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富士康、比亞迪自動化 不能沒有它

2015-03-16  TCW
 
 

 

「三年後,自動化可取代七成人力!」鴻海董事長郭台銘在新春開工團拜,再度強調製造業不可逆的自動化大趨勢。

一間從十人規模開始發跡的小工廠,竟能從全球氣動龍頭日本SMC手中搶下大筆富士康訂單。富士康生產線上超過三成氣動零件和機械夾手,都靠它供應,它是手機、電子業此類產品最大台商,比亞迪也是氣立的客戶。

財報亮眼EPS僅輸機電股王、股后

根據二○一三年財報,它以逾五九%的毛利率,居台灣近百家電機機械及零組件相關上市櫃公司同業最高;六.○三元的每股盈餘(EPS),僅次於互爭機電股王的上銀和亞德客,名列第三。

所謂氣動,指透過空氣壓縮機產生壓縮空氣,轉換為動能的自動化技術。雲林科技大學機械工程系教授任志強指出:「自動化市場夠大,光中國,全球龍頭廠、日商SMC就不可能全吃下,」讓亞德克和氣立等台廠在中高階市場占一席之地。

氣立最早能勝出,和搶占先機有關。近三十年前,機械背景的氣立董事長游平政在光寶當自動化設備工程師,當時氣動產品多從日本進口,供不應求,他看到機會點,拿出一百萬元創業,「進口品很貴,我們(價格)不到一半就可以賣,」由於競爭不多、利潤又高,他賺到第一桶金。

其後,日本客戶的挑剔,是讓它從小工廠變身的關鍵。

一九九○年,一個參展場合,日本知名氣動廠「小金井」因日圓升值,找上產品類似的氣立代工,模具、生產技術全部授權,除日本原廠來台輔導,連未合作的產品也開放參觀生產線,「初期靠它技術引進,加倍功力、打開知名度,」游平政不諱言,當時氣立只是小咖,藉此吞下天上掉下來的技術大補丸。

但直到六年前,被日本氣動廠「太陽鐵工」嫌棄,才真正讓它拉開與同業的差距。

性價比高品質達對手八成,價差30%

「產品質量還不夠!」太陽鐵工一次次抱怨,讓游平政大感震撼,「我們認為已經很好的產品,賣給台灣跟中國客戶都很好,……日本客戶卻要求退換。」原來,客戶是拿競爭對手SMC的產品規格要求氣立,從產品設備、結構設計和加工方法,都得重新調整。

前一次日本客戶技術的轉移,有幸運的成分,這次的合作則讓他知道努力還不夠,儘管日本市場貢獻營收還不到五%,仍得犧牲毛利率持續改善;除了派技術部門主管赴日學習,還斥資近千萬元更新設備,就為了滿足日本客戶要求。

「日本給我們概念,不要說去年的標準可以用在今年,今天的標準就可以適用明天,……要不斷適應客戶需求、不斷改善,」游平政說。

改善初期,不只產線生產時間增加一五%,日本客戶還一一檢驗產品,一發現瑕疵就全打下來退回,每次數十萬元快遞費用都得自己吞下。

經過一年,隨技術管理和流程精進,生產時間反而縮短約三成,整體品質提升,而每週固定召開改善會議的制度,也延續至今。

「今天的先進,可能是明天的落後,」游平政解釋,成長是必要的,要求更高的更是好客戶,「做生意就像馬拉松賽跑,不是跑第一名就永遠是第一名。」

在國際競爭舞台上,日本SMC、德國Festo是稱霸該領域全球約四成市占的前兩大廠商。台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中透露,氣立優勢在於品質達對方八成,至少有三、四成價差,加上中國、印度等追兵技術還追不上,這是它創造高毛利的秘密。

客製快速24小時出貨,比同業快30%

攤開公司財報,相較台商老大哥亞德客早五年進中國市場,氣立營收還不到前者的六分之一,它選擇不和量大、以傳產客戶為主的亞德客短兵相接,專攻少量多樣、電子電機業為主的市場,走出一條自己的路。加總規格、尺寸變化,氣立產品品項約是亞德客的三倍。

大量少樣模式較能管控成本、擴充營收;少量多樣模式則由於產品種類多,模具開發和生產技術管理成本也高,但每件單價較貴,可提高毛利率。

氣立現在能做到產品多元化、客製化,客戶只要一個零件也能隨時彈性調整產線,最快二十四小時內可出貨,反應時間至少比同業快三○%,「就像麥當勞可以一次賣一百個漢堡,一個也可以賣。」但游平政透露,代價是隨時備齊至少四個月以上、等於上億元庫存的各式零件。

只不過,營收來源重壓電子業,例如富士康對它營收貢獻最高曾達近四成,導致它兩年前曾因蘋果新機銷量不如預期,年營收較前一年度大跌約二五%,儘管去年再隨蘋果熱銷營收回升近兩成,仍有單一客戶過度集中的風險。

氣立跟日本客戶學到:過去成功,不代表未來成功。游平政為分散客戶,現正朝食品、醫療和汽車產業客戶布局,「汽車廠占SMC營收三成,這三成,我們只要攻下一角就很多,」他透露,產品已開發一段時間,就等市場突破口。

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