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這次Thinkers 50第一次開出理念實踐獎（Ideas into Practice Award），頒給應用創新管理模式的企業，得獎者不是矽谷的科技創業家、也不是當紅的共享經濟服務龍頭，竟然是，三十幾年歷史的中國家電製造商海爾。 你可以想像嗎？原本，這個中國最大家電商，就如同鴻海般，是個組織分工精細、軍令嚴明的八萬人企業。 現在，海爾竟然把整個公司拆成兩千個小團隊自主管理。它幾乎把經營階層都「消滅」，整個公司架構從大型的金字塔顛倒成倒金字塔。這些小團隊形同一個個獨立 的小公司，每個團隊會自主遴選最適合自己團隊的成員加入，一個中階主管或是一個管人資的經理，如果沒有能力被這些團隊埋單，就無錢可領，甚至會被淘汰。 這個瘋狂的創新實驗，引發哈佛商學院與華頓商學院的好奇研究。 大家都知道要發展創新，須把更多權力授權第一線員工，但史上末見如海爾這麼大規模創新轉型計畫。二0二三年啟動變革至今，海爾員工從八萬六千人銳減到七萬人，這消失的一八%，就是無法適應變革的人。 管理大師哈默爾（Gary Hamel）在一00七年出版的《管理大未來》一書中曾預言，當變化越來越陝，傳統管理透過由上而下，老闆去擬定計畫，然後下令執行的邏輯，根本無法應變。 他預言，未來所有的組織與管理邏輯將有很大的變革，顛覆我們過去的常識。 哈默爾在書中勾勒出的願景是：你可以建立一個人人可自由找任何人談事情的公司嗎？ 你可以讓員工自由選擇想做的工作，而不是指派嗎？ 你可以創造一個沒有「核心」事業的公司嗎？ 哈默爾當時蒐集的企業個案，大多是以中小型未上市櫃公司為主。如機能材料供應商Gore-Tex或番茄加工廠商晨星（MorningStar）。但沒想 到，現在首個做這麼大規模執行的企業，竟然是在中國，而且是個年營收近新台幣八千億元（集團旗下青島海爾和海爾電器的營收總和，不計其他子公司營收）的家 電製造商。 關鍵一：搞「小團體」 以前，老闆派任務給你現在你要主動搶工作，否則沒薪水海爾執行長張瑞敏，為何敢進行這場豪睹？ 身兼海爾顧問的中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如認為，這是張瑞敏不得不的決定。 時間回到三十一年前，海爾當時是個連年虧損的電冰箱廠，張瑞敏眼見員工紀律散漫，把員工集合，當著大家的面，拿起槌子砸碎了七十六台瑕疵冰箱，當時，一台 冰箱形同一個員工兩年工資。之後，各種追求績效的改革，讓他成為中國管理教父。他還獲得瑞士洛桑國際管理學院頒發的管理思想領袖獎。 但沒想到，其強調績效與服從的高執行力，今日卻成為包袱。 陳威如說，傳統製造業都有一個慣性：反應慢，加上家電技術長年缺乏突破，已讓產業陷在一片紅海中。二0一0年前後，其實各大家電廠商已看到互聯網趨勢在轉 型，然而，過去海爾最引以為傲的軍事化管理，卻跟趨勢背道而馳，現在，「互聯網時代求的是個性化的、細分市場的創新，所需要人的素質完全不同。」陳威如 說。 陳威如分析，面臨互聯網，對手美的集團，選擇讓專業經理人去想創新合作方案，其推動智慧家電，和小米合作推出新產品。 「美的所處的深圳，向來是比較創新的地方，」陳威如說。「海爾在青島，北方人比較老實、比較忠誠，長期follow the rules（遵從規則），所以張瑞敏需要採取更極端的方式改變。」張瑞敏幾乎讓公司大洗牌。 以前，老闆決定你要做什麼事情，現在，你要自己搶工作，否則無薪可領。 以前，老闆決定你跟誰做現在你可以「兵變」，重選領導者舉例來說，以前海爾維修人員有各自負責的範圍，這樣的區分方式，可能造成某些區的維修人員非常忙 碌，有些區可能沒事做，需要主管調動調節。但海爾採取平台機制後，把客戶需求釋放出來，讓維修人員自己去搶單，誰的用戶滿意度高，誰就能接到較多的單，不 但不需要管理，員工的素質立刻被市場機制區分出來。 張瑞敏選擇把公司架構全都打散，把八萬員工分成兩千個小團隊自主管理，員工的薪資就是按照工作績效計算，每月按目標的完成率支薪，「做得不好真的不發工資的，」海爾的員工說。 基於現實，大家選擇團隊隊友時，不看頭銜，而是找能真正發揮戰力的。 以前，是老闆決定你要跟誰共事，現在，你可以自己「淘汰」老闆。 根據《海爾轉型：人人都是CEO》一書，所提到的三門冰箱團隊為例，他們自己依照市場規模與競爭對手狀況，研判出年成長三成的目標，超越過去目標的三倍，因為賺越多，團隊就可以分利更多，而依照這個目標，他們決定出團隊成員要十九人，才符合最佳成本效益。 這個團隊找人才，就在內部讓其他部門同事公平競爭，決定者包含體長（就定這個團隊的領導者），還有各行業專家，當團隊形成後，還有「官兵互選」的機制，若團隊沒達標，經營體成員認為是負責人領導不力，就可以「兵變」，啟動罷免程序，重新選擇領導者。 這對既有權力者是很大的考驗，你選擇成員，成員也要選擇是否追隨你。甚至，海爾也推行「鯰魚策略」。每個團隊除了體長，還會競選出預備接班人（海爾稱這些預備接班人為鯰魚），隨時可以取代體長，這讓領導者會更戰戰兢兢。 但，有實力的年輕人更有機會竄出頭。 以前，是老闆決定你賺多少，但現在，是市場直接決定你拿多少。 成立兩百個「小微」公司 入股但不介入管理，讓員工當創業家海爾把公司當作平台，鼓勵團隊可以自己發揮創意找商機，成立海爾稱為「小微」的公司。小微成立後，自負盈虧，海爾以入股的方武投資而不實際介入管理。 二0一三年以來，靠平台成立的小微目前有兩百多家。 如雷神科技有限公司，這個團隊由三位八五後的員工創立，做的是和家電毫不相關的遊戲專用筆記型電腦，雷神持股二五％，海爾則投資控股七五％。根據海爾說法，二0一四年雷神銷售收入達人民幣二億五千萬元，淨利達一千三百萬元，這個團隊能直接分享四分之一的獲利。 「中國以前都吃大鍋飯，現在這種強烈的、績效掛帥的手段會很受歡迎，」台大工商心理學教授鄭伯壎說。 「張瑞敏基本上把員工變成創業家，」洛桑國際管理學院教授比爾.費舍爾在他的書《海爾再造》裡說。 爭議：取消職級 KPI用天計算，不被需要者走人轉變當然也引起反彈。因為要「消滅」經理階層，起初計畫推到中階主管時，「不是阻力，（而是）根本就動不了。」這牽涉原有 的利益問題，「原來諮詢公司幫我們搞的什麼七級八級的級別（編按：職級制度），現在我們正在取消它，這個取消會遇到很大的問題，原本這個級別是固化的，對 應的級別取消，一套薪酬體系，弄得非常細......，現在要全部取消，肯定會引起爭論。】二0一二年，張瑞敏準備啟動變革前接受訪問時說。 這也牽涉到生存問題。如原有的財務與人力資源等後勤行政部門與主管，不能再只是被動角色，而要把自己定位成「資源超市」的概念。唯有小微團隊需要你，跟你埋單資源，自己才有存在價值。 整個淘汰機制自然且殘酷。我們訪問一位當初參與變革、已離職的海爾總字輩主管，談到海爾新模式帶來的衝擊，他說:「如果你的事情跟市場掛不上鉤，你自然就 沒事情幹了。」沒事幹，就一定會離開嗎？他回答，「不走才怪呢，我們每個月的薪水是浮動的，KPI分解到天，是海爾很有名的日清日高（今日目標今日完成、 明日目標比今日高），就是把目標分解到天......。」員工的控訴，三不五時會在中國媒體中曝光。如中國《時代週報》就引述前海爾員工說，覺得缺乏安全 慼的是，「感覺為海爾工作，卻不在海爾的編制裡。」也有前員工在網路上控訴，這種做法形同解雇，手段太過粗暴。 「中國企業程序正義不高，意思是，規則變動的時候，底下的人沒有說話的權利，只有被告知的份，潛在衝突會比重契約的西方企業多，」研究華人管理的中正大學心理系教授姜定宇說。 這是個不容易的過程。先不論最後的成敗，陳威如推測其能得獎的最大意義在於:「他所提到的東西是大型企業的問題，只是別人沒有這樣的勇氣來徹底顛覆，張瑞 敏提出足夠的體系，也開始實踐。」張瑞敏也想清楚，當他「解散」了一個軍隊後，集團與自己的新定位。他說，就是確保文化維持下去，跟讓制度維持下去，並且 協助看更遠的市場機會。這可避免每個獨立的小微，會因為想要快速獲利，而無法布局未來。 從數字看，二0一三年至今，海爾巨變確實有造成震盪，對手大挖牆腳，其由一三年營收增八％到一四年僅增二.五％，同期，對手美的與格力卻分別有一七％和一 六％的營收成長。但，海爾獲利也在改善（詳見五十二頁圖）。不過，二0一五年，中國三大家電廠遭遇金融海嘯以來最低迷的一年，目前傳出前三季結算的數字 中，只有美的營收是正成長，海爾將出現衰退。 張瑞敏先前不是沒試過其他較溫和的方式，讓企業改變。 「我們走過很多彎路......，」最初他如多數企業主般，希望改善效率，以面對紅海競爭。 決心：「每個企業都面臨抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？」二0一0年，他提出要把現有銷售降低到零庫存，當時，員工反彈，並說如果老闆堅持要這樣做，就沒法賣東西。 張瑞敏狠下心告訴員工：這些庫存要是不願意處理，那就都掛在個人身上，讓員工自行吸收庫存成本。「那個時候，差不多連續三月銷售下降，」員工想讓張瑞敏知 道，這樣根本行不通。而張瑞敏競這樣回員工:「如果銷售的前提是必須有庫存，那你們就不要幹了。」眼見拔河無效，海爾員工才開始認真找癥結點，但另一個問 題卻又出現了:大家認真做業務部門的分析後發現，產品會有庫存，是因為研發部門延遞市場需求兩個月才發展出產品；但追究到研發部門，研發部門卻又說：「我 當時設計得很好，是因為零組件沒了，」而追溯零組件部門時，後者就說，我當時要供應別人。 「轉了一圈，就僵住了，」這個結果震撼了張瑞敏，大家是認真做事，但改善效率不是關鍵，唯有把系統運作邏輯改掉，才可能讓所有人一開始就繞著消費者去想。 海爾的成敗，至今還不能斷定。其他人要如海爾展開這 大的改革，陳威如分析，需要有如張瑞敏或是馬雲般，精神領袖的領導風格，才能讓大家信仰走下去。此外，海爾原建置的系統也是關鍵，這讓其提供資源與追蹤兩千個團隊運作時，不致失控，而能立刻結算數字。 但我們可以參考的，卻是張瑞敏面臨變動環境時的態度。 每次，中國媒體問他，如何因應龐大的豪賭壓力時，他不厭其 煩的回答同一個答案: 「每個企業都面臨這個抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？」你眼中的豪賭，其實是他的重生之路。 我們眼中的劇烈改革，原來是他拿回主動權所付出的代價。 海爾這次能得獎，或許是因為他改變的初衷，跟我們所有人面臨的焦慮相同，但他卻勇敢做出抉擇，沒有選擇留在原地張望。這個企業確實的回應了創新很根本的道理:要改變，總得有所取捨。 撰文者 曠文琪、陳彥錚 | ||||