| ||||||
重新定義自己，可以再創人生的第二高峰，但搖擺不定、見風就轉舵，不但不能創造新戰場，還可能陷入重新定義自己的迷思。 有兩家最具代表性企業的得失成敗，最能代表重新定義的迷思；其中一個誕生於一九八○年，另一個則晚了七年成立，兩家公司投入了同領域，一路纏鬥二十六年到今天；三十三歲的老公司（以下簡稱U公司），一路上不斷創造新話題、屢出奇招；年輕的這一家（以下簡稱T公司），則一路堅持當初設定的目標，堅持要成為國際一流的企業。 先搶先贏？決勝負關鍵，不在起跑點 結果，三十三歲的U公司原地踏步，另一家則是年年高成長，去年雙方營收差了近四倍，市值更被拉大差距超過十倍，這是一個警惕，別把重新定義當成包裝與股市的題材，要堅持自己把價值做到最大、更重要，除非到了價值曲線的頂端，否則不輕言轉舵。 第一個迷思是，最早定義自己、找出市場缺口，並不是決定勝負的關鍵，反而只是賽局的開始。 其實，最早提出晶圓代工這個商業模式的是這一家U公司，但是最早看出市場缺口，並不代表就永遠都是市場第一，跟隨者只要專業、肯下苦功，就有可能超越U公司，第二家T公司雖然比較晚才成立，但後來居上。 出奇必勝？專業沒扎根，客戶綁不住 第二個迷思是，成長過程中專業與扎根比出奇招重要。 一九九五年，U公司出了一個奇招，宣布與北美十一家設計公司結盟，合資成立三家晶圓代工公司，想要用合資合作方式綁住客戶，還乘勢跨入DRAM記憶體的製造，逼著讓T公司不得不跟隨投資技術較為落後的DRAM廠。 這個重新定義客戶與代工者關係的奇招，並沒有取得壓倒性的結果，客戶還是需要專業與服務好的公司，光靠投資合作沒辦法永遠綁住合約，蹲馬步的勝出了。因此兩家公司的差距又被拉開了。 到了二○○○年一月，這時候，U公司它二十歲了，隨著全球景氣翻揚，晶圓廠產能吃緊，又出招了。它將五家子公司合而為一，五合一讓營收與產能大幅增加，讓它的企業規模快追上年紀較輕的T公司，甚至連製程技術也幾乎快追平。 當時全球晶圓代工產能吃緊，誰有產能誰就能搶到客戶，於是T公司只好去併了同業，甚至跟U公司搶二線公司，用當時被認為偏高的價格收購了二線廠，讓雙方在產能上的差距又被拉開。 這個結果讓U公司很得意，認為自己是足智多謀。 插枝展葉？靠包裝炒作，題材難持久 第三個迷思，別被財務操作與股市話題的包裝迷惑了。二○○一年，這家老公司的子公司上市了，這家IC設計公司讓外界眼睛為之一亮，因此U公司接著將旗下IC設計子公司一個個切割上市，被稱為軍團，成為電子業的焦點。 當時更用「插枝法」來形容這個創新的策略，認為T公司在晶圓代工領域是一棵大樹，不以硬碰硬正面較量，反而應該透過轉投資與內部分割創業向外開枝展葉，一棵樹很快就能變成一片林，接著讓森林的力量大過一棵樹。 T公司董事長卻這樣說，「我把南科八吋廠也獨立成為一個公司，然後自己投一億、幹部投一億，放一放消息等到股價漲三倍就賣掉，這樣對嗎？那我也可以把我的光罩部門切出去成立公司啊！」 說變就變？仍有價值，不該輕易轉舵 這是第四個迷思，實力才要最重要的，時時刻刻問自己價值曲線是否到了頂點？只要仍有價值就不應該亂轉舵，會讓注意力分散了。 二○○○年到二○○三年才是真正決勝關鍵，那時半導體走向天險障礙最高的一代，○．一三微米的技術世代，主因在於○．一三微米採取銅製程等過去未曾使用的新材料，而且國際大廠也都沒有量產經驗。 當時研究這項技術最久的IBM同時找上兩家公司洽談合作開發，但T公司拒絕了，U公司則是宣布與IBM合作開發銅製程技術。T公司相信，自己不能一直依賴大廠的技術轉移，每一次先進製程技術的移轉，至少要一年的時間，即便合作的結果再好，自己的先進製程就是比國際大廠晚一年，一定不是領先者。 更重要的是內顯的知識，台大國企系教授李吉仁說，靠授權只能學到外顯的知識，沒辦法學到內顯的知識，只有學到內顯知識才能讓自己知道技術是怎麼來的，進而自己開發技術。 二○○三年，這場競賽分出了勝負，T公司在不僅○．一三微米技術領先了，更重要的是，走向技術自主這一條路，不再落後國際大廠。隔年，效益發酵了，營收從二千五百五十九億元開始爆發性成長，到去年四千九百九十八億元，幾乎是增加了近一倍。 但，U公司的營收自二○○四年達到一千一百七十三億元之後，不增反減，到去年甚至還是衰退，差距更大是市值，去年市值差距超過十倍以上，技術世代差距超過一年，兩者已被遠遠拋開。 市場最好的客戶只找T公司，U公司只能當二線角色。 這兩家公司就是台積電與聯電，聯電雖最早定義了晶圓代工，且一路上足智多謀，但終究是包裝與股市題材，突然爆發卻無法持久，人與企業也一樣，不是時時要追求轉型與重新定義自己，而是要不斷問自己，自己的價值在哪？有沒有發揮與成長的空間？別遇到困難就亂轉型，會像聯電一樣陷入定義自己的陷阱，最終被台積電遠遠拋開。 【延伸閱讀】 | ||||||