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中國連鎖經營協會3月公佈的「中國連鎖百強」報告顯示，2010年，蘇寧電器（包括非上市部分）營收達1562億元，國美電器（包括非上市部分）以1549億元緊隨其後。而2010年Fortune 500強中的第400名營收才217.58億美元。

狂飆突進的千億夢

張近東、黃光裕對這目標渴望已久。2005年3月，黃光裕在上海放話，2008年國美電器將進入世界500強。同年6月，張近東同樣喊出，2010年，公司將進世界500強。

2009年1月，張近東在上海曾對《第一財經日報》強調，2010年進500強的目標沒變，步伐還可能加快。2010年年中榜單中沒有它們的名字。國美有些食言，蘇寧處於關口。不過，晚進似乎無傷它們成長的力道。

3C連鎖雙雄朝千億規模的衝擊可用「狂飆突進」一詞形容。中國連鎖經營協會數據顯示，兩人喊話的2005年，國美電器全年營收僅49.84億元，那 時它主要盤踞北京；蘇寧電器當年營收僅39.72億元，是南京的連鎖「地頭蛇」。等於說，5年過去，蘇寧電器營收成長38.32倍，國美成長30倍。

許多人以為這純粹是一場個人英雄主義的勝利。但根據本報多年的追蹤報導，張、黃二人，包括永樂創始人陳曉，可謂趕上一段好時光，算時勢使然。在國美、蘇寧的發展史上，都有一段草莽期，大致集中在上世紀80年代末至90年代中期。

直到90年代中期，中國家電製造業尤其是彩電、空調行業的壯大，導致傳統體制下的渠道模式遭遇困境，張、黃開始從游擊戰士蛻變為專業的渠道正規軍。

之後幾年，國美、蘇寧開始了連鎖化征程，營收從千萬元級別踏入億元門檻。2002年，蘇寧電器營收大約20億元。上海蘇寧電器副總經理朱家桂對本報回憶說，那時自己覺得已經很大，而現在上海中山公園旗艦店，年營收已超過12億元。

國美、蘇寧的連鎖化進程，也是中國零售業壯大的典型途徑。它帶有標準、可複製的特徵，其中隱含的類金融生存模式，更是充分發揮出強烈的規模化效應。 從2002年開始，彷彿就在一夜間，無數的家電連鎖賣場遍佈了中國的城市與鄉鎮。而國美、蘇寧則最為瘋狂，它們創造平均過一天超過一個新店的紀錄。其中3 年，成長幅度甚至超過100%。

千億下的危機防範

不過，奇特的是，這兩年來，儘管蘇寧與國美也強調規模，並在前不久公佈了有史以來最高的年度開店目標，再度回到平均每天開一新店的局面，但它們的話語間似乎不再像過去那樣熱乎談論規模，對於進入500強的目標，在傳媒面前更是極少提起。

蘇寧與國美談論更多的是服務、單店產出與利潤表現，此外還有運營管理提升、模式調整、後台物流建設以及人才梯隊的培養。2007年以來，兩大巨頭在這幾個指標上發生過多場直白的口角風波。

張近東本人對規模化帶來邊際效益變動有所警覺。2008年9月，他說，家電連鎖企業要做大無非兩條路，一是跑馬圈地，二是終端銷售笑臉相迎。

「現在地都快圈完了，銷售人員也都是笑臉，這種方式已經遠遠不夠了。」他說，蘇寧開始「內向」，將更多注意力投到後台與單店效益上。過去4年，蘇寧 重金購買物業，大建物流基地，巨資上馬信息系統，快速融合海外競爭對手商業模式，開始從過去水平式的擴張走向縱深運營。此外，它還涉入電子商務市場。

國美的擴張中帶有外延性特徵，一系列併購讓它獲得規模化的同時，也帶來整合與運營風險。如果拋開收購的永樂、大中與三聯等區域霸主，國美實質性的運營似乎已被更多依靠內生性成長的蘇寧超越。

不過，國美對規模化也有了警惕。2008年以來，它的整體佈局與蘇寧幾乎無異，甚至有過之無不及。陳曉主政期間，國美電器大幅縮減了門店數量，一是 應對資金鏈危機，二是提升單店產出，提升競爭力。他當時說，規模已不是最在意，以往的激進擴張方式已不適用目前競爭比較充分的家電零售市場，國美必須更注 重對現有盈利店面的精耕細作，提高單店盈利效率。

被視為與陳曉路線相反的大股東黃光裕，事實上在國美內訌、張大中上任之後，並沒有大幅扭轉陳曉過去的策略。國美2011年六大經營發展策略依然分別 為：迅速加大網絡覆蓋，深耕二級市場，繼續增強商品經營能力，大力提升同店增長，快速發展電子商務，加強技術設施服務。這與5年前黃光裕主要依靠規模擴張 與低價趨勢獲得成長已有很大差異。

在這種趨勢下，過去被視為寄生式類金融模式的蘇寧與國美，管理與運營模式開始出現許多創新舉動，過去幾年，它們在組織架構、大區管理、總部職能網格化方面也已非過去相比。