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台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：一般的想法都認為低價市場一定是紅海，因為求勝是靠價格競爭，而價格又是最容易模仿的策略，誰都做得到，在激烈競爭下基本上無利可圖，多數經營品牌 的公司避之唯恐不及。但有些公司卻在低價市場上打出一片天，例如百貨業沃爾瑪（Wal-Mart）、時裝業Zara、家具業宜家家居（Ikea）、電腦業 以前的戴爾（Dell）也是將看似紅海的低價市場經營成藍海，達芙妮進入的也是競爭最激烈的中低價女鞋市場，你如何做贏別人？

達芙妮國際控 股總經理陳賢民（以下簡稱陳）：達芙妮一開始就定位價格低、數量大這個市場，目標是做鞋業的裕隆而不做賓士。其實，當初做達芙妮只是想填補春夏、秋冬之 間，工廠一個半月的閒置產能（編按：達芙妮隸屬一九八七年成立，從事鞋業代工的永恩集團），將庫存料件做成低價的內銷鞋，直接抄外銷的款式。

不 過，達經濟規模之後，我們擁有五、六十人的創意設計團隊，這幾天他們也飛去義大利看展，還有外部的合作設計師。隨中國國內生產毛額（GDP）平均每年成長 八％，過去五、六年，達芙妮平均銷售價格從人民幣一百八十元成長到二百三十一元。我們成立的另一個多品牌通路「鞋櫃」，平均銷售價格則從人民幣九十八元成 長到一百三十七元，目前已有一千家設在大賣場的店，賣的是比達芙妮更便宜的自有品牌，現在是進駐中國家樂福營業額最多的連鎖店，比肯德基還多，價格帶瞄準 工農階級，這塊才是真正的藍海。未來達芙妮平均銷售價格如果逐漸提高到人民幣三百元，它就得和中高檔品牌硬碰硬了，但這裡（指低價品牌）沒有人會和我競 爭，因為打不過我，對手不會做百分之百PU材質（聚氨酯）的人造皮革，台灣人造皮開發的技術是大陸工廠比不上的。

湯：但光靠便宜是不夠的，Zara在歐洲走低價，贏在快速流行，一個新樣式十七小時就可以做好送到店內，達芙妮怎麼做？

陳： 我們也很追流行，以前一年兩次對分公司的展銷會，現在兩個月一次，新品下午拿來，明天上班前樣品就在我桌上，生產線要求新商品六十天到店，追加訂單二十到 三十天，物流甚至都用空運。由於中國從南到北溫差大，冬季的馬靴從東北先鋪貨，一路往南賣，夏季涼鞋則從海南島開始賣，市場的反應時間是足夠的，所以也是 低價流行的策略。

進貨品項應由總部或門市端決定？

湯：達芙妮和鞋櫃目前兩岸總計有近五千個銷售點，中國三十二個省市區域，每家店需求不一樣，由總部還是門市端決定訂貨種類和數量？

陳： 以前是總部由上而下決定門市銷量，結果死得很慘，現在則是由下往上，店長決定進貨。不過新一季的商品不是每個店長都能看到，他守在五、六級城市也無從判斷 流行趨勢。因此，達芙妮訂貨有分「菜」和「飯」，「飯」是總公司要求各據點一定要進的貨，比例占三成，這部分的銷售表現，不算在各店KPI（關鍵績效指 標）考核範圍，萬一真的賣不動，算是總公司犯錯；至於另外七成的「菜」，則由店長自己決定進貨品項和數量。

雖然中國市場很大，但我們統計過，達芙妮全中國三十個分公司，排行榜前十名的鞋款都一樣，流行商品的差別性並不是太大。 賣中低價位商品，如何有高毛利率？

湯：走中低價，平均售價僅約人民幣兩百元的女鞋，卻能維持五七％的高毛利率，你是如何建立成本優勢？

陳： 產銷我們分達芙妮外購比率五○％，自產自銷五○％，自產外銷五○％（編按：工廠五○％的貨賣給達芙妮，五○％外銷；另達芙妮須外購五○％的貨）。保留外銷 代工訂單，是因為很多市場訊息和點子可以從這裡來，況且仍有利潤為何不接呢？外購的成本也不見得比自己生產來得貴，自己工廠生產的貨不論好壞都要承受，但 外購我是客戶，品質不好我可以退貨，對自己工廠也形成壓力，可以達到恐怖平衡的效果。

湯：有沒有想過，有一天達芙妮像耐吉（Nike）一樣，不再擁有自己的工廠？

陳： 有可能，我今年底要交棒給第二代，年輕一代就這樣想，不過我常說飲水要思源，達芙妮品牌是靠工廠代工的奶水長大的。另外，擁有工廠才能確保產能，過去七 年，達芙妮營業額維持每年三成以上的成長率，今年上半年原本設定的成長目標是二五％，最後只達成一八％，問題就是出在外包廠缺工，導致延遲交貨，如果全部 靠外購，可能還連一八％成長率都不一定能達到。

一級商圈如果沒賺錢，該不該開店？

湯：達芙妮走的是中低價位品牌，六級城市（編按：最新半年報，達芙妮目前中國一至六級城市，銷售點占比分別是一一％、一九％、一四％、一九％、一七％、二○％）的銷售據點數最多，你如何有能力在上海淮海路一級商圈開店？

陳：淮海路店面一百九十平方米，租金一年人民幣四百八十萬元，業績可以做到一千二百萬，扣掉營運成本，確實沒有賺錢，但因為店開在淮海路有品牌效應，總公司用廣告費補貼它，每個分公司都有兩到三家政策性補貼的店面。 湯：所以你靠其他店面賺錢？

陳：對！現在上海的店就賺輸廣東的店。

湯：達芙妮接下來的策略會是如何？

陳：應該可以成長到兩萬家店，我們預計二○一六年，達芙妮可以從目前三千五百家開到五千至五千五百家店；鞋櫃從一千家開到八千至九千家店；另外是異業品牌杜拉拉，也會有二千五百家店，我還是認為，達芙妮集團應固守低價市場，不該跟著去拚高價。

很 多人談中國零售通路要怎麼經營，我的經驗是，它空間大，所以投入要更大，也就是口袋要深、氣要夠長。鞋櫃二○○四年成立，虧了人民幣二億五千萬元才開始打 平，今年預計可以賺一億二千萬元；台灣達芙妮門市也虧新台幣三億多元，今年應該才可以打平，達芙妮回台灣設點倒不是搶低價藍海商機，著眼的是，走出中國的 國際化布局。

結論：很多人都以為，做品牌要往高價走才有利潤，低價品牌沒有價值，但達芙妮不這樣想，它發揮螞蟻雄兵的力量，走進低價流行市 場建立品牌，這就是最大的藍海。十年前，中國女鞋品牌還是一片空白，達芙妮搶到市場卡位的先鋒效果，後來又做一個更低價的通路品牌鞋櫃，等於用兩個品牌固 守鞋子的低價品牌市場，拉高競爭者進入門檻，品牌定位的策略很明確，不迷信一定要往高價走，十分具經營創意，是少見能成功的低價品牌。

一年前，我以「為學日益，為道日 損」撰文，說自己過去只注重發揮優點，缺點則只求「避開」，而不「改正」，結果是讓自己更厲害、更順利，卻難以圓滿。

如今匆匆過了一年，是該交實踐報告的時候了。

先自我評分罷。過去著重「日益」時，我給自己打八十分；如今著重「日損」，經過了一年，我給自己打三十分。必須說明，自我評價從八十分降到三十分，是隨著 覺察的開啟而逐漸下降的，因此可以預期日後評分仍會繼續下修，不排除有朝一日，自我評分降為零。

自我評分從八十降為三十，感覺如何？坦白說，只有「好極了」三個字。

打個比方，這有如你經營事業，經過長期打拚，終於小有成就，卻發現自己陷入「紅海」：市場飽和、競爭激烈、獲利下降，雖然仍處於舒適圈，卻感覺前途茫茫， 無所著力。這種狀況下，就算你給自己打八十分，也不可能有任何興奮感罷。

但若有一天，你終於改變思路，看到了一大片新市場，並且下定決心，調整策略、改造組織、落實執行，讓自己的事業進入了「藍海」。雖然市場占有率仍然很低， 執行力度仍有待改善，你只能給自己打三十分，卻深覺信心滿滿、興奮莫名，因為你已經知道如何在藍海中航行，而且看到「新大陸」就在前方。

每個企業經營者都期待擁有一片自己的藍海，人生不也正是如此？就人生的旅途而言，「發揮優點」只不過在紅海中精益求精，「改正缺點」才是真正在藍海中開天 闢地。因為優點多與天賦有關，是老天爺賞飯吃，你不過是在吃老天爺賞的飯；缺點則是真正的功課，而且很可能是上輩子沒做完的功課，這輩子再不好好做，老天 豈能由你自由自在、圓滿落幕？

我自己過去對缺點只想避開、懶得改，就是覺得「強化優點」效益高、又有精神；「改正缺點」則顯得小家子氣、又瑣碎。沒想到開始做以後，感受卻大大不同。如 今雖然進展有限（所以才打三十分），卻完全理解為什麼老子說「日益」不過是「為學」，「日損」才真正是「為道」。「為道」的境界，當然不是「為學」可比 的。

如果有一天，自我評分真的從三十分降為零分，那又是什麼光景？老子也說了：「損之又損，以至於無為，無為無不為」。聽起來，好像孔子說的「心所欲，不逾 矩」，他老人家可是活到七十歲才做到呢，我還差遠了。但我想像，那可能是每天早上一睜眼，就大笑自己又賺到了。

國內生技新藥公司雖然少有高獲利企業，但在國際新藥市場已逐步打出口碑，其中台灣微脂體在研發出身的董事長洪基隆帶領下，結合矽谷財務背景的總經理葉志鴻，為台灣新藥產業闖出新商機。

撰文‧林宏文

四月初，全球第一大學名藥廠Teva宣布，與台灣微脂體及安成國際藥業簽定三方合作協議，將攜手推出癌症用藥，搶攻全球龐大的癌症治療商機。透過此次合作，台灣微脂體將旗下治療癌症的學名藥授權Teva在美國販售，未來也有機會擴大至其他國際市場。

這個跨國合作案，可以說是國內新藥產業的創舉，也開發出創新的商業模式，在耗時費力的新藥開發，以及只有微薄利潤的學名藥製造外，找到台灣生技業第三種藍海商機。

成立於一九九七年的台灣微脂體，是國內以微脂體等脂質藥物傳輸平台為研發方向的新藥公司。創辦人洪基隆早在公司成立前，就已在微脂體領域研究了三十年，研發實力雄厚。

產品達國際水準

「生技巴菲特」入股 吸金力強「微脂體」是指奈米大小的微型物質，可以包覆在藥品上，隨著血液流到腫瘤部位，再讓藥物釋放出來攻擊癌細胞，既保護正常細胞不受抗癌藥的毒害，也 讓藥量保持一定濃度打擊腫瘤，不至於在血液中被稀釋。包覆微脂體的新藥，在功能、效果甚至適用範圍方面，都有新的突破。

在台灣微脂體擔任總經理已十年的葉志鴻，今年才四十歲。於此之前，他在矽谷美商萬通銀行負責投資業務，專長是財務調度與創業投資。

葉志鴻說，他會加入台灣微脂體，主要是洪基隆的邀請，而兩人會認識，背後則有一段有趣的插曲。洪基隆是加州大學柏克萊分校的化學博士，有一次回母校演講， 當時還在柏克萊念書的葉志鴻前去聆聽，因而結識。由於洪基隆一直對人文社會學非常關心，也用英文寫過兩本談台灣歷史文化的著作，所以，當時洪基隆演講的主 題不是生技，反而是談「媽祖的由來」。

葉志鴻說，在矽谷工作時，他與許多創業家接觸過，也看過很多公司最後活不下去，「因為創業家都太堅持要控制公司，擔心自己的股份被稀釋；但好的專業經理人 想的是如何把餅做大，靠績效募進更多的錢，才能讓公司走向國際舞台。」就是秉持這樣的理念，葉志鴻將他拿手的財務與管理經驗，用到台灣微脂體的募資上。他 引進美國生技創投業的正規投資作法，每兩年募集一次資金，而非一次募很多錢，但每次都要達到一個新里程碑。

因此，公司從成立的一九九七年至今，總共已募資六次，每次的金額都愈來愈高，最近一次是去年以每股六十八元的高溢價完成。「這樣的作法，可以讓股東更安心，溢價逐步增高，大家也比較不會受傷。」葉志鴻說。

與其他新藥公司相比，台灣微脂體是少數取得國際一流生技創投資金的公司。股東除了東洋、上智、啟航及波士頓等創投，還獲得有「生技巴菲特」之稱的博樂創投入股。

能獲得這麼多國際級資金挹注，背後當然還是因為技術與產品都已達到國際水準。目前台灣微脂體擁有三大產品線，其中包含專利學名藥兩種、新配方三種、新藥一 種。這些產品都已耕耘十多年，且已有授權收入，例如，二○○二年就授權給東洋的新劑型力得(Lipo-Dox)，以及最近授權給Teva的專利學名藥，都 已開始貢獻收入，這也是讓國際資金願意高價入股的原因。

興櫃股價破百

投資人看好小而美的研發力台灣微脂體開發的新劑型，可以讓藥物透過不同的設計，達到「長效緩釋」的效果。也就是效果期拉長、釋放速度減慢，讓病患減少施打藥物的次數。這種新劑型帶來的效益，不比新藥研發低，但風險則降低許多。

例如ProFlow的改良乳化劑型，可將儲存穩定期自一年提升至兩年以上。此外，台灣微脂體還針對老年性黃斑病變開發新劑型，得到這種病的人，眼睛會出現 斑點，並逐步擴大導致失明，傳統療法是每月打一針，從眼球直接打進去，這種侵入式療法經常造成病人極大的恐懼與痛苦。台灣微脂體已開發出半年打一次即可的 劑型，預計年底就可進入臨床，為病患帶來好消息。

至於新藥則以治療原發性肝癌為主，是台灣微脂體在接受外界委託做劑型設計時，發現這種藥不錯，於是把它買下來，並獲得新劑型上的專利突破。目前一期臨床已在美國及台灣完成，正進入二期臨床。

儘管去年台灣微脂體每股稅後純益（ＥＰＳ）大賠七元，無法名列未上市一百強的高獲利榜單，但在興櫃股價還是維持一百元以上，比大部分有獲利的電子股都要 高。原因是投資人已逐漸接受，新藥公司雖然很燒錢，但當技術及產品發展好後，未來可以持續賣十年的觀念。而且，由於台灣微脂體股本不到四億元，市值約一． 三億美元，這在美國同級新藥公司中算是很小的。

誠信創投生技事業群總經理沈志隆說，台灣微脂體創立之初，先從比較容易產生現金流的學名藥切入，再逐步發展難度較高的新劑型及新藥；在人才組成上，則結合生技研發人才及金融財務管理人員，讓台灣微脂體生技新藥的夢想，得以實現。

台灣微脂體

股本：3.91億元

主要股東：美商博樂創投、上智創投經營團隊：董事長洪基隆、總經理葉志鴻主要業務：研發微脂體等脂質藥物傳輸平台的新藥公司

成功 3關鍵

1. 擁有國際一流微脂體研發人才。

2. 結合矽谷一流財務金融操作。

3. 先發展現金流較佳的學名藥，再發展難度較高的新劑型及新藥。

曾經被譽為台灣藍海策略中最傑出案例的宏達電，如今從雲端跌落。當藍海不再是藍海，宏達電如何重返榮耀？其實從產品創新、策略聯盟與購併、專利布局等，是可以著力的方向。

撰文‧林宏文、楊卓翰

去年十月，國際顧問公司「國際品牌」（Interbrand）公布全球百大品牌排行榜，宏達電（ｈＴＣ）品牌價值達三十六億美元（約一一○七億新台幣），不僅是台灣第一，在全球也排第九十八名，成為首家台灣企業躋身全球百大品牌行列。

這家曾經被譽為藍海策略中最傑出經典案例，台灣最風光的品牌｜｜宏達電，如今營運出現亂流，從雲端跌落。這是台灣企業最血淋淋的教訓，當藍海不再是藍海時，宏達電該如何因應？

丟掉僵化思惟，學學三星！

很多企管系的學生都知道，競爭策略中最基本的原則是「人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我走」。宏達電早在二○○二年就率先做出智慧型手機，蘋果的 iPhone則到○七年才推出，宏達電最初一路領先，絕對是「人無我有」的最高境界，強大研發實力做後盾，更讓宏達電爆發成長，直至去年，都還維持高仰角 的成長幅度。

不過，蘋果、三星的崛起，打破了宏達電獨享的優勢，也將智慧型手機產業推進「人有我優」的階段。從最基本的產品功能與規格談起，當蘋果、三星也有，且功能更強時，宏達電要做到「人有我優」，仍有許多需要努力之處。

看看三星的創新能力，不僅有色彩、解析度都驚豔的AMOLED（主動式有機發光顯示器）優勢，三星更進一步打破框架，在智慧型手機與平板電腦中間，推出創新度極高的五．三吋Galaxy Note，意外殺出重圍，深獲消費者喜愛。

更殘酷的是，競爭階段絕不會一直停留在「人有我優」的階段，中低價位市場的崛起，也把競爭直接推向「人優我廉」的階段。事實上，目前許多大陸中低價手機在 基本功能上都已具備，並直接進入價格戰。宏達電該如何面對來勢洶洶的低價化趨勢，恐怕才是宏達電執行長周永明要傷腦筋的地方。

拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙認為，宏達電也許不必跟著流血殺價競爭，但絕對要有低價化的因應之道。事實上，中低階智慧型手機是未來市場的最大成 長動能，當歐美市場不再是宏達電的主力戰場，進軍大陸便成了重要的選項；而與聯發科及鴻海等企業合作，也有機會讓宏達電在全球低價智慧型手機領域占得一席 之地。

一直以來，台廠最為人詬病之處，就是軟體實力。宏達電不是沒有軟體實力，如果拿出美國消費者滿意度來看，宏達電的軟體能力還勝過三星，僅次於蘋果 iPhone。只是，隨著三星品牌強勢日增，屢屢搶在宏達電之前拿到Android平台升級的程式碼，開發時間大大縮短，讓宏達電的軟體優勢出現裂縫。

宏達電其實需要朋友

尤克熙說，面臨蘋果、三星夾殺，宏達電手上其實有一條蘋果、三星都不會嘗試的捷徑，那就是與臉書、騰訊、百度及阿里巴巴等網路大咖策略結盟，共同推出量身訂做的手機。

除了策略聯盟，購併也是補強實力的方式。可惜，宏達電購併標的偏重在海外公司，忽略了台灣還有很多物美價廉的小公司。過去，宏達電太成功，只關心與國際大 廠的合作，購併多以國外企業為主，但未來必須與本地企業有更多的互動與交流。因此，宏達電在平板電腦進展不順利，未來若收購台灣的ＰＣ公司，補足在ＰＣ的 不足，顯然是一個很好的選項。

一位產業研究機構資深主管就說，宏達電向來對於台灣軟體供應商不屑一顧，眼裡只有國際業者。「我曾試著介紹一些很不錯的台灣合作開發商給宏達電，但他們連 看都不看，即使國內很重要的產業研究機構去接觸他們，也是理都不理。」反映出宏達電規模坐大後，也出現企業管理常見的弊病——思惟僵化。

專利布局買得好，也要買得早！

最後，也是新一代科技戰爭不可或缺的一環：專利布局。

「台灣手機品牌很容易踢到專利訴訟的鐵板，有很大的原因，來自於我們手上握有與通訊相關的專利，實在微乎其微，這是我們在國際競爭裡無法翻身的最重要問 題。」前鴻海法務長、現政大商學院智財研究所兼任副教授周延鵬，一針見血地點出問題所在。縱使宏達電很早就投入開發智慧型手機，無奈核心專利都在微軟手 中，不重視專利布局與昔日代工地位，讓宏達電深陷專利訴訟戰的泥淖。

周延鵬給了三個數字，一八％、一七％與二○％，這分別是大陸手機暨通訊大廠中興、華為與韓國三星手上通訊專利的占有率。即使中興、華為在○二年才跨進手機產業，但專利布局顯然比台廠完備，更別說中興、華為有多積極參與通訊標準的制定。

資策會產業情報研究所長詹文男認為，台灣多半是中小企業，與︽財星︾五百大（Fortune 500）企業比起來，規模實在小太多。更別說以代工起家的台廠，向來沒有專利觀念，直到近幾年，做自己的品牌、開始被對手告了，才發現專利的重要。如今， 專利戰爭已全面開打，企業要注意的是，時間點是否來得及？買到的公司有沒有用？這也是給宏達電及台商企業最重要的忠告。

這是一場漫長的馬拉松賽跑，一開始的領先並不保證就是贏家，只有堅持跑完全程，才有機會贏得最後的勝利！

一步一腳印的廣達，在手機、面板、電視、超低價電腦夢碎後，找到新藍海，林百里用實際的成績告訴大家，「烏龜也可以飛上雲端」！

撰文‧張瀞文、賴琬莉

十月底，廣達第三季財報揭曉，在一片不景氣中，廣達第三季毛利率回升到三．九五％，單季每股稅後純益（ＥＰＳ）一．六九元，前三季每股賺了四．五六元，優於市場預期。分析師指出，廣達今年ＥＰＳ將會超過六元，這是二○○○年網路泡沫後，廣達表現最好的一年；也是最逼近鴻海（法人預估ＥＰＳ六．四二元）的一次。

十四年前，廣達以八百多元風光上市，林百里一度號稱「三廣總督」，之後又黯然退出手機及面板市場；並因為身體因素，差一點也要交出親自打造的廣達電腦經營權。

林百里看似已遠遠落後對手，現在卻又一步步追上來，並且在全球低迷的景氣中，逆勢突圍，再次領先同業。

親自督軍六大事業部

跨足雲端服務 微軟也是客戶「後ＰＣ時代，廠商們大家都在求變求生存，找到新產品、新方向的人，就有機會勝出。」研究下游產業多年的元大證券下游硬體研究主管陳豊丰說。而廣達的新方向，也是林百里帶領廣達走出谷底、戰勝不景氣的祕密武器，就是雲端技術。

最近幾年，隨著先前的研發投入逐漸看到成果，廣達雲端產品占營收比重，已從四年前的一．八％，上升到今年的六．一％。分析師甚至估計，廣達明年雲端產品比重將提高到七％以上，明年總體獲利的三成將由雲端產品貢獻！

換句話說，當大多數人都還搞不清楚雲端商機是什麼時，雲端產品明年開始將實質貢獻廣達至少七百億元營收，以及接近七十億元的獲利。

同業看到廣達從ＮＢ跨入雲端，大賺雲端財，都覺得很羨慕，但廣達的轉型非一朝一夕，從林百里這幾年的發言，可以知道廣達布局雲端是有脈絡可循的。

二○○四年，廣達加入ＭＩＴ（麻省理工學院）Oxygen（氧氣）計畫，這個計畫與林百里的想法不謀而合，他一頭栽入「雲端運算」，認為這將掀起科技業革命，他告訴公司主管：「ＮＢ難賺錢，雲端運算才是好生意。」三年前，一通關鍵電話，更加確定廣達下一步要走的路。

三年前，全球景氣都還沉陷金融海嘯的恐懼中，電子業景氣也同樣陷入五里霧中。初春的某個深夜，廣達技術長張嘉淵突然接到林百里來電，林百里向張嘉淵說：他已嗅到產業反轉的味道，正認真思考廣達轉型的方向與可行性，雲端就是林百里的目標。

今年初廣達尾牙，林百里仿照電影「阿凡達」主角，化身全身藍的「不凡達」，在台上向員工喊話：「要在雲端上，走出不平凡的方向，打造不平凡的廣達。」這已是他第三年在尾牙中強調要力拚雲端；前年，林百里在尾牙上變裝齊天大聖高喊，「我不去藍海，我要去雲端。」並宣告廣達正式進入「雲端元年」。

林百里開口閉口都是雲端，可以了解他對於「雲端大計」是認真的。一○年，林百里進行組織調整，在既有的筆電代工以外，還新增３Ｃ事業群，成立六大事業部，由他親自督軍。

而不到三年時間，林百里在雲端就交出一張漂亮的成績單。「我都不敢接客戶電話，訂單都滿了。」他口中的「訂單」，是新事業「雲端商機」。去年廣達更接到Facebook伺服器訂單，正式進入白牌伺服器領域，Google以及微軟等國際大廠早已成為廣達雲端客戶。

成功關鍵一：眼光深遠

十二年前涉入雲端 不做Me Too產品市調機構顧能(Gartner)公司保守預估，一四年之前，全球企業運用「雲端運算」所獲得的營收將突破一四○億美元，林百里帶領廣達轉型，再次精準卡位成功。

從一名僑生，隻身到台灣求學打拚，到一九八八年創立廣達電腦，成為全球筆記型電腦代工龍頭。這二十四年來，廣達雖然多次面臨起起落落，但至今仍屹立不搖，篤信「烏龜哲學」的林百里，的確有兩把刷子。

「五年前，Barry（林百里英文名）病癒重出江湖，他把ＮＢ代工業務交由ＣＣ（梁次震英文名）打理，他自己專心發展雲端業務這塊領域。」所以廣達真正切入雲端，是在林百里大病初癒後，廣達老臣透露。

但早在十二年前，ＮＢ代工業正夯時，身為ＮＢ代工龍頭的林百里就說過，「帶這麼重的Notebook是不對的，應該是把那個運算，丟到一個遠端的地方。」顯然在國內科技大廠中，林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。

其實不只是雲端產品，從林百里創業歷程，就可以看出他的前瞻眼光與創新思惟。

二十多年前曾經與林百里合作過的一位半導體界總經理，有一次提及林百里，他不由得稱讚，「Barry腦筋動得比別人快，眼睛比別人尖，且很有市場概念，很早就看到行動電腦的潛力。」一九八○年代末期，宏碁、仁寶大廠做電腦已達到規模，林百里才決定跨入；但很多人並不看好他要加入Notebook，甚至當時借款，都要好朋友葉國一、溫世仁幫他背書，銀行才肯借錢給他。

成功關鍵二：重視研發

最喜歡被叫發明王 一年投入逾百億雖然屬於後進者的林百里，一開始就遇到重重困難，但他仍堅持選擇不做「Me Too」產品，跳過桌上型電腦，直接從筆記型電腦的初階版「膝上型電腦」切入。

這位總經理回憶，「那時候大家都在用桌上型電腦，對ＮＢ心存疑問，但Barry就對我說：『以後桌上型電腦這種笨重的東西，會是可以攜帶的，甚至會變成與計算機差不多大小。』」爾後，林百里獨特的眼光，果然讓廣達成為全球筆電代工龍頭。

而林百里引以為傲的研發實力，則是他掀起產業大戰的堅強後盾。

林百里投注研發不遺餘力，○五年斥資五十億元成立「廣達研究院」，林百里幾乎天天都到廣達研究院巡視，給研發人員意見。「別人都叫我股王，其實我最喜歡大家叫我發明王。」林百里開玩笑地對同仁說。

同年與麻省理工學院合作，推廣「每個小孩都有手提電腦」計畫（One Laptop per Child，OLPC），生產每台一百美元的低價筆記型電腦，供應給新興國家。當時業界並不看好，但ＯＬＰＣ計畫雖並未大幅增加廣達獲利，卻奠定廣達低價電腦研發能力，廣達是國內第一家拿到低價電腦訂單的代工廠。

工研院競爭力中心首席研究員陳清文就說，廣達是電子五哥當中，對於研發投資布局及投入最深的！今年第一季廣達投入研發費用十四億元、第二季二十三億元、第三季十二億元來計算，陳豊丰估計廣達今年投入研發的費用將超過六十億元；若將客戶補貼的產品前期研發費用（廣達將該費用列為業外收入）加入，陳豊丰表示，廣達投入研發的金額超過百億元！

林百里創業之路，並非一帆風順，雖然ＮＢ讓他戴上龍頭桂冠，但是後續投入的手機、電視、面板、ＯＬＰＣ卻相繼夢碎，尤其是面板一役，更是差一點讓廣達翻船。

成功關鍵三：壯士斷腕

毅然退出面板 讓廣達有再起之本同業就說，當時廣輝發生困難，林百里身體也出了狀況，加上這種大額的資本投資也不是林百里擅長，幾經思考，他決定當機立斷、壯士斷腕，「將廣輝的經營權交出給友達」！

當時，一位面板同業表示，「科技業投資很容易，但是退場很難。」如今面板成為「四大慘業」之首，如果今天廣達還拖著廣輝這個包袱，「光是資金都被綁死了，更不用說什麼雲端投資。」所以從事後的角度來看，友達、奇美身陷錢坑，大同嚴重被華映拖累，同業都不得不佩服林百里提早看到困局，優先選擇退場的智慧。

而且林百里賣廣輝這個決定，反而幫廣達開創了機會更好的另一場全新賽局，是廣達這幾年可以從谷底再站起來相當關鍵性的一役！

哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的《競合策略：賽局理論的經營與智慧》書中提到，「最高明的賽局參與者，往往是可以打破僵局，時時為自己創造新賽局的人。」在競爭激烈的科技產業，不能不承認林百里是一位高明的賽局參與者！

林百里企業經營智慧語錄

1 . 新的時代要活用技術，要有新的賺錢模式。

2 . 科技是為了服務藝術，而所有藝術的源頭，都是為了滿足人性價值。

3 . 我從一個害羞的工程師，變成一個策略家；從一個被動的人，變成一個主動的征服者「I come, I see , I conquer」。

4 . 現在談雲端就會像幾年前談網路一樣，再不上就落伍了。

5 . 我是開一個賽馬會，找好的馬進來，給牠吃最好的糧草。賽馬嘛，冠軍馬吃最好的玉米，跑不出名的只吃乾草，很公平。

廣達要當雲端界的「水龍頭」究竟什麼是雲端？商機有多大？林百里曾經用「自來水」很巧妙地形容「雲端商機」。

林百里說，中文對「自來水」的形容很貼切，因為水龍頭打開，水就會流出來，因此一般人並不會去思考水從哪來，只知道需要水就去打開水龍頭。他認為，未來資訊取得的方式也會如同這個概念，他稱呼其為「自來運算」，所有的終端裝置就會如同水龍頭一般，使用者有資訊需要，只要啟動終端裝置即可。

「自來水發明後，賺大錢的人其實不是建水庫的，而是做水塔、水管、水龍頭、臉盆與馬桶的廠商。」林百里表示。分析師認為，廣達在雲端產業當中，做的伺服器、NB及平板電腦就是屬於供水系統中的水塔及水龍頭，可說是相當不錯的制高點。

（張瀞文）