新美大，鷹與狼的合謀
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1014/152357.shtml
有人說，創始人的氣質決定了公司的氣質。張濤曾說過他最喜歡的動物是鷹，而美團整個公司的狼性顯然也是王興一脈相承。這次鷹和狼終於走在了一起。
自58趕集合並後，我一直都相信美團與大眾點評的合並就在不遠處。所以在6月底上海的虎嗅F&M節上，我就坐在“怒漢席”向張濤提出了是否會與美團合並的問題。當時張濤給出的答複看起來很像adidas的slogan“impossible is nothing”，現在看來，或許當時合並已有苗頭。
其實從由滴滴和快的的合並開始，到58和趕集的合並給出了明確信號，即在一些領域形成兩家獨角獸公司相持，並且在燒了N輪錢之後依然誰也沒辦法把另一個打服，那雙方走向合並就是遲早的問題。這不只是所有財務投資人的共識，王興和張濤在很多不眠夜也設計了好多種可能的方案。最終，在外部資本市場的壓力，和內部投資人的推動下，鷹與狼就有了這次合謀。當然，總體來說，狼估計不太開心。
作為國內最大的兩個O2O平臺，美團和點評的合並其影響不但巨大且深遠。因為涉及的面太廣，我先展開聊下與點評和美團直接相關的事宜。提示：鑒於本文很長，請自備瓜子。
5:5合並靠不靠譜？
美團與點評合體形成一家新的公司，目前還只是VIE架構上的變動，也就是財務合並，現在最值得關心的點在於合並後新公司的估值及雙方所占的比例。
關於占比，我所得到的消息與最早由經緯莊明浩放出的消息是一致的，5:5的對等換股。很多人覺得不可能，一是眾所周知美團是團購第一塊牌子，領先第二位的大眾點評不少。再者上一輪美團估值是70億美金，點評估值40億美金，沒理由才半年就抹平了。雖然具體情況我也不好說，但在這8個月的時間里，發生了三個事件可以打破了這種持股比例的事件。
1、美團增速下滑
在上半年，大眾點評增速是300%，糯米增速是200%，而美團增速是150%，增速下滑當然也就使得美團的市場占比有所降低。不過美團占比下降只是表象，實際上由此引發的問題是資本對美團模式和前景的更深層次的質疑。
團購模式已經到達邊界，美團團購的用戶擴張、品類擴張和消費頻次挖掘都逼近極限，很難有新的爆發點。所以美團今年的增速本身就很難超過去年。同時大眾點評和糯米相繼發力，在大環境相同的情況下高速增長，只能說明點評和糯米兩家實際上是在吞噬美團的份額，份額的下降主要原因是此消彼長。而對美團打擊更大的，可能不是老二點評而是老三糯米。點評做團購一直有其固有的用戶屬性優勢，但糯米除了百度家幾個app作為倒流入口，基本上就是靠砸錢的不講理打法在搶市場，這種情況下還能挖美團的墻角，簡直是給團購做大規模就能形成門檻的幻想判了死刑，事實上消費者就是這麽唯利是圖。以上內容我在去年寫的《後團購時代，外賣將成為美團主戰場》一文中都曾經說過，現實情況與當時判斷幾無二致，今天再說一遍已覺是贅述，有興趣可以搜搜此文。
2、點評閃惠爆發
9月份時，點評宣稱在33城通過閃惠逆襲美團，可以說閃惠從4月份正式推出以來，呈現出了瘋狂的增長。我認為這種瘋狂的增長，源於閃惠的一些特性憑空套出了大量的流水。
第一、閃惠大幅提高了同一張訂單的線上流水。眾多人氣型商戶與團購網站的日常合作方式是以代金券銷售為主的，而這些商戶往往會和點評合作閃惠，比如餐廳提供一張90抵100的代金券，同時也會提供滿100減10的閃惠。假定消費者買單250元，以前會支付2張代金券和50元的現金，消費者支出230元，給點評貢獻的流水是180元。通過閃惠買單250元，消費者則直接線上支付的230元，實際上整張訂單沒有變化，但點評卻多出了50元的流水。
第二、閃惠將廣告活動轉變成交易收入。在團購大行其道之後，點評的一些廣告業務被很多人給忽視了。其實一直以來，點評都有一些有別於團購的促銷形式提供給商戶，一般來說是到店展示獲得優惠的線上DM。在點評的app里，這些商戶的店名旁邊一般會有一個“促”字圖標。商戶選擇這種促銷形式而不是使用團購的原因，我認為主要是賬期和靈活性的問題。現在閃惠的賬期只有T+1，給商家的營銷自由度也上升了不少，這些商家自然會傾向更容易被曝光的閃惠。原本最多貢獻點廣告收入的商家，一下子就為點評貢獻了完整流水。
第三、閃惠可能挖了美團保底獨家的墻角。美團對一些重點商家采取的是保底獨家策略，為了確保優質商家的競爭力，給商家降低費率並承諾保底銷售額，條件是簽署團購的獨家合作協議。那麽簽了保底獨家的商戶還能不能和點評簽閃惠呢？有理由相信這是可能的。因為閃惠是消費買單，而團購這種形式是約定俗成的預購消費，獨家協議極有可能不包含閃惠。這樣一來可能形成的結果是，點評不但繞開了美團的合約拓展了商戶，還會有部分被美團引流來的用戶在消費完成後卻通過點評付費。
當然這些只是部分原因，說到底還是閃惠的產品形態要高於團購。在點評正式推出閃惠不久後，美團也迅速推出優惠買單的功能，但相似的產品形態，美團不但欠缺點評的部分優勢，還落了後手。
3、美團融資不順利
美團融資不順這事，別說有資本圈關系的不會感到意外，比較專業的媒體人或者公關都能嗅出來。
比如關於美團本輪的融資消息，最早7月被釋放出來的消息稱美團的估值是150億美金，過了一個多月兩次傳出估值下調的消息，最後落在百億美金上。消息是不是美團自己釋放出來的，各位自己判斷，不過顯然不是融資順利的標誌。
此外，美團9月份對兩篇捕風捉影的謠言稿大肆發難，這樣的過激反應顯然是想在融資的關鍵時刻用殺雞儆猴的手段阻擋一些負面消息。實際上這樣的做法除了告訴競爭對手美團被打到了痛處之外，並沒有什麽卵用。
至於為何會不順利，這與外部資本環境的變化有一定的關系。美團至少也要融10億美金以上，現在外部資本市場風頭不好也是公認的事了，進行這樣大額的融資需要比平時更高的溝通成本，本來對於美團商業模式的看法、估值方式就難以統一，李彥宏還中途插了一手，唬住不少投資機構。
更重要的還是美團自身的模式問題。自從上一輪融資7億美金，美團不過半年就已經現金流吃緊，以至於這次陷入融資困境中，說到底還是燒錢根本停不下來。我在美團上一輪7億美金融資期間寫過一篇文章，詳細分析了為何美團燒錢困境就是無底洞，必然難以為繼，有興趣的請百度《過長的戰線，讓美團處在比餓了麽更大的挑戰中》。正如當時我所判斷的美團即使融資10億美金也改變不了現狀的判斷，這一輪融資果然也應驗了。
從以上三點來看，融資不順是懸在王興頭上的......一塊板磚，必須在崩盤前做出一些妥協。而增速下滑和閃惠爆發則是張濤在談判桌上給自己加的碼，讓點評在這場合並的談判中處在一個優勢地位。所以，擺在王興的可能選項應該主要是兩個。
一、並入阿里。王興有可能接手口碑，然後促成口碑和美團的整合。幫阿里拿下O2O市場，未來進入戰略決策委員會也是有可能的。以上是參考了俞永福的升遷路徑做的猜測。鑒於現在口碑只是由蔡崇信兼管，倒是有點虛位以待的感覺。
二、合並點評。雖然張濤在這段時間獲取到了談判優勢，但畢竟美團市場占優，保持美團的獨立性還是沒有問題的，最壞的結果也無非是和張濤五五分的局面。不過考慮到只要美團與點評一合並，那IPO可以說近在咫尺，五五分也未必不可接受。
據我所知，美團和點評5:5對等合並的事，並非這次突然提出的。最早2013年7月的時候，張濤和王興就談過這樣的合並形式，而且談了好多次，就是很多細節條款談不攏。整個過程是起先點評有優勢，張濤咬死一些條款不松口。打著打著，成了美團有優勢了，王興又不陪張濤玩了。當時美團形式是一片大好啊，大家感覺除了馬雲小馬哥李廠長雷軍，就是王興和老周了。拖到2014年的10月，雙方算是正式談崩了。“不用談了，幹死他們！”這應該是王興當時心里的想法，然後“保底獨家”之類針對性的措施就出現了。加上電影、外賣、酒店多點開花，美團又風騷了好一陣子。但到了2015年，情況我上面也說了，點評逆襲了，雖然份額還有差，不過大舉反攻的架勢已經出來了。而美團錢燒的太快，開始後繼乏力要盡快融資。但王興今年也真的是喝冷水都塞牙縫，這個關鍵時候李彥宏跳出來說“爺有錢，200億砸死你”。廠長後面是不是真準備拿200億砸團購我們不知道，反正想跟莊美團的投資機構看來是信了。沒辦法，只好硬著頭皮回到談判桌上。這次雙方都知道對面坐的真不是善茬，一個是鷹，一個是狼，於是在投資人的推動下最終走向了合並。
合並之後誰說了算？
點評和美團的合並內部郵件寫的都是各玩各的，不過誰信誰就是too young too simple。遠的優土合並就不說了，記得滴滴與快遞還有58與趕集這兩場比較近的合並，當時雙方也都說是各玩各的，不過我們來看看百度指數的走勢。
顯然，這不是各自獨立運營該有的走勢。
在之前的兩起合並案中，相對市場更大、用戶更多的一方——即滴滴和58，成了新公司的主導。另一品牌的弱化，快的發生在一年後，趕集則是幾乎立刻執行。
這樣的情況也會在點評和美團的合並中發生嗎？點評會成為第二個趕集和快的嗎？這還真是不一定。
在滴滴和58的兩起合並案中，合並雙方不管是從商業模式、主營業務、成本結構來看，可以說合並雙方互為對方的鏡像。因此，留下一個，放棄另一個，對強化規模效應和減少內耗都有直接的幫助。既然如此，當然留下占比更大的那個比較好。
但美團和點評的合並案在這點上並不成立，因為兩家公司其實根本不是同類型的公司。
美團的業務是團購、外賣、酒店、電影票等的銷售。從美團公布的上半年成績看，總交易額470億，因為貓眼的在線選座總量有限，團購之外的交易額主要由酒店和外賣構成的111億，即使加上貓眼，占總交易額的比例應該不超過25%。美團的具體收入數字沒有公布，但因為幾乎完全來自交易流水的傭金，推測2015年上半年應該不超過30億。美團所有業務都需要大量的人員成本和巨額的市場補貼，他們構成的主營業務成本顯然高於收入。
大眾點評的業務是以UGC和POI帶動的綜合推廣服務，包括團購、廣告、綜合婚慶等。從一些外部數據綜合判斷，推測點評上半年團購交易額應該在150~200億的區間內，其收入大概在10億級別。此外，點評還有50%的非交易收入。點評的成本同樣是來自團購業務的大量人員和巨額補貼，不過他還有很大一塊的投資支出。由於其一半收入由非團購業務貢獻，所以同等收入下主營業務成本會比美團低不少。
從上面這些信息就可以看出來，這起合並與另兩起合並案是截然不同的。畢竟滴滴快的也好、58趕集也好，都是同時代的公司，美團和點評之間則隔了有7年時間時間，立足點完全不同，而且是點評的立足點要高於美團。如果按照滴滴和58的合並邏輯，讓交易額更大的美團消化掉點評，那一定會出現消化不良，致使原點評的用戶大量流失。
既然不會什麽都不做，美團又沒法消化點評，難道是點評會吃掉美團嗎？對，我正是這麽認為的，我這就來解釋下其中的合理性。
T型策略
美團和點評都強調T型策略，但對於“T”的定義完全不同，這就是美團和點評間形成一系列差異的關鍵點。我做了張圖標來更直觀地展示下美團和點評T型策略的區別。
點評“T”的一橫指的是UGC和POI帶來的用戶和流量，豎向則是團購、結婚、麗人、外賣等垂直業務；美團“T”的那一橫指的是團購用戶和流量，豎向則指的是電影票、外賣、酒店等。點評的T型策略是互補的，UGC把流量導向交易，交易則回過頭來充實UGC。美團的T型策略是互斥的，一種交易導向另一種交易，本來就是自己啃食自己。
單從雙方的T型策略來看，點評就具有消化美團的能力，但美團沒有消化點評的能力。
盈利前景
美團的T型策略是一種交易導向另一種交易，所以歸根結底交易傭金是美團唯一的盈利模式。在戰術上，美團布局三四線城市形成局部壟斷和給大商戶提供保底獨家策略，在一定時間內形成了巨大的優勢，恐怕連張濤都曾今有過動搖。但局部壟斷沒法形成最終門檻，保底獨家也不能避免同質化，不把競爭對手打地簽訂馬關條約就不可能盈利。於是，擴張和補貼以維持份額成了美團的主旋律。
點評的T型策略因為是資訊與交易的互倒，盈利模式上，首先點評就更加豐富。而點評除了團購業務之外，其他業務當下還都是現金牛，做團購是出於戰略需要考慮。說白了，點評今天砍了團購，失去的是戰略高地和生活服務閉環的概念，但明天就能盈利。
品牌價值
美團這個名字一眼就知道是個團購網站，用戶的第一認知就是低價。所以美團團購造就了一批價格驅動型的用戶，不是為了獲取低價服務使用app的，就是選定商戶後通過店內告示獲取優惠的。而在美團的T型策略下，美團的電影、酒店、外賣用戶也通通都是價格驅動型用戶。
大眾點評一直依賴的都是消費評價，團購只是下延業務，並不會影響用戶對點評的認知。點評的用戶相對來說價值要高不少。因為大多為消費決策型的用戶，所以在消費時會綜合考慮消費滿意度和價格，所以即使是交易收入，點評的消費者也更容易薅出羊毛來。
戰略布局
美團的戰略布局是由團購推導出的垂直縱深，而且全都是捋起袖子自己幹。這不僅僅是王興野心大的表現，也是美團模式的先天不足。在強大的管理能力支撐下，美團可以說是幹哪個領域都能扒拉下很大一塊市場，但歸根結底只是善於燒錢，其結果就是四面樹敵被圍毆，處境一點不比當年的360好。除了花了一點點錢投資酷訊之外，美團的融資幾乎都是在擴張的過程中燒掉的。
大眾點評的基礎比美團好，所以整體的運營策略也更加靈活，可以通過資本運作搭建生態，但這終究還是要歸功於張濤的戰略眼光。這幾年，點評不但在眾多團購網站中後發制人搶占二號位，還在和美團的死磕過程中力保份額。同時也沒陷入58和趕集長久以來的的競爭困局，通過扶植現金牛業務、投資餓了麽等垂直O2O、投資一堆ERP、進行海外擴張等各種方式，構建了一套自己的玩法。點評看似在團購上吃了虧，其實很大部分融資都以各種形式保留了下來。
再補充說下融資的問題好了。直觀感覺上，好像美團和點評都是年年融資，團購打的不可開交，但仔細看就知道雙方在融資用途上差了很遠。
上一輪點評的8億美元融資在今年2月，美團的7億美元融資在今年1月，僅僅相差1個月和1億美元而已。但7月份美團要再融資的消息就已經滿天飛了，9月份更是資金告急，反而是點評好像完全不為所動不緊不慢。其實王興一向以花錢高效著稱，這不覺得有點不可思議嗎？
再往前看就會明白，點評勝在財務上更有策略。在2014年更早一輪的時候，點評在2月就收到騰訊的4億美元投資，而美團美團5月才獲得了3億美元的投資。雖然少1億美金，但卻多了3個月時間，結果今年年初卻是美團先行融資。而點評在2014年給人的印象是投資投資投資投資......實際上真的用來砸市場的錢不比美團多，但整體市場份額雙方還是沒能拉開差距，這只能說是點評確實是有壁壘。
玩過股票都明白，牛市的時候都喜歡瘋漲的股票，但一到熊市就開始喜歡抗跌的了。美團就是這個情況，現在資本市場遇冷，投資機構也開始更客觀地審視自己的投資策略和分析市場。如果你是投資人，你是否希望一個盈利前景更清晰、品牌價值更高、戰略布局更完善的項目來做新公司的頭牌？你會更希望一個長於戰略的領導者還是一個長於戰術的領導者帶領這艘新航母前進？
所以說，美團與點評的這場戰爭，只要是以五五分的形式合並，就表明張濤和點評將是最後的勝者。因為王興贏了戰術，卻輸了戰略。猜測合並後的新公司將由大眾點評來主導，不過由於點評與美團各有優勢，美團的品牌淡化過程會非常長。
合並，到底怎麽並？
如果說一樣當不了終極老大，那王興為何不考慮阿里而選擇和點評合並呢？
我想應該是滿足了兩個條件，一是在目前的條件下美團點評合並前景好過美團口碑合並，二是王興依然還是那個王興。
姑且把兩家合並後的新公司稱為“新美大”吧，先來看看整合之前的情況。
大眾點評內部目前分圍交易平臺（包含團購）、酒店旅遊、結婚、推廣、電影、麗人這6個事業部，另有海外和到家2條業務線其中，團購和UGC+POI都屬於交易平臺事業部，而結婚和推廣兩個事業部是公司收入主力，這些毫無疑問是公司的主力事業部。其他的事業部，例如不管是收入貢獻還是份額，相對來說並不是太出彩，不過尚且算有一席之地。至於麗人事業部、到家和海外業務今年下半年剛剛設立不久，後續情況尚未可知。至於外部的那堆投資，除了餓了麽之外，其他在這里並沒有必要特別提出來。從地域特性來看，其優勢主要集中在一二線城市。
美團則是有到店、酒店旅遊、外賣配送3個事業群，另有貓眼一家子公司。每條業務線的成績都很亮麗，團購業務市占率超過5成；以貓眼為代表的電影票業務占股線上總出票的6成；外賣業務與餓了麽不相上下；酒店也應該與去哪兒在同一等級上列攜程之後的第二梯隊。美團的地域優勢主要集中在三線及以下城市。
好了這麽大一灘要怎麽整合，才能讓“新美大”的未來又美又大呢？可以預見點評與美團的整合，比起滴滴和58的整合，難度大了不少。
假定AB兩公司合並，A為整合方，B為被整合方。一般來說，整合的過程不外乎這麽幾個步驟：
1、增加A的市場投入，減少B的市場投入。如果AB兩家之外都不成氣候，那就直接砍掉B的市場投入給A。
2、B開始涉足全新的業務領域，B原有的團隊大部分轉崗隨行，小部分被A吸納。
3、BD冗余的部分，以A原有的結構為主，B的BD配合A的BD接管市場。同樣是部分轉崗，部分被A吸納。
在之前的兩起合並案都是類似的模式，合並後快的和趕集的重心都迅速轉移了，原有的團隊也隨之調動，一部分並入原對手的團隊。由於新業務同樣是大肥肉，同樣需要大量的人員，所以並不需要像傳統的公司合並那樣大幅度裁員。所以說，滴滴快的和58趕集的合並案都對外說不裁員，這倒也不完全是瞎說。畢竟無法適應新環境的人會被自然淘汰或者勸退啊，何必硬裁呢？
“新美大”的合並案，公司層面我認為會是點評整合美團沒有太大的疑問，問題難就難在業務層面誰整合誰的問題上。
新美大”的整體業務大概有這麽幾類：
1、點評有，美團很弱或者根本沒有。主要是信息平臺、廣告、結婚、海外、麗人這些業務。除了麗人之外，其他業務在整合中基本不會受到影響。而麗人與團購的關系，就像貓眼與團購的關系差不多，是可以調和的矛盾。
2、點評一般或者弱，美團強。主要是電影票、外賣、酒店旅遊，也就是美團在團購之外的事業群。這些事業群，美團不但份額占優，整體業務下沈度也比點評要深。在點評的框架下由美團接手順理成章。
3、點評很弱，美團也很弱。比如到家業務。說白了，兩邊都是白手起家誰搞也沒差。
這些業務在整合過程中應該會相對順利，剩下的業務只有美團的到店事業群，對應的是點評的交易事業部，這部分不但是主營業務，而且雙方在合並時的思路還有差異，而且也不是這麽容易分清優劣勢。
問題個根源是，團購整體是美團強，但餐飲這個團購主要分類卻是點評強。經過推演會出現一個悖論：
1、團購的整合如果不順利，“新美大”會陷入嚴重的內耗，最壞的結果就是被糯米乘虛而入。
2、要防止被糯米乘虛而入，可以選擇暫時維持現狀，一邊防禦糯米一邊慢慢消化。雖然點評在新公司占據主導地位，但這里明顯應該讓戰鬥力比較強的美團團隊來消化點評團隊。
3、但是閃惠已經顯出優於團購的產品形態，從發展性來看同樣高於美團的優惠買單，應該會被保留下來。點評的BD可以同時賣閃惠和團購，總不能讓美團的BD也這麽幹吧。從這個角度看為了推進閃惠又應該盡快整合兩個團隊。
這個問題涉及太多內部的利益，只有天知道了。大方向上的猜測是，點評會將交易平臺事業部逐步交由王興管理，一方面由美團維持住團購的優勢，一方面快速推進閃惠。結果是點評消化掉美團，而王興的美團團隊消化掉到店交易。不過這樣合並的話，不知道包含UGC和POI的信息平臺會不會再被拆分出來。
張濤擅長戰略與運作，而王興擅長戰術與管理。如果以上述的方式進行整合，張濤與王興將各自負責“新美大”的一部分業務。王興負責的大多是原美團的高頻業務，是搶占消費者入口的血海市場，即使美團品牌漸漸弱勢，但王興還是那個王興，狼魂不會丟失；張濤負責的是新興業務及高收入業務，整體來說是相對藍海的市場，同時挖掘新的機會，鷹眼依然可以站在高處審視戰場。而新美大的前景，完全取決於未來半年雙方的整合情況。
本文作者是略懂O2O和線上營銷的十字少爺（微信：redyzhu），也可以關註微信公號：黑焰十字（darkflame10）。
王石：與狼共舞
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1218/153353.shtml
導讀 : 萬科是塊肥肉，是“狼”都想下口，而王石這次能成功驅走狼嗎？
i黑馬 周路平 12與18日報道
年逾花甲的王石再一次與狼共舞。不過，這一次他的處境有些兇險。
12月17日，沈默已久的萬科董事會主席王石正式向寶能系宣戰，以內部講話稿的形式對第一大股東寶能系表達了“不歡迎”態度。王石的理由很簡單：“你的信用不夠！”
王石通過內部講話表明了自己的四個觀點：寶能系利用金融杠桿，短債長投；郁亮所帶領的管理層與他立場一致，即使得到了公司也得不到人；中小股東就是他的大股東；無形資產還在，一定會有資本支持。
令王石反應激烈的是來自寶能系對萬科股份的收購。8月27日，寶能系持股超越華潤集團成為萬科第一大股東。不到一周，華潤再度反超。截止12月17日，寶能系已占萬科總股本的22.45%，成為第一大股東，並將持股比例拉開了7個百分點。而買入方為鉅盛華和前海人壽，兩者均為寶能系進行資本運作的核心機構。
這也意味著，如果寶能系持股比例達到30%時，將有可能最終控制萬科董事會，甚至將萬科私有化。這對於王石而言，顯然無法接受。
“萬科最大的優點在於它的企業治理，它的大股東不進行過多的幹預，而且為它站臺，所以職業經理人才能安心的治理企業。它等於沒有老板，現在來了一個婆婆，你說它能幹嗎？”黑馬會房地產分會副會長、樓市傳媒集團董事長蔡鴻巖如此形容。
這並不是萬科首次發生股權和控制權的爭奪。1994年萬科與君安證券發生關於董事會控制權的爭奪，最終在中小股東的支持下，萬科成功擊退君安證券。而這也暴露萬科最大的弊病——股權的極度分散。“全中國沒有一個公司的股權像它這麽分散的，”蔡鴻巖對i黑馬說，“萬科是一塊兒肥肉，誰都盯著，更為關鍵的是，由於股權過度分散，導致哪個狼都可以下口去吃你。”
拉鋸戰
這一次盯上這塊兒肥肉的是來自潮汕的寶能系。
寶能系最早進入萬科視野是在今年7月，寶能通過旗下控股的前海人壽和鉅盛華接連三次舉牌，成為萬科第一大股東。其實，在寶能系增持到5%之後，王石曾經在微信朋友圈用“深圳企業，彼此知根知底”一句話暗示寶能系不要亂來。不過寶能似乎並不在意，執意增持。當寶能系增持比例達到10%時，王石會見了寶能系實際控制人姚振華，兩人在馮侖的辦公室談了四個小時，然而王石亦未能勸退對方。
8月31日，當了十幾年萬科第一大股東的華潤集團開始反擊，數億增持行動增加0.5%股權，重回萬科第一大股東身份。11月27日，寶能買入萬科總股本0.214%，此次權益變動後，鉅盛華及前海人壽合計持有萬科15.254%的權益，再度超過華潤15.23%的持股比例。
12月10日，深交所公司管理部發去關註函，要求鉅盛華在9個方面做出說明，包括是否存在持股5%以上的金融機構、可支配的表決權、為取得萬科4.97%股份所涉及須支付的資金總額、資金來源等。12月15日晚間，萬科公告了鉅盛華的回複。
12月17日，王石首度發聲，“不歡迎”寶能，“萬科的賬面資產當然很重要，但萬科最大的資產是無形資產，是我們品牌的信用。一旦寶能系控股，大的投資公司、大的金融機構以及商業評級機構就會對萬科的信用評級重新調整。我們知道，最近幾年國際機構給萬科的評級是給全世界地產公司中最高的，這意味著我們的融資成本非常低，一旦寶能系進來，這個大股東的背景就可能影響萬科的評級。”
同時，王石表示，“什麽時候你的信用趕上萬科了，什麽時候我就歡迎你做大股東。去年寶能地產整個房地產交易額幾十億，其中一部分還是關聯交易，你通過這種水平的系統，來管控整個萬科，能力是根本不夠的。”隨後，萬科總裁郁亮發聲：齊心必然。
12月18日，寶能反擊，質疑王石的言論，並提出五問：一、資本對資源的有效配置，和追求透明的社會秩序的矛盾在哪里？ 二、企業的信用有什麽本質構成？萬科多賣房子體現企業的信用，寶能在資本市場受追捧為何不能說明同樣的信用？ 三、在房地產市場進入“白銀時代”，加大資本投入，對中小投資者是利好還是利空？四、在這樣的關鍵時刻代表郁亮，代表員工、代表社會的秩序來發言，是否要有些代表資格的確認？五、萬科作為一個品牌企業，它的無形資產到底屬於企業的，還是部分人的，是可以帶走的，還是不應該帶走的？
寶能系和萬科的對壘，隨著股價不斷上漲而加劇。12月18日下午，在經歷了多日漲停之後，萬科宣布停牌。而寶能持有萬科股票的比例已經超過22.45%。根據晚間最新消息，萬科總裁郁亮公開支持王石，“盡管他與王石做事習慣、語言表達、性格等方面有很多不一樣，但在重大問題面前一致。”
“野蠻人”寶能系
“寶能系”的核心人物是姚振華，潮汕人，低調而神秘。他同時是寶能投資董事長、廣東潮聯會名譽會長，還是前海人壽、中炬高新的實際控制人。另外，姚振華之弟姚建輝，現任寶能控股、深業物流法人兼董事長，創邦集團（原傲詩偉傑）法人，寶誠股份董事長兼總經理等等。
據稱，姚振華1992年進入深圳工作，早年靠賣蔬菜起家，幾十年間，已將其掌舵的“寶能系”發展成集地產、保險、物流、小額貸款、教育、醫療、農業等眾多產業的龐大而神秘的商業帝國。
王石把姚振華和其旗下的寶能形容為“野蠻人”，並細數了寶能系“信用不夠”的行為和跡象。王石稱，萬科在深圳有個浪騎項目，當年為了迎接大運會，旁邊建了一個新的海上運動中心，賽後沒有運營方，萬科想接手運營，最後拍賣這個中心的時候，沒想到寶能以高於底價10倍的價格買下。而這個海上運動中心現在處於基本閑置狀態。
寶能系及姚振華進入人們的視野能夠回溯到2010年，寶能系曾與深圳國資委爭奪深振業之控股權。時年7月，寶能系大舉建倉深振業，並在短期內拿下了高達15%的股權，並意圖控股。此舉引發深振業A控股股東深圳國資委方面的激烈反應。為了對抗寶能系持續緊逼，深圳國資委在隨後的幾年中一直持續不斷的增持深振業的股權，終於守住了對深振業的控制權。
王石的“驅狼術”
在上世紀的股份制改造時，王石選擇了做一名職業經理人，個人擁有萬科極少的股份。王石成為了萬科的公司創辦人和精神領袖，卻始終不是企業主。當面臨這種危急關頭時，王石還有哪些舉措？
毒丸計劃
面對股權收購危機，團隊和創始人通常會使用“毒丸計劃”（股權攤薄反收購措施，目標公司向普通股股東發行優先股）。根據最新流出的消息，王石與管理層已經奔赴香港，籌備毒丸計劃。然而按照現有章程，毒丸計劃或許很難拋出。因為若要實施毒丸計劃，萬科需要在董事會層面審議通過修改現有公司章程的議案，再提交至股東大會進行審議。但鑒於寶能系已經位居第一位大股東，持股22.45%，遠超第二大股東華潤15.29%的持股比例。因此這一計劃即便在董事會上拋出，在股東大會層面上通過的勝算並不大。
而且，即使毒丸計劃成功，萬科為了獲得大額資金的進入，也將付出慘重代價。
做低股價
在寶能系的多番巨幅增持下，萬科股價已連創新高。但由於寶能系資金均通過杠桿方式獲得，因此市場認為，萬科可通過做低股價，將爆倉壓力拋給寶能系，迫使對方後退。
不過，這種做法或許不會被王石采納，一方面不確定寶能系還能抗多久，萬一不撤退，做低股價等於給了對方更多的子彈。
另一方面，做低股價也不符合萬科眾多中小股東利益，而王石眼下最重要的是爭取這部分人的支持，不可能在他們的利益上動刀。何況還是個性強烈的王石。
拉攏中小股東
根據王石對寶能系的聲討，很明顯看到，王石已經把中小股東看成這一次狙擊寶能的最重要力量。
早在1994年的君萬之爭中，股權分散的萬科通過爭取眾多中小股東的投票權，成功擊退君安證券。事實上，萬科原大股東華潤股份持股比例為15.29%，與萬科管理層關系密切的劉元生持股比例1.21%，以及萬科盈安合夥持有的4.14%，三者合計達20.64%，與寶能系22.45%的現有持股比例相差不大。
萬科頒布的新《公司章程》對“控股股東”給出了四種定義，即相關方單獨或者與他人一致行動時，可以選出半數以上的董事；或相關方單獨或者與他人一致行動時，可以行使公司30%以上（含30%）的表決權或者可以控制公司的30%以上（含30%）表決權的行使；或相關方單獨或者與他人一致行動時，持有公司發行在外30%以上（含30%）的股份；或者相關方單獨或者與他人一致行動時，以其他方式在事實上控制公司。
如此看來，爭取中小股東成為決定這一次狙擊成功與否的重要因素。“今天手快買了一點萬科股票，隨後直接漲停，買不進了。”一位股民對i黑馬透露，他打算複牌之後就拋出去，穩賺一把。
華潤再砸重金
在寶能系首次成為萬科第一大股東之後，原第一大股東華潤曾出手，花了數億重新回到最大股東寶座。不過很快被寶能反超，並把兩者的持股比例拉大。
雖然王石一再表明不歡迎寶能，同時多次贊賞華潤。不過華潤或許很難再有大動作，前期拋出數億才勉強奪回第一大股東的身份。“現在國企誰也不敢輕易點頭，華潤作為國企，它的決策機制已經跟不上形勢變化的這個節奏。”蔡鴻巖說。而目前看來，還沒有哪家企業或者機構有出手跡象。
21年前的“狼”
事實上，寶能並不是第一只覬覦萬科的“狼”。
把時間回撥到1994年3月30日，在那個資本市場尚不發達的年代，王石遇到了第一次遭遇“狼”。當日上午10點30分，君安證券總經理張國慶和副總張漢生走進王石辦公室，表示要召開新聞發布會，給萬科管理層“提些意見”。
“提意見是以‘告萬科全體股東書’的形式，在第二天的《深圳特區報》上刊登，建議改組董事會。形式或許會讓你覺得有些激烈，但這是為了萬科好。改組後的董事會還是由你擔任總經理。”張國慶說完走了，留下王石。
三人的對話，前後時長五分鐘。給萬科準備應對的時間是兩個半小時，王石感受到了股權分散帶來的痛楚，然而形勢不容樂觀。
王石馬上與其他13名董事取得聯系。他驚訝地發現，第一大股東新一代、中創、海南證券等三家的董事，早已知道此事，而且是“意見會”的發起者。這種局面，使得王石幾乎對著新一代總經理張西甫叫嚷：“在這個時候，新一代不能參加新聞發布會，決不能參加，明白嗎？”一輪電話下來，王石意識到，部分董事聯手對付萬科，而他竟渾然不覺。
隨後，君安證券代表方發布《告萬科企業股份有限公司全體股東書》，認為萬科的經營和管理存在問題，點明萬科的的產業結構分散了公司的資源和管理層的經營重心，已經不能適應現代市場競爭。倡議書中提出對萬科的業務結構和管理層進行重組，宣布將推薦八到十位董事候選人進入董事會。
一萬多字，主持人念了一個小時。
王石舉手要求發言，未被允許。在現場記者的要求下，王石得以走上講臺。他對告全體股東書中的指責一一進行回應，並宣布第二天啟動萬科的新聞發布會。
返回萬科，王石交代郁亮申請3月31日停牌，發動了對第一大股東的遊說。並開始研究萬科近兩個月的股東變化和新開戶頭身份。他發現兩家新公司，均在君安證券營業處開的戶頭。王石抓到了君安的小辮子，隨即召開記者會，展開了對君安的反擊。同時尋求了海南證券的支持。
經歷五日對壘之後，股市開盤，萬科的股票輕微上升，隨即停止，不再上揚。君萬之爭結束。
然而與21年前萬科激戰君安證券有所不同。這一次，中小股東是否還會選擇站在王石這一邊？在經歷了多次的人生和事業波折之後，王石的號召力還能再次力挽狂瀾嗎？
“狼和兔子，我相信90%的企業家選擇當狼，但我絕對選兔子。”在“狼性文化”最盛行的時候，王石曾對媒體表示，“雖然狼更有攻擊性，但兔子並不就是弱者。只要跑得快，兔子就可以生存。我選擇非常矯健的兔子，如果老了，跑不動了，那就被淘汰。反過來因為有狼追蹤，所以說兔子要警覺。從結果來講，先滅絕的一定是狼而不是兔子。”
但願，這次王石還是那只可以跑過狼的兔子。
打賞
