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國美蘇寧大分歧：網店補充還是主體

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-25/xMMDAwMDIyMjQxMQ.html

蘇寧與國美：千億的光環與危機

http://www.yicai.com/news/2011/05/760471.html

苏宁增资日本Laox 双品牌“狙击”国美、百思买

http://www.yicai.com/news/2011/06/897142.html

蘇寧易購的一次的體驗 旭日東昇

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dw19.html

從罈子裡經常看到有從易購和京東等網購的對比體驗，比較多的壇友說過易購的服務比較差，速度比較慢。我也有一點蘇寧電器的股票，希望易購的問題不是大面積的問題，上個月體驗了一把，不幸中標！！
 

如何分析連鎖企業--以蘇寧電器為例 熊熊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102du9d.html

    作為對比，我們來看看bestbuy的相同指標。這裡要指出的是bestbuy實行的是差異化戰略，這一戰略能夠實施是以高收入為條件，每一個 bestbuy的銷售人員都是優秀的導購員，能夠回答相當專業的電器問題，而且在bestbuy購買電器即使使用過不滿意，在半年之內仍然可以退貨（所以 bestbuy的GPS銷售是最頭痛的）。

    通過表格可以很容易的發現，由於實行差異化戰略，bestbuy有很高的毛利率以及較低的淨利潤率，而即使如此其資產周轉率仍然遠高於蘇寧電器。這說明 bestbuy的客戶群比較認可其特點，其更多的偏向於服務提供商，而非單純的電器銷售商。換句話說，如果有企業想通過低毛利率來消滅bestbuy是不 可能的。因為從毛利率到淨利潤率之間的成本是固定的（壓縮這部分成本，也就無法提供差異化服務），當淨利潤率已經足夠低的時候，要想繼續降低淨利潤率則必 須加倍的提高資產周轉率，這在目前來看是不可能完成的任務。正因為此，美國其它電器連鎖企業無法打敗bestbuy。而諸如amazon等等的電商雖然具 備低毛利率與低淨利潤率，不過其無法提供bestbuy類似的服務而無法吸引bestbuy的客戶群，所以我們可以看到bestbuy在美國多如牛毛的電 商圍剿，外加經濟危機的環境下，依然能夠保持20%以上的ROE.（不同的經濟環境，必須有於此相適應的戰略，bestbuy在中國現階段實行和美國相同 的戰略必然失敗，這在之前的博文有相關論述。）

    回過頭來看蘇寧，蘇寧等電器賣場為什麼能夠攻城略地？看看2007年以前的淨利潤率以及資產周轉率，我想任何人都會用「無敵」來形容，在這樣的數據面前， 其它的商業模式自然如秋分掃落葉般被丟進歷史的垃圾桶。那麼在2007年以後呢？急劇降低的資產周轉率以及不斷升高的淨利潤率成為其致命的缺點。蘇寧目前 為止仍然是一家電器銷售商，提供無差別化的商品，任何企業只要能提供更低的淨利潤率以及更快的資產周轉率就能打敗蘇寧，正如蘇寧以前打敗舊的商業模式一 樣。如果蘇寧不進行變革，這樣結果的發生只是時間問題。

    那麼蘇寧的問題出在哪裡呢？從資產周轉率的公式來看，原因是其營業收入跟不上企業的擴張，這一點從以下表格可以明顯看出。

    營業收入跟不上企業擴張背後的原因在於隨著蘇寧電器不斷的擴張，優質店面資源的不斷被佔用，其後增加的店面的邊際營業額在不斷的降低，從而拉低單店銷售 額。如果明白以上數據，也就會理解為什麼蘇寧高層說蘇寧除了生鮮不賣，其它以後都會賣的原因了：不斷地，不顧一切的擴張導致在現有商品種類內已經無法提高 銷售額，從而導致資產周轉率不斷減低，而且未來有可能繼續擴張，資產周轉率繼續降低，在無法不斷提高毛利率以及淨利潤率的約束下只能依靠增加銷售商品種類 以提高單店銷售額與單位面積銷售額，從而彌補無效擴張導致的銷售收入減緩問題，進而阻止資產周轉率的進一步下滑。不過如果這樣，蘇寧又和以前的百貨有何區 別呢？

蘇寧易購：虛實結合

http://content.businessvalue.com.cn/post/5294.html

憑藉線下與線上的「虛實結合」，蘇寧易購正在從電商大戰中脫穎而出。

2011年3月，蘇寧宣佈旗下的蘇寧易購成為獨立公司，定位成與線下實體店平行的一個渠道，此外，蘇寧的電子商務戰略不只是家電3C，還將擴大品 類，打造綜合百貨產品供應商（虛擬商品和百貨自主採購），構建獨立的定價體系，以及建立自動化的物流體系，消息一出，瞬間引起業內的關注。

據易觀數據統計，2011年第2季度「蘇寧易購」超過噹噹網成為國內電子商務交易量排名第4的網站，其上半年銷售收入25.69億元，超過2010年全年銷售額，佔公司營收6%。2011年8月18日易購週年慶當日，網站流量破1000萬，銷售額突破8000萬。

「蘇寧易購是站在蘇寧『航母』的肩膀上成長起來的。蘇寧易購的路線是互聯網和傳統零售虛實結合。」蘇寧易購總經理李斌說。

打通供應鏈

蘇寧易購讓人感覺到一股很大的威脅的力量，原因來自以下幾個方面：

首先是前端。從產品角度講，蘇寧以傳統經營的大家電和3C率先發力，整合上游供應商的資源，有很大優勢。目前，許多電商拿錢買貨，但可能遭遇供應商 不賣，因為它們打破了現有零售渠道的格局。如果沒有很強的上游整合能力，誰革了製造業的命、渠道代理商的命，誰就會受到這種利益衝突的打擊。

以蘇寧擅長的大家電和3C為例。3C產品的利潤空間非常小，整合供應鏈的相對難度係數會小，而且渠道還沒有形成一個有序的競爭，也沒有形成完整的供應鏈，相對容易被電商接受；而傳統大家電的整合就會難很多，固有的渠道和供應鏈已經成熟，形成差異化可能需要時間。

電商行業真正把傳統家電做大做強非常困難。以京東為例，現在傳統的「空冰洗彩」（空調、冰箱、洗衣機、彩電）佔的銷售比例非常低，100多億元的銷 售，其中只有10%～12%是傳統家電。這一部分傳統家電的渠道大多是炒貨來做，而非工廠一對一供貨來完成的。而蘇寧傳統的上游供應鏈的整合能力，就會發 揮強大的競爭優勢。

後端同樣如此。

現在電子商務拼的是後端和服務，僅從京東、淘寶的物流戰略就可見一斑。蘇寧現在有1400多家店，94個配送中心，4000多個售後服務網點。這種網絡的建成需要大量的投入時間，這恰恰就是蘇寧這麼多年積累的線下優勢。

蘇寧在早期已經整合好了這些資源，大幅度節約了蘇寧易購發力的時間和成本。一旦和線下做好打通，線下傳統的配送等各種優勢都會展現出來。「我們傳統優勢配送是非常明顯的，同城快遞半天、快的兩個小時就送到了。」蘇寧方面介紹。

據記者瞭解，蘇寧易購上面，傳統大家電的產品會多一些，有貨而且配送壓力也不大。蘇寧易購有2000多個呼叫中心座席，還將利用蘇寧已有的1400 多家自營門店，既可讓消費者自己到門店提貨，也可以選擇由蘇寧配送上門。與此同時，3C產品從2011年開始增加，屬於蘇寧易購獨立的10種小件商品的自 建倉庫也在2011年5月份全部啟動使用。

「2012年的發展趨勢是，除了更好把握線上消費者需求以外，更需要資金流、物流、倉儲、售後的整合，無疑是零售企業的強項。」李斌判斷，「隨著傳統零售的加入，我們認為格局必將需要重新整合。」

線上線下的區隔

還有一些更實際的問題，比如如何讓線上不會傷及自身的線下體系？如何把線上線下做好區隔？外界對於蘇寧易購的關注和疑問一樣多。

「線上與線下的競爭必然存在，是由消費者的需求決定的。」李斌坦言，「網絡零售和實體零售各有優勢，網絡零售沒有時間和空間的限制，網絡的效益和成本最有優勢。實體零售店提供給消費者的視覺享受，是網絡零售不可比擬的。「

對於蘇寧來說，線上線下的區隔還體現在差異化的產品上，這是解決兩種渠道衝突的一條途徑。由於前端供應鏈的優勢，尤其是3C類產品，跟不同供應商定產品的時候，會把線上和線下區別開來。比如設計不同的配置，同時線上用戶對價格更加敏感，因此線上要比線下價格低一些。

此外，在零售行業，蘇寧很早就利用ERP進行流程重組和資源整合，與IBM合作也將近10年，整體信息化建設水平是全國零售行業的第一陣營。這使得蘇寧在發力電子商務時，可以很迅速地打通供應鏈，並儘可能地調用內部優勢資源，這是其他企業很難快速複製的。

對於將來，蘇寧易購的構想是：當線上的規模到一定程度之後，後台的海量數據被精準分析和抓取以後，反過來就可以通過消費者需求來定製商品。「讓工廠 幫你生產，這個模式就發生大的變化了。線下賣的東西都是工廠生產出來再去賣，線上反過來定製，我知道這款產品消費者有什麼需求。這個CRM做到這個階段以 後，整個電商的優勢會充分體現出來，就像亞馬遜的優勢一樣。」蘇寧方面介紹。

不過，蘇寧前進的路上也不會一馬平川。由於電器和3C產品毛利率較低，蘇寧將未來的發展方向定位成為綜合型的購物網站，但這種轉型並不簡單，電器和 3C之外的產品，蘇寧之前沒有前端採購積累，現在需要全面的覆蓋，這意味著從頭開始。另外人才的培養和儲備，同樣需要時間來積累。

目前，雖然電商企業普遍經歷寒冬，但是李斌對此卻有著不同的看法：「我們認為不僅寒冬沒有到來，而且會更加快速發展，但是僅靠投機經營的部分企業是不行的。」蘇寧能否依託自己的線下優勢，最終在電商大戰中脫穎而出，還要拭目以待。

京東效仿國美蘇寧模式被指「欺負」中小供應商

http://www.yicai.com/news/2012/02/1414183.html

不 僅是國美蘇寧被指在渠道上顯得「霸道」，連電商也開始遭到聲討。一份在微博上流傳頗廣的供貨協議，將京東與供貨商之間緊張的零供關係擺上了檯面。

供應商爆出一份與京東的「協議」顯示，供貨商須保證京東商城20%的毛利，且毛利總額不低於100萬元。此外，協議還規定了高達20萬元的品牌服務費。

京東商城方面昨日對《第一財經日報》記者稱，對於市場傳言不做評論。

區別對待

「現在我對這種事情已經沒什麼感覺了。」昨日，與京東合作多年的家電供貨商負責人王先生對本報稱，上述協議的內容與他和京東所簽的協議相差不大。他 認為，和線下國美蘇寧收進場費等類似，事實上保證毛利、交服務費等行為基本上已經是電商行業普遍的「潛規則」，只不過是京東、噹噹、亞馬遜、天貓等幾家 B2C企業需要保證的毛利不同而已。

王先生告訴記者，這種零供關係矛盾主要集中在京東與中小供貨商之間。「京東對於大型供貨商和中小供貨商一直都在區別對待。對於一些大型供貨商、大型 品牌商，京東搶都來不及，往往會給出各種優惠條件吸引其加入，甚至還要提前預付款給對方；但是我們中小型供貨商卻很弱勢，有時還要多等上一兩個月才能拿到 尾款。」

京東對供貨商嚴格的價格和毛利控制的「霸王條款」不止於此。

在記者獲得的一份京東商城與供貨商簽訂的利潤保證條款中，記者看到，「乙方（供貨方）保證供給甲方（京東商城）所有產品的價格不高於供給其他客戶的價格，如有違反乙方將給甲方所涉採購金額的5%作為補償。」

而在合同期內，若甲方發現市場價格混亂，相同或類似網站的最低零售成交價格低於甲方售價，甲方應及時通知乙方並有權跟進屆時相同或類似網站的最低零售成交價格。

該條款同時稱，如果甲方銷售乙方產品的當月整體毛利率低於15%，則乙方必須給予甲方利潤不足部分的補償。次月以現金或扣賬的方式支付給京東。

王先生稱，京東希望擁有對供貨商和價格戰的絕對控制權，由於京東苛刻的供貨條件，該公司在京東上的獲利日益減少，之所以不願意放棄京東，很大程度上 在於京東品牌和市場地位方面的優勢，讓他的產品不能在京東上「失語」。他無奈地對記者說，對供貨商而言，只要有錢賺，就可以忍。

霸王條款不可持續

在京東與供貨商關係日趨緊張時，京東老對手噹噹網官方發佈了一份指向性明顯的聲明，稱「某大型數碼家電網購商城對同時向噹噹網供貨的供應商要求：如發現某商品在噹噹網售價低於該網購商城，將停止給該供應商的所有結款」。並抗議稱「即使貼錢也要爭做數碼家電全網最低價」。

一位京東前高層則對記者表示，京東的做法就是在做商業地產，通過自己虛擬的交易平台，向供應商收取各種費用賺錢。而如果京東持續靠擠榨供貨商利潤做低價，短期對其有一些幫助，但長遠來看不具可持續性。

國藥控股電子商務項目經理魯振旺則認為，京東平台上存在霸王條款，可能原因有三，一是購銷業務毛利率太低，短期內還存在虧損態勢，希望更多在POP 平台；二是短期內通過霸王條款拉升毛利率，創造概念，在IPO期間讓投資人看到自己未來可以利用POP平台賺錢；三是自身物流成本太高，需要通過高佣金均 衡，畢竟天貓採用社會化物流，而京東是完全自建物流體系。

儘管緊張的零供矛盾讓王先生有些苦惱，但他也坦言，線上的生意還是要比線下更容易做。「在國美、蘇寧等渠道，各種開支費用比電商行業多得多。」

供應商在傳統渠道銷售產品，經營成本中80%以上是上交給賣場的，10%是業務和促銷開支，管理費用8%左右，供應商賺到的錢少得可憐。不過到了互 聯網上銷售，情形發生變化。派代網電子商務分析師李成東向記者舉例，中國白電企業的淨利潤率就有1%~3%，按照目前線上線下扣點比較，線上渠道至少能夠 比線下多賺3到5個點。

易觀國際分析師陳壽送看來，目前B2C一統江湖的局面還沒有出現，如果一旦京東市場地位動搖，此前受「壓榨」的供應商無疑將更多地選擇競爭對手。

[轉載]2012是蘇寧趕超京東最後一次機會 潘潘_堅持價值投資

蘇寧電器(002024)之虛擬照進現實 一念間

蘇寧的年報第一時間就看了，基本的情況大家已經分析很多，雖然事實清楚但千頭萬緒，反而一時不知道說些什麼好。這裡只簡單說說我對網購的看法。

1、零售的本質
京東商城CEO劉強東曾表示，零售業就是要和對手打一輩子的價格戰。價格經常是消費者考慮的唯 一因素，在供應商現價產品基礎上再加價太難，此時商家只能通過控制經營成本，加快周轉速度來獲取更多利潤。一個非常流行的觀點認為零售業的真諦就是高周 轉+低毛利。其邏輯是：零售業產品服務同質性高，只能採用總成本領先戰略，在自身保持微利的情況下讓競爭對手無法生存，因此毛利必然低，同時為了保證一定 的ROE，只能拚命提升周轉率。個人更認同網友影子武士的觀點：「定律不能成為教條，不能據此就判斷高毛利或者高淨利就是必然失敗。在劉順仁教授的《財報 就像一本故事書》中有關於沃爾瑪和凱馬特的分析，沃爾瑪的優勢在於超低的三費率（比凱馬特低5個點），因此在比對手低2個點的毛利率的前提下，能夠獲得3 個點的淨利潤率，而對手則掙紮在虧損的邊緣。因此更準確的說法應該是：保持比競爭對手更低的費用率，以讓競爭對手虧損的價格銷售商品，而自己還能盈利，是零售業的最高境界。」

零售就是以最有效的方式把商品由廠商交到消費者手中，低成本+高質量+好服務都是競爭力的體現。但面對同樣的銷售價格/質量/服務，不同的零售商的成本可 能差異很大，比如大家都知道京東的店面成本大大低於蘇寧，而如光大證券唐佳睿提到蘇寧目前大家電的進貨成本要比京東便宜6-7%。不同的企業在不同的階段 會有不同的特點和優勢。當然如果時間放長或以整個行業來看，我也同意低毛利和高周轉是所有連鎖性質的核心。

我們先來看兩張讓人絕望的圖：蘇寧2003-2011年的ROE，總資產周轉率&存貨周轉率。這幾個指標都呈下降趨勢。

另外單店收入、坪效也是飛流直下，讓人高興不起來。毛利率和淨利率卻一直在上升，似乎更加印證了蘇寧在違反零售業本質的道路上越走越遠。

不過如果仔細分析，大家關於毛利率可能反應過度了，它並非從2003年的8.57%翻倍到2011年的18.94%。由於2007年SAP上線後進行了會 計調整，2006年的毛利率從10.42%調整為14.88%（感謝網友影子武士的細心，詳見深交所公告《關於蘇寧電器股份有限公司2007年度前期會計 調整的專項說明》，或2007年年報第60頁「六、關於對前期會計調整情況的說明」以及第112頁「五前期會計調整 (續)」)。我按2006年相同的比例推算2003年的大致毛利率為12.24%，這樣的話到2011年只增長了55%，而非翻倍(上圖中「調整後毛利 率」)。蘇寧的淨利率從2003年的1.75%提高到2011年的5.2%，幅度不小，高於國美的2.92%（2011年）和永輝超市的2.48% （2010年），不過還不至於到違反零售業本質的地步。我們看一下同期一些醫藥企業的商業部分淨利率也在5%左右：國藥股份5.51%，云南白藥 6.39%，天士力4.09%，而蘇寧的規模效應和管理效率無疑比這些企業的商業部分強很多。

與周轉率下降、淨利率提升相關的一個問題是蘇寧對供應商的壓榨。應付帳款周轉天數從2004年的22.18提升到2011年的36.46，供應商佔款一年 光利息就好幾億，財務費用為負（倒賺錢），可見蘇寧越來越強勢。現金的增加（現金/銷售額比例大幅攀升）也是周轉率下降的一個重要原因。從投入資產的角 度，這些資金顯然沒有被充分利用。這點我倒是覺得有違零售的本質。假設蘇寧把這些錢還給供應商，周轉率就會好看很多，同時槓桿率會下降，而作為縮短回款週 期的交換條件，蘇寧可以要求供應商略微提升返點率使得淨利潤不下降，那麼ROE可以保持。

另外即使在京東風頭最勁的2011年，蘇寧可比店面同比增長率也是正數（3.39%）。在一線城市，對宏觀調控政策敏感度高，受政策影響較大，而且是京東的最強勢區域，可比店面銷售同比增長為2.23%，並非一敗塗地。

不可否認蘇寧的周轉越來越慢，其中既有規模擴大，開拓三四線城市的因素，也有戰勝國美後開始追求利潤的因素。在將來與電商的戰鬥中，毛利和淨利的提升會受 到限制；隨著加入網購價格戰以及物流體系進一步建設，周轉率應該會止住下降趨勢；隨著競爭的加劇，繼續增加供應商佔款會有壓力；ROE估計會維持在20左 右。

2、網購的本質
京東來勢洶洶，讓很多投資者措手不及，一下子懵了。很多原本看好蘇寧的人都180大轉彎，紛紛看空，認為蘇寧會被新經濟淘汰。我的看法略有不同：網購企業並不算真正的互聯網企業，而屬於傳統產業。 我說個例子：大約10年前有一家賣盒飯的企業，提供網絡點餐服務，並可以通過自動的MSN機器人接收訂單：大家用MSN發送條菜單信息，一會飯到付款。銷 售的方式雖然改變了（效率更高成本更低），但類似的企業並沒有脫離地球的引力迅速擴張，因為制約它的仍是實際的供應鏈整合和物流網絡能力。雖然京東把 TMALL天貓作為下一個對手，但我認為他們的差別是本質的，很難超越。TMALL是一個典型的互聯網企業，它提供平台，並通過支付寶收手續費。京東與 TMALL天貓的差距遠遠大於蘇寧與京東的差距。

京東的成功有很多因素，並不僅僅因為它是網購企業，更不是所有網購企業都會成功。大約2000年網絡熱潮的時候，我在一家網購公司兼職。公司名字叫 ebook，顧名思意和噹噹是同一類型的。當時大家的共識是書和音響品等標準化最強，最適合網購，在狂熱的氣氛下這類公司多如牛毛。大家群雄逐鹿，浴血廝 殺，但十多年過去了，最終只有噹噹等少數企業活下來了。而噹噹2010年銷售額不過23億，蘇寧易購2010年不到一年就做到20億，2011年59億， 輕鬆超越。 

上表是蘇寧和噹噹成本的初略比較，可見網購雖然終端成本不高，但物流成本巨大。正因為如此，京東把寶貴的現金都投入物流體系的建設，因為它知道自己最大的 不足就在於物流體系成本升高。自建物流基地花銷十分巨大，龐大的資金壓力讓「薄利多銷」模式的京東商城喘不過氣，因此許多質疑者認為，面對嚴峻的資金壓 力，IPO無疑將是京東唯一可選擇的道路。較之京東，蘇寧易購的根基要紮實的多。2012年3月份，蘇寧南京小商品自動分揀庫正式投入使用，蘇寧今年也將 完成全國約60個大型物流基地的選址，推進售後服務計劃。由此可見，儘管蘇寧易購所推行的電商模式與京東商城並無過大差異，但蘇寧憑藉其雄厚的線下實力， 擁有完備的大型自有物流基地，無論是線上系統還是實體系統銷售，都能做到不同系統同一標準，從產品的採購、上線、銷售到售後維護，均能實現「一站式」服 務。對於網購用戶來說，除去商品價格優勢、交易方便外，若網購完全能夠實現與實體店的同等售前售後服務標準，那麼未來線上市場的前景不可限量。

讓我們平移一下時間坐標，用2001年的蘇寧（收入16.64億）與2008年的京東（收入13.2億）做一個比較，京東的收入增速大概比蘇寧快一倍多 （當然有一點區別在於同時期蘇寧是盈利的，而京東是虧損的）。不過京東的增速也隨著規模而下滑，我覺得它今年很難實現500億的目標。

總體而言，我認為京東、噹噹等網購企業更接近傳統產業，而非互聯網產業（平台型的TMALL等例外）。網購只是和直銷、分銷等並列的一種銷售方法，關鍵還 是取決於企業戰略、運營效率和物流網絡。另外，雖然經過十多年熏陶，很多人如今習慣了網上買書，但北京的幾大書店（西單、中關村等）即使不打折，照樣擠得 水洩不通，因此我不認為網購方式（數字化生活）會是所有人的選擇。

3、虛擬照進現實

京東發展至今，既有蘇寧國美等疏忽大意的因素，也有他們不得已的地方。所謂光腳的不怕穿鞋的，京東以人見人怕的虧損為絕招，一路披荊斬棘。而各行業大佬們 誰也不願還擊，畢竟那是殺敵八百，自損一千的自殺行為，作為上市公司更是有很多顧慮。不過現在是決戰的時候了，也是反擊的最好時機。今年會是電商企業戰鬥 最恢宏最慘烈的一年，也是決定命運的一年。

京東是很值得尊重的企業。它8年前創立時，劉強東劃定的邊界是「網上IT賣場」；兩年前，劉強東的邊界還是「網上3C賣場」；如今京東瞄準了TMALL， 這是劉強東野蠻生長的邏輯。每次邊界拓展，劉強東都掀起了一場戰爭，敵人從國美、蘇寧、噹噹，直到現在的淘寶。每次戰爭都是硝煙瀰漫，遍地狼籍，京東卻總 是愈戰愈強。目前電商模式普遍是薄利多銷，多數電商企業均是抱著以虧損換聲譽求規模的心態，這也是典型的西方電商模式，巨虧之下，能夠存活下來的電商企業 屈指可算。之所以四處樹敵，是因為京東等電商就如同沒有腳的荊棘鳥，只能向前，停下來就死路一條。在京東物流能達到的大城市裡電器/IT/3C減速，而又 沒有能力向二三線城市下沉時，只能增加銷售種類，別無他法。與眾人合圍京東，這對蘇寧來說是好事。

2012年蘇寧將搭建「蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購」三個戰略業務單元協同發展的框架，相互形成線上線下聯動的業務發展模式，著力推動商業模式轉型和 優化盈利模式。蘇寧易購的不斷壯大為蘇寧未來轉型創造了更加便利的條件。從產品線上來看，蘇寧的經營品類將在經歷了從空調到綜合電器、再到3C產品的基礎 上向百貨、日用品、圖書、虛擬產品、金融產品等全品類邁進，逐步步入綜合零售商的發展之路。公司將優先借助蘇寧易購的平台開展多品類經營，在成熟的前提 下，向樂購仕連鎖、蘇寧連鎖依次推廣。從這個意義上來看，蘇寧易購有效地突破了實體經營的侷限，充分地挖掘了公司二十年來所積累的前後台能力，快速地實現 品類的拓展，有效地提升了企業經營的邊際效應。

有人認為，蘇寧今年繼續實行大規模的擴張計劃，不合時宜，在電商日益興起的今天，蘇寧應該削減實體店的規模而不是擴大。事實上，任何虛擬市場必須以實體作為支撐。 以國美、噹噹所謂的「弱弱聯合」來看，國美電器作為實體，與噹噹網虛擬線上市場開展電商合作，本質上來看也是線上與線下的聯動互補，而京東商城缺乏實體支 撐，多年薄利多銷，幾乎無商業盈利，供應商的成本不斷升高，刺激京東快速上馬，自建物流基地。因此很多人擔心在易購國美亞馬遜一號店大兵壓境，天貓背後點 火的格局，京東能否上市活命。上無盈利，下缺資金，噹噹網CEO李國慶所認為的「京東商城的錢頂多「燒到」今年8月份」並非只是空談。

我倒是認為京東會和天貓TMALL、易購一樣是最終勝利者之一。繼續保持我在《蘇寧電器(002024)尚能飯否？》一文中的觀點不變：京東小的時候可以搭蘇寧等的便車，當到一定規模後還得自己建實體店/體驗店；而蘇寧則會反方向發展，將來兩個企業應該越來越相似，共同發展。

目前仍然認為蘇寧有成為王者的基因，但發展不會一帆風順。其中的路徑依賴是需要花大力氣消除的，也需要有破釜沉舟的智慧和勇氣。另外個人雖然看好易購超越京東，但不認為其能超越天貓TMALL；對蘇寧做百貨是否能戰勝永輝、沃爾瑪也保持懷疑。

蘇寧的第三張面孔：地產躍進或是隱形萬達

掌門人張近東想讓蘇寧電器做中國的沃爾瑪+亞馬遜，但在上市公司之外，蘇寧電器集團(以下簡稱「蘇寧集團」)擁有的另一張面孔可能是——隱形萬達。

在蘇寧集團給非上市部分蘇寧置業的任務是，在2020年建成300家蘇寧電器廣場和50個大型城市綜合體的蘇寧廣場。這個規模目標，目前除了萬達，國內開發商中鮮有能及。

「蘇寧做商業地產，首先是做商業。其價值，不取決於建築的價值，而是給商家帶來的運營價值，與住宅完全不是一個概念。」蘇寧集團副董事長孫為民在接受本報採訪時如是說。

在對開發商巨量轉戰商業地產現象批駁不斷時，似乎沒有比商業巨艦做商業地產更合適的了。但作為一家傳統的輕公司，蘇寧的轉型，在平衡長短期資金特點、管理者和商戶雙重身份等方面，仍非坦途。

地產躍進

去年6月份，蘇寧電器集團公佈了10年轉型規劃，即集中三個平台的建設，對蘇寧易購進一步加大投入。其次是打造全國物流基地和配送網絡。再一個，就是加大蘇寧電器廣場和蘇寧廣場等商業物業自建。

蘇寧集團副董事長孫為民介紹，自2007年，蘇寧集團就開始加大商業物業的自主建設，去年年中明確規劃到2020年建成300個蘇寧電器廣場，50個蘇寧廣場項目。蘇寧在其中是主力店、品牌店，「希望與其他商業業態一起，打造商業圈生態。」

據 瞭解，蘇寧廣場和蘇寧電器廣場，主要是按照商業體量來劃分。前者的建築面積一般在30萬方—40萬方，後者則從幾千方到數萬方都有。「從形態而言，蘇寧電 器廣場以電器店為主力，配以一些家居、餐飲和娛樂的業態。而蘇寧廣場，則是屬於大型的城市綜合體，包括零售、住宅、酒店和寫字樓，電器店是其中零售部分的 主力店。」蘇寧集團副總裁蔣勇介紹。

在啟動商業地產計劃前，蘇寧實際上對高端住宅、酒店、物流地產等均有涉獵，目前又全面進入商業地產和科技地產。

蘇寧一直未對外宣佈過公司實際的土地儲備和開發持有物業的總量。但據悉，該集團內部的非上市公司蘇寧置業，即蘇寧的地產平台，其項目儲備中有近80座蘇寧電器廣場和蘇寧廣場，遍佈北京、上海、南京、天津、成都等全國眾多一、二線城市。

目前，蘇寧又開發了蘇寧睿城、蘇寧徐莊基地等科技園區。其物流產業基地已在杭州、北京、南京、上海、天津、無錫、徐州、成都等數十個城市全面鋪開。

據透露，今年蘇寧計劃開工的商業地產項目達到數百萬平米，項目超過20個。「按照目前的進度，應該會提前完成集團的十年目標。」蘇寧集團一位管理層說。

變重的邏輯

中房信分析師薛建雄認為，蘇寧、國美等電器連鎖商超之所以都走上了持有型物業的道路，主要原因在於，本不豐厚的利潤被不斷上漲的租金所吞噬，由此觸發了其打通上下游的想法。

據蘇寧電器年報，該公司現有實體店面以租賃方式開設為主，截至2011年末，蘇寧電器旗下連鎖店合計1684家，自持的連鎖店僅35個，比例僅為2%。

根據第一太平戴維斯的統計，近年優質零售物業租賃費每年上升幅度在8%—10%左右。而蘇寧這兩年正處於早期租賃店面到期，續租租金會有較大幅度提升甚至無法續租的處境。

年報顯示，2006年到2011年，蘇寧電器年租賃費用從9.5億元增加到36.2億元，增幅高於其營業收入的同期增幅。值得注意的是，這些年蘇寧的擴張多在租金基數較低的三、四線城市，由此比照，其租金升幅更為明顯。

核心優質物業資源的競爭日益加劇，租賃物業的硬件條件，也給蘇寧落實連鎖店標準化建設帶來較大的困難。「位置、面積和格局，你都很難調整。」前述蘇寧人士說。

此前，蘇寧在山東淄博等地籌劃的多家店曾因店面租賃問題而被迫閉店，店租問題已經成為制約蘇寧電器擴大發展的瓶頸。

近年來，公司在大力推動「蘇寧易購」網上購物的同時，也在實行「租、建、購、並」的實體店綜合開發策略，計劃在2020年將自建店比例提升到10%—15%。

但變重的同時，蘇寧可能需要面臨新的問題。薛建雄說，相比原來數百萬元租賃就可以開店的快速複製模式，如今動輒就需要投資數億元建蘇寧廣場。「地產業沉澱資金能力眾所周知，這對蘇寧運營資金和風險管控，將提出更高的要求。」

雙刃劍身份？

「蘇寧做商業地產，首先是做商業。因為商業地產的價值，不取決於建築的價值，而是給商家帶來的運營價值，與住宅完全不是一個概念。」孫為民說，這種價值來自於兩個因素，一個是地段，另一個是商業業態組合的協同效應。

但恰恰有業內人士認為，蘇寧本來的大型商戶身份是一把雙刃劍，「蘇寧做商業地產，可能需要面臨的問題是招商，作為管理者和商戶的雙重身份，在佈局零售面積時，這個平衡可能需要把握好。」薛建雄說。

「當然電器店是其中的主力店，但我們會綜合考慮整個廣場的業態佈局，包括引進餐飲、百貨、影院等主力業態。電器實際上是消費目的性非常強的業態，蘇寧旗下會員人數超過5000萬，這對餐飲娛樂類需要聚人氣的客戶而言，非常有吸引力。」一位蘇寧管理人士說。

雖然蘇寧商管公司主要以蘇寧集團原來的隊伍為班底，在商戶資源上可能並沒有太大的優勢，但是一方面，有蘇寧本身在商業運營領域的品牌，其次，我們最近在做的一件事是，與商戶領域Top10進行洽談，他們對蘇寧在建項目都非常認可，這跟我們本身在選址上的高標準分不開。

4月中旬，無錫崇安寺項目被作為蘇寧廣場品牌發佈的所在地。據瞭解，這是蘇寧目前在建20個蘇寧廣場項目中最大的一個，總建面達32萬方，其中購物中心面積為10萬方。當時拿地時期本是土地市場低點，但是該項目樓板價仍然達到七八千元每平方米，接近周邊住宅售價的一半。

孫為民介紹，「樓板價不低是因為地段效應。由於這個項目是無錫市第一人民醫院舊改項目，處於無錫知名的崇安寺商圈，處於在建的兩條地鐵線換乘站上蓋，商業潛力非常大。」

據介紹，自去年年底啟動的無錫項目招商，截至4月份，10萬方零售面積已經簽下了40%，「估計年底能完成任務」。該項目計劃2013年正式亮相。