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名人篇》群聯電子潘建成買地揪團種菜 熱情原動力來自耕耘後的豐收

2011-1-31  TWM




在群聯總部旁,有一方「私密的菜園」,在這裡,員工忘懷地聊天拔菜,享受農家豐收的幸福感,每天都要巡一次菜園的潘健成,在這裡思索群聯的未來,建構成功的幸福方程式。

撰文.林宏文

我從小在馬來西亞長大,爸爸是農夫,種秋葵、玉米。農家生活總是看天吃飯,收成不好是常有的事,所以我小時候讀書也常常擔心繳不出學費;相對的,如果遇上豐收,幸福感自然就會特別濃厚。

這種來自田園農地、辛苦耕耘而後豐收的幸福滋味,現在都市人恐怕很難感受到了,但我始終覺得,這種最單純的幸福感,反而是推動我一路往前的原始動力;我希望能與員工一起體會。

幾年前注意到這塊地(群聯總部旁占地二三○○坪的土地),和幾位創辦人討論後,決定自掏腰包買下來,一度想用來當停車場,後來還是決定拿來種樹、種菜。當時地主曾經懷疑,我們這些旁人眼中的科技新貴是不是錢太多,想要炒地皮,沒想到,最後竟然拿來種菜,而且還是玩真的。

現在,我每天都會來園子裡巡一下,看看青菜長得如何,同事們每周二的中午,也常會利用午餐時間到這裡摘菜,大家輕鬆地聊天,偶爾討論一下晚餐要如何烹煮這些菜。或許真的是這種幸福感的化學作用發酵,群聯電子發展到現在,這個團隊的氛圍,還是保留著最初的創業精神。

回 想起來,我最懷念的就是當年幾位創辦人在學校一起讀書、做研究的日子,可以無限的想像未來,但又腳踏實地的做好眼前每一件小事情。我想,群聯這個團隊像是 風車一樣,客戶需求一來,就像風吹,不需要我去盯、去講,大夥兒就自動自發地轉動起來了。這是業績數字之外的一項成績。

我算是出身貧寒,而現在有點能力了,所以會捐些錢給台灣和馬來西亞家境清寒的學生,最近承諾要捐三百萬元,說了,才發現身上現金不夠,恐怕要等年終獎金發下來,要不,就要先向老婆借一下。

但話說回來,有錢真的會比較幸福嗎?

我知道的是,很多同業,當他們的規模越來越大,錢賺得越來越多,反而,煩惱也越來越多。我不是要否定成長的必要,但,成長應該伴隨著幸福。要成長也要幸福,這樣才算是真正的成功吧!

潘健成

出生:1961年

現職:群聯電子董事長

經歷:慧亞科技公司研發部副理學歷:交大電機與控制工程所碩士


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耕耘品牌深度 自營專賣店比代理銷售好?

2012-9-10  TCW




二○○一年,蘋果(Apple) 第一家專賣店在美國維吉尼亞州的泰森角(Tysons Corner)開幕,改變了科技業由3C通路代理銷售的傳統模式。根據美國市調機構Asymco調查,二○一一年,美國地區的蘋果大型專賣店,更榮登實體 店面以坪效計算,史上績效最好的零售業品牌寶座。

賈伯斯(Steve Jobs)成功的通路策略,扮演創造蘋果品牌價值的關鍵核心之一,就連網路零售業龍頭亞馬遜(Amazon)也打算跟進,預計二○一二年底,開設第一家實體店面。

經營品牌自建通路,固然有利進行品牌管理、強化與顧客的互動,不過,對品牌經營者來說,投資通路耗費資源,亦未必是其核心經營技術,還要從頭培養通路人才,往往存在兩難。蘋果的選擇,對於台灣企業而言,是否會帶來新的啟示?

品牌經營個案收錄於哈佛大學個案管理資料庫,國內瓷器文創品牌法藍瓷(Franz)去年陸續也在德、日自建專賣店。法藍瓷總裁陳立恆認為,有自己的通路才能耕耘品牌深度。以下是陳立恆與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談,摘要如下。

政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂問(以下簡稱別)︰多數品牌經營者,核心能耐是做市場行銷(marketing),產品交給百貨或量販通路銷售,而不是自己開店,因為開店需要另外一套能耐,但法藍瓷似乎和蘋果一樣,朝自營專賣店發展,你的策略思考是什麼?

代理商較難幫品牌說話商品能賣就賣,不好賣就下折扣

法藍瓷總裁陳立恆答(以下簡稱陳)︰我們做代工代設計(編按:指ODM,委託設計製造)在國際市場多年來的體會是,沒有(自營專賣)通路其實很難跟你的消費者建立聯繫。

我的目標客層很清楚,是那群解決溫飽、想追求品味或更深層次的心靈品格,這群人假如你沒去接觸,是不可能變成品牌粉絲。但透過一國一代理,對代理商來說, 法藍瓷只是一個商品,今天能賣就賣,過幾天覺得不好賣就折扣,再不好賣以後就不進貨,是很現實的。代理商布的點可能根本不是這群人會出現的店,反而搞砸品 牌形象,但你無法完全控制,也無法把你的品牌理念傳達到消費群,代理商希望產品自己會說話,沒有時間幫你說話。

所以,我們在台灣和大陸,都是開自營店,利潤也比較好,再把獲利拿來辦音樂會、發行會員刊物,辦抽獎送顧客去景德鎮做知性之旅,透過這些互動,目前也已累積十幾萬名,對品牌有忠誠度的粉絲社群。這都是靠自己通路,品牌才可能經營的深度。

別︰靠代理商不見得就無法發展品牌,很多全球知名品牌,如美體小舖(The Body Shop),它挑各地代理商除看財務能力,也重視對品牌的認同度。法藍瓷品牌成立到現在,在歐美市場仍以代理為主,但為何去年起又開始發展自營店呢?

自營和代理制可以並行做好通路輔導,就能掌握住客群

陳︰法藍瓷品牌二○○一年創立,今年進入第二個十年的發展,前十年打的是廣度和知名度,接下來新的十年要做深耕。

我誠實告訴你,品牌成立初期我沒得選擇代理商,對方寫一個計畫書給我們,只能看符不符合我們設定的條件,再來就是看它的商店大概是什麼形式,好比說在新加坡有大葉高島屋,品味可能跟我們比較像,做這樣的簡單分析。

但現在我才發現,其實透過代理商、經銷商,不容易深耕品牌,所以去年才會在德國開第一家自營店,日本也開了兩家,雖然最快要三至五年後才能回本開始獲利,但比起交給代理商,商品售價八成的獲利空間全得讓出去,自營店不但獲利率極佳,也才能深度經營品牌。

其實,在景氣很不好的時候,只有廉價產品比較會自己說話,這幾年歐美百貨公司為了節省成本,所聘用的銷售人員,已都不太懂賣的品牌有什麼內涵?因此,全球時尚業領導品牌的LV、Chanel這些歐洲精品,這幾年也開始出現收回代理權,自己開店的改變。

別︰在德國和日本,法藍瓷從代理轉變為自營的專賣店,和原本代理商不會有利益衝突嗎?

陳:代理商當然會擔心這個改變,經營的品牌早晚被收回,但如果這個產品現在還是能讓它賺到錢,一般來講,它們也捨不得放棄,我們也很謹慎的開,讓自營和代 理的銷售方式能同時進行。就算不是自營店,我們也會透過當地各分公司,進行通路的輔導和經營,告訴商店老闆產品該怎麼賣,掌握它賣的對象是不是和我設定的 客群一樣,這和完全交給代理商,根本不曉得它透過什麼店賣是不一樣的。

別︰回到企業經營核心,法藍瓷一大部分的能耐是產品設計和製造,但經營通路得找另一批會講故事的人,你如何克服發展不同核心能耐的障礙?

陳:對我而言沒有這個障礙,因為我們早期在代工代設計時,我們的客戶給我們很多不錯的教育,當時Enesco是美國禮品業巨人,我是它最大的供應商,我們 存在一個默契,就是它要把所有的市場資訊給我,包括店裡哪一樣商品最好賣或庫存最多、原因又是什麼。甚至和它一起去通路端做訪察、聽老闆的抱怨和回饋,這 樣我代設計的產品才會熱賣。有了這些分析之後,再去摸索為什麼零售業講location、location、location(強調店鋪選址的重要性), 進一步了解提袋率、租金和物流運作等開店細節,可說從客戶那邊,大量被教育到開店的知識。

自營店店員無業績壓力要能與顧客互動、提供品牌體驗

別︰蘋果專賣店的店員沒有銷售壓力,主要是幫顧客解決問題,提供大量的品牌體驗。法藍瓷自營店的店員要會講故事,他也不必背負業績壓力嗎?

陳︰在法藍瓷我們稱銷售人員為「法藍天使」,每家店有兩至三位,從不給他們具體業績目標,他除有固定薪水也有業績獎金,收入比一般百貨公司的銷售員要好些。

如同蘋果專賣店,店員忙的也是和消費者互動,透過對體驗和解說,帶出產品的深度內涵,法藍瓷品牌賣的不是功能性瓷器用品,陶瓷成本可能只有一五%,另外八 五%賣的,就是透過「法藍天使」傳達的人文與藝術價值,顧客可能無法清楚描述他感受到的美感,法藍天使協助他增加美學知識,讓他買回去之後可以和親友分 享,這樣才能充分展現商品的價值。

別︰透過深度溝通傳達文創產品內涵固然好,但要把這個理念傳達給每一個店員,隨著店越開越多,如何維持每個人對品牌有相同的熱情?

陳︰我們的法藍天使要常回台北總部上課,這是最大的經營成本,我們這方面很願意花錢,不然,就是我更頻繁飛到各地,分享經營理念。

另外,內部也建立一套KM(知識管理)分享系統,法藍天使透過網路平台,就能了解最近大陸總理溫家寶又送給誰法藍瓷?送的是哪一款?這一款的故事又是什 麼?某個國家博物館又跟我們合作……,在介紹產品給顧客時,法藍天使就能把這些故事講給顧客聽,粉絲也變得越來越忠誠。這個模式也是兩岸自營店,九成皆能 維持獲利的關鍵核心。

【延伸閱讀】自營通路,只是經營品牌的一條路建立自己的自營通路,成本真的很高。其實,也未必檔次較高的產品,就非得要有自營專賣店,一切要看專賣店能夠產生的附加價值,是不是能跟累積這個品牌的影響力相融合。所以,建立自營通路,對經營品牌來說,只是手段之一。

例如,我的產品也許很複雜,有必要建立專賣店教育消費者如何使用,但其實也可以考慮使用教學錄影帶,把資源用在售後服務上,可能對經營品牌產生的附加價值更大,有不同的解決方案。

法藍瓷建立專賣店,有一個部分是要傳遞深刻的美學體驗,甚至感動的元素,只好靠自營通路解決,但品牌若想行銷全球,不可能全仰賴自營店,因此,對於代理商和經銷商的理念塑造,法藍瓷仍須積極建立。

值得一提的是,法藍瓷其實早在20年前,替國際禮品大廠做代工代設計業務時,就開始累積發展通路經營的能耐,特別是禮品產業上下游,彼此並非建立在獨家的 夥伴關係,而是一個相對比較開放的朋友關係。因此,當代工廠要發展自有品牌,且鎖定的是對代工客戶衝擊較小的利基市場,就不會像電子業一樣,產生代工與品 牌業務只能二擇一的兩難,甚至還能從客戶身上學到know-how,這是法藍瓷所處的產業情境,較有利它發展自有品牌不可忽略的因素。口述:政大商學院副 院長暨AMBA學程主任別蓮蒂

【延伸閱讀】美國蘋果大型專賣店 坪效平均比零售商高6倍2011年美國的蘋果大型專賣店,創下每平方英尺5,626美元的銷售成績,比全美前20大零售商的平均坪效,超出6倍之多。

【延伸閱讀】法藍瓷邁向第二個10年,品牌經營重在深度――歷年通路與品牌大事紀

年:2001重要事件:品牌成立品牌里程碑:自創品牌

年:2003重要事件:台北大葉高島屋(全球首家自營據點)首賣,並在廣州百貨設櫃品牌里程碑:成立首家自營據點,全球2,300代理銷售據點

年:2005重要事件:法藍瓷音樂餐廳於台北城市舞台開幕品牌里程碑:首次將通路經營與生活風格結合

年:2008 重要事件:美國拉斯維加斯設自營門市品牌里程碑:美國市場開設首家自營門市

年:2009重要事件:大陸北京銀泰中心自營門市開幕品牌里程碑:開設全球首家品牌旗艦店

年:2011重要事件:德國紐倫堡、日本東京設自營門市品牌里程碑:德、日從分公司的批發形態朝自營店轉型

年:2012重要事件:台中大遠百開設Jean Boggio for FRANZ全球首家概念店品牌里程碑:延伸法藍瓷品牌到居家產業,發展家具家飾副品牌資料來源:法藍瓷

耕耘 品牌 深度 自營 專賣店 專賣 代理 銷售
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三百萬元起家 十三年耕耘 年收衝三十億梁家銘馬拉松式創業 打造比菲多傳奇


2013-07-01  TWM  
 

 

梁家銘二○○一年初創立台灣比菲多,每年至少打響一支新品牌飲料,去年進軍中國市場,今年營收上看三十億元,他在飲料界竄起的成功之道,在於「一旦看中商機,就要賺到錢」。

撰文‧林麗娟

乳酸飲料領導品牌台灣比菲多董事長梁家銘,最近喜事連連,先是總部從台北搬到台中的喬遷之喜;接著展開祖厝「大甲梁氏古宅」 修復計畫;而他的事業也邁入新階段,一改過去每年推一項新品,今年四項新品齊發,加上去年進軍中國,可望有番新氣象。

在台中新總部辦公室,梁家銘看著窗外車水馬龍的台灣大道,內心浮現難以形容的心情。出身台中大甲,在中部完成學業後,他北上打拚快三十年,從味全基層到飲料部經理,幾度創業失敗,現在終於衣錦還鄉。

梁家銘成立台灣比菲多十三年,去年營收二十五億元,獲利二億元。事實上,除了比菲多在乳酸飲料界打出一片天,旗下的純萃喝咖啡、卡打車運動飲料、好朋友調味乳、植物の優優格都異軍突起,一位同業表示:「梁家銘厲害,明明市場看似飽和,他還是有本事搶下一席之地。」找商機推品牌 一棒接一棒台灣飲料市場競爭激烈,每年平均有六百種以上的新產品上市,但在消費者喜新厭舊心態下,九成新品會陣亡,梁家銘卻能成為市場常勝軍,致勝之道何在?其實就在他的「階段性馬拉松」理論。

「一般企畫行銷,是先做優勢、劣勢、機會與威脅的SWOT分析,但這些都沒碰到實務,根本不可能準確;我反其道而行,先看到市場商機,再對應建立獨立的飲料品牌,把一個概念附加在品牌身上。傳統食品公司都是一個牌子從醬菜罐頭做到優酪乳飲料,事實上這行不通,遇到像我這樣的競爭者,立刻就挨打。」梁家銘用跑馬拉松形容創業歷程,有些商品是階段性任務,只能打帶跑,先搶下資源給下一棒;有些則是長跑型,可以永續經營的。

第一個創業階段,梁家銘以在味全推出「每日C」果汁的經驗,找兄長與代工廠商合出三百萬元設立公司,打出「佛州」品牌,賣他最熟悉的大桶果汁,站穩腳步。然而這個產品門檻太低,大家搶跟,只能幫助自己向前跑出五十公尺。

第二階段,梁家銘體認「做品牌」才能當家做主,所以開創「比菲多」時代,提高技術門檻,算是向前跑五百公尺,「我觀察到,只要沒有大廠、大品牌投入在做的飲料,我就有機會,一跳進去很快做成第一品牌。」為挑戰對手優沛蕾,梁家銘首次砸錢找明星代言,果然Makiyo一「扭」定江山。

第三階段是「後比菲多時代」,因為大廠搶進醱酵乳市場,梁家銘心知肚明一定要找外援,二○○一年,他引進「愛之味」資金與合作,自己生產後交由愛之味行銷,再向前跑了三千公尺。

○九年,愛之味因理念不合拆夥,但台灣比菲多已非吳下阿蒙,進入第四棒階段。先是隔年推出「純萃喝咖啡」暴紅,業績比前一年成長四三%,接著「好朋友」奶茶再讓業績成長三二%,令同業豔羨。梁家銘在台中總部成立酒會當天,就被食品業同行圍起來「虧」:「愛之味董事長陳哲芳是不是退出得太早了呀!」梁家銘逆勢操作的衝勁與手法,讓他在業界打響名號,最令同業驚奇的是推出「純萃喝」咖啡系列。台灣咖啡市場是兵家必爭之地,味全的貝納頌、統一的左岸和金車的伯朗,過去都是大軍分食,梁家銘憑什麼搶進較勁?

走精品化路線 純萃喝暴紅「要找到一年有三億五千萬元的市場不容易,在沒有更好的選擇之下,我必須為自己集團注入新品牌、生力軍,因而我把純萃喝咖啡定位為中高價位精品、上班族喝的咖啡,還是有利可圖。」梁家銘說。

為求突圍,廣告飆出男主角對女上司大膽邀請:「王經理,我想請你喝咖啡,純萃喝咖啡。」賦予產品俏皮調性,立即在冷藏飲料類奪冠,統一超商鮮食部經理周佩嬋也印象深刻:「品牌加概念精準到位,比菲多讓消費者買單有一套。」除了眼光精準,梁家銘的行銷手法靈活,推出加價購促銷活動,成績也不遜色。三年前,台灣比菲多找上生活工場合作承製抱枕,消費者收集比菲多飲料的標籤瓶蓋,加價九十九元即可在生活工場門巿換取抱枕,一檔活動兩個多月,竟兌換出將近五萬個抱枕。

生活工場專案行銷部業務主任陳仕杰說:「我們依照比菲多的設計圖產製抱枕,比菲多需要門市通路,我們也可藉此吸收新客源,成功創造雙贏局面,去年味全貝納頌也跟進,循此模式合辦加價購活動。」沒有大財團背景,梁家銘從三百萬元白手起家, 在飲料市場占有一席之地,今年更是多箭齊發,推出四類新品項、七款口味,包括純萃喝炭焙咖啡和可可奶茶、檸檬海灣檸檬萊姆與蔓越莓稀釋果汁、水果鑽食檸檬與蔓越莓蒟蒻飲、木瓜好朋友等,可望衝出三十億元的飲料業績。梁家銘說:「從成功的品牌底下,再擴展出新品項的利多商機,像是搭上滑翔翼,豐收效益更強大。」「台灣的飲料市場差不多飽和,下一階段的快速成長要靠中國市場,並且籌畫二○一六年股票上市。」雖然還在和競爭對手賽跑,但梁家銘對下一棒的規畫已了然於胸。

台灣比菲多

成立時間:2001年

董事長:梁家銘

資本額:3億9980萬元

主要業務:

飲料及乳品開發、製造、銷售,目前主要品牌包括活益比菲多、植物の優、卡打車、純萃喝、好朋友2012年營收:近25億元

梁家銘的創意煉金術

1. 先找商機,再打造品牌,強力行銷從早期一年一項新產品,不斷開發新口味及新包裝,創新致勝。

2.精采的產品+有效的傳播

=成功方程式

飲料名稱引人會心一笑,如純萃喝咖啡、小饞、卡打車,明星代言,強力傳播,消費者接受了,產品就全壘打。


三百 百萬 元起 十三 三年 耕耘 年收 收衝 衝三 三十 十億 梁家 馬拉松 創業 打造 比菲 菲多 傳奇
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維絡「空」城:一個耕耘8年的O2O項目慘敗

http://www.yicai.com/news/2014/03/3545994.html
天,維絡城已經成為了歷史。

這家起步於上海的企業開創了優惠券打印行業,甚至一度成這個行業代名詞。在業務最火爆的時候,它的2000多個終端機,深入「北上廣」乃至香港等10個城市,吸引了500多萬用戶和3000多個商家。

而到了2013年,維絡城僅剩不到20個終端機,散落在北京上海兩地不起眼的角落,無人問津。直至2013年3月,維絡城與嘀嗒團宣佈合併。弱者抱團式的合併後,原嘀嗒團CEO宋中傑成為新任掌舵者,而維絡城創始人張毅斌卻遠走異國,他已不再是這座「城」的主人。

「魔」卡風靡

原本,優惠券打印機這片藍海,是由張毅斌第一個發現的。

2004年,他還是華東師範大學的一名研究生。偶然間,張毅斌留意到一個現象:上海各個商圈裡,商家們將優惠券盲目派發,缺少針對性,很難博得消費者的好感;同時,網絡上各種打折信息吸引了不少消費者,卻因為沒有紙質優惠券那麼具有信任感,很難形成線下消費。

於是,張毅斌的腦海裡浮現出一種前所未有的商業模式:一個可以打印優惠券的終端機,如同ATM機一般,遍佈於各個人群聚集的角落。商家可以在上面發佈打折信息、推廣品牌,用戶可以通過RFID射頻識別卡獲取優惠券,終端機運營商則主要通過向商家收取廣告費來實現盈利。

2006年末,張毅斌率領團隊研製出了這種終端機,將其命名為「維絡城」,並註冊了專利。他首先找到DQ冰淇淋等幾個品牌,為其提供免費試用。上海地鐵站裡,維絡城一經問世,便迅速吸引了很多新潮的年輕人。

他們拿著一張張麻將牌大小的維絡卡,放在終端機的感應區上,然後按一下印有商家品牌LOGO的「小燈箱」,機器就會打印出一張該商家的優惠券。憑藉這張優惠劵,他們可以到附近的商家享受相應的折扣。

維絡卡印有各種卡通圖案,可以當作手機鏈掛在手機上,這正符合了當時年輕人喜歡用手機鏈裝飾手機的潮流。對於年輕的消費者們,既可以打折又時尚美觀的維絡卡,充滿了「魔力」,儘管每張售價高達20元,但仍然銷售火爆。

維絡城的橫空出世,的確在一段時間內改變了年輕人的消費習慣,也為商家提供了一個前所未有的營銷平台。隨後,維絡城廣佈終端,不僅佔據了上海各個商圈與地鐵站,還向全國鋪開。而肯德基、麥當勞等商家則隨之紛至沓來,維絡城對商家的政策也從「免費」變成了「每個小燈箱每月收費3000元」。

2008年,維絡城在上海灘坐擁會員近200萬人,1000多台終端機一年吐出2000萬張優惠券,商家投放價格也升至每個小燈箱每月4000元。這顆冉冉升起的商業新星,引發了媒體們爭相報導,「最有潛力的科技公司」、「最具投資價值的創新公司」和「最佳新銳營銷平台」等讚譽接連而至。

直至2011年,維絡城收入近億元,一時間風光無限。

曇花一現的大數據

維絡城的成功可謂是「天時地利人和」。

天時——2008年的金融危機,在一定程度上激發了維絡城的優惠券業務。許多商家為了縮減成本,開始選擇與維絡城合作。地利——自2007年到2010年,維絡城分別獲得三輪融資,總共高達數千萬美元,背後強大的資本助力,催化著維絡城迅速壯大。人和——張毅斌與自己的兩位校友組成了「中國合夥人」式的創業團隊:張毅斌主管發展戰略,另外兩位創始人分別主抓管理和技術,三人分工合作為維絡城盡心出力。

在員工們眼裡,張毅斌是一個不折不扣的「儒商」,書生氣十足,帶著理想主義情結。他有很多新奇的想法,儘管有些點子一時不能落地,但他依然想方設法去執行,最終達到自己想要的結果。「比如維絡城起步時,如果不是他執著不懈地研製機器,無數次敲開商家的門,也就不會有這樣的創新。」一位維絡城老員工如是說。

一開始,張毅斌為維絡城設計的盈利模式是向商家收費。儘管是一個專注線下的傳統產品,但其「用戶、流量和後台管理」的互聯網屬性,讓維絡城的營銷服務越來越精準。

從消費行為上看, 相比街邊隨意發放的優惠券,維絡城實現了讓消費者從被動「收券」到主動「選券」的轉變。從「攔截派發」到「固定派發」,用戶知道一定有優惠券在某個地鐵口等著自己,其對商家的信任度會在無形中得到提升。而用戶對自己花時間挑選的東西往往更加珍惜。維絡城終端機打印出來的優惠券,回收率高達30%,而街邊發放的優惠券的回收率通常在只有5%。

不僅如此,張毅斌還為維絡城設計了兩個數據庫,分別管理用戶信息和用戶行為。通過數據統計,維絡城能迅速知道最受歡迎的產品和最沒銷路的產品,甚至連用戶消費行為也能通過數據分析一目瞭然。張毅斌宣稱:「一個火鍋店得知明天有雪,決定促銷,只要前一天晚上告訴我們,第二天優惠信息就會出現在維絡城的終端上。」

精確的數據庫與迅捷的執行力,使得維絡城比傳統廣告更加精準而及時,又比線上營銷更靠近消費者和消費場所。「綜合了線上與線下的優點,又避開跟兩者的直接競爭。」張毅斌認為,維絡城具有獨一無二的競爭優勢。事實上,很多商家與維絡城合作,也正是看中了這一點。維絡城的簽約商家數量不僅一路飆升至3000多家,而且其續簽率更是超過80%。

張毅斌性格里的執著,讓維絡城這一新生事物很快落地為現實。但是,過分的執著慢慢演變為一種固執,使他面臨未來趨勢的變化時,仍然堅持一條路走到黑。

2011年,移動互聯網時代悄然而至,以蘋果、三星為代表的智能手機,將曾經的全球手機業霸主諾基亞逼上絕境。智能手機的功能越發強大,隨著團購在手機實現支付,消費者們幾秒鐘就能在手機上拿到折扣優惠,而不再需要移步到維絡城的終端機上打印優惠券。

變幻莫測的趨勢之中,究竟該進還是退,究竟該堅守還是改變?擁有計算機博士學位的張毅斌,無法參透個中玄機。正在他精心策劃著如何「鞏固線下」時,移動互聯網這個「隱形對手」已經開始強勢來臨。

時代趨勢的「大浪淘沙」之後,維絡城握住的究竟是沙子,還是金子?

四面楚歌

打開維絡城的官方網站,不難發現,其媒體報導板塊中少了2011年和2012年的蹤影。那麼,這斷片的兩年裡,維絡城到底發生什麼?

兩年間,移動互聯網迅速崛起,而張毅斌仍然執著於自己那個「明智」的戰略:「我們是一家線下的優惠劵服務公司,移動互聯網也可以跟進,但是主力還是做好線下。」儘管維絡城也成立了負責開發移動客戶端的部門,但張毅斌並沒有給予足夠的重視,更沒有花力氣去研究,反而一再強調「要不忘初始,鞏固線下」。

然而,時代浪潮打過來,迅速淹沒了張毅斌的「執著」。不管是消費者的喜新厭舊,還是維絡城自身的弊病,接踵而來的「內憂外患」壓得他透不過氣來。

首當其衝的是「內憂」。在迅速擴大的過程中,維絡城內部管理並沒有得到同步提升。很快遭遇了擴張瓶頸。比如,各個城市的實際情況不同,而各地方分公司獲得的權限不夠,上海總部對外地市場的洞察力不足,下達的指令往往不符合實際需要,導致地方分公司開展不了工作。

一位前南京分公司負責人告訴記者,公司在制定全國價格體系時,並沒有考慮到各個區域市場的差異,比如,南京市場和上海市場在消費水平、經濟狀況和品牌數量等方面差異明顯。強壓下來統一執行「每個小燈箱每月收費3000元」的價格標準,適應一線城市的商家,以及DQ和肯德基這種全國連鎖的大品牌,但在南京市場,卻難以讓當地很多區域性的小商家接受。結果,在一些二線城市的區域市場,維絡城的業務舉步維艱。

此時,維絡城自身的硬傷也開始凸顯。優惠券成本太高,不僅需要機器成本、入駐成本,還需要人工成本。相比之下,移動互聯網上的APP程序,幾乎可以「零成本」複製,其基於地理位置的LBS應用,也足以取代維絡城布在商家店舖附近的終端機。

隨著移動互聯網上各種APP應用爆炸式增長,消費者使用手機領取優惠編碼,逐步取代了紙質優惠券。商家可以通過這些APP應用,低成本甚至零成本地發放優惠編碼,所以商家付費給維絡城的意願直線下降,甚至肯德基和DQ等老客戶,都出現了在維絡城提供優惠券但不付費的情況。

用戶急劇減少,商家捂緊腰包,維絡城員工們的銷售難度越來越大,薪資也隨著業務的減少而迅速縮水。「最好的時候,一個中幹一年都能拿到五六十萬元,但是後來一落千丈,每個月只能拿底薪了。」不少員工失去了工作積極性,維絡城人才流失嚴重。

與此同時,讓張毅斌頭疼的還有「外患」。在一些重要區域市場中,模仿者與雨後春筍般冒出來,維絡城的市場份額逐步被稀釋。比如,南京本地企業大賀集團,就推出了維絡城的競爭品牌「會購」,其對商家的收費是每個終端每月900元,這遠低於維絡城每個燈箱每月3000元的價格。更具衝擊力的是,會購終端機主打觸摸屏,以更加新穎的用戶體驗,吸引了很多原來維絡城的用戶,又因為更加便於展示各種各樣的促銷廣告,而搶下了不少南京本地的商家。

在對手的衝擊之下,維絡城始終沒有採用看上去更炫的觸摸屏。只因張毅斌堅持認為,觸摸屏的精度和靈敏度較低,而其Windows系統的維護成本和不穩定性,都會造成極大的後台壓力。

但事實上,優惠劵打印機的觸摸屏就像智能手機一樣,隨著技術的快速提升,張毅斌擔心的問題很快得到瞭解決。反而,維絡城按鈕式的終端機,不僅在年輕消費者心中顯得落後,而且因為只能呈現15個品牌LOGO,而遭到商家們的嫌棄。

——這就像蘋果的觸屏時代打敗諾基亞的按鍵時代。而維絡城則因為一次次「固步自封」,最終陷入四面楚歌的絕境。

城還在,人已去

「維絡城最好的時候,已經過去了。」前員工小趙向記者證實,從2012年開始,維絡城開始一蹶不振。

他離開維絡城是迫不得已,頗感遺憾。因為大家共事幾年,團隊感情非常深厚,更重要的是,這樣一個引導了一種消費潮流的商業模式,也許將就此退出歷史舞台。這一切,來得太快。

實際上,維絡城也曾經嘗試改變。2011年,維絡城曾與F團進行合作,用戶可以通過維絡城終端機下單,到商家直接支付。而借助維絡城,F團打破了單一的線上經營,搭建了線下平台,使線上線下實現互補。可惜這只是一次單個項目的業務合作,基於張毅斌固執的「線下為重」,維絡城對於線上的探索也就戛然而止。

直至2012年10月,張毅斌不再擔任維絡城CEO,也退出了公司管理層,僅僅保留了一些公司股份。小趙告訴記者,張毅斌之所以離開自己一手創立的公司,與資本方對公司的戰略調整有很大的關係。資本方認為,張毅斌作為CEO,沒能帶領維絡城及時把握移動互聯網的趨勢,導致公司陷入困境。

再者,資本方為了挽回維絡城的敗局,提出讓維絡城與嘀嗒團合併,張毅斌當然不能答應。維絡城對於他來說,如同自己親手撫養長大的孩子,怎能拱手讓人。最終,在兩家公司宣佈合併之前,張毅斌被迫離開了管理層。

此後,維絡城徹底失去了「靈魂」,當初追隨張毅斌的一些老員工也陸續離職,維絡城的衰退速度進一步加快,其員工數量從最高峰的2000多人縮減到如今不到200人。

2013年2月,維絡城正式宣佈與嘀嗒團合併,新公司名稱仍然是維絡城,嘀嗒團的名字作為獨立品牌保留。合併後,原嘀嗒團CEO宋中傑出任新公司CEO,NEA投資全球合夥人、中國董事總經理蔣曉冬出任董事長。

很多人認為,維絡城從此會借嘀嗒團,搭上O2O的快車。但是,合併以後的新維絡城遲遲沒有任何舉動,反而一直對外三緘其口,讓人捉摸不透。留守維絡城的員工們原本抱著「起死回生」的希望,但如今他們卻發現,「兩家人」相處得並不那麼融洽,合併的路其實並不好走。更要命的是,不光維絡城原有業務飛速縮水,就連嘀嗒團也在2013年9月陸續開始暫停一些團購業務。

小趙告訴記者,維絡城和嘀嗒團合併後,新公司業務以嘀嗒團為主,維絡城業務進一步被邊緣化。他在合併後的公司上班半年,公司並沒有拿出合理的補救方案,或者是能夠讓大家信服的發展策略。所以,他和很多同事一樣,選擇了離開。

從2006年到2013年,維絡城問世七年,卻猶如跨過七百年。時代的新陳代謝實在太快,花還沒來得及開放便已迅速凋謝,甚至沒有一個優勢可以永存。就如這座「城」,才開始繁榮,就匆匆落寞。

維絡 一個 耕耘 年的 O2O 項目 慘敗
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默默耕耘十年 與小七結盟聯手賺「綠金」 卡位食安 台塑要把有機蔬菜做大



2015-06-08  TWM

今年三月起,部分小七裡可以看到「台塑有機蔬菜專區」,石化業龍頭竟然也種有機蔬菜!十餘年前,創辦人王永慶便購下楊梅林地作為農場,現在更藉助統一超商,實現有機夢。

撰文•鄧 寧

去年十月全台的統一超商門口高高掛起「台塑蔬菜」布條,主打在7-ELEVEn預購蔬菜箱宅配到府的服務,有不少消費者滿腹狐疑地問店員:「這個台塑,就 是那個做塑膠的台塑嗎?」不了解的人大概會以為台塑只是愛湊熱鬧,搭著有機風潮轉投資新事業;事實上,負責生產有機蔬菜的「台塑楊梅農場」十年前便已成 立,隸屬於台朔環保科技公司,占地高達三十九公頃,在統一超商找上門前,一直維持著小規模生產,也幾乎只有集團內部的員工買得到。

利用通路 鋪貨到全台各地直到去年,統一超商因有意擴大生鮮蔬果專區,且在眾家有機廠商中,特別看上掛有台塑集團招牌的「台塑農場」,初期試水溫成績不差,台塑蔬菜 箱帶動了預購生鮮類的商品成長五%;今年三月起雙方正式合作,台塑農場這才開始擴增產能,在原本一七六棟小型溫室的基礎上,再新建四十八棟大型溫室,規模 一棟抵三棟,就為了供應給通路龍頭。

統一超商鮮食部部長梁文源指出,全台7-ELEVEn已突破五千家,其中約有一千家為生鮮蔬果門市,首波先選擇新竹以北的店導入「台塑有機蔬菜專區」,預 估年底前能達到三百家,「台北是有機食品最大的消費圈,但台灣大部分的有機農場都在南部,台塑農場在楊梅,首先就占了地利之便。」另一方面,台塑集團副總 裁王瑞華在創辦人王永慶去世後,接手台朔環保科技董事長,在公司長期虧損的狀態下,她沒有割捨,而是選擇繼承父親的有機志業,甚至在二○一○年時增資至十 七.一億元,較原先的十億元更大規模,並給管理團隊一個明確的新方向:「我不冀望賺錢,但希望這家公司能自給自足。」台塑集團擅長生產、製造,但缺乏零售 與行銷的經驗,當統一超商提出邀請,雙方一拍即合,台塑農場也不必再自建通路,便能將有機蔬菜鋪貨到全台各地。

台朔環保科技經理林健楠表示,一一年時農場出貨給通路的營收占比僅約一一%,自從在7-ELEVEn上架後,今年四月通路的營收占比已攀升至四二%,其他五八%則來自各小型經銷商與台塑內部。

避免汙染 隔離帶達五十米因楊梅農場的網室持續擴建中,下半年會再多出三十餘棟大型溫室的貢獻,據其估計,今年台朔環保科技營收即可達一.三億至一.五億元,較去年 的一億元成長三至五成;也因經營規模放大,今年底公司便有機會由虧轉盈,達到王瑞華要求的「自給自足」目標。

回顧創立之初,台塑農場其實是作為有機肥料的試驗農場而存在,有機蔬果反而是無心插柳結出的果實。

時序拉回千禧年前夕,當時全台正為了廚餘回收與掩埋問題吵得不可開交,王永慶有感於垃圾汙染問題日益嚴重,便在一九九九年成立台朔環保科技,隔年又在雲林麥寮建立一座實驗性的廚餘堆肥工廠。

「創辦人設立這家公司是基於社會責任,而不是以營利為目的。」林健楠強調,正因不是以營利為目的,所以即使十餘年沒賺錢,經營團隊仍能用最高規格來從事有機產業。

舉例來說,為了徹底避免鄰田汙染,台塑楊梅農場的隔離帶長達五十米,遠優於政府規定有機農場的標準值六米;甚至自鑿地下水,建立獨立蓄水池以確保灌溉水源品質。

不但全程以自產的有機肥料施肥,不使用除蟲劑、除草劑,還飼養了「工作雞」負責啄蟲;農活委由農民契作,合約上更載明「禁用農藥」,一旦檢驗出即罰五百萬元。

「有機菜真的不好種,前一天還好好的,晚上『斜紋夜盜蟲』一來,把菜葉啃得精光,隔天就只剩菜梗。」楊梅農場廠長許加宏嘆道,消費者覺得有機菜昂貴,但為 了無化肥、無農藥耕作,確實必須付出高成本;四年前,台塑砸下三千萬元在林口廠區建置實驗室,可檢驗三七七種農藥與八大重金屬,不只企業內部可使用,還能 免費幫助雲林台西、四湖、麥寮、東勢四鄉農民做檢驗。

活化土地 中部建大型溫室王永慶、王瑞華父女的堅持,終於在一波波的食安危機中出現正向回饋,由於台灣民眾對於吃健康、吃安心的需求愈來愈高,台塑楊梅農場先是成為桃園市、新北市中小學團膳的有機蔬果供應商之一,後來又與統一超商結盟,做大「台塑蔬菜」的招牌。

除了現有的楊梅農場外,現在台朔環保科技更啟動東勢土地活化計畫,預計在中部興建二十棟大型溫室,「七月十五日會在那種下第一棵苗,九月就能收穫第一棵菜。」彷彿將有機蔬菜當成自己的孩子,林健楠欣喜地說道。

經歷多年慘澹經營,到如今「台塑農場」成為有機蔬菜品牌,被通路龍頭力捧上架,王永慶的有機田園,終於能在家家戶戶的餐桌上飄香。

台朔環保科技

成立:1999年

董事長:王瑞華

資本額:17.1億元

主要業務:有機肥料、有機農業營收:2014年約1億元、2015年Q1約3000萬元、2015年預計1.3~1.5億元


默默 耕耘 十年 與小 小七 結盟 聯手 綠金 卡位 食安 臺塑 塑要 要把 有機 蔬菜 做大
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馬雲盯上的5萬億體育蛋糕 這個90後已經耕耘了2年

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4694408.html

馬雲盯上的5萬億體育蛋糕 這個90後已經耕耘了2年

一財網 簡寧 2015-10-08 17:35:00

馬雲忙著經營阿里體育,王建林忙著“插足”全球足壇,騰訊和樂視則為了分食籃球觀眾忙著爭搶籃球賽事版權……這是一個沒有硝煙的戰場,彌漫的卻是分秒必爭、步步為營的緊張氣息。

5萬億,足夠誘惑大佬們進入體育產業跑馬圈地。

馬雲忙著經營阿里體育,王建林忙著“插足”全球足壇,騰訊和樂視則為了分食籃球觀眾忙著爭搶籃球賽事版權……這是一個沒有硝煙的戰場,彌漫的卻是分秒必爭、步步為營的緊張氣息。

2014年10月20日,國務院下發了令整個體育產業振奮的《關於加快發展體育產業促進體育消費的若幹意見》(下稱46號文),明確提出,力爭到2025年,體育產業總規模超過5萬億元,要求加快體育產業發展、促進體育消費、深化體育事業改革。

盡管馬雲在2014年6月牽手許家印,阿里巴巴集團作為戰略投資者為恒大足球俱樂部註資12億人民幣,但其真正全身心投入體育產業還要從今年9月9日成立的阿里體育說起。到目前為止,可以確認的是賽事運營將成為阿里體育的主營方向之一,除此之外,媒體猜測阿里還將運用其大數據的優勢涉水場館預定、體育社交等領域。

事實上,關於場館的物理空間經營,一位廣東的90後男生已經深耕了兩年多時間,並且具備了不容小覷的搶跑優勢。

90後關政罡眼中的運動市場

關政罡,運動場館在線預訂APP“趣運動”創始人,一個喜歡讓別人喊自己“阿關”的大男孩,2013年“趣運動”誕生時,關政罡還是個正在讀大三的學生。

趣運動關政罡

“做趣運動之前,我已經做過兩個互聯網O2O項目了,其中一個是和餐飲有關的項目,類似於現在很火的‘美味不用等’,當時已經有100多家餐飲企業在用這個平臺,”考慮到當時的自己還是個大學二年級的學生,在市場和運營方面經驗不足,關政罡感覺自己遇到了人生的第一個瓶頸,考慮再三,他賣掉了這個項目。

有了前兩次涉水O2O的經驗,決定再次創業的關政罡決定審慎入場。

“花了3個多月的時間,做了很多個行業的O2O分析報告,包括模式、痛點、體量、價值點等各個方面。”最終,酷愛體育的關政罡選擇了尚未風生水起的運動市場。

那是巨頭大咖們還沒有蜂擁而入的2013年。

出生於廣東的關政罡絕對算得上是體育健將,羽毛球、網球、足球、籃球、遊泳、射擊……這些都是他經過專業系統學習並且極其擅長的運動項目,“也有不擅長的,我的筋比較硬,做不了瑜伽。”關政罡的謙虛有嘚瑟的成分,但他獲得的羽毛球賽事獎杯又在時刻證明著他的運動實力。

當初,關政罡選擇了包括電影院、美容美發、寵物、家政、智能停車場等在內的很多個行業進行評估分析,讓他最終決定選擇運動市場的原因源於三個關鍵因素:標準化程度、線下IT化程度、5年內是否會有巨頭入場。

作為運動愛好者,關政罡對當下的運動體驗連連吐槽:電話訂場,來回溝通數遍,還要與朋友確認有場地的時間,到了現場要從手寫的記錄本上扒拉你的訂場記錄……毫無標準、信息化可言,這種已經存在了超過10年的預訂方式急需改變。

“也許在線訂場在馬雲眼中屬於不值一提的入口,但我們想通過改變場館的物理空間的經營體驗,重新定義都市運動生活,進而撬動整個運動市場。”在運動過程中有過太多不愉快體驗的關政罡想要做一件跟“變革”有關的事情。

一件顛覆運動場館管理的事

46號文出臺後,各地紛紛推出體育產業扶持計劃:今年9月,江蘇省體育局用1億人民幣對117個體育產業相關項目進行扶持;去年,廣州市明確將在2016年前興建100個小型足球場的目標,並提出市財政將給出3人制10萬元、5人制20萬元、7人制30萬元的補貼細則……

一大波面向體育產業傾斜政策的出臺,無不清晰的說明一個道理:體育產業正在成為新的風口,一場行業變革正在襲來。

趣運動

從2013年決定做趣運動至今,媒體上鮮能見到跟關政罡有關的報道,此番他決定接受第一財經獨家報道,不禁讓人產生如下疑問:是因為最近體育行業大熱,感覺到威脅和壓力的趣運動終於坐不住了?

“壓力肯定有,但是我們有別人難以撬動的優勢,而且還有無法追趕的時間優勢。”盡管是90後,但關政罡給出的回答感覺不到絲毫膽怯,“我們做的是運動場館基礎服務的信息化和智能化改造,通過一套完整的ERP系統改變這個行業單靠電話、本子這種人工記錄方式,將場地管理、賣品、會員制度、財務、庫存等全部實現信息化。”

此外,在不到一年的時間里,趣運動已經整合近2000間場館,占據了北、上、廣、深、天津、杭州等主要大型城市。“我們已經是全國最大的運動場館預訂平臺,而且行業里沒有第二第三可以比較”關政罡如是說。

而坊間 “一年內完成三輪融資”的傳言讓這家成立兩年多的公司頗具傳奇色彩。對此,關政罡向一財網給出了融資真相:趣運動上線一個月就獲得了天使灣的500萬天使投資。今年年初,趣運動獲得了由動域資本和高榕資本聯合投資的1320萬美元的A輪融資。

公開資料顯示,中國目前體育產業的規模約為3136億人民幣,占GDP比例為0.6%,這當中80%的部分由體育鞋服貢獻完成。由此來看,想要在2025年達到5萬億的目標,需要大力發展體育服務業,這當中除去巨頭們瞄準的體育賽事方向,運動市場成為創造價值的重要載體。

同UBER的出現讓出租車行業感受到危機一樣,趣運動正在運動場館進行的信息化改革同樣會影響到一批人的飯碗。

關政罡希望通過一整套算法最大化利用場館資源,按照他的設想,未來的運動愛好者可以通過APP實現所有的運動需求,“訂場、找球友、找陪練都可以,可以大大提升場館這個物理空間的附加值。”

他希望用自己的方式顛覆傳統的運動市場,行業的進步必然伴隨信息化、智能化的提升,而這將導致一大批的場館管理人員減少,“當你做的事情能減少人工時,這件事情就變得有意思了。”關政罡說。

編輯:孫祺

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馬雲 盯上 萬億 體育 蛋糕 這個 90 已經 耕耘
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【耕耘8年】太子立食雲吞店 勤力日做15小時開舖圓夢

1 : GS(14)@2017-02-03 03:11:07

「津津好好味」以重慶雲吞為招牌菜,主要由豬肉和黑木耳製成,老闆娘堅持採用重慶原汁原味的材料,連雲吞皮也是自家製的,並非批發貨。



「津津好好味」雲吞舖的前身是大排長龍的重慶小食店「津津-好金燑味」,老闆娘劉興梅是正宗重慶人,與丈夫於8年前在太子街頭舖位開設了重慶立食小食店。



開業初期營運未如理想,客人多以嘗試的心態,頭半年的成績平平。但老闆娘對自己的食品抱有信心,相信只要堅持用料新鮮,有麝自然香,8年間的默默耕耘果然儲下一班熟客和街坊的支持,贏盡口碑,至今店舖依然客似雲來。直至去年舖位頻頻加租,有熟客提議他們轉址到他曾租用的舖位。皆因熟客年老退休,欣賞她的手藝便主動向她介紹租金較相宜的舖位,便開設了這間有座位的雲吞店舖。新舖地方雖然不算大,大約可以招呼四至五枱客人,但老闆一家已經很滿足。老闆娘:「這不只是目標,可稱得上是我們一家人的夢想。」難得的是新舖的價錢只是微調了1至2元,19元便可以購買到一碗滿載12粒的雲吞,雲吞由豬肉和黑木耳製成,雲吞皮和麵條亦是自家人手製。涼麵亦是她的心機之作,每一碗也是單獨製作的,絕對不可以貪快預先製作,一次過大量混合調味,皆因每一碗在臨吃前混合,才是最正宗的食法,味道和份量才恰到好處。配料芫荽、蔥、芝麻、花生、蒜頭和薑等需要每天清早預備,堅持所有材料均新鮮,只賣11元一碗。老闆一家每日工作時間最少15小時,當記者問他們那麼辛苦,不想加價賺多點錢嗎?她說:「做生意的當然要賺錢,但是我們大部份也是街坊生意,成績過得去就可以,賺到份人工夠用就可以了,賣雲吞本來就是賺不了很多錢的工作。」而外界稱他們為「抗通脹小食」,老闆娘指價格便宜皆因節省了薪金和運輸費用。雲吞舖是全家人的小生意,爸爸、媽媽與丈夫一同幫忙經營,用不着很大的薪金支出,而且得熟客介紹,租金的壓力暫時亦不大。由於食店堅持採用重慶地道的材料,通脹下無疑會加添壓力,為了節省運輸成本,她寧願自己辛苦一點,利用休息時間親自到重慶搬運材料到港,才可以令客人吃到又便宜又高質素的食品,她認為十分值得。記者到訪當日湊巧碰上熟客張伯伯,他說:「日日也來,除非他們休息,我便休息。」指每天也來吃一碗雲吞當作早餐再上班,一直光顧了8個年頭。未幾,光顧了數年的食客佳哥亦到來,老闆娘一句「是否照舊?」卻道出與客人之間的深厚聯繫。記者逗留期間看到的是熟客接踵而至,笑聲不斷,除了品嚐到食物滋味,嚐到的更是人情味。津津好好味地址:太子長沙灣道51號地下記者:吳業紅 攝影:劉永發2017果籽繼續認真知味。識買惜用。行以求知。好事多為。重修舊好。緊貼果籽報道,即like:http://fb.me/AS.AppleDaily


新舖的價錢只是微調了1至2元,19元便可以購買到一碗滿載12粒的雲吞。

涼麵亦是她的心機之作,每一碗也是單獨製作的,絕對不可以貪快大量混合調味,而配料芫荽、蔥、芝麻、花生、蒜頭和薑等亦是每天清早新鮮預備。

肥腸麵亦是另一招牌菜,售價為28元,採用自家製的麵條。


老闆娘劉興梅是正宗重慶人,與丈夫於7年前在太子街道的舖位開設了重慶立食小食店。

新舖地方雖然不算大,大約可以招呼四至五枱客人,但老闆一家已經很滿足。老闆娘:「這不只是目標,可稱得上是我們一家人的夢想。」



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耕耘 太子 立食 雲吞 勤力 力日 日做 15 小時 開舖 圓夢
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廖偉強:十分耕耘 不會零分收穫

1 : GS(14)@2017-02-06 07:33:56

【明報專訊】金雞報喜,新年如意,祝讀者今年繼續行大運!農曆新年期間,適逢有幾日假期,筆者去了泰國小休,作適當的放鬆,可以在新的一年,再次從新出發,但願今年的業績,可以更勝舊年。

在泰國期間,遇見一些朋友,相請不如偶遇,我們相約晚飯,席間談及樓市,筆者的朋友完全沒有驚歎樓價高企,因為他已經積累了很多物業,包括住宅及商舖。雖然在事業上,朋友沒有響噹噹的成就,但是,他明白物業是最穩陣及升值潛力非常強的產品,他很自豪地表示在30歲前已擁兩個物業,今天能安享晚年生活,全靠多年儲備多個物業。

晚飯談話中,朋友無奈表示兒子不像他當年,不肯放棄安逸的生活,節衣縮食去儲蓄,像他一樣在30歲前置業;兒子當然不忿說:「今天的社會不像當年的容易」!筆者和朋友說,不是今天容易與否,重點是你的兒子已贏在起跑線,他不用從零開始。

努力不一定成功 但機會比人多

回到香港,和一些親友拜年,筆者見某親戚愁眉苦臉,原來她擔心丈夫失業;筆者安慰生活可以富貴,亦可以清淡,不一定要人人有樓。筆者回想這位親戚,他們兩夫妻年輕時,並沒有犧牲某些生活享受,所以今天仍要憂柴憂米。

早兩天打開報章,看到一位22歲的地產代理,適逢上年生意的豐收,剛剛買下了人生第一個物業;她是在19歲入行,她明知自己沒有什麼技能,唯有努力工作,放棄娛樂,不斷積蓄,當然並非人人都能夠這樣幸運,重點是你要怎樣的生活,就要怎樣的努力!努力並非一定成功,但是,機會總會比別人多。

利嘉閣地產總裁

[廖偉強]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 7276&issue=20170206
廖偉強 廖偉 十分 耕耘 不會 零分 收穫
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