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策略投機性聯盟-Abterra 及利來(221) 、樓東俊安資源(988)(已完成)


看得我Blog有一段時間的人,應該明白利來(221)是屬於宏安系(1222,系內另有位元堂(897)及中國農產品(149)),以下是關於這系公司的文章:

http://realblog.zkiz.com/searchresults.php?searchtext=%E5%AE%8F%E5%AE%89&Submit=%E6%90%9C%E5%B0%8B&ownerid=9

近來,利來(221)在兩日內連續公佈兩項進軍資源大計。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090611/LTN20090611425_C.pdf

6月11日,公司宣佈簽訂諒解備忘錄,購入天行環球51%股權,作價3,680萬元,其資料如下:


天行為一間根據香港法例註冊成立之投資控股公司,其唯一資產為PNG Co之全部已發行股本。PNG Co為一間根據巴布亞新幾內亞法例註冊成立之公司,主要從事木材砍伐、經營及管理森林之業務,並依法擁有Maimai林地自二零零九年四月三日起計50年 之伐木特許權,其總土地面積為239,810公頃。Maimai林地之估計木材數量約為10,174,746立方米。


天行自註冊成立日期起除擔任為投資控股公司外,並無進行任何業務,其全資附屬公司PNG Co乃為持有投資項目而註冊成立,但自註冊成立日期以來一直並無營業,直至最近於二零零九年四月獲得Maimai林地之伐木特許權為止,以及自註冊成立日期起並無編製任何賬目。


一家無任何林業經驗的公司,去取得一家取得林業權利只有兩個月公司的51%股權,另外,公司兩年沒有業務,又有虧損,權利取得又好像不需任何費用,為何要用3,680萬去買呢?

其購入林業的原因如下:

董事認為,將業務分散投資至具高增長潛力的新領域,(greatsoup: 高虧損潛力?) 將符合本公司及股東整體之利益(greasoup: 我想它應該刪掉「本公司及」及在股東之前加上一個「大」),此舉亦擴大於其他業務領域之機會。(greatsoup: 應在「擴大於其他」之後,應該是加上「融資」。)



董 事亦相信,由於東南亞及中國大陸等國家需 求龐大,以及過往砍伐林木及目前全球有愈來愈多國家實施更嚴格的環境限制和要求,致使供應量不斷減少,推動了林業業務之前景及木材市場之增長潛力,將為本 公司提供非常有利之經營機會。考慮到上列各項,董事認為擬進行收購將有助本集團滿足市場對木材及木材產品不斷增加之需求,以及全面達致天然林業資源之經濟 承諾。(greatsoup: 無林業經驗又如何對你們有利,又如何達致承諾?)


第二日,公司宣佈以股價炒上後的43仙,發行3.85億股,即擴大後公司4.8%股本,和新加坡上市公司Abterra 換取6.5坡仙發行的2.55億股,即4.8%股權,聲稱「進軍礦業」。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090612/LTN20090612634_C.pdf


其購入原因如下:


鑒於中國、印度及印尼等人口密集國家加快城市化進程引致基 建潛力無限,故預期對鋼材及鋼材製造之原材料煉焦炭、焦炭及鐵礦之需求相應加大。因此,董事現時計劃進軍煉焦煤、焦炭及鐵礦(開採)行業。就此而言,董事 認為,本公司透過認購能與專注於自然資源相關行業之Abterra結成策略性聯盟,以便本公司利用Abterra於有關領域之經驗。



尤其是,本公司已於亞太地區物色了若干自然資源相關投資項目(greatsoup: 做礦的經驗原來可以做林,筆者肚中墨水不多,但今天我才第一次知道呢!),及本公司現時正與Abterra合作以開發聯合投資上述項目之可能性。於本公佈日期,有關該等投資項目之正式協議尚未訂立。


http://info.sgx.com/webcoranncatth.nsf/VwAttachments/Att_585A18040A611F1C482575D2003F2EC2/$file/PressReleaseAbterraentersintoasubscriptionagreementwithHKstrategicpartner.pdf?openelement


而Abterra宣稱:


“We are pleased to enter into this share-swap agreement with LeRoi Holdings. This collaboration allows both parties to leverage on our networks in the coal and iron ore mining industry. We are excited at the prospects of this partnership.”


(greatsoup:利來又無做礦經驗,應該leverege on 就是它的 capital network, excited 應該就是利來吧。但是用了一些跌了價的廢紙換取這兩日升值的廢紙,又可以向金仔拉上線,確實不錯。)


關於這項交易,想起了蔡東豪先生早期的一篇文章:


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=387


林林總總的聯盟,令投資者花多眼亂,其中不少是充滿策略地混水摸魚,筆者稱為策略投機性聯盟。這類聯盟的性質,可從下列兩個例子了解:

一、 甲公司規模不大,業務不甚突出,忽然宣布與國際知名的乙公司結盟,攜手進軍內地某行業;甲公司股價立刻上升,隨即宣布配售股票,為新項目集資;後來記者發 現結盟的性質,原來是甲公司向乙公司購買了數十萬元產品。這種手段可得逞,因為乙公司規模龐大,沒有人有足夠證據和時間挺身否認;況且兩公司確實有生意關 係。

科網狂潮中,不少科網公司跟微軟、戴爾、太陽電腦等結盟,實情是普通客戶關係。未來一年是中國概念天下,投資者須提高警覺,因為勢將有不少公司宣布跟內地企業聯盟,必須仔細判斷真偽。

二、 甲公司籌備上市,投資銀行覺得故事爆炸力不夠,建議邀請乙公司成為股東,乙公司是實力雄厚的藍籌,為甲公司增添不少知名度和信服力。乙公司也絕不隨便,跟 甲公司討價還價,焦點是股票訂價及禁售期長短。商討完畢,雙方高高興興站出來宣布組成聯盟,乙公司更入股鞏固友誼。甲公司上市成功,乙公司在禁售期過後, 悉數出售股票,有策略地結束聯盟。

....


筆者參考了多個策略性聯盟個案,希望找出真假聯盟的區別和特徵,跟投資者分享以下觀察:


1. 兩公司如能門當戶對,可減少投機成分;但如果兩公司實力懸殊,規模小的公司可能在大公司默許下,借聯盟達到某種目的;


2.兩公司應互相利用對方的資源,以 長補短;如關係是單方向,聯盟壽命不會長久;


3. 兩公司互換股份,不代表真正兩情相悅,聯盟可能預設認沽權(put option),投資者未必知情。

策略投機性聯盟的組成,環繞跟業務無甚關係的目的,雙方得到所需利益,達到雙贏結果,受傷的可能是投資者。

根據麥堅時顧問研究(有興趣的讀者,可從網上參考《麥堅時季刊》2002年第一期〈向從科技聯盟學習〉(Learning From High Tech Deals)),策略性聯盟的長期成功率是50%(即死亡率也是50%);根據原氏顧問的研究,策略投機性聯盟的長期成功率是零。

關於他們要轉型的原因,可看其財務情況。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081126/LTN20081126428_C.pdf


從業績看來定期存款大減至1.5億,並不足以付可換股債券的款項,更有銀行貸款,加上近來用億幾買了中國農產品(149),雖然出售了資產套現幾千萬,但是資金又用來再增持,以維持大發股後的股權,可見所餘無錢。


公司擺明就是缺水,從以往的經驗看來,在系內重組中,出錢的是它,但受益卻是母公司,加上最頂的母公司買了個三億的商場,缺水程度更甚,不出新概念,肯定在系內集不到錢。

可見,公司是有誘因炒高股價,引出概念,然後批股。之前的動作應該是,投資小錢出大錢,應該之後有一批股計劃,配售代理應該他們是醉雞拍檔啦。


另外,為了為派貨做準備,生果有位打手,又來吹啦。


http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple/art_main.php?iss_id=20090617&sec_id=15307&subsec_id=15326&art_id=12885809&cat_id=64&coln_id=6794978


利來原本做肉類銷售同中港物業發展和投資,但今次有大動作,將變身做資源股,且一口氣進軍兩大資源業務,包括林木業和煤鐵礦業,前者盈利非常豐厚,三幾年間便可回本。利來今次係分別「夥拍」兩大資源項目的公司,仲有大隊專業團隊一齊上馬,業務前景會有一定保證。



先 講林木業,利來收購一家在巴布亞新幾內亞擁有林木資源公司 PNG 51%權益,作價 3680萬元,另提供 7750萬元股東貸款購置設備和機器。 PNG擁有 Maimai林地自 09年 4月 3日起計 50年的伐木特許權,其總土地面積為 23.98萬公頃,估計木材數量為 1017萬立方米。 1公頃等於 1萬平方米,成個林地即係有 24億平方米咁大。

續物色自然資源項目
根據行業的評估方法,平均每一立方源木的 FOB價約 150美元,以總儲量 1017萬立方米計,總價值為 15.2億美元,約 117億港元。開採一個大型的林場,通常第 2年收支可平衡,第 3年會有盈利,以 PNG的林場計,第 4年已可提供盈利逾 1億元。

第 2項交易,係利來同新加坡上市公司 Abterra換股,各自持有對方 4.8%權益,利來股份作價為 0.435元。 Abterra主要業務為於澳洲、印度、印尼及中國買賣煉焦煤、焦炭及鐵礦,去年底結算市值逾 10億元。

利來目前正在亞太區物色自然資源項目,與 Abterra結成策略性聯盟,將可利用 Abterra在有關領域的經驗,加快在煤鐵礦開採業務的發展,公司收益亦可大幅提升。

Bold 了字的,一些是我在之前的文章解過的,其中提供盈利的那一部分,是如何找來的? 是誰給的? 完全沒說清楚。另外隻股炒高幾倍,先叫人去入貨,原來這是益人。仲有這個老闆擺明是玩財技的,都不是做生意的,為何要幫他?當然一個人以寫這些文為生的,根據資料,起碼寫了接近十年,倒不顧這些吧。

題外話,講番Abterra,中文名叫天益,據網頁其資料如下:
http://www.abterra.com.sg/chinese/about_corporateprofile.php

天益有限公司主要在澳大利亚、印度、印度尼西亚和中国从事炼焦煤、焦炭和铁矿石贸易。通过收购上游资产,如焦化煤矿、铁矿山、焦炭厂和物流公司等,控制核心贸易业务的成本。

天益有限公司的母公司俊安资源是中国最大的焦炭进出口商之一,依靠这个强大的后盾,天益已拥有了坚实的基础,确定了长期的业务对象,并在中国市场立足。

天益有限公司在新加坡证券交易所主板上市。其英文名称来自于拉丁文,意为“地球的果实”,这一名称充分反映了公司的战略方向和贸易范围。


2006年10月,俊安资源(香港)有限公司成功收购了天益的大半股份,成为天益有限公司的控股公司。

....


經我查及,這家俊安資源,是新銀集團(988,已易名為樓東俊安資源)購入煤礦的買方的關係公司。而該公司的資料,我亦寫過一次如下:

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/6585

....


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071218/LTN20071218447_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080330/LTN20080330014_C.pdf



2007年12月,公司宣佈以24億元收購前述所稱山西礦業,若盈利超過1.8億,收購價將調高3億,即最高代價為27億。公司將以集資所得現金、發行19%代價股份、發行3億可換股債,換股價2.5元,年息2.5厘、以及承兌票據支付。


其後,因市況轉差,作價降至14億,另降低盈利超額代價,變成盈利超過2.3億,收購價將調高2.8億,即最高代價為16.8億。公司以集資所得現金、發行19%代價股份及以可換股債,換股價一樣,但息率則降至2厘。


若新股及可換股債完全兌換,李先生會由大股東,變成第2大股東,賣方則會成為大股東,很完整的一個逆向收購。


.....


昨天,公司宣佈不再包銷股票,亦不用可換股債換,改以證券行作包銷,不知是否找到新資金來源呢?


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090616/LTN20090616465_C.pdf


今次的轉型,主角股價炒上,又有打手吹,快進行第三步,一舖拿回本錢,至於最後這些東西能否完成,就要看集不集到錢啦,不過最後的結局一定是全數撇帳,低價賣出,不會做大。

策略 投機性 投機 聯盟 Abterra 利來 221 、樓 樓東 東俊 俊安 資源 988 完成
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缺席地方新能源联盟 比亚迪自称定位国际化


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-22/HTML_BWRN8M8I338R.html


在连续缺席国内数个新能源联盟论坛引发公众各种猜测之声后,比亚迪(1211.HK)周一(20日)首次正式做出解释,“上述新能源联盟均是地方性质,而我们的定位是国际化的,面对的是全球市场”。比亚迪汽车销售有限公司总经理助理王建均强调,国家级的新能源汽车正式会议比亚迪一直是参与的,政府对比亚迪汽车的支持力度非常大,现在的关键是自己做好产品本身及商业化推广。

就在此前的17日,据知情人士称,广汽集团还取代比亚迪汽车牵头组织了一个广东省电动汽车省部产学研创新联盟。

比 亚迪汽车目前现有的三大业务当中,燃油车型上半年取得了令人吃惊的176%的增长,位列厂家销量增幅第一位,已逼近长时间保持第一位销量的自主品牌奇瑞。 当天,比亚迪的高级轿跑S80正式公布价格上市,据称,下半年他们还将陆续推出一系列燃油车型,以丰富其产品组合;相比之下,比亚迪汽车另两大备受关注的 新能源业务(DM车型及纯电动车)的产业化仍相当“谨慎”。

王建均表示,当下只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个 人市场销售,价格不会发生变化,仍在15万元左右,因为深圳政府将很快出台相关补贴政策。为此,比亚迪汽车正尝试逐步提高F3DM产量,加紧与深圳市政府 合作在市属停车场建设充电站。6月份,F3DM共在深圳、香港销售19辆。而纯电动车E6正在进行路试。

相比国内本土的其他新能源汽车研发 厂家,比亚迪获得了更多国际同行和投资者的关注。2008年9月,巴菲特斥资18亿港元,以每股8港币的价格认购比亚迪10%股份。而截止到昨日(21 日)收盘时,比亚迪股价已涨至41.15港元。据王建均透露,这一交易正在接受相关部门审批,9月底前将完成资金的交割。

由于海外市场销量份额一直很小,加之今年又下滑巨大,王建均表示, 2009年比亚迪汽车欧美主要工作是积极展开F3DM及E6的产品认证及实验。

而 关于他们有意收购美的三湘客车的消息,王建均称,项目一直在谈判过程中,一旦“坐实”,那将是一个全新的产品基地,不会影响现有深圳、西安基地。目前,三 湘客车长沙项目他们已有一个详细的规划。据湖南当地的报纸报道,三湘客车已经停产8个月。不过,分析人士指出,三湘客车拥有成熟的生产经验、技术及齐备的 厂房设备,比亚迪注资后应该能很快开工。有消息称,这一收购将最终费资1亿元,基地主要用于进行新能源客车的开发生产。

对于比亚迪来说,1亿元并非一个大数目,因国家有关部门规定对新能源车的补贴每辆最高达60万元,如比亚迪首批生产1000辆交付使用,则最高可获6亿元补贴。此外,7月15日,比亚迪(1211. HK)还公告了重启回归A股的计划。

有 分析员表示,通常A股比H股贵,根据其H股现有市盈率近50倍来看,比亚迪A股的市盈率一定不会比港股小,因此,价格一定不会比H股便宜。以目前比亚迪 30-40港元的股价来看,发行一亿股将集资30亿-40亿元人民币。比亚迪公告称,此次发行A股所募得资金将用于拨付锂离子电池生产、汽车研发、扩展汽 车产品及汽车零部件以及太阳能电池项目。可见上述融资中汽车方面的投入占了绝大部分。

王建均说,比亚迪汽车运营收入主要来自燃油车,但要实 现公司梦想最终还是需要靠电动车的商业化。目前除了大众已明确要在铁电池方面与公司合作外,还有多家国内外企业希望比亚迪成为其铁电池供应商,“比亚迪对 此持开放态度,”王建均说,“这是我们成为全球第一汽车制造商的推动力”。



缺席 地方 新能源 聯盟 比亞 自稱 定位 國際化 國際
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技術聯盟對戰 棄PC闢行動運算新戰場抗Wintel大軍崛起 台廠兩邊壓寶

2010-6-14         今周刊 





後金融海嘯時代,行動運算大為盛 行的年代,過去在PC產業壟斷的Wintel不再不可被挑戰,Google、英偉達連手的抗Wintel聯軍,要用不同利基,來打破Wintel獨大的框 架,讓使用者有更多的選擇權。

撰文.賴筱凡

六月鳳凰花開,一年一度的Computex(台北國際電腦展)也正 式到來。若說年初的CES(北美消費電子展)是科技大廠概念新品的展現,那麼Computex應該就是年中正式產品推出的收成季。

不過,今 年的Computex很不一樣,因為當科技產業走過二○○○年的科技泡沫、○九年的金融海嘯,「今年,科技產業的機會更多了!」繪圖晶片大廠英偉達 (nVIDIA)總裁暨執行長黃仁勳興奮地說。

因為金融海嘯替資本市場帶來財富重新分配,更為科技產業帶來勢力版圖的移動。受到金融海嘯的 重創,壟斷PC產業的龍頭廠Wintel︹指微軟(Microsoft)與英特爾(Intel)的商業聯盟︺產業,壟斷堡壘不再堅不可破,換言之,非 Wintel的廠商機會更多。

Google加英偉達

迸出行動運算新火花

如果說, 二○○○年科技泡沫,走入蕭條的是電腦產業,最後撐過衰退期、帶領高科技產業邁向復甦的也是電腦產業。然而,○九年金融海嘯將電腦產業帶進衰退期,但V型 反轉後,這次帶領景氣復甦的,卻不只是電腦,還多了行動運算裝置(Mobile Computing),不論是今年生命力旺盛的智慧型手機,還是銷售火紅的平板電腦,都一再證明了這項趨勢。

而在這個趨勢下應運而生的,不 是別人,正是Google領軍而起的﹁抗Wintel聯軍﹂。一個是網路搜尋引擎Google,一個是繪圖晶片大廠英偉達,他們有一個相同的訴求:「使用 者可以有更多選擇。」在相同的期望下,兩家廠商之間開始出現交集,他們要證明Wintel的框架是可以被打破,微軟與英特爾更不是大到不能被挑戰。

「英 特爾是很龐大的公司,它很值得被尊敬,但不代表它就不能被挑戰。」黃仁勳話講得直接,對於英特爾、超微(AMD)與英偉達三家電腦晶片廠多年來的恩怨糾 葛,就算英特爾仍舊握有各家電腦廠的命脈,但當電腦不再單純只是電腦,當平板電腦讓行動運算迸出新火花,英特爾將不再是永遠的贏家。今年Computex 中,平板電腦大軍大大地露臉就說明了一切,Wintel不再是電腦廠的唯一選擇,取而代之的,是採用Android平台(以Linux為核心的軟體平台和 作業系統)與英偉達Tegra晶片的平板電腦。

﹁抗Wintel聯軍﹂揭竿而起,平板電腦只是第一炮,Google即將在下半年推出為筆記 型電腦量身打造的Chrome作業系統,更將是﹁抗Wintel聯軍﹂的新力作,台灣的PC供應鏈也不再只是追著微軟、英特爾跑,他們選擇的是兩邊壓寶, 所以今年的Computex格外地熱鬧,不論是﹁Wintel﹂或者是﹁抗Wintel﹂的場合,都能見到台灣PC廠、代工廠大老們穿梭來去。

回 歸中心思想:

到底使用者要的是什麼?

但要對抗Wintel豈是一件容易之事,帶領Chrome作業系統團隊,Google負 責產品管理的全球副總裁桑達(Sundar Pichai)想了想:「我們要做的事情很多,但目標只有一個,到底使用者要的是什麼?」從兩年多前桑達的團隊動手開發Chrome開始,他們的目的很簡 單,當瀏覽器已變成電腦使用者最重要的窗口,就該將瀏覽器變得更簡單,因而創造了Chrome;但為了能讓Chrome程式跑得更順暢、更快速,就要有更 完備的使用環境,開發Chrome作業系統的念頭,就是這麼來的。

這個被視為下半年電腦產業矚目的焦點—Chrome作業系統,之所以受到 市場高度關注,原因無他,就是Google推出的Android平台實在太成功。僅僅花了兩年時間,市占率在今年第一季就衝上了九.六%。同一時間,在美 國知名調研機構Gartner的統計數據裡,微軟的Windows Mobile平台市占率卻掉到六.八%。桑達更直言,在部分市場,Android的市占率高達二○%,而即將接棒演出的Chrome作業系統,同樣也會有 相同的實力。

桑達是位標準的印度人,談到Chrome作業系統能否青出於藍?對比於四平八穩的專訪回應,他難得展現出十足的自信,「絕對會 (Absolutely)!」因為他很明白,在使用者為尊的新科技時代裡,消費者不再對電腦廠推出的產品照單全收,反過來,電腦廠要思考更多,到底使用者 要什麼,這也是為何桑達總把使用者經驗掛在嘴邊。

軟體、晶片巨頭地位難保

數位家庭商機成新興戰 場

同樣也胸懷扳倒大巨人夢想的,還有黃仁勳。

每年固定在Computex期間回台的黃仁勳,今年格外不同,除了安排兒子到台 灣英偉達辦公室實習外,他要談的不再是PC、超微、英特爾云云,「這次我回來,大家最想找我談的是3D、是Tegra。」黃仁勳的話透露出玄機。確實,金 融海嘯創造了產業板塊重整的機會,但英特爾在PC產業的勢力太龐大,英偉達要扳倒這個巨人,黃仁勳不打算正面迎擊,而選擇抓住新機會,從3D與行動運算的 平板電腦下手。

就在Computex開展第一天的下午,英特爾副總裁浦大衛(David Perlmutter)的年度演講上,也強打3D繪圖效用的新晶片「Sandy Bridge」,甚至直指有了這顆晶片,就不用額外加購其他繪圖晶片,等於是直接衝著3D領頭羊的英偉達而來。倒是黃仁勳聽了之後,沒有太大的情緒起伏, 「3D我們做了五年,才等到市場成熟。」相較於對手的敲鑼打鼓,英偉達寧願讓市場來決定產品價值高低。

但黃仁勳想做的事不僅僅於 此,Tegra晶片在平板電腦的成功,更是英偉達在行動運算上搶灘成功的另一例。其實,早在○八年的Computex上,英特爾就曾推出搭載在MID(行 動上網裝置)的Atom晶片,當時跟進的只有技嘉與BenQ,隨著金融海嘯襲來,英特爾的初期MID產品也幾乎都死在沙灘上。有了這樣的契機,讓黃仁勳嗅 著了機會。

當○八年會計年度英偉達首度出現虧損的時候,黃仁勳卻仍加碼研發費用,投入行動運算產品,「即使股東與公司內部反對聲浪不小,但 我還是把二○%的研發費用都投了進去。」黃仁勳的堅持,是因為他看到行動運算,這塊英特爾的﹁勢力﹂還沒全盤滲透的新利基,英偉達得好好利用這個機會。

顯 然地,即使英特爾已在CPU(電腦處理器)上大舉防堵英偉達搶進市場,卻仍在行動運算產品上,被英偉達抓住了領先的好機會;從Computex上的平板電 腦中,屢屢可見的英偉達Tegra晶片,就明白Wintel框架已不再穩固。

如今,當電腦產業的競爭延燒進入數位家庭,Google與英偉 達都有志一同地看到了電視的商機。誠如三星、宏碁先後揭開數位家庭的發展藍圖後,身為數位家庭核心的電視應用,成了這些科技廠的下一個競爭重點。

不 管是高調宣布與SONY(新力)合作網路電視的Google,抑或是對電視應用虎視眈眈的英偉達,都透露出在數位家庭年代來臨後,繼電腦、行動運算裝置, 這場大戰將一路打進核心的電視應用。

不論如何,在後金融海嘯的年代,當產業龍頭地位鬆動,讓其他廠商有了更多的機會,可以預見的是,接下來 的科技產業競爭一樣會非常熱鬧。

黃仁勳

出生:1963年

現職:英偉達總裁暨執行 長學歷:美國史丹福大學電子工程研究所經歷:巨積(LSI Logic)工程師、超微工程師

桑達

出 生:1967年

現職:Google全球副總裁學歷:美國史丹福大學碩士、賓州大學華頓商學院企管碩士經歷:應材工程與產品管理、麥肯錫軟體 與半導體管理顧問

巨頭失勢

抗Wintel火苗從平板電腦延燒沒有行動裝置的時代,兩巨頭獨霸市場

PC 市占率

英 特爾 80%

微軟 91%

行動裝置帶動,平台系統百家爭鳴

平板電腦 市占率

蘋 果 51%

Android 24%

微軟 10%



技術 聯盟 對戰 行動 運算 戰場 Wintel 大軍 崛起 臺廠 兩邊 壓寶
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16108

星聚點單挑好樂迪、錢櫃聯盟 劉英賣錢櫃 KTV大戰進入新一回合

2011-2-14  TWM




趕在今年股市封關前,錢櫃KTV創辦人劉英,把手中近兩成錢櫃持股賣給好樂迪,交易總額高達新台幣近十億元,讓好樂迪一下成為錢櫃的最大股東。這場一打近十年的KTV經營權大戰,會不會隨著劉英賣股票而落幕?還是又掀起另一回合大戰?

撰文.林讓均

股市封關前一周,一則上市公司的公告,暗示著平息一陣子的KTV大戰,台面下非但角力不斷,新一波戰火更是蓄勢待發。

元月二十四日,KTV業者「好樂迪」以每股二十六.八二元,買進同業「錢櫃」三七○○萬股,交易總額高達新台幣九.九二四五億元。也就是說,本就持有錢櫃六.三%股份的好樂迪,這次再買進錢櫃約一九%的股份,總持股比率已達到二五.二八%,一下成為錢櫃的最大股東!

劉英出清持股,與錢櫃分手令人好奇的是,這三七○○萬股,是誰賣的?據可靠消息指出,這次賣股票的個人大股東,正是原本持股約兩成的錢櫃創辦人劉英及其關係人。看來,本是錢櫃最大股東的劉英一派,已出清錢櫃持股!

而隨著近十億元的銀彈落袋,在業界有「KTV教父」之稱的劉英,這次真的要與二十二年前一手創辦的錢櫃KTV劃清界線。

KTV同業對劉英賣錢櫃股票並不意外。這幾年劉英不僅保不住錢櫃經營權,在二○○八年把錢櫃董座讓給現任董事長練台生,○九年,錢櫃董監事更召開股東會議,當場解任劉英的董事資格;同年,劉英索性另起爐灶、創辦「星聚點」KTV,並挖角錢櫃人馬。

尤有甚者,劉英與練台生兩位前後任董事長之間還有官司糾葛,互告「非常規交易」、「背信」與「偽造文書」等罪名。因此,就有前錢櫃高層直指,劉英現在力圖以星聚點反擊錢櫃,唯有出清持股,才能避免「劉英打劉英」的窘境。

劉 英賣掉錢櫃持股,究竟是賣高還是賣低了?一位好樂迪的股東不諱言:「若以近幾年較大的錢櫃股票交易案來比較,劉英這次恐怕是賣低了。」例如前幾年,前錢櫃 副董事長王傑、富邦金控分別賣出手中持股,都賣在每股四十五元的價位,就比劉英的二十六.八二元高出近七成。而比較好樂迪的持股成本,之前持有錢櫃的六. 三%股份,以平均每股三十一.三四元的價位購進,也高於這次交易價。

「劉英已經有了星聚點,好樂迪買他股票,等於是拿現金養敵人,當然要壓低價錢!」一位股東關係人說,錢櫃與好樂迪早已高度交叉持股,星聚點等於是他們共同的對手,出價不可能大方。

開創台灣MTV、KTV傳奇的劉英,現在名字不再與「錢櫃」連結在一起,賣錢櫃而得的滿手現金,很可能投入他的東山再起之作:星聚點。儘管劉英只掛名「顧問」,但他不但是幕後金主,也有相當權力涉足經營權。

在他主導下,有三家店、共四百多間包廂的星聚點,活脫是錢櫃翻版,不僅緊貼錢櫃門市展店,裝潢也一樣華麗、一樣有港式茶餐廳,就連星聚點的英文名NewCB Party,也是「新錢櫃」的意思。

不 過,喜歡大啖美食的劉英,為了在錢櫃與好樂迪兩大龍頭夾擊下找生路,在星聚點把「K歌+美食」的商業模式玩到極致。星聚點一方面標榜「最便宜的KTV」, 採「人頭」與「包廂」兩種計費方式,在冷門時段甚至有一個人花二六九元就能唱四小時的優惠;另方面,星聚點也闢出供應多種餐點的大坪數自助吧台,以人頭計 費的消費者可持贈送的餐券前往取餐,等於是一次付費就可唱歌與用餐。

「唱歌、吃飯又能兼顧品質與價格,星聚點正在創造一種新的聚會模式!」東方線上行銷副總監李釧如觀察,星聚點算是以「K歌+美食」模式成功突圍。

雖然KTV同業認為店店都是旗艦店規格的星聚點,走低價奢華路線要賺錢不容易,但周末假日經常訂不到位的星聚點,粗估三家店加起來,一年至少有九億元營收,難怪大股東、元大少東馬維辰會力挺劉英,頻說「星聚點一定會賺錢,只是賺多賺少的問題!」

市場一大一小生態成形

曾 經在九○年代紅極一時的KTV產業,現已不復當年盛況,目前,台灣一年約百億元的KTV市場,五十三家店、布點遍及全台的好樂迪,以及十五家店的錢櫃,約 各占市場三分之一。以低價年輕族群為主的好樂迪,年營收約三十一億元,而主打都會上班族群的錢櫃,年營收也超過三十億元。

儘管好樂迪與錢櫃定位不同,合併案也一再被公平會以市占過高加以否決,但雙方高度交叉持股,並且在中國合資成立「中國錢櫃」,兩者形成休戚與共的KTV聯盟,而好樂迪與錢櫃加起來持股比率最高的練台生,儼然是盟主。

現在台灣的KTV生態,有好樂迪、錢櫃的聯盟,再加上來勢洶洶的星聚點,已形成一大一小的態勢。看來,這場KTV大戰,不但不會隨著劉英賣掉錢櫃持股而落幕,反而將引爆新一波戰火!

錢櫃、好樂迪KTV合併大事紀2003年 錢櫃與好樂迪第一次向公平會提合併,好樂迪為存續公司。公平會裁決有條件結合,但遭個人股東喊卡。

2006年 錢櫃與好樂迪再次向公平會申請合併,公平會以兩者合併市占過高而予以否決。

2009年 錢櫃與好樂迪向行政院訴願委員會提第二次訴願成功,再向公平會提合併案,又遭否決。

2010年 2月,錢櫃與好樂迪的第三次訴願失敗。錢櫃與好樂迪轉到「高等行政法院」打行政訴訟。

2011年 1/19收到判決書,行政訴訟被駁回。錢櫃與好樂迪擬在20天上訴期內上訴到最高行政法院。

資 料來源:業者、媒體資料庫錢櫃、好樂迪交叉持股狀況錢櫃 ◎ 好樂迪持股25.28% ◎ 好樂迪董事長顏瓊章及其關係人持股20.75% ◎ 錢櫃董事長練台生及其關係人持股19.29% 好樂迪 ◎ 錢櫃所屬投資公司共持股32.39% ◎ 錢櫃董事長練台生及其關係人持股10.53% ◎ 好樂迪董事長顏瓊章及其關係人持股6.84% 資料來源:公開資訊觀測站


星聚 單挑 好樂 樂迪 迪、 錢櫃 聯盟 劉英 大戰 進入 新一 回合
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藥店聯盟之變:「真金白銀」入夥

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隨著醫改的深入,零售藥店行業寒意漸濃,抱團也比之前抱的更緊了。

4月3日,江蘇藥店聯盟理事長楊一峰表示:「江蘇聯盟正籌劃一些實體的聯合,而不僅僅是聯合採購。初步計劃是每個股東出一到兩個店舖,掛聯盟的牌子。」

江蘇聯盟是目前全國九個省級藥店聯盟之一,佔有江蘇10%的零售市場。同很多省份一樣,中小型藥店是聯盟的主體,大型連鎖藥店並不熱衷這種聯盟形式。

不過,4月2日的採購會上,江蘇省內知名連鎖藥店幾乎悉數到場。雷允上、同濟堂、先聲等藥店雖然不是聯盟成員,但由於哈藥六廠、同仁堂、湯臣倍健等企業的參與,令這些區域龍頭也不得不側目。

2010年湧現的各省藥店聯盟正逐步開始實體化運作,「覺醒」的小藥店將挑戰大型連鎖藥店市場地位。

聯盟亂局

改變利潤率偏低的局面,是各省藥店聯盟成立初衷。江蘇艾蘭得營養品公司市場總監倪磊介紹:「維持基本運作,一個藥店的平均毛利率必須在35%左右。逼迫藥店去銷售高毛利品種。」

對藥企來說,由於國內80%的藥品銷售額來自醫院渠道,因此除了老百姓、海王星辰等大型連鎖藥店外,中小藥店幾乎沒有話語權。銷售知名品牌藥品過程中,由於利潤空間不足,藥店自然而然轉向低質產品,追逐利潤。

但在基本藥物制度推進的過程中,大量基礎用藥需求被基層醫療機構取代了藥店的地位。基本藥物涉及2000多個品規,目前只在醫療機構提供,藥店無法以同樣的低價拿到貨源。缺乏優質而又廉價的貨源,眾多藥店面臨市場流失的風險。

中國醫藥企業管理協會會長於明德表示:「中國目前有28萬家藥店,其中三分之二為分散的業態,醫改中又很少談到藥店的話題。致使藥店與萬億醫改大蛋糕失之交臂。」根據醫改方案,2009年到2011年全國財政對醫改新增投入達11342億元。

藥店聯合看起來是必然趨勢,不過在操作中,各種聯盟沒能取得成功。

2010年初成立的山東藥店聯盟就採取了聯合採購方式,目的是拿到最低折扣。但由於聯盟由不同利益主體構成,多元化的利益訴求使得具體項目執行起來十分困難。「盟而不聯」的問題出現在浙江、河北等地聯盟。

還 有一些藥店聯盟,實際成為各中小藥店之上的總批發商,由一兩家大企業從中賺取中間差價。這部分利潤率可能高達40%以上,聯盟形同虛設。哈藥六廠OTC事 業部總監許永海表示:「我基本上參與過所有省級藥店聯盟的採購,幾乎都沒有成體系的組織。只是中小藥店受利益驅動捏合到一起,管理非常混亂。」不過江蘇聯 盟讓許永海看到希望。作為此次採購會的最大贏家,哈藥六廠現場銷售302萬元。「這也就是一般連鎖藥店客戶一兩個月的採購量,但是在勢力偏弱的華東能有這 樣的成績,還算滿意。」

哈藥的參與顯然帶動了其他藥企,強生等外資企業也明確表示將參與下一輪江蘇聯盟的集中採購。聯盟秘書長李德宏表示:「我們希望大型企業回歸,開始重視藥店這一市場。」

資本難題

雖然在眾多藥企看來,江蘇聯盟優於其他省份,但還是不能與其他大規模銷售渠道抗衡。

倪磊表示:「我們不排斥聯盟,但也不會積極參與,犧牲自己的利益。」國家對藥店政策的不明朗是他不看好聯盟的原因,「電子監管碼、處方控制等因素限制著國內藥店的發展。」

國 家藥監局力推的電子監管碼要求在藥品的最小包裝上附上藥品的電子信息,目前基本藥物全面使用。但給生產企業帶來大量投入的同時,零售終端的數據卻無法反 饋,導致這一政策無法落實。不過,未來藥監局一旦要求藥店也反饋銷售信息,勢必增加藥店的投入,進一步蠶食藥店利潤空間。

許永海也認為,聯盟規模過小令大型企業不願參與,「前兩年哈藥六廠主要靠廣告投放,今年才開始終端推進。中小藥店正是我們要主攻的市場,前兩年合作的並不多。」

參與率過低始終困擾各省的聯盟。楊一峰坦言:「我們還不足夠撼動江蘇市場,擴大股東規模還是重要工作。」

江蘇藥店聯盟目前擁有9個股東企業,計劃擴張到18個股東,由每家股東企業投資一定數額成立實體公司,並且拿出一家藥店作為聯盟的產業,以此綁定股東企業,進而引進風險投資。在五年內,聯盟計劃將旗下門店統一品牌。

全國工商聯醫藥商會連鎖藥店委員會主任徐郁平表示:「僅有採購商品功能,聯盟可能會走入死胡同。這種以資本關係約束責權的形式剛剛起步,發展壯大之後,股權分配、人員安置、內外整合許多問題會相繼到來。」

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新老勢力較勁:商業地產「聯盟化」競爭

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商業地產的競爭熱度,似乎超出了原先的預計。

一個名為「城市古典商業街區聯盟」近日在上海成立。該聯盟成員包括重慶磁器 口、云南大理古城、西安大唐不夜城、成都寬窄巷子、蘇州李公堤、云南麗江古城、北京老舍茶館、寧波城隍廟、南京夫子廟、上海七寶老街、曲阜明故城、杭州清 河坊、成都文殊坊、云南彝人古鎮、上海召稼樓、上海豫園商城等國內知名商業街區。

站在聯盟對面的競爭對手,是擁有更龐大新增土地資源甚至更雄厚資金規模的商業地產新貴。

商 業聯盟在上海首當其衝面對的競爭,是高端商業地產的新貴——臨近世博區域的盧灣濱江。盧灣濱江又一個銷售型甲級寫字樓——瀛通綠地大廈日前正式亮相,標誌 著整個世博區域高端商業地產啟動。盧灣濱江區規劃為居住、商業辦公、綠化廣場、濱江休閒四個片區,平均每公頃預計投入3個億。

與世博商業戰團旗鼓相當的,則是大虹橋區域商業地產的豪華陣容。

3 月底,閔行區的虹橋商務區核心區一期04號地塊出讓,萬通地產(600246.SH)子公司北京萬通英睿投資管理有限公司聯合南昌雅園物業管理有限公司, 以總價15.5億元摘得,這是萬通進軍上海的第一步。3月26日,虹橋商務區核心區一期06號(瑞安房地產開發的「虹橋天地」)、08號地塊建設項目奠 基。

至此,包括香港瑞安房地產、上海地產集團、台灣麗寶建設、萬通地產,齊聚大虹橋,成為該商業地產聚集區域的首批掘金者。

據虹橋商務區管委會常務副主任薛全榮介紹,處於大虹橋規劃核心區域的虹橋商務區,其功能核心區總共約1.4平方公里,預計到2015年,核心區年生產總值將超過100億元,2020年生產總值將超過150億元。

SOHO 中國4月1日宣佈,以總價約16.34億元從上海靜安地產有限公司收購上海靜安區曹家渡萬航渡路716弄-794弄地塊,總規劃建築面積約8.1萬平方 米。這是SOHO中國在上海的第五次出手,據公司董事長潘石屹表示,還有更多交易正在洽談中。老潘的舉動,正是商業地產新貴的縮影。

潘石屹坦言SOHO青睞上海的原因是,上海的回報率高於北京,如果北京的回報率是4%,上海的回報率都能達到5%,一般能高出一個百分點左右。

但洲聯集團·五合智庫總經理鄒毅提醒說,「商業地產始終都是一個進入門檻較高的領域,傳統住宅開發商缺乏商業資源積累,招商同質化現象也非常嚴重,一擁而上的商業開發又將惡化這種局面。」

潘石屹說,一些住宅開發商想轉到商業地產上來,要特別小心,作為一個商業模型的轉型至少需要3年時間,3年前取得土地,規劃、設計、施工,3年之後才能真正轉型過來。商業地產的技術含量要比住宅高,尤其是在規劃設計和土地的取得上面,商業地產對地段的選擇要求更高。

對於新入者,或許是個選擇,但對於原有的商業地產商(包括商業地產運營商)來說,聯盟,或許算是眼前的一個應對之策。


新老 勢力 較勁 商業 地產 聯盟化 聯盟 競爭
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觊觎十年千亿规模:“车联网”联盟四起

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没有信号灯、没有堵车,也没有交通事故,汽车在公路上高速行驶,这样完美的驾车生活是车联网世界的美好预期。

“从 2010年1月起,未来10年将是国内车联网市场的高速发展期,由此形成的市场规模大约在两千亿元,相关产品带来的利润总额约为两百亿元。”6月11日, 北汽福田汽车股份有限公司总经理助理赵玉峰在“2011中国汽车产业信息化高峰论坛”上表示,车联网带给车企的是一个蕴含着巨大财富的金矿。

根据国外的发展经验,车联网将分为汽车导航、物联网设备、汽车电子、交通信息化、车联网应用几大子板块,这一系统性解决方案,将使全产业链面临投资机会,进而推动整个行业的繁荣。

有数据显示,如果按每公里高速公路6000万~8000万元的投资及信息化占比2%来进行估算,每公里高速公路的信息化投资在120万~160万元左右。而根据国家和各省的规划,我国未来尚有9万公里高速公路需要建设,对应的新建高速公路信息化市场规模约为1260亿元。

工信部欲启动“汽车智商”项目

“把顾客引入信息化过程中,市场动力就永不枯竭。”工信部信息化推进司调研员余鲲在论坛中透露,工信部正在筹备启动“汽车智商”项目,以推动车联网项目的发展。

余 鲲告诉记者,“汽车智商”即汽车电子应用的水平,汽车智商越高表示产品越受欢迎,它将帮助汽车企业获得汽车信息技术的收益率。目前,工信部正准备建立“汽 车智商”评测指标体系,将其与产品价格挂钩,通过“汽车智商”的评定来推动汽车电子设备在车辆中的应用,进而推动车联网世界的构建。

工信部对车联网项目的重视,源于它对国家发展战略的意义。2009年1月,刚刚就任美国总统的奥巴马在与美国工商业领袖进行的一场圆桌会议上,对IBM总裁彭明盛提出的“智慧地球”概念颇为赞赏,并将其迅速上升为美国国家战略。

所 谓“智慧地球”在技术层面上就是指物联网与互联网的融合,定义大致为将感应器嵌入和装备到电网、铁路、建筑、桥梁、隧道、公路等各种物体中,形成物物相 联,然后通过超级计算机和云计算整合,实现社会与物理世界的融合,从而使人类能以更加精细和动态的方式管理生产和生活,形成“互联网+物联网=智慧地球” 的世界。

在奥巴马看来,未来“经济刺激资金将会投入到宽带网络等新兴技术中去,毫无疑问,这就是美国在21世纪保持和夺回竞争优势的方式”。而车联网被业内认为是“智慧地球”战略中最具实践性意义的领域。

“智慧地球”概念提出后,欧洲、日本相继加入这场“智慧革命”,中国政府也从去年开始通过政策和财政手段推动车联网事业的发展。

今 年4月,财政部发布《物联网发展专项资金管理暂行办法》,规定专项资金由中央财政预算安排,用于支持物联网研发、应用和服务各方面。去年年底,有工信部官 员表示,车联网项目将被列为我国重大专项第三专项中的重要项目,相关内容已上报国务院,中央财政一期将拨付百亿元级别资金,对车联网发展给予重点扶持,预 期2020年实现可控车辆规模达2亿。

车联网联盟之争

再过两个月,所有“两客一危”车辆(从事旅游的包车、三类以上班线客车和运输危险化学品、烟花爆竹、民用爆炸物品的道路专用车辆)在出厂前,都必须安装使用具有行驶记录功能的卫星定位装置,否则将无法上路。这项政策被业内认为是客车企业试水车联网技术的良机。

苏州金龙是客车行业中第一个在车联网领域试水的企业。2008年,为了摆脱在客车同质化竞争中“跟随者”的角色,苏州金龙开始寻找转变客车企业被动式服务的方法。经过一年多的秘密研发,一款名为“智慧营运系统”(G-BOS)的产品初具雏形。

该产品能全程记录车辆运行的各种关键数据,这些数据为客车运营商、政府有关部门对车辆进行智能化管理提供了可能,自2010年7月上市以来,使用者的数量持续增长。

此后,宇通、福田等业内知名商用车企也在极短的时间内发布了“安节通”、“车信通”等智能运营系统产品,试图在这一新型的市场领域争得一杯羹。

“从2010年开始,车联网市场正在以每年20%-60%的速度增长,而这一增长态势将至少持续5-10年时间。”赵玉峰认为,在这个方兴未艾的市场上,谁抢先进入,谁就有可能主导未来。

目前虽在车联网技术上,乘用车领先,但现在商用车市场对车联网的需求更为迫切。赵玉峰对记者说,“车联网对乘用车的意义在于服务,对商用车的意义则更多在于监控”。

由于车联网是战略性新兴产业中物联网和智能化汽车两大领域的重要交集,涵盖汽

车零部件生产厂家、芯片厂商、软件提供商、方案提供商、网络供应商等多个领域,所以为了在短时间内抢先布局,国内汽车厂商第一时间想到的方式依然是“联盟”。

今年4月7日,由上海汽车牵头的上海车联网产业联盟率先成立,5天后,福田汽车宣布成立“北京汽车物联网产业联盟”。

6月11日,中国汽车工程学会常务副理事长兼秘书长付于武透露,中国汽车工程学会正在考虑组建“中国汽车车联网技术创新联盟 ”,以迎接车联网时代的到来。

赵玉峰认为,车联网涉及多个领域,汽车企业要想在短时间内推出产品,以“车载终端+产品+后续服务平台”的商业模式抢占市场,带有“集成创新”特点的“联盟”是一种有效方式。

不过,在业内人士看来,尽管现在车辆与互联网联结已初现成效,但要扩展合作的深度和广度,在国内实现广泛应用,目前还难以给出准确的时间表,特别在技术、标准以及社会资源的整合上还面临诸多难题,这些是车联网突破发展瓶颈的关键所在。


覬覦 十年 年千 千億 規模 聯網 聯盟 四起
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絕處相逢的聯盟

http://past.nbweekly.com/Print/Article/11948_0.shtml

       沒有永恆的敵人,但可以有共同的敵人—面對蘋果iPhone手機,谷歌安卓系統,
在移動互聯領域,兩個昔日的敵人、軟硬界的兩大巨人(左為諾基亞CEO
埃洛普,右為微軟CEO鮑爾默)握手結盟。

針對諾基亞與微軟的結盟,谷歌副總裁維克·宮多拉只是在Twitter上發了這麼一句話,「兩 隻火雞變不成一隻鷹」。這不是宮多拉的原創,2005年明基收購西門子手機,當時如日中天的諾基亞執行副總裁anssi vanjoki就說過「兩隻火雞變不成一隻鷹」,事實證明他對了。現在宮多拉又借用這句話,這是又一個預言還是一個笑話?

記者_ 秦旺 實習生_ 雷順莉

2011年情人節前三天,英國倫敦,諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)握住了微軟CEO史蒂夫·鮑爾默的手。4個月前,埃洛普還是微軟商業軟件部門總裁,而三年前,塞班和Windows Mobile還是互不相讓的死敵。

如今,下屬成為了合作夥伴,「死敵」通過聯姻變成了「情人」。諾基亞辛苦培育了20個月的Ovi Store,被整合進入微軟的Marketplace,後者的搜索引擎必應採用了前者的地圖服務,微軟將給諾基亞數十億美元,以幫助其銷售及開發 Windows Phone 7 手機,而諾基亞則將其擁有的運營商資源,讓信用卡不太普及的市場消費者,更加容易購買Windows Phone的軟件和服務。

從這一刻起,微軟要同諾基亞聯合起來生產手機了。就像個人電腦時代,大多數用戶用英特爾的核,裝windows操作系統,互聯網分析專家洪波說,微軟想在手機領域裡再造一個「微諾」聯盟。

如果沒有時下大熱的蘋果iPhone手機和谷歌的安卓(Android)系統,誰要認為諾基亞願意採用微軟的系統,業界准認為他是一個瘋子,但世事難以預料,如今兩個昔日巨頭發現,他們能夠選擇的就是聯合。

丘吉爾有句名言,沒有永恆的敵人,只有永恆的利益。用在諾基亞和微軟身上,或許可以稍加修改:沒有永恆的敵人,但可以有共同的敵人—面對蘋果的iPhone手機,谷歌的安卓系統,在移動互聯網領域,軟硬界的兩大巨人不得不結盟迎敵。

同臨困境

2007年對於手機行業而言,注定是個劃時代的年份,擁有出色設計的iPhone橫空出世,重新定義了智能手機,從此消費者願意為它花費高昂價格, 軟件開發商也願意圍繞它構築應用程序。兩年後,Google的安卓開始嶄露頭角,憑藉開源和免費,Google幾乎獲得了諾基亞的所有昔日競爭對手,從摩 托羅拉、索尼愛立信、三星到LG的青睞,在中端市場所向披靡。

就算諾基亞還是全球銷量最大手機廠商,但研究機構Gartner的報告顯示,其市場份額已從2009年的36.4%降至2010年的28.9%。 2010年第四季度,安卓手機出貨量已經超過了諾基亞的塞班(Symbian),從而結束了後者長達10年的手機操作系統王者地位。

「當一天晚上,正在大西洋上的鑽井平台上的工人發現自己被大火包圍的時候,他能夠做些什麼?他唯一的選擇就是跳進黑暗、冰冷、可怕的海水之中。」2月9日,結盟前兩天,埃洛普對所有諾基亞員工講述這樣一個故事。

埃洛普認為公司現在就身處「燃燒的平台」之上,同樣也必須作出決定,決定該如何改變行為方式。每分每秒,諾基亞都在喪失市場份額,沒人再能容忍公司退步,埃洛普並不否認,聯手微軟就是一次賭博,只是他唯有下注。

4年前,他的前任康培凱在上任時,就曾想過改變公司的行為方式,從手機製造商身份轉型為一家互聯網服務公司。為此,諾基亞從2006年起,先後收購 了全球最大的數字音樂發佈商Loudeye和手機導航軟件開發商Gate5;第二年,又以81億美元收購全球最大的手機數字地圖開發商Navteq。

然而這些舉動並沒有止住諾基亞的下滑,正如博客作者Michael Mace說的那樣:「每當想起諾基亞和它的智能手機操作系統塞班時,總會浮現出一個人在粘稠沒膝的糖漿中拚命奔跑的畫面—滿身汗水,跌跌撞撞,卻自豪地跟 人說感覺很好。」說這話的Mace還有一個身份,他曾是前Palm和蘋果公司高管。

他的體驗代表了大多數人的感受,用戶發現塞班界面複雜難用,開發者抱怨為塞班開發應用,難度數倍於iPhone操作系統。埃洛普不得不承認,從他的前任到現在,諾基亞還拿不出一種能夠為用戶提供類似iPhone體驗的產品。

微軟早就想將自己在PC桌面上的輝煌,複製到智能手機上。在競爭日趨激烈的全球智能手機市場,微軟一直尋求能夠建立繼蘋果iOS和谷歌 Android系統之後的第三大智能手機操作平台。2008年9月,微軟為WP7申請界面專利,此前相關的研發已經啟動,不過這套手機系統正式發佈卻要等 到兩年後,鮑爾默常說WP7與眾不同,他們已經投入巨大的資金和人力,目的就是要一款可與iPhone媲美的操作系統。

但微軟並不好過,就在諾基亞被蘋果逐漸攻陷的同時,微軟為新系統Windows Phone 7花了5億廣告費,WP7手機卻只賣了200萬部,而同期iPhone銷售量是1410萬部。在移動互聯網時代,諾基亞和微軟,已是過去的代名詞。

不同抉擇

因為同一個競爭對手,諾基亞和微軟開始有了相同目標。不同的是,最初諾基亞選擇自己幹,2008年6月,諾基亞從三星、索尼愛立信、松下和西門子手裡,買下了所有塞班股份,而在此前一個月,他們還建立了自己的應用商店Ovi Store。

微軟更想與人合作,2000年他們與愛立信合資成立了愛立信微軟移動合資公司,2003年與摩托羅拉,2009年與LG,不過Windows Mobile系統一貫使用的是PC界面和使用習慣,在手機市場上毫無競爭力。在Google的安卓出現後,因為利潤虧損,上述廠商都終結與微軟的合作,轉 投安卓懷抱,最可怕的是,結果它們均是扭虧為盈。

而一家軟件公司Nortel,2006年與微軟達成結盟,為Windows Mobile提供減少語音、郵件、即時消息和多媒體會議之間的壁壘,最終結局卻是Nortel宣告破產。就在諾基亞打算轉型,微軟下決心改造自身手機系統 時,2008年9 月,Google和HTC聯手推出了首款搭載安卓系統的產品—G1。

當時,諾基亞和微軟恐怕沒有意識到,他們不僅要落後於蘋果,而且還將落後於Google。此後,微軟開始了艱難的WP7研發過程,特裡·梅爾森堅信 微軟最終會回到手持設備的競技舞台,梅爾森是微軟手機工程部門的副總裁,他在那一年10月接手了新一代手機操作系統的研發重任。

他和同事要確保給用戶帶來快樂體驗,因此,他們列出了一張單子,上面寫滿了蒐集而來的,人們對WM6系統各種各樣的嘲笑。一切都得重新開始,梅爾森 的團隊要為WP7設計全新的界面,互聯網的內容和信息將直接呈現在手機界面上,比如在背景上添加好友後,便能隨時獲得好友在社交網站以及博客等全部信息。

WM6手機系統是舊有的圖形框架,新系統卻截然不同。工作難度之大,曾讓梅爾森感嘆:「我們試圖追趕,但這需要5年,才能把產品打造成我們想要的樣子。」這番悲觀言論甚至嚇走團隊不少人。

諾基亞也感受到了獨自開發操作系統的艱難,2009年第三季度,其竟然出現了過去二十年來的首次虧損。2009年,坐不住的諾基亞開始求助於外力,對象卻是芯片巨頭英特爾,2009年8月,他們推出了搭載凌動處理器的上網本,並宣佈雙方共同開發下一代移動互聯網終端設備。

同一個月,諾基亞又找到微軟,希望後者將其Office移動版軟件轉進自己的手機裡,以為用戶提供辦公服務。當時主導合作的人,就是前任微軟高管,諾基亞現任CEO史蒂芬·埃洛普。

昔日的競爭對手,已有了惺惺相惜之意。

被迫聯手

但小規模的補丁,仍然彌補不了塞班落後的設計。諾基亞也嘗試推出新系統Maemo,一個基於Linux桌面環境的移動操作系統。但是這款系統在還沒有讓人看明白甚至還沒有聽說的時候,就已經匆匆消失了。

2010年2月,諾基亞再次拉上了英特爾,共同開發新系統MeeGo,但怎奈兩家公司對互聯網業務都屬於半路出家,MeeGo首次亮相後,研發節奏 穩步到令人髮指的地步,半年才發佈一次重要核心細節,按照這個速度,預計到今年年底,諾基亞才能為市場提供一款MeeGo產品,聽好了,它還不一定是智能 手機。

在尋找新系統的同時,諾基亞又對內容服務嘗起了鮮,他們將2008年開始的音樂下載服務推向全球,並實行免費策略,並極力爭取環球音樂、EMI、華納音樂和索尼音樂四大唱片公司的支持。

2010年4月,在北京798藝術工廠。諾基亞請來歌星莫文蔚、張震岳、羽泉、林俊傑、古巨基以及蘇打綠等人,為這項命名為「樂隨享」的音樂打氣宣 傳,隨後組織幾十輛巡演車,到國內另外20餘座城市進行宣傳。投資可謂驚人,但到今年1月,除了中國、巴西、印尼、印度、土耳其和南非等版權意識差的國 家,諾基亞在其他國家和地區已經停止銷售「樂隨享」服務的手機,原因很簡單,賣不動—只能在一個手機上用這個服務,不方便,而且免費下載,所以受到移動運 營商和版權商聯合抵制。

這再一次證明了,硬件出身的諾基亞,面對內容服務的策略是如何混亂和無效。軟件出身的微軟則不同,它決定將力量投入到自己擅長的領域,他們把XBOX Live的遊戲功能, Zune 的音樂和視頻功能,Office的辦公功能,還有社交網絡等等整合到了一起。

第一個XBOX live的遊戲質量和數量,並不遜於蘋果App store裡的遊戲,Zune的播放器在北美市場,同iTunes相比,也不確實口碑。梅爾森說WP7 把生活和工作都結合了起來,這一點新系統並不比iPhone或安桌缺乏吸引力。

但他們並不滿足,WP7經歷了微軟史上最苛刻的測試,不亞於一個全新版本的 Windows或Office。比如,他們總共動用了超過4500台實體手機和數以萬計的虛擬手機,而上一代Windows Mobile產品也不過是只投入了60台測試機。

這是一個重大改變,過去,微軟只要保證軟件系統沒有BUG就行了,把硬件測試任務扔給製造商和合作夥伴。現在他們卻甘願花費了1500萬美元購置硬件設備,並招收了數百名資深專家,全面優化了測試流程。

2010年的春天,梅爾森接待了來自三星和高通(手機芯片生產商)的合作團隊,他們要挨個分析梅爾森團隊給出的規格問題,這種模式與蘋果是不同的, 在設計製造 iPhone 的過程中,從來都是蘋果一家說了算。微軟也曾想過自己生產手機跟蘋果對抗,但最後還是放棄了這個想法,他們在2010年4月曾推出一款社交網絡手機 Ken,但上市6個星期就死掉了。

梅爾森常常感慨說:「我們的製造廠商水平參差不齊。雖然我們也渴望擁有像蘋果一樣,擁有水平一致的製造商。」何況初選的三個廠商,三星、LG和HTC,都是身在微軟,心在Google,他們都憑藉安卓系統獲得豐厚利潤,要讓他們投入重要資源來做WM7,無疑是天方夜譚。

微軟需要一個深度合作的硬件廠商,諾基亞是個不錯的選擇,IT產品專家磐石之心認為,與其跟競爭對手短兵相接,還不如聯手微軟。就像埃洛普說過的那樣,諾基亞曾找過Google,但安卓上已經擠滿了其他手機廠商。

埃洛普曾在記者會上被問到,諾基亞是否能夠對WP7進行修改,他給出了肯定的回答,這意味著諾基亞可以對WP7系統自由進行任何修改和調整,但他同時保證要維持WP7系統的靈魂,在軟硬件上的兼容性下更多工夫。

這就是微軟和諾基亞宣稱的第三個生態系統,諾基亞的硬件,微軟的系統,不像安卓世界充滿了各家公司產品,也並非蘋果那般軟硬通吃,但與蘋果一樣,注重軟硬件搭配。

諾基亞與微軟的合作是否真的能創造一個新的生態系統?谷歌副總裁維克·宮多拉(Vic Gondotra)只是在Twitter上輕描淡寫地發了這麼一句話,「兩隻火雞變不成一隻鷹」。有意思的是,這不是宮多拉的原創—2005年明基收購西 門子手機,當時如日中天的諾基亞執行副總裁anssi vanjoki就說過「兩隻火雞變不成一隻鷹」,事實證明他對了。現在宮多拉又借用這句話,這是又一個預言還是一個笑話?

諾基亞CEO埃洛普只是在Twitter回應稱:有一天,來自俄亥俄州代頓的兩個造自行車的年輕人決定要起飛。埃洛普言下之意是說諾基亞和微軟能像當年那兩個造自行車的萊特兄弟那樣,做出飛機上天劃時代舉動。

不過現實仍然是諾基亞需要兩年過渡期,為此他們股價大跌13%,塞班研發中心1800名員工上街遊行抗議。如果埃洛普賭輸了,等待諾基亞的就是一場災難,而微軟依然趕不上蘋果和Google的步伐,但起碼微軟還有PC的帝國版圖。

那時,或許埃洛普就真的是微軟植入諾基亞內部的「特洛伊木馬」了。

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中美晶、聯電、晶電攜手 搶藍寶石基板龍頭新兆遠三強聯盟



2012-5-7  TWM


 LED抗韓新支柱台灣LED業再傳合併!中美晶旗下中美藍晶日前宣布,將與聯電和晶電合資設立的兆遠合併,台灣太陽能、半導體和LED三強合作,除了坐穩 國內藍寶石基板第一寶座,更有機會挑戰全球龍頭,成為台灣LED業「抗韓」的重要支柱。

撰文‧林宏文

四月二十五日,中美晶旗下中美藍晶,與聯電和晶電合資設立的兆遠宣布,雙方進行合併,暫定換股比例為中美藍晶每股普通股換發兆遠科技一‧八九六七股普通 股,合併後實收資本額約為新台幣十六‧八億元,預計合併基準日為今年十二月三十一日。合併後的「新兆遠」將成全台最大LED(發光二極體)藍寶石基板與材 料廠。

這是中美晶董事長盧明光出手的第十六次購併案,與之洽談的是聯電董事長、同時也是兆遠董事長洪嘉聰。「合併後,兆遠科技為存續公司,但董事長由中美藍晶董 事長姚宕梁出任,總經理則由原兆遠團隊選出,聯電有面子,中美晶有裡子,雙方皆大歡喜。」業界人士分析。

聯電有面子 中美晶贏裡子藍寶石基板為LED主要的上游材料,去年LED景氣奇慘無比,藍寶石基板材料價格大跌七成。隨著藍寶石基板廠業績觸底,業界吹起整併風,去年 鴻海轉投資的兆晶與鑫晶鑽已先開第一槍,進行合併。

事實上,「新兆遠」合併的正是時候。隨著LED景氣翻轉,今年LED電視新機種推出,加上LED照明趨勢帶動,藍寶石基板廠供不應求,第二季產能滿載,漲 幅平均五%至一○%。兆遠雖然今年以來客戶大幅成長一倍,但競爭者虎視眈眈,令龍頭地位備受威脅。

根據今年前三月營收,兆遠第一季達三‧五九億元,鑫晶鑽則達三‧六八億元,已超越兆遠;至於晶美的營收為三‧四三億元,也快逼近兆遠。中美藍晶第一季營 收,則約為一‧一億元左右。

也就是說,兆遠雖是國內LED藍寶石基板的先進業者,但第一名位置已動搖,若加上中美藍晶,則可將競爭者遠遠拋開,尤其是鴻海集團的鑫晶鑽。

兆晶董事長謝建福與鑫晶鑽董事長郭莉莉為藍寶石廠的夫妻檔,兩家都是鴻海的轉投資,去年兩家公司合併,整合兩家公司強項,產能規模超過兆遠,今年首季果然 繳出一張亮眼成績單,令兆遠不敢小覷。

兆晶與鑫晶鑽合併 威脅兆遠兆遠與中美藍晶宣布合併時,正在上海參加國際新光源新能源照明展的鑫晶鑽董事長郭莉莉接到電話,並沒有很驚訝,好像已有預感。她覺得LED景氣已 見復甦,大家都應更努力,擺脫去年大虧損。在藍寶石基板大者恆大趨勢下,業界分析鑫晶鑽不排除有新一波合併動作。

中美藍晶與兆遠的合併案,引起業界注意,主要是背後股東都大有來頭,這等於是國內太陽能(中美晶)、半導體(聯電)和LED(晶電)三強聯盟。合併後的新 兆遠,最大股東中美晶,持股高達四三%,至於第二大股東晶電與第三大股東聯電旗下宏誠創投,分別為四‧八六%及二‧三三%。

嚴格來說,兆遠雖有晶電及聯電宏誠創投的投資,但比重都很低,兆遠董事長由聯電董事長洪嘉聰擔任,很大因素是洪嘉聰個人有投資。如今引進中美晶,解決過去 兆遠沒有關鍵大股東的問題,加上中美晶在企業購併及重組的經營績效,讓市場對新組合的後勢發展樂觀看待。

三強聯手抗韓 布局中國業界認為,中美藍晶與兆遠合併,除了提高競爭力,對中美晶、聯電集團和晶電可謂三贏。對中美晶而言,藉由與聯電、晶電結盟,從太陽能產業大步轉向 LED業;對聯電而言,藉中美藍晶、兆遠技術,擴大布局LED產業;對晶電搶食LED應用商機,有最穩固的料源保證。

韓商三星電子大舉切入LED,進行深度的垂直整合,讓台灣LED產業面臨嚴厲挑戰。四月中,在德國法蘭克福舉辦的燈光照明暨建築物自動化展中,三星品牌館 展現驚人氣勢,大規模展出一百多項產品。

一位在現場參觀的台灣業者說,三星在二○一○年才積極進軍LED照明市場,但短短兩年,已展現與歐美日大廠競逐的氣魄。不僅去年把台灣LED產值擠到全世 界第三名,還逼近傳統LED照明大國日本。

此次LED景氣復甦有兩個驅動力量,一是LED電視背光市場,二是LED照明。如今三星一方面是全球最大液晶電視品牌廠,一方面積極發展LED照明。更重 要的是,過去三星採購不少台灣的LED晶粒,但現在自己垂直整合,對外採購大幅降低,台灣業者將首當其衝。

「新兆遠」有了更強而有力的股東結構,必須整合各方資源,尤其與晶電的上下游整合最為關鍵。中美晶董事長盧明光說,新兆遠可縮短投資速度、提升研發品質, 加上股東晶電也很認同,合併後同業很難跟進。

中國市場相當大,新兆遠若好好鎖定發展,有機會突破困境,成為台灣LED業「抗韓」的重要支柱。

新兆遠搶龍頭

——三強聯手布局全球藍寶石基板市場兆遠與中美藍晶合併前規模

項目 兆遠 中美藍晶

股本(億元) 9.2 4

董事長 洪嘉聰 姚宕梁

總經理 彭志強 姚宕梁

主要股東 晶電、

宏誠創投 中美晶

平面藍寶石基板* 51萬片 13.2萬片

圖案化

藍寶石基板* 10萬片 9.2萬片

合併為新兆遠的規模

股本(億元) 16.8

董事長 姚宕梁

總經理 彭志強

股東結構 中美晶43%、晶電4.86%、宏誠創投2.33% 平面藍寶石基板* 今年底達80萬片

圖案化

藍寶石基板* 今年底達51萬片註:*指月產能。

中美 晶、 聯電 、晶 晶電 攜手 藍寶石 藍寶 基板 龍頭 新兆 兆遠 三強 聯盟
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出  J^     `J^     J^   得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 iE pE qE wE xE
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又一個失意者聯盟

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1653
  作為日本製造業低迷的縮影,松下和索尼正在考慮摒棄前嫌建立一個「失意者聯盟」。


  據《日經新聞》報導,雙方的高層正在就此進行著合作談判。雙方考慮合作研發甚至生產下一代電視產品—有機EL電視。


  昔日輝煌一時的索尼電視業務現已連續8年虧損,松下對於電視執著而大力的投資換來的是2011年財年超過1000億日元的營業虧損。主營業務—電視的萎靡不振則是這兩家公司創紀錄虧損的主要原因之?一。


  繼液晶電視之後,韓國企業再一次在有機EL電視研發上的領先讓索尼、松下不得不考慮合作來降低風險。


  EL電視的色彩對比度更高,響應速度更快。由於不需要背照燈,厚度上可以變得更薄。此前日本企業認為EL的缺點是成品率低、壽命短、成本更高,而導致了無法短時間商用。


  三星和LG預計將在今年年內銷售55吋的有機EL電視,售價折合人民幣可能達到5.9萬元。而索尼和松下估計將在2015年才能將有機EL技術商業化。


  早在2007年,索尼推出了世界上第一台有機EL電視「XEL-1」。這台11英吋的迷你電視讓索尼在行業中樹立了領先地位。但此之後,由於無法降低成本,索尼沒有推出屏幕更大的有機EL電視。


  除了產品研發之外,兩家公司還想把合作延伸到生產環節。索尼有讓發光的有機材料通過高溫氣化吹附在面板上的技術。松下電視業務正在開發一種運用印刷技術把發光有機材料塗在面板上的生產方式。它的優點在於可以把有機EL面板的成本最大壓縮到三星的一?半。


  儘管如此,合作的前景仍不明朗。如何有效地整合兩家各自的技術是一個必須解決的問題。「兩家公司推進的有機EL技術存在明顯的差別,所以要達成最終的合作還有不少彎路要走。」巴克萊證券分析師藤森裕司評價?稱。


  更關鍵的是,雙方對待電視業務態度則大不相同。正在轉型綠色能源企業且逐漸失去了在家電領域的傳統優勢的松下,今年將等離子以及液晶面板用於非電視業 務的比例分別提高到20%和50%以上。「如果生產個人電視,有機EL的價格是液晶的2倍至3倍,只是更輕更薄這些特徵很難說服消費者花錢。」一位松下內 部人士說。對於有機EL業務,松下將重心放在了B2B業務上。而索尼,電視機始終是面向家庭娛樂的核心產品。


  日本業界一直有一種觀點認為電視機早已經進入了質量過剩的時代—這些畫面質量根本已經超出了消費者的感官需求。


  而在消費電子產品的軟件開發上,日本企業也一直不是太過擅長,可這很有可能會是未來的重要趨勢。


  所以即便兩個手握技術的失意者結合在一起,也不一定就會出現負負得正的結果。這個行業最終還是要被一個摒棄慣常思維的闖入者打破。

 

  

類似的企業聯盟


  Wintel聯盟


  PC時代,被認為是商業史上最強大的「互補性」聯盟。但隨著平板電腦和智能手機市場的崛起,這個聯盟開始瓦解了。


  諾基亞與微軟聯盟


  諾基亞把Windows Phone平台看作自己能夠發揮一定主導作用的「第三大生態系統」,以期與蘋果iOS和谷歌安卓生態系統抗衡,現在看來情況不容樂觀。


  索尼與三星的液晶面板聯盟


  為了奪回失去的液晶電視市場,索尼和三星成立S-LCD股份有限公司,共同研發和生產大尺寸液晶面板。結果,索尼將一半的股份全部出售給了三星。


一個 失意 聯盟
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微軟組「抗iPad聯盟」 台灣只有華碩入選 宏達電、宏碁被微軟拒絕的祕密

2012-6-18  TCW




這是一場不公平的戰爭,枱面上華碩、宏碁、三星力拱Win 8,枱面下卻為了搶得第一波銷售權而爭個你死我活。微軟一手訂下的「種子球員」條款,成了拉開競爭差距的關鍵,輕則影響單月營收數字大小,重則一季、半年市占率將重新洗牌。

撰文‧賴筱凡

六月伊始,Computex南港展覽館的四樓人聲鼎沸,最新的Windows 8產品爭奇鬥豔,「抗蘋果」陣營在微軟率領下士氣大振。但是令人意外的,早已與蘋果在法庭交手數回合的抗蘋大將軍宏達電卻傳出被拒於門外,對於受業績調降 的宏達電股價又是一記打擊,微軟在打什麼算盤?誰又可以成為新世代的反蘋果大將軍?

台北國際會議中心三樓,鴻海董事長郭台銘、宏碁全球總裁翁建仁、和碩執行長程建中、技嘉副董事長馬孟明,一字排開地坐在頭一排聽得聚精會神,這是微軟今年唯一的大型公開活動,儼然是Windows 8復仇者聯盟的誓師大會。

但在大老闆們微笑、握手背後,另一場殘酷競爭卻早已悄悄開打。微軟除了要靠Win 8在PC、筆記型電腦扳回一城外,對於全球逾七千萬台的平板電腦市場,微軟並沒有忘。為了反攻,微軟祕密組成「抗iPad聯盟」。這個聯盟今年在品牌廠只 有六張門票,誰可以拿到門票?對市場又會產生什麼影響?

誰能入選就擁有領先開賣權打從兩年前,蘋果推出iPad顛覆全球電腦產業後,平板電腦市場幾乎被蘋果寡占。為了雪恥,這次推出新作業系統的重要祕密武器就 是專為平板設計的Windows 8 RT,預計將在今年十月推出全新的平板電腦。由於是全新的作業系統,開發過程充滿挑戰,微軟決定第一階段只挑選少數的廠商參與,其中品牌廠名額有限,台 灣、大陸及美國大廠無不想擠進「抗iPad聯盟」取得門票。

拿到門票就能領先開賣產品,如此一前一後的開發資源投入、上市時間(Time to Market)的差異拉開,小則影響一季營收、大則影響全球市占率排名,難怪隱身在參展人群裡的一線筆電大廠高層,看完眾家產品,緩緩開口:「勝負已經揭 曉。」原來最後結果公布,能夠拿到第一批門票的有台灣的華碩、中國的聯想、韓國的三星、日本的東芝及美國的惠普(HP),不但宏達電被拒於門外,連年銷近 四千萬台電腦的宏碁都落馬,令人跌破眼鏡。

微軟已經沒有退路,為了在平板電腦之戰扳回一城,它必須確保Win 8的平板電腦一次到位,而在智慧型手機、平板電腦坐擁九成市占率的安謀,成了微軟不得不拉攏的合作夥伴,打破過往的Wintel體制,這也是為什麼外界對Win RT存有高度期待。

門票背後隱含的產業大洗牌在微軟「抗iPad聯盟」裡,安謀提供處理器的核心架構,先將心臟藍圖畫好,再交由晶片廠設計出最重要的心臟處理器。「做得出來 的,只有高通、英偉達(nVIDIA)跟德儀(TI)。」業內人士透露,高通是智慧型手機的常勝軍,英偉達則在平板電腦占有一席之地。

微軟另組大聯盟,一手設計好遊戲規則,最重要是選擇參賽球隊,「根據微軟設立的遊戲規則,第一輪競賽裡,每家晶片廠只有兩個開案權,他們可以找兩家不同的 品牌廠合作,也可以將兩個開案權都給同一家品牌廠。」業內人士說,「拿到第一波門票的品牌廠,今年十月就可以推他們的Win RT產品,拿到第二波門票的人,不好意思,請等明年。」就像棒球的選秀會,最有實力的人先選,「最有資格挑人的,其實是手機晶片賣到缺貨的高通,高通很聰 明,挑上PC聲勢最強的聯想,搭配平板電腦、智慧型手機都熱銷的三星,幾乎就是完美組合。」業內人士說。

這陣子在平板電腦相對弱勢的英偉達則選擇了華碩,「比起三星偷學英偉達製作處理器,一路從變形平板到PadFone都力挺英偉達的華碩,顯然是英偉達的不 二選擇。」業內人士透露,華碩雖然跟英偉達有好交情,但終舊品牌大小仍有差異,為求保險,英偉達的另一張門票,給了惠普。

德儀手上兩張門票全部給了東芝。宏達電、宏碁兩家台灣品牌大廠落馬,市場上議論紛紛,宏達電主力在智慧型手機,並非平板電腦,被拒於門外並不意外;宏碁則 是無奈地接受這個結果,宏碁全球總裁翁建仁搖了搖頭,不願直接評論這個遊戲規則,「我們嘗試努力過了。」據悉,為了爭取第一波開發門票,宏碁董事長王振堂 甚至還飛到微軟總部,但終究無功而返。

一場門票之爭,透露了商場競爭的多變及無情,就像大聯盟的球員一樣,實力才是生存的關鍵,取捨之間,也顯現市場競爭力的消長。

微軟 iPad 聯盟 臺灣 只有 華碩 入選 宏達 電、 、宏 宏碁 碁被 拒絕 的祕 祕密
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冷池塘聯盟 把半導體雞肋變黃金


2012-7-16  TWM




今年三月,美國 SmartMoney雜誌公布「美股二十年投資報酬率前十大」排行榜,台灣老牌電子公司光寶集團旗下的達爾科技(Diodes),與全球通訊晶片龍頭高通 (Qualcomm)、軟體大廠甲骨文(Oracle)等同時登榜,名列第七名,二十年來投資報酬率高達八十六倍。

六月二十九日,達爾轉投資的德微科技在台股掛牌,第一天就強勢上漲超過六成,高達十六倍的本益比,立刻登上上櫃公司本益比前十名。

撿大廠不要的市場養大客戶「一站購足」胃口

別以為達爾、德微身處時下最夯的智慧型手機、平板電腦產業,它們的主力產品,是這幾年外商視之如雞肋、陸續退出的二極體。

二極體發展時間超過五十年,早期幾乎所有半導體公司都涉足其中,但逐漸被整合到半導體元件後,近年整體市場年成長率只剩下個位數。全球產值八十億美元(約 合新台幣二千四百億元),也只有半導體產值的二.六%;多數產品單價不到新台幣一元,卻因為廣泛應用在3C、家電等電子產品上,種類複雜又繁多。

於是在過去六、七年內,歐美日等國際大廠不是選擇淡出,就是停止投資新製程,不再擴增產能。達爾卻反其道而行,不停的更新設備、降低生產成本,並提高單位 效能,以上海廠為例,二○○一年到二○一一年的平均年產能增加三五%;同時還以每年推出近三百款新產品的速度,一步一步養大客戶「一站購足」的胃口,墊高 競爭門檻。

當別人停止進步時,「我們賦予老產品新技術,每十八個月讓封裝體積減少四分之一,」達爾科技總裁暨執行長盧克修說,半導體快速的創新推升著所有的公司, 「你如果沒有跑得比你的competitor(競爭者)快,你就死路一條。」而它所得到的回報是,二○○三年到二○一一年,達爾營收年複合成長率約二 一%,遠超過業界平均的四.四%,毛利率也在二五%上下。儘管二極體是個小池塘,達爾光是靠著取代外商,就很有賺頭了。

靠入股擴張生產線自身專注應用市場開發

去年九月,達爾投資二極體外包封裝廠德微科技,取得約三五%股權,是二○○五年以來入股的第四家同業公司。

盧克修在德州儀器(TI)任職長達二十七年,是繼台積電董事長張忠謀之後,第二位當上德儀副總裁大位的華人。從半導體的汪洋大海到二極體的小池塘,他認為,「接下來,高階半導體(如台積電的晶圓代工)將持續分工,低階半導體方面,整合是必須走的路。」

整合,不僅是把產品越做越小,也發生在供應商身上,所以達爾持續整併,年底前還將購併另一家同業,藉此建立一支武力強大的艦隊。

「未來,達爾負責開拓應用市場,德微專注於生產,」盧克修說。德微董事長張恩傑也加速配合,台北深坑新廠前年啟用後,至今產能已增加一.五倍,產品單位效能提升一○%至一五%,「德微猶如我們的另一隻手臂,」盧克修說。德微現有六成營收來自達爾的訂單。

達爾如今雖然風光,但它卻也曾在二○○八年底遭金融海嘯波及,短短兩個月,股價從三十美元一路跌到約三美元。

當時達爾有高達九十億元的現金,套牢在衍生性金融商品上,本業又因為景氣急凍,營收下降;偏偏公司又剛購併英國上市公司Zetex,整帳期間打消壞帳、庫 存等,導致二○○八年第三季出現罕見的虧損。消息傳出,立刻引發投資人恐慌性拋售,股價重跌超過九成,「當時不管怎麼解釋,大家都聽不進去,」盧克修說。

同享高本益比投資人看的是長期綜效

憑藉著對自家公司的長期信心,達爾用打四折的價格,買回總計新台幣六十九億元的可轉換公司債債權;而且只要股價每跌十美分,就進場買回一萬股。二○○九年 初,景氣急轉直上,達爾重回成長獲利軌道,衍生性金融商品也獲得外資銀行全額賠償,短短不到四個月,股價大漲超過一.五倍,讓盧克修直呼「賺翻了!」逆境 生信心,達爾把金融危機巧妙的轉化為助力,還因為打折買回公司債,幾乎是借一塊錢,只要還四毛,「等於又賺了一家公司(指抵銷了購併Zetex的費 用)。」盧克修說。

雖然二極體產業沒有「蛙跳式」的驚人成長率,但達爾與德微的本益比,卻能高達十六倍,「大家看好的,是整合背後的長期綜效,」國票證券評估。張恩傑也表示:「盧董看重的,不是我們的(股價)價格,而是我們(整合趨勢裡)的價值。」

面對當今歐債等世界經濟未爆彈,在半導體業打滾近四十年的盧克修深信,當歐美廠急著把資源放到其他新領域時,達爾在二極體這個老市場裡,靠著專注與持續投資,更巨大的綜效正在不遠的前方。

【延伸閱讀】達爾聯手德微3大綜效1. 專注研發,加快成本降低速度2. 合力擴產,提高經濟規模效益3. 達爾開拓市場,德微專攻製造,互補綜效

池塘 聯盟 半導體 雞肋 黃金
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轉帖虎嗅文章: 視頻聯盟,「盟」出商業價值幾何? 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba217801017xz3.html
文中的數據分析不錯,至於結論,還需要再斟酌一下。
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伴隨著2012年8月20日「優酷土豆集團公司」的正式成立,這樁3月12日掀起的巨頭合併大劇告一段落,而就在這5個月的時間中,藉著優豆合併的「東風」,各種視頻聯盟紛紛如雨後春筍般冒了出來。
公司需要什麼樣的聯盟?什麼樣的聯盟是最有前景?是當下視頻界人們關心的話題之一。

先是線影視點播平台風行網宣佈,獲得SMG控股的百視通3000萬美元戰略投資,後者同時成為風行的第一大股東。而後騰訊、搜狐、愛奇藝三家「富二代」在 4月24日高調宣佈成立視頻內容合作組織(VCC),並稱將聯合購買電視劇版權。加之此前樂視網與CNTV的互聯網電視機頂盒業務合作,在這不到一年的時 間中,大大小小所謂的視頻聯盟多達十餘個。

視頻界流行搞聯盟的背景,可以用雪球財經分析師如下分析來解讀:「由於產品形態不足以構建強大的護城河,使得視頻行業同質化競爭嚴重,內容採購沒有議價能力、廣告提價能力有限,盈利困難,這是包括優酷在內的所有網站的通病。」
由此,各種視頻聯盟的目的大致相同,無非為了壓低版權費用、加強內容能力、開拓渠道,最終提高廣告議價能力。
但每家聯盟是否皆能如願,則不一定。

優酷土豆:虧損+虧損=賺錢?
高同質化的橫向合併在歷史上並不罕見,惠普+康柏,阿爾卡特+朗訊等就是IT界耳熟能詳的例子。但很可惜,根據美國SEC的統計,在經歷橫向合併後能產生協同效應的公司不超過30%,而合併後留存下來的上市公司股票最終跌破「合併價「的概率高達90%。
優土合併案的執導者不畏歷史。在古永鏘們看來:通過合併形成寡頭壟斷,從而降低版權採購價格,減小運營及寬帶成本,提高廣告議價能力,最終實現公司盈利。
故事是否會想主人翁想像的那樣發展下去,從優酷的二季度財報中,我們可以看到一些端倪:
1、優酷運營成本和總收入呈上升趨勢趨同,均為同比增長了96%。據此可以預計,合併土豆後,雖然優土集團可以在管理費用上可能會削減一筆開支,但佔據打頭的運營費用恐怕很難降下來;
2、內容成本佔總收入的比例正在逐步走高,由25%升至了37%。這部分成本可隨著優土的合併採集而降低(有業內人士分析會降低3成);
3、廣告商平均廣告投入從每單元人民幣90萬元增長到每單元人民幣170萬元同比增89%這對於優酷絕對是天大的利好,儘管該投放價格仍和電視相差甚遠,但足以證明廣告主在逐步認可網絡視頻的價值,而且合併後的廣告價值可能會進一步的提升。

看上去還不錯。但以上二、三兩點的成立,需要有一個前提——優土的流量要穩定增長。但就目前的情況來看,在各份數據中,都在證明著一個事實:宣佈合併後,優土流量雙雙下降了。

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「至於雙品牌運行,想想當年惠普跟康柏的例子吧。要麼幹掉一個,要麼差異化運營,短期內估計是後者,一個走高端,一個當槍使。看看土豆的數據:廣告收入佔 優酷比例從11年Q1開始的六個季度分別是76%,68%,61%,58%,53%,47%,43%。相信接下來會進一步下降,土豆隨著整合的深入將成為 優土集團大利益的犧牲品,有所得必有所失,有時候適當的放棄也是一種戰略。」 愛奇藝網財務高級總監李亦鵬博文中對優土後的運營有著這樣的判斷。

優土的合並不能改變流量渠道受制於人的現實。優土均是獨立的視頻網站毫無渠道性可言,同時網頁端視頻的客戶粘性相對較低,在百度搜索推出視頻整合搜索應用 後,所有視頻網站的權重均被調至愛奇藝之後,由此導致的則是電視劇和電影客戶的大量分流至愛奇藝中,而這一部分視頻又是廣告主最看重的。
此外還有一點也將對優土形成挑戰——數字電視,「作為廣電業的門外漢,互聯網公司的通常會對廣電總局嗤之以鼻,在初期甚至在一些方面有意無意的在和總局對著干,比如盜版,比如牌照,因為他們之前沒有經歷過那種廣電總局『生殺予奪』的感覺。」曾在多家視頻網站履職的@邱天叔叔(邱天)說道。這客觀上導致優土等視頻網站與廣電關係不甚親密。

因此表面上優土「聯盟」在PC端可實現繁榮,視頻內容、寬帶成本會下降、廣告主的認可度會上升。但隨著百度持續進行流量導出、優土對電視劇電影獨佔性的匱 乏、以及未來數字電視帶來的野蠻生長,如果不再次通過收購或注資的形式引入新資源,恐怕優土最終歸宿可能只是如今HP電腦的樣子。

搜狐騰訊愛奇藝:競爭對手裝啥兄弟
搜狐視頻、騰訊視頻、愛奇藝相比優酷土豆等由零創業,這三家的特點都不言而喻——都是含著金鑰匙出生的。作為曾經第二梯隊的代表性團隊,為了能夠在概念上來對優土做出威懾,一個叫做「視頻內容合作組織」(VCC)的東東誕生了。

聯盟效果如何?TechWeb曾在5月底最新整理了12部熱播電視劇的播放情況,可以看出一些端倪。

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此前,搜狐視頻和愛奇藝同時買進了經典美劇《老友記》十季,而作為VCC成員的騰訊視頻卻沒有加入採購隊伍;不僅如此,6月15日,優酷、土豆、愛奇藝、 PPTV和騰訊視頻首次聯合購劇,而此次被VCC「排除出外」的則是搜狐視頻。一時間,有關「聯盟並無實質意義,VCC名存實亡」更是眾說紛紜。

畢竟,作為直接競品的大佬,誰會甘心三者的同質化呢?
在騰訊財大氣粗的身影之下,內容方面,搜狐視頻的自制路線和愛奇藝的娛樂范值得一審。

搜狐:在Hitwise和艾瑞的數據中均可以看出,搜狐視頻的流量已經超過土豆升至所有視頻網站的第二位,而其近期最大的動作則是在自制劇 上大下功夫,其中官方更是宣傳《貓人女王》獲得了超過1.8億次的點擊量,至於視頻內容的採購,則呈現謹慎的態度,例如近期熱播的《北京青年》、《江湖兒 女》、《童話二分之一》三劇,搜狐均未參與採購,可見在連續推出多款自制劇嘗到了甜頭的搜狐,思維正在悄然改變。
但對於搜狐視頻來講,其劣勢也非常明顯,一方面是品牌的的獨立性不足,對於大眾,人們大多還在將其作為門戶的一個子頻道來看待,對於志在上市的搜狐視頻來 說,這並不能算做一個好消息。另一方面,母公司的財力相較百度騰訊仍顯劣勢,而版權劇的減少和自制劇的上升也凸顯其運營思路。

相對於騰訊和搜狐,愛奇藝鮮明的「娛樂范」是其勝負手。從網站頁面上可以看出,搜狐和騰訊都是按照電影/電視劇來分,其次再是娛樂視頻,而愛奇藝則是反其道而行之,不僅娛樂板塊置於頁面的首屏,更是在自制劇《第二夢》中大打「蒼井空牌」,充分表現出了其區隔度。
此外,先前提及百度視頻搜索的」小變化「更是為愛奇藝留足了空間——搜索中所有視頻網站的權重均低於愛奇藝,也就是如果三者的版權相同,那麼絕大多數的百度流量是絕對不會淘出愛奇藝的掌心的。

由上可以看出,VCC只是一種概念性的輸出,告訴版權商「你不要只便宜了優土,我們參也是干兄弟」,但結盟背後,三者無一不都留著自己的「後手」。

風行+百視通:抱大腿求生存
「風行網宣佈將廣告縮短至15秒,是行業內近期首次主動縮減廣告時間。」這是風行網少有的在大眾面前高調宣佈自己的戰略。當然此前也「高調」過一次,那就是「百視通投資3000萬美元,並以35%股權成為風行在線的第一大股東。」

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「如果說其他網站是主動抱國家大腿的話,這次百視通的入股,則更像是一種投桃報李。」接近風行網內部的人士向虎嗅這麼說,「儘管百視通仍然是國企背景,但 做事風格則相對激進,考慮到SMG儘管有很多落地的頻道,但仍苦於沒有網絡視頻的入口,在考察了多家以後,發現風行還算是一家發展的相對良性的視頻網站, 風行也認為有了百視通的支持畢竟很多版權方面的問題會好很多,因此這樁『雙贏』的婚事就簽訂了。最令人感到意外的是,作為國企的百視通居然並不干涉風行網 的任何日常運作。」

風行網作為客戶端視頻公司中的一家,由於其自身還運營著遊戲和平台商城,所以在營收上較為健康,」在和百視通合併後,好的地方是版權費用應該會降低 30%-40%,但也會有不好的地方,因為SMG的版權意識極強,所以在入股後,風行在內容上會有一定的損失,不過我們更需要的是那些獨佔性的資源。「 「最新一期的《中國達人秀》,風行網就會擁有獨家的網絡版權。」該接近內部的人士談到。

如此看來,可以預見到的是,儘管目前諸多排行榜上還無法在前列找到風行網的名字,但隨著百視通內容的獨家內容的輸入,和IPTV流量的引入,也許未來市場上也會有風行網的一席之地。
如果說,有了百視通背景,風行網可以充作視頻界一枚小玩家,後面這位,則更像是一家能夠挑戰優土權威的公司。

樂視+CNTV,真正值得重視的大玩家
2010年8月12日,一家「不知名」的網絡視頻公司在國內A股上市了,那時「樂視網」這個名字引起了業界的一片嘩然,因為相比納斯達克,國內的上市要求 是無比嚴苛的,光是其中「連續三年盈利」這一標準,就讓無數國內互聯網公司望洋興嘆。彼時樂視網的網站,還是一個簡陋的不能再簡陋的頁面,但招股書中的這 樣一句話,讓大眾明白了它的真面目:「截至2010年4月,樂視網擁有電影版權2324部,電視劇版權43097集。去年國內出品的票房收入排名前20部 影片中,樂視網獲得了其中13部影片的網絡版權。」

「回頭想想,相比其他視頻網站的燒錢賺吆喝,樂視網更像是一家回歸商業本質的公司,因為他們老闆的唯一目的,就是『賺錢』。」視頻界人士邱天說道,「通過網絡視頻公司這樣一個概念,可以獲得很高的發行價,募資後立即再買版權,當時所有人都以為樂視網瘋了,因為那時的版權就像是一個笑話,那時最流行的就是盜版,各大網站都靠著盜版積攢著用戶,沒人理解樂視網在做什麼。」

但2010年11月12日國家廣電總局下發《廣播影視知識產權戰略實施意見》後,每一家希望玩版權「貓膩」的大型視頻網站不得不承認,原先互聯網公司們所 制定的」潛規則「是如此的脆弱不堪,同時樂視網的確」樂「了,因為版權開始被熱炒,但這時視頻網站又開始進入了另一個誤區:「有錢就可以買到一切。」
網絡視頻資深人士張力(化名)向虎嗅說:「即使是發現了版權的重要性,但那時的愛奇藝依舊帶著百度那股『天下第一』的勁兒,龔宇(愛奇藝CEO)就曾在開會說道,不就是多花點錢麼,有錢還怕買不到東西麼?」

而此後今年4月份,樂視網《甄嬛傳》先「獨家」再分銷的故事,無疑是對那些互聯網大佬們的最有力的回擊,那時他們才發現,那家曾經破衣爛衫的山寨小站居然有了一點點互聯網的氣質。
以下是樂視網最近半年的流量增長。

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當然如果只是這樣,等到樂視網「版權庫」耗盡時,無疑它又會變成茫茫視頻網站中的一粟。
但樂視與CNTV合作,又開啟了它的一個新局。今年1月12日CNTV與樂視網宣佈達成戰略合作,將進軍互聯網電視機頂盒市場,其中樂視網獲利最大的便是 將其所有的內容都將會放到中國網絡電視台(CNTV)的集成播控平台之上。這裡的意義在於。在地方廣電網絡,樂視網只要接入了其機頂盒便可在當地的電視中 輸出自身的版權內容。屆時佔領了電視的樂視網無疑會對PC視頻造成相當大的衝擊。這麼一來,上游版權的獨佔性、下游PC端的流量上升、互聯網電視端的入口 搶佔,加上正現金流,這豈不是一個「全產業鏈」的故事?
但樂視要進入互聯網電視運營領域,也沒那麼容易,仍面臨政策監管風險。繼與CNTV合作後,樂視又在與一些地方電信運營商的合作。而後者又觸發了廣電的敏 感神經,有人質問「樂視網和電信運營商的合作,導致了視頻網站和電信運營商實際上成為了互聯網電視的運營商,而廣電總局授權的互聯網電視運營商CNTV則 成為了牌照費收取方」,這在廣電眼中是不被允許的。樂視與CNTV結盟,必須服從於後者是播控平台的定位、自己要甘心成為老老實實的內容合作提供方,否則 稍一越界,該聯盟就有可能被來自非市場方面的指令叫停失效。

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德法計劃搞銀行聯盟居心何在?

http://wallstreetcn.com/node/25344

歐洲最弔詭的一天:幾乎就在新聞報導默克爾同盟攻擊奧朗德「動搖歐盟基礎」的同一天,又曝出默克爾和奧朗德欲聯手建銀行聯盟。

WSJ報導,巴黎時間週四下午,德法概述了一項共同計劃,擬處理歐元區倒閉銀行問題,「這一計劃會——至少在不久的將來——使國家和私營部門首當其衝。」

在概述這一計劃的文件中,默克爾和奧朗德稱:

解決歐元區倒閉銀行問題需要新的機制,這一機制應基於「[歐元區]多國決議政府組成的董事會」。文件還稱,這類決議行動應該由「國家私人擔保安排」的國家基金融資,資金由各大銀行提供。

上述說法與歐盟委員要求不符:歐盟委員會要求以一個單一機構來處理壞銀行問題。這被視為默克爾在向歐盟委員施壓。

這一計劃至少暴露兩點:一、默克爾做出了讓步;二、德國人的真正意圖。

先看默克爾的讓步。

文件稱:

資金短缺的政府可以向歐元區救助基金ESM尋求幫助,或者,它們可以向ESM要錢,來直接為重組機構融資。展望未來,我們可以探索將單一解決機制和ESM組合在一起的方法。

WSJ稱,這是德國人首次鬆口願意以救助基金來資助銀行重組。

再看德國人的真正意圖。

近期,除歐盟緊縮政策外,歐元區壞銀行救助辦法是另一大中心議題。

德國人在這一議題上的說法可謂一波三折,但核心糾結一直是要不要整體修改歐盟條約

最初,5月13日,華爾街見聞報導,德國財長Wolfgang Schäuble警告說:救助境況不佳的銀行時,若歐盟使用單一救助機構和救援基金,在法律上就站不住腳。只有等到歐盟條約徹底修訂後,這種狀況才會改變。

一週之後,德國人就變卦了。默克爾5月21日卻說要避免整體修改歐盟條約,以防止英國首相卡梅倫有機會在歐盟大會上,重新談判英國與歐盟的關係。

這次德法曝聯手建銀行聯盟的消息,可謂第三波——下個月,歐盟峰會即將召開。

如果默克爾和奧朗德就此事成功聯手,則意味著德國可以成功避免整體修改歐盟條約,從而成功避免卡梅倫改寫英國與歐盟之間的關係。默克爾希望英國留在歐盟。

德法此次是否能夠成功玩轉不列顛,還要看德法最終能否達成一致。

法國總統奧朗德對結果持樂觀態度:

人們談起德國和法國時總是這樣:人們認為法國和德國沒有達成一致,但大多數時候我們達成了一致——即使我們有細微的異見。

德法 計劃 銀行 聯盟 居心 何在
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五千字拆解豆瓣的新機遇:大數據聯盟!

http://www.iheima.com/archives/42649.html

來源:i黑馬 作者:風小俠

【導讀】在移動互聯網時代,豆瓣憑藉在「用戶的使用場景」中佔據高位,通過「參與交易」這種收入模式,能比它在傳統互聯網時代獲得更為驚人的成就。而通過建立「參與交易」所依賴的「大數據聯盟」,豆瓣獲得了趕超BAT三大巨頭的絕佳機會。

參與交易

傳統互聯網時代是以內容為中心,網站們的主要盈利模式是廣告。網站在內容旁邊放個廣告,用戶可能會看可能不看,可能會點可能不會點。網站就根據PV和點擊率賺錢。這個時代不以用戶為中心。廣告和內容相關,和用戶非相關。誰來就誰看,不精準。如果網站自己找不到廣告主,廣告聯盟會幫它。

將傳統互聯網時代主流的盈利模式直接用在移動互聯網中是否合適,其實是一個問題。許多人沒有深思這個問題,直接把它套了進去。事實是移動廣告的盈利模式已經逐步走入困局,手機屏幕小,天然就不適合做廣告,效果也差。

移動互聯網時代應是以用戶為中心的,APP們的主要盈利模式就可以是「參與交易」。什麼意思?比如一個用戶打開某個APP,這個APP得到了用戶的位置信息,比如在五道口,通過開放的API,和其它APP共享了這個位置信息,大眾點評就可以據此即時push一個附近烤肉店的團購券,或者當用戶下次打開美團網,美團主動推薦一個附近的KTV的優惠券。如果該用戶在大眾或美團下單了,他們就要給之前共享位置信息的APP分成。當然,可能還有其它的APP對這一個訂單的成交也提供了有價值的信息,那這些有貢獻的APP們都獲得分成。在海量的數據中如何判斷哪些APP做出了貢獻?這個交易鏈條的背後需要的是大數據和云計算的成熟。如果一個APP小團隊自己沒精力去和其它APP談合作和API開放,那麼就會有一個大數據聯盟幫它。

分成比廣告的想像空間要大得多。廣告是市場成本,比例和總量有限。分成是收入,有多少賺多少。

有沒有覺得這個盈利模式很眼熟?對了,在傳統互聯網時代已經有人在這麼做了。

它就是豆瓣。

最初豆瓣和圖書電商們合作,推出「在哪兒買」「比價」「購書單」等功能,為用戶提供圖書類商品的鏈接,跳轉到相應的電商網站上。如果用戶下單,豆瓣獲得分成。後面豆瓣音樂和音樂人分賬,豆瓣電影出售電影票等等模式,也都一脈相承。在傳統互聯網時代,豆瓣其實已經種下了移動互聯網的基因。

與此形成對照的是,豆瓣一直很排斥廣告。在豆瓣的20多類的頁面上,能放廣告的只有5類,一般是小組下的某個帖子裡這樣的三四級頁面。尺寸只有唯一的一種可選。FLASH和視頻不被接受,必須是靜態畫面。在PC端的大尺寸屏幕上,豆瓣的這種做法曾多次被指責錯失了太多本可以輕鬆入賬的快錢。

但凡事有利有弊。好處是,當所有傳統互聯網的巨頭們都不得不面對移動互聯網的轉型迷茫和焦慮時,豆瓣的態度卻相當積極。這也很自然,它並沒有什麼要放棄的巨大利潤點之類的包袱。一個douban.com主頁分化成9APPs,對其它大型互聯網公司來說是重大決策,要走緩慢而冗長的流程。但對豆瓣來說,這麼做順理成章。

你的長處在這裡變成了短處。而我的長處在這裡還是長處,甚至更長。我當然願意盡快過來玩。天然的柔道戰略。

使用場景

但在傳統互聯網時代採用這種「參與交易」的收入模式並非豆瓣一家所獨有。早在8年前電商的聯盟分賬模式就已成熟。網站都有現成的公開化標準服務,登記以後就可以直接對接數據了。那為什麼是豆瓣能將這一收入模式做大做強,這裡就要涉及到移動互聯網時代「用戶使用場景」的問題。

從用戶的使用場景來說,豆瓣和大眾點評這一類APP在場景裡都是佔據高位的,好比食物鏈的上游。當你不知道要看什麼電影,拿不準值不值得去看這部電影,或者不知道要去周圍哪家餐館吃飯的時候,你會先打開這類APP,看一下評價和留言,然後做出選擇。

而美團淘寶噹噹這一類電商APP位於食物鏈的中游。只有當你做出決定要購買什麼之後,你才打開美團的APP團購一個電影票,或者打開噹噹的APP下單這本書。你會發現,當你打開這一類的APP的時候,你的心中基本已經決定了你要的是什麼。交易的決策已經完成,只剩交易的付諸實踐了。甚至,在豆瓣和大眾點評上已經可以直接購買電影票和團購券了,這就跳過了這些中游的APP們,直接完成了整個交易。

地圖類應用,他們位於食物鏈的下游,用戶使用場景的低位。只有當用戶確定了他要去什麼地方,比如已經決定了看哪部電影或去哪個餐館吃飯,也買好了相應的團購券之後,這時如果他不認識路,他才會打開百度地圖,查一下路線。所以百度地圖往生活搜索服務平台上轉型會十分艱難。用戶打開百度地圖是為了查某個具體的地點在哪裡,過去要多久,走什麼路線最佳。但它卻老是想告訴用戶這個地點的旁邊有飯館有酒吧有KTV的多少多少折扣的優惠券等等。表面上這是一次順理成章的挺自然的展示營銷,其實對用戶來說是干擾。好比備受惡評的電視劇中的插播廣告,用戶唯一想知道的是接下來的劇情,你卻給他看腦白金和加多寶。雖然可能他自己也喝加多寶,而且因為看了你的廣告而真的去買了腦白金,這不是完全沒有可能的。但這絕對不會是用戶在那個時間節點上想要的東西,仍然屬於干擾。現在地圖類APP轉型本地生活服務綜合搜索平台,看似可行,其實難以成就一款新產品。

同樣的,微信一直嘗試往本地生活服務這條路上走,其實也不通。從產品開發的角度來看,在朋友圈裡分享一個新品的爆款,然後你的朋友看到並且下單了,十分合情合理。但是從用戶的角度來看,他點開微信這個APP是為了幹什麼呢?無非是找同學聊天,回覆同事的消息,看看朋友最近的動態等等。總之,一切為了social。這個時候你給他看各類產品的介紹,就好比在電視劇裡插入廣告。他幾乎一定會看到,而且有一定可能會下單。但這些信息一定也不是那個時間點上他想要的。在這裡,其實也無法成就一款新產品,甚至可能毀了微信。張小龍就曾多次叫暫緩或叫停微信電商化或者o2o化的步伐。所謂微信朋友圈電商,其實是一個偽命題。在朋友圈大賣產品甚至成就幾個小而美的local型公司當然不是沒可能的。這個並不衝突。只是絕對沒法成就騰訊的電商夢。如果有一天,所有人打開微信就是為了買個東西或者逛逛朋友圈看有什麼新品打折,那麼。。。那麼淘寶天貓會不會被顛覆先不好說,米聊口信LINE什麼的就絕對該在一旁偷笑了。

有點扯遠了。其實從產品開發的角度看,以上提到的APP們都屬上品,界面整潔,操作流暢,用戶友好等等。該做到的都做到了。但一旦放入「用戶的使用場景」中來看,對於採取「參與交易」這種收入模式,豆瓣無疑是佔有巨大的先天優勢的。

大數據

但是,要將「參與交易」的威力發揮到極致還離不開大數據時代的到來。大數據要能運轉需要三個條件:一是數據的彙集,二是數據的儲存,三是數據的分析。彙集需要設備,比如智能手機、攝像頭等等,這還涉及到物聯網;儲存需要云存儲,比如分佈式存儲等等;分析需要算法,優質的算法。這三點都離不開云計算在背後的支撐。無論是大數據還是云計算,基本條件在今天都已有了雛形,足夠豆瓣一展拳腳了。豆瓣創始人楊勃在談到移動互聯網時代的來臨時就非常興奮:「不用思考主頁的問題了,我覺得這個特別棒,移動是個很好的東西。」

同時,豆瓣本身的基因和大數據時代的要求是相符合的:以工程師為主導,專注數據,專注算法,專注推薦。豆瓣在創立之初就是以一系列的標記為基礎,「讀過」「想讀」「在讀」等等,通過不斷優化的算法,來推薦給你你可能喜歡的其它書。這就是讓數據來說話。

這是個在剛出現時被人們認為有點奇怪的邏輯:你必須先告訴我你喜歡什麼,然後我再來告訴你你喜歡什麼。它在現實世界無法找到對應。傳統互聯網的三大巨頭BAT的根基:網上聊天,網上搜索,網上購物,都可以在現實世界找到對應。只有亞馬遜一直在做的根據你過往的搜索和購買記錄在首頁給你推薦有點類似。但這只是這家電子商務類公司在服務上的貼心之處而已,目的還是促進你購買更多的產品,並非它安身立命的根基所在。

豆瓣大數據基因的渾然天成也恰好說明了為什麼大眾點評雖然在用戶使用場景中和豆瓣一樣佔據高位,但在面對這種「參與交易」的收入模式時爆髮式增長的潛力不如豆瓣強勁的原因。數據的價值在一開始就被被楊勃高度重視。他始終足夠堅持,足夠純粹。他知道豆瓣要做的事一定是「推薦」。這個基於數據的推薦能力在傳統互聯網時代足夠顯山露水,卻沒能建功立業。但在移動互聯網時代,這是個殺手鐧,是制導武器。廣告沒的玩了,只能看推薦的了。誰推薦得精準,誰就是老大。

大數據聯盟

我們常說,這是一個以用戶為中心的時代。這非但不是一句空話,更是以「用戶的信息」為中心的時代。在PC時代被線上線下割裂的使用場景,在移動端能夠方便地被以「人」為維度聚合起來。這就是使用場景的連續化,也即把用戶散亂在不同APP裡的信息聚合起來。

在這個時代,APP們不必再各自為戰,他們分享數據,開放接口,基於一定的規則,提供給「大數據聯盟」。每個APP都共享自己能得到的關於某個用戶的信息,地理位置,興趣愛好,健康狀況,聯繫人,搜索了什麼,視頻播放記錄,看了微信裡的哪個公眾號的文章,不一而足。然後,也基於一定的規則,其它APP能隨時隨地調用這些數據,通過云計算的幫助,結合自身業務的特點,給予用戶最為個性化的push。如果促成交易,則各家分賬。而個性化的push,其實就是「推薦」。

這是一個嶄新的時代,當這種變革來臨時,往往那些原先造血功能強勁的巨頭互聯網公司更容易墨守陳規。而在過去沒有佔據最佳位置的公司,現在反而有機會獲得更多的發展空間。

再想想,這家如百度和Google的廣告聯盟一般的「大數據聯盟」會是由誰來組建的呢?豆瓣更大的新機遇其實是在這裡,能夠撼動BAT的機會就是豆瓣自己來做大數據聯盟。

廣告模式對應廣告聯盟,參與交易模式對應大數據聯盟。廣告聯盟為Google貢獻了大量的營收,幾乎撐起了Google在全球互聯網市場一家獨大的局面,並且這一塊以搜索引擎為基礎的業務是如蘋果和亞馬遜之類無法直接撼動的。

用巨頭的方式你永遠無法打敗巨頭。哪怕你是另一個巨頭。騰訊多次在搜索和電商業務上的失敗嘗試就是明證。

但現在Google卻有被FaceBook饞食的危險。因為FB離人更近,能獲得用戶更多的信息,就能更好的給用戶推薦,也就能更好的參與交易。扎克伯格是工程師出身,核心團隊也是工程師團隊。大數據聯盟,必須是一家擅長大數據和云計算的公司來做。要重視,要擅長,還得有足夠動力來推動這件事。三個條件缺一不可。國內符合的就是豆瓣。國外是FB。楊勃和扎克伯格一樣是工程師思維,並且楊勃在硅谷工作過兩年。但FB雖然擅長,但不重視,動力也不夠。它一直在打移動廣告的主意,想把它作為自己盈利的基礎,一直挺失敗,陷入僵局。而新浪微博其實也有這個條件,它和豆瓣FB一樣是social,用戶量還超過豆瓣,離人近,離用戶近,能拿到信息,但做不出什麼好的推薦。它已經被新浪給媒體化了,還可能被阿里電商化。不重視,不擅長,也沒這個動機。反觀豆瓣始終想給用戶更好更直接更精準的推薦。8年來始終如一。獲得更多的收入分成不過是讓豆瓣在財務面上成為一家更好的公司而已,成立「大數據聯盟」則使它可能成為一個時代的王者。

移動互聯網時代還能是BAT專美嗎?自然不能。因為競爭基礎變了。一家在傳統互聯網時代就已經按照移動互聯網思維運營多年的公司能否逆流而上,突破巨頭們的重重封鎖,顛覆整個行業,值得我們拭目以待。

註:文章原標題《豆瓣的新機遇》。


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長榮航空加入星空聯盟的重要推手 鄭傳義:人生要不斷向未來挑戰


2013-06-10 TWM  
 

 

加入星空聯盟,是長榮航空近兩年最重要的一件大事,這一步奠定了未來二十年發展的基礎工程,而這項重要的任務,便是由今年初甫上任的總經理鄭傳義扮演要角。他如何讓長榮順利入盟?且創下入盟申請時間最短紀錄?

撰文‧許瓊文

六月中旬,長榮航空將宣布加入全球最大的航空聯盟系統「星空聯盟」(Star Alliance),除了舉行盛大的簽約儀式外,長榮更砸下龐大的代言費,請來國際巨星金城武擔任代言人,並耗時三個多月,比照電影規格,拍攝宣傳廣告。

加入星空聯盟,對長榮航空來說的確堪稱是一大躍進。從航空業的角度來看,等於宣告了長榮航空已從地區型的航空業者躋身成為國際性的重要航空公司;而在營運實際貢獻層面上,無論在航班、航點、旅客人數都會因此大幅提升,長榮保守估計,至少將為營收帶來二%至三%的成長空間。

星空聯盟入盟 創最快紀錄在目前的世界三大航空聯盟當中,星空聯盟規模最大,共有一千三百多個航點,一百九十多個通航國家,旅客流量也最大,相較之下,競爭對手華航早兩年所加入的天合聯盟(SkyTeam Alliance),則屬第二大。

據了解,在董事長張國煒的全力支持下,長榮航空經過不到一年半的時間,便完成了所有入盟高達八十七項的規範,創下所有星空聯盟成員中入盟籌備時間最短的紀錄。在展現效率的背後,最主要的執行者就是現任總經理鄭傳義。

鮮少在媒體上出現的鄭傳義,上任後首度接受媒體專訪,大方分享加入星空聯盟的甘苦談。

「過去是單打獨鬥,現在入盟後,有點像是打團體戰,會更有力道。」鄭傳義半開玩笑地解釋長榮航空不惜代價力拚入盟的原因,「聯盟裡的會員,可以在飛行網絡上互補,延伸滲透率;長榮也可以接受到聯盟更多的國際旅客,使長榮更國際化。」但是,想要加入星空聯盟,業者除了每年須繳付一定金額的入會費之外,還必須經過一連串的嚴格評估,這些過程說來只有短短幾句話,做起來,每一步都是要人命的困難挑戰。

時間拉回二○一一年三月,鄭傳義從美國航站調回台灣擔任企畫室副總經理,而他所接下的重擔,就是負責所有的入盟籌畫。

「星空聯盟的五大創始會員,就像聯合國的常任理事國一樣,想要加入聯盟,你必須完全說服這五家業者,只要有一家反對,你就進不去。」鄭傳義的第一項任務,就是說服星空聯盟的五大創始會員,包括美國聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空。

為了說服所有創始會員同意,鄭傳義當起空中飛人,密集飛往這些航空公司的總部。鄭傳義說,長榮在太平洋的航線很強,加上兩岸通航開放,對部分會員來說,長榮的加入具有互補效果,但對某些會員,同意長榮入盟卻也像是在「引入新的競爭者」。

「舉例來說,為了獲得美國聯合航空的同意,我前前後後就到聯航拜訪了五次。」鄭傳義除了親自拜訪聯航的CEO、做簡報,還得苦思說服之道,最終他改以合作訴求來說服對方,強調在入盟後將與聯航進一步合作,以長榮的長程航班,搭配聯航的短程美國內陸航班,布建更綿密的長程加短程網絡。

「說服五大會員就像玩電玩破關一樣,要一關一關過,卡住一關都不行。」但在取得所有創始會員的同意後,更大的難關才要開始──星空聯盟要求所有會員,必須使用相同的訂位系統、票務系統等。

選走高難度 通往成功之路為了這項要求,鄭傳義立刻面臨一個非常重大且困難的抉擇,就是要沿用過去二十年早已習慣的系統,逐步調整接軌上星空聯盟的系統;或者,完全放棄過去二十年的累積,一次改為全新系統。

選擇前者,雖然作業時間拉長,但能在熟悉且時間充裕的狀態底下徐徐調整,不易出現重大錯誤;如果選擇後者,「會有一筆很大的支出,而且系統轉換過程也容易發生致命問題。」至於好處,則是快速且一次到位,能與其他會員的系統完全接軌。

在董事長張國煒的決策下,鄭傳義獲得長榮總部的高度支持,選擇走高難度的後者這條路,「包括班表、票務、訂位、控位、離境以及營收管理系統等,我們決定,一次全換。」抱著只許成功不許失敗的決心,鄭傳義與超過六十位的系統工程師,加上星空聯盟派來協助的人員,在很短的時間完成系統轉換。鄭傳義回憶當時,所有員工不分單位,都得在每日例行工作之後,額外學習適應新系統。

「有所捨就會有所得,我們雖然丟掉了過去二十年的系統,但克服挑戰之後,我們也等於布建了長榮未來二十年發展的重要基礎工程。」鄭傳義並說,「如果選擇簡單的路,或許到今天,我們仍然無法完成要求;印度航空就是因為系統無法順利轉換,達不到聯盟的標準,申請入盟多年之後,至今仍還在聯盟之外。」接受新挑戰總是需要一些勇氣,但鄭傳義自剖,在長榮三十年來最大的成長動力,就是來自一次次接受新挑戰所累積而來的。

豐富輪調經驗 成進階養分出身台東農家子弟的鄭傳義,大學畢業後的第一份工作,就是在長榮集團,「一九八四年學校畢業,我應徵長榮海運,當時總裁(張榮發)面試,一開口就問我,酒量好不好?」鄭傳義笑著說:「我回答『沒醉過!』」雖然酒量不是真的很好,但卻為他開啟看到全世界的機會。

在長榮海運時期,鄭傳義就因為跟船實習而能環遊世界,看過貨船如何花一天的時間走完巴拿馬運河,「一般人沒有機會看到這些。」鄭傳義的視野從此被打開,並培養不斷向上挑戰的鬥志。

五年後,長榮成立「長榮證券」,念國際貿易的鄭傳義竟自願轉調,「因為當時金融證券市場很熱絡,我想了解那是怎麼一回事。」對他來說,新挑戰代表的是「新鮮又有趣」。在這階段,他得每天一早起來蒐集資料,接著緊盯股市盤面,在收盤後,還要立刻分析整理出一套邏輯清晰的說法,然後站上講台去對投資人解盤,當起證券分析師。

「結束後還要拜訪客戶,根本沒得休息。當時有個重要客戶愛玩小鋼珠,我經常得在下午抽空陪他坐在小鋼珠的機台前。」鄭傳義說,這些看似繁瑣的工作,回頭來看都有收穫,「資料蒐集與整理的能力、邏輯思考能力、談判力、簡報力,都在那個階段有所成長。」三年後,證券公司結束經營,鄭傳義轉進長榮航空,陸續被派駐奧地利、巴黎,接著轉調回內勤單位,負責系統整合、資訊管理,很多看似不相關的經驗,鄭傳義卻從沒有抱怨,即使過去從未接觸過的領域,他都當作是學習,且樂在其中。

「現在回想,當時負責公司的IMD部門(資訊管理整合),就是很好的基礎,如今要導入星空聯盟,重新置換系統,我就更清楚會遇到什麼難題,該如何與同事溝通。」鄭傳義過去在不同部門的豐富輪調經驗,成為今日接任總經理很好的養分。

創造差異化 走在市場前端接下來,鄭傳義又要面對什麼新挑戰呢?「就短程航線來說,有更多的廉價航空進入台灣市場,長程航線又有中東航空公司的崛起,這對長榮來說無疑都是威脅與挑戰。」對於未來局勢,他的回答很具體。

至於因應之道,「航空業是一條不歸路,唯一的方向,就是不斷創造差異化。」鄭傳義說,長榮航空是全球第一個推出介於經濟艙與商務艙之間的「菁英艙」;在行銷上,更創新推出「Hello Kitty」班機,造成市場熱潮,並且獲得美國的行銷創意獎;去年更推出全台首創搭配「全平躺式座椅」的「皇璽桂冠艙」,「這些能夠完全平躺的椅子,換算下來,一張要價五百萬元。」砸重金創造差異化,就是要讓長榮永遠走在市場潮流的前端。

在心情上,鄭傳義也已做好面對挑戰的準備,「我現在八○%要想『遠慮』,二○%的時間才做Trouble shooting(解決問題)。」鄭傳義深知自己的角色進行轉變,思考方向也要調整。

「這是A lot of challenge, a lot of fun.」(很有挑戰,也很有趣)。挑戰不小,但鄭傳義顯然還是樂在其中,如同過去三十年一樣。

鄭傳義

出生:1958年次

現職:長榮航空總經理

經歷:長榮航空企畫室副總經理、美洲總分公司協理、企畫本部資訊管理室經理,以及長榮證券、長榮海運等職務學歷:東海大學國際貿易學系

布局航網競爭力

台灣航空公司加入全球三大航空聯盟概況

星空聯盟

(Star Alliance) 天合聯盟(SkyTeam Alliance) 寰宇一家

(oneworld)

創立年分 1997年 2000年 1999年創始會員 聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空墨西哥航空、法國航空、達美航空、大韓航空 美國航空、英國航空、原加拿大航空(被併後加入星空聯盟)、國泰航空、澳洲航空航點/國家 1328/1951000/187 841/157 年載客量 7.2億人次 5.5億人次 3.4億人次台灣航空 長榮(2013年6月17日正式加入)華航2011年加入 無

 

長榮 航空 加入 星空 聯盟 重要 推手 鄭傳 傳義 人生 要不 斷向 未來 挑戰
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創造「集體狂歡」,孤獨者是可以形成聯盟的 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5237

不管你來自何方,什麼職業,什麼膚色,這個時代,集體狂歡其實可以創造的,孤獨者是可以形成聯盟的。

被稱為「手機裡的KTV」的移動互聯應用「唱吧」的走紅已是眾所周知的事情了。它上線不到一週,就躍至App Store中國區總榜第一名。直到現在,也依然紅得發紫。想像一下,每天數百萬人擠進一家KTV唱歌的場景是怎樣的?

業界人士已經從不同角度解讀了「唱吧」走紅的原因。用「唱吧」CEO陳華自己的話來說,他和團隊當初開發軟件前,研究了美國移動互聯網所有走俏的產品,發現Square依靠在手機的耳麥插孔插入一個讀取信用卡信息的小設備完成移動支付而成為美國最大的線上支付系統; Instagram利用了手機攝像頭的拍攝功能並輔助以各種美化技術創造了一個圖片社交傳奇, Foursquare利用手機GPS定位讓用戶分享所在地理位置附近各種商家信息……「智能手機上的每一個小部件,都可能開拓出一個巨大的市場機會。」這是一個洞察力超強的產品經理的思路。

實際上從社會學的角度來解釋,一切都顯得水到渠成。如今人和人的聯絡變得異常簡單,但人們的壓力和孤獨感也前所未有。他們懷揣理想,又總被現實敲打;他們也曾心生倦意,但又不能半途而廢。如果說「憤怒的小鳥」其實是讓都市人找到了一個發洩心裡壓抑和憤怒情緒之渠道的話,「唱吧」則是一種無拘束的集體狂歡,榜單這種中國式加冕程式的設置使這一狂歡達到白熱化。

我這樣說有些老生常談。現在許多好的產品,其實都是迎合了一種社會心態;需求決定供給。本文要討論的,則是另一個話題,供給可以創造需求嗎?

2009年的時候,美國作曲家埃裡克·惠特克(Eric Whitacre)的一位粉絲Lucy,清唱了一段他寫的曲子,錄成視頻放到了Youtube上。Lucy有些不修邊幅,頭皮很隨意披在肩上,唱之前很緊張。但歌聲一出來,埃裡克就被折服了。 「人不可貌相,一定有許多像Lucy這麼有歌者」,他想,他們富有感染力,有想法,有主見,但在人群中可能並不起眼甚至常被忽略,「為什麼不組織他們一起歌唱?」埃裡克萌生了辦「虛擬合唱團」的想法:來自全世界不同國家、成百上千互不認識的網友,將自己演唱的視頻放到Youtube,最後合成「在一起」放聲高歌的樂團效果。

z610ylGDNXkfq3t7n3dgtTl72eJkfbmt4t8yenImKBVaiQDB_Rd1H6kmuBWtceBJ令埃裡克沒想到的是,第一期「虛擬合唱團」的參與者是185人,第二期的時候,Youtube上收到的作品已經超過2000份,來自近60個國家。第三期的時候,參與者已經超過3700人。

無獨有偶。一部名為Life In A Day的紀錄片,也是在Youtube上完成的。由美國導演德利·斯科特(Ridley Scott)和托尼·斯科特(Tony Scott)發起,邀請全世界的網友,錄下自己在2010年7月24日這一天的生活片段,並簡單回答一些問題。他們最終收到來自190個國家和地區的總計近4500小時的視頻!這部紀錄片一出來就引起轟動,無論出現在片中的,還是未出現在片中的更多的參與者,抑或是以千萬計的觀眾,都一一被打動:任何時候你都不是孤立的一分子,所有人其實都是共呼吸,為生計、理想或是信仰而奔走,而最平淡的生活卻也是最有力量的。

說到這裡,不得不提及常拿「享受孤獨」來撫慰自己的作家或藝術家等專業人士。現在,需要重新思考的一個命題是:孤獨是創作的必要條件,還是擔心在喧囂中找不到同道中人時的一種逃避?埃裡克和德利們其實告訴我們,一切皆可以很酷很熱鬧很好玩!不管你來自何方,什麼職業,什麼膚色,這個時代,集體狂歡其實可以創造的,孤獨者是可以形成聯盟的!

美國著名的BigThink博客在一篇文章中寫道:「一個人的獨奏,就一定無法擁有與他人一起演奏時的那份喜悅心情嗎?看過埃裡克的『虛擬合唱團』表演後,我對之前的定論產生了一些疑問。就算所有的歌手他們都是單獨錄音的,但是他們仍然獲得了巨大的快樂。」

誠哉斯言。我們平時一說 「氛圍」,首先想到的是一個物理或說是空間概念。其實最重要的,是情緒氛圍。埃裡克「虛擬合唱團」的大獲成功,就得益於諸多獨立個體在投入演唱時的情緒,並不比參加一個真正的合唱團差多少,反而因為新鮮刺激和有所期待,可能更興奮。「唱吧」的走紅,和其異曲同工。

創造 集體 狂歡 孤獨者 孤獨 可以 形成 聯盟 東方
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WeMedia如何成為中國第一個融到錢的自媒體聯盟

http://www.iheima.com/thread-3296-1-1.html
創業者臉譜:青龍老賊,原名朱曉鳴,生肖龍,水瓶座,畢業於浙江科技大學。早期的履歷都在傳統媒體裡,後來加入到浙報傳媒做投資,也有過比較成功的投資案例,但是這個平台對於他的最大的作用,就是為他以後做Wemedia聯盟做鋪墊。

  從自媒體這個概念火起來以後,各種聯盟如雨後春筍,大量冒了出來,但很多都長不了,散夥的緣故或者是錢難分,或許人難管, 媒體人以自由散漫著稱,自媒體人的個性各異就更不用說了,Wemedia聯盟無疑是當前名頭最響、影響力最大的自媒體組織,其中的緣由,也許跟創始人青龍老賊的個人素質有很大關係。能把這幫子人兜起來,可見老賊之大氣。據老賊說,在Wemedia聯盟裡,賺錢最多的自媒體人,已經有千萬以上收入腰包。

  青龍老賊,大約是這個花名太浮誇的緣故,很少有人知道他的真名,也很少有人知道他的履歷大概是怎樣的,只知道他貌似很有同性緣。這大概是知名人士陳中是攜帶鞭牛士資產併入聯盟,成為第四位合夥人的緣故吧。另外兩個合夥人:李岩、董江勇,是早期投資並加入的。上個月,在傳統媒體、「新」媒體各種勢衰的情況下,WeMedia聯盟逆市拿到數百萬美元的融資,數百聯盟成員專門跑到度假聖地狂歡一番。而很多傳統媒體大佬詛咒說,這種模式長不了。有人歡喜有人愁,自古有之,創業前景誰也說不好,i黑馬本著對聯盟的各種疑問,近距離採訪了人稱自媒體第一長腿歐巴的青龍老賊,人比去年略胖了些。以下是採訪實錄:

  I黑馬:是什麼讓你下定決心做自媒體聯盟

  青龍老賊:
下定決心做這個的原因是,首先,第一自媒體勢已經起來了,這裡面會有更多機會。2013年1月份程苓峰賣第一個廣告,過完年,很多自媒體出來了,那時候炒得特別厲害。也有一些自媒體的組織存在過,只不過我們覺得他們的做法並不是特別互聯網化,還是傳統媒體的做法,我覺得我們可以做好。

  當時論自媒體資源,虎嗅是很厲害,但是自媒體這個圈子,人的影響力,中低端的圈子我們影響力更大。而且虎嗅是一個機構,與作者的合作關係是沒辦法像我們這樣平等的。機構與人的合作和人與人之間的合作還是不一樣的。一開始,我們計劃利用比較有影響力的自媒體合夥人,聚合的是中下層自媒體人,像程苓峰、老羅他們根本不是我的目標。做自媒體是一個自由的職業,不可能像媒體機構那樣約束他。我在做自媒體的第一天,我就把自媒體人當成我的情人,就是從在一起的那一天開始,就沒想過結婚,只是你需要他,他也需要你,他走了你也不痛苦,很正常,就是情人關係。WeMedia和自媒體人就是情人關係,既然願意合作,就是有相互吸引的地方。

  I黑馬:自媒體人加入WeMedia聯盟,流程和門檻是什麼樣的?

  青龍老賊:
加入聯盟,我是拿聯盟所有人的品牌來幫你背書,所以我們不會輕易的讓所有人進來。我們每個月有上百個人申請,但進來的只有百分之二三十,比較嚴格。哪怕你的粉絲數很高,甚至商業化了,但我們有自己的標準。我們要保持我們整體品牌的形象,競爭力。這可能跟其它的聯盟是不一樣的。我們也不去關心這個賬號有多少粉絲。你剛開賬號,可能只有幾百粉絲。我們可能覺得你的內容不錯,只是缺少曝光的機會。

  我們的選擇流程是第一填個申請表,你的職業背景,賬號定位,你對自媒體的看法。然後我們看賬號,更新的頻率,運營時間的長短等等。然後我們還是要問你為什麼做自媒體,因為這個很重要。我們不希望你回答只是為了賺錢,我們希望自媒體獨立個性,有互聯網精神,有自己的思想和見解,能給用戶提供服務的。我們有一個委員會來評定,每個季度改選一次,七個人,我是常駐的,另外的6個大家去選。去年9月份我們才七十幾個人,但現在我們已經翻一倍了。後面我們會把速度加快,因為前期我們也在摸索,現在我們慢慢發現一些規律。之前是邀請制,現在是申請制,WeMedia的品牌在裡面,肯定會更快一些。

  I黑馬:WeMedia的商業模式是什麼?

  第一:給傳統企業做培訓、諮詢;投資優質自媒體帳號

  WeMedia聯盟是一個資源整合的平台,一方面我們是幫助自媒體人去提升他們的影響力,抱團往上走。自媒體人前期需要影響力,選擇聯盟去推出擴大,你可以把它當成一個孵化器。我們本身的定位就是相當於一個工會組織,一個經紀人組織,一個孵化器組織。帶媒體人去做培訓,我們也會收錢,這個事情是我們去拉的,他不是簡單的拉廣告,我們做很多工作,所以拿錢大家都會理解。還有很多玩法。

  很多自媒體是2B的,但實際上後期2B的客戶有2C的需求,自媒體單打獨鬥,用戶量很侷限。有聯盟的話,還可以利用其它行業,其它行業對你來說就是C端。聯盟還能給你技術,還有企業的資源,包括我們有扶持計劃,提供資金,流量,品牌策略去幫助自媒體的伸展。這裡要說明的是,科技類自媒體在我們聯盟的比例大概三分之一,其它三分之二是財經、汽車,房產,母嬰,生活,旅遊,時尚各行各業。

  包括扶持計劃就相當於我們的投資,比如前短時間有個公眾賬號叫釣魚技巧,他的粉絲可能還不是很多,我們會幫他去擴大,商業的平台我們可能會做起來,將來可能就會成為移動互聯網上釣魚愛好者社區,裡面有很多可以商業化的東西,重度價值,商業化的價值很大啊。他們現在已經在做會員了,到他的店裡面去消費。

  第二,我們不侷限賺公關,PR費,更致力於策劃、整合營銷

  不僅侷限於廣告,PR,因為這種服務太簡單了,企業找個自媒體人自己就能幹。簡單的中介服務是沒有價值的。我們做的更偏服務,不管是企業還是自媒體。我們希望給企業提供很多服務,在服務當中肯定是會產生價值的,肯定是能來錢的。首先我們一直堅持的是自媒體人的渠道和他們本身內容的錢我們是不賺的,公關廣告的錢是留給自媒體的。我們更多的是比如策劃,你能看到的好玩的營銷案例都是我們做的。最簡單的前段時間小米的路由器就是我們搞的。

  小米也有需求,他雖然社會化媒體很強,但也需要有些創新的東西,不同的用戶,不同的渠道。自媒體人跟聯盟的一大原因是有商業的可能。早期的話,靠著我,潘越飛這些人來給WeMedia背書嘛,現在其實是WeMedia幫自媒體人來背書了。很多自媒體人加入WeMedia後,他的賬號價值就提升了,因為他的客戶認可WeMedia。

  第三種:渠道賣貨

  這是最簡單直接的辦法,一個企業要求,幫他們找些人把貨賣了。已經有很多案例了,具體的涉及商業的東西我就不說了。在我看來,媒體將來是渠道壞的,內容肯定是服務化的,自媒體要有自商業的模式,否則玩不轉。單純的寫PR,登廣告都是有瓶頸的。不然創業家也不會去搞黑馬營。在我看來我們有足夠的自媒體人,他既有影響力,又有品牌,又有話語權,還有渠道。怎麼去整合,怎麼去利用,我們來做。另外我們有大量的傳統企業,可以這麼說,我們聯盟從成立到現在,都是企業來找我們,沒有我們去找企業,因為品牌在那邊啊。

  I黑馬:是什麼驅使你去找投資?為什麼選華映?

  青龍老賊:
我們一直在盈利,其實不是特別著急找投資。客戶量一直很飽滿,創業者需要未雨綢繆,大家的要求越來越多,如果我們在某些領域或者環節上的出了問題,可能就輸了。其它的自媒體聯盟競爭我們不太介意。更多的人競爭其實我挺開心的,說明更多的人認可這種模式,大家拼的是技術的手段、資源。我們希望能夠更快一點,這也是我們引進資本的原因,想把他們甩在後面。

  選華映資本有三個原因:第一,是因為它是比較單純的投資機構,我不希望聯盟被打上任何標籤,應該保持獨立性,我們覺得獨立的投資機構會好一些。另外,華映是有媒體背景的,這方面的資源也好,會有一些東西能夠碰撞出來的。第三,他們也比較爽快,對自媒體的價值和趨勢他們更堅信一些。

  現在我們準備拿融資來的錢,大部分用於給自媒體做孵化,我們還是希望能夠幫助自媒體快速成長起來,去年的一年,自媒體的人更多是新鮮的東西,今年是一個成熟期,它對自媒體人的要求會更高,需要的資源,包括流量,品牌更多支撐。我們希望這方面能夠繼續往上推,其實我們這件事不僅僅是在推我們聯盟的自媒體,也是在推這個領域這個行業。我有時候在開玩笑說,哪天WeMedia真是倒了,所有的自媒體都不用玩了,說句實在話,如果WeMedia完了,不玩了,那我覺得自媒體就不用提了。
WeMedia 如何 成為 中國 一個 融到 到錢 錢的 的自 媒體 聯盟
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=96718

「價格聯盟」不堪一擊 xuyk的博客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102f2m9.html
 
  染料價格連續大漲,印染廠成本大幅增加,加工費卻難以上漲,不堪重負。做染料的笑哈哈,做印染的苦哈哈。據說,紹興地區所有的印染廠(有近200家了吧)的總利潤還不及本地一家染料生產廠的利潤呢。
   小X是我昔日徒弟,現任生產總經理,只見他每天愁眉不展,唉聲嘆氣。有天,看他精神格外爽朗,開心不已。原來是,這前一天他與4、5家頗具規模的同行廠家的廠長們聚會,他們達成一項協議,就某個主力產品,加工費統一提高0.50元/米。
   「這不就是『價格聯盟』嗎?」我說,「能管用嗎?」
   沒過幾天,只見小X更加鬱悶不樂。他訴苦道:「媽的!什麼統一提價!我們老老實實恪守諾言,死頂著!想不到,價格沒怎麼漲成,客戶倒跑掉好幾個了。一打聽,原來有幾個廠價格沒漲,客戶跑到他們那去了。他媽的豈有此理!」
   價格聯盟是以成本和產品為導向的營銷方法,完全是不適應市場經濟的。成本只決定利潤,而決定不了價格的。同樣的產品,同樣的成本,由於市場不同,客戶不同,用途不同,要求不同,等等,價格就會不同。
   記得18年前,遼寧鞍山有一家生產滌粘化纖仿毛產品胚布的大型國有企業,為了應對價格下滑,於是聯合全國18家同類生產廠家,成立「價格聯盟組織」,制定出最低出廠價。結果,當時許多廠家為了活命,紛紛降價出逃,聯盟組織沒過多久便徹底瓦解了。
   市場經濟一貫是要反壟斷的,紡織服裝是過度競爭行業,現在都什麼年代了,怎麼還想著反其道而行之呢?
   我在一個星期前寫的小文《「利潤=售價-成本」的含義》中也講到過,價格其實是市場決定的,不是用「成本+利潤」這個算式得到的。
   「進一步加強管理,努力提高質量,提高正品率,改進工藝,降低各種消耗,不斷創新,這才是根本出路啊!」我說。
    「對!」小X猛擊大腿!
價格 聯盟 不堪一擊 不堪 xuyk 博客
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=100920

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