煩了冗長乏味訴訟的威廉決定與弟弟妹妹進行和解,並終止了所有訴訟。雖然和解的具體內容沒有公佈,但外界普遍認為,威廉給弟弟妹妹每人100萬美元並且幫他們支付了由於法律訴訟而花費的25萬美元以及其他一些合法債務。後面的事實顯示,威廉給弟弟耶利米的100萬美元選擇了設立信託基金的方式,並將家族鐵路公司的首席秘書伍斯特先生列為受託人,負責信託資金的運作發放。至此,這場從頭到尾充斥著受賄、偽證的遺產爭奪訴訟案以威廉的妥協而塵埃落定。

  

  威廉和父親一樣長著筆挺的鷹鉤鼻,但父親卻有點看不起這個兒子,因為他覺得這個孩子意志力太過薄弱且沒有生意場上的雄心。1839年,父親將威廉安排在一家公司從底層文員做起。做文員的工資很少,威廉賺的錢還不夠自己的生活開銷。1841年,威廉不顧父親的極力反對,與一個牧師的女兒瑪利亞結婚。不容別人對自己的權威提出質疑的科尼利爾斯首先讓威廉辭去文員工作,然後又諷刺性地在史坦頓島買下一個農場作為兒子和瑪利亞的結婚禮物,表示自己以後不會再拿錢資助他們,使得威廉夫婦只能依靠農場自謀生計。直到1863年,科尼利爾斯最寵愛的小兒子喬治·華盛頓·范德比爾特(George Washington Vanderbilt)在南北戰爭中死於肺病,威廉才被父親重視起來。這對於科尼利爾斯來說可能也是一種無奈的選擇,因為自己最看好的小兒子病亡,第二個兒子離家出走後整天遊手好閒,所以只能選擇看起來資質平庸、缺乏開拓進取精神的威廉來繼承自己的事業。

  

  為了鍛鍊威廉的經商管理能力,科尼利爾斯把他安排進史坦頓島鐵路公司的董事會。史坦頓島鐵路之前的發展曾遇到瓶頸,在威廉的管理下,公司鐵路和火車調度都運行得有條不紊,並開始進入了一個新的發展階段。這次的成功使得科尼利爾斯感到非常欣慰,不久,威廉被安排進入哈林鐵路公司和哈德遜河鐵路公司董事會,並擔任哈林鐵路公司總裁。威廉又一次展現了他的才能,他創造性地將這兩家鐵路公司合併起來統一管理,調整了火車運營時刻表,使得兩條鐵路的火車班次相輔相成,一方面減少了運營成本,另一方面使兩家公司的總體利潤最大化。1869年,威廉將中央鐵路線擴展到芝加哥和聖路易斯,再之後又通過在資本市場上購買湖濱鐵路股票將其也收入囊中。

  

  1877年科尼利爾斯逝世後,威廉繼承了家族大部分財產並完全操控了整個家族的商業運作,他的管理才能也得到更為積極的發揮。當年,鐵路部門為了減少成本削減了鐵路工人10%的工資,由此引發了大罷工,一部分工人聲稱要炸掉紐約中央鐵路,美國各行各業都處於極度恐慌狀態。威廉並沒有學父親之前解決賓西法利亞州罷工時請求軍隊鎮壓的方式,而是選擇心平氣和地與僱員談判並進行適當的妥協,因為他認為暴力解決不了實際問題,只有坐下來談判才能使公司長遠發展下去。他為罷工的僱員總共分發了10萬美元並承諾鐵路公司有起色後就恢復被削減去的10%工資,他的做法收到了預期的效果,12000名罷工工人中有11500人回到了工作崗位,公司損失降到了最低。

  

  正是威廉這種謹慎、事必躬親、不知疲倦的工作精神,使得范德比爾特家族財富越積越多,在他1885年逝世時,財產數額達到1.94億美元,將父親留給他的財產翻了近一倍,家族財富也在這時候到達頂峰。

  

  第三代以後:鍍金時代美國 大家族短期內迅速走向沒落

  

  儘管擁有巨額財富,但威廉認為自己的幸福程度沒有與擁有的財富成正比,去世之前他曾說過:「2億美元財產對於任何人來說都是一個巨大的壓力,大到足夠殺死任何人,因為你不會得到快樂。」一方面,他不想父親辛辛苦苦打拚下來的財產就此被完全分割出去,另一方面,也不想讓自己任何一個兒子來承擔巨額財富的壓力,所以他將大部分的財產分給大兒子范德比爾特二世與三兒子基薩。范德比爾特二世與基薩獲得的財產數分別為7000萬美元和5500萬美元,剩餘的財產在其餘6個孩子與他的妻子間平分。

  

  威廉最初的想法很簡單,就是希望他的孩子能快樂地生活,不至於被巨額財富壓得喘不過氣,但由於財富進行了分割,使得家族缺少了領頭人,在財富管理方面缺少了核心人員,這也成為家族逐漸走向衰落的開始。

  

  在范德比爾特家族急劇積累財富的同時,他們開始興建超級豪華住宅,這一家族的第三、四代更是如此。美國制度經濟學鼻祖托斯丹·邦德·凡勃倫(Thorstein Bunde Veblen)在《有閒階級論—關於制度的經濟研究》一書中首次提出「炫耀性消費」一詞,用以形容美國鍍金時代奢侈的豪宅生活,而范德比爾特家族中的第三、四代更是「炫耀性消費」新聞中曝光率最高的人物。有資料顯示,范德比爾特家族在曼哈頓的第51號到59號大街之間興建了十幾幢豪華大廈,其中,57號大街上的1號大廈擁有137個房間,是當時美國城市中最大的大廈。除此之外,范德比爾特家族還建造了十幾個奢華的度假別墅,包括馬布爾別墅(Marble House)、聽濤莊園(The Breakers)、比爾摩莊園(Biltmore House)等(表1)。

 

  

  馬布爾別墅由第三代的基薩從1888年開始建造,並於1892年作為生日禮物送給他的妻子阿爾瓦。這座擁有50個房間的豪華別墅建造時的成本高達1100萬美元,光花在大理石上的費用就達到700萬美元。建造完成後,它的設計和宏偉度在當時的美國房子中是無以倫比的,其門前的門廊直到現在也經常被拿來與白宮進行對比。

  

  聽濤莊園由基薩的哥哥范德比爾特二世於1893至1895年修建,它與馬布爾別墅各有千秋,但比馬布爾別墅要大很多,擁有的房間數達到70個,可居住面積達到65000平方英呎。

  

  馬布爾別墅、聽濤莊園的規模在當時已經非常大,然而,跟喬治·華盛頓·范德比爾特二世於1888年開始歷時6年建造的比爾摩莊園相比,就有點小巫見大巫的感覺。比爾摩莊園的模型架構由法國著名建築師設計,擁有250個房間(馬布爾別墅的5倍)、43間浴室、65座壁爐、3間廚房、1個保齡球場、1個室內游泳池,佔地178926平方英呎(聽濤莊園的2.75倍)。時至今日,具有文藝復興時期風格的比爾摩莊園仍然是美國有史以來最大的私人別墅,也是鍍金時代遺留下來的所有建築物中最著名的(表2)。

 

  

  范德比爾特家族奢華的生活不僅僅表現在建造豪宅上面,還表現在時不時地舉辦極度豪華的舞會上。紐約一張報紙曾寫道:「昨天晚上,范德比爾特夫婦在豪華別墅裡面舉辦了化妝舞會,毫無疑問它是紐約歷史上最為輝煌和風景如畫的娛樂活動。」基薩的妻子阿爾瓦也曾經說過,每次舞會的成本絕對超過25萬美元,僅為舞會準備的玫瑰花價值就超過11000美元。

  

  范德比爾特家族後代的大部分人都生活在安逸奢華的環境中,他們對如何積累財富並沒有什麼概念,很多人一生下來就有著花不完的錢。後代奢侈的生活作風也是導致家族走向沒落的一個主要原因。第四代中的雷金納德·克萊普爾·范德比爾特(Reginald Claypoole Vanderbilt)便是一個典型的例子,他懶惰、酗酒,將從家裡繼承下來的幾百萬美元花在女人、酒精、上等食物、汽車和其他奢侈玩具上,他還是一個名副其實的賭徒。雷金納德的個人形象成為範德比爾特家族走向衰落的另一個縮影。

  

  科尼利爾斯去世後僅僅48年,他的一個直系後代就在身無分文的狀況下去世,家族建立的那些豪華別墅也在他去世後的80年中或被推倒,或被迫出售,或轉為博物館,無一倖免。范德比爾特家族在沿續130年後走向衰落,其中原因可能沒法用一兩句話說明白,不過,除了不斷增加的遺產稅、房產稅、經濟大蕭條外,家族幾代人奢靡豪華、不思進取的生活方式是其走向沒落的根本原因。

  

  范德比爾特家族財富傳承的經驗與教訓

  

  一、培養適合的家族接班人。

  

  范德比爾特的家風傳承只延續了一代。科尼利爾斯為了鍛鍊長子威廉,讓他從文員從底層開始做起,雖然因兒子不聽自己的勸告娶了瑪利亞,而將其趕去農場幹活,但家庭情況發生變化之後,科尼利爾斯立即調整部署,逐步將威廉安排到鐵路公司董事會,鍛鍊其管理能力。正是由於科尼利爾斯的細心培養,威廉才能在不到9年內將家族財富翻一番。而威廉在繼承人的培養上顯然無法和父親相比,新的繼承人科尼利爾斯·范德比爾特二世雖然在工作上勤勤懇懇,但在公司的管理與賺錢能力上顯然無法與先輩相提並論。從威廉給後代設計的財富分配方案看,他也更傾向讓孩子們享受生活而不是勤於工作。從威廉開始,整個家族就沒有出現過努力培養傑出子女的父母。家風敗壞之後,即使億萬家財也不夠揮霍。

  

  二、保持家族財富的完整性。

   

  關於這一點,科尼利爾斯·范德比爾特較早作出了安排,他為此將財產的95%都給了繼承人威廉。而威廉則希望他的兒子能快樂地生活,不至於被巨額財富壓得喘不過氣,所以將他的巨額財富進行了分割,而第三代傳承給第四代時又進行了財產分割,導致後面幾代人的財富一代比一代少。分散的財富不利於出現新的家族領軍人物。

  

   三、傳承方式的選擇。

  

  該家族的傳承方式通過信託、現金、股票、房產等多種方式完成,其中只有信託不需要繳稅,後3種方式除了可能產生大額稅負外,還很容易變現,對後代更沒有任何約束力,所以如果後代缺乏自律,極易被迅速揮霍。同時,該家族始終未使用專業團隊管理家產。如果設立家族基金會,交由專業可信人士管理,結果可能會全然不同。

  

  在大變革的年代,幾乎所有的美國家族第一代都以暴富的方式積聚了財富,但關鍵是,不能讓未經管理訓練的後代以家族暴富時運作公司的模式和奢侈的生活方式繼承財富,否則,最後留下的就只有遺憾。


德比爾 家族 何以 衰落
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端游衰落了?巨人網絡總裁:吃不到葡萄的才這樣說!

http://www.iheima.com/archives/46040.html

口述:紀學鋒(巨人網絡總裁)

整理:王根旺

今年上半年巨人網絡(以下簡稱「巨人」)發生了兩件被大家關心的事情:一個是史玉柱退休了,史玉柱真的退休了,云游世界了;另一個是線下內測成功了,內測當晚就超過了10萬人。

巨人發生這些事的時候整個遊戲行業也在發生深刻的變革。去年Chinajoy時候手游還是方興未艾,現在已經風起云湧,在這樣一個快速的變革當中,我們更應該有清醒的認識和客觀的判斷。基於此,我想就遊戲判斷來表達我個人的看法。

端游活得很滋潤

很多同事和我說,VC和天使投資等各種資本等在追逐移動互聯網,端游現在已經成為了燈下黑。實際上,在端遊玩家規模增長的同時,我們的競爭對手卻大幅減少,現在所有人的眼睛都盯到移動互聯網上去了,中小企業幾乎沒有做端游的,大的遊戲企業戰略轉移的也很多。

當年中國有上千款的端游面世,今年能夠上線的端游數量應該不會超過1百款。在端游數量急劇下降的情況下,而玩家的數量並沒有減少,這是我們的機會。許多人看中的是一個領域總盤子擴大的速度,而我們成熟的上市公司則更看中一個大盤子裡我們自身份額有多少迅速擴大的機會。

手游和端游是共存的關係

手游和端游並不是替代關係,而是一般種相互補充的共存關係,正如洋快餐和中式大餐的關係。端游沒有手游這樣便捷多樣,但手游也沒有端游的社區性和交互深度,而社區性和交互深度正是一款遊戲的生命週期所在。兩年前我們推出的《征途2》獲得了巨大成功,今年推出的《仙俠世界》也獲得了成功,實際上國內前十大遊戲公司當中很多收入份額來也自於端游。很多說端游不行的,基本上是在端游沒有吃到葡萄的,不過大家能夠在頁游和手游吃到葡萄的話,也真心為你們開心,因為遊戲是很辛苦,希望大家在這裡找到自己的葡萄。

精品才是硬道理

許多遊戲推廣的時候轟轟烈烈,一個月之後人數淒悽慘慘,導致的原因就是遊戲不好玩,留不住玩家,所以只有精品才可以存活。端游從藍海變成紅海用了十年時間,而頁游只用了三四年時間,一旦到了紅海要想脫穎而出,只有精品大作才有機會。所以,我們巨人一直堅持精品戰略,但研發精品要耐得住寂寞,有兩年時間我早上9點到公司,晚上12點才回家。我想我這個經歷其實遊戲行業很多同仁都能夠感同身受,因為任何一款遊戲的成功一定伴隨著成員的心血和汗水。


端遊 衰落 巨人 網絡 總裁 不到 葡萄 的才 這樣
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周鴻禕眼中互聯網公司衰落的六大原因

http://www.yicai.com/news/2013/08/2923930.html
聯網在中國發展了不到二十年,公司出現了不少,留下來的不多。其實,互聯網公司衰落的原因很多,要是遇到惡劣的商業環境,那屬於天災,誰也避免不了。但是,俗話說得好,最好的年景裡也有人賠錢,最差的年景裡也有人賺錢。所以,把互聯網公司衰落歸結於外部原因,我認為那是不負責任的。

我這個人,喜歡沒事想事,有時候就琢磨,這些衰落的互聯網公司到底有哪些共性呢?

我總結了一下,大家看一看說得對不對。

第一類,拷貝國外的商業模式。

早些年,大家都在拷貝美國模式。要是眼快、手快,在美國看到出現了新的商業模式,就打個時間差,立馬把它帶回中國,搶得先發優勢。但是,現在不一樣了。在美國那邊發佈一個新網站,我們這邊的人很快就能讀到對它的相關報導,而且是中文的。還有,包括VC也會把一些好的模式介紹到中國來。國內像騰訊、百度、新浪、搜狐這樣的巨頭公司,解決了生存問題之後,都密切關注全世界新模式以圖謀發展。在模仿的過程中,它們也更有能力去解決遇到的一些問題,比如政府公關。而小公司一旦遇到這樣的問題,可能就做不下去了。所以,把抄襲美國模式作為一種核心競爭力的機會已經不存在了,而且我認為這是種非常危險的模式。

再者,美國互聯網發展程度跟中國不一樣。雖然中國網民基數龐大,但大多是低收入人群,美國的幾億網民卻是中產階級。兩個國家的文化、背景、業務習慣都不一樣。所以,假如把美國模式搬到中國來,也要有所變化。說實話,現在互聯網裡很多人都存在濃厚的投機心理,盲目地拷貝,不願意探索,結果拷貝過來發現不符合中國國情,最後變成了水土不服。這種簡單的模仿,成功率一定很低。一個最有力的證明就是,那些互聯網巨頭得意洋洋地來到中國,帶著他們已經在美國被證明成功的商業模式,但到最後都是水土不服。所以,創業公司更不要夢想著單憑拷貝國外模式就能做大,你第一沒錢,第二沒用戶,憑什麼做大?

第二類,模式本身沒有問題,但是對用戶沒有價值。

比如,五年前SP大行其道。這種增值服務通過手機收費,實際上是一種微支付。每個用戶每個月花五塊錢到十塊錢。這是非常好的模式,但是很多SP急功近利,不是考慮著怎麼把服務做好,而是把用戶當羔羊,設計出各種各樣的欺詐陷阱,很多用戶被「訂」了很多服務,一點都不知道。有的SP甚至直接勾結運營商從用戶賬戶上強行扣錢。最後的結果就是把這個行業全給毀掉了。

再舉個例子。比如說,像E-mail營銷,本來是一個很好的東西,有商業價值,但是後來很多人發垃圾郵件肆無忌憚。結果,發展到最後,用戶對做營銷的Email看都不看。今天,靠郵件和數據庫營銷的公司基本上已經沒有了。

我一直強調,如果要把一件事做成功,你一定要重視用戶價值,一定要把用戶價值放在公司的收入之上。這在互聯網裡面已經成為一個規律——得民心者得天下。相反,如果不重視用戶價值,為了公司一時的商業利益,對用戶不是過渡開採,就是做出傷害用戶利益的事情,最後用戶忍無可忍,還是會用腳投票拋棄了你的。

第三類,沒有從用戶出發,缺乏核心產品。

比如說,純粹以互聯網廣告、營銷為主的公司。我一直認為,互聯網行業中一個完整的商業模式,一定要有產品,而且產品一定是為用戶服務的,這樣才能創造商業價值。因為你創造了價值才有用戶,在用戶的基礎上,你才能夠建立你的營銷模式。但是,我見過有些公司缺乏市場模式,不知道怎樣細分市場,沒有一個用戶模式,也不知道瞄準什麼樣的用戶人群。

第四類,沒創造什麼產品,企圖依靠資源獲得成功。

一開始他就說,我能搞到什麼資源,我就可以怎麼樣。後來事實證明,這樣的公司肯定不會成功。比如,有的人動輒就講,我的某個親戚在做什麼,我認識運營商電信的什麼領導,他可以給我什麼樣的資源。或者說,原來我跟政府打交道,我可以從政府拿到什麼樣的資源。聽起來,你會怦然動心,讓人覺得他跟政府、運營商、大國企合作,說不定就能掙出錢來。

這種公司最缺的,是對互聯網精神的理解,它根本就沒有為用戶服務的理念,所以它根本不會形成用戶基礎。沒有堅實的用戶基礎,商業模式越複雜,做事情的難度就越大。中國成功的互聯網公司,基本上見不到只依靠政府的支持就能成功的。互聯網是虛擬的東西,如果沒有一種用戶至上的服務精神,沒有每週7天24小時不緊張工作的奮鬥精神,很難做成功。最典型的例子就是綠壩,它根本無視用戶的利益,想通過政府的指令,強行到每個人的電腦裡去插扛子。但是綠壩的下場,我們都有目共睹。

第五類,商業模式太過複雜。

有一些商業模式有產品,但是比較複雜。這種商業模式不光要滿足用戶,還要把產業鏈上下游聯繫起來。它處在中間,同時滿足上下游企業,這個模式才能做下去。

比如說,現在出現不少做城市生活社區的搜索網站。首先,它要說服商家跟它合作。但商家卻關心它的用戶數量多不多,你用戶多我才願意跟你合作。同時它還要鼓勵用戶上線,用戶卻說,你都沒有什麼商家,我上來找什麼東西呢?所以,它們就變成了兩線作戰。

很多人覺得這種模式有成功的可能性,但是我認為失敗率相當高,因為這對他的企業資源和運營有高標準,嚴要求。它永遠存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實際上,真正能成功的模式,都是要單線作戰。最終我可能要搞定幾方,但是剛開始的時候,一定要先能解決一方。

比如說美國的團購網站,也是城市生活、電子商務,但是它不需要搞定用戶,只需要搞定商家,因為商家的折扣只要足夠大,提供的產品和服務是真實的,就一定能吸引到很多人。所以,他不需要花錢打很多廣告就把用戶拉過來了。

第六類,是我自己領悟的,就是太早掙錢的模式不容易成功。

從做大的角度講,互聯網公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡單,如果模式很清晰,巨頭都來做,哪還給你機會。

如果有些商業模式一出來就有明確的收入,這就有兩種情況,一種是商業模式確實很好,但是模仿者眾多,巨頭也會模仿。比如說,幫商家賣電子打折券。一些門戶巨頭們都不用多想,毫不猶豫就衝進來了,這種模式就不太容易成功。另一種情況是,早期掙到錢之後,容易讓團隊產生小富即安的感覺,很可能就變成一個小盆景——能掙小錢但是做不大。

相反,有些看不清模式的,像當年的QQ、搜索,今天的微博,在大家都看不清的時候給他們成長的空間和機會,他們一旦聚集了巨大的用戶群,很容易建立掙錢的機會。

周鴻 眼中 互聯網 互聯 公司 衰落 六大 原因
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攪局者生存:巨頭衰落與屌絲逆襲

http://www.iheima.com/archives/49849.html

The long summer already, winter is coming(長夏已盡,凜冬將至)」,諾基亞微軟合體,手機巨頭們好日子一去不返。三星像個怪胎,在諾基亞摩托羅拉的智能機領域節節敗退下,借時尚大屏幕和款型多樣,爬上了NO.1。三星給諾基亞摩托羅拉留了個背影,巨頭也可以在變化中繼續攀登。

諾基亞微軟WP聯姻,爭議從未間斷。埃諾普被調侃,「余則成」、「無間道」。五年前,智能手機還只是巨頭們的玩具,只有在消費電子領域嘗盡甜頭的蘋果,在iPhone上披荊斬棘。看一眼2008年-2011年智能手機OS市場佔有率,能猜出巨頭們對智能手機的輕慢。諾基亞飽嘗Symbian苦果,微軟WP扶不上牆的萎靡,IOS逐步統御高端智能機,ANDROID異軍突起三星等獲利。

市場研究機構IDC智能手機銷量調查報告顯示, 2013年Q1智能手機銷量首次趕超功能手機,佔據51.6%市場份額。智能機搶佔半壁江山,功能機市場進一步萎縮。諾基亞在2013年Q1市場佔有率仍居第二,但智能機銷量不足4%。

諾基亞的敗局將定,把自己玩死是大企業通病。摔不壞的工藝,死心塌地WP,也挽不回諾基亞的頹勢。iPhone不復當年,被三星把銷量果斷超越——喬布斯後的蘋果步伐都有了凌亂,沒了幫主還在的節奏。巨頭們,除了IBM這樣的大像在不斷跳舞中,重新給自己新的定位。諾基亞沒這麼好運,在功能機摧城拔寨的路上,智能機也早早佈局,就像微軟的平板電腦,最後的結果是ipad贏得大部分平板市場。先見並不一定有先機,沉湎於優勢業務無法自拔,新生業務無法規模產出,戰略佈局成為難解的棋局,被收購也難挽敗局走向。

微軟這碩大的PC王者,在互聯網上也是步履蹣跚,屢敗屢戰。諾基亞,功能機的王者,智手機的「惘」者;微軟,PC時代的霸主,互聯網時代找不到北。兩個失落的巨人,是相互攙扶繼續步履維艱,還是脫胎換骨王者重生?就像三國演義中的赤壁之戰,曹操的鐵鎖連環,也擋不住借到東風的火船。船大是不是一定難掉頭呢,三星的答案是「不一定」。無論是功能機,還是智能機,三星都是一個比較有趣的公司,費盡新機輾轉騰挪,也算典型的攪局者。

iPhone重新定義了手機,諾基亞敗局直接責任者卻不是蘋果,iPhone最多是點了把火。在硬件取勝功能機時代,諾基亞憑性價比優勢出盡風頭。軟件上,早期的Symbian份額是其他移動OS的七八倍,這一切在谷歌Android這個攪局者出現後,發生變數。蘋果iPhone軟硬兼施獨佔高端智能機市場,谷歌Android開源自定義一發不可收拾,一軟到底迅速佔領OS市場大半份額。有Symbian的諾基亞首鼠兩端,在進退兩難中逐步沉淪,最後不得不寄人籬下,選用微軟的WP,尋思著在差異化中求生。Android市場一家獨大,諸多沒有OS的屌絲終於可以逆襲,借雞生蛋,在智能機領域也能掀起些風浪。久居人下的三星,拿來主義Android定製自己特色OS,在銷量上搶佔了智能機的頭把交易。華為、中興、聯想就不說了,Android先鋒隊HTC也不用提。用互聯網做手機的雷布斯,江湖傳聞極重體驗的黃章,最會自我表揚老羅創辦的鎚子,大陸智能機攪局者這幾個比較引人注目。尤其是小米,以他們自我營銷勁頭,不足三年的歷史估值傳已近百億美金。谷歌這個大攪局者不遺餘力推進副業,讓智能手機市場格局大變,硬體驗闖天下的規則也被更改。以前仰望手機巨頭的屌絲們,一個個穿著草鞋,還有的光著腳,拿著改吧改吧的Android,殺入智能手機領域的攪局之旅。

這些攪局者們畢其功於一役,投機也好,運氣也好。對了就是光彩奪目,錯了換個方向再試試。小米、魅族,還有很會營銷的鎚子,他們還是成長中的企業,市場佔有量不大。但人們更願意去想像他們美好的未來;衰落的巨頭,人們厭煩了他們的傲慢與遲緩,想的最多的是其落日晚霞下形影相弔的孤單。

至於微軟諾基亞合體,諾硬微軟,能否逆襲蘋果的軟硬兼施或谷歌的一軟到底,結果還真不是顯而易見。諾基亞的硬件經摔,沒有iPhone的高貴,沒有三星的時尚;微軟的WP,沒有IOS的精緻體驗,沒有Android的市場份額。諾基亞外形不再討喜,WP體驗份額又不佔優,這兩個遲緩的巨頭,還把自己當巨頭。還想著以巨頭的短板聯合,來彌補攪局者們的野蠻生長、靈活創意,就如同曹操把船用鐵鏈纏在一起。

智能手機市場,數年前靠iPhone和Android這兩個攪局者,讓格局生變。現在,智能手機市場有了新的攪局者,小米互聯網手機也好,鎚子自吹自擂也好,不失為一個方式。微軟諾基亞這種老套的收購,簡單的合體,遠不及攪局者。至於微諾合體,是往蘋果的軟硬結合,還是谷歌的一軟到底,這都是些笑話。微軟諾基亞合體,真要改變智能手機格局,要先想著成為一個攪局者,或許對智能手機格局改變有所助益。問題的核心是,微軟諾基亞真改變了智能手機的格局,還是會有其他領域的新勢力異軍突起……

時勢造英雄,時代造就偉大公司。每個時代,都會有英雄和偉大的公司,比如喬布斯時代的蘋果。每個時代都會過去,遠有日不落的英帝國,近有功能機巨頭諾基亞。

值得關注的是,微軟的收購,結局都極耐人尋味。

攪局 生存 巨頭 衰落 與屌 屌絲 絲逆 逆襲
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蘋果衰落 喬布斯為首的團隊離散是關鍵原因

http://www.iheima.com/archives/50214.html

我們沒有選擇,只能再次堅強面對這個現實:一個沒有喬布斯的蘋果。

很多珍貴的東西,都要在你失去之後才能真正體會到他的重要,在今天的發布會之後,我們更加深刻明白了喬布斯先生對於蘋果,以及那個蘋果對於這個世界意味著什麼。早年聯想有句精彩的廣告:人類失去聯想,世界將會怎樣?今天這句廣告語在蘋果的發布會上附體了。

發佈會還沒結束,段子就出來了:

「以後出門除了怕丟手機,還要小心被切手指」

「婚禮上除了交互戒指和QQ密碼,雙方還要互換指紋」

「iPhone 10c發佈,配有調色板上256種顏色的後蓋」

蘋果的創新停止了,網友的創新還在。

近些年,很多科技公司通過抄襲大獲成功,他們發明了一種叫「微創新」的理念,一方面諷刺自己低俗乃至枯竭的創造力和想像力,另一方面掩蓋抄襲的痕跡。

今天蘋果微創新了幾手,看的真叫人憂傷:

1.像索愛一樣開始炫耀鏡頭;

2.像諾基亞一樣用了一堆彩殼;

3.指紋按鍵令人想起了IBM。

所以列位看官就不要再抱怨價格了,蘋果特色已經所剩無幾。

消失的團隊

有時候會覺得,如果我們過於挖苦今天這個蘋果,似乎對喬布斯以外的蘋果人有點不公平,過於苛刻了,可是你那麼一排花裡胡哨的塑膜殼對得起喬神的在天之靈嗎?

這個殘酷的現實是,無論我們怎麼嘲笑和發洩,也無法擺脫這種失望的情緒。蘋果已經不是那個蘋果,有人說一個公司的DNA不是一個人的離開能夠改變的,於是我找到了去年夏天的一個報導,來自某媒體:

* 在蘋果工作8年後,蘋果產品高級總監 Simon Prakash 於今年初加入 Google X 部門,負責 Google X 相關絕密項目

* 蘋果硬件工程副總裁 David Tupman於去年年底離開蘋果,目前不知在何處就職,Tupman 之前一直負責 iPhone 和 iPod 的硬件工程部門

* 負責蘋果產品安全的副總裁 JohnTheriault 於去年 11 月離開蘋果,目前是一位自由職業者,提供諮詢服務

*Siri創始人兼 CEODag Kittlaus 在蘋果 iPhone App 運營部門擔任兩年總監後,現在家帶孩子陪家人

* 蘋果零售店設計師 Ron Johnson 於去年 11 月份離開蘋果,目前擔任 JCPenney 的 CEO,他的離去被認為是蘋果的一巨大損失

* 繼 Ron Johnson 離開蘋果去 JCPenney 後,另一位工作了 8 年的負責零售店設計的高級總監 Benjamin Fay 也離開蘋果加入 JCPenney

* 蘋果 iAd 部門負責人 Andy Miller 在喬布斯第二次病假後離開,目前以合夥人身份加入一家風險投資公司

* 去年 3 月份,負責 Mac 軟件工程的高級副總裁 Bertrand Serlet 離開蘋果,他同時是 Mac OS X 的靈魂人物,他與喬布斯在 NeXT 和蘋果共事多年

* 負責蘋果設計的總監 Sarah Brody 也在喬布斯第二次病假後離開蘋果,目前擔任 PayPal 全球設計副總裁,離開前在蘋果工作了 7 年

* 擔任蘋果 iCloud 高級產品經理的 John Herbold 在去年 6 月份離開蘋果,加入了一家健康領域的創業公司,他於 2006 年作為一位實習生,很快就擔任了 iCloud 的高級產品經理

喬布斯的創新DNA剩下的確實不多了,建議把喬神的頭像刻在後蓋上,不見的比彩殼暢銷,但至少讓粉絲懷念。

蘋果 衰落 布斯 為首 團隊 離散 關鍵 原因
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紙媒衰落,是媒體好時代的開始?

http://www.iheima.com/archives/54506.html

這是中國媒體的好時代還是壞時代?

近一兩年來,很多人都在感嘆傳統媒體的衰落。《新聞週刊》停止紙質出版,一些對紙質文字有特殊情懷的人痛心疾首地哭訴紙媒已死;百年老報《華盛頓郵報》以2.5億美元被「賤賣」,比網媒《赫芬頓郵報》的3.15億美元還低,一些愛懷唸過去美好時代的人覺得不公。中國這邊,傳統媒體領域經常傳出的消息是知名媒體人離職轉型、黨報或體制內媒體合併整合。

傳統媒體衰落是業界共識,但新媒體是否有出路各方卻沒有達成一致。四大門戶網站裡面,被業界嘲諷一文不值的至少有兩家,它們甚至都已經失去了新媒體的標籤;新興的「科技博客」虎嗅網和鈦媒體風頭很盛,但說到營收盈利這個話題時也難免沉重,未來能否健康發展下去存疑。

昨天鈦媒體的趙何娟美女寫了篇傳播很廣的文章《關於新媒體,也許我們都錯了》,她可以說「一切以傳統的媒體思維去運作互聯網的思路,皆是錯的」,但即便把「公司人」和「公司」玩到極致,鈦媒體也不敢說自己找到了出路。業界噴子三表兄調侃到「這篇文章都在轉都說好,有人說說好在哪麼?別上來全是:何娟我支持你,妹子加油」。新媒體們也都在徬徨,有融資的虎嗅網和鈦媒體也一樣。

普哥對鈦媒體們的前景持謹慎態度,但十分贊成趙何娟美女的這個觀點:「媒體百年一遇的大變革驟降,這是媒體人參與和改寫歷史的最好時代,不是最壞」。上週六的沙龍上牛文文在回顧創業家傳媒5週年時也說到「真心覺得這五年以來是文化人和媒體人自己搞的好時代」,並且這個好時代才剛剛開始。牛文文說這樣的話有他的底氣,因為過去五年創業家傳媒確實做得相當不錯。

普哥也相信媒體的好時代才剛剛開始。紙媒也可以被拋棄,甚至以後大多數網媒也會被淘汰,但媒體本身並沒有衰落。相比以前少數媒體靠壟斷輿論舒服度日,普哥更喜歡現在群雄逐鹿的悲慘狀況;新華社、人民日報、CCTV的話語權走弱,這恰恰是媒體的好時代。這個媒體的好時代還不夠好,原因在於體制依然在限制;但遲早,誰該被扔進歷史堆,誰會贏得真正的公信力,時間會證明這是媒體的好時代。

做媒體,內容是否依然為王?

在上週六的沙龍上,媒體圈的連續創業者何力老師的演講主題是《內容重新為王》,何力老師提到:過去在一個壟斷和封閉、且傳播效率不是很高的技術條件下,當時的內容和當時的商業模式和收益相符合,但肯定不符合現在的要求;但不管大家對媒體行業、傳統媒體多麼悲觀,現在是不是又到了一個新的技術條件下可以使優質內容的價值重新得到呈現的臨界點? 何力老師自己對這個疑問持較為肯定的看法,認為「一些優質內容重新在市場上重新獲取地位的條件正在逐漸成熟」。

普哥同意何力老師的觀點,認為無論什麼時代好內容都是稀缺的,現在依然是內容為王。互聯網、移動互聯網為媒體的發展創造了很多技術通道和條件,當一個技術帶動的一個新的傳播條件或一個渠道來勢洶洶的時候,內容價值會受到一定限制;但當傳播條件和渠道趨於相對穩定的時候,內容的價值必然會被重新重視。以科技財經媒體領域為例,真正能生產好內容的寫手或自媒體數量不是太多,各大平台渠道就正在爭奪優質寫手資源。

當然,現今不太重視知識產權的大環境下,優質內容的價值會打折扣。很多平台和渠道免費獲取優質內容,不付出成本的同時,還特意淡化原作者的痕跡,這是中國媒體行業的毛病。優質內容的生產者不一定獲得價值回報,但這不妨礙優質內容是各大平台和渠道的競爭核心。互聯網既能有利於強勢渠道的形成,也能打破渠道的壟斷;信息過剩的時代,更細分、更專業的高質量內容可以通過新技術快速找到它的用戶,傳統門戶網站的衰落是更好的內容為為王時代。

而實際上,門戶網站已經開始願意為優質內容買單,連i天下網商都願意為優秀文章支付稿費。同樣在週六的沙龍上,創業家傳媒的牛文文談到他們已經建立了1000萬的基金,會重新在內容上下大功夫。

傳統盈利模式陷入困境,能否探索出新型盈利模式?

普哥非常尊敬的媒體人朱學東老師在週六的沙龍上多次強調自己是要做一本有思想、有尊嚴、有價值、有盈利的雜誌。在前面三點上,朱學東老師得心應手,做得相當不錯;但盈利無論是對《南風窗》還是《中國週刊》都是個更難的問題。傳統媒體一般採取的是內容——廣告的簡單商業模式,但隨著內容生產和分銷渠道的多元化,壟斷優勢失去後這種商業模式賴以生存的根基不復存在,盈利也就越來越難。

傳統媒體在盈利上的陷入困境,甚至現新媒體們在盈利問題上也十分徬徨,但新型的盈利模式遲早會出現並成為行業標竿。和內容——廣告這樣簡單的鏈條不同,上週六的沙龍上創業家傳媒的牛文文把盈利路徑分為四個階段或層次,分別是:內容——用戶——關係——盈利。優質的內容是基礎,但它的作用不應該是去直接變現,而是通過它找到和服務好自己的用戶,經過篩選,會有一定比例的用戶可以發展成更深的關係,當這種關係達到一定的緊密度,盈利的方式就可以多種多樣,培訓、會員、甚至電商都可以是變現的方式。

普哥認為,現在大多數媒體(不論新舊)不夠專注和專業,這是他們只能靠兩層(內容——廣告)而採取不了四層(內容——用戶——關係——盈利)盈利模式的原因。追逐熱點噱頭,不能提供穩定的高質量內容,這導致它們無法找到自己真正的用戶,更遑論和用戶建立起真正的關係;只懂媒體運營而不深入研究行業,這樣的媒體和媒體人注定只能浮在表面,盈利或變現方式單一;而專業、專注的媒體或媒體人,可選的方式會更多更好。普哥所在的品途網,聲勢沒有很多熱鬧的媒體大,但在O2O這個細分領域建立起了專業度,已經能通過行業培訓及諮詢變現。同樣在上週六的沙龍上,牛文文特意提到了曾航(原21世紀經濟報導記者),他長期專注移動互聯網,現在在某知名公司任戰略總監,比一般的媒體人實現了更好的盈利變現。


紙媒 衰落 媒體 時代 開始
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從電商角度分析諾基亞衰落:缺少客戶思維

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58023.html

在高科技時代,死亡的往往是很多技術型的公司,比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉,興起的反而是那些技術並不突出,但客戶價值卻做得異常好的公司。諾基亞是如何從功能機時代的王者走向衰落的?有關這個問題的討論已經太多了,從技術上分析是系統選擇的失敗,從戰略上分析可以說沒能跟上時代的步伐,在智能機轉型中完全失敗。但從電子商務角度分析來看,在互聯網時代,電商的崛起讓傳統產品制造商叫苦不叠。為何自身擁有技術的摩托羅拉、諾基亞、索尼等企業,在互聯網時代紛紛敗給蘋果、谷歌甚至小米這種互聯網公司呢?為什麽很多人把電子商務,狹義地理解為網上的事、銷售?是因為人們把市場交易行為當成了公司行為,電商本質上講的是以互聯網為基礎平臺的商業行為,也就是公司做生意的一種新方式,而不是一個簡單的市場交易行為。網購是電商很重要的一部分,但真正的電商講的是企業做生意的一系列行為。這就意味著,電商的本質是商,而商的起點與歸宿都是客戶,為什麽目前的互聯網企業不少都是免費的?如新浪給客戶提供消息,百度讓客戶找到答案,360支援客戶殺毒軟件等等,都是免費的,卻有很高的收益?就是因為他們在做客戶,在通過為客戶創造價值來讓第三方付費,從而獲得收益。互聯網的商業模式,一下把客戶價值上升到“前提”的高度,這是電商模式都是對傳統模式最根本的革命,現在的問題是,是誰阻礙了客戶思維?對客戶思維最大的阻礙有很多,既得利益,組織結構等待,但其中之一最值得研究的,是對技術的迷戀。因此接下來我們再問,為什麽我們那麽迷信技術?我們之所以迷信技術,是因為在工業化時代的產業鏈中,任何技術的變革都可能讓我們減少成本,在既定的模式下,讓成本更低,效率更高。但柯達的死亡是因為技術的原因嗎?不是。是柯達沒有能力研究技術嗎?不是。同理,諾基亞的衰落是因為沒有研究技術嗎?索尼虧損幾十億美金是沒有技術嗎?摩托羅拉家破人亡是沒有技術嗎?我們發現,在高科技時代,死亡的往往是很多技術型的公司,比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉,興起的反而是那些技術並不突出,但客戶價值卻做得異常好的公司,像蘋果、FacebooK、谷歌、小米、京東商城,甚至像馬雲這樣的英語老師,卻成為了電商的領導者。為什麽?結論是把客戶丟掉了。當然,有人也許會問,互聯網,特別是移動互聯網不也是一種技術麽?在這里,我們有必要區分兩類技術,一類是以效率為中心的產業技術,另一類是以人為中心的信息技術。前者的發明是提高了效率,但人卻被工具化了,另一類是象移動互聯網這樣技術,這種技術是讓個人成為信息的主人,每個人都可以發出自己的聲音,產品設計的支配權逐漸轉移到消費者手中。一句話,電商時代最大的特點是“客戶-客戶”水平時代的來臨,在這樣一個時代,因為客戶能夠發出自己的聲音,也因為接觸客戶的成本因為移動互聯網技術而大大降低,從而讓客戶不再屈從於“標準化”,這是人類歷史上第一次真正客戶價值的實現。O2O是電商企業的基本業務模式,即線上(online)與線下(offline)的協作模式,這種模式最大的貢獻,將是客戶驅動的供應鏈重構的來到。反過來,像柯達、諾基亞、摩托羅拉等這些全球知名公司,擁有先進的技術和龐大的規模,若幹年前很少有人能想到他們會有今天的結局,這一切都是因為客戶變了。所以,只有圍繞客戶的變化去思考與行動,公司才能走得更久更遠,這與客戶價值有關,與技術無關。以技術為中心是典型的自我放大,以客戶為中心的技術才是有效產出。客戶提前,自我退後,這是客戶思維,否則就是浪費。因此,我們要時刻圍繞客戶去思考問題。忽略客戶,一味的去發展自己的技術,最後會讓自己走向死亡,這是典型的技術思維。戰略永遠是對客戶的一場爭奪,誰能夠以最低的成本擁有客戶的忠誠,誰就能夠獲得這場競爭的勝利。我們不妨從客戶的角度去想想,躺在床上,用一部手機就可以解決生活中的很多問題,是不是一種幸福?從這一人性基點,電商滿足的是人性最大的幸福與享受:“懶惰”。我們往往把勤奮當成美德,把“懶惰”當成惡習。其實因為從社會學的角度看,勤奮更多的是社會性,是道德,而不是人性,懶惰才是人性,古今中外的科學發明,90%卻都在滿足人們對懶惰的享受。那些說網購的動力是貪便宜的人,遠遠沒有看到電商更本質的一面,那就是滿足了人性最大的幸福與享受:“懶惰”。因此,電商是一種基於人性與客戶價值,對整個工業化模式的一種顛覆。這種模式不再追求“大生產+大零售+大品牌+大物流”,而是基於個性化定制與柔性化生產的供應鏈整合。與傳統行業不一樣,在快速變化的電商時代里,沒有戰略與戰術之分,往往在一個小小的細分領域,就值得讓一批公司各自專註於某一點,做小眾,做差異化,提供獨特價值。這就是互聯網的戰略現象:戰術引導戰略。任何以傳統戰略思維看互聯網的人,都在用武術對付機槍。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:姜汝祥 | 編輯:kongmingming | 責編:韋
電商 角度 分析 諾基亞 衰落 缺少 客戶 思維
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PC行業衰落迫使英特爾全球裁員5%

來源: http://wallstreetcn.com/node/73109

英特爾宣布今年將把全球10.7萬名員工隊伍裁剪5%,個人電腦銷量下滑繼續威脅英特爾的盈利能力,並迫使該芯片巨頭把重點轉向平板等其他快速增長的領域。 這個相當於5000人的裁員計劃在英特爾發布財報後一天後宣布,四季度財報顯示英特爾幾乎面對PC業放緩的現狀幾乎無能為力。 在上周四舉行的第四季財報電話會議上,英特爾CFO Stacy Smith已經暗示將會在今年裁員。他表示,英特爾將會增加在數據中心、低功耗芯片以及平板電腦領域的投資。 英特爾是PC芯片處理器的統治者,但是面對智能手機和平板的崛起一直反應遲緩。目前高通和三星是移動端芯片領域的統治者。 券商Bernstein公司分析師Stacy Rasgon說: “如果他們的資源還集中在雖然還沒有死亡但是已經沒有多大發展的市場上的話,那麽現在重新布局把投資放在快速增長的市場領域才是有意義的。” 面對市場波動英特爾在其歷史上曾經大幅調整期勞動力隊伍。去年9月,英特爾宣布將關閉位於馬薩諸塞州的一家老工廠,裁員700人。2006年為了對抗崛起對手AMD的挑戰,英特爾曾經宣布裁員1萬人,但至此之後英特爾一直在增加員工。 英特爾並不是首家因為PC需求放緩而進行裁員的大型科技公司。惠普2014財年最終將裁員3.4萬人,占員工總量的11%。戴爾去年成功完成私有化,但傳聞稱也將進行大規模裁員。 英特爾已經宣布今年把平板芯片出貨量翻四倍達到4000萬顆,並將通過推出面向未來的移動處理器爭奪市場,並且不惜自掏腰包推廣產品。英特爾計劃將補貼其客戶的研發和制造成本,這麽做將讓2014年公司毛利率下滑1.5%。
PC 行業 衰落 迫使 英特爾 英特 全球 裁員 5%
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大公司衰落的征兆:傲慢 不開放 大把收購

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58247.html

本文作者認為,大公司開始衰落是有征兆的,就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看,他們走向衰老的一些特征。其中第一點就是,不再受關註,包括被黑。記得2003年的時候,我跟日本的一個研究經濟信息的老教授聊天,他問我對中國什麽企業比較看好?我想了想,嘴邊脫口而出的第一個企業,竟然是――TCL。現在回想起來,當時那兩年TCL連續榮獲中國最有價值品牌第六名,這麽高的成績,所以我所說也不算不合理吧。鬥轉星移,心里的偶像紛紛坍塌,我也從當年對無數偶像崇拜,到現在的誰也不再崇拜。記得因為PlayStation,我想索尼該是一個多偉大公司; 因為一代代的windows,我不停的升級電腦;看到滿街的E71,我確信諾基亞在我心中神一樣的地位;看到朋友拿著多普達手機的觸摸筆比比劃劃,我感覺 真的好酷好帥……一個大公司,在自己領域取得了輝煌的成績,但卻由於產業車輪的前進,而沒有趕上下一班車,一次次發生著。就好比一個礦工,發現自己的金礦產出越來越 微薄,而別人的新金礦開始日進鬥金,個中滋味自然很酸楚。而經過這些年媒體新聞的熏陶,我也覺得,大公司開始衰落是有征兆的,就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看,他們走向衰老的一些特征。一、不再受關註,包括被黑。這幾年,你已經很難在網站上看到一些PC類企業的新聞了,基本幾家加起來也沒有一個熱門手機品牌的多,不受關註成為其特點,甚至都沒人願意去黑它們。如果一個企業的業務有爭議,我覺得這是一個好事。一面的贊美,那是廣告,有贊美有質疑,那是關註。二、公司不再是人才首選。當公司如日中天的時候,一般來其說都是很多打工者的終極目標,擠破頭想進去,但如果一個公司開始衰落,他仍舊是畢業生的夢想目的地,但卻不是很多從業多年有想法的人的選擇。地在人失,人地皆失。當一個公司已經形成一個官僚結構之後,有才能的人很可能被壓制,並被奪走其成績,為其加上不白之冤。所以, 對於很多大企業,小團隊顯然是個不錯的架構。三、公司不僅慢,而且傲慢。公司壯大後,對於用戶的態度,對於合作夥伴的態度,對於自己員工的態度,都有可能轉變,對內變得官僚,對外變得傲慢。記得當年通訊展上,我想給首次 設立展臺的黑莓拍幾張照片,就被一個穿西服的老外粗暴的拒絕了。既然不讓拍,為啥來參加展覽,我現在還是有點不太明白,不過他們應該沒錢再辦展臺了。四、產品和服務漸漸被習慣。我們已經習慣了用煤氣、電燈,還有高清電視信號,還有家里的寬帶,當這些都成為理所當然的時候,那整個領域的公司還能掙到錢嗎(能源和金融例外)。 這里好像比較明顯的就是windows,基本大家都很習慣了,每次微軟都要為新品而與上一代產品進行卓絕的戰鬥,但大家還是舍不得老版本。五、提出很多未來科技,短期沒產品。對於很多技術論壇,我覺得當介紹這些技術的同時,是不是應該都加一個deadline,或者只談今年的技術趨勢呢。想的那麽遙遠,確有必要,但跟大眾就介紹馬上要上市的產品就好,如果把這些技術趨勢叫做預熱,這個預熱時間也太長了吧。六、不能開放的心態去看待自己領域的競爭。有些公司,一直把一些領域視為自己的後花園,認為有一兩個友商,也是陪太子讀書的角色,形成表面的競爭關系,並以此為樂。而當新興勢力崛起後,又顯 得怒不可遏。其實,新興力量的崛起,靠的基本只能是創新,那麽原來的巨頭豈不是更有理由創新。這方面亞馬遜就很值得學習,一直以開放的心態對待自己的領 域,比如和蘋果,和Netflix,有種海納百川的氣概。七、開始進入自己的上下遊。當年,很多大公司是憑借流暢、高效的產業鏈來實現高速發展的,但當遇到其它模式的對手的時候,又總會想,是不是我把這個產業鏈都自己承擔起來,就可以改變現狀。其實,舊的產業鏈就如同一個生產線,在創造了源源不斷的利潤後,總有停下來的時候,怎麽壓榨這個生產線,也難以抵擋那些新建的生產線。八、開始高調進攻其它成熟市場。大公司開始衰落的時候,手頭可能缺人才、缺創意、缺氣魄,但唯獨不缺錢。於是,開始大把大把的收購,或者建班子進軍其它領域,並以布局自稱。但,很 多時候他們進入的是一個已經比較成熟的領域,而某些偉大的公司則會去進軍一些新領域,這就是區別。還記得谷歌當年收購的一個小公司嗎,這個公司有個產品叫 Android!九、對廣告報以不切實際的期望。為配合公司的行動,公司總會配置一定的宣傳經費,這是每年都會有的慣例。但如果一個公司想借廣告攻勢,就實現高速增長,就很勉為其難了。廣告可以 打,但人們透過廣告,看到的是其里面產品,與其說是廣告打動了人,不如說是里面的產品打動了人。為什麽大家總覺得蘋果的廣告好,我想,除了制作精良外,產 品好才是最關鍵的。十、企業給人感覺越來越公關。憑借企業的軟硬實力,其可以讓所有質疑的主流媒體閉嘴,並敏感的把每個質疑其的媒體當成不懷好意,或者受人指使,容不得半點刺耳言論。也許有2/3 的批評是誇大的,但那1/3的批評是不是可以作為企業的動力呢。開創一個新領域,讓大眾迷惑、驚愕、贊嘆、質疑,還是守著自己的一畝地,營造太平穩固的盛 世,是企業不同的選擇。寫到最後,小有感慨,由企業的興衰,大到國家的興衰,再小到我們個人家庭的發達和不濟,在人們嗟噓感嘆的同時,可能都有些共通的道理吧,讓我們慢慢 回味思量。(耳邊突然響起一首名字與“創世記”同音的老歌:我不管,可天昏暗地是變遷,記不清,多少的冷面或勸勉,創造晴天,兌現宏願) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:侯昌 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

大公 衰落 的征 征兆 傲慢 開放 大把 收購
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大公司衰落的徵兆:傲慢 不開放 大把收購 老叫花子

http://xueqiu.com/8175831453/27435760
本文作者認為,大公司開始衰落是有徵兆的,就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看,他們走向衰老的一些特徵。其中第一點就是,不再受關注,包括被黑。

記得2003年的時候,我跟日本的一個研究經濟信息的老教授聊天,他問我對中國什麼企業比較看好?我想了想,嘴邊脫口而出的第一個企業,竟然是——TCL。現在回想起來,當時那兩年TCL連續榮獲中國最有價值品牌第六名,這麼高的成績,所以我所說也不算不合理吧。

斗轉星移,心裡的偶像紛紛坍塌,我也從當年對無數偶像崇拜,到現在的誰也不再崇拜。記得因為PlayStation,我想索尼該是一個多偉大公司; 因為一代代的windows,我不停的升級電腦;看到滿街的E71,我確信諾基亞在我心中神一樣的地位;看到朋友拿著多普達手機的觸摸筆比比劃劃,我感覺 真的好酷好帥……

一個大公司,在自己領域取得了輝煌的成績,但卻由於產業車輪的前進,而沒有趕上下一班車,一次次發生著。就好比一個礦工,發現自己的金礦產出越來越 微薄,而別人的新金礦開始日進斗金,個中滋味自然很酸楚。而經過這些年媒體新聞的熏陶,我也覺得,大公司開始衰落是有徵兆的,就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看,他們走向衰老的一些特徵。

一、不再受關注,包括被黑。

這幾年,你已經很難在網站上看到一些PC類企業的新聞了,基本幾家加起來也沒有一個熱門手機品牌的多,不受關注成為其特點,甚至都沒人願意去黑它們。如果一個企業的業務有爭議,我覺得這是一個好事。一面的讚美,那是廣告,有讚美有質疑,那是關注。

二、公司不再是人才首選。

當公司如日中天的時候,一般來其說都是很多打工者的終極目標,擠破頭想進去,但如果一個公司開始衰落,他仍舊是畢業生的夢想目的地,但卻不是很多從業多年有想法的人的選擇。地在人失,人地皆失。當一個公司已經形成一個官僚結構之後,有才能的人很可能被壓制,並被奪走其成績,為其加上不白之冤。所以, 對於很多大企業,小團隊顯然是個不錯的架構。

三、公司不僅慢,而且傲慢。

公司壯大後,對於用戶的態度,對於合作夥伴的態度,對於自己員工的態度,都有可能轉變,對內變得官僚,對外變得傲慢。記得當年通訊展上,我想給首次 設立展台的黑莓拍幾張照片,就被一個穿西服的老外粗暴的拒絕了。既然不讓拍,為啥來參加展覽,我現在還是有點不太明白,不過他們應該沒錢再辦展台了。

四、產品和服務漸漸被習慣。

我們已經習慣了用煤氣、電燈,還有高清電視信號,還有家裡的寬帶,當這些都成為理所當然的時候,那整個領域的公司還能掙到錢嗎(能源和金融例外)。 這裡好像比較明顯的就是windows,基本大家都很習慣了,每次微軟都要為新品而與上一代產品進行卓絕的戰鬥,但大家還是捨不得老版本。

五、提出很多未來科技,短期沒產品。

對於很多技術論壇,我覺得當介紹這些技術的同時,是不是應該都加一個deadline,或者只談今年的技術趨勢呢。想的那麼遙遠,確有必要,但跟大眾就介紹馬上要上市的產品就好,如果把這些技術趨勢叫做預熱,這個預熱時間也太長了吧。

六、不能開放的心態去看待自己領域的競爭。

有些公司,一直把一些領域視為自己的後花園,認為有一兩個友商,也是陪太子讀書的角色,形成表面的競爭關係,並以此為樂。而當新興勢力崛起後,又顯 得怒不可遏。其實,新興力量的崛起,靠的基本只能是創新,那麼原來的巨頭豈不是更有理由創新。這方面亞馬遜就很值得學習,一直以開放的心態對待自己的領 域,比如和蘋果,和Netflix,有種海納百川的氣概。

七、開始進入自己的上下游。

當年,很多大公司是憑藉流暢、高效的產業鏈來實現高速發展的,但當遇到其它模式的對手的時候,又總會想,是不是我把這個產業鏈都自己承擔起來,就可以改變現狀。其實,舊的產業鏈就如同一個生產線,在創造了源源不斷的利潤後,總有停下來的時候,怎麼壓榨這個生產線,也難以抵擋那些新建的生產線。

八、開始高調進攻其它成熟市場。

大公司開始衰落的時候,手頭可能缺人才、缺創意、缺氣魄,但唯獨不缺錢。於是,開始大把大把的收購,或者建班子進軍其它領域,並以佈局自稱。但,很 多時候他們進入的是一個已經比較成熟的領域,而某些偉大的公司則會去進軍一些新領域,這就是區別。還記得谷歌當年收購的一個小公司嗎,這個公司有個產品叫 Android!

九、對廣告報以不切實際的期望。

為配合公司的行動,公司總會配置一定的宣傳經費,這是每年都會有的慣例。但如果一個公司想借廣告攻勢,就實現高速增長,就很勉為其難了。廣告可以 打,但人們透過廣告,看到的是其裡面產品,與其說是廣告打動了人,不如說是裡面的產品打動了人。為什麼大家總覺得蘋果的廣告好,我想,除了製作精良外,產 品好才是最關鍵的。

十、企業給人感覺越來越公關。

憑藉企業的軟硬實力,其可以讓所有質疑的主流媒體閉嘴,並敏感的把每個質疑其的媒體當成不懷好意,或者受人指使,容不得半點刺耳言論。也許有2/3 的批評是誇大的,但那1/3的批評是不是可以作為企業的動力呢。開創一個新領域,讓大眾迷惑、驚愕、讚歎、質疑,還是守著自己的一畝地,營造太平穩固的盛 世,是企業不同的選擇。

寫到最後,小有感慨,由企業的興衰,大到國家的興衰,再小到我們個人家庭的發達和不濟,在人們嗟噓感嘆的同時,可能都有些共通的道理吧,讓我們慢慢 回味思量。(耳邊突然響起一首名字與「創世記」同音的老歌:我不管,可天昏暗地是變遷,記不清,多少的冷面或勸勉,創造晴天,兌現宏願)
大公 衰落 徵兆 傲慢 開放 大把 收購 叫花子
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衰落更具普遍性 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102e1sg.html

人的認識總有一個過程。幾年前我很欣賞吉姆·柯林斯的《基業長青》,還為此寫過文章。後來讀了像菲爾·羅森維和詹姆斯·蒙蒂爾等人的論著,才知道了像柯林斯那樣的企業「成功學」確實存在問題。究其原因,一是企業樣本問題,涉及到「生存者偏差」;二是基業的確難以做到長青,衰落更具普遍性。柯林斯寫過三本書,分別是《基業長青》、《從優秀到卓越》和《再造卓越》。《基業長青》研究的是18個基業長青公司的成功經驗,揭示了公司保持長青的秘訣。《從優秀到卓越》則描繪了優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。《基業長青》出版於1994年,《再造卓越》出版於2009年。從《基業長青》到《再造卓越》,時間跨度十五年,十五年足夠讓一個人的思想發生根本性的變化。

   大概是柯林斯親眼目睹了2008年貝爾斯登、雷曼兄弟以及美林證券等許多卓越公司的隕落事實,最終促成了《再造卓越》。柯林斯說,「我們開始關注問題的陰暗面了」。因為光環效應,越是卓越的企業越容易走向衰落,使得基業難以長青。那麼當初《基業長青》中那些「高瞻遠矚」公司的研究是否就失去意義了呢?柯林斯在《再造卓越》「導言」中闡述了研究成功與衰落的「辯證」關係,試圖平衡兩者之間各自的重要性。他認為,雖然在《基業長青》中研究的一些公司已經失去了昔日的輝煌,但並沒有讓他感到困惑,因為一家企業陷入低谷,並不意味著研究它在巔峰時期的表現就沒有任何意義。僅僅研究成功的案例,對於自己全面瞭解情況是不利的,將兩者之間進行對比,收穫會更多。但是我覺得,柯林斯無論如何「平衡」,也無法改變失敗(或衰落)的概率總是多於成功的現實。柯林斯在《從優秀到卓越》中總結出公司因為轉型從而實現15年以上卓越表現的成功法則,而事實告訴我們,這個世界既沒有一個理想的公司模型,也沒有一套完美的永恆的成功理論。

   因此,研究公司的失敗或衰落意義非常重大,當然,談論失敗或衰落的姿態確實讓人感覺不到光明甚至壓抑,這如同研究災難一樣不會讓人振奮人心。柯林斯終於看到,現實中每個企業都是有自己的弱點的,不論它看起來有多麼卓越,總有暴露「阿喀琉斯腳腫」的時候。過去獲得成功很可能是因為撞大運的緣故。柯林斯自己也說,企業不論積蓄了多少能量,依然很難擺脫衰落的命運,「世上並沒有強者恆強這樣的鐵律」,每個企業都有可能走向衰落。過去的輝煌並不能確保未來的成功。搞垮一家公司總比搞好一家公司來得容易。即便是最強大的公司也有可能自我毀滅。有的可能從此一蹶不振,有的可能也會東山再起。但是大部分卓越公司的失敗幾乎都是咎由自取的。一家公司即將失敗的時候,從外表上看似乎堅不可摧,股價也蒸蒸日上,其實它已經病入膏肓,處於懸崖的邊緣,隨時可能轟然摔下。爬上一座高山可能需要十天,而掉下來只需十秒。

   柯林斯在《再造卓越》中把衰落的過程創造性地解析為五個階段:狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草、被人遺忘或頻臨消亡。最典型的例子莫過於摩托羅拉。1989年摩托羅拉被作為世界上最「高瞻遠矚」公司的典範被柯林斯列入「基業長青」的公司,位於18家高瞻遠矚公司的前列。20世紀90年代中期,摩托羅拉經過多年的成功運營,年收入從10年前的50億美元猛增到270億美元。這使得摩托羅拉的心態從謙遜轉為傲慢。那時無線電話運營商的注意力正轉向數字技術,而摩托羅拉還在推出最小巧的「翻蓋」手機,其實那是一款基於模擬技術的手機。面對數字技術的威脅,摩托羅拉毫不在意,「有4300萬模擬信號用戶,這個市場錯不了。」摩托羅拉的傲慢給了其競爭對手可乘之機。昔日世界手機市場的頭號霸主、將近50%的市場份額不得走下神壇,到1999年,摩托羅拉手機的市場份額下降至只有可憐的17%。明顯地步入了衰落之勢。這是摩托羅拉衰落的第一階段——狂妄自大。

   早在20世紀80年代,摩托羅拉就著手發展銥星手機業務,打造一個低軌道衛星系統。1991年,摩托羅拉將銥星業務從公司中分離出去,使之成為一家獨立的公司。摩托羅拉是銥星最大的股東。截止1996年底,摩托羅拉對銥星投資超過5.37億美元,並為銥星公司貸款7.5億美元,總金額超過利潤的總和。1996年是銥星業務的計劃實施階段,需要的投資比之前要多得多,畢竟發射66顆衛星可不是便宜的試驗。那時傳統手機業務已覆蓋全球,使得銥星業務的獨特性大為下降。並且,銥星的通話有明顯劣勢:耳機價格高達3000美元,有磚頭般大小,只有戶外才能接收信號,每分鐘通話價格3-7美元不等。1997年摩托羅拉在其年報中誇耀說,銥星將創造一個新的產業。然而僅僅過了一年,銥星公司就申請破產,欠下了15億美元的貸款。摩托羅拉1999年的年報中也出現了創紀錄的20多億美元的成本支出。導致摩托羅拉迅速陷入第四階段——尋找救命稻草。、

   此外,根據柯林斯的敘述,當網絡經濟泡沫即將破滅的時候,摩托羅拉還將賭注壓在「利用無線寬帶網絡和互聯網」上。公司承認道,「和其他公司一樣,我們在2000年也不合時宜地追逐著網絡和經濟的風潮。」公司力圖將自己從一個以硬件為主的公司轉型為一個以軟件為主的公司。公司耗資170億美元收購了通用儀器公司。公司開始了激進的文化和戰略轉型,「公司的一切都進行了調整或改變」,斥巨資開展「智慧演繹、無處不在」的商業戰略。公司開展了對生物科技的研究;在4年之內三度重整無線網絡業務。2003年從外部聘請了一位CEO,但不到4年他就辭職了。

   摩托羅拉衰落的案例說明,洞悉企業怎樣走向衰落,理解企業如何喪失卓越地位是何等的重要。當然,搞懂公司為什麼衰落要比搞懂公司為什麼成功要難得多。這與「不幸的家庭各有各的不幸」而要細究各自不幸的原因很難基本一致。如果說《基業長青》或許很適合CEO,那麼《再造卓越》倒是很適合投資者。統計學教授喬治·伯克斯說,所有模型都是錯誤的,有些模型是有用的。確實如此。《再造卓越》中的「衰落模型」在解讀卓越公司如何陷入衰落是有幫助的,因為它或許能夠讓投資者認識到一家企業是如何一步步走上衰落和失敗,從而及早抽身離開此類公司。


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【敗局】從行業巨頭到被被耐克收購,匡威為何衰落?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0308/59325.html

巴巴羅莎:耐克把品牌玩到了極致

與其說匡威做出了決策失誤,不如說是耐克抓住了時代。

耐克從 60 年代開始賣鞋,趕上了美國的慢跑熱,雖然不能說抓住了佔有率,但是也算是通過這陣熱潮攢夠了本錢,之後耐克在 80 年代迎來了真正的爆發。

耐克的成功在於他抓住的時代賦予的各種機遇,無論是匡威,阿迪還是銳步,這些老牌的鞋販子都沒有做到這一點。

小一點的方面,比如他抓住了喬丹,這是鉤子迎來井噴是增長的第一推動力。

大一點的方面,比如他抓住了 NBA,雖然現在鉤子的影響力不僅限於籃球,但是他應該感謝 NBA,通過體育文化的侵略,他把整個世界都變成了他產品的傾銷地。

再大一點的方面,比如他抓住了美國的生育潮,並且通過自己的發跡成功抓住了新增長的這一部分消費群體。

再大一點的方面,比如他抓住了全球化。從耐克開始賣他的第一雙球鞋開始,他就從來沒有過自己的工廠,在其他公司把自己的資金用來收購廠房的時候,他就已經開始把目光放在海洋的另一邊,把做鞋從這個品牌的基因中徹底剝除了。

其實最重要的方面,也是耐克和其他公司得以區分的根本原因,就是他們把「品牌」這個概念玩到了極致。從一開始,耐克就宣稱自己是一家「運動公司」而非「球鞋公司」,當他的主要競爭對手阿迪(還有匡威)還在大規模擴建和收購工廠的時候,耐克就把這些低利潤高資金投入的部分甩開一邊,另外通過一系列富有創建性的營銷方式,把體育明星和品牌完全的捆綁在了一起,使品牌成為了審美價值甚至是信仰,而不僅僅是一個球鞋甩賣的代號,也把 NBA 從「讓張伯倫長高的營養麥片」的落後宣傳方式上徹底解放了出來。

等到其他公司反應過來,開始倣傚耐克的營銷方式時,耐克已經領先他們一大節了。

而其他企業做出的決策,都是他們對時代進行錯誤判斷之後的錯誤選擇。

匡威比其他公司更傻逼的是,所有企業都看清了形勢的時候,匡威還在堅持 Made In America,這已經注定了他的萬劫不復。

平心而論,匡威只是按照老式的球鞋工廠的模式進行自己的市場開拓,他們有過一些失敗的收購,失敗的代言,但與此同時,他們在新世紀他們還達到過銷售額的頂峰,如果說他們有什麼錯誤的話,只能說耐克太瞭解這個時代的內涵是什麼了,匡威則沒有抓住他。至於球鞋的創新等等方面,只是這些深層原因的顯性表現方式。

關於鉤子的成功還有很多東西可以說,在這就不繼續講了。

當時代把機會放到所有人面前的時候,一些人發現並抓住了,所以他們成功了,而另外的那些變成了路人和盧瑟。

另外吐槽一下:現在球鞋賣的已經不僅僅是球鞋了,在有人能把火箭推進器安裝到球鞋上之前,球鞋本身的進步對於銷售額的推動力真的極其有限。現在的所謂科技,可能僅僅在於如何讓球鞋看起來還像一雙鞋的前提下儘量縮減做鞋的成本,並吸引消費者的眼球。


楊半仙:匡威是如何一步步被小弟耐克將軍

我就從微觀層面談一下吧。

匡威是最早統治 NBA 的品牌,雖然在 50 年代以後,阿迪達斯成為世界第一的運動品牌,但是在美國 NBA 的賽場上,匡威卻是當之無愧的霸主。從許多當年的照片和錄像中就可以看到,早年幾乎所有的 NBA 球員都是穿著匡威的鞋子在比賽的。

匡威之所以能夠在 70 年代以前統領 NBA,在我看來還有一個很重要的原因是,那時的籃球運動還遠沒有今天這樣強大的影響力,所以當年的行業老大阿迪達斯也並沒有重視這塊市場。這些因素給匡威的發展創造了一個相對安逸的環境。

安逸的環境意味著缺乏有力的競爭,缺乏競爭導致匡威的產品進步很慢。在 Nike 殺入 NBA 賽場前地幾十年時間裡,匡威籃球鞋雖然也在不斷發展改良,但是幾乎沒有質的飛躍。1982 年 Nike 推出了搭載氣墊科技的 Air Force1 籃球鞋,當時匡威的產品與 Air Force 1 相比,幾乎毫無科技含量。

雖然 Nike 在 80 年代已經推出了具有劃時代意義的產品,但是匡威卻並沒有立刻意識到危機。因為在整個 80 年代,匡威擁有聯盟中最牛叉的「大鳥」伯德和「魔術師」約翰遜作為代言人,而那時的喬幫主還只是初出茅廬,離他拿下第一個三連冠,走上神壇還有好幾年的時間,其強大的市場號召力還沒有顯現。所以即便 Nike 有了 Air Force 和後來的 Air Jordan 系列這些牛叉的產品,但是憑藉伯德和約翰遜無與倫比的市場號召力,匡威的產品在 80 年代的很長一段時間裡依然走俏。也正是因為這樣的原因,匡威的產品在 90 年代依舊發展緩慢,技術開發也不緊不慢。

匡威真正推出可以與 Nike 的氣墊相提並論的 React「油墊」科技已經是 90 年代初的事情了。聽名字諸位就能想到,這項科技跟 Nike 的氣墊大同小異,只不過把氣體換成了液體,換湯不換藥罷了。React 使得匡威的產品提升了一個檔次,但是這項技術卻並不完善,「油墊」很容易破,雖然早期的 Nike 氣墊同樣有類似問題,但是 Nike 最終找到瞭解決的辦法,匡威卻一直不能很好解決這一問題,這也成了匡威的死穴。90 年代後期,匡威又推出了「氦氣墊」科技,依然是延續 Nike 氣墊的設計思路,但是效果依然不好。

整個 90 年代,本來在 NBA 領先的匡威卻一直在用跟隨戰略跟 Nike 玩兒,而且研發思路完全被 Nike 限制,結果在錯誤的路上越走越遠,產品研發投入與回報不成比例。

另一方面,時間步入 90 年代,約翰遜因為艾滋病宣佈退役,伯德也進入職業生涯晚期,風光不再,而 90 年代匡威新簽的代言人問題重重,羅德曼、斯普雷維爾等等,都是球場上有名的問題人物,負面新聞不斷。這些因素徹底葬送了這個品牌。

2001 年,匡威宣佈破產,2003 年,被 Nike 收購。被收購後,Nike 一方面讓匡威轉型成為休閒時尚品牌,大大削弱其運動屬性。另一方面,保留匡威的籃球系列作為自己的低端產品。Nike 會選擇一些有潛力的球員以匡威品牌的名義簽下,當日後球員有出息了,就提升至 Nike 或者 Jordan 品牌。2003 年,今天熱火三巨頭中的兩位,韋德和波什剛進聯盟的時候都是穿著匡威的籃球鞋,後來波什代言了 Nike,韋德代言了 Jordan 系列。

匡威衰敗的因素還有很多,這裡僅僅從產品和營銷角度去談。


敗局 行業 巨頭 到被 被被 耐克 收購 匡威 為何 衰落
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【敗局】李寧衰落之因:基因,宿命,還是時代?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0830/145289.html

i黑馬:8 月 14 日,李寧公布 2014 年中期報告。不出意外,這是一份每況愈下的虧損報告。而在機構評級中,除了高盛給出“買入”,其他機構幾乎都是“賣出”評級,在習慣性看好的賣方研究市場,一般只有瀕臨破產,基本面極其糟糕的公司才會有此待遇。在 2010 年,李寧剛放出來“ make the change ”的標語。而到如今,當年有些讓人忍俊不禁的廣告已經被人遺忘。 4 年以來,似乎真正 make change 的,只有一路下滑的業績,和慘不忍睹的股票價格。

“90後李寧”廣告

無論如何,成功的企業總是相似的,而不成功的企業,各有各的不成功。說起李寧失敗的理由時,可以列出許多。但是總歸一條,每個企業,發展到一定程度,都難免遇上瓶頸。李寧在 2010 年頂峰時,不是沒有發現這個問題,也試圖尋求突破,改變品牌標識,贊助國際賽事。而在這個突破的過程中,你必須避開舊有的成功的模式和邏輯,去探尋新的路。但在這驚險的一躍之後,卻是成功者寥寥。

 

為何鮮有成功?

 

首先,你過去的成功,可能源於你的基因對舊有環境的適應。就像你是一個特別擅於判斷大趨勢的投資高手,突然到了一個以選股為王的市場環境中,你就會很難適應。

 

其次,國際市場和中國的環境是不一樣的。就好比你在一個湖里是最大的魚,但到了海中,不僅淡水變成鹹水,而且你將直面鯊魚的競爭。弄不好,不僅長不成更大的魚,反而會被吃掉。

 

最後,企業由個人組成,和個人一樣習慣於做自己擅長的事情。若要改革,企業里每一顆細胞都需要轉變觀念,而這絕非易事。

 

李寧在轉型時,也面臨這樣的困惑。李寧一次答記者問時,他說,自己的基因,還是一個運動員。他永不服輸,希望自己的企業,能脫離本土山寨的感覺。但面對有 50 年歷史的耐克,和 90 年歷史的阿迪,李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒有在國際上搶到一杯羹,連自己傳統的陣地,也被阿迪、耐克瓜分。從 2010 年到 2014 年,國內阿迪達斯和耐克的市場份額,已經從 25% 提升到了 35% 。

 

與之相反,晉江幫的安踏並沒有一顆“冠軍的心”,他明白自己只是一個從晉江跑到北京賣鞋成功的商人。商人的基因,決定他只要利潤為王,山寨不山寨,是否能進入國際一線品牌不是他關註的重點。安踏很明白自己有幾斤幾兩,很懂得賺自己該賺的錢。於是,當李寧在核心城市和國際市場上直面巨頭的時候,安踏正采取農村包圍城市的策略,在後方為自己鋪就了更廣大的渠道,這就是一個商人和一個冠軍運動員的區別。

 
\

諾基亞前 CEO 奧利拉

而換句話來說,又為何要救呢?

 

李寧,在中國上一代人的眼里,是一個民族自豪感的象征。在那個時代,國際體育運動,更多被賦予了國家使命。而對於李寧本人也一樣。在李寧公司的總部,隨處可見李寧的畫像和塑像,是著名的“李寧交叉”,但試問,現在的人,誰還記得李寧交叉呢。不僅不知道李寧交叉,恐怕連李寧是誰, 90 後的孩子也叫不出來。如果你真的希望自己年輕化,那你首先要學會用年輕人的眼光看世界。

 

而那種強烈的由奧運冠軍帶來的民族自豪感,也隨著一代人的衰老而遠去。如今,大家更關註的,是自己的生活和實際感受。就像今年水均益在微博上提到起勞麗詩曾說過的一句話:“2010年亞運會,國家需要我,我仍可奮力沖刺。”而勞麗詩本人回應說:“我為我自己,現在不跳了!”李寧衰弱的背後,也許一定程度上,也意味著一個時代的遠去。在李寧的市場調研中,發覺自己的用戶,始終是中年為主。也許不是因為李寧一直都定位於中年,而是那個時代的年輕人,也隨著李寧的老去而老去。而新成長起來的年輕人,已經不會為奧運冠軍而感動。他們更在乎的是個性,活力,和品質,他們更願意選擇耐克和阿迪。

 

所以,拿什麽拯救你,李寧。

 

過去的成功的模式,可能會成為未來前進的桎梏。也許,只有忘記榮耀,放下身段,抑或有二次創業的決心,才能讓李寧這個品牌重新閃耀。也許,當李寧什麽時候忘記李寧交叉的時候,也是其實現自我救贖之時。

作者微信公眾號:晨茹日知錄

敗局 李寧 衰落 之因 基因 宿命 還是 時代
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摩托羅拉浮沈路:手機的發明者為何會衰落?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145506.html

i黑馬:近日,摩托羅拉在他們位於芝加哥最大建築物的全球總部,一口氣發布了兩款智能手機、一款智能手表,以及一款標榜“精巧似耳環”的藍牙耳機。這些新品的發布,仍在昭示著昔日手機巨頭的野心,雖然現在的它與鼎盛時期不可同日而語。雄獅老矣,但我們仍有必要回顧一下它的昨日“英姿”。
 
\2011年1月,摩托羅拉移動公司(Motorola Mobility)從當時陷入困境的通信公司摩托羅拉(現在稱為摩托羅拉系統公司,Motorola Solutions)剝離。7個月後,也就是2011年8月,谷歌以每股40美元的價格收購摩托羅拉移動,總額約為125億美元。2014年1月30日,聯想正式宣布斥資29億美元收購摩托羅拉移動業務,預計將在年內完成並購。
 
4月,摩托羅拉移動總裁兼首席運營官里克-奧斯特羅(Rick Osterloh)在一次會議上表示,該公司的增長率可以招來一些初創公司的羨慕和嫉妒:“摩托羅拉移動今年第一季度的出貨量為650萬部,較去年同期增長61%。”
 
但他沒有說的是,該公司在全球智能手機市場的份額只有區區2%。他也沒有說,2014年第一季度該公司虧損1.98億美元,而且自從被谷歌收購以來,雖然它已經裁減了大約1.7萬名員工,累計虧損還是超過了10億美元。
 
被華爾街的惡狼拆分,被科技新貴榨取專利,然後又在巨額虧損的情況下被一家中國公司收購。摩托羅拉曾經有過輝煌的歷史,它何以淪落至此呢?
 
在采訪過多位了解摩托羅拉內情的人士之後,《芝加哥雜誌》(Chicago Magazine)近日撰文稱,很多擺在眼前的事例說明,巨大的成功也可以招來巨大的麻煩,當摩托羅拉的管理層拋棄了數十年來的優秀企業文化時,當良性的內部競爭演變成惡性內鬥的時候,該公司開始出現各種問題。
 
創立之初的企業文化
 
1928年,33歲的伊利諾伊州人保羅-加爾文(Paul Galvin)創辦了摩托羅拉公司的前身。保羅和他的兄弟喬在公司里培養了一種促使人們不斷發明創新,不斷從失敗中學習的風氣。願意承擔風險,舍得在培訓研發上進行投入,強調員工之間的相互尊重,這些都是摩托羅拉有口皆碑的優點。
 
當時摩托羅拉的主要收入來源是面向企業(而不是面向消費者)的技術與設備,尤其是公共安全與國防領域的技術和設備,比如警方使用的雙向無線對講機,二戰士兵配備的無線步話機,以及民防通信使用的微波無線電系統。
 
電器工程師馬丁-庫伯(Martin Cooper)曾領導該公司開發了首款蜂窩電話,他表示,公共安全業務“是我們的核心業務”。在摩托羅拉工作不僅僅是在打一份工,而且也是在達成一項使命。
 
倡導內部競爭的初衷
 
1956年,保羅決定引退,於是他34歲的兒子鮑勃-加爾文(Bob Galvin)接掌了摩托羅拉。鮑勃後來被譽為20世紀美國最偉大的實業家之一。從1959年到他卸任董事長時的1990年,摩托羅拉的年營收從2.9億美元增長到將近110億美元,成為了美國最大的50家公司之一。
 
鮑勃和他參與挑選的繼任者都堅定地認為,在競爭的推動下,公司可以百尺竿頭更進一步。克里斯-加爾文(Chris Galvin)解釋說,由於摩托羅拉當時缺乏外部競爭,“我們就不得不制造一些內部競爭。”比如,CEO會獎勵業績最好的部門,以此來促進各個部門互相競爭。
 
在鮑勃執掌摩托羅拉的時期,這種內部競爭促使公司內兩大具有互補性的業務蓬勃發展:一是摩托羅拉的通信部門,負責為政府和企業客戶網絡、無線電設備和電話;二是半導體部門,負責向通信部門提供芯片(後來還向蘋果等其他公司提供芯片)。
 
註入企業文化的毒素
 
在摩托羅拉發明的各種發明,手機無疑是最變革性的。奧蘭多-威爾森(Orlando Wilson)曾1960至1967年間擔任芝加哥警察局的局長,他提出的一個要求促使摩托羅拉發明了手機:當時芝加哥暴力犯罪活動十分猖獗。威爾森希望巡警能從警車里出來,在街上步行巡邏,但同時也能保持聯絡。
 
於是,庫伯等人設計出了一種手持電話,可以通過無線蜂窩網絡保持聯系。鮑勃意識到,除了警方巡邏之外,很多別的地方也可以把這種設備派上用場。因此,他撥出1億美元來開發這種設備。1973年,庫伯用一個靴子般大小的原型機撥了出第一通電話——撥給了競爭對手AT&T貝爾實驗室。
 
但直到1984年,摩托羅拉DynaTAC手機才做好了投放市場的準備。自那之後,手機業務就開始呈爆發式增長,它成了摩托羅拉公司、整個產業,以及美國的熱點。1986年,鮑勃從CEO的職位上退休了。
 
不過,手機也給摩托羅拉的企業文化註入了一種毒素。公司的公共安全部門負責出售警用、消防用設備,該部門的員工只能眼巴巴地看著手機業務部門的同事大把掙錢,大把花錢。手機部門的有些員工在拿到獎金當天,便去購買了豪車。手機業務迅猛發展的那段時期中,在一次慶祝派對上,手機部門的營銷團隊雇傭了男模來表演,這些男模塗上了綠色顏料,穿上做成美元符號的裝束,大唱“我們在錢里呦”。
 
各自為政的時代
 
摩托羅拉的“部落戰爭”時代拉開了序幕。公司沒有把網絡技術和手機技術融合起來的計劃。這兩個部門在進行完全獨立的運作,朝著完全不同的方向發展。
 
在網絡方面,摩托羅拉很早就開發了數字蜂窩技術,其數字網絡專利帶來了豐厚穩定的特許使用收入。但令人難以置信的是,摩托羅拉的手機部門卻覺得自己沒有必要急著從模擬技術轉向數字技術。
 
而摩托羅拉的網絡工程師也覺得沒有必要幹等著。麥克-迪南諾(Mike DiNanno)1984年到2003年期間曾在摩托羅拉供職,他說,上世紀90年代,該公司有上千名網絡工程師在使用高通公司制造的數字技術手機。而高通當時還是摩托羅拉在電信半導體行業中的一個死對頭。“網絡部門的大樓里,連一部摩托羅拉手機都找不到,” 迪南諾說,“盡管公司的另一個部門多年來一直在和高通死磕。”
 
當時公司的業績還未受影響。但過了一段時間之後,惡果就顯現了出來。
 
分道揚鑣的命運
 
摩托羅拉開始走下坡路之後,雖然Razr的熱銷帶來過一波強勁反彈,但最終還是陷入了很多雄風不再的美國企業陷入的境地:受到華爾街人士的擺布。這個入侵者名叫卡爾-伊坎(Carl Icahn),曾被《財富》雜誌稱為“地球上最精明的投資者”。
 
伊坎認為摩托羅拉手機業務雖然還有希望,但前景艱難,同時他也認為,人們大大低估了摩托羅拉的公共安全業務的光明前途。所以從2007年開始,此人大舉買入摩托羅拉股票。最終持有該公司超過6%的股份,成功獲得董事席位。他的目標是:說服董事會分拆摩托羅拉,讓它對股東的價值實現最大化。
 
他成功了。2008年,摩托羅拉開始著手把手機部門從公共安全與企業部門中剝離出去。2011年1月,摩托羅拉移動公司(Motorola Mobility)和摩托羅拉系統公司(Motorola Solutions)正式分道揚鑣。
 
重組後的董事會任命格雷格-布朗(Greg Brown)為摩托羅拉系統公司新的CEO。
 
摩托羅拉移動公司後來的命運,本文開頭已經做過描述。下面我們來看看摩托羅拉系統公司的狀況:
 
自從拆分之後,摩托羅拉系統公司已將其全球員工的人員削減了三分之一強。但在這段時間中,它的股價卻上漲了68%,比標準普爾500指數的漲幅還略高一點兒。目前摩托羅拉系統公司的市值大約是摩托羅拉移動的4倍。而系統公司還在招人補充軟件開發等崗位空缺。
 
該公司CEO布朗是如何扭轉局面的呢?首先,摩托羅拉系統公司的客戶是機構和企業,所以它不受消費市場價格競爭的影響。此外,該公司的商業模式類似於蘋果。也就是說,客戶越是購買一家公司的產品,就越是粘著於這家公司的產品和服務生態系統。一些資料顯示,摩托羅拉系統公司目前在美國應急通信設備市場上占有主導地位。
 
布朗目前的側重點,也正是昔日摩托羅拉大力強調的東西:軟件。具體來說,就是先進的軟件,可以大大提高警員、消防員等在工作中的安全度。試想一下,裝在外套上的攝像頭,每當警員從皮套里掏出槍支,圖像就會傳回警察局總部。還有像谷歌眼鏡那樣的設備,實時把數據(地圖,附近安全攝像頭的最新信息等)傳給警員。又比如某種感應器,可以自動檢測附近的槍聲在,在有人撥打911之前,就派人前往巡視。
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