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电商改写快递 草莽物流大佬如何改写变局

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欢迎来到“电商时代”。

在电子商务企业凭借自身积累或资本助力拥抱这样一个时代之际,起家于草莽、早期依靠制造业推动、身处产业链最末端的快递大佬们,注定面对行业变局的冲击—更大程度上,冲击还是被动的。

快递是中国物流行业一个极为细分的领域(快递的对象通常是指适合以小包裹形态独立运输的物品,一般是以运输物品的重量作为划分标准,来区分快递与一般货运 的区别)。1990年代以来,珠三角、长三角、京津塘由于特殊的地理位置与商业氛围成为众多民营物流快递企业的发源地。其中,宝供物流是供应链物流的代 表,德邦物流是零担货运的代表,顺丰则是快递行业的代表。这些企业多起于草莽,它们冲破了由物资、商业、运输三大传统部门掌握的运输资源,引入现代物流的 理念与模式,推动了工商业成长,为中国物流业带来了第一次变革。

2006年成为中国物流业的分水岭,按WTO规则,中国全面放开国际货代业务和国际快递业务。此前,中国物流行业的增长点还集中于海运、空运、零担货运和 供应链物流方面,快递并未获得足够重视。彼时大家熟悉的“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达)仍在生死线上徘徊,物流业的大佬聚会上,快递不过是 个不起眼的小角色。

现在,形势则大为不同。一家物流企业的负责人告诉记者,目前民营企业在供应链物流、综合物流方面缺乏进一步向上的动能,以宝供为代表的物流企业竞争力没有获得持续提高,反而将资源投向地产等领域。与之相反,快递行业则在持续高速发展。

在华南,顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)在创始人王卫的带领下,用高标准和良好的服务体验打造出了中国快递行业迄今为止的最高水平。低调的王卫 成为备受追捧的行业大佬,不得不深居简出,四个保镖贴身护卫。在2010年中国物流行业排行榜中,顺丰以资产计排名第14位,排在其前后的都是中国传统物 流的大佬们,它们脱胎自国有企业,从事的多为能源、矿产等垄断性行业的运输。

在华东,集体出身于浙江桐庐的“四通一达”的创始人们,借助电子商务带来的巨量快递规模飞黄腾达,那些几年前还在村里谋生的亲戚、朋友转眼间成为这些企业割据一方的“诸侯”。桐庐,这个浙西小县如今别墅成群。

在京津,盘踞着中国快递行业数家庞然大物,它们体制僵化、条块分割、缺乏活力,正面临着向现代物流业的进一步转型;鲜有的几家上规模的民营企业则在发展道路上经历了曲折,它们在综合物流、供应链物流还是快递作为主业方面一度徘徊,并因此错失良机。

快递业近几年的飞速发展主要受益于网购市场的不断升温。2010年,中国电子商务交易额达到4.5万亿元,同比增长22%;2011年淘宝网日交易额最高 达到19.5亿元,而这些都要靠快递完成最后的交易。未来两年,中国网上零售交易规模有望突破10000亿元(占全年社会商品零售总额5%以上),这为快 递行业带来无限的想象空间。

“电商时代”将成为中国物流业再次变革的爆破点。由此,快递业成为竞争激烈而又炙手可热的行业,其在信息技术、流程管理、客户服务、战略规划方面进步迅 速,正在领先物流业其它分支。中国物流行业投资与利润的重心开始从生产经营的前端即B2B下的工业物流、项目物流,向后端即B2C、C2C下的快递配送倾 斜。

不过,风头正劲的快递企业面临的也不全是机遇。2010年以来,电商大规模自建物流所带来的跨界竞争正给它们带来威胁。

“今年是物流年。”中国电子商务协会秘书长陈震的这句话,可以看做今年电商行业的最好注脚。

“10年以后最成功的物流企业一定不是今天的前十名,一定会诞生新的物流行业领军者。”马云在今年初阿里巴巴物流战略发布会上的话言犹在耳。未来3年,阿 里巴巴将携合作伙伴在仓储网络方面投资200亿-300亿—这还不算完,阿里巴巴宣称,为发展物流系统,集团与合作伙伴共同集资的数额将超过1000亿元 人民币。

尽管马云给搭档们吃定心丸,声明“不抢大家饭碗”,但物流企业显然不会相信。在9月16日举行的快递业年会上,星晨急便总裁陈平公开开炮:“电商做物流的生意,就是在跟物流抢市场。你凭什么跑到我的地盘上?你跑到我的地盘上就是跟我争!”

在这一轮烧钱竞争中,自建物流的急先锋,也是从自建物流中获益最大的京东商城当然不甘落后。9月12日,刚融资15亿美元的京东商城董事局主席兼CEO刘 强东在成都宣布,未来3年内将投资100亿元用于物流建设;此外,还将在未来5年内,投资200亿至300亿元在北京、上海、广州、成都四个城市自建物 流。如今,京东商城70%以上的业务可以实现自主配送,“京东商城在信息、技术、网络方面的大规模投入已经使其物流配送水平领先于多数快递企业。”中国快 递协会副秘书长邵钟林说,电商自建物流的最初动力来源于快递行业的低品质,无法满足其要求,根本原因则是电商全国布局的战略选择,及对销售渠道的控制意 图。

加大物流投入的原因之一,是电商大佬们对于传统快递业这个搭档越来越不满。在年初的物流战略会上,马云说,“我们发现(现阶段)所有抱怨、投诉都来自物 流。”阿里巴巴集团总参谋长曾鸣解释说,“物流日益成为中国电子商务发展的重要瓶颈,物流服务水平远不能达到消费者当下期望,并直接限制网购潜力的进一步 释放及互联网经济的进一步升级。”

京东商城一位不愿透露姓名的高管对此表述得更加清楚和具体。他表示,电商企业发展到一定阶段,拼的就是用户体验,第三方物流恰恰在这一点上难如人意。“不是自己人,这个过程就是不可控的,会出现很多问题。2009年前京东收到的投诉,有70%都来自于第三方配送环节。”

快递企业也许会对这样的指责觉得委屈,因为电商发展速度实在太快,甚至是一种野蛮生长,要跟上这个行业的速度委实艰难。“京东处在快速发展过程中,几乎所 有问题都像是(一眨眼冒出来的),迫在眉睫,”京东商城那位高管感慨,“如果你去过京东,整个氛围会让你感觉,这个公司一直在奔跑。”

不得不承认,以电子商务的发展速度与规模,完全有能力催生一家在规模与实力方面更为领先的物流企业。

电商崛起将如何重塑物流速递行业的生态圈与市场格局?

首先面临威胁的将是以“四通一达”为代表的加盟型快递,这类企业崛起之初由于缺钱、缺人,采取的是松散的加盟方式,每个加盟商都是独立法人,这种方式的优 点在于可以迅速扩张,把企业做大,以低价格、低品质获得电商业务;缺点在于难以做强,服务品质不佳,且易导致管理危机。

中国快递协会副秘书长邵钟林是位老邮政。他所在的中国快递协会2009年才成立,管理着5000余家大大小小的快递企业。邵钟林认为,网络型企业本来管理 就难,快递行业又具有全程全网的特点,加盟则意味着利益主体多元化、利益诉求多样化,加盟商无法从全网的角度考虑服务质量与品质。

随着电商规模越做越大,无疑会比以往更加重视客户体验,尤其是终端配送的体验。电商自建物流后,加盟型快递企业的业务最容易受到冲击,在提升服务品质的压 力下将不得不启动转型(其实转型已经开始)。这并不容易,2002年左右,顺丰将加盟制改为直营时,曾遭遇到强烈抵制甚至血与火的考验。

其次,顺丰的领先地位将受到挑战。顺丰属于传统快递企业,优势集中在写字楼的零散客户,其成功路径是依靠粤港业务积累了大量资金后,率先将西方成功的快递 业务模式、理念及流程复制过来,治理结构与运营相对规范,国内扩张步步为营,并以速度为核心形成了高标准、高品质、高价格的定位与口碑。不过,对顺丰而 言,如果不抓住电子商务的机会,其规模与实力有被超越的可能。

而目前,顺丰还没有对电子商务市场做出反应,只是在做一些试探性动作,比如向上游的延伸及陆运通的推出。正如王卫所说,不介入电子商务会影响顺丰的发展, 但进入电子商务是找死,直营企业无法做低价业务。对顺丰来说,现在还有足够的实力以逸待劳,等待大规模介入的合适时机。但这样的时间窗口期,想必不会太 长。

最后,对华北区域的物流企业来说,电子商务带来的物流变局为它们提供了再次上位的机会,目前宅急送等企业已启动了面向B2C的全面转型。还有更多的综合物流、项目物流企业蠢蠢欲动。

在电子商务的冲击下,无论是过去的B2B项目物流、以顺丰为代表的直营快递,还是以申通为代表的加盟快递,都面临迫切的转型压力,需要前所未有地重视电商环境下的客户需求与体验。“一要看市场有什么样的要求和需求,二要对自己的能力与水平有正确

電商 改寫 快遞 草莽 物流 大佬 如何 變局
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草莽、梟雄與首富——三一重工高速成長之謎

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在外企、國企曾經一統江山的機械工程行業,三一重工的崛起令人矚目,其橫衝直撞的競爭風格與其在資本市場的縱橫捭闔,也引發了諸多爭議。這個「中國製造」的新版本,究竟是如何被造就出來的?

2011年10月上旬的一天,在位於湖南長沙的三一集團總部食堂,以55歲的董事長梁穩根為首,幾十個人在一張近30米長的餐桌旁落座。他們平時一日三餐都一起吃,總裁助理以上級別的人必須參加,遲到的還會被罰100元。

三一集團總裁唐修國對南方週末記者回憶,他那天打趣說:「你們不知道梁總是首富了嗎?怎麼還是這幾個菜?」一桌人哄堂大笑。梁穩根在2011年成為福布斯、胡潤富豪榜雙料首富,三一集團也成為造富人數最多的公司,共有七人上榜,梁穩根等四位創業兄弟一個不少。

餐桌上,梁穩根講起了自己的一個笑話。他出生在湖南省漣源市茅塘鎮的一個小山村,小時候偶爾跟著做篾匠的父親坐火車出門。當時位於長沙市天心區的火 車南站還沒廢棄,是湖南省境內最大的列車中轉站。因此,在中南工業大學讀書時,梁穩根對同學們說:「中國所有的火車都要經過天心。」

「他們至今還在嘲笑我。」梁穩根說。

就是這樣一個窮小子,在29歲時辭去了國有企業的工作下海創業,氣得父親舉起了扁擔。如今,他已擁有700億元的財富,並據多家媒體報導,他可能將「棄商從政」。

梁穩根等四人創建的三一重工(股票代碼:600031)也成了中國工程機械行業市值最高的上市公司。2011年7月,三一重工以市值215.84億美元首次進入英國《金融時報》全球500強排行榜。

在外企、國企曾經一統江山的機械工程行業,三一重工的崛起令業內矚目,其橫衝直撞的競爭風格與其在資本市場的縱橫捭闔,也引發了諸多爭議。這個「中國製造」的新版本,究竟是如何被造就出來的?

三一集團董事長梁穩根2011年成為福布斯、胡潤富豪榜雙料首富。 (CFP/圖)

生於草莽

一期30台挖掘機全軍覆沒,最終被當成廢鐵賤賣。

唐修國在一次晨跑時遇到了梁穩根,梁穩根對他說:「如果我是你,我三年跑到華盛頓。」這是1983年,湖南漣源市的兵器工業部洪源機械廠,兩人都剛 剛大學畢業分配過來。梁穩根說這句話想激勵唐修國考哈佛大學研究生,這是梁穩根的一個夢想,但他當時已經28歲,並成了家,唐修國當年只有21歲。

雖然梁穩根並不知道哈佛大學在波士頓而不是華盛頓,但這種常識性錯誤沒削弱對唐修國的刺激。「我崇拜他。」唐修國現在還是這麼說,「他是有社會閱歷的,經歷過做小手工藝品謀生的階段,袁金華也下過幾年鄉,但我和毛中吾只是應屆畢業生。」

一起創業的四位兄弟就是在洪源機械廠湊齊的。在四個兄弟裡面,梁穩根年齡最大,老成持重又喜歡談論時政,一副改革先鋒的模樣。而在創業之後,他又成 了一個最會製造故事的人;唐修國戴著一副大眼鏡,經常笑呵呵的;毛中吾長著一張國字臉,言談犀利,他當過工人,讀過夜大;袁金華圓臉,留分頭,下過鄉,後 畢業於哈爾濱工業大學。

梁穩根提出了辭職辦企業的想法,當時新中國第一張私營經濟的「准生證」隨著中國光彩實業有限公司成立而誕生。雖然還沒聽說過「下海」這個詞,但在兄弟們面前,梁穩根提出了一個更蠱惑人心的說法:「做一塊試驗田,探索現代企業管理。」

1986年,四人湊了6萬元本金,在創業的前幾年裡做了販羊、焊片等不怎麼賺錢的買賣,最終靠新材料站穩了腳跟,到了1993年,三一新型材料廠更名為湖南省三一集團有限公司,產值已經過億。

研究生畢業的向文波在1991年加入三一。1994年前後,受宏觀調控影響,新材料行業不太景氣。向文波考察市場後認為混凝土機械行業前景不錯。於是,梁穩根和向文波帶著300萬元本錢從茅塘鄉出來,到長沙創立三一重工。

「剛開始的時候可是有『背水一戰,不成功則成仁』的意思。」唐修國回憶,那時候大家出去必須拿合同回來,要把產品賣出去。那時候企業攤子小,只要每個月賣出幾台產品,就開始盈利了。

但2000年之前的中國工程機械市場仍是舶來品的天下。卡特彼勒、小松、日立建機、利勃海爾等國際品牌佔據了90%的市場份額。剩下的10%還要被 中國工程機械行業排名第一的徐工集團、三一的同城兄弟中聯重科等國企瓜分。在它們面前,三一重工唯一的產品——混凝土泵車屬於「小打小鬧」水平。當時,三 一集團的主要盈利來源還是老家的金屬材料和銲接材料業務。

儘管如此,1997年,在唯一的產品實現盈利後,三一又看上了挖掘機市場。當時做出這個「進攻」決策,依然是個冒險行為。在這之前,韓國大宇、現代,德國阿特拉斯品牌相繼湧進中國挖掘機市場,本土品牌全軍覆沒。

三一「猛衝猛打」的基因又發作了。「300多萬塊錢的泵車我們能做,不到100萬的挖掘機怎麼會做不出來呢?!」唐修國從1998年起,連續4年在 各種公司會議上討論挖掘機的製造,除了液壓系統、駕駛室要靠進口,關鍵的問題出在液壓油缸上,日本KYB出口給中國多少油缸,決定了中國可以生產多少挖掘 機。

2002年3月,梁穩根親自坐鎮第一期挖掘機的生產。液壓系統是進口日本小松的,發動機採購德國的,油缸是三一自己生產的。一套裝備配在一起,結果是完全不能工作。一期30台挖掘機全軍覆沒,最終被當成廢鐵賤賣。

挖掘機的核心部件依然需要靠進口,重新用回KYB油缸後,小松液壓系統的供應又出了問題。從2002年到2006年,挖掘機業務一直是三一咬牙想要啃下的骨頭。

「猛衝猛打」雖然讓三一闖進了挖掘機市場,但在汽車業務上卻損失慘重。2002年7月成立的三一汽車製造有限公司,主營業務裡原本包括重卡、客車、汽車起重機底盤等。但其中的客車因為「三一優勢不足」,已經停產。

一位熟悉工程機械行業的人士告訴南方週末記者:「那一次,三一大概賠了1個多億。」

不過,他覺得三一的風格就是如此。「他們非常看重對市場的開拓,即使失敗了也願意一次次埋單,然後再推出新的產品。」

偷師日本

德國產品能用4年,我們的能用3年,但他們的機器壞了維修跟不上,三一能快速提供維修服務。這就是創新。

2004年下半年,在政府緊縮銀根、控制基建規模之後,三一重工遇到了麻煩。

「我們那時擱置了一些發展計劃。對內部和外部形式的擔心讓我們擔心項目的投產之日,就是停產之日。」唐修國說,那時為了提高公司決策效率、加強部門間的橫向溝通,三一重工還將在早上7點半舉行早餐會變成了一項成文的制度。

幾個創始人又撿起了20年前看過的書。「我在1985年的時候就看過德魯克的《卓有成效的管理者》。那時候還是台灣版本的,叫《有效的管理者》,是藍色的外皮,沒有今天的包裝漂亮,是梁總讓我看的。」唐修國關於和管理層討論讀書的回憶異常清晰。


草莽 梟雄 首富 三一 重工 高速 成長 之謎
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游久劉亮:從最具草莽氣質的80後 到上市公司CEO

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編者按:今年3月,國內A股公司愛使股份發佈公告,以支付現金及發行股份方式資本聯姻游久時代(以下簡稱"游久")。為了這一天,游久已經堅持了十一年。創始人劉亮是一位極富土豪氣質的80後,並自稱為草莽,他的游久公司"玩著玩著就玩上市了"。



做過警察,當過兵,還立了個二等功。後闖深圳,做過保潔發過傳單,偶然的機會做起電腦培訓老師,工資從一兩千元漲到2萬多。真正的第一桶金來自在西安做電腦培訓學校。之後涉足遊戲領域,當過站長,做過《傳奇》私服,QQ助手,還做過《魔獸爭霸》RPG地圖。2012年,游久網與周鴻禕的奇虎360合資,一年半後,又選擇單飛,脫離360體系,專心做遊戲媒體和遊戲發行商。

跟劉亮相識多年的巨人網絡總裁紀學鋒,用三個關鍵詞形容劉亮:土豪、遊戲狂、真誠。並開玩笑稱:"曾被劉亮利用過"。紀學鋒稱,劉亮有些做事手法跟周鴻禕挺像。都精力無限,新點子很多,但不夠專注,原本的事還沒做完,又去做更新的事了。

土豪的偽裝

以前有一個讓我覺得特別痛苦、特別累的事兒,但還不得不堅持做,就是為了獲得別人的信任必須裝土豪。當我們還是一家小公司時,沒法跟別人在實力上正面比拚,只能通過一些土豪的方法掩蓋小公司的缺陷,希望別人忽視掉自己的小,願意跟你建立合作關係。

記得第一次去老紀(巨人網絡總裁紀學鋒,《征途2》遊戲製作人)的公司談事,特意買了輛全新寶馬,還沒上牌子,就配了個司機。半年之後就把車賣掉了,因為已經跟老紀混熟了。

那個時候,總請老紀吃飯,因為其他人請不動,就拿老紀做招牌。去參加巨人的慶功晚宴,不是真那麼喜歡參加活動,而是希望讓巨人市場部的同事看到我跟老紀關係鐵,能在廣告預算上給予游久更多支持。創業前期,很多地方都是沾老紀的光,靠他幫忙。很感謝他在我公司還很小的時候也很平等的支持我對待我。

其實,創業過程中,很多苦只有CEO自己知道,不能告訴員工。這是CEO心裡扛的最大的包袱。所有的危機只有自己知道,所有人看到的都是游久一路走來越走越好,但並不知道這十一年來,公司很多次處於生死邊緣,走到今天真正是九死一生。

但是,未來我們有了上市公司的資本助力和背書以後,再也不需要靠這些手法博得別人的信任了。我可以很驕傲的告訴我們的合作夥伴,游久是一家值得信賴的公司,願與大家長期合作。

我對老紀一直身懷感激。一路走來,幾個關鍵點老紀都幫了大忙。所以現在,只要老紀開口的事,我都全力去幫。前兩天我說再買房一定要跟他買一個樓盤,做鄰居。


老紀算是為數不多的對我很瞭解的人,他知道,我其實是一個節約的人,做公司也非常節省。創業早期,為了控制成本,招待客戶點菜時,經常去團購。中間主菜一定要大,比如龍蝦,其它菜都順著菜單價格,從最低價往上點。客戶吃完之後,會記得我吃了龍蝦,忘記其他配菜了。

我節約的方式通常是別人看不到的。比如,在北京或者上海要見客戶時,總是約在最豪華的日價幾萬的五星級總統套房。實際上,我在淘寶上買內部券一天只要幾千元,把客戶集中約在同一天,20分鐘聊一個,外面口碑就傳開了,游久很有錢,是個有實力的公司。

跟我相交多年的朋友都知道我其實很簡單,對兄弟也很真誠。剛開始跟我接觸的人都會覺得我看上去挺賊的,接觸時間久了,就不會有這種感覺了。

遊戲狂人

我十來歲開始玩遊戲,經常在被窩裡偷著玩。當時上網沒有ADSL撥號上網,就叫"貓"。那個"貓"也不知道怎麼回事,一連網就響,我經常用被子捂起來,但還是會被爸媽聽見,只要被聽見就要挨揍。後來相當長時間,我刻苦研究"貓"的發聲,拆壞了好幾個,研究到底哪兒響,也沒成功。

我喜歡打遊戲。除了睡覺和自己說話的時候不打,開會、別人說話的時候,我都會在玩遊戲,為此我練就了一心二用的能力,都不耽誤,這麼多年已經習慣,融入生命了。

後來做《傳奇》私服的時候,第一年就賺了兩三千萬。所有人都看到做遊戲的暴富,卻忽視多少從業者死去。一百家遊戲公司可能勝出的只有一家。類似巨人這樣的客戶端網絡遊戲公司,當年鼎盛期全國那麼多家,現在只剩下五六家大的了,其他幾百家公司都沒了。

很多人攻擊說遊戲不好,說很多孩子玩遊戲學壞了。我想說,水是不是挺好,但喝多了也能把人撐死。不能因為一樣東西可能有弊端就全盤否定它。其實,遊戲帶給人更多的是美好和快樂。就像今天都講物質文明和精神文明兩手抓,物質文明在互聯網時代其實就是網購,但網購又有另一種說法--一種新型婦科病。因為所有的女人天天都在淘寶上買各種東西。與之對應的男性病就是遊戲,而這也是互聯網時代的精神文明的一種,滿足人的精神愉悅。

360歲月

一晃時間到了2011年,我覺得遊戲行業到了整合期,再孤軍奮戰很難成事兒。我們反覆選擇,凡是有遊戲背景的公司都拒絕了。當時,騰訊跟360都給了我投資意向書,我反覆糾結後最終選擇了360。因為當時的騰訊已經太大了,我不確認我在騰訊的體系裡能做些什麼,同時他們也是一個遊戲公司,我也不想天天為他們的遊戲叫好。

而360當時是非常有誠意的,我跟老周(周鴻禕)和老齊(齊向東)都見了。老齊拍著我肩膀說,小夥子,我覺得你能做成點事。當時我就覺得就這麼定了吧,跟他們幹。

跟老周干還有一個私心是跟他學習討論產品,這也是當時去360我個人非常看重的一點。我覺得,從產品觀、對用戶的理解來說,老周是中國互聯網的大牛人。我和老周在一起不打遊戲,只打槍。儘管我做過警察當過兵,但在手槍射擊上,確實打不過他。他手槍速射特別好,我看過他最好的一張成績單,是50米98、92、93環。我覺得這應該可以讓他有很強的安全感吧。

其實,老周真是一個很特別的人,我在創業的前九年時間裡,一直屬於閉門造車,悶頭幹事,進展很慢,雖然小日子過得也不錯,但始終沒有大突破。直到跟老周接觸的這兩年,才真正厚積薄發,把之前九年的積累全部爆發出來,就像一層窗戶紙被捅開,一通百通了。所以很多人會覺得游久這兩年走的很快,我想說,第一得感謝老周這兩年的提攜,當然也與游久前9年的積累密不可分。

現在360已經不是游久的股東了。我們離開了360體系,這是老周鼓勵我出來的。他當時的原話是:"如果我們總這樣給你上一個枷鎖,可能你也很難再發展壯大了"。他自己感覺我後期在360有點像他當年跟雅虎合作時的狀態,被捆住手腳,很難發揮出自己靈活多變的特長。我們倆都屬於看到機會就想第一時間抓住的人,但這必須是CEO才能做的決策,他是CEO他能做,但是我是他下面的控股公司,就不能這樣做了,要事事匯報。所以我常常覺得錯失機會,也會有挫折,確實之前一直自己創業也是自由慣了。後來,他就鼓勵我自己出來單闖,如果有需要他幫助的地方就直說。

我的搭檔

我創業的前九年,業務始終圍繞在遊戲媒體這件事。我堅持在遊戲領域做優秀的媒體。但是隨著行業大勢的變化,我們也要快速跟上,比如現在的移動互聯網大潮。

這兩年,我越來越意識到,一個公司能否發展好,除了CEO個人單打獨鬥的能力外,關鍵還得看團隊。我覺得如果史玉柱當初沒有慧眼識學鋒,沒有學鋒與劉偉一主內,一主外的搭配,沒有《征途》之後的《征途2》,也許就不會有今天的巨人。同樣,游久也是由我和我的合作夥伴一起努力。

我自己的短板,在於自己一直做個人站長,小點子很多,對玩家很理解,但對行業大勢、大的市場機會把握會偏弱。所以,我請來了一個跟我非常互補的搭檔,就是原奇虎360的副總裁代琳。跟360合作之後,她兼任游久總裁。她曾經是奇虎360的核心高管,經歷過多家美國上市公司。而跟360分開時,她選擇全職加入游久。用她的話說,游久的階段更適合她的發揮。應該說代琳也是在徵得周總的理解下,出來做的二次創業。

我跟代琳意見衝突時,一般會聽她的。因為我覺得她方向感很明確,一般是在非常有把握的情況下才會堅持一件事情。所以只要她堅持,我就不堅持了。
比如,2012年下半年的時候,她就提醒我說,手游這波大潮來的很快,公司不能錯過,我們應該在手游領域進行快速佈局,應該通過自主研發打磨一個手游團隊,為明年發行做準備,她說我們應該做一個手游發行商,後來看她提出這個觀點比行業大家都在說的時間要早差不多半年多。我說好,那就先去做一款手游。我行動力很好,很快就在上海搭起了手游班子。其實這些東西對我來說都會做,但一直沒有去做的原因是因為我不知道做這個東西跟我的目標、理想有什麼關係。我之前一直覺得做中國最好的遊戲媒體是我的理想,後來代琳成為我的搭檔之後,她說其實你要的是一直做遊戲玩家喜歡的產品,媒體是,遊戲也是。只要你沒離開遊戲,就沒有遠離你的理想。一下子我覺得理想好像比原來豐富多了,可做的事情也多多了。

關於進入資本市場,我開始並沒有這個野心。只是跟代琳提出說,我要做更好的媒體、更好的遊戲,需要招更多人,需要更多市場宣傳和硬件投入,我需要更多的錢。她就幫我想辦法,除了通過商業化、產品去掙錢外,她建議我們要快速對接資本市場,借助資本的力量可以更好更快實現我的夢想,我就說,那好,我們去做吧。

我確實很看中她的能力。在此之前,她跟過三個老闆,第一任老闆是搜狐的張朝陽,第二任老闆是空中的王雷雷,第三任老闆就是周鴻禕,當時她是360的副總裁,負責戰略合作和商業化。跟隨三個老闆的十幾年中,她練就了一個能力,能在眾多的方向中,快速找到適合公司發展的戰略方向,並幫老闆選出最優、最簡潔的實現手段,把其他的雜質過濾掉。這個能力,是前面的三個老闆培養的,這點我比較看中。

創業風雨

今年是我做遊戲媒體的第十一年。最近一兩年才開始做手游研發,做的是DOTA體裁體裁,Dota玩家也是我做媒體這麼多年最用心經營的一群用戶。熟悉游久的玩家都知道,我們是魔獸地圖起家的網站。我們熟知他們,也瞭解他們的喜好。有人說你們既做媒體又做遊戲,相當於既做裁判員又做運動員。我想說,要做一個好裁判,必須要知道運動員怎樣跑比賽,如果不瞭解這些,我這個裁判做得也很業餘。

媒體行業很特殊,確實不是那麼容易做到上市,特別是一個垂直細分領域。到今天,你說提得起來的上市媒體其實也就是那麼幾家。多年來,每一個遊戲廠商都嘗試過自己做媒體,不管盛大還是網易,都以失敗告終,而十一年來始終有一群忠實的游久粉絲對我們不離不棄,我也非常感謝他們。

為什麼我對遊戲媒體這麼情有獨鍾?之所以當初做遊戲媒體,是因為我自己遇到了很多遊戲中的問題,不知道怎麼解決,希望有地方能告訴我,而當時沒有解決的好的,就索性自己做一個。

做了以後發現,媒體能帶給我很多快樂。每當我創業覺得撐不下去的時候,我就帶著團隊去網吧。找正在玩《魔獸爭霸》魔獸爭霸的玩家問,你在哪兒下地圖啊?在哪兒看攻略啊?當他告訴我是uuu9的那一刻,心裡再大的苦,再多的難都覺得能扛過去了,經常聽到游久那幾個字的時候就已經熱淚盈眶了。其實這麼多年真的是玩家的認可,一直在支持著我們前進。

五年前、七年前玩《魔獸爭霸》的,我可以很自豪的說沒人不知道游久。我前兩天參加一個大學生的頒獎活動,我說我們做過一張著名的地圖是澄海3C,所有的玩家大學生站起來為我鼓掌,我沒想到今天的90後依然在下載我的地圖,玩我的遊戲。當年我在《魔獸爭霸》RPG地圖上投入了近百人團隊,但十多年從來沒收過玩家一分錢。今天,我們出了一個手游《刀塔女神》,這些可愛的游久玩家們紛紛為此買單。

遊戲媒體堅持下來很不容易,這麼多年剩下的也就是17173、多玩和我們了。17173屬於暢遊了,多玩的主營也變成網絡秀場和網上教育了,而我們還始終堅持在遊戲的第一線,保持著自己的獨立性和公正性,曾經,巨人、盛大遊戲也曾經希望併購游久,最終對遊戲的熱愛,讓我在最後一刻放棄了,很多時候大家會覺得我是一個很會變通的人,但在這個問題上,始終沒有過自己這個坎,因為不從屬於任何一個遊戲廠商,所以能夠公正公平的報導評點各家遊戲。

創業十一年來,每一天都戰戰兢兢,心存敬畏。因為時代變化太快,而應對變化的唯一方法就是快,快速改變、快速調整、快速執行。作為一個遊戲公司的掌舵人,同時,我也是一個重度玩家,在產品上,我不誇口的說我見過幾乎所有市面上的產品,每天十幾個小時都在遊戲上。最近,曾經成功運營《地下城與勇士》產品六年的騰訊遊戲副總經理黨勇也加入到我的團隊。未來,手游的市場巨大,但競爭也巨大,我相信只要我與一群熱愛遊戲的人一起,一定可以帶給玩家優秀的產品,在長跑中,我們一定可以堅持到最後,因為遊戲是我畢生的事業,也是我唯一堅持的理想。
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草莽與洪荒,汽車後市場O2O終究是整合為王

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0731/151248.shtml

後市場O2O 2

“賣車不賺錢,售後才賺錢”已是汽車行業公開的秘密,正因為如此,包括4S店、汽配城、汽修店、洗車店、二手車市場等後汽車行業鏈條上的每個節點都希望在市場之中分得一杯羹,於是,汽車後市場火速大熱,風頭正勁。

“汽車後市場”這種說法並非最近才出現,早在四五年就已經出現。廣義上的汽車後市場涵蓋與汽車相關的各種服務,甚至有人把代駕、租車都歸入汽車後市場;狹義上的汽車後市場以汽配、維修、保養、洗車、美容、改裝、二手車等與汽車直接相關的服務業為主。2014年開始,與互聯網相結合的汽車後市場電商平臺如雨後春筍般冒紛紛冒尖,而且無一例外都打著O2O的旗號,汽車後市場O2O儼然成為“風口”。

數據顯示,我國的汽車保有量達已高達1.5447億輛,僅2014年的汽車銷量就達2300多萬輛,水漲船高,2014年國內汽車後市場總收入超過6000億元。與此同時,過去的一年,汽車後市場迎來大規模資本入註,投資頻次對比2013年,劇增10倍。汽車後市場O2O已經成為一個擁有巨大市場空間和資本市場最為看好的領域。

雖然汽車後市場O2O近來發展勢頭迅猛,但總體來說,該領域仍處於群雄並起的草莽時代,電商巨頭和創業公司在各細分領域內跑馬圈地,占山為王,但能夠有實力一統江湖的巨頭公司並未出現,整個汽車後市場O2O領域蘊含著巨大的發展空間。

關於汽車後市場有一個非常生動的形容:大魚塘小蝦,無論是用品、終端、服務都“太雜”,存在著標準化差、信息不對稱、業務點多、品牌弱、業態混雜的行業特性,在短時期內很難出現大眾聚焦度高的平臺。解決汽車後市場行業所面臨的問題,最直接有效的方式是“整合”,換句話說,汽車後市場行業的整合者們迎來了絕佳的發展時機。

要整合市場,汽車後市場行業的整合者們必須解決以下4個問題。

1.如何引流?怎樣留存?

大多數車主目前的消費習慣仍舊是去4S店或固定商家,線下用戶很難引流至線上平臺,線上流量也很難去平臺指定的合作商家消費。即便線上用戶到下線門店進行消費,消費者一手把車鑰匙交給服務人員,一手就會接到門店的傳單,這個速度比線上平臺推送更快,抵達率更高,線上流量又被迅速轉化成了線下流量,與平臺失去粘性,難以維系。

2.高頻低價怎樣轉化為低頻高價?

以O2O模式切入市場,無非是做高頻低價或低頻高價的事情,現階段讓消費者在一個不成熟的市場內通過線上平臺在進行維修、保養等低頻高價的消費幾乎是不可能的,99%的汽車後市場O2O平臺都必須先從洗車等高頻低價的業務做起。即便是洗車這樣高頻低價的事情,平臺也需要通過補貼進行引流,這就是為什麽很多汽車後市場O2O平臺都做過類似“1元洗車”的活動。問題是用戶平臺的用戶運營能力是否能夠讓沖著低價、免費而來的用戶流量留存在平臺內,同時讓他們逐漸嘗試其他低頻高價的後續服務。

3.不是所有人都具備“整合基因”

汽車後市場是一個重度垂直的市場,對人員、技術、設備、驗檢等環節要求十分嚴苛,能夠整合行業的人一定是其中的佼佼者,而且汽車後市場目前的格局比較混亂,業務細分領域過多,資源分配不合理、成本不易管控,所以,並不是隨便來個什麽人說要整合就能整合的,沒有金剛鉆還是別輕易攬瓷器活。

4.有本事整合街邊的汽修店,但不一定有能力管好他們

對比整合,管理的難度更大。目前,汽車後市場的服務缺乏標準,質量參差不齊,很難保障平臺的服務承諾;以低價策略吸引線上流量導致整個鏈條上的每個環節的盈利空間都十分有限,同時,平臺對線下零配件支配效率低,極有可能出現的情況是合作服務點積極性差,粘性弱。

做汽車後市場020,汽配企業比互聯網公司更有勝算

國內汽車後市場O2O平臺創業者主要來自傳統行業、汽車及周邊行業和互聯網三個領域。對比傳統行業從業者和純粹的互聯網創業者,汽配企業在技術和產品成本上擁有一定優勢,且掌握著眾多線下汽修店資源,便於進行供應鏈整合,因此具備成長為成功的汽車後市場O2O平臺的基因。

在中國有個奇怪的現象,外行人用一點互聯網的技術和方式就能搶了內行的飯碗,傳統行業曾經視電商為洪水猛獸,現在又開始一擁而上。汽配企業同樣面臨著對電商領域充滿陌生感的問題,在開展電商業務之前,他們沒有電商部門,毫無電商運營經驗。

以O2O模式切入汽車後市場,汽配企業的管理團隊面臨的是與傳統市場完全不同的市場環境,變化更多,節奏更快,競爭也更激烈,他們需要快速適應互聯網。革命是從內部發生的,然而自我革命的過程往往是痛苦的。這個時候,與大多數傳統企業一樣,汽配企業需要靠譜的合作夥伴,也就是第三方電商服務商,做電商,他們更加專業。將汽配企業自身的優勢和第三方服務商的電商經驗結合起來,汽車後市場O2O平臺才能更好的實現渠道資源的一體化整合。

針對汽車後市場面臨的引流轉換、整合管理等難題,一些第三方電商服務商推出了汽車後市場O2O的解決方案,比如,千米網的解決方案分別從商家入駐、C端用戶、加盟店三個維度切入,來解決引流、轉換、管理和體驗等問題。

針對商家入駐,其方案提供了一套思路:為汽修商、配件商搭建多用戶商城,支持入駐商家審核、評分、下架、傭金等管理,以便於資源整合;針對C端用戶,支持C2B需求發起及一體化交易,以大數據精準營銷促進轉化,形成 O2O 交易閉環;針對加盟店,方案指出利用CRM統一歸集商品、訂單、物流、會員及結算,提高管理效率,並采用激勵+管控的方式培育線下加盟店的忠誠度。

汽車後市場O2O是一塊被骨頭裹著的肥肉,要吃到肉先得咬破骨頭,咬骨頭的過程是不斷地整合行業,這是個臟活、累活。傳統汽配行業結合自身的資源優勢,用專業電商O2O解決方案,是維修、汽配等傳統企業做汽車後市場O2O平臺的一種玩法,也是汽配行業的一次重要革命和飛躍。

綜上,汽車後市場是一個服務為主導的市場,做重是汽車後創業者必然的選擇,體量越大的汽配企業勝算越大。

版權聲明:本文作者溫二爺,文章僅代表作者觀點,非i黑馬觀點及立場。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

 

草莽 洪荒 汽車 市場 O2O 終究 整合 為王
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短視頻揮別草莽時代,創作者該如何選平臺?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0726/164305.shtml

短視頻揮別草莽時代,創作者該如何選平臺?
波波夫 波波夫

短視頻揮別草莽時代,創作者該如何選平臺?

一度霸屏的搞笑類短視頻開始沒落,而垂直化內容開始崛起。

來源 | 波波夫同學(ID:trip517)

作者 | 波波夫

「看著這些早期影片,我們也許會感到十分隔膜,以至於會驚訝它們對於觀眾的吸引力何在。盡管,只需一點點想象力,我們就會明白,很可能那時候人們對於電影的興趣,與我們現在對電影的興趣,在很大程度上是一樣的。」

多年後的人們回望當下如火如荼的短視頻,也許也會發出世界電影史學者大衛·伯德韋爾這樣的感嘆,原來推動影像進步的不只是觀眾的熱情,更是不斷推陳出新技術。作為大工業時代的產物,電影早已蛻變為成熟的文化產業,相比之下,年輕的短視頻創作者們仍在構建移動互聯網一代的夢工廠。

但個人英雄主義的時代已經一去不複返了,哪怕是錄制一段寥寥數分鐘的短視頻已經不得不求諸於一個專業化的團隊。

 

短視頻平臺之爭本質是創作者之爭

幾乎所有創作者都意識到,短視頻的江湖已高度平臺化。

根據QuestMobile新近發布的數據,2017年6月,以用戶規模計,秒拍、快手、土豆、西瓜視頻、美拍分列行業前五名,三足鼎立大勢明朗:「秒拍-微博」系(秒拍/小咖秀/晃咖)、今日頭條系(火山小視頻/西瓜視頻/抖音)、快手系。

短視頻步入平臺時代的標誌性特征是:平臺通過各種扶持政策發現、引導上遊內容創作者,平臺同時也是強大的內容分發渠道,此外,平臺還承擔了短視頻商業化的孵化器角色。

中國互聯網絡信息中心(CNNIC)最新統計顯示,截至2016年12月,中國網絡視頻用戶規模超過5.45億人,其中手機視頻用戶接近5億人,網絡視頻在全部互聯網應用中使用率排名第四,網民使用率超過74%。

平臺和創作者之間依然彼此成就:平臺為創作者導入流量,創作者幫助平臺進一步做大流量、塑造品牌形象,一如過去大V與博客、微博、社區(豆瓣/知乎/天涯等)的關系一樣,在初期,創作者對平臺的依賴度更高,而在中後期,平臺間的競爭則主要表現為對頭部創作者的爭奪。

一下科技高級副總裁劉新征在今年3月曾指出,創作者和平臺關系從過去「創作者跪平臺」轉變為「平臺跪創業者」。為劉新征這段話提供註腳的是,此前網絡上流傳的那份「火山小視頻5月拉新list」,今日頭條不惜開出數百萬乃至數千萬挖角快手紅人。

眼下,優質創作者比任何時候都更為稀缺、也更具價值。

秒拍6月風雲榜&原創作者榜中,位列第一位的「happy張江」以單月播放量達到13億。頭部創作者對秒拍總流量貢獻越來越大。據悉,2015年,秒拍月播放量超過1000萬的賬號只有15個,到2016年9月達到180個,到了2017年3月這一數字超過300。

 

短視頻創業者挑選平臺的三個維度

2016年9月,今日頭條CEO張一鳴斷言:「短視頻是內容創業的下一個風口。」後來短視頻流量大爆發,證明了他的判斷。但如何爬上風口?短視頻創作者該如何選擇合適的平臺確是一門技術活兒,至少可以從三個維度來選擇:

首先,流量大小及構成。

按照QuestMobile的數據,目前眾多短視頻平臺之中,以月度活躍用戶計,秒拍以2.86億的總規模遙遙領先,大約是第二名快手的兩倍多,大約是快手系(西瓜視頻+抖音小視頻+火山小視頻)的五倍多。

這三家平臺的流量規模各異,同時流量的成色也不盡相同:秒拍與微博戰略合作,其流量依托於中國第二大社交網絡,流量中含有大量混合「強連接-弱連接」的社交關系鏈,使得用戶與視頻創作者之間較為容易形成長期關註;西瓜視頻的流量主要來自今日頭條APP下方的Tab底部頻道導流,其流量帶有濃厚的資訊/泛興趣閱讀性質;快手作為獨立的短視頻平臺,其流量則主要源自固有用戶口碑傳播,外部導流較少。

其次,扶持與補貼政策。

秒拍、今日頭條兩家度外宣稱的補貼金額比較接近,均為20億左右。

2015年底,一下科技聯合新浪微博宣稱將撥出1億美金扶持短視頻創業,次年11月,一下科技再次宣稱拿出10億人民幣,進行短視頻投資布局、用戶分成和內容引進; 2016年9月,今日頭條宣布未來一年向頭條號上的短視頻創作者註入 10 億補貼,並給予每一條優質短視頻內容至少 10 萬次加權推薦,次年5月,火山小視頻宣布將拿出 10 億補貼平臺創作者。

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相比之下,快手此前對於內容補貼一直持克制態度,一直沒有宣布相關內容補貼。

最後,對創作者的發現和推薦機制。

秒拍和今日頭條系分別設立了金栗子獎和金秒獎,來發現和獎勵優質短視頻創作者,同時也爭奪對「什麽才是好視頻」標準的話語權。兩家均宣稱要發現短視頻在流量和商業化之外的藝術和社會價值。

從兩個獎項的設置來看,今日頭條對金秒獎的定位是「短視頻的奧斯卡」,獎項設置也比照電影節體例安排了最佳男女主角、最佳導演等;秒拍設立的金栗子獎更側重對各個垂直領域優質創作者的獎勵,其獎項包括最佳時事資訊短視頻、最佳幽默娛樂短視頻獎等。

綜合看,對於頭部的肯定和獎勵上,秒拍和今日頭條差不大,但是對於新人的扶持力度上看,秒拍的力度更為突出。在第二屆金栗子獎頒獎會上,秒拍高層曾表示,秒拍原創Top50月榜針對的是頭部內容創作者,「金栗子」獎將會更多鼓勵新銳和中小內容創作者。

 

未來誰會被淘汰?

無論對於平臺還是創作者來說,短視頻跑馬圈地的時代,毫無疑問已經逝去。

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一度霸屏的搞笑類短視頻開始沒落,而垂直化內容開始崛起。據悉,在秒拍平臺,2016年,娛樂明星、新聞現場、純搞笑內容之外的視頻只貢獻了不到20%的流量,而到了2017年,這一比例提高到了60%。

目前以搞笑為代表的泛娛樂視頻,依然構成了多數短視頻平臺的流量主流,但變化也在悄然發生。泛娛樂從短期看,流量可觀,但是變現能力相對有限,同時對資本的吸引力也有待考驗。據不完全統計,在2016年的短視頻內容項目融資中,只有5筆發生在泛娛樂和搞笑類內容項目上,專註於貼近衣食住行的垂直品類更容易獲得資本的青睞。因此,一些創作者也開始轉向深根垂直領域。

除快手外,絕大多數平臺也堅信垂直化是未來短視頻發展的大趨勢。

快手CEO宿華仍然堅持「快手希望幫助每一個個體,把影像留傳下去,我們是用分享的方式。」但秒拍、今日頭條則走上另外一條道路:視頻媒體化、垂直化和多樣化,內容扶持的重心已經從UGC轉向PGC。

短視頻的東風依然強勁,但需要創作者調整風帆的方向。

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