ZKIZ Archives

女生投資周記：基金經理不是萬能 王雅媛

2009-10-27  OD

Victoria之前寫過一篇「希望這只是我多疑」的文章，內容是有關於香港上市的福記食品服務（01175），因為在公布業績的當天，才決定宣布要延期，Victoria覺得有點不尋常，因公司何時公布業績，應該早於一個月前已經決定了。 這樣如果核數師不夠時間去完成公司的審計，公司應該一早發出延期的通告。因此，到臨公布業績的一天才決定延期業績公告，當時令我聯想到一些不太好的事。 停 牌數月，一直公布不了業績的福記食品前幾天終於提出了清盤呈請。這次福記食品出事，有不少大基金都是受害者。基金一向給別人的印象是資訊掌握得比別人多， 為何這次它們都會成為受害者？我想主因是這次福記食品事件中基金掌握的訊息未必全面。福記食品是內地其中一間送餐服務的餐飲企業，規模確實不小。但中國百 強餐飲企業的平均純利率只有10%，而福記近四年的平均純利率竟達30%，遠遠高於整個餐飲行業的平均水平。姑勿論其盈利能力高低，但是現金流卻可看出問 題，福記的現金流一直不是靠業務保持，而是靠不停發可轉換債券來保持。一旦債券再沒有人買，企業便出問題了。 這個例子再次證明基金經理不是 萬能。沒有錯，基金經理於投資上很多方面是比一般人優勝。在基本面上，他們比一般人更容易及更快得到最新資訊；在市場面上，因為他們控制的資金較大，亦較 容易影響投資項目的股價表現。但是因為大部分的基金經理都是金融系出身，其實對於很多他們投資的股票行業的了解都不會比行內人清楚，基金經理是一樣會失手 的。 分散投資很重要 強如基金經理都會損手，那麼我們一般投資者對着這樣的股票可以怎麼辦？我認為可以從兩個層面去減低這個深層風險。第一是避免將所有雞蛋放在同一個籃裏，即分散投資。例如一個一百萬的倉，你平均地買入五隻股票作長線投資，即使不幸地其中一隻有問題，你也只輸20%。 第二個方法便是去增加自己的知識及眼光，用常識去想公司。一門生意如果這麼好賺，會不會引來很多競爭者？大家做的是相同的生意，為甚麼有一間的純利可以做到如此之高？ 王雅媛（Victoria） （作者為註冊持牌人士）

631三一萬能俠 味皇

From


http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=2818


三一萬能俠在機械人大戰中我比較愛用的角色,仲特別鍾意拳四郎大叔的配音

今次招股的三一,記憶中我在澳門見過其泥頭車產品,所以有所印象,但是招股書顯示,其8成以上的生意來自於販賣量產型三一萬能俠二號,號稱"男人的浪漫"的鑽頭,因此三一是否毫無保留的上市?

當然不排除我記錯的可能性

包銷商是匯豐同渣打,很奇妙的死對頭組合,公司在開曼註冊,但請安永做核數師,競天公誠律師事務所,基本上有國企水平的管賬力,暫時仲未看出老千味

董事方面:

魏偉峰-KCS Hong Kong Limited（前身是畢馬威會計師事務所企業服務部及均富會計師行商務部）的董事兼上市服務部主管,其他波司登,中國鐵建,霸王,寶龍地產,工銀亞洲,信東金融,中國聯通,東聯控股

吳育強-匯源果汁,彩虹集團,新疆新鑫,首創置業

可以看到,魏偉峰有排毒美顏功效,佢搞的上市案,招股公司都會瘦一圈,又好樣一d,當中有效成份應該是均富,而吳育強可以由首創看出,應該有紅色背景

回到報表本身:

(億)            06       07        08       

營業額      1.6      4.6     11.5

毛利          0.8      2.3       5.3

是一間暴發公司

(億)            06       07        08   

固定資產  1.4      2.5      3.1

營業額      1.6      4.6     11.5

固定資產08年是06年的2倍,但營業額竟是7倍.....

(億)            06       07        08   

存貨          1.1      2.4       3.7

營業額      1.6      4.6     11.5

當06年用咁多存貨做咁多生意變為08年咁多存貨做雙倍生意,商界的第8大奇蹟

(億)            06       07        08   

現金          0.1      0.3       0.6

營業額      1.6      4.6     11.5

當你冇錢創業時,試下搶三一生意是很好的選擇

(億)                              06       07        08   

應收關連人士款項       0      3.9       8.4

應付關連人士款項.   0.7      5.2       3.6

構建和諧社會

(億)                     06       07        08   

貿易應付賬款   0.9      2.1       2.2

營業額               1.6      4.6     11.5

何奇美妙!做生意唔駛比錢

(億)                     06       07        08   

貿易應收賬款   0.6      1.4      2.8

營業額               1.6      4.6     11.5

相反,收錢就咁爽手?妙哉

(億)                       06       07        08   

貿易應收賬款     0.6      1.4       2.8

現金流                    0     -0.1     -1.5

盈利                     0.2      1.4       2.1

哦哦,原來如此,今其的應收賬款仲去到4.8億添

(億)                     06       07        08   

已付中國稅項     0         0          0

結論:三一萬能俠是一個很強的戰鬥單位,但早乙女研究所不是一個安全的避難點

粉碎政府萬能的神話

2011-8-4  NM

《壹週刊》出版之日，美國參議院理應順利通過先前已得到眾議院以269對161的壓倒性票數支持的提高借貸上限、削減開支議案，由是化解美國無法支付國庫債券利息而可能觸發的金融危機。危機迫使美國人面對財赤現實，設立超然於政客的架構機制，恢復財政健康有望矣。 通 過議案的即時效果是提高借貸上限9,000億美元（下同）至21,400億元，與此同時，將在未來十年削減9,170億美元開支 —— 削減的幅度高於提債額度。此外，民主、共和兩黨的參眾兩院議員組成的十二人委員會，在今年年底前提供方案，在未來十年進一步削減15,000億元開支。 先 提債後削減開支是司空見慣的政治掩眼法嗎？不是。在「茶葉黨」的壓力下，方案以削減開支而非加稅為恢復財政健康之道。換言之，事到如今，美國上下已有共 識：政府規模膨脹已到了極限，為了防止進一步擴張，乃有必要制止政客重施故技，藉加稅擴充開支。整個方案不提加稅二字，那無疑是狠狠摑了奧巴馬一巴 —— 到了最後關頭，他尚要向坐私人飛機的高收入人士開刀加稅。 除了制止政客以掩眼法加稅，方案更廢掉政客的武功，令他們無從諸般妥協、交換利 益，以遂一己之私。國會要麼便接受委員會削減開支的建議，要麼便全盤否決，此外別無討價還價、利益妥協的餘地。與此同時國會更要在年底前通過「平衡預算憲 法修訂案」（Balanced Budget Amendment）供五十個州公投確認。 萬一委員會不能達成共識，或不能通過「平衡預算憲 法修訂案」那又怎麼辦？不要緊，那將啟動一刀切的自動削減開支機制（trigger），在未來十年砍掉12,000億元開支 —— 國防及社會福利醫療開支各砍6,000億元。這是個「不經人手」的「自動機制」，同樣不容許政客有討價還價交換利益的餘地。 不管是十二人委員會或自動削減開支機制，其設計都體現了一個基本現實：美國人普遍體認到事情已沒有轉圜的餘地，不迫政府老老實實修身，美國將不難像希臘、西班牙等「歐洲小豬」那樣在沉重的債務負擔下沉淪。 說到底，美國能否恢復財政健康，靠的既非削減開支的兩大機制，亦非「平衡預算憲法修訂案」，而是民心取向。奧巴馬自上任以來，即以增加公共開支、刺激經濟為施政取向。可是投下過萬億元刺激重藥，而經濟了無起色，失業率依舊貼近10%的水平。 「茶葉黨」的冒起，反映美國人認識到不減少干預，多重的刺激藥亦是徒然。即使經濟停滯不前，最終奧巴馬亦不得不向民意低頭，着實削減開支。這當然等於承認政府既無刺激經濟的本領，更非萬能。粉碎政府萬能的神話，那是朝着復元經濟邁出了一大步。

拉里·埃裡森和他的「萬能兵工廠」

http://content.businessvalue.com.cn/post/4886.html

Oracle這個昔日的軟件巨頭已經搖身一變成為一個全新IT生態的構建者。而其創始人兼CEO拉里·埃裡森是這場轉變的架構師和造夢者。

每年秋天，在舊金山市中心，都會連綿數個街區穿梭著許多印著Oracle的紅彤彤logo的大巴，周邊的居民們也習慣了每年秋天的這樣一次折騰。一般這個時候，舊金山市中心的星級酒店甚至會店店客滿，想找個空房都很不容易。

2011年的Oracle OpenWorld又創規模新高，大會鋪設了7.24千米電線、483千米電話線和網線、共計需要25萬杯咖啡，並調來了足夠數量的啤酒卡車。舊金山市長 李孟賢(Edwin Lee)甚至特意親臨Oracle OpenWorld，稱在莫斯康尼會議中心舉辦過很多國際盛會，但這是舊金山市舉辦的最大規模的會議。他說這個會議將給舊金山市帶來了超過1億美元的收入 和許多的就業機會。

2011年10月5日，Oracle的CEO——穿著咖啡色西裝、黑色高領T恤的拉里·埃裡森(Larry Ellision)意氣風發地在45000多聽眾面前宣告一個新時代的開始，「我們用了6年的時間，逐漸清晰地定義了融合，除了軟硬融合、還有企業級軟件 的融合，打造了一個新型的IT生態系統。」

Oracle 2011年6月底公佈的財報中顯示：2011財年年收入356億美元，同比去年增長33%，淨利潤85億美元，增長39%。基數已經很大，增長還是很迅猛。

為什麼埃裡森會如此意氣風發？因為在Oracle過去6年近乎無止境大包大攬的收購過程中，他受到的質疑鋪天蓋地。大部分人看不懂他要幹什麼，看懂的人又幾乎沒人相信他能做成。

但埃裡森向來不在意外界的眼光，與他在美洲盃帆船賽上的玩命一樣，偏執地執著於他想做的事情。實際上，2011年的Oracle OpenWorld，如此規模的盛會，多少也是埃裡森為了證明了自己，「我們過去幾年做的事情是無比正確的。」

至此，Oracle打造的全面的企業級IT應用商店的路線也開始全面清晰。

萬能兵工廠

也就是在埃裡森在舊金山莫斯康尼會議中心演講的10月5日，埃裡森好友——另一位硅谷傳奇人物喬布斯就在不到100公里以外的家中逝世。消息傳來， 埃裡森下令在莫斯康尼會議中心的大屏幕上立即撤掉炫耀自己帆船賽精彩冒險的自戀圖像，開始播放沉靜肅穆的喬布斯回顧視頻，緬懷這位影響世界的傳奇人物。

從來都是「誰都不放在眼裡」的埃裡森，這次變成了另外一個人。

硅谷地區山腳下兩人經常散步的足跡見證了喬布斯和埃裡森之間的友誼，甚至兩家人也曾一起前往夏威夷度假。絕對偏執、絕不服輸的喬布斯是硅谷裡的傳奇 人物。最愛帆船比賽的埃裡森在商業叢林中表現得像和帆船比賽一樣桀驁不馴、熱愛鬥爭、絕不服輸。或許是因為性格里的相同之處，喬布斯和埃裡森走到一起成為 難得的好友。

這種關係對埃裡森的商業思想顯然也有著不小的影響。比如，過去6年Oracle可以被看成做了一次「蘋果式的嘗試」：它開始如同企業級市場裡的蘋果 公司一樣，把一系列的企業應用軟件融合在硬件（終端機器）上，而且還可以在云上來取用它的應用，或者直接使用它提供的公有云。企業用戶們可以去 Oracle的「IT商店」裡選擇想要的應用，當然也包括融合應用，就像蘋果的IT商店一樣可以用信用卡支付。

而這個「IT商店」的準備工作用了6年多甚至更久，Oracle已經埋頭佈局了很長時間。早在2002年埃裡森就曾預測：軟件工業將會精簡，那些產 品單一的軟件公司將難以生存，因為顧客寧願選擇從一個供應商那裡獲得一個全方面功能的軟件組，這樣價格更低、更可靠。當年的Oracle是一個以數據庫起 家以數據庫知名的企業。

2004年全面收購啟程，Oracle納入囊中的是Peoplesoft、Siebel、BEA、Hyperion、Retek等一連串企業級軟件各個領域的領先公司。

分析師們當時時常質疑這樣大包大攬的快速收購，但是埃裡森不滿足於僅僅獨霸於數據庫市場，埃裡森曾經說的著名的一句話是：「在軟件行業，規模決定一切。如果規模夠大就有能力增加投入，公司也有足夠大的客戶群體為增加的投入埋單。甲骨文要做大而全的軟件公司。」

到2010年4月，Oracle支付74億美元收購了以服務器和存儲設備見長的硬件廠商SUN之時，這種質疑的眼光更是甚囂塵上。

如果說之前的收購是為了打造軟件霸主，那麼對一家硬件公司的收購是為何？又如何整合？Oracle能使SUN重生煥發活力嗎？

對此，埃裡森當然不會理會，只是勇往直前：鎖定自己要的方向，快速收購，垂直整合。

2011年10月5日，埃裡森在舊金山莫斯康尼會議中心給出了比較完整的答案，「我們把CRM、BI等所有不同的企業應用套件重新全部整合在一起，甚至把軟件系統預裝在我們的硬件服務器裡——整整花了6年時間。但是這值得等待！」台下45000多名聽眾掌聲雷動。

Oracle把SUN的硬件拿來重塑，把現在自己所擁有的各色各樣的商業軟件預裝在硬件中，同時也能夠降低成本，實現性能的突破，然後向顧客打包銷售。Oracle打造出了數據庫云服務器、中間件云服務器、大數據機這樣軟硬一體的革命性的產品。SUN的硬件由此得到新生。

Oracle軟硬融合的一體機很快吸引了擁躉者。據2011年第三財季Oracle財報顯示「Oracle在所有地區均實現了30%或更高的收入增長。Oracle數據庫云服務器和甲骨文中間件云服務器的收入環比增長均超過了50%。」

截至2011年6月底，一體機Exadata在全球已經安裝了1000多個用戶，而且銷售情況非常樂觀。客戶包括像馬自達汽車公司（Mazda）、寶潔（P&G）、軟銀（Softbank），甚至中國的海爾集團等很多企業都很快接受Oracle的軟硬融合之道。

6年多Oracle耗資400多億美元收購了70多家企業軟硬件公司，它把自己打造成為一個擁有各式各樣「IT技能」的萬能兵工廠。

收購開始的時候，道路也許還沒有清晰，但是在今天，Oracle的路徑已經清晰。在這個過程中，Oracle完成了軟件帝國向構建全面IT生態的轉 身，埃裡森是造夢者也是架構師。Oracle系統產品部執行副總裁John Fowler指出，Oracle的戰略就是在整個的IT生態系統當中，每一個類別都要有世界上最先進的、最好的產品，並且把研發和銷售團隊捆綁在一起，確 保每一個IT的生態系統當中每一個類別的產品都是世界最好的。

關於云和創新

6年多的收購歷程畫上休止符，除了特別戰略意義的收購，現在Oracle的注意力放到了內部的增長上，而主要目標是軟硬融合的硬件銷售和新的云計算服務擴大其產品的應用。

 「小心假云！Salesforce就是假云！它不是基於行業標準的。你可以入住Salesforce的云裡，但你搬不出來。這個就叫做假云。」埃 裡森話音剛落，台下45000多名聽眾爆出笑聲。埃裡森比他的好友喬布斯還極端的一點，就是從來不忌諱以最激烈的言辭來攻擊競爭對手。

埃裡森選擇大會的最後一天下午發佈公有云（Oracle Public Cloud）服務以及社交網絡平台（Oracle Social Network）——成為此次為期4天的大會的壓軸發佈。而這個發佈是以批判對手為開篇的。埃裡森如此形容Salesforce.com所提供的云服務： 就像是你駕駛一架飛機，你可以飛入Salesforce的云中，但永遠飛不出來。Salesforce打造的云計算系統缺少通用的軟件語言、安全性差，在 埃裡森心目中「這是一種非常差的安全模式」。

在云計算的市場，Oracle進入的並不早，但是埃裡森未雨綢繆準備了很久。Oracle的公有云基於行業標準而建，全面支持與其他云服務和內部數據中心的互通性。Oracle公有云既是平台即服務，也是應用即服務。

「相比之下，你可以使用任何現有的Oracle數據庫，並且將其遷移到Oracle公有云。你可以隨意遷移，它的運行沒有變化。而如果你願意，你還 可以將它遷移回來，或者把它遷移到亞馬遜云。你同樣可以在Oracle公有云中進行開發和測試，並且在你的企業數據中心進行生產，不會有任何改變。」埃裡 森指出。

而且，Oracle公有云產品可以使客戶通過訂購來自助使用Oracle融合應用軟件、Oracle融合中間件和Oracle數據庫產品。這些產品 全部由甲骨文公司提供管理、託管和支持服務。Oracle公有云的定價是基於月度訂購的模式，可單獨購買每項服務。當然，你也可以不用Oracle的融合 軟件跑在云上，只是選用Oracle公有云的一些通用服務。——這些都可以隨你自願。

埃裡森宣佈Oracle社交網絡發佈時，姿勢從站立激情演講轉為坐在台上的電腦前，摸出眼鏡戴起來。也只有埃裡森戴上眼鏡，他才開始像一個67歲的老人。

他在台上戴著眼鏡親自做了一個漫長的產品展示，模擬一個一線的銷售經理應用Oracle的融合應用軟件完成銷售任務的過程。埃裡森把Oracle的 融合應用軟件的UI最近設計和SAP R/3的界面放在一起比較，嘲笑SAP陳舊的界面一成不變，「如同上個世紀60年代的老爺車」。

對於這個所謂的社交網絡，很多人覺得其實只是一種界面和溝通方式的改變。但是這種改變的目的很明顯，就是跟隨企業IT環境的發展來為企業的IT管理 創造新的「用戶體驗」。而埃裡森另外一層要表達的意思就是，當年的企業應用軟件老大的SAP還在踟躕不前的時候， Oracle沒有沉溺於已然是企業級軟件帝國了，而是選擇了主動轉型。

埃裡森一直在強化的方法論是：硬件為軟件服務、軟件為用戶體驗服務、用戶體驗為情感服務、產品為真正的需求服務。這是他的好友喬布斯的制勝法寶，埃裡森現在正在引領著Oracle在企業級市場也如是實踐。

2011年10月21日，Oracle的市值已經超過1600億美元，遠高於SAP的690多億美元，現在把SAP甩在身後。實際上，Oracle的市值離IBM的2100億美元也沒有那麼遙遠。

TRUSTNO1兄：保單的秘密之六——分紅與萬能 熊熊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102dwes.html

    上一節，提出保險公司必須想方設法壓低長期保單的要求收益率,使得長期險產品暴露的風險敞口越少越好。僅利用短期險來化解利率風險還遠遠不夠。在本文的開篇,即提及長期保單實則上是一種內嵌期權的債券。既然是債券,那麼債券類產品所使用的各種收益率管理方法,也適用於保險。

    要壓低保險的要求收益率,最簡單粗暴的辦法就是固定票面利息。這實際上就是保監會所幹的事情，直接通過行政命令將保單的定價利率壓低到2.5%。但保險公司既要面對同業競爭，又要面對其他金融行業的競爭,保險公司必須通過各種手段來變相提升產品利率。

    最簡單的方式就是,類似浮息債一樣,在保監會規定的2.5%的利率上提供一個浮動的Tips.這相當於為保單提供了一個安全水位開關,無論保險公司的自身帳戶的收益率如何,保險公司都可以用這安全開關調節水位,使得自己與投保人之間保持正向的利差。只要保險公司財雄勢大,便可以做到店大欺客,即便在市場利率高企時，逆向降低宣告利率,讓客戶承擔損失,而公司自身仍然獲利。

這方面最為典型的就是萬能險。以平安智盈人生為例,表6-(a) 6-(b) 演示了智盈人生資產負債的變化。保險公司收到保費，6000元首先要扣除手續費。按年扣除 50%，25%，15%，10%，10%,第五年後只要交保費便扣除5%。萬能險的整個繳費期中,保險公司需要收取首年保費的135%。

除去手續費還，還有一筆保障成本。當萬能險賬戶價值<總保額*賠償倍數 時,如果投保人死亡,保險公司需要從其他生存者賬戶中分攤一定的費用。

最後投保人賬戶的餘額=保費- 手續費 - 風險保障成本。這筆款項由保險公司代為投資管理,每個月根據公司的實際投資情況,保險公司宣告一個給予投保人的結算利率。這個結算利率低於實際收益率時,便形成了利差，繼而成為保險公司的利潤。

    萬能險高昂的手續費是平安只做長單便可維持自己運營的奧妙所在。根據平安的萬能險佣金會計準則:」 支付的佣金等費用扣除收取的用於補償相應支出的初始費用後作為交易成本計入負債的初始確認金額」。50%的初始費用,如果首年佣金抵扣40%,仍然有10%的額度來攤銷運營費用.

下面是列出了人壽幾個典型的返還型兩全險首年保費的附加費用率，近似的計算方法為附加費用率=(首年保費 – 首年准備金 – 首年返還金)/保費

鴻鑫兩全10年	44.7%
金彩明天10年	44.7%
瑞鑫兩全10年	43.35%
美滿一生12年	44.84%
福滿一生10年	45.16%

    可以看到,人壽從03年上市鴻鑫到09年上市的福滿一生，其附加費用率一直穩定在44%左右。這一穩定的比例,實際上是精算監管的結果。根據1999年保監會90號發文中的<個人人壽保險業務預定附加費用率規定>，交費期限為10年至19年, 年金險、生死兩全險 的預定附加費用率不能超過45%.也就是說,經營分紅險的公司要比經營萬能險的公司，要面對更加嚴苛的費用監管,當萬能險公司拿出50%的首年保費來推動業務的時候, 分紅險公司最多只能拿出45%。而另外5%那裡來?監管是監管，市場是市場。在市場上大家真刀真槍干仗時，沒有人會來理會,你是否在監管上吃虧。

因此如上所述,人壽地做法是將一部分長單的運營成本，轉換到可管理可預期的短期躉交險上。而平安正相反他通過萬能險本身的高收費來維持自身的運營。一個間接的證據便是,平安銀保渠道從2008年開始突破以往6年來不超過60億的銷售上限猛增50%,隨後幾年一直穩定在250億左右。這其中的最重要原因便是,2009年實施2號會計準則。新準則要求保險公司分拆萬能險保費。平安勢必要降低萬能險的佔比。這樣一來，他每年可收取的手續費就會急劇的萎縮.平安必須和人壽一樣銷售一定比例的短期躉交險來彌補這個費用敞口。

人壽選擇在可測的短期資本市場上利用可控的短期產品來賺取運營費用,平安是企圖將運營費用分攤在風險無法預測的長期資本市場上。從市場競爭的角度來說，一份分紅險扣除45%的費用，一份萬能險50%的費用。那麼萬能險公司勢必要增加用戶的投資收益來彌補客戶的損失,否則他的產品就沒有競爭力。而將投資收益更多的分給用戶，就必然推高萬能險的長期要求收益率。

可以做如下這樣一個實驗,將智盈的負債方的宣告利率設定為3%,然後不斷嘗試修改資產方的要求收益率，使得資產負債表平衡，即期末資產-期末負債=0。由於智盈是終身險，為了與鴻鑫比較,將智盈比較時刻定在50年。根據測試3%宣告下,智盈需要2.92%的要求收益率,而鴻鑫的要求收益率為2.58%.雖然這裡是比較兩個不同時期的產品,但是在後文中將會看到平安的萬能險的要求收益率都遠高於人壽各個歷史時期的所有險種。

    萬能險增加投保人收益的手段非常簡單,就是將扣除費用後餘額計入客戶賬戶成為其投資收益的基數。長期分紅險收取的費用較低，但是他與投保人之間的投資收益分成模型則複雜的多。假設分紅險的宣告紅利和累積生息利率皆為3%。觀察一下，鴻鑫兩全的首年准備金和扣除費用後的實際可投資餘額。準備金1144,可投資餘額1774,兩者相差630。也就是說,同樣的收益率下,投保人的分紅基數遠少於保險公司的實際投資。實際上分紅險的基數劃分方式遠比這個更複雜.

形象的說，分紅險的可投資餘額是由下面這三個大箱體和兩道閘門組成。最左邊的是準備金，在這個箱體裡，保險公司的固定成本是2.5%，如果投資收益率超過的話，就與投保人3/7分成。比如3%下，投保人拿2.85,而保險公司僅拿可憐的0.15%。最右邊箱體裡,是可投資額度除去準備金的部分。這一部分的餘額,實際上是短期險的結餘幫忙分攤掉的費用所致。但這一部分並不形成費差益,因為在保險公司在遞交保監會的精算報告上,仍然是按照實際的費用計算，並未有分文的結餘。它僅僅是整個公司運營的綜合效益的體現。這部分根本不與投保人分成，而是保險公司獨拿。在公司效益較好時可以獲得超額收益，而在公司遇到暫時困難時則形成一道吸收風險的安全邊際。

    隨著市場競爭者的不斷加入,最 後的價格肯定會趨於均衡。為了應對競爭，分紅險必須要有手段來調節價格，即將更多的投資收益分給投保人。但是由於既定的定價利率和分紅規則被保監會管死， 那麼分紅險公司必須通過曲線的方式來達到這一目的。這個變通的手段就是，返還生存金和累積生息利率。累積生息利率，一直並不被廣大的投保人和投資人所重 視。投保人關注自己能拿到多少分紅，而投資人則關注保險公司分完紅後還剩多少利潤。累積生息利率相當於只是一個可有可無的添頭。然而保險公司就是將自己的 調節價格戲法隱藏在這個不起眼的地方。

    由於最左邊的那個箱體裡，保險公司分紅的利源在哪裡，分紅的比例有多少。都已經被保監會監管管死,保險公司每年都要為分紅險提交精算報告，交由保監會審核。保險公司想利用自營賬戶的利潤補貼分紅險賬戶,拉高分紅險的宣告紅利是很困難的。然而累積生息賬戶則不同。根據保監會<精算報告第八部分：利源分析報告編報規則>,中規定"公司應根據累積生息紅利是否從分紅賬戶中轉出確定「累積生息紅利利息成本」在普通賬戶利差益中考慮或是在分紅賬戶利差益中考慮。"。也就是說累積生息的利息,由保險公司自行決定由哪個賬戶中支出.如果在普通賬戶中支出就無需受到分紅規則的影響。因此這就達到了保險公司用自營利潤補貼客戶以達到降價促銷的目的

因為累積生息利率由保險公司自己釐定。因此如果保險公司想調高價格,那 麼他就會打開第二道閘門，通過返還生存金將最左邊準備金箱體中的一部分防水到中間的箱體裡。在返還生存金的這個箱體裡的利潤分成模式則與萬能險一樣的，保 險公司每年宣告一個累積生息利率，然後僅分享利差。而這個宣告利率的利潤來源則可能是來自自身的投資收益，也可能來自最右邊的自營結餘部分。累積生息紅利,實際上要比分紅險的宣告紅利大的多。比如3%的累積生息利率，相當於3.2%的宣告紅利，3.5%的累積生息利率相當於4%的宣告紅利，4%相當於4.64%的宣告紅利.在3%累積生息利率下，等同的宣告利率僅高出7%.而在4%的累積生息利率下,等同的宣告利率要高出17%。因此如果保險公司返還的越多,那麼保單的價格越低。比鴻鑫更老一代的兩全產品，比如鴻祥,他的保單期限只有40年，但是由於他沒有返還其邊際利潤率可以高達200%,要求收益率只有2.38%.而美滿一生,將返還年限由鴻鑫的每三年返還一次縮短為每年返還.其12年期的邊際利潤率只有54.7%，要求收益率達到2.82%

    將人壽長期分紅險和短期躉交險結合起來看,就能非常清楚其中的生意模式。人壽通過短期躉交險分攤掉一部分長險的費用，使得長期險對於投保人有更多的費率優惠，而實際上人壽是用這種暫時的優惠向長期投保人購買優先分紅權,通過投保人長短期利率預期的差異來製造利率幻覺。

當然從保險學的角度來看,將投資收益率和宣告利率設定為等同3%,對於萬能險是頗不公平的,將利差降低為0等於廢掉了萬能險的所有功夫。因為萬能險本身就是以純利差為生。而且利差越大獲利越大.根據泰康人壽資產董事長段國聖的研究.萬能險在利差擴大至200個BP之上,利潤是分紅險的2倍。但是這種高額利潤,需要有大額的風險折價。這又回到了上一節的問題,沒有任何方法來估算長達20年的高風險折價。將高額利潤構築在這種長期的不確定性上,對投資者來說是極其不利的。

從投資者的角度來說,越是確定獲得的利潤,其價值越高。人壽的分紅險，它有3到關口可以應對利率的波動。分紅險前兩道關口,實際上已經固化在保單合同當中.當人壽售出一份分紅保單,便已經能宣告其獲得利潤，而無需受到資本市場利率波動的影響。而最後一道關口，其獲得的利潤,相對於固化在保單中的利潤,不過是一個添頭，有當然是天上掉下的餡餅,沒有照樣可以坐等收錢而無需在資本市場的波谷浪尖博殺。

再來看最後一道博利率的關口。雖然獲利模式相同,但是累計生息利率和結算利率,所面對的競爭性卻大大的不同。無論客戶對利率的關注度，還是市場參與者的競爭性,累計生息利率都明顯弱於結算利率。可以觀察到的一個事實是,分紅險累計生息利率幾乎是貼著一年期的存款走。而萬能險結算利率是貼著公司的投資收益率走。平安萬能險的年化結算利率每年都明顯高於分紅險的累積生息利率。萬能險客戶購買萬能險時,會著重比較同業之間結算利率的高低。結算利率的競爭性顯然更強。雖然理論上,萬能險可以在高利差下獲得高額收益。但是過強的市場競爭會使其收益趨於市場平均價格，而很少有機會出現超額收益。而分紅險的累積生息利率則呈現巨大的差異性。生存金累積生息這個招數，是平安在20007年首先推出的。而人壽則是在2010年7月才推出這個條款。也就是說在2010年之前,人壽的所返還的生存金是0成本的沉澱資金。2008年平安的累積生息利率達到4.5%,等同的宣告利率是5.3%,2009年累積生息利率達到4%,等同宣告利率4.64%。而人壽的紅利累積生息利僅2.5%。2010年累積生息利率,平安為3.5%,人壽紅利和生存金僅為3%.,直到2011年人壽才緩慢的增加到3.5%。可以看到,各個公司的生存金累積生息利率,差異巨大,這便是競爭不充分的結果。人壽的累積生息利率,基本上貼著一年期的存款利率走,而平安則高的多。

因此好的保險公司，通過合同的安排過分的強調第一道關口的分紅率。 客戶購買分紅險時, 這使得客戶對保單的收益率來源產生幻覺，忽視累計生息這個可有可無的添頭。這樣保險公司就能降低資金資本成本。

優秀的保險公司都是製造各種」幻覺」的大師,這 是保險公司的核心競爭力所在。保險公司製造幻覺的手段越是多樣，其長期險的要求收益率就越低，其保單的本身的利率敞口就越小。人壽的核心競爭力，就在於自 於利用人類認知幻覺來獲得低成本資金，利用各種合同安排，避免資金成本過度競爭，以消除長期保單的利率敞口。但是競爭總不可避免，當競爭發生時又將如何?

DDR金融創新不是萬能的

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201209/t20120920_354844.htm
　DDR憑藉基金投資平台的股權融資能力支持了規模的擴張，並締造了持續10年以上的優異股東回報。經驗數據顯示，規模效應確實能夠使商業地產企業的淨租金回報率提升2-3個百分點。但規模效應不是全部，隨著宏觀週期的轉向，資金成本的上升和抵押物的貶值暴露了潛在的風險敞口，激進擴張的企業仍將面臨破產威脅。因此，無論在任何市場上，駕御週期的能力對於商業地產企業來說都是最重要的。
　　Developers Diversified Realty（DDR）於1965年成立，是全美第二大社區商業中心型REITs公司，旗下物業大多為營業面積在25萬-100萬平方英呎之間的開放式社區商業中心。這些商業中心通常由2-3家大型連鎖超市、折扣店充當主力租戶（如沃爾瑪、Target、Kohl's、家得寶等），再由2-3家中型的全國連鎖企業充當次主力租戶（如百思買、Bed Bath & Beyond、TJ Maxx等），在此基礎上，引入其他提供日常生活必需品的零售商，以滿足附近居民的生活需求。
　　DDR相信，隨著美國「雙職工」家庭佔比的提升，越來越多的消費者更加關注購物的便利性，而開放式社區商業中心在提供與自然融合的購物環境的同時，也滿足了人們對於購物便利性的追求。隨著開放式商業中心的回歸，一些品牌企業也開始將門店從傳統購物中心拓展至開放式社區商　　業中心，而DDR等商業地產投資公司則從業態的更替中獲得了新的成長空間。
　　在把握業態發展趨勢的同時，DDR十分看重規模效應，不斷擴張物業數量，積極充當行業整合者。尤其是在流動性相對充裕的2003-2007年，DDR及旗下基金投資平台先後以11億美元收購了JDN公司（2003年）、以23億美元收購了Benderson公司（2004年）、以11.5億美元收購了Caribbean Property Group位於波多黎各的多處商業中心（2004年）、以4億美元收購了零售商Mervyn's的37處門店（2005年）、以62億美元收購了Inland Retail Real Estate Trust（IRREI）（2007年），這一時期的對外淨投資總額達到134億美元，合計收購了625家社區商業中心，使旗下社區商業中心總數從291處增長到710處。DDR是如何完成這一擴張過程的？
　　基金平台支撐下的規模擴張
　　規模的擴張要求金融的支持，而DDR一貫奉行「資本為王」的策略，早在1995年它就成立了第一隻私募形式的商業地產基金。2003年，為支持新一輪的收購擴張，DDR又發起設立了3只基金，包括與澳大利亞麥格理銀行合資的Macquire DDR Trust（初始投資額7.3億美元，DDR佔14.5%份額）、與科威特主權基金合資成立的DDR Markaz LLC（初始投資額2億美元，DDR佔20%份額）、與Coventry Real Estate Advisors合資成立的Coventry Real Estate Fund II（初始投資額4億美元，DDR佔20%份額），其當年16.5億美元的淨投資額中，5.7億美元來自基金平台的支持。
2004年，公司進一步擴大了與科威特主權基金和保險公司Prudential的合作平台，分別成立了初始投資額2億美元的DDR Markaz LLC II（DDR佔20%份額）和初始投資額1.3億美元的Prudential Joint Venture（DDR佔10%份額），當年公司將總值6.9億美元的收購資產轉移給旗下基金，通過私募基金募集了10億美元，支持了總額40億美元的資產收購。
　　2005年，DDR又與Macquire DDR Trust合作以4億美元收購了零售商Mervyn's旗下的37處門店，並將總值4.9億美元的收購資產轉移給旗下基金。
　　2007年，DDR再下一城，以62億美元總價收購了地產公司Inland Retail Real Estate Trust, Inc.（IRREI）的全部股權，收購完成後為消化資產負擔、緩解資金壓力，公司與加州教師養老基金達成協議，成立合資基金DDR Domestic Retail Fund（DDR佔15%份額），該基金以30億美元總價收購IRREI組合中的66處物業，收購完成後，DDR將作為基金管理人繼續運營全部物業，並收取管理費和10%以上超額收益部分的20%業績提成。
　　綜上，2003-2007年DDR累計通過自身投資平台和基金投資平台淨投資支出134億美元，其中由DDR收購後再轉賣給旗下基金的資產淨值39億美元，由基金直接參與收購的資產淨值33億美元。截至2007年底，DDR旗下基金可投資產規模已達到113億美元，其中，10億美元以上的基金就有4只，Macquire DDR Trust的投資規模也從最初的7億美元增長到28億美元，Coventry II則從4億美元增長到18億美元（表1）。

　　在借助私募基金完成收購擴張的同時，DDR也利用自有資金進行新建物業的開發。作為一個以開發起家的商業地產公司，DDR一直十分強調自己的物業開發能力，並不斷擴張土地儲備—到金融海嘯前，公司土地儲備規模已達到2000塊地。
　　自主開發的好處是土地成本較低，在當時的市場估值下（資本化率不到8%），預期開發項目的無槓桿投資回報率可以達到11%以上，較收購項目的初始回報率高3-5個百分點，從而能夠貢獻豐厚的超額收益。但自主開發的風險也更高，因為企業要承受開發和培育階段的負現金流壓力，尤其是在經濟低谷中，招租變得更加困難。而負現金流的時間越長，完成項目的資金壓力就越大。不過，在流動性相對寬鬆的市場環境下，開發項目的融資成本很低，超額收益的誘惑仍是難以抵擋的。2005年，DDR在建項目總投資額已達15億美元，2006年公司又規劃了總投資額35億美元的在建、新建項目，到2007年底仍有17個在建項目和總投資額10億美元的籌建項目，以及近2000塊待開發土地。
　　私募基金支持的收購擴張和自有資金支持的新建擴張推動了DDR規模的快速膨脹，旗下擁有及運營的商業中心從1997年的123處增長到2007年的710處，年均增長19%。其中，透過基金平台持有的商業中心從13處增長到357處，年均增長39%；總營業面積則從1997年的3300萬平方英呎增長到2007年的1.48億平方英呎，年均增長16%（圖1）。與此同時，公司的表內資產總額從1997年的14億美元增長到2007年的91億美元，年均增長21%，而表外基金平台的資產總額則從6億美元增長到89億美元，年均增長30%。到2007年底，公司旗下710處社區商業中心中，357處通過投資基金平台持有，總營業面積1.5億平方英呎，另有1600塊待開發土地，合併報表的投資物業總額90億美元，基金可投資產規模113億美元，表外資產規模90億美元（圖2）。

　　與主力租戶建立長期合作關係
　　規模的擴張帶來了經營上的便利。為了充分發揮規模優勢，DDR偏好將旗下物業出租給全國性的大型連鎖企業，因為只有它們才能跟上公司的擴張步伐。通過與主要租戶建立長期戰略合作關係，DDR降低了招租成本，迅速提升了新收購物業的出租率，創造了整合中的協同效應。
　　截至2007年底，公司運營管理的710處社區商業中心中，有167處以沃爾瑪、Kohl's、Target等作為主力租戶，68%的物業面積租賃給全國性租戶，17%租給區域性租戶，10%租給本地租戶。集中租賃的規模效應推動了業績的增長，而基金管理費、開發管理費等費用收益則進一步提升了回報率。2008年，DDR的各項管理費收益已達到6300萬美元，佔總收入的6.75%，並使淨資產回報率提升了2個百分點。
　　結果，1997-2007年，DDR的總收入從1.7億美元提升到9.4億美元，年均增長19%，淨經營現金流（FFO）從8700萬美元增長到4.65億美元，年均增長18%，而每股股利則從1.26美元增長到2.64美元，年均增長7.7%，並保持持續10年以上的正增長（圖3）。相應地，1997-2006年，公司年均股東總回報率達到21.3%，顯著高於同期標普指數8.2%的年均回報率。

　　隱性風險隨基金運作問題發酵
　　作為基金模式的代表，DDR享受著豐厚的回報和高速的成長，但基金模式並非萬能，金融創新的背後，過度的財務槓桿將導致表外風險的積聚。
　　在DDR資產擴張的同時，負債也在增長，到2008年底，公司合併報表範圍內的借款總額已達59億美元，相當於表內資產總額的66%（圖4）。如果說這一負債水平還可以接受的話，那麼，表外債務風險就著實令人擔憂了。儘管DDR在基金中的股權投資額只有6億美元，但作為開發管理人，它為所有開發和再開發項目提供全額擔保，為部分成熟項目的基礎租金收入提供經營性擔保，為另一些項目的對外融資提供財務擔保，並根據管理協議在某些情況下為資金的濫用和錯誤的投資負責。這些隱性的風險隨著基金規模的擴張也在發酵中。

　　在2008年次貸危機衝擊下，公司第二大基金Coventry II由於負債率過高、開發項目的壓力太大，導致多項債務違約，除DDR自身投入的7700萬美元股權資金面臨損失外，公司還為Coventry II的一個開發項目墊付了6690萬美元的工程款，並為5個物業項目提供了總額3950萬美元的債務擔保，顯性的風險敞口達到1.8億美元。
　　但這還不是風險的全部。2009年11月，基金合作方Coventry Real Estate Advisors及基金投資人將DDR告上法庭，控告公司作為委託管理人誤導原告簽定了錯誤的收購開發協議，違反了有關開發、管理及聯合投資協議，並索賠5億美元。儘管原告的訴求並未完全得到法院的支持，但與多年合作夥伴的翻臉還是讓DDR蒙受了不小的聲譽損失。
　　此外，與麥格理合資、在澳大利亞交易所公開上市交易的基金Macquire DDR Trust（MDT），股價也從2007年的0.25澳元下降至2008年的0.04澳元，降幅達80%。為了給MDT安排更靈活的融資方式，經雙方協定，DDR退出了該基金的管理和投資份額，作為交換，分得其中3處物業並承擔對應債務。在其他基金中，為履行相關責任，DDR也陸續回購了十多處物業，承擔了相應的債務。截至2008年底，DDR旗下非並表基金的借款總額已達到58億美元，公司實際承擔的債務額約10億美元。
　　私募基金風險的蔓延進一步加劇了股票投資人的恐慌。2008年，DDR股價大跌，年內股東總回報率-87%，股票市值從70億美元降到最低時只有1億美元，淨負債率（借款/總市值）上升到83%，其債券評級也被降至垃圾級。面臨破產威脅的DDR被迫於2009年初以1.13億美元的超低價增發3000萬股股票給德國家族企業Otto（增發前公司總股本1.2億），並附贈了1000萬股認股權證（執行價6美元）以及替代2009年一、二季度股利支付的280萬股普通股，這次增發使Otto家族獲得了DDR公司20%以上的股權，並成為公司的實際控制人。
　　但1億美元的注資及相關貸款安排並不足以緩解危機。為了減債，2008-2010年DDR先後以14億美元的總價賣出了137處購物中心（其中49處通過非並表合資基金持有），加上其他資產轉讓，總計賣出了161處物業，共減債16億美元，債務期限從2年延長到4年，表外基金資產規模也從高峰時的91億美元減少到2010年末的64億美元，借款額從58億美元減少到40億美元。
　　隨著債務額的降低，公司的股價逐步回升，從最低時的1美元/股回覆到14-15美元/股水平，相對於危機前60美元/股的價格，原投資人的投資損失仍在75%以上，但相對於Otto家族3.8美元/股的投資成本和6美元/股的權證執行價，卻已是數倍的投資回報了—2011年3月，Otto家族執行了股票期權，4月以每股13.71美元價格出售了950萬股，獲利7300萬美元。
　　2009年，經歷了董事會和高管層換血的DDR痛定思痛，開始徹底反思，要從一個簡單的收購整合者轉化為一個積極的資產管理者，即除了合併過程中的規模效應，還應更加重視物業管理水平的提升和資產負債表的強化，包括運營成本的節約、對租戶需求更細緻的分析，以及更高的投資門檻和更加審慎的對外擴張。截至2010年底，DDR擁有及運營的社區商業中心減至525處（其中236處商業中心是通過非並表合資公司持有的）、待開發土地1800塊（其中250塊通過非並表合資公司持有）。未來公司將進一步縮減債務以恢復投資評級，重新樹立自己在商業地產投資運營領域的聲譽。
　　綜上，在本期DDR的案例和上期GGP的案例中，我們分析了金融海嘯衝擊下，美國商業地產領域的兩個典型案例，其中，GGP憑藉資產升值後放大的抵押融資能力支持了規模的擴張，而DDR則憑藉基金投資平台的股權融資能力支持了規模的擴張，在資金成本低、資產持續升值的環境下，兩種模式都推動了企業的快速成長，甚至締造了持續10年以上的優異股東回報—經驗數據顯示，規模效應確實能夠使商業地產企業的淨租金回報率提升2-3個百分點。但規模效應不是全部，隨著宏觀週期的轉向，資金成本的上升和抵押物的貶值暴露了潛在的風險敞口，激進擴張的企業仍將面臨破產威脅。因此，無論在任何市場上，駕御週期的能力對於商業地產企業來說都是最重要的。

萬能的大熊：合夥的生意不能做！

http://www.iheima.com/archives/38251.html

年紀越大，我越習慣在說什麼的時候加上，我老爸原來說過，因為他確實說過，事後看來，也確實對了。看到朋友公司散夥，又想起來這句話，合夥的生意不能做。之前做投資的時候，收到最多的諮詢就是：我們股份應該怎麼分。

一般說來，合夥生意總有兩個下場，第一個，沒賺到錢，朋友掰了，第二個，賺到錢了，朋友掰了。錢賺了，朋友也沒掰，那是大氣魄，億裡挑一，作為極端反偶然性組織成員，我將此種情況忽略不計，不然我不如寫一篇，如何能中五百萬。

這個文章寫起來其實會蠻痛苦，因為涉及到了朋友是什麼這個問題，估計會引發很多純情人士的劇烈反彈，所以我儘可能寫現象，下結論，不增加討論的餘地。這裡要提個有意思的現象，中國人對陌生人往往很客氣，對熟人經常很坑，這是個奇怪的現象。似乎隱含的還是面子邏輯，在陌生人面前爭取面子，而在坑熟人方面卻比較肆無忌憚，這點建議大家倒過來，對朋友好一點，對陌生人，該怎麼辦怎麼辦。

朋友基本就是基於期望的，換句話說，大家都希望從朋友身上得到什麼，不一定只是錢，也許是欣賞，認同，一起玩什麼的，認同到了變態程度，就是知己。人做事有兩種驅動，一種叫利趨，一種叫義趨。你讓朋友幫你搬家，就是義趨，你說你幫我搬家我給你200元錢，就是利趨。這兩種東西一定不能混，一旦混了，就是你不給錢他還去，你給錢他還不去了，覺得少了。純錢就是搬家公司，舒服快捷還便宜，只是別百度找，容易被坑，把你的東西在車裡一鎖，然後要加錢，你又打不過他們。。。稍有跑題。

合夥做生意是干嘛呢?是要賺錢，這是利趨。但為什麼你們要合夥呢?因為你們是朋友、同學、親戚或者別的神馬關係，這就是義趨。兩者一摻和，就開始出問題，因為你無法量化每個人的預期，大家都都比較喜歡錢，所以賺不到錢的時候都是好哥們，賺到錢了就多半要為分錢打成一鍋粥。更沒前途的則是，在策劃階段就因為股權分配問題打到沒合夥成功，然後散掉了的，就真正是沒什麼前途的一幫人。所以合夥做生意做大的人，我都是很敬佩的，當然，大到一定程度，創始人又會紛紛離開，因為覺得又不能屈居人下了，找個小弟就自己開一灘去了。所以昨天寫桃姐的時候，我說那麼激動，這種肯踏實一輩子做一件事，還是幫助別人輝煌人生的，那真是罕見和值得欽佩的。比如我可以位居人下做別人的墊腳，但還是很難堅持一輩子。這點，我也在自省，和心理提升中。不過屈居老婆之下一輩子，是可以的。(常有人說，大熊你可不可以別這麼沒有節操，發什麼文章都摻雜徵婚的軟文啊。。。我只能說一句話：我是作者。)

其實，我不反對大家賺了錢拆夥，我是看不下去，因為拆夥創業失敗賺不到錢，或者沒賺到錢掰了的。因為，都傷了友情，但關鍵是還沒換來錢!!!這很悲哀。。

當然，提出問題一定要解決問題，這才是我的風格。解決的方案也很簡單，可以去看看我昨天寫的《自我和本份》，大家守好本份就對了。老闆就是老闆，打工的就是打工的，你打工是拿了薪水的，你說但因為我做的特別好，所以企業就應該有我的一部分，這就失去了本份。如果老闆覺得特別好，說我可以根據你的業績，給你一部分，那是老闆的本份。自己亂要，和老闆不賞罰分明都是不守本份的事情，所以這樣的人和企業，最後也不會太好。

另一個重要問題就是出錢。很多人合夥創業的時候，都是拿重合夥人做免費勞動力，這樣一下子，就沒有辦法量化大家的功勞了，所以分錢的時候，就容易因爭功打起來。這個幾千年前就有類似故事，大家可以去看一下「二桃殺三士」。清晰的產權是不容辯駁的，企業很簡單，誰出錢誰是老闆，出力的就該給錢，現在沒有可以先不給，以後有了一定補上。

當大家都恪守本份的時候，這個合夥創業的事情就少了很多努力之外的干擾因素。因為產權分配責權利都很清晰，這樣的話，賺了不眼紅，賠了不氣餒就好一點。

當然，人永遠都不會那麼理性，所以老大會忽悠，可以掌控局面，得到大家認同是非常重要的，這樣的人本身就是萬里挑一，而且這個人還要平衡利益，讓每個人都起碼從心裡面滿意，協調無數的矛盾。這樣的人就更少了一些。

所以，我相信你不是這樣的人，所以可以直接下結論，合夥的生意不能做。

人的痛苦永遠來源於預期過高，不是對自己過高，就是對別人過高，要麼就是對社會用戶過高，而現實都是殘酷的，永遠有最好的期望和最壞的打算，永遠不要把希望寄託在別人身上會比較好。

昨天有個段子說，千萬不要跟程序員說你的程序有BUG,他第一反應是你的環境有問題吧，第二就是你是傻逼不會用吧。你要跟他說，這個程序怎麼和設想的不太一樣，是我操作有問題麼?這貨就會第一反應，我擦，不是出bug了吧。

講一個比較壞的事情，我身高不是很高，大概178左右，和一些個子不太高的人在一起的時候，我都說我身高一米七，然後這些自稱一米七的人就不得以要去一米六的領域了，然後他們都說，你別瞎扯了，你怎麼也有一米八的。

所以說，貶低自己，別人更容易捧你的。所以，我常說自己沒什麼節操，然後一群更沒節操的人就說，你節操算好的了。。。。。好吧。。。。

萬能的未來超商就該長這樣！

2014-08-04  TCW

「社區便利商店的樣貌」，是由三浦展主持的CULTURESTUDIES研究所繪製的未來便利商店，要有SPA室、共享廚房……等。 更少打擾：像一個人在家般自在 我們都知道，獨居者對便利商店的倚賴度極高。但，提供一人用餐區與一人份餐點還不夠，三浦展心目中的未來「社區便利商店」，將不會設在車站前或是鬧區，而是讓銀髮族不費力就能抵達的住宅區。 就像圖中所描繪，這裡會有一個像小公園般的「社區客廳」，擺幾張桌椅，讓居民享用店內食物，或與他人分享自己做的美食。附設小吃店，不是下班後排解壓力的吵鬧居酒屋、不是菜色豐富的家庭式餐廳，而是能讓獨居族宛如在自家廚房般，享受簡單的家常味。 更多服務：專人做家事與照護 未來便利商店會有更多人際交流服務，例如幫獨居族換燈泡、簡單打掃、搬重物、搬家具，同時附設美容、理髮、按摩SPA的場所，有藥劑師駐點配藥，或是有一個配備與大醫院連線的遠距醫療房間。甚至，可以附設托兒所，尤其是在離婚率越來越高的社會，單親父母更是需要社區體系的支持。 三浦展更認為，這些超商店舖如有二樓，還可以當作合租屋或合租辦公室，用便宜房租讓年輕人租用，條件是必須每天做一小時社區服務，幫銀髮獨居族購物提重物或協助生活瑣事，此空間也可當作銀髮族的工作室，再創事業第二春。 屆時，萬能的超商，將會有一番新定義！ 這樣的便利商店可以由大企業或在地居民經營。三浦展分析，在人口減少的高齡化社會中，只賣東西的利潤太微薄，這是大企業擴大投入服務業的機會。但另一方面，由於服務項目較為瑣碎，在地創新企業想投入，也很有利基。 【延伸閱讀】社區便利商店的樣貌 1.販賣品項齊全的生活必需品，同時也是所有服務的窗口2.宅配商品的電動環保車3.由本地居民負責料理與營運的餐廳4.按摩室5.父母工作時能幫忙照顧孩子的托兒所6.協助銀髮族購物的自行車7.開放讓小孩和寵物玩的庭院，也可當作市民農園8.除了餐廳的餐點之外，也可以買便當在這裡吃 資料提供：天下文化《超獨居時代的潛商機》

優先股並非萬能藥 中國銀行業盈利前景仍堪憂

來源: http://wallstreetcn.com/node/105209

2014年，中國銀行業巨頭遭遇了十多年來最疲軟的利潤增長。由於盈利對貸款增長過於依賴，中資銀行需要不斷擴充資本，而作為再融資渠道之一，出售股票將帶來昂貴的股息支出，使銀行盈利面臨進一步下降的風險。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App) 

據彭博新聞社，中國工商銀行和中國農業銀行各自計劃出售800億人民幣優先股，中國銀行則表示將再融資1000億人民幣。這些銀行尚未公布證券將於何時發售。

2013年，中國工商銀行收益的75%來自凈利息收入，即其回收貸款利息與支付存款利息的差額。與美國和歐洲的大銀行比起來，中國銀行業更依賴貸款增長，這種吸收存款、發放貸款的運作模式意味著銀行需要不斷補充資本。

出售優先股顯然是再融資的新渠道之一。在中國遵循的巴塞爾資本協定III框架下，銀行一級資本充足率的最低標準為7.5%，到2014年底 ，大銀行的一級資本充足率應達到7.9%。德意誌銀行分析師Tracy Yu和Hans Fan在此前一份研究報告中表示，

假定其優先股全數發行，我們預計中國工商銀行的一級資本比率將在2014年底增長60個基點至11.70%。

而東北證券駐上海分析師唐亞雲在接受彭博新聞社采訪時表示，銀行優先股的收益率或被定為8%-9%，這樣一來，中國五大銀行——中國工商銀行、中國銀行、中國農業銀行、中國建設銀行和交通銀行，將因此承擔昂貴的股息分紅，給銀行凈利潤增長造成額外負擔。

此前，中國五大銀行的股票已經受到壞賬率上升和經濟萎靡的限制，其交易在全球銀行業中市盈率估值最低。截至6月底，中國銀行業不良貸款占未償貸款比重已升至1.08%，達2011年一季度以來最高水平，進一步減弱了投資者對五大銀行股票的偏好。

輝立證券駐上海分析師陳星宇對彭博新聞社表示，

“這是個惡性循環。”

“優先股是一種再融資的新方式，但代價昂貴，也並不會改變許多投資者對中國銀行股的悲觀看法。中國銀行業盈利狀況及資產質量的惡化將持續至少三年。”

“萬能”央行亦有難念的經 老齡化令通縮陰霾難散

來源: http://wallstreetcn.com/node/208572

發達國家目前正在經歷前所未有的老齡化，壽命的增長和老年人的數量越來越多對資產價格以及貨幣政策都有深遠影響。傳統意義上，利率變化對於老年人的生活影響相對較小；而年輕人更傾向於負債使得自身對於利息的變化更為敏感。

普遍而言，一個剛剛走出校門的年輕人(勞動力)的消費能力無法和年長者相比，但是生活的壓力(構建家庭，買房等等)使得他們必須采取負債的方式來進行消費。某種程度上，這種消費將拉動通脹的走高。而隨著年齡的增長，他們所面臨的消費壓力將逐漸減弱，這最終導致了通脹的回落。從美國長期勞動力增長和通脹對比圖上不難發現上述的現象，勞動力的增長對於通脹有一定的提前性。這就可以得出一個大致結論：盡管消費能力強勁，但是老年人的實際消費水平卻不及年輕人。而老年人越來越多(老齡化)最終結果就是消費能力的下降和整體通縮環境的出現。

對於央行決策者而言，通脹率是貨幣政策方向的重要參考指標之一。以歐元區和美國為例，在低通脹的情況下，央行都傾向於不予余力的刺激經濟以避免陷入通縮境地。低利率和低通脹甚至是通縮背景下，債券市場受到追捧也就顯得水到渠成了。

橫向對比，日本可能是未來經濟體利率前景的一個參考模板。作為老齡化最為嚴重的一個國家，即便日本央行和政府在過去十多年一直通過財政和貨幣政策試圖拉動通脹，其最終結果依然收效甚微。以歷史預期來判斷合理的利率水平的方法已經不適用了，市場最終將接受並習慣這種經濟環境。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)