ZKIZ Archives


SONY連虧四年 最年輕總裁即將接任平井一夫要靠加法讓百年巨人再起

2012-01-23  TWM
 
 
 

Sony Ericsson將走入歷史!索尼買回易利信手上五○%的股權,結束和易利信十年合資關係,索尼愛立信成為日本索尼集團一分子。連年虧損的索尼,為何要花 巨資買下這家公司?新任總裁平井打著什麼算盤?

撰文‧翁書婷

連續虧損三年後,二○一一年索尼(SONY)可能又要大虧十一億美元。索尼這位巨人有可能再爬起來嗎?

一月中旬,中國上海外灘老碼頭,一座後現代美感的舊倉庫裡,搖滾樂聲震耳欲聾,索尼移動(SONY Mobile)大中華區總裁奎邁格(Magus Ahlqvist)和台灣區總經理林志遠興奮的在舞台上公布最新手機Xperia S。

這是索尼收購易利信股權,一○○%獨資後的第一炮。雖然只是一支手機,卻代表索尼即將大變革的前兆!

曾經風光一時的索尼愛立信(Sony Ericsson),○六年以八.七%全球市占攻進第三名。但在智慧型手機的時代,索愛卻像洩了氣的皮球,○九年大虧八.三億歐元,去年也在虧損邊緣掙 扎,市占敗退到四%全球第八。

不只手機節節敗退,母公司索尼也自身難保,從○八年開始虧損,累計至一○年已經累虧三九九二億日圓(約一五五九億台幣),核心業務電視,敵不過三星、 LG,遊戲機也難敵任天堂Wii,筆電也在蘋果Mac air風潮盛行後黯然失色。

砸重金收購索尼愛立信

去年十月下旬,正當SONY陷入谷底時,卻悄悄傳出砸下十四.七億美元(約四四○億台幣)買回易利信手上五○%持股,成為索尼完全掌控的公司。

在流血不止的情況下,為何索尼還要花珍貴的現金掌控一家前景不明的公司?

答案不在大中華區總裁奎邁格身上,背後的影武者是正在千里之外參加拉斯維加斯消費性電子展(CES)的索尼副總裁平井一夫(Kazuo Hirai)。「表面上收購案是現任索尼總裁主導,但背後操刀者其實是平井一夫。」一名熟悉索尼的知情人士透露,而奎邁格也說,「平井是這個大變動背後的 驅動關鍵人物。」身兼索尼旗下子公司索尼電腦娛樂董事長的平井一夫,被美國︽娛樂周刊︾(Entertainment Weekly)評為遊戲業界最有權力的主管。在索愛仍是合資公司的時代,平井一夫就已經和手機部門密切合作,「我們的產品正好也是消費類產品,由平井負責 驅動整體生態系統整合,」奎邁格說。沒有人比他更了解索尼娛樂內容與硬體的整合。

去年在平井一夫的領導下,把PlayStaion成功導入手機,讓消費者拿著手機也可以玩PS電玩。

挾著讓遊戲機事業轉虧為盈的戰功,一二年才一開始,就傳出平井一夫即將於四月接替在位六年的史川傑(Howard Stringer)成為下一任索尼總裁。

面對這家虧損累累、部門各自為政的生病巨人,這位索尼最年輕的總裁必須提出破釜沉舟的變革,才能逆轉這家公司的命運。

靠整合準備重建雄風

從索愛成功把PlayStaion移植到手機上,平井一夫看到了索尼再起的曙光,「整合」成了索尼未來發展的關鍵字!

「索尼患有大公司病(big company disease)……員工數高達十六萬人、四十一座工廠、二千種商品,部門溝通困難……。」《彭博商業周刊》直接點出索尼組織肥大,各部門整合困難。

擁有最好的技術、最多的專利、豐富的音樂、電影資源,卻輸給後起的蘋果,「索尼可是上個世代的Apple,有硬體、有數位內容,有電影、音樂,只是沒有辦 法整合出a big hit(轟動全世界的產品)。」一名外資分析師說。

蘋果、Google從手機系統開始橫向整合平板電腦、桌上型電腦,甚至進一步將電視也納入,企圖把消費者鎖在熟悉、統一的操作介面中。反觀索尼帝國中,各 種操作介面仍然獨立存在,每種介面都是阻止消費者的障礙。

平井一夫為了排除障礙,第一步就是從目前最熱門的智慧型手機下手,花大錢買下易利信的股權,就是要完全掌握手機部門未來走向,不讓外人介入索尼的深度整合 中。

過去索尼只是小試牛刀,把自有硬體技術加在手機上,「索尼因為開賣全世界第一支照相手機Cyber-shot、Walkman隨身聽手機一炮而紅。」前索 愛首席專案經理、現任睿傑專案管理顧問總經理的謝志傑回憶。

未來平井一夫上台後,將掌控集團所有資源,不僅可以將消費電子的軟硬資源整合在手機上,靠著加法的方式,更可以將最有價值的音樂、電影整合進來。手機不僅 可買SONY音樂、看SONY電影,電影部門可以提供好萊塢電影,音樂則有一千兩百萬首歌。「手機可以當電視遙控器,用電視遙控器也可以操作手機。」林志 遠興奮的說。

這樣的四屏一雲戰略並不稀奇,不只索尼,蘋果、三星、Google也想這麼做,但蘋果和Google在數位電視都踢到大鐵板,停滯不前,三星電視雖然賣得 好,數位內容卻沒有索尼豐富,平井要絕地大反攻,得靠自家閒置的智慧財產翻身。

索尼重新站起來的第一站就是中國,因為中國是智慧型手機最大市場,「我們利用台灣、香港的團隊人才和大中華共享……,到了一四年中國就會成為索尼行動最大 市場。」奎邁格信心滿滿的說。

 

 
連虧 虧四 四年 年輕 總裁 即將 接任 平井 一夫 要靠 加法 百年 巨人 再起
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30830

群電年虧四億變金雞母的幕後推手

2013-11-04  TCW
 
 

 

誰,能讓奄奄一息的公司,只花六年就從每股虧損三元成長到賺三元?當整個產業陷入衰退危機時,還能帶領整家公司逆勢上衝,營收年複合成長率將近一八%,股東權益報酬率更高達二一.四%!

這成績,出自群光集團副董事長林茂桂的手筆。二○○六年,他奉董事長許崑泰之命,接手集團轉投資的電源供應器廠高效電子(現改名為群光電能,簡稱群電),短短七年就把爛攤子變成金雞母。

這不是林茂桂第一次讓公司起死回生。出身光寶集團,一九八七年加入群光,負責集團海外布局,十年間把鍵盤等電腦周邊產品做到世界第一。一九九七年他接任群光總經理,花了三年就讓公司轉虧為盈。

從鍵盤到電源供應器,林茂桂選擇的戰場都很「硬篤」(台語:艱難)。前者是冷門的低毛利產業,對手是規模大上十倍的日本廠NMB,要爭取的是IBM這樣的國際級大客戶;後者長久以來被台達電、光寶兩大龍頭壟斷,規模分別是群電的八倍與四倍大。

「你以為我很喜歡做?我是被逼出來的!」林茂桂半開玩笑的說。出身嘉義農家的他,沒有科技人的強悍霸氣,反倒有種「憨厚土實」的氣質。「剛出社會我媽就告訴我:『呷頭路不要給頭家煩惱』,我一直記到現在。」

藥方一:斷食調整體質

他指著群光十五年來獲利成長圖,自一九九九年後一路上揚,二○○五年忽然往下掉,就是被年虧四、五億的群電吃掉獲利。老闆一句話:「你想辦法處理。」他就親自跳上第一線跑業務。

與業界關係良好的他,本以為靠著人脈與群光這塊招牌就能搞定,沒想到原本PC產業中幾個交情匪淺的大客戶,一聽到電源供應器就連連揮手:「MK(林茂桂英文名)拜託,今天先不談這個!」

他像一個中醫師般幫生病的企業把脈,發現產品品質不好,是因為研發端出了問題。

他開出首張藥方,斷食調體質。「產品差,貨交越多越麻煩……後面造成人家的損失、退貨換貨,成本更高,我乾脆斷半年沒生意,先把公司體質調好再說,」林茂桂說。

體質要好,首先要找到對的人。檢視群電的經營團隊,副總經理以上幾乎都是在業內擁有二十五年以上資歷的老手。

「這些人不只是帶槍投靠,是一整個師都帶過來,」曾任光寶集團總財務長、現任群光集團策略長林群說:「MK有種吸引人才的特質,他帶人是會帶到心裡去的那種。」

最讓他印象深刻的是,一位派駐中國的台籍副理突然間在工廠裡昏倒,初步判斷是腦溢血,林茂桂二話不說就砸下新台幣兩百萬元,用SOS專機把他送回台灣就醫,足見其對員工的重視。

人對了,林茂桂開出的第二張藥方,是撙節成本。

藥方二:比價控制成本

他隨手拿起桌上一枝筆,「這枝筆,採購可以很隨便的用十元去買,也可以認真比價後用九元買到。看起來只差一元,但換算成本就是一○%,」林茂桂說。因此,他會親自拿著單子去比,看價格與品質是否有達到「黃金比例」,一旦有落差,就會被退回。

這種細心到「龜毛」的性格,不只反應在工作上。以他最喜歡的潛水運動為例,在浮上水面前五公尺,須先停留一段時間,確保體內壓力與體外水壓一致後再上升。

「大部分人通常是很放鬆的東張西望,但是林茂桂的眼睛永遠死盯著碼錶,隨時調整高低位置,一副戒慎恐懼的樣子。」與其相識十多年的好友、現任麥實管理顧問執行長方國健透露。

藥方三:挑最難的練功

第三張藥方,則是挑最難的練身體,他不急著把以前失去的訂單要回來,反倒跑去拜訪微軟,試圖打入遊戲機市場。

就技術上來說,遊戲機電源供應器的難度與複雜度比PC更高,以出貨數量來說,規模也比PC高出一倍,正好讓林茂桂測試公司調整後的實力。

這個策略果然奏效,群電三年間從第三大供應商晉升第一大,成功拿下遊戲機七成訂單,原本流失的PC客戶也一個個回籠。在NB電源供應器的市占率比六年前成長三倍,超過光寶與台達電躍升第一。

瑞銀科技產業分析師陳鈞寧指出,群電能在短時間內搶下市占,固然歸功經營團隊執行力,但多少也有些乘勢而起。因為台達電近年來積極轉型成解決方案供應商,對於零組件製造依賴漸減。

就如同中醫師下藥也得配合節氣,林茂桂剛好抓到了對手轉型這個契機,逐步的接收市場,讓群電起死回生。這也讓許崑泰對他更加信任,再把另一家展達通訊交到他手上。這位沒有創過一天業的企業中醫師,對救活企業似乎比創業更加擅長。

群電 電年 年虧 虧四 四億 億變 金雞 母的 幕後 推手
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80678

它連虧四年,老將回鍋救火先調高食材成本 找回美國味 Fridays餐廳虧轉盈

2015-05-02  TCW

面對競爭者增加,有人選擇退出台灣,有人選擇引進新品牌,Fridays新團隊接手後,砍微波爐數量、調整菜單,終於賺錢。

九○年代美式連鎖餐廳在台大行其道,隨著競爭者增加,販賣美式文化的「紅利」逐漸消失,面對美好年代消逝,許多餐廳黯然退出,但TGI Fridays(星期五美式餐廳,以下簡稱Fridays)在新團隊接手後,卻奮力一搏谷底翻身。

二○一四年八月,北軒餐飲管理集團從美國總部手上,接下Fridays的台灣經營權,當時後者連虧四年,甚至創下一年淨利率負二三%,虧損一億六千多萬元的紀錄,接手五百九十天後,二○一五年淨利率轉正達二%,單店營收持續成長,五月下旬計畫在台北中山商圈再展新店。

現今操盤手,Fridays董事總經理李宏智,一九九三年進入這家餐廳,由實習經理一路晉升到營運部協理,二○○三年離開後,成功引進美式餐飲新秀吉比鮮釀。業內稱他為美式餐飲營運高手,能讓品牌起死回生。

用現做料理找回顧客改菜色,刪外包半成品

時隔十一年,這位老將在北軒邀請下回鍋,他看到的,卻是跟以往迥然不同的面貌。

過去它最引以為傲的是服務生可以用流利的英文,跟顧客推薦菜色,見到老客人熱情的招呼,這樣的前台文化,在降低成本思維下消失了,服務生人力減半,微波爐取代廚師。

李宏智接手後,揚棄降低成本的策略,反倒逆勢提高食材與人事成本,重新找回美式餐飲的服務精神。

他記得,再次回到熟悉的廚房卻看到多達七台微波爐,比過去多了一倍,因為餐廳把三成料理外包代工廠。例如,招牌香烤半雞是半成品打開後微波加熱,美式餐飲的靈魂──凱薩沙拉的醬汁也由代工廠商製做。

料理也失去美式風味,在美式沙拉裡加入涼粉皮、大陸妹等,不會出現在美式餐飲的食材,這些料理約占比菜單二五%,跟同業差異化的效果有限,反倒讓老客戶不再上門。任職Fridays十九年,營運部總監劉定安感嘆:「再有忠誠度的老客人也會叛逃。」

李宏智接手後第一件事,改掉七成的菜單,刪除掉非美式料理,從總部的食譜中挑選新菜色。

換菜單並非只是換供應鏈這麼簡單,必須考量廚房人力的調配、食材成本、獨門菜色以及市場趨勢。他舉例,有些菜色美味,但是成本高,放入菜單就會虧本經營,使用OEM半成品,成本低卻跟同業無差異,客人也不上門。

新團隊挑選新菜色原則有三:手工、美式、獨門菜色。首先強調手工,先把外包的三十種醬料全數改為自製,烹飪半成品的微波爐由七台減少到三台,內場人員增加約一○%的人力。

選擇約一○%的菜色做差異化,多數的美式餐廳會避開處理困難、易腐敗的海鮮,但新團隊卻願意放上海鮮料理做為獨門菜色。又如,草莓是季節性食材,多數店家採季節供應,它卻全年供應以草莓為食材的料理,一般美式料理的食材成本約三成,這道菜卻高達四成。

用獎勵恢復服務文化讓工讀生抽成,客單價增

李宏智解釋,餐單的組合有學問,有些成本高,但易聚客嘗鮮,咬牙也得推出,調整新菜單與食材後,部分餐點售價上漲約七%到八%。

原本店內人手不足,最明顯的例子是,有一半的分店沒有接待人員。劉定安解釋,先前曾經推出「生產力提升計畫」,以一位員工服務客戶數量訂KPI,導致分店為了追求績效,把無法列入用績效計算出的接待人員砍掉,還砍掉一半的服務生人力,在週末最重要的時段,找的是只在週末來打工的「浪人服務生」,造成服務品質下滑。李宏智認為:「如果把控制成本擺在最前方,消費者也會給你回報。」造成過去四年的虧損。

李宏智大膽改變績效制度, 把顧客帳單的營業額一%回饋給服務生做為業績獎金,意味顧客點單金額越高,服務生收入越豐厚,雖然提高營運成本,但恢復前台的銷售文化。新制度已出現成效,客單價由接手前的五百四十元,拉升到五百六十元。

但是服務生離職率高,如何避免不當銷售,殺雞取卵成為最大挑戰。除了事前教育外,還有兩種防範機制,電腦會隨意篩選結帳的顧客,請對方填寫網路問卷調查,另外店內經理也會每小時挑選桌次訪問顧客,確認服務品質,如發現不當銷售會再教育服務生。

師大運動休閒與餐旅研究所教授王國欽指出,這做法可在短期刺激銷售金額,但是會有公平性的問題,因為營業額高是內外場團隊合作而來,如何切割利益,說服團隊是挑戰。

新團隊也注意到這點。內場廚房同樣也給予即時獎勵,過去每半年考核升遷一次,現在把廚房以煎、煮、炸分為六站,只要多學習一站,隨時可考核加薪升遷,使得內場人員也有成長的動力。

大破大立下,去年底Fridays轉虧為盈,營運穩住後,近來淘汰虧損店面,開店策略也由街邊店往百貨商場移動,還討論推出早午餐的可能性。如何維持美式文化又能抓到消費趨勢,將是下一步挑戰。

台灣TGI Fridays

成立:1991年

董事總經理:李宏智

成績單:2015年營收7.8億元、淨利1,560萬元

撰文者曾如瑩

它連 連虧 虧四 四年 老將 回鍋 救火 先調 調高 高食 食材 成本 找回 美國 Fridays 餐廳 虧轉 轉盈
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=196127

轉型大計三年碰壁,自創六品牌全收掉 燦坤開餐廳 虧四億的失敗學

2016-05-30  TCW

3C通路龍頭燦坤跨足餐飲,試圖引人流入賣場,卻因三步錯,初嘗敗果。這轉折的三年,它學到什麼?

二○一三年,3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲,三年內迅速成立六個自創品牌,並立下十年內創二十個餐飲品牌的宏願。今年四月,六品牌齊吹熄燈號,燦坤發出聲明稿承認「失敗」,並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課,燦坤學到了什麼?

「(餐飲投資)虧了四億多啊!」採訪一開始,燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資,大方承認失敗。

近年電商崛起,民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路,直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是,它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場,燦坤決定整合旗下事業,一開始,把動輒百坪店面分割給燦星旅遊,二○一一年起,決定開發餐飲事業。

「我們想,什麼東西是網路沒辦法取代,吃東西你總是要出門吧,這樣子可能會讓來客增加,顧客來店的時候,『順便』看看(燦坤3C)有沒有新的產品,」閻俊傑說。

整合錯:3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷,讓這項億元投資嘗到了敗果。

「3C通路選點跟餐飲業邏輯根本不一樣,這想法太天真,」一位餐飲業總座對此評價。

燦坤當然不是沒想過。「這一開始有些論證,」閻俊傑說,找來的餐飲團隊,要求將店設在人流多的位置,但燦坤的初衷策略就是為了結合3C,「我不是為了要做餐飲,我就是為了要讓3C轉型,結果3C轉型沒做,去開餐廳,那不是我們的目的。」看到成績單,燦坤才知道,自己錯了。原本期待的人流只帶進通路,例如燦坤內湖文德店,結合金鑛咖啡營運,半年內人流增加三成,業績搶進全台前十名;緊依在旁的金鑛咖啡,成績卻全台吊車尾。二○一三年到一五年,燦坤兩年內營收掉一○%、EPS掉一.三二元,而一五年,餐飲占燦坤全年營收僅○.五六%,期待與現實的差距甚大,餐飲反而成了包袱。

閻俊傑說,3C產品品項多元、單價較高,消費者多半願意花時間挑選,因此售價便宜、停車便利,就會有人上門。但餐飲業重人流,最好開在三角窗、商圈街邊,像金鑛這類外帶飲料店,甚至要挨著馬路開,讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮兩、三公尺、隔個玻璃門,對業績都有影響。

人事錯:內部沒餐飲人才

此外,每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點,強置在通路店面,就會面臨離峰時段沒人的窘境。

然而,這堂課,燦坤一直到收掉六個品牌才想通。

燦坤三年內成立六餐飲品牌,正餐、甜點都有。非餐飲專業,野心會不會太大?閻俊傑不諱言,一開始是想效法王品集團,滿足多樣用餐需求,增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才,只好向外徵求,燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案,通過評估的審核者,由燦坤提供資金、店面,對方提供技術合作。

燦坤前高階主管私下透露,開發六個品牌,須養六套團隊,但這些空降部隊各自為政,無形中增加管理難度,與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。

「這是個體走向企業化經營的關卡,」閻俊傑分析,當初找來的團隊雖有餐廳經驗,但燦坤要的是北中南全面發展;當規模擴大,只經營兩、三個店面的「走動式管理」就不適用,須經過管理體制的標準化。

管理錯:無法貫徹標準化

3C產品品質由工廠中央控管,不良率低,通路商只要負責出貨,有問題維修或換貨,服務得宜還能增加消費者對品牌黏著度。但餐飲產品出貨控管在人,閻俊傑說,即使制定完善標準化作業流程,主廚一不留神,多點鹽、少點油,味道就不同。品質不好,沒彌補機會,消費者直接列黑名單。

燦坤主張推「庶民平價美食」,客單價平均兩、三百元,卻斥資兩億元投資澳洲橄欖園,只為提供良心油;立意雖然良好,但宣傳不足,外界的認知有差距,數位業內人士解讀,燦坤打的是低價戰。

「餐飲入行很容易,能活下去的不多,能活得久的更少,」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析,經營複合式餐飲,兩者須有一致性,最重要的是回到營業初衷,「要能理解消費需求,事前要做很多調查。」股東會上,也曾有股東質疑餐飲投資,但閻俊傑說,「我們很坦然面對,」「千萬別說我虧損,我們看成研發費用,」「通路的研發就是店開下去試,試了才知道行不行,」閻俊傑說,「有些事,花了錢才看得到,才知道你要選什麼。」未來,燦坤把這堂學費,投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說,將深耕台灣本土咖啡文化,開發咖啡機等周邊事業,年底目標展店八十家。

燦坤在餐飲投資起步失敗,不只證明隔行如隔山,也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業,有錢、有資源,但若未跨出本業思維,突圍之路仍險。總價逾四億元的餐飲學費,燦坤認為「很值」,但是否拿到學分,端看未來金鑛咖啡經營成效,才能見真章。

【延伸閱讀】轉戰餐飲失利,營收逐年下滑—燦坤實業營收、EPS

營收(億元)

2013年 256.87億元2014年 233.84億元2015年 229.80億元

每股盈餘(元)

2013年 3.11元

2014年 0.66元

2015年 1.79元

2013年至今年第1季,認列餐飲投資損失已逾3.2億註:2016年第1季營收62.9億元、EPS1.01元;燦坤與旗下轉投資公司的餐飲投資總虧損逾4億元,本圖僅列燦坤實業母公司認列金額 資料來源:燦坤實業

整理:王柔雅

轉型 大計 三年 碰壁 自創 品牌 全收 收掉 燦坤 餐廳 虧四 四億 億的 失敗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=199774

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019