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應對用工難 台灣蘋果供應商自動化浪潮

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-1/4MMDAwMDIzMDI4Mw.html

「春盛,你還欠我1000台機器。」3月29日,台北國際會議中心,剛剛在台上做完演講的研華科技總經理何春盛被一位台灣蘋果供應商的老闆一把抓住。

這是一家給蘋果製造測試、組裝機械的工廠,而研華科技則生產這些設備中的主板和採集卡等工控設備,這個供應商迫切需要研華科技儘早交付產品,以應對蘋果的發貨壓力。

為數眾多的蘋果供應商正在採購大量自動化設備以取代人工,以應對中國大陸正愈演愈烈的缺工現象。

一位台商告訴記者,自去年富士康發生連續工人跳樓事件後,台資企業正試圖大幅提升自動化生產率,例如富士康就正在深圳工廠組裝18000台機器人設備,以減低對人工的依賴,台資工廠的自動化換裝高潮將在未來2到3年內到來。

蘋果生產線自動化取代人工

上個月何春盛從台北到台中、高雄考察了一圈,「我很驚訝地發現台灣的產業在過去10年有著這麼大的變化。」何春盛回憶道,尤其是工業設備生產、測試的產業,進步尤其明顯。

「在 台中鄉下一片稻田中間,有一家不起眼的工廠。這裡居然生產著iPhone、iPad的組裝測試設備,它可以在28天之內做出一台測試機來,從接單到交 貨。」何春盛告訴記者,這些機器設備生產商的效率令他十分驚訝,他沒想到在這麼偏僻的地方,居然出產這如此高科技的自動化設備。

何春盛告訴記者,他看到一家工廠專門生產iPhone及iPad2上攝像頭的組裝設備,其自動化程度讓人吃驚。

「這些攝像頭是一個非常小的零件,全部用塑膠澆鑄成型,沒有辦法用人工去取出來,完全要用自動化機器手去把鏡片夾到一個盒子裡面,然後再用電鍍鍍膜以提高透光性,又用機器手把這個攝像頭拿起來,最終裝到iPhone手機中。」何春盛向記者描述。

根據本報此前的報導,蘋果的攝像頭供應商大立光宣佈2011年至少投入15億新台幣擴充生產線,包括在台灣地區精密機械園區新建工廠及新增生產設備。

另一家攝像頭供貨商玉晶光的董事會也剛剛通過決議,將增資20億元新台幣擴大手機鏡頭產能。擴產範圍包括計劃將原有兩層樓的台灣地區廠房往上加蓋至3層、4層,並擴增廈門廠生產設備等。

在增設自動化設備後,這些工廠可以大大降低對人工的依賴,並提高生產效率。何春盛表示,這些工廠會因為提高自動化生產設備而提高生產線良品率,蘋果產品中許多精密部件用手工操作很容易出現損壞的現象。

目前,用來生產蘋果產品的相當一部分自動化設備都在台灣生產,包括iPhone生產中用到的雕刻、檢測、組裝設備,以及觸摸屏、攝像頭生產設備,大都在台灣生產。

何春盛表示,這些生產線設備上大部分都裝有研華科技生產的工業電腦和運動控制卡、影像採集卡,蘋果火爆的訂單直接帶動了台灣工業控制與自動化產業的繁榮,研華科技今年3月份單月營業收入達到8000萬美金,比去年增長了54%。

自動化趨勢

此前有預測稱,蘋果今年會發貨4000萬台iPad和上億台iPhone,按照蘋果一貫挑選供應商的習慣,它通常不輕易增加或者更換供應商,而傾向於要求現有供應商隨著蘋果一同增加產能。

蘋果的組裝廠富士康正在成都和鄭州大幅擴充產能,僅成都就將新建52條iPad生產線,並一口氣招聘25萬名員工。

蘋果的石英元器件供應商晶技正在重慶建設一座新工廠,產能規模將以1億顆規劃,預計2011年三季度投產。iPad2的電池供應商新普科技則正在重慶建設一家新工廠,這一工廠佔地面積約200畝,投資總額9001萬美元,預計2011年6月建成,8月實現投產。

連接器供應商正崴正在成都、武漢、鄭州等地建設新廠,而同樣生產連接器的連展正投資1000萬美元在江西投資設廠,預計將於今年第四季度投產。

「我們快被蘋果逼瘋了。」一位蘋果供應商半開玩笑地說道,蘋果今年對外放出了巨額零部件採購訂單,讓幾乎所以蘋果供應商都訂單爆倉,但讓他們頭疼的是,中國正愈演愈烈的用工缺口問題,讓他們按時交貨存在疑問。

「春節之後,我們就有15%的員工沒有回來。」一家在崑山經營了十多年的台商告訴記者,工廠生意正好,但這個時候卻有大量用工缺口,「一些產品的要求很高,新工人還達不到工藝要求,所以熟練工更加缺乏。」

據知情人士透露,目前富士康正在深圳工廠組裝18000台機器人設備,以提高生產線的自動化水平,減低對人工的依賴。未來自動化生產設備還將是富士康的重要對外銷售來源——這意味著富士康將不僅自己使用機器人設備,還會對外出售類似設備。

上述在大陸台商表示,富士康去年發生的工人連續跳樓事件給在大陸的台商帶來了深遠的觸動,去年以來選擇內遷的台商已經明顯增多,以應對沿海缺工及成本上升情況。與此同時,許多台資工廠選擇提高自動化程度。

從 目前情況來看,許多生產線在2到3年時間內依舊無法完全由機器取代人工,但幾年之後,機器取代人工的趨勢幾乎不可避免,「許多生產線,可以至少減少一半的 用工數量。」上述台商表示,工廠生產效率會反而大大提升,例如蘋果推出新一代產品,未來只需要在現有自動化生產線上換裝新的軟件,就可以達到蘋果新的需 求。

由於降低了對人工的依賴,許多台資工廠選擇將新增產能遷回台灣,為蘋果生產攝像頭的大立光和玉晶光就是最典型的例子,這兩家工廠都正在台灣建設新的產能,以配合蘋果出貨。


應對 用工 臺灣 蘋果 供應商 供應 自動化 自動 浪潮
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中國自動化系列 - 保你一頂烏紗 會計仔筆記

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之前提過,新客上左賊船之後年年都要比維護費,而且好難轉去第間,但各企業老總和鐵路局官員會唔會好心有不甘呢?

 

第一,中國政府對工業安全的要求不斷提高,不斷有新的國家法律和行業標準可見一班,自動化從事的大型石油、石化、化學及鐵路公司一出事就好大鑊。20031223日,四川發生噴井特大事故,死亡人數243人,傷者不計其數。20044月,中石油前老總馬富才引咎辭職,負責安全的副總經理記大過。原因是根據《國務院關於特大安全事故行政責任追究的規定》,地方人民政府主要領導人和政府有關部門正職負責人對特大安全事故的防範及發生,有失職、瀆職情形或者負有領導責任的,依照《规定》给予行政處分;構成玩忽職守罪或者其他犯罪的,依法追究刑事責任。馬富才當然唔會理到一個礦井的安全這些小事,但只要下面的人犯錯,就足夠令最上者(政府有關部門正職負責人「或者負有領導責任的」丟官查辦。

 

之前講過中國的CRH 用了法國阿爾斯通、日本川崎重工、加拿大龐巴迪三家。大家都知道內地人好仇日,選用日貨唔用中華之星曾在大陸互聯網引起好大迴響,內地網民更將CRH (China Railway Highspeed) 叫成恥辱號列車,貪其拼音一樣。如果在日本車上死一個人,引起的民俗情仇問題將會令鐵路局極麻煩,這是沒有人想見到的。

好多人都知我好鍾意在行業有技術優勢的公司,貪其高技術可作為門檻。根據招股書,自動化是中國在石化、油氣、鋼鐵、化工這些行業緊急系統的超級龍頭,市場佔有率有68%,市場第二果間有8%,第三果間7%。佢的系統原件並不是自製的,是從英國Invensys 買的Triconex產品,據聞技術上國際知名。
   
但是Invensys會不會收番來自己做呢我想機會唔大。第一,它打算2009年建成一座新的大樓,把可產系統數增至500套,2006年銷出200套,如果有重大不確定因素應該唔會咁做。第二,和其他裝備製造業不同,招股書已說明這些系統基本上套套都不同,個個客都要加點tailor made 既野,需要了解中國的人用中文和客戶開大量既會,外國公司好難自己做;iii) 自動化已和中石油、中石化、鐵路局等大客建立良好關係,這些關係相當值錢;iv) Invensys 經常判中東和新加坡的工程比自動化做,可見關係不錯。
 
   
 
但它的最大門檻、並不是來自技術、而是來自市場佔有率。因為我們看的不是技術優勢,而是為客戶提供的解決方案和其他競爭者的相對優勢。大家試想想,鐵路局官員是官,國企老總其實也是官,坦白說,他們最終關心的並不是安全,而是需不需要''鑊。如果出了重大安全事故,就算不用革職查辦也仕途無望,這才是他們真正關心的。如果不是重大事故,而是中小型事故呢由於沒有群眾壓力,灰色地帶就多好多。這就看看你是不是有防範準備。
  
舉過例,想像下你是從事IT業,你間公司中左毒,如果你完全冇裝Anti- virus,咁就一定死得;如果你裝左隻平價港貨,可能佢未必會差過外國野,但恐怕你也會比人責難。但如果你裝左隻Norton Antivirus,你老細好有可能會想你可做的都足了,只是隻virus 太勁,今次係死於不幸。道理就在這裡,關鍵就是出事時的卸鑊能力,這些安全野,市場上最多人用果隻,或技術上公認最高果隻,出事時的卸鑊能力肯定係最高。官員對卸鑊能力的考慮,往往比價錢看得重十倍,所以就算maintenance fee 幾高都會join maintenance,而且唔會轉。當牽涉到卸鑊能力,決策者對價格的敏感度是極低的。官場保烏紗、卸鑊這是人性和民俗性使然,數千年如出一轍,這是超越任何經濟周期、超越年代、超越時空的。
 
另外,由於佢係做安全既野,根本冇效益可言,這可以另佢叫價提高。點解? 因為所以大公司買大額固定資產時都會叫我地依d 財會人只去做cost - benefit analysis,計下IRR,NPV 之類,就算隻野幾好,工程部門幾推介,如果計出黎回報太低,都會好難買落去。如果真係要買的就會迫供應商減價。安全野由於冇benefit 可做,財務部完全冇聲出,完全由工程部話事,對成交價絕對係好事。
   
如果我是國企老總,我真係唔會覺得係比人屈,以2006年銷售200套銷售額218 m計,每套才100萬多點,以一間鋼廠或化工廠以億、十億計,跟本就唔係錢,依涉及國家政策,又涉及我頂烏紗既野,當然是(用公家錢)買龍頭果間,抵到爛。
   
官場卸鑊用品,從來都是暴利行業,君不見香港那些醫療融資、道路收費系統那些垃圾研究報告,份份都過千萬,真係睇到火都黎埋。收得咁貴,正是因為公務員對這些卸鑊用品的極低需求彈性,坦白講,依野收得平反而冇人信吧。

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中國自動化系列 - 鐵路篇 會計仔筆記

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繼續講十一五之下的鐵路機遇

講多少少鐵路,先講什麼是RIS (鐵路聯鎖系統),它是一個系統,將一個區域中的車站連起來,看看列車安排情況,會不會有列車因誤點或其他特殊因素令下一個車站的列車有什麼影響,統籌區域內各個車站應變。418提速後,總不可以發email 吧。

中國十一五鐵路發展好多人已經講過不少,筆者曾經下過不少苦功研究。十一五對鐵路發展的投入實在龐大,這些錢會放在 (i)興建新高速鐵路;(ii)現有鐵路提速;及(iii)現有鐵路電氣化。面對這塊大肥豬肉,各方鐵路巨頭都出盡渾物解數。

當時有幾間公司,分別有i) 中國的代表株州所(即株州南車) 的中華之星: 中華之星在沈陽-秦皇島線上曾經跑下314km/hr 的高速,是中國本土的希望,可惜關鍵時刻在鐵路局面前試車出煙,完全出局,中華之星現已拆零報廢。這裡有多點資料。http://www6.tianya.cn/techforum/Content/21/530248.shtml

ii) 德國西門子,可皆個談判代表太臭串,完全不肯做技術轉讓,出局,總裁辭職。iii) 法國阿爾斯通、日本川崎重工、加拿大龐巴迪分別中標,它們都願意作出一定的技術轉讓並和中國的南車集團和北車集團建立合營公司,當然收費唔平。

所謂的70%國產國產化政策,現時的做法如下,第一個stage先進口整列列車,下一步進口零件在中國裝配,最後才讓中國自行生產。中國企業並不擁有這些技術的知識產權,只是有在十一五期間的生產權。當然,中國人學會了之後會唔會偷左再發展另外一些新技術就唔知。

之前說株州南車在這批CRH(China Railway Highspeed) 中全軍覆沒,是否從此玩完? 答案是否定的。因為日本的川崎重工的合營公司就是中國的南車四方,當去到第二個stage 進口零件和第三個stage 自行在中國生產時它將會有份,不過銀碼當然比市場當初發哂青光果時估既細,而且可能亦要多點耐性等到第二第三個stage,同埋唔知佢是否需要分攤中國政府比出去的巨額技術轉讓費,這也是重大風險之一。

遊完花園了,統一外購買的包括列車及零件,外國的列車天眼系統,但是卻沒有包括車站鎖系統(RIS). RIS 銀碼當然不能和列車相比,但對於自動化的規模來說,卻是難得的大機遇。

讀者可能會問,如果RIS 生意咁大,為何在招股書中RIS 的銷售在 2006 只有39m?可看看招股書業務2 的p3-p5,原來除了之前講的馬鋼鐵路之外,2004-2006 只有兩間鐵路公司買過 RIS,分別是青海和西藏,即是青藏鐵路。青藏鐵路在2006年7-8月間開張,之前有大把時間準備,當然一併上埋。其他的呢? 今年4月18日全國鐵路先來了一個第六次大提速,之前所有工程人員都忙到死下死下,點搞? 我睇公司會睇好多timing difference,除左會計制度的時間差之外,還有這些operational timing difference. 我相信四一八大提速之後,各地鐵路局必會紛紛上馬搞RIS,招股書冇寫得咁詳細,但管理層都講RIS 市場會係好高速發展。

當然,除了系統銷售收入之外,RIS 亦會享有超高的maintenance fee 收入,這是其他裝備製造業所沒有的。

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中國自動化系列 - 巨額維護費收入 會計仔筆記

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中國自動化集團 (569),下稱自動化,做緊急安全系統,是這輪十五隻新股中事前受到較少留意的一隻,但我卻認為是基本因素最好最抵的一隻,一睇已經好鍾意,抽唔到,上市當天入了兩注,平均$2.65.

中國自動化是中國最大的安全及緊急控制系統提供商,主要向石化、油氣及鐵路工業提供安全及緊急控制系統及相關工程及保養服務。集團的安全及緊急控制系統,包括ESD(緊急停車系統)、FGS(火災和氣體報警及控制系統)、ITCC(綜合渦輪及壓縮器控制)及RIS(鐵路聯鎖系統)。一般包括採購自供應商的硬件及自身開發的應用軟件及售予例如石化、油氣、鋼鐵及鐵路等行業的客戶。 根據Frost & Sullivan的資料,中國ESD、FGS及ITCC市場收益(2006至2010年) 的複合年增長率分別為34.7%、90.6%及23.8%.  主席稱公司最大的客戶是中石油及中石化,另外今年首5個月訂單數目較預期好。

先睇數,只睇最重要既野,單位 (RMBk):

                                              2004                  2005                  2006

成間公司的亮點就是工程及保養收入,用過軟件的人都知要比maintenance,在用戶角度,依舊係比左都唔知有咩用的錢,Hotline 又唔係成日打,有公司甚至會用熟了就唔再比maintenance,唔比唔得的收得貴就直情成間公司換左佢。

但在軟件公司角度,maintenance fee 就係最好賺的收入,又唔係好駛做野,多一個客成本增加好少。你見自動化的工程及保養收入增長幾強勁,成本在05-06年就好似跟本冇變過一樣。佢個生意特別,做的是緊急系統,平時跟本就冇用,養兵千日用在一朝,唔join maintenance? 咪玩... 所以個個客都會比maintenance,一上左賊船就由得你加價,這個maintenance fee 的性質就像供保險一樣,保費長收長有,每年搵番黎的新客都會令下年既maintenance fee 增加,但卻極少額外成本。在中國的通漲環境中更加著數,因為加價易,成本百份比低,相同的收入成本物價升幅會造成更加的盈利升幅,以06 年來說,maintenance fee 利潤已經佔總利潤的46.6%,這個百份比肯定會只漲不跌。自動化的maintenance fee income 包括定期現場視察及系統提升、零件更換以及為其系統進行現場定期或臨時保養服務,除了一個固定的數額之外,annual check,system upgrade (起碼Windows 升級一次都要再 upgrade 啦) 或者個市好,每幾年一次當你d staff 換到咁上下又要搵人去train,依d 都係錢,這些情況應該亦會繼續出現。

除了maintenance fee 之外,系統銷售收又如何? 各系統銷售2004 to 2006 毛利如下:

ITCC: 毛利率穩定增長主要由於集團於市場上的領導地位及良好的市場環境。
中國石化、油氣行業的高速發展令競爭較不激烈、集團的技術水平可較其他業者更符合不同行業客戶的嚴格及特別要求。

ESD & FGS: 毛利與外資客多少有關,因為英文介面毛利較高

RIS : 鐵路行業的有利市場環境及客戶對RIS有較大需求,馬鋼新區鐵路線建立RIS系統,而該合約系統工程的50%已於二零零六年完成,集團的新一代RIS產品技術較先進,具有獨特性,並為中國RIS市場的先驅。鐵道部將投入人民幣15,000億元以上,為鐵路信號市場帶來龐大的發展機會。

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中國自動化(0569)2011中期分析

http://yuloyulo.blogspot.com/2011/09/5692011.html


半年收益有10.72, 其中石化系統銷售有4.88(占總收入45.5%), 增長57%; 鐵路系統銷售3.34(31.2%), 20%; 工程保養服務有4.9千萬(4.6%), 3%; 分銷設備2.02(18.8%), 大增71%, 總體收益上升42%.

毛利4.25, 總體毛利率39.7%, 其中鐵路系統銷售毛利率跌3.1%40.9%, 但石化系統銷售毛利率就升0.4%43%. 溢利有1.75, 每股基本盈利0.1496, 同比只升7%.

權益回收率19%, 基本保持; 每股淨值1.79人民幣, 手頭現金有12.6.

估值:

1. 毛利率方面基本上得到保持.公司繼續受益石化行業復蘇和鐵路運輸建設加速, 系統銷售收入維持近40%的增長. 而工程保養服務 (毛利高)上半年只有3%的增長, 因為此項收入集中於下半年, 預期下半年才大幅增長. 而分銷設備下半年亦可保持增長.

2. 新購的吳忠儀錶及中京公司權益只帶來3.4百萬虧損.

3. 開支方面, 財務成本急漲近4, 主要是新發優先票據的利息及提早償還銀團貸款而產生的費用. 行政開支亦升40%, 需要留意.

4. 之前預算2011年每股盈利為0.365人民幣, 先微調低一下為0.35人民幣. 8月底因為接受鐵道部的檢查, 股價大幅下跌至2元附近, 是最好的投資的時機!


中國 自動化 自動 0569 2011 中期 分析
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夫妻也可以不為錢財傷感情 夏韻芬:家用要自動化、紀律化

2011-9-12  TWM




知名理財作家夏韻芬說:「夫妻間 有兩件事情最重要,一個是『錢』,一個是『性』,偏偏大家對這兩件事都常選擇隱諱不談。」究竟夫妻要如何談錢,才能達成共識,又能讓彼此舒坦?

撰 文‧何珮郁

大家常說:「親兄弟明算帳。」那麼每天面對柴米油鹽醬醋茶的夫妻也要如此嗎?如果要把每一筆花費都拿出來討論,難免落入斤斤計較 的窘境,但是,遇上「錢」的問題,即使親密如夫妻,若不說清楚、講明白,又容易在彼此心裡留下疙瘩,造成日後爭端。究竟夫妻談「錢」,要如何談得巧妙、不 傷感情又能順利達成共識呢?

現實生活中,不論是新婚夫妻,抑或是老夫老妻,都曾有為了錢爭執不下的經驗,而第一關通常要面對的就是「家用分 攤」。結婚前,兩人只要為自己的開銷負責,但是結婚後共同生活,就會新增許多家用支出項目,例如房貸、水電瓦斯、小孩教育費用等,「該怎麼分配?」是每對 夫妻一定會面臨到的首要課題。

一方主導

關鍵在於「清楚記帳」

上一代家庭的傳統觀 念,大多是男主外、女主內,由先生賺錢,交給太太管錢。但是,一方主導經濟大權的方式,常會發生一種狀況,就是先生質疑太太:「到底錢都花到哪裡去了?」 辛苦控管家庭預算的太太卻滿腹委屈、百口莫辯。面對這種問題,知名理財作家夏韻芬建議,「要避免猜疑的情況發生,最好的方法就是『記帳』。」記帳的動作看 似繁瑣,卻是「一方主導」模式中最重要的基礎,也是解決金錢爭議的最後防線。「因為數字會說話。」夏韻芬解釋,建立家庭收支明細表可以讓財務更透明,雙方 可以隨時檢視,對於每一筆支出去向了然於心,自然減少猜疑。並且還可針對過去的明細加以檢討,改善不必要的支出,更有效率地分配資金。

而給 錢的一方要如何給,才不至於讓伸手要錢的一方有受辱的感覺,也是一門重要的學問。

夏韻芬認為,「給家用的方式,一定要自動化、紀律化。」萬 一賺錢的先生覺得上個月花錢花太凶了,這個月就刪減預算,往往容易讓管錢的太太心生不悅。如果可以預先設定每個月固定自動轉帳,約定付錢的日子到了就自動 執行,既可預防臨時變卦,又可避免開口要錢的尷尬。

如今,社會普遍以雙薪家庭居多,在夫妻兩人都有收入的狀況下,也發展出了不同的理財模 式。其中之一便是「公用帳戶」制度。由夫妻雙方約定好,各自從收入提撥部分比例到公用帳戶,共同分攤家用支出,其餘的收入則屬於個人自由使用的私領域,夏 韻芬夫妻便是以這種方式,同心協力走過二十多年的婚姻生活。

其實,夏韻芬的夫妻理財模式,也經歷過不同的實驗階段。新婚時,先生負責全部支 出,她也樂得輕鬆,「後來,我先生漸漸覺得不公平,彷彿他是一條血牛,什麼都要付,我卻一毛錢都不出。」所以這樣的方式並沒有持續太久,兩人開始討論公用 帳戶的可能性。

她先生認為,家是兩個人的,如果要共同分攤,比例當然要一人一半,但是夏韻芬卻認為六比四較合理,「男人養家是傳統,應該要 多付出一點。」夏韻芬坦言,光是為了這個誰多誰少的比例問題,兩人就互不相讓,協調了半年。

後來,夫妻倆討論過後,決定將所有的家用、投 資,甚至包括退休規畫、子女教育基金都詳列,才發現「其實數字沒有想像中的恐怖。」她強調,「數字化」可以幫助兩人更清楚地建立家庭財務目標。

顯 然地,如果要使用「公用帳戶」制度,先談好「遊戲規則」,就是維持制度長久運作最重要的關鍵。

公用帳戶

關 鍵在於「遊戲規則」

首先,針對公用帳戶中,要包含哪些項目來進行討論,除了基本家用,其他支出如紅白帖、家族聚餐、孝親費用等,是否也由公 用帳戶支出,都可以事先商量達成共識。接下來,則是針對兩人收入狀況來決定分攤的比例,甚至哪個時間點要把錢匯進公用帳戶,都可以事先明訂在遊戲規則裡。

夏 韻芬打趣地舉例,兩人可以先講好在發薪日後的一周內將錢匯入,如果沒有遵守規定,就要請對方吃飯,這種方式既帶點情趣又有約束的效果。

她補 充,其實遊戲規則是人訂的,可以一邊嘗試一邊調整,找到兩人都可以接受的平衡點。針對「孝親費用」,夏韻芬也曾嘗試過多種方式,起初為求公平,夫妻倆決定 直接從公用帳戶支出,買給婆婆和媽媽一樣的禮物,「但是,就容易發生婆婆和媽媽兩人相見時,撞衫或是撞別針的尷尬狀況。」後來,兩人決定改變策略,各自買 給自己的媽媽,「可是我又覺得,老公買給婆婆的東西有點醜,最後乾脆改成我統一採購。」就連買禮物給父母這種看來稀鬆平常的小事,夏韻芬夫妻也歷經三部 曲。

另一方面,公用帳戶制度的優點,不僅是讓夫妻共同承擔家庭財務目標,也可以在公領域之外,保留私領域資金的運用空間。夏韻芬笑說:「如 果送對方情人節禮物還要從公用帳戶領錢,不是太沒情趣了嗎!」其實很多人對所謂的「私房錢」 都存在著負面觀感,但是她卻將它重新「正名」為「個人資金調度使用權」。適度的留白,讓兩人都保有自由運用的彈性空間,也是夫妻互表尊重的方式之一。

至 於第三種模式,則是「各自管理」,這種方式與公用帳戶的比例原則不同,而是把各大類別的支出,直接分配給一方來掌管。如何「分工」又是一門學問,例如由擅 長財經領域的一方來負責投資,而另一方則負責家用,就是其中一種方式。不過,在各擁一方的情形下,如果少了充分的「信任」和「溝通」,就很容易產生夫妻倆 「諜對諜」的情節。

藝人佩甄認為,信任的基礎是建立在「了解」上,在結婚前,她曾用心觀察過老公的花錢習慣,「他沒有不良嗜好,也沒有購物 狂傾向,和朋友交際也不會為了愛面子,就隨便撒錢買單。」正因為兩人的價值觀相近,便能採用「分工合作」 的方式,放心交給彼此。

一直以 來,都是由佩甄負責支付房貸、投資房地產,而老公則負責家用開銷和股票投資,「因為我的個性比較穩健保守,老公個性比較積極冒險,也擅長股市分析,所以就 由我來Hold(掌握)住這個家的根基,讓老公去衝鋒陷陣。」佩甄一邊說還一邊模仿著「Hold住姊」的動作。

佩甄也透露,兩人在分工合作 的模式下,能夠越理財越多的祕訣,就在於「不計較」。

對於很多夫妻而言,「不計較」看來簡單,實際上卻不容易。「有些夫妻太過計較,老公花 錢買了一手啤酒,老婆不甘心沒花到錢,也要買一包洋芋片。」佩甄夫妻覺得,與其在瑣碎的小地方計較,不如彼此激勵,鼓勵對方更積極的「開源」,讓生活品質 提升。「因為我們共同的興趣,就是賺錢!」不過,兩人的理財過程也不是一路平順,佩甄坦言,剛買房子的時候,也曾因房貸問題而心存芥蒂。當初約定好由佩甄 付頭期款、老公付房貸,但佩甄習慣一有收入進帳就先大筆償還房貸,「直到房貸全都還清了,我才發現,老公怎麼都沒拿錢出來!」後來經過溝通才了解,老公的 資金並沒有藏私,而是投資在創業開立的診所上。

各自管理

關鍵在於「溝通了解」

因 此,除了從「了解」來建立「信任」,也須由「溝通」來增進了解彼此的價值觀。

夏韻芬以過來人的經驗分享,「以前我老公覺得,平常吃菜市場一 把十元的青菜就好,可是我就覺得,為了健康,一定要買比較貴的有機蔬菜。」經過幾次類似的溝通,她漸漸理解老公的價值觀,比較不重視現階段的吃穿品質,而 較重視未來的退休生活。

此外,夏韻芬強調,關心對方的財務狀況也要問得有技巧,可用討論連續劇一般的輕鬆口吻,如「最近投資的績效如何?」 或「我有買某一檔股票,你有買嗎?」至於溝通的時機,她覺得,一定要挑在氣氛良好的時候談,例如:晚餐後去散步一小時的空檔、看完電影之後,都是好機會。 「萬一遇到投資失利的狀況,也要以理解與同情的力量共同度過,千萬不要語帶嘲諷:『我早就告訴過你……』,因而大傷感情。」「夫妻要共同分享財務帶來的幸 福感,也要一起承擔壓力。」夏韻芬覺得,夫妻理財的模式千百種,唯一不變的是,大家都希望家庭的財務狀況能更好,不僅在金錢上要互相分享,情緒上也要互相 支持,用溝通來釐清模糊地帶,讓理財也能成為一件幸福的事。


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富士康堅推自動化

http://magazine.caixin.com/2013-05-10/100526319_all.html#page2

  距離總裁郭台銘提出「100萬台機器人計劃」的預計完成時間已過半,對目前生產線自動化進展,富士康國際(02038.HK,下稱富士康)諱莫如深。

  過去幾年,這家全球最大的勞動密集型製造企業,著力推動機器人向生產線的滲透,並刻意削減人工。這符合郭台銘「三年百萬機器人計劃」的「省人化新思路」。財報顯示,2008年,富士康國際員工為10.8萬人,2009年達到最高峰,為11.8萬人。兩年後減員幅度逐步加大,2011年減約1.4萬人,2012年減約2.89萬人,減幅達29.2%。

  人工的削減顯示了富士康經營的困局。今年春節以來,富士康凍結了大陸工廠的招聘工作,市場歸結為客戶訂單下滑的影響。

  海通國際科技行業分析師李力行指出,iPhone的一個關鍵音頻芯片供應商Cirrus Logic的高庫存可能意味著iPhone銷售低於預期,iPhone主要製造商之一的富士康在2013年一季度的銷售,也出現19%的同比下滑。而在剛剛公告的2012財報中,富士康承認,過去一年客戶訂單數量減少,導致去年淨虧損高達3.164億美元,創下自2005年上市以來最大虧損。

  自動化推進也深受影響。儘管郭台銘期待未來以自動化應對不斷上漲的薪酬標準帶來的成本壓力和日益激烈的產品競爭,但在短期業績下滑的年景下,研製和應用機器人的成本約束、工序需求和經營風險,成為三年計劃的牽絆。

  但這家世界巨型代工廠必須直面麻煩。「網絡時代帶來的觀念改變,讓現在年輕人的勞動習慣也變得挑剔起來,這對講究紀律性和執行力的製造業,顯得更加艱難。」富士康發言人劉坤說,「我們只有在人和環境之間找到一個趨於和諧的方法,自動化是包括富士康在內的所有製造企業都必須追逐的事情。」

「省人」戰略

  富士康深圳龍華產業園A8棟樓曾是沖壓車間。幾個月前,這裡的人員和生產線被騰空,取而代之的是數百個正在運作試機的機械手。富士康自主開發的工業機器人有一個共同的名字:Foxbot。

  Foxbot還僅限於機械臂,業內習慣稱之為「低成本機器人」。「它可以用一個自由度或兩個自由度的自動化設備來代替人工,以實現簡易自動化。」一位中科院機器人專家介紹說。

  這不是富士康應用的第一批機器人。富士康為自動化備戰多年。2006年前後,郭台銘辦公室就聘請了一批來自美國麻省理工實驗室的自動化技術專家專職富士康機器人研發,於2007年1月15日專門成立自動化機器人事業處。到2009年,6個系列15款名為Foxbot的富士康機器人陸續開發完成。它們被重點應用於堆棧、上下料取放、噴塗、輸送、裝配、搬運、小負載搬運、打磨、貼膜、拋光、油壓等工序。2010年該系列工業機器人於山西晉城富士康工業園批量生產,這直接促成了富士康「百萬機器人計劃」的成型。

  過去幾年,越來越多領域的中國製造業加快了自動化轉型。國際機器人聯合會(international Federation of Robotics)最新調查顯示,從2008年到2011年,中國機器人採用率提高了210% ,美國機器人採用率提高了41%。在日本和韓國,每名工人對應的機器人數量最多,1萬名工人對應超過300台機器人。亞洲製造業協會首席執行官羅軍分析認為,中國製造業從粗放式向機械化高技術含量產業轉型,是必然趨勢。機器人使用普及基於兩方面原因,一是勞動力成本增加,二是提高生產效能。

  波士頓諮詢公司合夥人兼董事總經理利嘉偉說,「工資、運輸成本和土地成本的增加以及人民幣不斷升值,正在快速蠶食中國製造業的成本優勢。」 同時,勞力結構性短缺進一步加劇,很多企業面臨「招工荒」。

  作為全球最大的勞動密集型製造企業,富士康一直飽受人力成本上升的困擾。 2012年每介紹一名工人去富士康深圳龍華工廠上班,即可獲得來自富士康公司1500元的獎勵。「現在不是說多找一個工人會帶來成本增加,而是你根本找不到人來做工。」利嘉偉說。

  富士康自動化提速,正是富士康員工兩次調薪後不久。在經歷多名員工跳樓風波後,富士康在2010年6月2日宣佈,大陸基層員工的標準薪資從原來每月900元上調至1200元。五天後,富士康再度宣佈加薪,深圳新進員工經三個月考核合格,標準薪資再上調66%,為每月2000元。

  6月8日,郭台銘即在台北母公司鴻海集團的年度股東大會上提出,在「提升員工福利、津貼與工作滿意度」的同時,「持續對許多低階製程進行自動化,以及提高員工訓練」。

  此後半年裡,富士康先後於深圳總部、華北區、華東區密集舉辦三屆自動化展,遍邀全球著名自動化製造商到場。自動化展會上,富士康首次對外提出「四化」:效率化、自動化、合理化、無人化。很快,郭台銘向外界公佈了富士康三年內打造「百萬機器人計劃」,並提出「省人化新思路」。

   按這項計劃,2012年富士康將以日產千台Foxbot的速度製造30萬台機器人,用於單調、危險性強的工作。2012年初,郭台銘在考察富士康晉城科技工業園區證實,富士康已經啟動「三年內造百萬台機器人」計劃。

實現自動化不容易

  「郭台銘顯然是高估了機器人對人工的取代。」一位不願具名的供應商說,百萬機器人計劃並不順利。

  這名供應商為富士康供應CNC(數控機床)等小型設備,即一種裝有程序控制系統的自動化機床。往年這個時候,「富士康滿世界追著交貨」,但今年他們被告知不需外協,富士康內部消化解決,這些跡象讓供應商斷定「富士康自動化發展遇到了阻力」。

  一位接近富士康集團內部負責人向財新記者透露,目前富士康自主開發生產了2萬台機械臂,其中一半擺在倉庫沒有動,而郭台銘對此並不知情。

  來自富士康菁干班(富士康針對從著名大學本科生中招聘來的儲備幹部人才的統稱——編者注)的一篇論文認為,富士康自動化阻力來自三方面:開發自動化設備成本高、工序間檢驗難以進行以及自動化存在經營風險。

  富士康自主開發機器人是基於降低自動化成本方面的考慮。一直以來,富士康都強調內製加工,其核心競爭力即生產中所需的材料、零件、軟件,都通過垂直整合內製。但是,機器人研發要求龐大的資金支持,這對成本控制要求苛刻的富士康來說,「認識並不統一」。特別是在2010年公司首次虧損以來,富士康一直在採取行動控制開支。

  一位不願具名的富士康設備工程師向財新記者表示,富士康工業機器人關鍵技術還待突破,「比如馬達、諧波減速機、控制器」;富士康對機器人的研發也主要集中在四、六關節機械臂,用於噴塗、拋光、搬運、組裝等惡劣環境下的簡單重複性工位。2011年時,富士康自動化事業部曾有傳聞稱,郭台銘啟動公司研發的機器人,發現老是來回抖動,坐標不穩。而富士康新聞發言人劉坤也說,富士康現在用的還不能稱為真正意義上的「機器人」,只是機械臂,這在製造企業中應用很普遍。

  截至目前,富士康還沒有自主研發智能機器人,而智能機器人在富士康生產線上應用也不多。

  深圳市機器人協會副理事長葛歡慶說,從長遠看,人力密集型代工業,出路即在省人化和無人化,企業自己儲備機器人技術理所當然,這也是包括富士康在內的一些大型製造業自主開發機器人的初衷。

  財新記者在採訪調查中發現,除了富士康,奇瑞、比亞迪等也已開始自主開發機器人項目。但中國製造業仍不具備機器人技術研發實力,僅限於基礎應用。「自己開發生產的機器人成本比市場價還高,他們才發現這種投入成效不大,只是學習了最初級的機器人技術生產經驗。」葛歡慶說。

  現在富士康轉變策略,加大了自動化產品外購的比重:即「低成本機器人」更多購置市場上的半成品,對其進行二次加工;而智能化機器人則全依賴外購。

  按富士康內部規定,除非蘋果公司指定的產品,外購機器人必須經過技委會同意。自2001年起,富士康陸續成立涉及機械加工、電子產品測試、機構產品工程、工業工程、信息技術、沖壓、壓鑄、成型、表面處理、電子研發、熱傳導、供應鏈等23個專門技術委員會,由各事業部主管兼任總幹事。

  基於成本核算考慮,富士康自動化部門會定期制定針對某車間某工序機器人代工的提案。提案會根據所需要的人工,列出每個成品所付出的人工成本費用,及相對應的代工機器人設備成本費用,並明晰機器人代工所需的回收成本時限。提案由技委會審核實施。

  在深圳大浪,一批靠給富士康自動化裝機生存的中小企業集群,已逐漸發展壯大。他們為富士康提供自動化半成品,再由富士康二次加工。和國外擁有核心技術的著名品牌相比,他們僅稱得上自動化的集成、組裝商,並擁有低價優勢,也僅限於供給富士康「經濟型機器人」的半成品。

  而把機器人自動化技術引入中國3C(計算機、通訊和消費電子)的ABB現在有超過1000台機器人在富士康大陸車間應用,多用於包括沖壓、激光銲接、激光打標、打磨拋光等簡單重複性工序。ABB曾對這些機器人和人工比較,得出的數據顯示機器人效率明顯高於人工。以打磨拋光為例,採用機器人後,相比人工,單個產品節拍從7分鐘縮短到5分鐘,產品優良率從87%提高到93%;對於兩班倒的工作站,一個機器人可以替代兩個熟練工。

  即便如此,部分高管還是對大規模上馬機器人持反對意見。因為自動化的最大難點之一是生產線要重新設計。瀋陽新松機器人自動化股份有限公司、中央研究院院長徐方即指出:「從手工到自動化,在生產模式上會有改變,這種改變很複雜,不能完全複製人的模式。」

  在富士康,有些工位看似簡單,但無法自動化。尤其是需要彈性和即時判斷的工位,目前機器人還做不到。這也是為什麼一些富士康事業部對上馬機器人持反對態度,他們認為「大部分現有工序還不適合用機器人」。

  富士康主要客戶蘋果的產品組裝還是以手工為主。一位不具名的富士康設備工程師告訴財新記者,這主要是因蘋果對外觀要求極高,其外殼一貫採用較軟的鋁,很容易碰刮傷,劃痕形狀等不易用機器來定義,因此,儘管目檢工序佔用人工頗多,但目前仍由人工完成。

來自客戶的自動化動力

  種種考慮之下,「一般企業會算,自動化投入要在一年至一年半的勞動成本中全部收回,一旦超過兩年,企業就會考慮放棄。」 中科院深圳先進技術研究院精密工程研究中心副主任、深圳市精密工程重點實驗室副主任何凱博士說。但也有例外,大客戶指定購買的自動化設備不會被阻攔,「因為是由客戶出錢。」

  阻力之下,富士康自動化戰略不會逆轉,原因之一即在客戶的推動。

  在整個富士康集團深圳龍華產業園,惠普打印機墨盒生產線的自動化程度最高。這條由惠普公司設計生產的自動化生產線搬來深圳前,已在新加坡運營了十年左右。

  一份來自富士康的內部文件稱,即將上馬的品牌打印機墨盒新生產線「自動化水平和勞動生產率高」,每條生產線「只需五到十名操作工人,是原來的十分之一,產品附加值更高」。

  該車間員工告訴財新記者,舊生產線已實現半自動化,整個生產車間操作工人數少於辦公室員工。「20%工作量由工人完成,其餘80%由機器人完成。」他介紹說,整個生產過程三個工站,人工僅參與投料、檢測、出料等,此外,「遇到卡位或偏離,需人工復位」。

  其餘工序如投料、送料、夾料、貼海綿、貼過濾網、送和抓取海綿,上蓋、壓蓋,以及檢測蓋子是否蓋緊等,都由機器完成。

  第三工站中的貼芯片工序較為複雜,塗膠、貼芯片、加熱、抽樣檢測芯片質量等均由工業機器人代勞。其中塗膠、貼芯片工序要求攝像頭對準位,「這對機器人智能化程度要求更高一些」。

  這個車間生產了惠普在亞洲市場30%的墨盒產品,富士康還做不出這樣的自動化生產線設備來,工藝流程掌握在惠普手中,自動化設備也屬於惠普公司資產的一部分。

  和墨盒生產線相比,惠普打印機生產線的自動化程度較低。原因之一是「墨盒產能高,一條生產線一天即可生產出54000件墨盒,而打印機產能較低」。

  蘋果這樣的大客戶也會指定購買自動化設備。富士康部門負責人透露,蘋果等大客戶指定外購自動化設備包括日本發那科(FANUC)的產品,發那科是全球最大機器人和智能機械製造商,在數控技術上具有優勢。

  但基於「交期和成本難以滿足要求」,尤其是成本核算考慮,富士康開始放寬對品牌要求的限制。「像蘋果公司指定的發那科CNC(數控機床)銑床設備,我們也會發單給諸如北京金雕等一些國內CNC供應商來做。」

  「富士康畢竟是代工廠,產品設計均由客戶完成,真正實現自動化製造,需從設計就考慮安裝工藝問題,而一些工藝可能要更改才能適合機械自動化操作。」中華工控網總編楊志強說。■


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成都直擊》西門子砍掉家電、手機部門 聚焦「自動化」 百年老店靠無人工廠 賺聰明錢

2014-11-03  TWM
 
 

 

西門子退出手機市場,十年了。可是,西門子的業績非但未失色,反而更加茁壯,市值更創近七年新高,如今西門子還推出「無人工廠」,到底西門子是怎麼辦到的?

撰文‧周品均

上午九點,四川成都工業區中等待要走進華為工廠的勞工,排成了一條人龍,就在華為工廠不到五百公尺的轉角處,一座掛有SIEMENS(西門子)的工廠卻鮮少有員工進出。在低調、神祕的外觀之下,這裡孕育的是西門子祕密武器—— 全球唯一一座在德國之外的數位化工廠,也就是外界常說的「無人工廠」。

跟著西門子成都分公司卓越運營部經理戴霽明走進這座西門子的研發基地,近千坪的空間中,不僅有西門子工業電腦產品生產線,場區中央的貨料倉儲中心更是一大特色,過去貨料都由人工更換,但在這個數位化工廠中,只需要由系統發出原料不夠的訊息,就會有運輸車自動從貨料倉儲中心補充原料。

放眼望去,生產線現場的作業員不到三十人,和傳統產線相比,如同軍隊般的上萬名作業員陣容與大面積流水線,在這座全新的工廠已不復見。事實上,整座成都數位化工廠僅有一百多名作業員,所有員工加起來也才三百名左右。

這座號稱有頭腦的新型無人工廠,其實就是西門子這家百年老店轉型的祕密武器。

堅定策略:不碰消費性市場轉型後西門子不一樣了。十年前,當西門子宣布出售手機部門給明基時,業界對於這家百年老店未來的發展一度充滿疑慮。

然而,十年後,當諾基亞、摩托羅拉相繼走入歷史,明基手機也苦無起色,而西門子不但轉型得早,甚至已成為推動下一波製造業革新的先鋒。

面對手機產業競爭者的消長,回首這十年轉型之路,西門子中國總部發言人許國禎話裡充滿堅定,「我們不做消費性產品。」確實,在西門子退出手機市場十年後,今年九月再宣布退出家電市場,以三十億歐元將手上五成股權賣給了原先合資家用電器集團的博西集團。今年十月,西門子的轉型再加速,不僅針對組織架構大幅調整,將十六個業務集團合併為九個,簡化組織並提升管理效率。

西門子的目標很明確,就是要將資源留給核心事業的電力、醫療、綠能事業群,以及正積極發展的自動化與數位化領域。它用年營收達到七五○億歐元,市值創下七年新高,達七五八億歐元的成績證明,即使有著如大象般龐大事業體的西門子,也能成功起舞。

無人工廠有搶時效優勢

過去十年,西門子在醫療、綠色建築、能源與基礎設施已打下根基;可是,西門子若要再往前邁入下一個十年,走向自動化與數位化,將是西門子轉型必備的工具。

台灣西門子總裁艾偉就指出,「隨著德國朝工業化四.○推進,西門子也要有更多整合軟、硬體的新生產方式。」在這樣的思變浪潮下,「無人工廠」成了全世界製造業積極推進的方向。

戴霽明舉例說明無人工廠的優勢。他指出,傳統必須透過加強檢查、準備很多物料隨時擴大生產,達成客戶都希望達到低出錯率、準時交貨的要求,但在成都工廠中,就以電腦檢測取代傳統人工目視檢測,就不會出現到了最後一個檢驗才揪出錯誤,大幅降低出錯率並有效控制工廠會出現的變數。

西門子成都工廠不只生產西門子自家工業電腦產品,也成了製造業客戶觀摩的示範工廠。像是中國前三名家電品牌的艾美特,就是西門子的客戶,要把「無人工廠」中的數位化精髓,搬到艾美特去。艾美特執行長楊浴復說:「我們要在價格競爭激烈的家電市場生存,還要拉大與對手差距,靠的就是品質。」艾美特就利用西門子平台控制品質,艾美特信息安全委員會暨電腦資訊部協理陳鏞生分析,公司因此成功縮短了產品從提案到上市的時間,對物料與物料清單的管理效率都比先前提升一五%至五○%,品質控管比傳統人工更穩定。

而這項成果反映在艾美特能比競爭對手搶先上市的時間優勢,對深受景氣好壞影響的家電產業來說,只要鋪貨上架速度比別人快,就能拿到更多市場,因為消費者多半不會在一季之內重複買同一種家電產品。

每十年發動一次大改組

「在無人工廠的發展中,西門子絕對是數一數二的公司。」工研院IEK機械所研究員黃仲宏分析,西門子過去已掌握控制器等核心元件技術,如今隨著機器人、自動化時代來臨,工廠需要的設備機器廣泛,西門子旗下產品線廣,也凸顯高相容性與擴充性優勢。

其實,即使西門子是超過百年的老品牌,面對創新浪潮的接受度卻很高,不論是十年前在手機產業最輝煌的年代,毅然賣掉手機部門轉入綠能產業,或者是今年出清家電事業,更加聚焦在機器人工業生產,都看得出西門子每十年就用組織大調整來因應變化。

中國西門子總裁赫爾曼就不諱言,西門子面對創新的精神是,「我們要培養承擔風險的文化,嘗試新的事物,並且擁抱改變,幫助勇於冒險的人。」這也難怪當年手機巨人如諾基亞、摩托羅拉都已經倒下了,西門子卻還能屹立不搖。

成都 直擊 西門子 西門 砍掉 家電 手機 部門 聚焦 自動化 自動 百年 老店 無人 工廠 聰明
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所有機器人廠商關注的一個自動化改造

2015-03-02  NCW
 
 

 

市場對機器人的需求正不斷增強,但驅動因素卻發生了深刻的變化——從解決生產難題,到提高“中國製造”產品質量、由簡

單操作到複雜精細化操作

美的是最堅定的那類機器人或者說自動化支持者。

“這是我們的戰略。”美的家用空調事業部副總經理烏守保說。他喝了一口水,然後用手指著桌上的杯子,“比方說,生產線上有拿水杯這種動作,只要機器人能幹,那就讓它幹!”2011 年,美的集團提出“自動化升級”戰略。可以想象這個升級戰略實施過程中的種種困難。2014 年8 月起,同時兼任自動化戰略負責人的烏守保隨美的高層以及製造相關管理人員拜訪了全球多家企業,從德國寶馬總部、西門子總部,到日本安川、川崎,德國庫卡等機器人廠商,以及所有在他們看來能和機器人、自動化沾得上邊的公司、工廠,包括號稱工業4.0 樣版工廠的成都西門子。

在烏守保看來,學習之旅最大的收穫是堅定了團隊信心:過去總覺得困難,但是寶馬在用機器人造汽車,川崎用機器人造機器人。

本文前面說到的幾種機器換人形式,美的都在同時嘗試。

除了“機器人能幹就讓它幹”的單點機器人,對高強度、高危險等工作實現機器人替代,美的壓縮機事業部正在推進兩條全自動化生產線,未來這兩條生產線只需要三個人,節省人力超過90%。

還有一種被稱為簡單自動化,也就是用專用機器甚至更簡單的方式替代人工。如電飯煲內膽衝壓後進入下一道工序時,需要翻轉過來,搬運機器人當然可以做到,但是用一根繩子攔在流水線的合適位置也能完成這個動作,考慮到投入產出,能用“一根繩子解決就不用機器人”。

這是美的歸納的自動化四大方向。為此,美的空調事業部成立了一個近100 人組成的跨平台自動化系統集成部門,專門負責生產線系統和機器人工夾具的設計。其他事業部也有相關團隊推進。

其中難度最高的是推進全自動化生產線。和雷柏當初的自動化一樣,美的的優勢是有自己的品牌,能夠規劃自己的產品和工廠。美的集團的最終目標是智能化製造,就是將自動化設備全部聯網。

為堅定管理者的信心,美的集團從去年開始,給每個事業部下達產能效率提升20%、人數絕對值減少10% 的目標。

“每個管理者都要想辦法,要不然你就會被淘汰。”烏守保說。

用標準化機器人代替非標“90 後”美的集團提出的“自動化升級”戰略有兩層含義,一是通過用自動化設備取代人工完成生產線升級,二是借助設備的標準化工序提升產品質量。

烏守保表示,這個戰略出台有其時代背景和集團對未來的判斷。2011 年,“90 後”員工已經成為打工大軍主流。這批工人比“80 後”更加個性化。“製造業講的是標準、穩定、流程化,但現在年輕人受到互聯網影響,思維思想都是非標的,動作也不可能標準化到哪兒去”。

和珠三角的大多數工廠一樣,美的也面臨“民工荒”以及員工流失率高的困難。而且,由於空調屬於季節性商品,烏守保所在的空調事業部當時每到旺季都要大量招人。按照家電行業傳統的做法,會在旺季大規模招工,但這樣一來就有大量工人在淡季來臨之際賦閑,若這些工人無法被妥善安置,又不能遣散,就會造成人力成本極大的浪費。就在2011 年,自動化和機器人技術在中國的應用開始興起。

與此同時,員工工資逐年上漲。

而同樣在互聯網時代,“消費者眼裡已經容不得沙子了。

以前空調能製冷制熱就行,現在不光要能製冷制熱,還要快速製冷制熱,做工還要好。這都是因為互聯網思維。”烏守保感嘆道。

“在自動化升級過程中,很多事情最開始我們認為不可能,也是因為思維的局限。”烏守保回憶起2013 年初自己還在邯鄲工廠擔任經理時,美的家用空調事業部總裁吳文新曾找到他,討論空調壓縮機能不能也用機器人裝配。作為空調的“心臟”,壓縮機的裝配工藝十分複雜,不同空調型號,壓縮機配置不同,裝配位置也不一樣。

烏守保和幾名經理當時一口否決,原因是行業內的其他工廠跟美的的做法差不多,有的甚至更差,所以他們一致覺得這只能是個理想。美的提出從其他行業應用的焊接自動化開始嘗試,但改造後的生產線產品合格率從99% 以上,下降到不到90%,這次嘗試不得不暫停。

但是,讓美的意外的是,公司的一家零部件供應商,根據要求成功實現焊接的自動化生產,這件事對美的的刺激非常大,立刻跑到對方工廠“取經”,包括如何調整焊槍、氣壓,給料節拍怎樣配合,經過六輪實地學習,最終實現了焊接無人化。

實際上,一家整機廠推進自動化會影響到整個上游產業鏈,除了要求供應商進行生產線自動化升級,主機廠的新生產線也對零部件的包裝、設計等都產生新的要求。

烏守保向財新記者舉了電子貼片的例子。這道工序原本自動化程度很低,元器件都是用塑料袋散裝送過來,為了使元器件能更有效地被送上流水線,他需要供應商將一個個元器件按帶狀排列,封裝成條形,卷在寬線軸上,制成元器件卷。這意味著供應商的包裝成本要增加,但對於供應商只有第一筆初始投入,像美的這樣大型主機廠,完全有談判實力。特別是當其他主機廠也有相應自動化改造要求時,這些供應商就可以順利地完成對接。

“現在一半以上的供應商,都開始推動集中供料,自動拿取。我們先走一步,他們都跟上,跟不上我們幫他跟。以前我們和供應商之間是純買賣關係,現在我們把他們當自己的車間。”烏守保說。

當然,整條生產線的改造對於美的本身的產品設計也提出了新要求,這個工作由美的跨平台自動化部門負責協調。

黑燈工廠

從2011 年提出戰略到2014 年底,美的集團共在生產線自動化上投入了近8 億元,集團計劃在2015 年再投入8 億到9億元。與此相應,美的機器人應用大大加速。美的集團此前三年累計投入機器人800 個,2015 年計劃新增至少600 個。

而各個生產基地的用人數字也在大幅減少。美的整個空調事業部的工人目前有3 萬人,2015 年目標減至2.6 萬人,2018 年降到2 萬人。

以美的順德電子分廠為例,人數從2800 人減到800 人後,產能提升超過1 倍。邯鄲空調工廠從3800 人減到2800 人,產能從2012 年的28 萬套提升到38 萬套。

還有一些自動化程度更高的工廠案例。比如,在蕪湖的鈑金分廠,月產鈑金20 萬套,工人數量卻已在2014 年降至8 人,而工廠在自動化前有接近60 名工人。這8 名工人分早晚兩班,每班在崗也就4 個人,工作內容僅僅是拉走流水線上卡住的廢料、處理一些設備日常維護。

目前美的還沒有一個整體製造基地成為真正意義上的無人工廠,烏守保更習慣使用“黑燈工廠”這個詞——不需要照明的高度自動化工廠。據他介紹,許多小的車間、工廠已經成為黑燈工廠,如空調注塑廠從供料到模具擠壓成型都已經無人化。

“以前供料需要用人把料拉到設備前,現在通過管道集中供料到各個機台,後面的取件、削披風、燙金、濕印,也全部是機器人。整個注塑都做到黑燈工廠了。”未來美的集團仍然需要人去操作、修護設備。減掉的人除了那些自然流失掉的,剩下的工人要適應新的職業規劃,有些通過培訓可以成為設備操作員。

與富士康“百萬機器人計劃”類似,美的集團的自動化戰略稱為“自制+ 外協”。也就是說,一部分自己研發製造,另一部分通過招標的形式外包製造。

烏守保解釋說,當一家製造企業生產線規模和自動化設備達到一定量時,勢必會產生高昂的設計和維護費用。對美的這樣規模的生產企業而言,倒不如將這筆錢用于研發,成立自己的系統集成團隊。如此一來,公司對外部機器人和集成廠商的議價能力也隨之提高,烏守保告訴記者,美的加大“自制”後,在自動化業務對外招標上,自己會對方案進行優化,採購成本下降了20%。

實行這種“自制”也是為了後自動化時代儲備技術。“裝備是吃飯的本錢,我們投了這麼多自動化設備,如果前期沒規 劃好,後期沒維護好,出了問題都不會調整,就等於設備全部被別人控制,肯定有問題。”烏守保說。

幾乎財新記者此次採訪到的所有機器人廠商和系統集成商都在密切關注美的的自動化改造,大多數都參與了投標。

ABB(中國)有限公司副總裁、ABB 中國機器人業務單元負責人李剛認為,這代表了一種新趨勢。在中國工廠里,機器人一直更多地用來解決生產難題。“近年來,市場對機器人的需求正在不斷增強,但驅動因素發生了深刻的變化——提高‘中國製造’的產品質量、轉變生產內容,由簡單操作到複雜精細化操作等,成為中國機器人行業發展的新特色。”李剛說,“這裡的情況瞬息萬變。”

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富士康、比亞迪自動化 不能沒有它

2015-03-16  TCW
 
 

 

「三年後,自動化可取代七成人力!」鴻海董事長郭台銘在新春開工團拜,再度強調製造業不可逆的自動化大趨勢。

一間從十人規模開始發跡的小工廠,竟能從全球氣動龍頭日本SMC手中搶下大筆富士康訂單。富士康生產線上超過三成氣動零件和機械夾手,都靠它供應,它是手機、電子業此類產品最大台商,比亞迪也是氣立的客戶。

財報亮眼EPS僅輸機電股王、股后

根據二○一三年財報,它以逾五九%的毛利率,居台灣近百家電機機械及零組件相關上市櫃公司同業最高;六.○三元的每股盈餘(EPS),僅次於互爭機電股王的上銀和亞德客,名列第三。

所謂氣動,指透過空氣壓縮機產生壓縮空氣,轉換為動能的自動化技術。雲林科技大學機械工程系教授任志強指出:「自動化市場夠大,光中國,全球龍頭廠、日商SMC就不可能全吃下,」讓亞德克和氣立等台廠在中高階市場占一席之地。

氣立最早能勝出,和搶占先機有關。近三十年前,機械背景的氣立董事長游平政在光寶當自動化設備工程師,當時氣動產品多從日本進口,供不應求,他看到機會點,拿出一百萬元創業,「進口品很貴,我們(價格)不到一半就可以賣,」由於競爭不多、利潤又高,他賺到第一桶金。

其後,日本客戶的挑剔,是讓它從小工廠變身的關鍵。

一九九○年,一個參展場合,日本知名氣動廠「小金井」因日圓升值,找上產品類似的氣立代工,模具、生產技術全部授權,除日本原廠來台輔導,連未合作的產品也開放參觀生產線,「初期靠它技術引進,加倍功力、打開知名度,」游平政不諱言,當時氣立只是小咖,藉此吞下天上掉下來的技術大補丸。

但直到六年前,被日本氣動廠「太陽鐵工」嫌棄,才真正讓它拉開與同業的差距。

性價比高品質達對手八成,價差30%

「產品質量還不夠!」太陽鐵工一次次抱怨,讓游平政大感震撼,「我們認為已經很好的產品,賣給台灣跟中國客戶都很好,……日本客戶卻要求退換。」原來,客戶是拿競爭對手SMC的產品規格要求氣立,從產品設備、結構設計和加工方法,都得重新調整。

前一次日本客戶技術的轉移,有幸運的成分,這次的合作則讓他知道努力還不夠,儘管日本市場貢獻營收還不到五%,仍得犧牲毛利率持續改善;除了派技術部門主管赴日學習,還斥資近千萬元更新設備,就為了滿足日本客戶要求。

「日本給我們概念,不要說去年的標準可以用在今年,今天的標準就可以適用明天,……要不斷適應客戶需求、不斷改善,」游平政說。

改善初期,不只產線生產時間增加一五%,日本客戶還一一檢驗產品,一發現瑕疵就全打下來退回,每次數十萬元快遞費用都得自己吞下。

經過一年,隨技術管理和流程精進,生產時間反而縮短約三成,整體品質提升,而每週固定召開改善會議的制度,也延續至今。

「今天的先進,可能是明天的落後,」游平政解釋,成長是必要的,要求更高的更是好客戶,「做生意就像馬拉松賽跑,不是跑第一名就永遠是第一名。」

在國際競爭舞台上,日本SMC、德國Festo是稱霸該領域全球約四成市占的前兩大廠商。台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中透露,氣立優勢在於品質達對方八成,至少有三、四成價差,加上中國、印度等追兵技術還追不上,這是它創造高毛利的秘密。

客製快速24小時出貨,比同業快30%

攤開公司財報,相較台商老大哥亞德客早五年進中國市場,氣立營收還不到前者的六分之一,它選擇不和量大、以傳產客戶為主的亞德客短兵相接,專攻少量多樣、電子電機業為主的市場,走出一條自己的路。加總規格、尺寸變化,氣立產品品項約是亞德客的三倍。

大量少樣模式較能管控成本、擴充營收;少量多樣模式則由於產品種類多,模具開發和生產技術管理成本也高,但每件單價較貴,可提高毛利率。

氣立現在能做到產品多元化、客製化,客戶只要一個零件也能隨時彈性調整產線,最快二十四小時內可出貨,反應時間至少比同業快三○%,「就像麥當勞可以一次賣一百個漢堡,一個也可以賣。」但游平政透露,代價是隨時備齊至少四個月以上、等於上億元庫存的各式零件。

只不過,營收來源重壓電子業,例如富士康對它營收貢獻最高曾達近四成,導致它兩年前曾因蘋果新機銷量不如預期,年營收較前一年度大跌約二五%,儘管去年再隨蘋果熱銷營收回升近兩成,仍有單一客戶過度集中的風險。

氣立跟日本客戶學到:過去成功,不代表未來成功。游平政為分散客戶,現正朝食品、醫療和汽車產業客戶布局,「汽車廠占SMC營收三成,這三成,我們只要攻下一角就很多,」他透露,產品已開發一段時間,就等市場突破口。

富士康 富士 比亞 自動化 自動 不能 沒有
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直擊台灣最炫的機器人祕密基地 安川靠三招搶自動化市場大餅



2015-10-19  TCW

安川電機,全球最厲害的機器人派系之一,今年悄悄在台南創立一個機器人基地,除了在工廠裝配線上銲接、鎖螺絲的硬功夫,安川電機的機器人大軍,還學會了什麼神祕武功,讓各行各業的人士都慕名而來一探究竟?

你是否想過,有一天,當你走進餐廳,迎面看到的是一台機器人笑著說歡迎光臨,然後伸手取出一瓶飲料,「喀」的一聲開啟易開罐拉環,將清涼的飲料送到你面前。

走進全球前四大機器人公司安川電機,位於台南的機器人展示中心,第一眼讓人驚豔的,就是這位頭戴蝴蝶結、會招待賓客喝飲料的機器人。在這個耗資四千萬元打造、占地約一百五十坪的展示空間中,匯集安川電機在重工業及食品製造業最著名的機器人。

研究機器人產業多年的工研院IEK(產業經濟與趨勢研究中心)分析師黃仲宏說,「比起其他三大機器人公司,ABB 與發那科(FANUC)維持神祕低調、庫卡(KUKA)重心主要在中國市場;安川在台灣的布局相對積極,特別是設立機器人展示中心,讓外界可一探究竟。」 「剛開始規畫成立這個機器人中心,也曾碰過預算問題。」安川電機技術服務部、台灣機器人展示中心處長宮原直浩透露,以安川電機總部所在之地的日本九州相 比,台灣與九州的面積差不多,但九州的機器人使用量卻比台灣大得多,當初提案在台灣設立機器人展示中心就遇到阻力。

搶服務業商機

結合視覺與力道,完美開瓶但來到台灣一年的觀察,宮原直浩看到了台灣市場的潛力。「在日本要找到沒有自動化的地方很少,但台灣卻還有很多工廠沒有自動化, 舉例來說:汽車產業。」「對安川來說,台灣也具有特別的戰略地位,台灣是個OEM、ODM(代工設計製造)能力很強的地方,我們的產品也能跟隨這些廠商銷 售至其他地方。」安川電機機器人營業本部協理黃啟昌說,這也是為什麼即使台灣市場並不算大,但安川卻選擇在這裡成立機器人展示中心。

跟著黃啟昌的腳步,探索隱身在台南科學園區創新三館,從外觀看不出有機器人大軍的基地。會為到訪者遞上一瓶飲品的機器人,其實是為了展現安川電機機器人關節構造設計上,已做到的十五軸技術。

「這個機器人除了雙臂各有七軸,還結合了視覺和感測壓力的力覺技術。」在機器人產業已有三十年經驗的黃啟昌,口中的視覺與力覺,就是這個機器人能在短短一分鐘內從冰箱取出飲品,並精準開啟易開罐的關鍵。

機器人抓取飲料罐後,要靠著他臉上的鏡頭判定拉環的位置,並使用正確的力量成功扳起易開罐拉環,還會貼心地將拉環壓下。這些都必須借助壓力感測技術,才能做出完美的開瓶動作。

搶汽車鋼鐵業商機

雙臂機器人,最佳銲接幫手「服務型機器人,或許明年就能在台灣餐廳看到。」黃啟昌透露,機器人展示中心開幕不到半年,已經吸引各種產業的業內人士慕名而來,其中不乏過去對自動化並不積極的傳統食品產業、服務業者。

安川機器人厲害之處不只是視覺與力覺搭配運算能力,雙臂協作的技術也是世界級水準。「台灣廠商量產產品多半為六軸機械手臂,日系與歐系大廠早已量產七軸與雙臂機器人,技術領先台廠。」一名資深工具機業內人士直言。

在現場,黃啟昌按下開關,兩架分別是六軸與七軸的機械手臂動了起來,當一邊的機械手臂抓取物品,另一邊機械手臂會算準空間,由慢而快地繞過障礙物,配合另一邊機械手臂進行銲接工作。「這種雙臂機器人,大量用在汽車與鋼鐵業。」黃啟昌說。

「安川電機用在汽車工業的銲接機器人,絕對是世界上數一數二的。」黃仲宏指出,安川電機之所以能搶下福特、豐田、日產等精密汽車工業銲接的訂單,靠的是在馬達與變頻器幾十年的技術發展。

搶傳統食品業商機

快速抓取分類,一台抵三人過去早在台灣面板業搶下不少搬運機器人市占率的安川電機,不再局限於電子、汽車、鋼鐵等產業,「食品業是我們看好的潛力市場。」黃啟昌分析。

展示中心裡有一架與傳統機械手臂外觀很不一樣的機器人。從外觀看上去,這台機器人由六個支架組成,當它開始動作後,兩兩一組的支架就不斷前後左右移動,負 責抓取與分類物品。「它一分鐘能做一百下同樣動作,一台約取代三個人。」黃啟昌笑說,機器人不只是動作快,而且不會累。

事實上,穩定與速度還不只是安川機器人與其他品牌機器人決勝負的關鍵,「如何應用在不同生產線更是關鍵,你今天看的是抓取模塊,但客戶需要的可能是抓取香 腸、漢堡甚至是麻糬,我們的機器人都要能成功取放。」工業機器人的應用已經超越想像地在各行各業全面展開,「這就是為什麼我們要花大筆經費成立展示中心, 它不但能讓客戶知道我們有哪些機器人,還能達到教育與服務的效果。」黃啟昌說。

隨著來自各個產業、登門拜訪安川機器人中心的人越來越多,或許未來,不只是工廠裡,更可能全面地在生活周遭遇見這些機器人。

安川電機

成立時間:1915年

負責人:津田純嗣

資本額:230億日圓(約新台幣62.72億元)主要業務:機器人、馬達、變頻器銷售2014年營收:4,001.53億日圓(約新台幣1,091.21億元)

安川積極搶攻台灣市場

—— 4大機器人公司在 台灣布局狀況安川電機 斥資4,000萬元成立機器人展示中心,達到服務客戶、介紹產品及教育目的發那科(FANUC) 據點設於台中,就近服務工具機聚落,不改其神祕低調風格,無展示中心ABB 採直接銷售方式,也設有小型展示中心庫卡(KUKA) 在桃園設有服務中心,對中國市場布局較積極

整理:周品均

開易開罐、銲接鋼鐵、抓取物品,統統難不倒它!

圖說:

安川快速取放機器人,1分鐘能重複100次動作,主攻食品與傳統產業(左上)。安川的雙臂銲接機器人,靠的是機械手臂、伺服馬達與變頻器的精準配合,是全世界汽車工業生產中的最佳幫手(左下)。

透過鏡頭,可判讀拉環位置。

15軸雙臂機器人,更貼近人的工作模式。

透過壓力感測,打開瓶罐拉環。

撰文 / 周品均


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中國自動化(0569)私有化

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2016/0624/LTN20160624983_C.pdf
1. 強制性現金要約,不用數人頭
2. 溢價不高
3. 大股東向金主基金借錢,仲要分3大個階段,不夠錢最多的話要付40%股權

其實,我覺得老細好矛盾,目的似乎只是增持股權,因為真是溢價不吸引,但又可能想買下成間公司,所以要借助他人之力。筆者建議反對接受要約,直接等股東做好公司,炒起股價吧。

中國 自動化 自動 0569 私有化 私有
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中國製造2025大商機 力達在自動化設備趨勢上

2016-07-18  TWM

製造大國力拚變身製造強國,中國工廠將逐步邁向自動化生產, 無論是機器手臂或空壓機,力達-KY控股都站在這波浪潮上。

中國由世界工廠邁入世界市場,廉價勞力不再,然製造業占整體GDP(國內生產毛額)比重仍達四○.五%(二○一五年第三季),產業升級刻不容緩。

跟隨德國工業四.○步伐,中國推出中國製造二○二五,「自動化」內容成為顯學,大量工廠將逐步走向「自動化」生產。

依中國國家統計局資料,○四年至一四年,中國人均薪資由一三二六元人民幣,成長到四六九○元人民幣,年化成長率一三.五%,人均工資連年高漲,已成勞力密集產業一大隱患,生產線自動化需求急迫。

中國製造二○二五,為中國實施製造強國戰略的第一個十年計畫,目標在二五年,中國將由「製造大國」變身為「製造強國」;三五年,製造業將超日趕德,拉出「自動化」龐大商機,家電生產商美的集團(Midea Group,市值一○二億美元)已在線上,是典範。

美的集團是中國家電生產大廠,全球超過二十個生產基地、六十個分支機構,○八年到一五年,營收由四五三億元人民幣,增加到一三八四億元人民幣,成長三○六%,勞動力支出則由二一一億元人民幣,上升至八一六億元人民幣,成長三八六%,占銷售額比重由四七%升至五九%,薪資成本的上揚對其影響顯見。

外有薪資上漲壓力、內有產業升級野心,美的集團在一六年斥資十二億歐元,收購德國機器人大廠Kuka公司二五%股權,股權占比提升至三八%,成為Kuka公司最大股東;在此之前,美的已和日本安川電機合作生產工業機器人、收購一家小型中國機器人公司,一系列策略皆為完成其走向生產「自動化」的目標。

據Markets & Markets預估,中國工控及自動化規模將自一三年的一二九九億元人民幣,增至一七年一九一二億元人民幣,成長四七%;另中國政府推動智能製造,產值計畫由一五年三千億元人民幣,增至三兆元人民幣,成長更達十倍,「自動化」內容成為中國製造業升級最重要靈魂。

機器手臂串聯出「自動化」內容的精髓,空壓機則代表著整個工廠「自動化」的心臟位置,為全廠氣動元件、機器手臂、設備提供穩定動力來源,力達–KY明確連動到中國「自動化」浪潮,不能忽視。

本文由工作夥伴陳俊佑(一九七六∼,中山大學企管學系)、江若寧(一九九○∼,台北大學經濟系)撰述,我最後修正定稿,願讀者有得。

力達–KY控股(四五五二),股本九億元,營運主體包括力達(中國)機電(成立於○一年)及力達(江西)機電(成立於一二年),為中國第一大通用空壓機品牌,以自有品牌「羅威」在中國市場生產銷售,產品應用為機械三○%、食品一二.五%、生物製藥八.八%、紡織六.七%、汽車六.五%等,終端客戶包括賓士、可口可樂、美的等各產業龍頭。

董事長吳建能(一九五七∼),台灣子弟,赴中國深耕發展近三十年,專精機電領域,與現任董事黃達平(一九七三∼)合作創業,以活塞式空壓機領域起家,吳董對內在產品品質控管要求極嚴,以準時交貨及近乎零客訴內容贏得客戶信賴,黃董事對外則展現強烈企圖心,以國際前二大品牌(阿特拉斯科普柯、英格索蘭)為目標,在中國市場迅速崛起。

○二年力達跨入螺桿式空壓機領域,近年整合國內外軟硬體並與德國施耐德合作導入中央智慧控制系統,去年推出F變頻螺桿式空壓機,較同業的傳統螺桿機更加輕薄、無噪音,在節能方面對比同業更有一三至二○%優勢,一三年自主研發的渦旋式空壓機,氣源潔淨度最佳,可廣泛運用於醫藥、食品、精密儀器等高端客戶,使其營運再度呈現快速成長。

一二至一五年總營收複合成長率一四%,成為中國重要機電業馳名品牌,並往海外發展。

力達本身壯大的同時,也大力投資在泉州台商園區建立機電供應鏈,讓上游供應商能準時供貨,主要部件在工廠生產及加工,再以組裝方式快速出貨予各地經銷商,從接單到出貨只需八至二十天,並可配合彈性調度多次出貨,經營能力相當優異。

目前力達空壓機分為活塞式五○%、螺桿式三七%、渦旋式一○%,在中國工廠自動化趨勢快速成長下,未來二年預計投入二至三億元新台幣,增加高單價螺桿式及渦旋式之產量,在產品組合優化下,將可延續高成長及高獲利之動能。

力達一三至一五年合併營收分別為五十六億元、六十七億元、七十六億元,稅後EPS(每股純益) 七.六七元、九.一五元、十.三八元;一六年第一季合併營收十八.八億元、EPS 二.八七元。第一季合併負債比二六%,流動比及速動比為三四七%及三一九%,財務體質十分優異,且現金流入能量驚人,帳上現金及定存占資產六四%,並將以稅後淨利的五○%配息給股東,預計七月二十日掛牌,值得追蹤。

中國推動智能製造,產值計畫將增至3兆元人民幣。

撰文 / 呂宗耀

中國 製造 2025 大商 力達 自動化 自動 設備 趨勢
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現場直擊 | 中國鞋企自動化轉型 如何在8秒里做出一只鞋

作為一個制造業大國,世界上60%的鞋子都是由中國生產的。河南隆豐集團是一家綜合性皮草大型企業,其中產品種類分布原料皮類及成品類。在成品類上,隆豐多年前開始為多家知名的品牌零售鞋商做OEM代工。

但隨著綜合成本的上升,工廠也開始意識到“危機”。

“現在的工資也不低,一個工人一個月工資三四千,與東南亞的一兩百美金的人工沒法比的。”隆豐執行總裁呂輝說。

於是,向自動化轉型必不可免。隆豐投資早在兩年前從德國DESMA公司引進世界上最先進的註射鞋機全套設備。

據說,這樣的全自動設備最快可在8秒鐘之內完成鞋面和鞋底的黏合,成功做成一只鞋的制作。

一位工廠生產條線上的負責人告訴記者,以前純人工時代,一條制鞋流水線上需要80~100人,但有了這樣的自動化機器,現在一條流水線上只需要十多名工人即可。省去了大量的人工成本。

據悉,整套設備投資花費了3.5億元。但該生產線的負責人告訴記者,雖然前期投入巨大,不過從長遠看來,對大批量的生產廠家來說還是有好處。人工制鞋在速度和工藝上無法與機器媲美。如果是人工,在制鞋時無法做到兩雙鞋子一模一樣,但機器就不會誤差。自動化也讓產品的次品率降低。

另外,自動化的好處也是可以讓生產規模擴大。作為一家大型的鞋業OEM工廠,目前隆豐一年生產加工超過1000萬雙成品鞋。但自動化的好處是如果未來規模需要2000萬甚至3000萬雙鞋子的產量,在不需要擴招勞動力的情況下也可以完成。

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現場 直擊 中國 鞋企 自動化 自動 轉型 如何 做出 一只 只鞋
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快遞業備戰“雙11”:自動化程度提升 快遞員增超50%

912億元成交額,4.67億個物流訂單——這是去年“雙11”阿里巴巴旗下平臺創造的紀錄。據中國快遞協會、菜鳥網絡預測,今年“雙11”的全民“買買買”或將給快遞業帶來超10億個包裹,短短一周產生並處理如此龐大的物流訂單,對中國整個快遞行業來說仍是巨大的挑戰。

快遞網點會爆倉嗎?送包裹的效率今年能提高多少?快遞業是否已經備戰到位?帶著這些問題,新華社中國網事記者走訪了多家快遞企業和電商企業。

自動化、智能化“緩解”高峰壓力

在韻達快遞的一處分揀中心,一條長達170米的傳送帶以2米/秒的速度運轉,傳送帶上的包裹自動掉入兩邊的編織袋中。該快遞企業運營副總監賴世強說:“這是我們引入的一臺全自動分揀系統,一小時最快能處理2萬件。”

隨後,賴世強給記者做了一道計算題:“一位普通分揀師一天的工作量約1000單,一臺機器不間斷運轉可以節省近480個師傅的勞動力,處理同樣數量快件節省的分揀人力會非常可觀。”並且分揀準確率達到99%,極大避免了人工分揀差錯率高帶來的二次處理成本和車線資源的浪費。

而實現機器自動分揀的“秘密”正是快遞包裹上貼有條形碼的“電子面單”。電子面單中“藏”著的數據可以自動串聯發貨商家、送貨快遞公司、收貨消費者以及幹支線路的數據信息,一個包裹才能在上億件包裹中被識別、處理、配送。而這一技術將在今年“雙11”大範圍應用,一定程度上緩解高峰壓力。

今年以來,各大快遞公司紛紛借助大數據和信息化改造,“軟硬兼施”打造中國物流升級版。圓通速遞運營中心高級總監王勇說,今年他們仍將依靠物流平臺的多維度數據支持,實時監控各個快遞網點的包裹情況,降低網點爆倉的可能性。

業內專家表示,往年“雙11”當天的運力壓力並不大,12、13日才是攬收高峰,隨著電子面單、智能分單等技術普及,各快遞公司自動化程度提升,預計今年“雙11”當天將成為攬收高峰期,這也將推動消費者簽收時效提前。

時效將提前10小時

除了智能的“電子面單”技術帶來了包裹運送效率的提升,今年各大快遞企業還借力“數據”做減法,即減少運送的中間環節。

金喜路是一家家紡類的電商企業,過去兩年的“雙11”當天,包裹都達到30萬個以上,物流壓力很大。其負責人黃炤華表示:“我們今年接入了電子面單和智慧物流平臺,很容易就能了解到每一家合作快遞公司的發貨進度,這些對我們在實際經營中及時調整和改善運力起到了很大的作用,可以有針對性地提升消費者的滿意度。”

據初步估算,今年“雙11”可實現大量訂單前置發貨,物流平臺菜鳥網絡首席技術官王文彬說:“時效將提升10小時以上。”而這一“加速度”是如何實現的?據菜鳥網絡方面介紹,過去是按照訂單產生的時間順序出訂單,現在基於大數據預測和雲計算,可以按照目的地進行訂單分配,這一分配環節在商家端訂單產生後即可實現。

天天快遞副總裁陳向陽說,今年快遞公司已經基於大數據對不少運力做了調整,屆時“雙11”期間實行的運轉圖與往年有所不同,有些貨運量的區域直接開通點對點的運力,減少運轉中心的壓力。

在跨境電商方面,各家電商平臺也是“各顯神通”。據網易考拉海購公關經理王崢表示,今年網易跨境電商進行了倉配擴容,並且提前1個月備足貨物,今年運送速度將大幅提升。記者了解到,國內多個電商平臺聯合網商都加大力度提升倉配能力,初步探索“物流先行、訂單隨後”,在沒有下訂單的時候,貨物已經布到客戶家門口了。

“智慧作戰”還較初級 仍靠傳統運力支撐

記者走訪發現,目前整體快遞業的“智慧作戰”仍處於初級階段,多家快遞公司雖尋求升級轉型,並開足馬力,但仍主要靠傳統運力支撐。菜鳥網絡聯合各大快遞企業公布了今年“雙11”的備戰情況,據統計,今年全行業將有268萬名一線人員投入到“雙11”快遞服務當中,較去年增長超過50%,幹線車輛增長59%,航空運力增長40%左右。

王勇表示,圓通速遞“雙11”的包裹量預計達到1.5億件,在高峰期全網包括末端派件、中間處理人員等增加20余萬人,幹線車輛及末端配送預計超過8000臺次。韻達速遞常務副總裁周柏根則表示,今年“雙11”預計將增加臨時人員11萬人左右,同時,10多個分撥中心已完成改造和倉配擴容,增加車輛16000輛左右。

在包裹量劇烈增長情況下,“雙11”快遞業確實壓力不小。“壓力還集中在末端配送部分。”王文彬說,除了人、車、場地的增設,今年計劃利用通過社區驛站、校園驛站、自提櫃等方式分流壓力,並且首次采用眾包服務,幾十萬眾包服務的快遞員也將加入末端派送。

“不過,怎樣使每一個包裹完成‘最後一公里’,完好無損地送達用戶手中,仍有很大的創新空間。”王文彬說。

僅僅10年間,中國躍升為全球第一的網購大國和快遞大國,有專家認為,快遞行業的發展速度十分驚人,但還未擺脫粗放、笨重的形象,離真正實現智慧物流尚有時日。

快遞 備戰 11 自動化 自動 程度 提升 員增 增超 50%
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振華重工:港口機械全球占比超8成 “十三五”加碼自動化碼頭

在國外著名的大港口,無論是加拿大溫哥華、德國漢堡、美國邁阿密,還是馬來西亞、斯里蘭卡、新加坡……都會看見寫著“ZPMC”(上海振華重工)碩大字樣的吊車。最新數據顯示,振華重工的港口機械產品已占據全球市場82%以上的份額。

上海振華重工總裁黃慶豐接受第一財經記者采訪時表示,“十三五”期間,全自動化碼頭、海洋工程、城市綜合交通等業務都將是振華重工發展的重中之重,將通過自動化碼頭帶動港機業務全面升級,更好地把握“中國制造2025”和“工業4.0”的政策機遇。

堅持走“造芯”之路

“振華重工的自動化碼頭系統將向全世界推廣”,黃慶豐告訴第一財經記者,自動化碼頭系統總承包項目是公司近幾年著力開拓的新領域,依托於成套化、集成化與一體化產業,振華重工開拓自動化碼頭市場取得巨大進展,市場需求與潛力巨大。

振華重工首創的世界第四代自動化碼頭系統,在廈門遠海碼頭實施,已投入試運營。此外,振華重工還獲得青島港自動化碼頭、洋山港全自動化碼頭和意大利VADO碼頭自動化項目,目前正在緊張建設中。

振華重工主營業務包括港口機械、海洋工程裝備、大重特型鋼結構、海上運輸與安裝、系統總承包、電氣、有償服務等八大業務。作為世界知名的港口機械制造商,港口機械品牌“ZPMC”具有全球影響力。

目前,公司資產規模從100萬美元初始資金發展到590億元人民幣,二十四年來總資產增長了近1萬倍。

振華重工董事長宋海良說,振華的目標是“世界上只要有港口的地方,就要有振華重工生產的起重機在作業”,為了實現這一目標,振華在努力實現五個轉型,即從中國制造轉向中國創造;從賣產品轉向賣精品(技術);從賣設備轉向賣系統;從賣硬件轉向賣軟件(服務);從2.0時代的生產模式、管理模式、商業模式轉變為4.0時代的新模式,實現研發、制造、管理和服務的一體化、精密化、綠色化、智能化。

據介紹,振華重工港口機械產品產品遠銷全球95個國家和地區,連續18年保持全球市場占有率第一,迫使日本、德國、美國、韓國等國的傳統港口機械制造商逐步退出港口機械市場。

值得一提是,在國際金融危機沖擊下,振華重工港口機械仍保持了75%以上的全球市場占有率。最新的一個數據是,英國權威行業雜誌World Cargo News發布的榜單顯示,2015年6月至2016年6月,振華重工的港機產品已占據全球市場82%以上的份額。振華重工制造的2000多臺集裝箱岸橋、3000多臺場橋矗立在全球200多座港口碼頭上,向世界宣告著中國制造的成就。

此外,振華重工還高端切入了海洋工程裝備市場,已正式進入國際鉆井平臺市場,並得到國際主流市場認可。首座鉆井平臺“振海1號”已成功銷售並順利交付用戶使用。還有另外四座鉆井平臺的訂單,正在全面開工建造,均為海外用戶。在海工市場上,振華重工堅持走“造芯”之路,不走“殼”制造之路,努力打破歐美的海工技術壟斷。中國交建成功收購美國F&G的戰略舉措,以及與國內相關技術研發中心的良好合作,都充分支撐了振華重工的自主創新。首座平臺的升降系統和鎖緊系統等核心配套設備均為公司自主研發建造。此外,公司的鋪管系統、大型錨絞車、平臺擡升系統、平臺樁腿等已實現向發達國家出口。

開拓全產業鏈新領域

金融危機後,外部需求持續低迷,人口紅利消失、算上效率勞動力成本與歐美持平,人民幣升值削減市場競爭力和利潤,環保等硬約束導致成本進一步增加,中國制造業在各種內部因素和外部壓力的影響下艱難跋涉。

黃慶豐表示,振華重工在保持原有業務優勢的同時,積極開拓新領域。全面開拓經營與服務市場,全球售後服務與經營網絡布局逐步完善,已在德國、荷蘭、斯里蘭卡、南非、印度、澳洲等地建立子公司或辦事處,已建立了北美區域中心、東南亞區域中心,在國內的天津、浙江、山東、福建等地建立了辦事處,效益與價值已有顯現。

同時,海上運輸業務全力走出去,加快發展新途徑、新模式、新客戶。船運公司中標俄羅斯亞馬爾天然氣廠房模塊運輸項目。另外,船運公司已與中石油啟動洽談,探討成立合資公司共同參與帶破冰功能的LNG運輸船業務。

振華重工參與全球項目投資,投融資市場增量初顯。2013年,中標南京寧高60億元人民幣BT項目,成為公司自成立以來斬獲的最大訂單。2014年5月份,投資青島港股份5000萬美元,成為其基石投資人,為進一步加強與青島港全方位合作基礎。2015年,中標江西萍鄉100兆瓦光伏電站項目和江蘇省啟東呂四港區環抱式港池項目。

黃慶豐告訴第一財經記者,振華重工將打造全產業鏈,在逐步整合強大的鋼結構制造能力、整機遠洋運輸能力、高端設計研發能力後,公司構建出強大的全產業鏈運營能力,全面提升了核心競爭力。

據介紹,上海振華重工占地總面積1萬畝,鄰水外場面積近2千畝,擁有鋼結構車間84萬平方米,其它車間55萬平方米,具備年產100萬噸鋼結構的制造能力。所屬長興分公司擁有深水岸線5公里,承重碼頭3.7公里,是世界最大的重型裝備生產基地;所屬南通傳動公司具備年產精密減速器2萬套的生產能力,配備國內最高端的精密制造設備,是亞洲最先進的重型齒輪生產基地;所屬港作輪公司具備各類港口作業船舶70余艘;所屬船運公司,擁有26艘遠洋運輸船舶,可承接重大件運輸、專用產品的運輸等,使公司成為世界上唯一擁有整機運輸能力的設備制造商;在歐洲、北美、亞洲等地建立了分支機構,解決了全球客戶采用“ZPMC”產品的後顧之憂。

人才是振華重工的核心競爭力

振華重工參與了眾多國際國內知名大型鋼結構項目,為世界最高級別鋼結構橋梁——美國舊金山-奧克蘭新海灣大橋提供了4.5萬噸鋼結構。韓國仁川鋼橋、挪威哈當厄爾鋼橋、蘇格蘭福斯新橋、英國海上風力電站、丹麥奧登塞鋼橋以及全球最高的美國拉斯維加斯摩天輪等項目的鋼結構也全部由振華重工提供。

振華重工還參與了港珠澳大橋的建設,提前一個月完成大橋島隧工程大型鋼圓筒的制造、運輸、安裝工作,確保工程如期推進。制造調試了技術領先的鋼模板,為澆築隧道沈管提供了設備支持。自主研制了國內首創、世界出運能力最大的海底隧道管節沈放船和全球最大的深水碎石高精度拋石整平船,提升了國內水運施工的裝備水平

作為世界上能設計、制造大型起重船的三大企業之一,振華重工自主研制了4000-12000噸大型起重船,屢創世界第一,其中制造的12000噸起重船是全球起重噸位最大的全回轉起重船。公司是國內出口鋪管船整船產品的第一家。研制的3000-5000噸海上石油鋪管船率先出口盧森堡、新加坡、俄羅斯、阿聯酋和西班牙等。

黃慶豐告訴第一財經記者,科技創新和完成重大項目的背後,關鍵是靠人才,人才是振華重工的核心競爭力。振華重工下屬的三大設計院人員流動率只有3%到5%,在薪酬制度設計上,技術人員工資比管理人員多20%到30%,技術人員有專門的薪酬體系和晉升渠道。

黃慶豐表示,公司願意給年輕人更多的平臺和機會,去歐美大公司交流學習。而且建立了容錯機制,允許設計研發中犯錯誤,營造寬松的氛圍,充分調動人員的積極性。

振華 重工 港口 機械 全球 占比 比超 十三 三五 加碼 自動化 自動 碼頭
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特朗普“大棒”沒打準 自動化才是工作崗位減少主因

說服原打算把工廠遷移到墨西哥的開利(Carrier)空調制造工廠繼續留在美國被視為特朗普促使制造業回流美國的首個成功案例。但聽起來的好消息在現實中並沒有那麽美好。

開利的母公司美國聯合技術公司CEO海斯(Greg Hayes)最近表示,公司會把在美國印地安那州投資的絕大部分資金都用於自動化和設備升級上。

“我們打算通過自動化的改造來降低成本,以確保我們持續擁有競爭力。”他說,“(自動化改造)會和把工廠搬遷到人工成本更低的墨西哥一樣便宜嗎?並不會。但是我們既然打算繼續在美國投資,就必須要讓工廠具有競爭力。因此,這也最終意味著,美國這里將會有更少的就業崗位。”

效果打折

12月初,特朗普正式宣布,已與開利公司達成協議,後者不會把工廠轉移到墨西哥,而是把大約1000個工作機會留在美國印地安那州。

英國廣播公司(BBC)引述消息人士的話稱,開利公司獲得了700萬美元的稅收減免承諾,作為交換,該公司才決定把原本準備移到墨西哥的800個工人崗位和300個總部研發崗位留在美國。

根據公司的估算,如果把這些低工資、高流動性的工作轉移到墨西哥,每年可以為公司節省6500萬美元左右。特朗普對此回應稱,按照他準備實施的削減公司稅措施,公司將會得到更大的收益。

決定將工廠繼續留在美國的同時,開利公司也計劃給該工廠投資1600萬美元。但按照開利官方最新的表態,這1600萬美元將主要投給自動化升級,而特朗普挽留下來的1000個就業崗位勢必會因為機器換人而大打折扣。

最近,特朗普在推特上聲稱將對企業實施大幅減稅和政策松綁,但與此同時將對那些把工廠搬遷到其他國家、雇傭其他國家員工、卻想把產品售回美國的企業征收高達35%的關稅。這被外界視為特朗普的“胡蘿蔔加大棒”政策。

但對企業而言,競爭力和利益最大化始終是最大目標。除了機器換人,特朗普的“大棒”也並沒有真的阻止企業外流的腳步。除了暫時留在美國的800個工人外,整個工廠共1400個工人崗位的另外600個仍將遷至墨西哥。該公司在一份聲明中表示,700萬美元的稅收減免“建立在工人招募、崗位保留和資本投資等因素基礎上”。

要怪就怪自動化

“1999美國鋼鐵工人聯合會”主席瓊斯(Chuck Jones)本周四公開將美國就業機會減少的根本原因指向了自動化。他說:“自動化就意味著更少的人工。我認為如果那些公司全部實現了自動化生產,工人的就業崗位就會大幅減少。”

然而,對於留在印地安那州的工廠來說,自動化生產是唯一能讓工廠保持競爭力的方式。當地的人工成本是每小時20美元(約合人民幣138元),而墨西哥工廠的人工成本是每小時3美元(約合人民幣20元),僅七分之一。

“你不可以責怪那些(美國以外地區的)便宜勞動力。”LNS Research首席分析師米克諾維奇(Dan Miklovic)表示,“毫無疑問,大量我們失去的就業崗位,尤其是在成熟的工業領域,並不是因為它們被遷移到了海外,而是自動化的生產取代了它們。我們使用了大量的機器人來生產汽車。”

總體來說,根據美國聯邦儲備委員會的制造業產量統計,美國各大工廠如今的產量已經遠遠超過了二戰後的時期,在過去的40年里增長了150%。但是美國制造業的就業崗位卻同期下降了30%多,其中的最大原因就是自動化。

制造業領域自動化程度提升和就業減少的趨勢並不會在特朗普的“胡蘿蔔加大棒”中結束。麥肯錫最近的一份報告顯示,在現有技術的情況下,美國45%工人的工作任務已經可以被機器人取代,這相當於每年可以節省2萬億美元(約合人民幣13.8萬億元)的人工工資。

特朗普 特朗 大棒 沒打 打準 自動化 自動 才是 工作 崗位 減少 主因
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麥肯錫:預計2055年自動化將取代全球近50%的有薪工作

麥肯錫全球研究院發布的最新報告顯示,預計在2055年,全球經濟體下的有薪工作中,49%將借由改善現有科技而實現自動化,相當於12兆美元的薪酬,而受自動化影響最大的國家為中國與印度。該報告還預計,自動化可將全球生產力的按年增幅提升0.8-1.4個百分點。

據新華社報道,麥肯錫12日在港發布題為“未來產業:自動化、就業與生產力”的報告。報告指出,目前全球生產力增長放緩,而包括機械人技術、人工智能及機器學習等在內的自動化科技為不少國家的經濟發展註入強心針,並有效減低因適齡勞動人口數量下降而帶來的影響。

麥肯錫香港分公司總經理倪以理在記者會上表示,自動化的發展為世界各地的政策決策者、企業領導與員工帶來諸多機遇與挑戰。他指出,自動化仍需數十年的時間才能充分發展,業內需要思考的是職業重新分配的問題,而非大規模失業。

報告顯示,全球範圍來看,可自動化的工作內容涉及相當於11億名員工及11.9兆美元的薪酬。在中國、印度、日本及美國四大經濟體當中,受影響的雇員人數占全球勞動人口的一半。其中,受自動化影響最大的國家為中國與印度,將涉及6億名員工。

報告還表明,最易受到自動化影響的工作類別包括重複性的體力勞動、資料處理及資料收集等,常見於制造業、餐飲業及零售貿易業;而最不易受到影響的類別為人員管理與培養,以及需要運用專業知識的崗位。

倪以理說,機械人與電腦目前不僅能更有效率地從事各種體力勞動的工作,還能完成更多過去難以被自動化、需要認知能力的工作,例如認知判斷、情緒反應及自動駕駛等。

他表示,如果自動化導致就業機會大幅減少或薪資壓力,政府可考慮補貼所得稅、統一基本薪酬、有條件轉業及調整社會安全網等措施,企業則應註重對員工的再培訓,未來的求職者應關註那些在自動化時代仍有市場需求的技術與能力。

 

 

麥肯錫 麥肯 預計 2055 自動化 自動 取代 全球 50% 的有 有薪 工作
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專訪振華重工董事長:海工訂單幾乎為零,將大力推廣自動化碼頭

“一帶一路”作為中國完善開放型經濟體系的重大戰略,正引領中國企業“走出去”參與全球化競爭,拓展外部市場,而國企則是“一帶一路”的主力軍。

在全球經濟增速放緩、逆全球化思潮洶湧的當下,中國的國企如何抓住機遇“走出去”?如何提升海外市場的競爭力?如何把“走出去”與自身的改革和提質增效結合起來?在博鰲論壇期間,第一財經記者專訪了中國交通建設集團黨委常委、振華重工董事長宋海良。

第一財經:目前全球制造業和海運市場低迷,對振華重工的影響具體表現在哪些方面,有何應對之策?

宋海良:港機、海工業務受國際市場的影響,需求銳減,原因是大量的海洋運輸和貿易減少,再加上前幾年港口裝備的建設漸趨飽和。像原來和馬士基(全球最大的集裝箱航運公司)一年有三四個大的訂單,現在可能一年就一個訂單。港口新建的計劃幾乎沒有,更多的是改造和升級。就海工業務而言,由於油價下降,海上油氣田開采的動力不足,這兩年純粹的海工訂單幾乎為零。

兩大類業務需求迅速急劇下降,振華重工給出的對策就是供給側改革。從重視制造到重視創造,創新作為企業主要的牽引力和推動力,技術產品服務轉向全方面的創造。當前,振華重工正從設計、研發、管理、服務四個維度進行五個方面的轉型升級,即:從中國制造轉向中國創造;從賣產品轉向賣精品;從賣設備轉向賣系統;從賣硬件轉向賣軟件;從2.0時代的生產模式、管理模式、商業模式轉變為4.0時代的新模式契合中國制造2025提出的要求,更加智能化、精益化。

振華重工的港口機械產品已占據全球市場82%以上的份額,接下來幾年振華重工轉型升級的重要抓手是全自動化碼頭,是第四代自動化碼頭,將來新建的碼頭都會采用自動化或半自動化技術,已經建好的碼頭也會升級,遠程操控可靠性高,也可以節省人工,當然也要考慮到碼頭的條件和具體操作的可能性。

第一財經:面對傳統業務市場不振,振華重工提出了打造全產業鏈。您認為如何處理“聚焦主業”和“適度多元”之間的關系?

宋海良:振華重工在保持原有業務優勢的同時,積極開拓新領域,全面開拓經營與服務市場,全球售後服務與經營網絡布局逐步完善,參與全球項目投資,投融資市場增量初顯。振華重工的自動化技術還要向城市進軍,比如無人駕駛,這些領域的打造,一定是全產業鏈的。

國家提出要聚焦主業,主業需要隨著市場的變化而變化,具備核心競爭力的都可以稱是主業,而不是單一產品和服務,可以適度多元,整合不同的要素以實現利益最大化。如果只做一個方面,產業鏈不夠深。

在核心產業上派生出來的、產業鏈上有延伸的、而且具備核心競爭力的業務都是廣義的主業。像振華重工,圍繞裝備制造、加工,適度多元化也是主業的延伸,但是多元化一定要回到專業化,要在有限的時間內具備核心競爭力。

第一財經:“一帶一路”戰略為振華重工帶來了哪些機遇?

宋海良:“一帶一路”是個國際化的舞臺,基礎設施先行,通過物理的連通來解決深層次的貿易的連通,甚至是文化的連通。原來是松散的孤立的雙邊合作,如今是多個國家匯集在同一個舞臺,“一帶一路”未來幾年會迸發出更大的活力與價值。

現在逆全球化的思潮盛行,而我們為什麽要提倡“一帶一路”?為什麽要推動全球化?原因是必須要實現命運共同體、滿足大多數人的利益,才能共同發展。我認為,全球化是共贏的。

在一帶一路中,振華重工是重型裝備領域當之無愧的排頭兵。今年振華重工推進的與一帶一路相關的項目很多,目前97個國家和地區都有振華重工的裝備和服務,今年將向西亞、阿聯酋、斯里蘭卡、新加坡進軍,和丹麥馬士基在荷蘭和非洲都有項目。作為一個國際化的重型裝備一體商,我們帶動了100多個合作夥伴,造福於沿岸國,是一個共贏。

第一財經:振華重工作為國企“走出去”的樣本,有哪些經驗可供借鑒?

宋海良:振華走出去的路徑是非常艱難的,當時選的突破口是北美和歐洲,然後到非洲。總結下來有這麽幾點體會:一是,對技術和品質的追求,才能具備核心競爭力,由於質量不過關引起的索賠和維修可以讓一個企業傾家蕩產,所以必須註重質量,質量是企業的生命。

二是在走出的過程中,對標國際一流,振華重工起步比較高,圍繞高目標的戰略導向。實行國際化的戰略,作為創新改革管理提升的出發點,為客戶創造價值。在國際化的過程中,改革開放大的背景、基礎設施先行的政策以及貨物運輸集裝箱化、船舶運輸不斷地大型化的行業趨勢,提供了很好的外部條件。

三是市場經濟也是法制經濟、誠信經濟,一定要尊重當地的法律制度,否則即使把產品賣出去了,也會引發索賠等無窮無盡的麻煩。尊重合同,講究誠信,如果出現違約就難以再度進入這個市場。

四是長期走國際化,必須跟本土全面融合,融合到當地的文化,不能只追求企業自身的利益價值,要承擔相應的社會責任,為當地創造價值,環保節能、就業都要考慮,這才是長久之計。

第一財經:振華重工在國企改革方面有哪些部署和舉措?

宋海良:振華重工的改革主要是圍繞三個方面:產權關系上進一步清晰、混合結構上進一步加強、內在動力上進一步提升。國企改革是關鍵領域的改革之一,目前頂層設計已經基本完成。振華是國際化的上市公司,按照市場的法則和規律去解決體制機制的活力、動力問題,目前資產結構、股權結構已經實現了多元化,將來會更加多元化,以激發市場活力。

混合經濟也可以做,但並不是一混就靈,目前已經有那麽多好的資源都做不好的企業,不可能引入其他資本立刻就做好了。要按市場規律來進行改革,對市場要有敏捷性,同時要激發員工的積極性,實現改革的協同性和企業發展的可持續性,同時要註重綠色環保等社會責任。

為調動員工的積極性,要進行薪酬體系的改革。短期來看,需要“多快好省”的薪酬機制,誰做的多、做得快、做得好,誰就應該獲得更多,還要有約束機制和退出機制,包括領導也要有退出機制。長期來看,就是要有股權激勵,骨幹持股、技術持股當然應該放開,這都是未來改革的重點。員工持股是個方向,股權結構上進一步多元,持股的比例需要既有激勵又有約束。

專訪 振華 重工 董事長 董事 海工 訂單 幾乎 為零 大力 推廣 自動化 自動 碼頭
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馬斯克後悔特斯拉制造過度自動化,稱今年三四季度可盈利 | 科技早報

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美團點評高級副總裁王慧文近日在公開場合表示,大眾剛需類基礎應用應保持2-3家的競爭狀態,尤其避免非用戶選擇性的一家獨大。人民群眾對美好生活的向往,需要多個打車平臺才能有保障。

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蘋果在一份內部備忘錄中警告員工,不要泄露公司未來計劃相關的內部信息,同時還提到“員工可能會因為泄露公司秘密而被采取法律行動和犯罪指控”。蘋果還稱去年共抓到29名泄密者,其中的12名泄密者遭逮捕。這些泄密者包括蘋果公司正式員工、合同工及來自供應鏈的員工。這些人不僅失去了工作,而且在尋找新工作時也遇到了極大的困難。蘋果方面拒絕就相關事宜置評。(彭博社)

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特斯拉CEO埃隆·馬斯克在推特上回應《經濟學人》雜誌的一篇文章時透露,公司將在今年第三和第四季度實現盈利,同時現金流轉正,不需要再籌資。上述文章援引投行傑富瑞集團(Jefferies)的估測稱,特斯拉需在今年額外籌資25億美元到30億美元。馬斯克在推文中還表示,特斯拉的過度自動化制造是個錯誤,“確切地說,是我的錯。人力資源被低估了”。在Model 3車型的生產流程中,特斯拉對機器人的使用達到了非常高的水平,這也使得其生產變得更加複雜。馬斯克反思,特斯拉變得“過於自滿”,對自己的核心技術太過自信,“一次性將太多的新技術帶給了Model3”。

騰訊聲明QQ國際版在歐盟地區不會下線

有用戶此前收到QQ國際版推送通知,表示非常抱歉將從5月20日起暫停在歐洲提供運營。對此,騰訊公司發表聲明稱,QQ國際版在歐盟地區不會下線,會繼續為該地區用戶提供服務。5月25日起,歐盟 “通用數據保護法案”將強制執行,無論廠商是否在歐盟境內,只要其產品或服務在歐盟區銷售,並且關系到保存與處理歐盟公民個人數據者都必須遵守此法案。該法案為個人數據安全與隱私權設立嚴格的保護標準,決定了如何合法地應用新技術、業務創新來獲取基於個人數據的巨大價值。屆時,這些互聯網產品必須明確征求用戶的同意後才能使用用戶的數據,此外還需對如何將數據用於廣告進行解釋。騰訊方面尚未就QQ將如何滿足法案要求作出回複。

蘋果在印度試產iPhone 6s Plus 緯創代工

蘋果公司已開始在印度試產iPhone 6s Plus,預計未來2~3周內可進行商業化量產,屆時印度本地產iPhone 6s Plus的售價較當前售價會降低5%至7%。印度媒體今日援引兩位行業高管的消息稱,此次為蘋果在印度代工iPhone 6s Plus的是合作夥伴緯創(Wistron)。上個月,印度卡納塔克邦(Karnataka)政府已經批準了緯創購買43英畝土地的申請,緯創將投資1.05億美元進行土地開發,其中包括建設iPhone組裝工廠。除了代工iPhone SE,還可能代工包括iPhone 6s在內的更多機型。

小米手機殼疑含有害物,小米回應測試標準不適用手機殼

深圳市消委會近日發布的手機保護套比較試驗報告顯示,在201項化學物質測試中,蘋果、小米等5款手機殼檢出了有毒有害物質。小米對此回應稱,手機保護套沒有相應的國家、行業標準。此次比較試驗參考的是歐盟標準EN14372:2004《兒童用品和兒童護理用品—餐具和餵養器具—安全要求及測試》,並不適用手機套。小米表示對手機保護套產品制定有專門的企業標準Q/HDXMT002-2015,經北京市海澱區質量技術監督局備案,適用於手機保護套使用的場景,已在產品標簽上明確標識,在生產中嚴格執行,確保產品質量合格。小米公司會與深圳消委交流分析試驗結果,繼續加強產品質量管控,為消費者繼續提供安全放心的產品

馬斯克 馬斯 後悔 特斯 拉制 過度 自動化 自動 今年 四季度 四季 盈利 科技 早報
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