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四大家族纏鬥 富邦勝出

 
2011-3-21  TCM




這是一場悠關國內四大金融家族, 誰會成為下一個金融霸主的關鍵戰役。

富邦金控董事長蔡明忠、中信金控董事長辜濂松、國泰金控董事長蔡宏圖和台新金控董事長吳東亮,這四個人,手握台灣民營金控高達十二兆二千億資產。旗下銀行 加總市占率高達一六‧三%,將近是民營銀行的一半強。在這金融業風生水起的一年,中國布局,將是他們四人決戰下一個十年成長動力的關鍵,形成一場正規部隊 與游擊隊的登陸大戰。

在這場登陸戰中,民營銀行的龍頭中信辜家和壽險龍頭國泰蔡家,不約而同的選擇用「正規軍」方式登陸。

中信辜家 率先設子行,卻卡在談判

過去,中信辜家頂著兩岸紅頂商人的名號,最早進入中國銀行業布局。約在二○○○年,中信金便已鴨子划水進入中國市場,協助招商銀行建立信用卡系統。當年與 中國招商銀行的合作,就是以入股為目標。後來受限兩岸政策而破局。

當時中信金登陸的先鋒部隊領軍,就是擔任「中國事業總執行長」一職,現任中信金副董事長的羅聯福。三月十日傍晚,羅聯福接受《商業周刊》專訪,談到大陸市 場,立刻起身從書架上拿出一本兩、三公分厚的書,是中信把每家外資銀行在大陸的投資策略製作成教案的「教戰手冊」。

「我們是看得很清楚,這場仗要打,」羅聯福強調,未來登陸設子行、參股將是兩路並進。羅聯福布局在大陸銀行業的子弟兵已深入各地,就等中信搭起一個平台, 讓這些各地的中信人聚集在一起。

當兩岸ECFA(兩岸經濟合作架構協議)簽訂之後,中信金就宣布選擇用野心最大、也相對高成本的「子行」方式登陸。相較於設立分行只需要人民幣兩億資本 額,成立子行至少要五倍的資金。但中信金卻更有氣魄的選擇一口氣投入人民幣三十二億成立子行。但是現在仍卡在兩岸談判進展,中信辜家的大陸企圖心當下仍龍 困淺灘。

國泰蔡家 最早登陸開業,仍陷虧損

國泰蔡家做為國內壽險業的龍頭,早在六年前,是國內第一個大規模登陸作戰的金融業者。但是六年過去,現在的國泰金在大陸仍然虧損卻陷入泥淖。

堅持用正規軍,重裝備、重武器上路,意味著投資也更大。二○○七年上半年,上海國壽成立甫滿兩年多,當時獲利狀況良好,外界便揣測,或許三年便可達到全年 獲利。

時至今日,六年多過去了,上海國壽仍在虧損中,登陸陷入泥淖,「我們公司進去,so far(目前為止)還是比較著重在業務員通路這一塊。當然這裡面,我們看起來,有遭遇到一些困難,畢竟品牌在大陸還是有一些落差,」國泰人壽副總經理林昭 廷坦言。

目前國泰在華南、華中、華北等重要城市,已成立三十八個據點,國泰金發言人李偉正強調,當上海國壽據點和客戶達到一定規模經濟時,更可以讓民營銀行中首家 登陸的國泰世華銀行和國泰產險等,分享過去打下的基礎。

中信辜家與國泰蔡家,過去在台灣位居龍頭,跑得也快,然而現在都陷入龍頭業者「緊抓主導權」的包袱,在大陸布局反而慢,相較富邦蔡家積極靈活,反成為對岸 最積極拉攏的對象。

一位投資銀行人士分析,大陸金融業者現在對台灣金融業的合作對象,喜歡採取全面合作,金融布局越完整,越易受到青睞,富邦蔡家就在這樣的優勢下,跑得越來 越快。

對於過去規模相對小的富邦蔡家和台新吳家,沒有中信辜家、國泰蔡家的龍頭包袱,在策略思考上,則是用靈活的游擊戰,在大陸遍地開花。

台新吳家 預備搶進,一年簽四家MOU

去年一年間,台新金控就跟紫金控股、南京銀行、華美銀行和成都農銀簽訂MOU(兩岸金融監理合作備忘錄),洽商合作事宜。

這許多MOU,令人眼花撩亂,但台新金控總經理林克孝卻認為,這是登陸必經過程,「大家一定要先互相交流、互相認識………,大家從MOU開始,簽這麼多 MOU,都是在做未來的預備動作。」但台新過去耗費超過三百億元欲購併彰銀的策略動彈不得,目前在大陸無法有進展。

過去五年,一路越併越大的富邦蔡家,已經展現了這四大金融家族中,最靈活的大陸策略。

富邦蔡家 大膽購併,花小錢占到最佳位置

三年內,富邦在大陸宣布了三個重大投資案,包括二○○八年透過香港富邦銀行投資廈門銀行、跟中國方正證券宣布合資基金管理公司以及宣布與南京紫金控股合資 成立壽險公司等,讓金融圈議論紛紛富邦的「進展神速」。

另外過去與中信辜家關係匪淺的中國中信集團,也在去年傳出將與富邦合資成立租賃公司,與富邦蔡家搭上線,令國內金融業者吃驚。

一位富邦蔡家身邊人士透露,大陸金融業者要與台灣金融業者合作,會注重身家背景調查,中信辜家在二次金改案中陷入司法問題而讓大陸金融機構卻步,這正是富 邦蔡家後來居上的關鍵。

更重要的是,富邦蔡家沒有國泰蔡家非「主導權」不可的包袱,因此富邦蔡家在大陸的投資合作案,一路從中國北京往南到福建等地,遍地開花。「我們敢做購併, 但是我們絕對是prudent buyer(謹慎的買家)……,因為我們看得多,所以我們知道什麼是好deal(案子),該衝進去的時候就衝進去。」富邦金控總經理龔天行強調。

富邦蔡家花三年的時間,比國泰蔡家還要少了一半,先以「投資股權」取代「主導權」就立即取得中信辜家、國泰蔡家、台新吳家所企求的中國金融布局的戰略位 置,讓富邦蔡家的游擊戰現階段打贏了正規軍作戰,搶下中國大陸下一個金融霸主的門票。

【延伸閱讀】拚布局,「吳辜蔡蔡」各顯神通!台新金控 吳東亮 與紫金控股、南京銀行、華美銀行和成都農銀簽訂MOU

國泰金控 蔡宏圖 1.最早登陸設壽險公司 2.擁有8個省分的保險執照,38個據點 3.首家登陸開分行的民營銀行

中信金控 辜濂松 1.唯一申請子行 2.投資金額最大 3.最早與中國銀行業合作 4.簽訂2份MOU

富邦金控 蔡明忠 1.最早參股大陸銀行 2.首家與大陸證券業合資基金管理公司

四大 家族 纏鬥 富邦 勝出
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聯電與台積電 26年纏鬥啟示錄

2013-03-25  TCW
 
 

 

重新定義自己,可以再創人生的第二高峰,但搖擺不定、見風就轉舵,不但不能創造新戰場,還可能陷入重新定義自己的迷思。

有兩家最具代表性企業的得失成敗,最能代表重新定義的迷思;其中一個誕生於一九八○年,另一個則晚了七年成立,兩家公司投入了同領域,一路纏鬥二十六年到今天;三十三歲的老公司(以下簡稱U公司),一路上不斷創造新話題、屢出奇招;年輕的這一家(以下簡稱T公司),則一路堅持當初設定的目標,堅持要成為國際一流的企業。

先搶先贏?決勝負關鍵,不在起跑點

結果,三十三歲的U公司原地踏步,另一家則是年年高成長,去年雙方營收差了近四倍,市值更被拉大差距超過十倍,這是一個警惕,別把重新定義當成包裝與股市的題材,要堅持自己把價值做到最大、更重要,除非到了價值曲線的頂端,否則不輕言轉舵。

第一個迷思是,最早定義自己、找出市場缺口,並不是決定勝負的關鍵,反而只是賽局的開始。

其實,最早提出晶圓代工這個商業模式的是這一家U公司,但是最早看出市場缺口,並不代表就永遠都是市場第一,跟隨者只要專業、肯下苦功,就有可能超越U公司,第二家T公司雖然比較晚才成立,但後來居上。

出奇必勝?專業沒扎根,客戶綁不住

第二個迷思是,成長過程中專業與扎根比出奇招重要。

一九九五年,U公司出了一個奇招,宣布與北美十一家設計公司結盟,合資成立三家晶圓代工公司,想要用合資合作方式綁住客戶,還乘勢跨入DRAM記憶體的製造,逼著讓T公司不得不跟隨投資技術較為落後的DRAM廠。

這個重新定義客戶與代工者關係的奇招,並沒有取得壓倒性的結果,客戶還是需要專業與服務好的公司,光靠投資合作沒辦法永遠綁住合約,蹲馬步的勝出了。因此兩家公司的差距又被拉開了。

到了二○○○年一月,這時候,U公司它二十歲了,隨著全球景氣翻揚,晶圓廠產能吃緊,又出招了。它將五家子公司合而為一,五合一讓營收與產能大幅增加,讓它的企業規模快追上年紀較輕的T公司,甚至連製程技術也幾乎快追平。

當時全球晶圓代工產能吃緊,誰有產能誰就能搶到客戶,於是T公司只好去併了同業,甚至跟U公司搶二線公司,用當時被認為偏高的價格收購了二線廠,讓雙方在產能上的差距又被拉開。

這個結果讓U公司很得意,認為自己是足智多謀。

插枝展葉?靠包裝炒作,題材難持久

第三個迷思,別被財務操作與股市話題的包裝迷惑了。二○○一年,這家老公司的子公司上市了,這家IC設計公司讓外界眼睛為之一亮,因此U公司接著將旗下IC設計子公司一個個切割上市,被稱為軍團,成為電子業的焦點。

當時更用「插枝法」來形容這個創新的策略,認為T公司在晶圓代工領域是一棵大樹,不以硬碰硬正面較量,反而應該透過轉投資與內部分割創業向外開枝展葉,一棵樹很快就能變成一片林,接著讓森林的力量大過一棵樹。

T公司董事長卻這樣說,「我把南科八吋廠也獨立成為一個公司,然後自己投一億、幹部投一億,放一放消息等到股價漲三倍就賣掉,這樣對嗎?那我也可以把我的光罩部門切出去成立公司啊!」

說變就變?仍有價值,不該輕易轉舵

這是第四個迷思,實力才要最重要的,時時刻刻問自己價值曲線是否到了頂點?只要仍有價值就不應該亂轉舵,會讓注意力分散了。

二○○○年到二○○三年才是真正決勝關鍵,那時半導體走向天險障礙最高的一代,○.一三微米的技術世代,主因在於○.一三微米採取銅製程等過去未曾使用的新材料,而且國際大廠也都沒有量產經驗。

當時研究這項技術最久的IBM同時找上兩家公司洽談合作開發,但T公司拒絕了,U公司則是宣布與IBM合作開發銅製程技術。T公司相信,自己不能一直依賴大廠的技術轉移,每一次先進製程技術的移轉,至少要一年的時間,即便合作的結果再好,自己的先進製程就是比國際大廠晚一年,一定不是領先者。

更重要的是內顯的知識,台大國企系教授李吉仁說,靠授權只能學到外顯的知識,沒辦法學到內顯的知識,只有學到內顯知識才能讓自己知道技術是怎麼來的,進而自己開發技術。

二○○三年,這場競賽分出了勝負,T公司在不僅○.一三微米技術領先了,更重要的是,走向技術自主這一條路,不再落後國際大廠。隔年,效益發酵了,營收從二千五百五十九億元開始爆發性成長,到去年四千九百九十八億元,幾乎是增加了近一倍。

但,U公司的營收自二○○四年達到一千一百七十三億元之後,不增反減,到去年甚至還是衰退,差距更大是市值,去年市值差距超過十倍以上,技術世代差距超過一年,兩者已被遠遠拋開。

市場最好的客戶只找T公司,U公司只能當二線角色。

這兩家公司就是台積電與聯電,聯電雖最早定義了晶圓代工,且一路上足智多謀,但終究是包裝與股市題材,突然爆發卻無法持久,人與企業也一樣,不是時時要追求轉型與重新定義自己,而是要不斷問自己,自己的價值在哪?有沒有發揮與成長的空間?別遇到困難就亂轉型,會像聯電一樣陷入定義自己的陷阱,最終被台積電遠遠拋開。

【延伸閱讀】

聯電 與臺 臺積 積電 26 纏鬥 啟示錄 啟示
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焦作萬方與大股東纏鬥升級背後:“雙簧”戲碼隱現

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4717603.html

焦作萬方與大股東纏鬥升級背後:“雙簧”戲碼隱現

一財網 楊佼 2015-11-26 22:57:00

公開沖突半個多月,焦作萬方與大股東之間的纏鬥不斷升級,“雙簧”的味道也越來越重。 

焦作萬方11月26日公告稱,12月11日,該公司將舉行臨時股東大會,審議對大股東西藏吉奧高投資有限公司(下稱“吉奧高”)采取反訴措施、 授權公司管理層全權處理與大股東股權轉讓糾紛訴訟兩項議案。 

“雖然雙方都在起訴,但訴求確實一樣,上市公司似乎在配合大股東解除合同。”有法律界人士向《第一財經日報》分析稱,上市公司選擇的方案,仔細推敲起來,其實並不利於上市公司。

欲拍賣大股東所持股份

雙方的交惡的緣由,始自2014年的一項收購。2014年8月,焦作萬方以17億元現金收購吉奧高名下的萬吉能源100%股權,吉奧高以其所持焦作萬方股份作為業績承諾擔保,並約定,若業績承諾未實現,焦作萬方將以1元的價格,回購吉奧高所持股份。

吉奧高承諾2014年—2017年,萬吉能源實現的凈利潤和經營活動產生的現金凈額,分別都不低於3000萬元、3.5億元、5億元及8.2億元。2014年9月19日,萬吉能源完成股權過戶。

《第一財經日報》查閱資料發現,2014年9月,吉奧高以8元/股的價格,受讓大成基金、華夏基金、金元惠理、泰達宏利等公募所持焦作萬方2.06億股股份,成為焦作萬方第二大股東。當月底,吉奧高增持94.8萬股,持股比例上升至17.25%,成為焦作萬方第一大股東。

然而,萬吉能源不但未能如當初承諾,甚至在今年前9個月未能產生任何收入。數據顯示,萬吉能源2015年上半年虧損47.61萬元,且截至2015年9月,萬吉能源尚未收到2015年的任何勘探服務費,已確定無法完成業績承諾。

今年11月初開始,圍繞上述股權轉讓,雙方沖突開始公開化,並迅速升級。11月11日,焦作萬方披露,吉奧高以股權轉讓糾紛為由,對該公司提起訴訟,要求解除上述股權轉讓協議。

11月18日,焦作萬方公告稱公司已經反訴,但卻放棄了“1元回購”的約定方案,而是提請凍結了前者所持公司2.11億股,並計劃強制拍賣。焦作萬方表示,公司請求判令吉奧高全額返還萬吉能源科100%股權轉讓價款,並賠償利息損失9846萬元,同時凍結吉奧高銀行存款4.21億元,或查封、扣押其等額財產。11月17日,上述訴訟請求已經執行。

雙方爆發沖突,引起了深交所關註。對於萬吉能源業績與承諾的巨大差異,深交所要求焦作萬方董事會說明原因,並就股權轉讓是否進行充分盡職調查、考慮相關風險,以及董監高人員是否已盡勤勉義務。

不過,焦作萬方在回複函中將責任推給了吉奧高。公司稱,公司董監高人員在收購萬吉能源股權過程中及收購後,按照規定履行了勤勉盡責義務。雖然國際油氣市場低迷,導致油氣勘探業務萎縮,但吉奧高也沒有為萬吉能源境外勘探業務做任何實質性的安排,在公司一再催促之下,仍無任何實質性行動,導致萬吉能源業務停滯,迄今無任何收入。

同時,焦作萬方還披露,將在股東大會授權之後,將與解吉奧高除此前的合約,並擇機拍賣已經凍結的吉奧高所持公司全部股份。

然而,值得註意的是,對於部分信息,焦作萬方並未及時披露。公開信息顯示,10月17日焦作萬方就已收到民事裁定書,經該公司申請,吉奧高所持焦作萬方2.11億億股,被焦作中級法院凍結。而直到10月23日,焦作萬方才對此進行風險提示。

“從這一點來看,對於收購標的業績不達標的風險、以及與大股東的訴訟,上市公司肯定是知情的,也應該及時披露,但直到法院進行裁定之後才公布。不過,在監管部門沒有認定之前,還不能斷定是信披違規,但這種做法肯定是存在問題的。”上述法律界人士評價稱。

“雙簧”?

根據此前約定,作為收購的風險保障措施,如果萬吉能源未能實現承諾業績,焦作萬方將以1元的價格,回購吉奧高所持該公司全部股票及派生股份,吉奧高所獲現金分紅亦應全額返還,吉奧高以其所持公司股份為萬吉能源的業績承諾提供擔保。

而在焦作萬方的最新披露中,似乎已經放棄追償。根據其公布的方案,是請求法院判令吉奧高全額返還股權轉價款和相應利息損失,並未提及1元收購其所持股份之事。

焦作萬方的說法是,之所以計劃拍賣大股東所持股份,是因為稅務機關已經凍結吉奧高所持股份中的9261萬股,存在被拍賣的風險,且不排除吉奧高其他權利人對剩余股份凍結措施的可能。在此情況下,1元回購吉奧高所持該公司全部股份難以保障。

根據公告,吉奧高此前起訴時,就明確要求解除上述股權轉讓協議。而焦作萬方的上述方案也意味著,拍賣大股東所持公司股份,就意味著不再繼續履行合同。但在此前的11月18日,拉薩國稅局已經解除了吉奧高所持股份的凍結。

“大股東不想讓合同生效,上市公司也不想繼續下去,那雙方的想法就是一樣的,這場訴訟大戰的真正目的令人生疑。”深圳某PE人士認為,從這一點來看,雙方的訴求是一致的。

而回溯雙方的上述交易,自始至終都充滿了蹊蹺。按照萬吉利能源轉讓時雙方的約定,吉奧高受讓的股份,自其將股權轉讓價款全部用於購買焦作萬方股票,或持股比例達到20%之日起,到其業績承諾履行完畢,或履行完畢股份補償義務之日鎖定期,期限最短不少於12個月。

“按照合同,兩個條件中任意滿足一個,大股東受讓股份就會產生鎖定期。如果不滿足,就不存在鎖定的問題。”上述法律界人士認為,從目前來看,上述兩個鎖定期的條件根本就無法形成約束,大股東可以隨時轉讓、減持。

而吉奧高就是這麽做的。今年4月14日,焦作萬方開始長達兩個月的停牌。6月19日,焦作萬方在複牌公告中披露,停牌期間,吉奧高與上海隆倉投資管理中心就股權轉讓進行了探討,但雙方存在較大分歧而未能達成一致最終終止。

 “從後面的情況來看,當初的鎖定期條款,就是在為大股東鋪路,目的就是不想形成鎖定期,以便隨時轉讓、減持,存在利益輸送的痕跡。“上述法律界人士認為。

如果拍賣吉奧高所持股份變成事實,就意味著雙方合同解除,萬吉能源100%股權是否也需退回?對此,焦作萬方在公告中並未提及。26日,《第一財經日報》記者多次致電公司董秘,但截至發稿,電話仍未接通。

“如果1元回購,大股東持有的股份等於被沒收了,合同還是會繼續履行,收購標的繼續留在上市公司,選擇終止合同,收購標的的股權,可能就要退回去。”上述法律界人士表示,1元回購大股東所持股份並變現,等於是獲得業績補償,而焦作萬方目前采取的措施,僅僅是收回轉讓價款,“對公司利益構成損害”。

編輯:黃向東

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焦作 萬方 與大 股東 纏鬥 升級 背後 雙簧 戲碼 隱現
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【專欄】巨頭纏鬥500億中國打印機市場

打印機、複印機市場,一直是悶聲發大財,生產企業不會花太多精力做廣告推廣;這是一個典型的B2B市場,買家絕大多數是公司、政府機構,廣告並不是公司和政府機構考慮采購的第一要素。

總部位於東京的富士施樂想做點不一樣的事情。1月6日,富士施樂大中華區宣布啟用2016年金馬獎最佳女主角獎馬思純作為品牌形象代言人,此前的代言人是著名藝人梁朝偉。

形象代言人在奢侈品、快消品行業比比皆是,富士施樂所在的行業非常罕見。要理解這一反常的舉動,不能不提到中國打印設備和文件服務市場競爭非常激烈,跨國公司雲集,如果沒有鮮明的特點,難有立錐之地。

富士施樂掐尖 惠普量大

第三方研究機構沙利文估計2015年中國打印設備的市場規模已超過500億元人民幣。

打印設備和文件服務市場,跨國公司競爭非常激烈。

沙利文全球合夥人兼大中華區總裁王昕對第一財經記者表示,2015年,中國打印設備的市場規模已超過500億元人民幣,激光打印機占據了大約80%的市場份額。中國打印設備市場競爭較為集中並以國際品牌為主,市場主流品牌包括惠普、佳能、愛普生、富士施樂、兄弟、三星、聯想、理光和利盟等。

市場中排名前五的品牌占據了大約88%的市場份額,其中惠普以約40%的市場份額排名第一,三星和富士施樂分別以18%和11%的市場份額位列第二和第三。佳能、兄弟、聯想、理光和利盟的市場份額分別為10%、9.2%、6.3%、1.5%和0.7%。

與很多市場相似,中國打印設備和文件服務市場,產品有低端和高端之分。文件幅面較小、功能單一、打印和複印速度每分鐘20頁以下,這類打印設備多被歸為低端產品,處理文件幅面較大、功能較多、輸出速度快的設備則被歸為高端產品。

惠普在中國市場多年占據第一的位置,惠普低端和高端產品都有,不過業內人士稱,惠普的優勢表現在低端市場上,主要是在A4打印機和一體機領域;高端產品上,如A3數碼複合機,富士施樂等品牌占據優勢。

富士施樂在日本、中國和其他亞洲地區,在高端彩色打印機市場份額上,根據IDC的數據,占有一半以上的市場份額。

但是低端市場實在讓人割舍不下。

富士施樂估計,中國低端打印設備(A4幅面)的市場規模有230億元。

2015財年,富士施樂大中華區的總收入是1000億日元,約合人民幣60億元,要把生意做大,富士施樂不能不在低端市場有所作為。

今年63歲的的富士施樂執行副總裁、大中國區總裁徐正剛,祖籍中國寧波,職業生涯中有15年聚焦在中國的生意上,除了西藏等邊遠地區,中國的大部分省區都去過,熟悉中國的風土人情和商業環境,在以酒量好著稱的東北、山東等地,徐正剛在酒桌上與富士施樂的經銷商可以打成一片。

與惠普等爭奪低端市場,富士施樂表現出了很強的靈活性。

富士施樂推出了專為中國中小企業定制的產品,拓展銷售渠道方面,大力發展經銷商和電商,其中電商的增長顯著。

從2012財年開始,富士施樂授權了7家經銷商在京東、天貓銷售打印機;從2014財年開始,富士施樂將A3幅面多功能一體機授權給15家經銷商在京東、天貓、國美、蘇寧四家電商平臺銷售。

2016財年,富士施樂電商渠道的收入1.52億元人民幣,增長30%。

各家跨國公司為了獲得競爭優勢,每一個市場機會都利用的結結實實。

2016年“雙11”,本來是光棍節的狂歡,售賣打印機的跨國公司借這個機會狠狠做了一把吆喝促銷。

外電引用研究機構IDC的數據稱,惠普在“雙11”期間通過天貓和京東等電商平臺賣出了13.6萬臺的桌面打印機,佳能以5.2萬臺,愛普生以2.3萬臺,分列其後,富士施樂賣出了約1.3萬臺。

搶占未來制高點

富士施樂等企業在低端市場上滲透包抄,惠普壓力不小。

2016財年,惠普全球打印業務收入182.6億美元,同比下滑14%;打印機銷量同比減少了12%。

惠普的打印機業務已經連續五個財年下滑,面對競爭對手的咄咄逼人,應對之策之一是加強高端產品。

2016年9月,惠普宣布以10.5億美元的代價收購三星打印機業務。

外電報道,惠普打的如意算盤是,三星在複印技術上積累頗多,打印複印一體機頗有競爭優勢,惠普可以借重三星複印技術優勢,扭轉在打印機市場上的節節敗退。

有意思的是,富士施樂創立後,有一段時間,是作為一家經營複印機的公司在市場上立足,惠普收購三星打印業務後,一腳踩進富士施樂的傳統強勢領域。

低端市場還有發展空間,但是價格戰難以避免,利潤會越來越薄,總有一天會賠本賺吆喝;布局未來,搶占制高點,跨國公司在打印設備和文件服務市場都不乏未雨綢繆的覺悟。

徐正剛認為,未來打印設備和文件服務也將快速轉型,將來的典型應用場景,是客戶無論在上海還是在北京,不管是在辦公室工作還是在星巴克喝咖啡,可以隨時打印文件。

要實現隨時隨地打印,富士施樂在做兩方面的布局。外電報道,富士施樂在與阿里巴巴、中國電信、東軟集團商議雲服務方面的合作,方便客戶隨時接入系統,並解決文件的安全問題。

最新消息是,富士施樂已經與微軟、阿里巴巴等合作建立了一套“智能工作平臺”,往徐正剛描述的目標邁出了一大步。

另一方面,徐正剛說,需要在主流場所安置打印機等硬件設備,比如核心商圈的便利店、星巴克咖啡等,使客戶能夠隨時隨地打印。客戶不需要購買打印設備,按照處理文件的數量付費,這是一種新的商業模式。

看好未來文件雲服務的不只是富士施樂。外電報道,惠普收購三星打印機業務,一個主要因素就是三星在移動通訊和雲服務上經驗頗豐,這可以讓惠普獲得突破性的進展。

沙利文稱,物聯網的發展帶動了無線打印市場,使得用戶可以使用移動設備輕松地進行文件打印,提高了打印設備的使用率,也將刺激采用移動化辦公方式的企業對於打印設備的需求。

賣硬件無法市場通吃

不管是惠普還是富士施樂,賣硬件仍然是生意的主要方面,不過競爭的重點在發生轉化。

在國內知名高校複旦大學北區宿舍門口,打印和複印店占據了最顯眼的位置,富士施樂、佳能、理光等品牌的打印機、複印機、多功能一體機同處一室,複印書籍、打印論文的學生源源不斷,服務他們的店員受教育水平不高,只能進行簡單的操作,碰到卡紙、死機、面板不靈等問題,往往會束手無策,需要廠家派出維修人員處理,店主和店員,對於品牌沒有太大的忠誠度,

王昕認為,在互聯網時代,出售或者出租打印設備仍將是打印設備企業最主要的商業模式,但是打印設備企業的重心將從“賣產品”向“賣服務”轉變,通過降低出售或出租打印設備的價格並為用戶提供更優質的售後服務,包括提供專業的上門維護服務以及更高效、快速的解決方案來吸引用戶,才能刺激市場需求。

專欄 巨頭 纏鬥 500 中國 打印機 打印 市場
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