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蘇寧與國美:千億的光環與危機

http://www.yicai.com/news/2011/05/760471.html

再過兩個月,Fortune雜誌應該會發佈2011年世界500強企業排行榜。蘇寧電器、國美電器極有可能首度現身其中。

中國連鎖經營協會3月公佈的「中國連鎖百強」報告顯示,2010年,蘇寧電器(包括非上市部分)營收達1562億元,國美電器(包括非上市部分)以1549億元緊隨其後。而2010年Fortune 500強中的第400名營收才217.58億美元。

狂飆突進的千億夢

張近東、黃光裕對這目標渴望已久。2005年3月,黃光裕在上海放話,2008年國美電器將進入世界500強。同年6月,張近東同樣喊出,2010年,公司將進世界500強。

2009年1月,張近東在上海曾對《第一財經日報》強調,2010年進500強的目標沒變,步伐還可能加快。2010年年中榜單中沒有它們的名字。國美有些食言,蘇寧處於關口。不過,晚進似乎無傷它們成長的力道。

3C連鎖雙雄朝千億規模的衝擊可用「狂飆突進」一詞形容。中國連鎖經營協會數據顯示,兩人喊話的2005年,國美電器全年營收僅49.84億元,那 時它主要盤踞北京;蘇寧電器當年營收僅39.72億元,是南京的連鎖「地頭蛇」。等於說,5年過去,蘇寧電器營收成長38.32倍,國美成長30倍。

許多人以為這純粹是一場個人英雄主義的勝利。但根據本報多年的追蹤報導,張、黃二人,包括永樂創始人陳曉,可謂趕上一段好時光,算時勢使然。在國美、蘇寧的發展史上,都有一段草莽期,大致集中在上世紀80年代末至90年代中期。

直到90年代中期,中國家電製造業尤其是彩電、空調行業的壯大,導致傳統體制下的渠道模式遭遇困境,張、黃開始從游擊戰士蛻變為專業的渠道正規軍。

之後幾年,國美、蘇寧開始了連鎖化征程,營收從千萬元級別踏入億元門檻。2002年,蘇寧電器營收大約20億元。上海蘇寧電器副總經理朱家桂對本報回憶說,那時自己覺得已經很大,而現在上海中山公園旗艦店,年營收已超過12億元。

國美、蘇寧的連鎖化進程,也是中國零售業壯大的典型途徑。它帶有標準、可複製的特徵,其中隱含的類金融生存模式,更是充分發揮出強烈的規模化效應。 從2002年開始,彷彿就在一夜間,無數的家電連鎖賣場遍佈了中國的城市與鄉鎮。而國美、蘇寧則最為瘋狂,它們創造平均過一天超過一個新店的紀錄。其中3 年,成長幅度甚至超過100%。

千億下的危機防範

不過,奇特的是,這兩年來,儘管蘇寧與國美也強調規模,並在前不久公佈了有史以來最高的年度開店目標,再度回到平均每天開一新店的局面,但它們的話語間似乎不再像過去那樣熱乎談論規模,對於進入500強的目標,在傳媒面前更是極少提起。

蘇寧與國美談論更多的是服務、單店產出與利潤表現,此外還有運營管理提升、模式調整、後台物流建設以及人才梯隊的培養。2007年以來,兩大巨頭在這幾個指標上發生過多場直白的口角風波。

張近東本人對規模化帶來邊際效益變動有所警覺。2008年9月,他說,家電連鎖企業要做大無非兩條路,一是跑馬圈地,二是終端銷售笑臉相迎。

「現在地都快圈完了,銷售人員也都是笑臉,這種方式已經遠遠不夠了。」他說,蘇寧開始「內向」,將更多注意力投到後台與單店效益上。過去4年,蘇寧 重金購買物業,大建物流基地,巨資上馬信息系統,快速融合海外競爭對手商業模式,開始從過去水平式的擴張走向縱深運營。此外,它還涉入電子商務市場。

國美的擴張中帶有外延性特徵,一系列併購讓它獲得規模化的同時,也帶來整合與運營風險。如果拋開收購的永樂、大中與三聯等區域霸主,國美實質性的運營似乎已被更多依靠內生性成長的蘇寧超越。

不過,國美對規模化也有了警惕。2008年以來,它的整體佈局與蘇寧幾乎無異,甚至有過之無不及。陳曉主政期間,國美電器大幅縮減了門店數量,一是 應對資金鏈危機,二是提升單店產出,提升競爭力。他當時說,規模已不是最在意,以往的激進擴張方式已不適用目前競爭比較充分的家電零售市場,國美必須更注 重對現有盈利店面的精耕細作,提高單店盈利效率。

被視為與陳曉路線相反的大股東黃光裕,事實上在國美內訌、張大中上任之後,並沒有大幅扭轉陳曉過去的策略。國美2011年六大經營發展策略依然分別 為:迅速加大網絡覆蓋,深耕二級市場,繼續增強商品經營能力,大力提升同店增長,快速發展電子商務,加強技術設施服務。這與5年前黃光裕主要依靠規模擴張 與低價趨勢獲得成長已有很大差異。

在這種趨勢下,過去被視為寄生式類金融模式的蘇寧與國美,管理與運營模式開始出現許多創新舉動,過去幾年,它們在組織架構、大區管理、總部職能網格化方面也已非過去相比。


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