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寫精品文章需要更多資料-致黃偉康先生


今日看都市日報,閱到黃偉康先生的專欄,確實文筆不錯,文章錄之如下:

不進則退 時日無多  
 
 

溫總一句「不進則退」迴響極大,粗略計算,昨日有近30篇專欄以此作文章主線,其中一篇是來自本人。雖則如此,但有多少投資者會反思?尤其是當中信泰富(267)昨日急升16%,而市場仍不知所為何事時,溫總的肺腑之言似乎已被投資者拋諸腦後。

以中信泰富作為印證香港金融市場不進則退的例子,絕對是不二之選。還記得02年摩根大通發表了標題為「Time is running out」,中文可譯為「時日無多」的研究報告,內容指不少紅籌公司業績不佳,已令投資者失去耐性,報告指如果各紅籌公司不進行大規模改革行動,最終紅籌股 會步向沒落。

紅籌股在90年代開始在香港的股票市場出現,而高潮則在北京控股(392)招股的時候,創下1200倍超額認購的紀錄時出現,但很快紅籌股亦步向失落的八年,直至2005年才重新展現色彩。

最具特色,同時在90年代最吸引投資者的紅籌股,為一些以地方政府為主導的紅籌公司,先把不同種類的業務包裝在一起,再以地方政府的對外融資窗口作為賣 點,令投資者相信廣東省、北京市、上海區的業務,將來會源源不絕注入這些公司,所以就算明知管理不完善,企業狀況千瘡百孔,亦會在注資憧憬下,將所有負面 消息忘掉。當然最後不少投資者要付上沉重的代價。

結果這些在90年代末期,在香港叱吒風雲的紅籌股紛紛進行改革,結果最先取得成功應該是招商局國際(144)及華潤創業(291),但想不到最失敗的居然 是中信泰富。歸納招商局國際及華創成功的原因,其實簡單不過,就是先定立集團目標,才再借助母公司資源,將企業發展重新納入正軌。

所以,大家不會從招商局及華創的業績中,找到任何因衍生工具投資而錄得虧損的數據,同時到了現在,其股價之升跌,亦不會源於母公司,而是本身業務表現。所 以,當中信泰富仍然活在母公司護蔭下,很難相信可以就此重納正軌。當然,在既有問題仍未解決的情況下,現在去判斷中信泰富是否可以洗心革面,成功地撥亂反 正,仍是言之尚早,但既然如此,股價又有何支持,可以在短短兩日間,急升超過兩成?

與此同時,當大家看到各紅籌股在過去十多年的興衰後,不妨反思,繼續只要求中央給予好處,但又不想辦法提升競爭能力,香港金融市場還有甚麼可取之處?我真 的不希望他朝有一份標題為「Time is running out」的研究報告,主角會是香港金融市場。 (逢周二及周三見報)

灝天金融研究部主管

greatsoup:

看來他真的有花心機去寫一篇文章,有真的找過資料,但是肯定沒看過太多中文資料。

據馮邦彥先生的「香港金融業百年」一書稱,其定義如下:

紅籌股,根據業內人士的定義,是指在香港及內地註冊,由中國資本擁有上市公司已發行股本30%以上股份,即中資企業擁有香港上市公司的股份,其主要特點是公司的控制權掌握在中資手中,業務則集中於中國及內地,或兩者兼而有之。

其實香港第一隻紅籌股是航天控股(31)。該公司原名為康力投資,在1973年由柯俊文創立,主要是生產電子產品,在1981年8月香港股市高潮上市。其後因負債過多,加上中英前景不明,故陷入財政危機,最後由華潤及中銀注入4.73億港元拯救,換得67%股權。1993年轉讓予現股東,易至現名。

其後紅籌股有嘉華銀行(183,後易名中信嘉華,已私有化)、有聯世界(270,後易名粵海投資)、友聯銀行(349、現名工銀亞洲),方法如康力投資,不敘。


第一隻買靚殼上市的紅籌為購入華盛國際的越秀投資(123)。真正上市是招商局海虹(144),在1992年上市。現時最成功當然是941啦。


1990年代最吸引的紅籌股,當然是首長系及中信泰富啦,是不是地方企業,大家心照。

所以是不是十年吧,大家明白。要多做功課呢。

精品 文章 需要 更多 資料 黃偉 先生
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年初、年中、年尾 一年漲三次價 中國白酒教父將茅台酒當精品賣

2010-04-05  今周刊





當貴州大旱,甚至傳出茅台酒廠被 迫停產時,貴州茅台酒董事長季克良卻在千里之外的台灣推廣貴州文化,一點也不著急!當茅台的股王寶座被奪時,季克良仍優然自在地乾杯,他為何一點都不擔 心?

撰文‧林宸誼

三月二十四日下午,台北一○一大樓四樓顯得很「貴州」。蘆笙悠揚中,貴州傳統民族舞蹈人員隨 著樂聲婀娜起舞,貴州省副省長謝慶生率領數十人代表團,要讓台灣感受貴州文化之美。台下有一位滿頭白髮的長者被媒體包圍,「貴州旱災會不會影響茅台酒生 產?茅台會漲價嗎?」記者追著他問。他是誰?他就是中國貴州茅台酒集團董事長季克良。他的手下有七家公司,其中之一就是大陸「股王級」的上市公司||貴州 茅台。

從搬酒糟基本功學起

截至三月二十九日,貴州茅台的市值高達新台幣七○一九億元,超過台灣股王聯發科的六 ○七一億元;二○○九年稅後淨利達新台幣一百七十億元以上,超過泡麵大王康師傅的一百二十一億元。此外,貴州茅台酒是少數每年可以漲價至少二○%的零售商 品,它不只是酒,而且還是大陸政商人士送禮打通關節的敲門磚,甚至是收藏家炒作的商品。茅台酒會如此搶手,季克良這位中國白酒教父有相當的功勞!

四 十六年前,二十三歲的季克良才剛從無錫輕工業學院畢業,馬上就被派到最偏遠的貴州省仁懷市茅台鎮酒廠任職,這一年是茅台重生的關鍵年,也是季克良人生最重 要的轉折點。

當時茅台酒產量一年只有兩百多噸,每年虧損人 民幣八十多萬元,而且連續十六年虧損,身為對製酒一竅不通的菜鳥技術員,季克良只 好硬著頭皮上陣,但是前兩年,季克良不但無法融入,甚至也學不到茅台的獨特釀造技術。

更慘的是,兩年後文化大革命爆發,季克良被打為﹁臭老 九﹂︵文革對知識分子的稱號︶,有三年的時間,與工人師傅一起勞動,從投料、背酒糟,一步一步學習茅台酒釀造基本工藝。﹁那時的艱苦條件,不是現在人能想 像的,﹂季克良說。

當時,季克良與製酒工人每天都要甑(蒸 酒用具,像蒸籠)酒,進窖坑裡把酒糟背出來,還要切碎,再上甑、下甑、加麯、翻 拌、收堆。一甑的酒糟約有一噸左右,來來回回要背二十多次,這意味著每天要搬運五百多公斤的東西,他的衣服溼了又乾,乾了又溼。烤酒也要靠人工燒火,每天 凌晨兩、三點就要起床到爐邊生火,對養尊處優的大學生,這大概是人生的谷底。

但是季克良沒有自怨自艾,他決定不說話,﹁為了彎腰虛心學技 術,我暗自發誓,十年內絕不對釀酒技術發言,專心聽與專心看老師傅的技術。﹂白天他隨著老師傅搬著酒糟,揮汗勞動,晚上還挑燈夜戰,把製酒的過程寫下,成 為百年來首位科學化記錄茅台酒神祕釀造過程的人。這本累積三年的筆記本因此成為日後茅台酒生產標準化的關鍵。

文化大革命後,貴州茅台開始現 代化生產設備改造,茅台從每年一千多噸的地方小酒廠,晉身為產量破萬噸的大廠。

逆向思考突破產量瓶頸

隨著市場 需求變大,茅台的產量供不應求,貴州茅台的瓶頸開始出現,二○○○年時情況開始惡化,﹁每到十二月氣溫低的時候,要進行二次投料,卻發現產能總是跟不上進 度﹂。這樣的問題困擾酒廠,季克良於是找來釀酒的老師傅一起開會,因為老師傅無心的一句話,讓他如獲至寶,﹁老師傅建議,何不把釀酒的發酵速度減緩,譬如 說五天就要做好的步驟,放緩到六天?﹂實驗的結果,果然提升了茅台酒的產量,從二○○○年開始,茅台酒的產量正式突破瓶頸。原來,發酵要靠貴州特殊的微生 物幫忙,微生物在適合的氣溫、適當的時間才能開始全速發酵,過去為了提升產能,一味縮短時間,反而事倍功半;放手讓微生物發酵,產能反而成倍數增加,讓季 克良悟出﹁慢即是快、快即是慢﹂的道理。

根據統計,貴州茅 台公司○八年產能兩萬噸,實際上只賣了八千噸,而○九年預計能夠提升到二萬四千 噸,但頂多只能賣九千噸,也就是說造越多,茅台藏得越多。對於這樣的說法,季克良不願意證實。其實這正是茅台酒近來營業額、獲利大幅成長的祕密,相對於其 他中國白酒企業用摻香料的方法「釀酒」,茅台從投料、發酵生產週期長達一年,加上八次發酵、九次蒸餾,再存上三年,一瓶茅台從釀造到市場上販賣,要花費至 少五年的時間,這也是茅台獨有的優勢。

大陸媒體報導,去年 底茅台銷售最多的五十三度飛天茅台,從人民幣七百元調到七百二十八元,漲幅達 四%,這不是茅台第一次漲價,也不是最後一次。其實○五年一瓶飛天茅台只賣人民幣二百六十八元,「茅台每年年初、年中、年尾都會漲價,平均每年漲人民幣一 百元,直到現在人民幣七百二十八元!」一位上海茅台酒經銷商說。

雖然貴州傳出缺水,指出茅台鎮賴以釀酒的赤水河已斷流,甚至茅台維持一年的 股王寶座也在三月二十二日拱手讓人,這位白酒教父卻仍老神在在,「茅台生產不會有問題!」因為供應越少,茅台越是奇貨可居,茅台酒今年又可以漲價了!

季 克良

出生:1941年

現職:中國貴州茅台酒集團董事長學歷:無錫輕工業學院(現江南大學)

經 歷:貴州茅台酒廠廠長



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禮客董事長翁素蕙 擺攤女孩變身時尚精品女王 不向環境低頭才能追求夢想財富


2010-8-2  TWM





經營精品outlet的禮客董事長翁素蕙,打扮貴氣逼人,但外界卻不知道,她曾經以擺地攤謀生,甚至窮到必須輟學,一百元一百元地賺取生活費,到現在成為年營收五億元的精品賣場董事長,翁素蕙以三階段人生,獲得她心目中真正的財富。

撰文‧羅弘旭

二 ○○五年七月,標榜台灣第一家精品outlet的禮客時尚館,在台北市內湖COSTCO大賣場旁開始營業,經營五年後,內湖單館年營收達五億五千萬元,董 事長翁素蕙接受採訪時,手上戴著歐米茄鑽錶,耳戴閃亮的鑽飾,貴氣雍然。在她辦公室牆上的一幅畫作,透露出她想望的內心世界:「我就像那畫中的小女孩一 樣,渴望騎在紅色小馬上,飛翔在星光閃耀的天際間。」

拚命存錢

﹁存到郵局就不拿出來﹂

翁素蕙出身嘉義義竹的一戶農家,小時候,她必須在放學後騎著腳踏車,把自家農田裡挖出的竹筍送到農會寄賣。後來,父母認為家裡小孩太多,決定讓翁素蕙北上投靠大姊,但大姊家境也不富裕,因此翁素蕙從小學六年級就開始擺地攤賺生活費。

但 十二歲的年紀,面對地攤這種最赤裸的生意競爭,翁素蕙得自己在夾縫中找空間擺攤,三不五時還得躲警察,甚至會有地痞無賴來收保護費,翁素蕙回憶:「那時候 我就認清楚,自己的未來只有自己能掌握!」翁素蕙從生意交際中學習到人脈和關係的重要,小小年紀的她,遇到其他擺地攤的對手,都嘴甜地口稱「叔叔」、「阿 姨」,用晚輩的姿態,向其他前輩請教擺攤門道。翁素蕙說:「一般人只知道去萬華一帶批貨,但我打好關係,別人才偷偷告訴我去板橋找工廠,進貨價格可以再低 一成。」回憶起人生第一個累積財富的階段,翁素蕙說她沒有什麼方法,就是拚死把錢存起來,她說:「那時候我就定下每個月要存錢的目標,例如說五千元,每個 月就一定要達到這個目標。」實際執行上,翁素蕙用的是最笨的方法,「存到郵局就不拿出來」。當時還得寄錢供弟弟學費的她,每天擺攤不管賺一百元或是二百 元,就把生活開支先挪出來,剩下的錢不管再少,立刻存到郵局去,要求自己不花用這些存款。

投資房產

「那時候賺到連自己都會怕」從國小六年級開始擺攤,到國中、五專,翁素蕙用最傻的方式,在郵局累積了三十萬元的存款,當時,台北市一棟普通的公寓也才八十萬元而已。

銘 傳商專(現改制為銘傳大學)畢業之後,翁素蕙通過公職考試,分發進入台北市政府工程處當科員,但一年後,她卻放棄了人人稱羨的鐵飯碗。回想當年的決定,她 輕輕笑著,但語氣堅定地說:「一輩子當公務員,無法追求到我想要的財富。」翁素蕙後來選擇進入巨東房屋擔任房仲,不僅迎接台灣房地產的黃金時期,也用自己 之前賺的第一桶金,開始投資房地產。她坦承:「那個年代,只要你﹃敢玩﹄,投資賺錢真的很快。」她當時左手買進右手賣出,早上買,下午賣,「那時候賺到連 自己都會怕。」翁素蕙經營房地產的訣竅來自她把人脈當朋友來經營,把對方、甚至對方的家庭、對方的親人,都當成她關懷的對象。當年與翁素蕙交易過的投資客 回憶:「翁素蕙後來不做房地產了,但中秋節還是會收到她送來的小禮物。」翁素蕙自己也說:「有的投資客沒時間和兒子交心,我代替他關心兒子,聽他兒子抱怨 感情和課業上的不順,甚至帶他兒子去吃飯,當他後來打算出脫土地,第一個就是找我。」即使翁素蕙已退出房市,但過去認識的投資人一有案子,還是會來問她能 不能幫忙,她得意地說:「最近還有人來問我,說有一筆土地要轉手,能不能幫他忙。」一九八六年到一九九○年,翁素蕙從房屋銷售做起,逐步跨足房產開發、營 建到房地產投資。問起這期間擁有多少財富,她說:「最高峰時,我在台北市約投資三十間房子吧。」她不願多透露目前旗下有多少房地產,但位於忠孝東路 SOGO正對面,承租給歐米茄和MFB美信生醫館的忠孝大樓,以及內湖禮客大樓,都是翁素蕙投資持有,估計總市價不低於五億元。

在房地產狂飆的這幾年,翁素蕙投資買房的訣竅是:「第一眼大概就知道這房子合不合你的意。」但驚豔的第一眼之後,她還是會繼續看第二次、第三次,並找出其中缺點,藉此和地主議價,壓低購入成本。

從事房地產三年之後,翁素蕙離開房仲業,跟著夫家移民澳洲,後又回台灣創立管家婆科技,幾度轉型,才找到精品時尚outlet的商業模式。

為何想成立禮客時尚館?翁素蕙說,「在歐洲、美國,outlet觀念成熟,台灣卻還沒有類似的商店,此外,庶民經濟會讓低價精品的市場更大。」她還把台灣的outlet重新定義為「都會形態outlet」,也就是離市中心不能超過三十分鐘車程的經營地點。

但 這些商業考慮都比不上翁素蕙內心的渴望:「我自己喜歡逛街,也愛買東西。」就像她坦承內心如同畫中的小女孩:「我小時候沒實現的夢想,現在都一一要再抓回 來。」創立禮客時尚館與其說是想要打造新形態購物中心,不如說她是想要有一間「隨時可以買到喜歡的精品」的outlet。

創業圓夢

「小時沒實現的夢想,都要再抓回來」禮客時尚館的成功,也來自翁素蕙從澳洲回台灣創業之後結識的人脈,管家婆科技創立早期,和連鎖加盟協會、全家便利商店合作甚深,翁素蕙也在前輩聚會中發揮自己妝點氣氛的特長。

九 二一震災當年,全家便利商店董事長潘進丁生日派對上安排的驚喜,就是把翁素蕙裝在大箱子裡面,讓她跳出來獻熱吻;也曾在連鎖加盟協會的活動上,與阿瘦皮鞋 董事長羅水木大跳探戈,她謙稱:「我年紀最小,當然要在協會裡面當開心果,我也很感激這些前輩在我創業時候,給我很多指導和經驗。」在人生的第三階段,翁 素蕙說:「我現在追尋的,是真正的財富。」也就是「做你心目中真正想做的事情。」經營禮客正是她第三階段人生的夢想。

翁素蕙的小女孩夢想,最明顯的就是每年一度的禮客時尚周的走秀重頭戲,都請來世家豪門擔任走秀嘉賓,但最後的壓軸必定是由她親自上場。

在眾人的鼓掌聲中和鎂光燈閃耀下,當年為生活掙扎,苦求一線機會的小女孩,終於實現滿天星光閃耀的夢想。

翁素蕙

出生:1963年

現職:禮客董事長、管家婆科技董事長

學歷:銘傳商專會統科

經歷:巨東房屋副總

婚姻:已婚,育有1子

從擺地攤到創業圓夢

翁素蕙的御財3 階段

12歲?20歲

小學六年級開始擺地攤,賺的錢都存入郵局,且絕不動用,累積存款30萬元。

20?27歲

從仲介做起,踏入房地產市場,把客戶當家人一般關心,累積人脈,之後跨足房產開發與投資,最高峰在台北市同時投資30戶不動產。

33歲 ?

實現自我夢想,做自己想做的事,創立管家婆科技、禮客時尚生活館,年營收超過5億元。



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精品銀行 蠶食高盛、美林地盤

2010-9-6 TCW




美國華爾街有一種黑頭車指標(black car indicator),據說只要觀察停靠在投資銀行附近的豪華轎車數量,就可判斷購併景氣消長。今年八月,街上黑頭車「頻繁得不像話」,分析師認為,小而美的精品投資銀行(boutique bank)機會來了。

根 據金融交易追蹤業者「交易邏輯」(Dealogic)的資料,二○一○年全球企業購併踴躍,截至八月底為止,總金額已超過一兆六千五百億美元(約合新台幣 五十二兆九千萬元),較去年成長二四%;八月更是消息頻傳,光是十六日起那一週爆出的購併案總額就達八百五十億美元,創下二○○九年十二月以來的新高。

值得注意的是,投資銀行高盛(Goldman Sachs)雖蟬聯交易價值與佣金收費龍頭寶座,上半年經手的交易案總額達二千二百四十億美元,囊括兩成市占率,不過,它受中、小企業歡迎程度卻滑落至第四名,還比去年往下掉一位。

前 美國銀行(Bank of America)企業交易員傅雷許(Greg Fresh)認為,高盛身陷美國證券交易委員會(SEC)提出的詐欺官司,儘管提到投資銀行,高盛仍是第一把交椅,但高盛無法切割利益衝突的憂慮已漸漸發 酵,中小企業正是第一波變心的客戶,傅雷許說:「機會正漸漸流向精品投資銀行。」

規模小而美: 不做公開發行業務

所謂精品投 行,專注提供客戶融資購併的諮詢服務,輔以研究和交易等傳統投行業務中的一、兩項。相較以往「什麼都做」的大型投資銀行(bulge bracket)摩根士丹利(Morgan Stanley)、高盛、美林(Merrill Lynch)等,最大不同之處在於它們不做公開發行的承銷業務,而且規模小巧。

在二○○七年以前,精品投行無法提供客戶槓桿收購(leveraged buyout,即以債務資本當作主要融資工具進行收購),只能分到麵包屑,但一場金融風暴不僅終結槓桿收購潮,剷平五家「全能」的大型投行,還把一群失業的金融菁英推向精品投行。

例 如,前雷曼兄弟(Lehman Brothers)英國投行業務主管托瑞(Michael Tory),號召在倫敦和美國的一些前同事創辦精品投行昂卓合夥公司(Ondra Partners);而全球結構性金融產品部門主管懷特(Kevin White)則是經營春丘資本合夥公司(Spring Hill Capital Partners),專營投行基本的顧問業務。

精品投行 趁著信任危機蔓延華爾街之際日漸坐大。根據「交易邏輯」的資料,去年上半年,全球購併交易總金額約一兆一千億美元,為二○○四年以來最低值,但這段時間 內,精品投行的購併收入卻創下歷史最高水準,占整體的一四%。而且無論新兵或老手,與它們合作的客戶都越來越有分量。

客戶有來頭: 希臘也來求援,重整財政

最 近的例子是,八月二十三日,歐洲最大銀行滙豐控股(HSBC)委任精品投行龍頭拉瑟德(Lazard)當顧問,與南非第四 大銀行奈德(Nedbank)展開五二%股權收購案談判,總額高達四十四億美元;美國財政部五月份也請它為通用汽車(GM)重啟六百七十億美元的公開發行 計畫擔任顧問;甚至希臘政府都向它求援,重整國家財政。

在媒體眼中,拉瑟德可說是最神秘的精品投行之一,成立至今超過一百五十年,卻鮮少接受專訪。有人說投行的運作模式就是拉瑟德所發明,因為華爾街上到處看得到從這家投行出來創業的金融專家。

拉 瑟德專與大客戶做生意,例如,一九九五年它協助IBM花三十五億美元敵意收購試算表軟體業蓮花(Lotus),為當時的執行長葛士納(Lou Gerstner)拼湊出轉型諮詢服務業的版圖。如今拉瑟德已躋身全美第六大投行,經手業務早已跨出單純的諮詢顧問服務,反而以企業重組、資本重估及資產 管理稱霸業界。

美國有線電視新聞網(CNN)喻為「華爾街新勢力」的艾維克合夥公司(Evercore Partners),去年初牽成兩大藥廠輝瑞(Pfizer)與惠氏(Wyeth)聯姻,收取高額的諮詢服務費,衝上年底精品投行排名第二寶座;而過去一 年半以來,它在所有投行的排名持續攀升至第七位,打敗瑞士信貸(Credit Suisse)與德意志銀行(Deutsche Bank)。

CNN 分析,六十四歲的創辦人歐特曼(Roger Altman)是柯林頓(Bill Clinton)政府時期的財政部副部長,政商關係雄厚。去年底歐特曼協助巴菲特(Warren Buffett)收購鐵路公司伯靈頓北聖大非(Burlington Northern Santa Fe Corp),今年八月則是獲英國石油(BP)延攬,為未來賠償漏油經濟損失提供建議。

不過,儘管精品投行持續擴張勢力,但《金融時 報》(Financial Times)提醒,別想與大銀行抗衡,因為客戶需要資金時,大銀行明顯具有優勢,為此,客戶絕不會徹底疏遠大銀行。文中指出,精品投行該思考的重點是,在 不損及獨立性,卻又能在購併活動冷卻時保持獲利的業務模式。


精品 銀行 蠶食 高盛 美林 地盤
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台灣小子 創中國最大精品購物網

2010-11-21 TCW

呼哈網,中國最大的時尚精品購物網站,創辦三年半來,累積會員數達二百五十萬,平均客單價在人民幣三千五百元(約合新台幣一萬六千元)以上,這個數字,是大陸超級購物網站淘寶的四十倍多,最高曾創下一個月人民幣九百二十萬元(約合新台幣四千二百萬元)營收的紀錄,過去一年來的營收成長超過三○○%。

根據中國數據機構艾瑞諮詢的統計,呼哈網的流量在高階女性時尚B2C網站中排名第一,過去十個月來,每天註冊人數還以三千到五千名左右的速度在增加。

不得已轉行創價值十六億醫材貿易網

呼哈網的成功,連美國華盛頓大學都覺得驚訝。今年七月,一份關於《中國品牌發展策略》的商學院報告中,就特別提到了呼哈網的成績單與特殊定位。

年僅三十五歲的呼哈網創辦人連庭凱,不僅來自台灣,更令人意外的是,他原本該是一個醫師,卻因為家中三千萬元負債的壓力,讓他現在成了中國最大精品銷售網站的執行長。

時間回到民國八十八年,國中就被父母丟在加拿大,一路念到大學畢業,正準備要到醫院擔任骨科實習醫師的連庭凱,接到一通來自台灣的電話。「家裡破產了,我們負債三千萬,」電話那頭姊姊的聲音急促:「你快回來想辦法!」

為了還錢,他毅然脫下白袍,放棄已到手的加拿大醫師資格,返台找親戚朋友湊了幾十萬,與在IBM工作過的姊姊,一起運用自己的專長知識,以及父親過去在台灣醫藥界的人脈,開設了一個醫療器材貿易網站「華登醫藥網」。

沒想到這個被絕境逼出來的點子竟然大獲成功。兩年不到的時間就由虧轉盈,二○○三年甚至在第二類股上櫃,最後用五千萬美元(約合新台幣十六億元)的價格賣給一個國際醫療器材集團。

不滿足成功 從時尚業找到第二高峰

從負債三千萬到年輕創業家,當時才二十八歲的連庭凱並沒有被成功沖昏頭,相反的,他卻在此時停下腳步,思考人生的下一步。

為了拓展視野與人脈,連庭凱先到芝加哥大學念MBA,接著陸續在台灣大金(Daikin)、周氏國際以及台灣頂級時尚集團——林莉國際,擔任總經理與執行董事。

「他剛來的時候理了一個大光頭,穿著看不出品味,」林莉國際董事長林莉笑著說。花了一番工夫,把單調的光頭修成神采奕奕的五分頭,搭配連庭凱天生的運動員特質,一個矮壯的宅男馬上變身充滿陽光氣息的時尚型男。

「這就是我要的!」連庭凱想,這個產業不僅給人自信與幸福,同時還像醫療藥品一樣具備高毛利,絕對值得投入。

決定方向後,他先到米蘭設計學院進修,在那裡與Prada創辦人等一流時尚精品業者建立關係。二○○六年,他看準中國龐大的市場潛力與都會白領女性的驚人消費力,前往北京成立了呼哈網。

不放棄市場 等七個月接到第一筆生意

一開始,連庭凱將市場定位在北京、上海等一線大城市,沒想到開張三個月,卻連一張訂單都沒有。「上門詢問的都是要一些五元、十元的便宜貨,跟預期差太多,」連庭凱苦笑。

到了第七個月,大家都心灰意冷到想打包走人時,忽然來了一張人民幣三千元(約合新台幣一萬五千元)的手表訂單,收貨地址還在山西。

「我同事打電話來問我說:會不會是來亂的?真的要發貨?」回憶起這段,連庭凱忍不住大笑:「我想說,算了,賭賭看,出了事大不了我賠!」

結果貨才剛送出,錢就絲毫不差的匯進戶頭。接下來一個星期,連庭凱如坐針氈,一直想著對方會不會打電話來退貨。「電話真的打來了,但不是退貨,而是問我這只表的功能該怎麼用,」他笑著說。

這筆訂單,讓呼哈網團隊士氣大振,他們特別寫了一張卡片,簽上所有人的名字,寄到山西去表達感謝。而這位在銀行裡任職的女性高階主管,從此變成呼哈網的忠實客戶,一個月至少上來消費兩、三次。連庭凱這才發現,原來中國精品網購最大的市場不在沿海,而是內陸的二、三線城市。

「在那邊開時尚精品店成本太大,沒有三千萬(人民幣)做不起來,」負責品牌開發的呼哈網總監胡德琦表示,品牌廠商不敢貿然投入,但當地高階白領女性,卻有強大消費力與流行時尚的需求,這就給了呼哈網切入的機會。

現在,呼哈網最大的客群來自大連、成都、哈爾濱等地,去年光是內蒙古的會員,就貢獻了超過人民幣百萬的營收。

靠著一開始的直覺,即時做出調整,找到正確定位,提供與全球時尚精品同步上線送貨的服務,呼哈網的營收快速上升,二○○九年在金融海嘯的衝擊之下,竟然逆勢成長三倍多,今年預計還會在翻倍。

這個亮麗的成績單,讓過去視電子商務為廉價與山寨本營的全球頂尖品牌商,如Swarovski(施華洛世奇)、Charriol(夏利豪)等,都主動找上門來合作。今年十一月,連庭凱甚至將受邀出席上海國際時尚精品高峰會主題演講者。

這個曾經負債三千萬的台灣小子,在中國精品市場取得一個非常好的位置。

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7年開175家分店 美珍香把豬肉當精品賣 亞洲肉乾大王王陳山: 感覺對了,就放手去衝

2010-11-22  TWM




為了讓家族肉乾生意走出夕陽產 業,王陳山用現代化的企業經營理念,從原本只有小小一間店的生意,搖身一變成了遍布亞洲7國、175間分店的肉乾王國,營收更從約700萬元暴增至23億 元,他是如何辦到的?

撰文‧徐介凡 攝影‧吳東岳誰是亞洲肉乾大王?答案是美珍香的第二代掌門人王陳山。

美珍香目前在亞洲七個國家,共有一七五家分店;在新加坡、馬來西亞、台灣、中國與韓國都設有肉乾生產工廠。堅持只用豬後腿肉製造肉乾的美珍香,每年光生肉 的進貨量就超過四千噸,若以每條豬腿七公斤來計算,相當於五十七萬條豬腿。

年營業額二十三.二八億元

全因當初的一個轉念

龐大的肉乾生產量,也為這個肉乾王國,帶進年營收約星幣一億元(新台幣約二十三.二八億元),淨利率一○%的亮麗財務數字,更讓全亞洲的法人不斷登門拜 訪。

只是,很少有人知道,美珍香這家已有七十七年歷史的肉乾店,直到王陳山於二十多年前接手後,才能有如今的巨大變化。

「我做生意憑感覺、而非計畫,時機成熟、準備充足、感覺對了,就放手去衝。」王陳山說,在他心裡,經營肉乾店是藝術,不是一門科學,打造亞洲連鎖肉乾王 國,更是源自一個夕陽產業逼不得已的改變。

一九七三年,身為家中長子的王陳山還在就讀高中,已開始幫忙家裡賣肉乾,但當時的店名並非美珍香,而是他父親所創辦的合眾,美珍香則是舅公張瑞意所經營。

王陳山回憶,當時烘烤肉乾心裡總想著,「畢業後,我必定得接手經營這間肉乾店,但這只是個沒有發展的夕陽產業,我的人生豈不是全完了?」當年一間肉乾店每 天的營業額,平均只有星幣八百元,利潤只有三%;加上為了節省支出,全採前店後廠形式,每天從早到晚的生活都在店裡。王陳山回憶,「經常被同學嘲笑滿身都 是肉乾味,」也因此,在新加坡從事肉乾工作者,多為五、六十歲、只求一家三餐溫飽的老人。「我跟同學說以後要賣肉乾,每個都笑我,說我沒有未來。」王陳山 嘆了口氣說。

「做肉乾,像從小就已經被安排好的使命一般。」但,看著所有肉乾同業,年輕的他認為,肉乾的發展若只有一家店面,就到了盡頭。「如果,把傳統手工生產的肉 乾變成工廠生產,產量增加,應該也能多賣些地方。」王陳山認為,工廠化是讓這個夕陽產業找到出路的關鍵。

苦戰三年拿下的勝利

生產、通路、銷售關卡重重這個想法,一開始就碰上極大的阻力。先是同業的不看好,傳統肉乾製作過程,從切肉、拌料、鋪肉到烘烤,每個過程都會影響到肉乾的 風味;同業認為,機器取代人工,只會讓美味削減。

此外,家中長輩也不支持王陳山,像他父親就認為工廠生產,祕方可能會被偷學,讓競爭者增加。

儘管諸多不順,但王陳山越往下思考,就越耐不住嘗試的念頭,決定接手家族事業。一九七九年,王陳山服完兵役正式接手合眾肉乾店生意後,即向新加坡政府申請 了一間工廠,試圖用機械化方式製作肉乾。

由於沒有任何同業這麼做,一切都得自己想辦法,連機器都得自己設計;而且資金不多,沒有失敗的本錢。王陳山花了超過一年,工廠才從只有切肉機、絞肉機等生 肉處理機器,陸續擴充到有大型烤爐等設備。

「當時每天凌晨五、六點,豬肉送到工廠以後,我們就得開始忙著去筋、去骨、結冰、切割、醃漬、烘烤等,再送到店裡去賣,每天都要做到晚上七、八點才能休 息。」王陳山回憶。

然而,他們果然碰上同業所預言——「走味」的問題。「我常跟別人說,做三個人的飯很好吃,做三百個人就不見得好吃了。」王陳山說,最終的解決方案是,包括 鋪肉、炭烤,與去除燒焦等無法被機械取代的工作,就都由人力進行;肉乾在工廠只做成七分熟的半成品,送到店面後再進行最後烘烤的動作。這一步,又花了他半 年時間。

當王陳山才欣喜於採機械生產仍能保留肉乾美味的同時,卻又面臨另一個問題。

當時美珍香的銷售店面,只有自己家族的兩間,銷售數量有限,但工廠生產量大,現烤肉乾保存期限又只有七天,經常發生賣不完必須報廢,徒增成本的情況。

王陳山發現,美珍香年營收在一年內成長五成到星幣三十萬元,卻始終沒有同業跟進蓋工廠。因為即使銷售量增加,但由於報廢的問題,導致美珍香的利潤不增反 減。

二百萬美元一年賠光

中、港市場遭遇大挫敗

一九八二年,王陳山做出一大創舉,首度嘗試將肉乾擺到超市去賣;結果一炮而紅,光是過年前兩周的營業額就達星幣五十萬元,不但解決了產量無法去化、肉乾必 須報廢的問題,超市銷售通路打開後,美珍香的知名度跟著增加,生意變得更熱絡了。

這個讓王陳山首嘗勝利喜悅的戰果,讓他順利賺到擴張事業版圖的第一桶金。

三年後,美珍香進軍馬來西亞市場。「馬來西亞華人的風俗習慣跟新加坡很接近,人口又多,我們覺得應該是很有發展的市場。」王陳山說,第一次在國外開分店, 雖然沒有經驗,但因為市場反應與預期相當,頭一年就成功獲利。到一九九○年,美珍香在星、馬兩國,已有超過二十家分店。

人一旦搭上順風車,膽子就變大了,一九九○年,王陳山決定到香港與中國開設分店,「我去香港時,看到香港人都愛吃肉乾,人口又密集,覺得這是個大有潛力的 市場。」王陳山回憶,當時正好碰上中國政府鼓勵企業與外國企業合資,二話不說就投入資金,結果,這次讓大膽的他摔了一大跤。

「我在北京投資二百萬美元的肉乾廠,不到一年時間就血本無歸,打道回府。」提及此事,王陳山不斷搖頭,當時與中國的國營企業合資,沒想到錢一到位後,官員 們無心經營生意,而是四處買新車、玩樂。一年過去,投資資金所剩無幾,不敢得罪官員的他,也只好認賠殺出。

屋漏偏逢連夜雨,另一頭也出現資金問題,由代理商在香港開設的加盟店,為了省租金開在上環,卻因為產品價位偏高、與當地消費者習慣不同,投入的一百萬港 元,在一年內花個精光。

但王陳山像著了魔似的,仍打算奮力一搏,儘管第一間店大賠,他寧可不收任何權利金,建議香港加盟主大舉擴店到五間;然而店數持續增加,業績卻始終未見起 色。

一口氣遭到兩次失敗的重擊,迫使王陳山重新認真思考,自己的策略到底哪裡出了錯。他回過頭觀察星、馬市場的銷售,猛然發現,新加坡因為深耕已久,多數人都 認識美珍香品牌,名氣夠大,銷售自然暢旺。而馬來西亞的成功,也因為馬來西亞人經常造訪新加坡,對美珍香品牌早有認知。

在香奈兒旁邊賣肉乾

高價化、精品化的成功祕訣因此,要想攻進新市場,王陳山決定「只有在各大重要城市一起開分店,打造全國的品牌形象,這樣做才能成功。」這步想通了,即使面 對虧損累累的處境,王陳山仍一舉將香港分店擴充到十五間之多,甚至在銅鑼灣挑了間只有七坪大小、租金卻要三十三萬港元,位於購物區精華地段的店面,以建立 民眾對美珍香肉乾品牌高價位的形象。

儘管如此,美珍香香港分店好不容易經營到損益兩平,已是十年光景過去了。

但這是值得的,如今香港美珍香每年可穩定貢獻星幣百萬元以上的權利金。同樣的模式,王陳山也在台灣複製,他選店面,挑在台北市東區商圈;雖然房租貴,但卻 因為附近都是賣名牌的精品店,讓高價位的美珍香不但成為名牌,消費者認同度也較高,營業額反而創下佳績。

二○○三年,王陳山複製台灣與香港「精品店」的成功經驗,再度進軍中國漳州市場,鎖定精華地段開設分店。果然如他所料,在第一年就達到損益兩平,爾後陸續 到北京、上海等地開設分店,都有一樣的成績;也因此,短短六年內,在中國他一口氣展店六十家,且接下來還會持續擴張。

「這二十年來在亞洲擴張事業,我都有計畫,卻統統都出現意想不到的變化,所以,現在我做生意憑的是感覺。」王陳山笑說,今年他將帶領美珍香進駐韓國,就是 跟著自己的感覺走。

一年內,他收到超過五百封來自韓國要求加盟代理的信,加上許多韓國客人持續反映美珍香的肉乾非常適合在韓國銷售,「也許,這就是感覺對了吧。」王陳山不注 重精密的市場數據,而全視顧客的現場反應,如今的他,還會親自瀏覽每一封電子郵件。

「牌子掛上去後,就不要再把它拿下來了。」王陳山回憶當年張瑞意把美珍香招牌交到他手上那天所說的話,至今仍情緒激動。對他而言,這不僅是一個家族世代的 傳承,更是他從小到大使命的開始。

王陳山

出生:1957年

現職:美珍香合眾公司董事長

學歷:新加坡實明高中

經歷:美珍香職員

王陳山大事紀

1973年 王陳山在自家合眾肉乾店打工,每天營業額星幣800元1979年 王陳山將傳統手工生產肉乾,改為工廠量化生產,同年正式接掌合眾營運1982年 王陳山將合眾肉乾擺在超市上架,2周營收超過星幣50萬元1985年 正式接掌美珍香營運,分店擴張至8間,同時開始進軍亞洲市場1988年 美珍香年營收首度超過星幣1000萬元,淨利率約5%1990年 投資北京肉乾廠,慘賠200萬美元2000年 美珍香進軍台灣,三年慘賠星幣3000萬元2003年 美珍香在中國廈門捲土重來,業績大好迅速拓點,每年至少開10間2009年 美珍香營收突破星幣1億元,淨利率倍增至10%

肉乾的亞洲天王

——美珍香175間分店遍布亞洲,年產能超過3300噸新加坡 馬來西亞 台灣 中國 韓國進入時間(年) 1933 1985 2000 2003 2010 分店數(間) 33 18 36 62 5 工廠產能(年/噸) 900 300 300 1600 200 註:未設工廠國家包括香港、菲律賓和印尼,分店數分別為15、1、5間;亞洲總分店數為175間。


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來台掛牌 精品店化妝師紅木未演先轟動

2011-5-16  TWM




即將在五月三十日於興櫃掛牌的紅 木集團,未掛牌先轟動市場,主要是該公司創了幾個第一,是第一家純外資在興櫃掛牌公司,也是國內第一家道地的精品概念股。成立於一九九二年的紅木集團,以 專做高級精品店裝潢為主,LV、Gucci等國際知名品牌都是它的客戶。隨著亞洲地區對精品需求快速增加,扮演精品店化妝師的紅木集團,角色日趨重要。

紅木集團的創辦人是新加坡華裔商人蘇聰明,早年從一般的室內裝潢起家,在切入高級精品店裝潢後,現在已經是各大精品店拓點時,指定的裝潢公司。該公司靠著新加坡與馬來西亞兩處主要營業據點,將裝潢業務擴大到全球。

目 前,紅木集團的客戶群遍及世界二十多個國家,Hermès(愛馬仕)、LV(路易威登)、Cartier(卡地亞)、Armani(亞曼尼)、 Burberry、Gucci、Coach、Rolex(勞力士)、Prada等。紅木集團總經理Peter曾表示,在台灣掛牌後,希望利用資本市場擴充 生意,除了可擴展客戶,並希望打進大陸市場。

而從紅木集團的業績可以看出,精品生意跟景氣息息相關。金融海嘯前,該集團EPS(每股稅後純益)僅一.三三元,海嘯過後,業績快速成長,二○○九年營收十一.二億元台幣,稅後純益一.三二億元,EPS四.五元,一○年EPS也保持在四.二八元附近。


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十八元台產蛋 打入香港精品超市

2011-5-16  TCW

什麼樣的生鮮雞蛋,每顆零售價可以賣到十五到十八元不等?

五月十二日,福頂旗下品牌自然牧場的生鮮蛋就要再度裝櫃出口香港,並由當地最大民生必需品貿易商賓仕洋行通路販售,代表台灣的品牌蛋,成功切入包括香港city'super、惠康(頂好)等中高檔超市,也創下台產雞蛋價格之最。

成立剛滿一年,這間台灣第一家外銷高檔品牌生鮮蛋的福頂,早在三月二十一日,就已出口一貨櫃、約十萬顆雞蛋到香港。「(回頭客)最直接,不會拿錢開玩笑,」頂新集團順胜實業執行副總黃玉明說。福頂背後的大股東,正是以康師傅、味全等企業聞名的頂新。

據農委會統計,台灣家禽產值每年約達六百五十億元,其中雞蛋僅次於土雞,約貢獻近三成產值,商機不小。「車子、衣服都可以挑品牌,為什麼雞蛋不能挑品 牌?」六年級生的福頂總經理呂宜峰認為,身為市場新進者,唯有與眾不同才有機會走出格局。打造品牌,成了福頂非走不可的區隔化策略。

「沒有分級,永遠是一模一樣的蛋,」看到國外雞蛋分級計價,能正確反映品質與價格,為打造品牌,呂宜峰選擇反其道而行:先確定品牌出口目標與通路,再高規格要求檢疫、飼養與挑選等生產環節。

它的檢疫,超高規格 比一般藥檢多出上百項

首先,雞蛋藥物殘留檢驗。政府CAS(台灣優良農產品證明標章)共檢驗十六項,福頂則更進一步,每月申請TUV(德國杜夫萊因)一百九十一項檢測,力求滴水不露。

「叫你驗一個牛的抗生素,很多人可能覺得沒必要,」呂宜峰透露,全台沒有一個專門飼料廠只供應雞;有些藥物用在牛、豬或其他水禽動物身上,但混在一起,共用的飼料配送車難保不會成為危害來源。

它的飼養,重質重量 雞籠不塞滿,飼料也換季

不只用更嚴謹藥物檢測確保食品安全,其次也重視飼養空間。一般每籠雞隻數量約十到十一隻,福頂只養八到九隻。

可別小看少養一隻雞的威力,站在生產者角度,完全以成本角度思考,全部產品都想售出,何況以擁有六、七千籠等稍具規模的蛋雞舍計算,九成產蛋率、每籠少放一隻雞,一天就少約六千顆蛋,少賣的都是成本,每天保守估計至少損失上萬元。積少成多,這對蛋農並非一筆小數目。

「生產者要去衡量,養得少養得好,比養得多養不好要強,」從品牌思考的呂宜峰,懂得品質、數量和價格間的取捨,才願放棄短期利益。

蛋雞在飼料管理上,受惠頂新旗下飼料廠順胜的資源,隨雞隻成長年齡與氣候變化,都能隨時控管飼料品質與配方更改的靈活度。

例如,雞隻冬天要換吃高熱能飼料,增加脂肪禦寒,但夏天為避免過多脂肪囤積影響產蛋品質要再更換,又如代謝變慢、骨質疏鬆等徵兆出現,則應增加鈣粉等成分,當生產端有了專業飼料廠做後盾,便可隨時細部微調,增加飼養品質與效率。

福頂廠長廖國禎透露,他們的蛋雞「吃得少生得多」,平均一.八公斤飼料能產出一公斤的蛋,比一般超過兩公斤的飼料效率要好。

透過工研院資源整合,福頂又成為經濟部中小企業處「禽業蓄養之中草藥生技應用群聚」計畫示範農場。「福頂設備已經一百分,」工研院南分院家庭網路科技中心 專員陳昶源說,透過蒜精、靈芝酵素等飼料增加雞隻免疫力,有助死亡率下降、產蛋率提升,協助品牌行銷。不計額外增加的人力與產線設備調整成本,結合大量生 產靈芝與酵素的群聚成員資源,平均每顆蛋成本約增加兩毛。

該中心副主任王俊堯補充,藉該群聚聯盟打造精緻農業,也讓福頂在銷售端拉高附加價值。現階段,該品牌的紅靈芝酵素蛋(褐色蛋殼),在台灣有機食品專賣店棉花田、Sogo百貨、微風超市等通路每盒十顆售價九十五元,價格是一般同數量且無品牌雞蛋的二.六倍左右。

它的篩選,人機併用 兩階段檢查,淘汰率六成

「我可以一顆雞蛋多賺一點,為什麼要賣一斤只賺一點點?」廖國禎直言。

此外末端雞蛋挑選,福頂也運用全台數一數二的高檔設備精挑細選,最後僅有約四成符合品牌規格:第一次人工檢查先淘汰約三成外觀破損、較不美觀的蛋,再經五 十度高密度水洗、集蛋整列與冷風烘乾;並藉聲納與五千瓦光譜檢測淘汰肉眼看不見的裂蛋、血蛋。至於未能躋身該等級的雞蛋,則採分級定價,改走一般銷售通 路,價格自然不比品牌蛋。

經過層層把關,這樣的堅持與努力,今年三月終於獲港商賓仕洋行青睞,成了唯一獲選合作的台灣蛋商。

「鮮奶市場賣得好都是最貴的,」黃玉明以頂新集團雙鮮奶品牌舉例,儘管味全價格較低,消費者仍更青睞林鳳營鮮奶,這便是品牌效益;他認為,當品牌發酵,更多雞場願意加入生產體系,就能替旗下飼料廠順胜帶來更多新生意。

懂得堅持,未來打響名號,收蛋價格比其他蛋商高、規模也日益壯大,福頂就有機會跳脫台灣雞蛋市場報價規範,取得分級定價主導權,一步步孵出品牌夢。


十八 八元 元臺 臺產 產蛋 打入 香港 精品 超市
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PRADA、COACH、Ducati赴港集資 精品股搶上市 香江成奢侈中國首站

2011-5-30  TWM




全力推動新戰略的香港證券交易所,加上亞洲豐沛的資金、在香港高達三十倍的市場平均本益比,以及與中國消費市場快速崛起的潛力加持下,讓全球精品品牌紛紛選擇到香港上市。

撰文‧乾隆來

奢侈品牌股票上市,是今年香港最夯的話題,五月十九日,香港證券交易所審議委員會正式通過義大利知名品牌PRADA(普拉達)的申請,將在未來幾個禮拜正式啟動招股募資,並在六月中旬股票上市,募集籌資金額高達二十億美元。

李小加的全球金融戰略

PRADA上市,標誌著香港證券交易所總裁李小加又一次重大的勝利,出身大陸的李小加在二○一○年接掌港交所,傾全力將香港打造成全球最頂尖的金融中心, 他提出︽戰略規畫二○一○~二○一二︾發展藍圖,具體訂定十九項重大工作計畫,不僅要維持港交所既有「亞洲一哥」的地位,更直接挑戰紐約、倫敦,在次級市 場成交金額、初級市場集資金額等指標超英趕美,奪取「全球一哥」的寶座,同時更抵禦後起之秀||上海證券交易所的競爭。

「推動國際發行人來港上市」,就是李小加︽戰略規畫二○一○~二○一二︾發展藍圖的核心戰略,目標就是將香港證交所的核心價值,從「中國境外上市要地」, 提升為「全球企業的上市要地」。過去二十年,香港扮演中國企業向全世界集資的窗口,未來,香港將雙向發展,吸引跨國企業運用亞洲豐沛的資金到香港上市,作 為跨國企業集資、發展中國內需市場的第一窗口。

PRADA香港上市話題不斷能源產業、時尚精品,以及金融產業,則是這場香港國際戰略布局的前鋒部隊。去年五月七日,著名的高檔化妝家用品牌歐舒丹 (L’OCCITANE) 在香港上市,為這個戰略打響了第一炮,歐舒丹順利集資七億八千三百萬美元,以去年的匯率換算,約新台幣二四二億元,上市之後交投熱絡,流動性與企業價值均 佳,目前上市股票總市值在新台幣一千億元的水準(含舊股),股價較上市價格上漲超過三成,本益比更維持在三十倍。

相對於歐舒丹,PRADA上市堪稱是重量級、世界一軍出場比賽的重頭戲。PRADA預計集資金額高達二十億美元的龐大規模,本身在奢侈品產業的教父級地 位、女老闆Muccia Prada家族精采複雜的故事、Prada三度規畫股票上市,卻都因不同原因功敗垂成,乃至PRADA甘冒背叛祖國的指責,放棄在母國義大利上市的戲劇化 決定,讓PRADA上市案「混搭」了財務、國家戰略、家族興衰、個人恩怨等光彩奪目的故事,配上PRADA永遠叛逆的產品形象,未來一個月肯定是全世界媒 體拚命報導、攝影機鏡頭鎖定的焦點。

PRADA去年的業績表現優異,全年營業收入達到二十.五億歐元(約新台幣八四○億元),稅前、利息前、折舊前獲利(也就是業界慣稱的EBITDA)五.三五億歐元(新台幣二二○億元),營收年增率三一%,獲利年增率更高達八五%。

PRADA公司有九五%的股權,都掌握在創辦人的女兒、首席設計師穆希.普拉達(Muccia Prada)手中,她的丈夫擔任公司的執行長;這次普拉達家族預計拿出二○%的股權在香港上市。

義大利在PRADA上市過程中也不算全輸,因為義大利最大的銀行Intesa Sanpaolo 擁有另外五%的股權,二○○六年這家銀行以一億歐元買下PRADA五%股權,估算PRADA公司價值為二十億歐元,如今六月分香港上市,在眾人爭搶之下, 有可能創造出一一○億歐元、超過五倍年營收的市值,讓這家義大利銀行在五年內創造出五倍多的獲利。

除了PRADA之外,還有許多國際知名的精品業者紛紛跟進,美國最著名的皮件精品 COACH也在五月上旬的董事會通過,正式評估在香港第二上市的計畫,COACH是紐約時尚的代表,年營業額超過新台幣一千億元、總市值達新台幣五千億元。

新秀麗、杜卡迪也共襄盛舉COACH執行長路.法蘭克福(Lew Frankfurt)從一九八五年加入COACH,一路領導這家美國精品公司成為與法國、義大利精品業者平起平坐的世界一軍,如今有意藉著香港第二上市 (在香港發行HDR存託憑證),展現進入中國市場的強烈企圖心。

台灣消費者非常熟悉的行李箱品牌新秀麗(Samsonite),也規畫在香港集資上市十億美元的方案,新秀麗也是美國起家的品牌,往前追溯已有一百年的歷 史,○七年七月,著名的私募基金 CVC Capital Partners以十七億美元的公司作價,成為掌控新秀麗的股東,但是在金融風暴之後,CVC被迫增資一億七千五百萬美元、降低持股至六○%,並且讓主要 融資銀行蘇格蘭皇家銀行取得少數股權,隨著全球經濟的上揚,CVC積極尋找獲利出場的機會,最後選擇在香港股票上市。

新秀麗在香港上市的時程比PRADA還快,目前已經在市場售股募資,預計在六月十六日新股上市。

還有,義大利重型機車杜卡迪(Ducati),也在私募基金大股東的安排下,決定到香港上市。不論是COACH、新秀麗、杜卡迪,都是傳統家族企業長期發展後,出售給經理人或私募基金。

這些新股東除了力圖保留傳統優良技術之外,對於財務的敏感度更強。另一方面,全力推動新戰略的香港證券交易所,加上亞洲豐沛的資金、香港高達三十倍的市場平均本益比,與中國消費市場快速崛起的潛力,讓他們紛紛選擇到香港上市。

香港一向是炒家天堂,有政府的戰略規畫,有世界級的精品企業即將上市,有私募基金的全力吹捧,靈敏的香港人自然不會放過如此大好機會。

看好內地消費潛力,米蘭站上市超額認購逾二千倍5月23日在香港上市的二手精品銷售業者「米蘭站」(Milan Station),超額認購高達兩千多倍,創下港股紀錄,投資人新股中籤率不到三百分之一,港人對精品概念的炒股熱潮有多高,可見一斑。

米蘭站以銷售精品二手包為主,成立至今才10年,只在香港本地營運11家店面。18年前,米蘭站董事長姚君達還只是一名在香港九龍擺地攤、成天躲警察的小 販,但憑藉敏銳辨別精品真偽的能力,並積極建立香港社交名媛人脈網絡,逐漸累積創業基礎。2001年姚君達在香港尖沙咀開了第一家二手時尚名牌店「米蘭 站」,花了六年時間掌握香港八成二手名牌包市場後,07年進軍澳門、台灣市場,隔年並在北京開設首家中國分店。不過08年姚君達出清台灣分店股份,退出台 灣市場。

麥肯錫大中華區發佈《崛起的中國奢侈品市場》報告指出,2010年中國市場的奢侈品消費額為120億美元(約新台幣3456.6億元);2015年將達到 270億美元(約台幣7777.4億元),超過日本成為全球第一奢侈品消費國。另根據貝恩諮詢公司(Bain & Co.)最新統計,2010全球精品產業中,美洲地區銷售成長將攀升8%,最受矚目的中國市場,估計今年銷售將成長25%。隨著消費力的提高,中國未來幾 來將是最受矚目的精品消費重鎮。

(林宸誼)

奢侈之都

時尚精品業紛紛規畫在香港上市公司 上市日期 集資金額 主要股東

L’OCCITANE

歐舒丹 2010/05/07 7.83億美元(台幣242億元) 盧森堡公司L’Occitane Groupe S.A 米蘭站 2011/05/23 2.7億港幣(台幣10億元) 姚君達

PRADA

普拉達 2011/06 20億美元(台幣600億元) Muccia Prada

家族

Samsonite

新秀麗 2011/06/16 10億美元(台幣290億元) 私募基金CVC COACH 2011 規劃中 Sara Lee、紐約上市公司

Ducati

杜卡迪重機車 2011 規畫中 私募基金Investindustrial Holdings/ BS Private Equity 香港證交所拿下全球IPO冠軍2010年全球各證券交易所股票上市

集資排行榜

交易所 IPO集資金額

(億美元)

1 香 港 573.35 2 深 圳 442.78 3 紐約泛歐交易所 NYSE 338.12 4 上 海 292.33 5 澳 洲 242.93 6 倫 敦 201.07 7 西班牙 180.78 8 多倫多 107.77 9 印 度 94.45 10 韓 國 84.99


PRADA COACH Ducati 赴港 集資 精品 股搶 上市 香江 奢侈 中國 首站
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老店新傳人 把老人生意當精品經營 百年茶莊「王德傳」要做茶飲界星巴克

2011-6-13  TWM




在茶香中長大的王俊欽,是百年「王德傳(興)」茶莊的第五代傳人,八年前,以全新的經營概念重啟沉寂多年的祖傳茶莊,把賣茶這門父親口中的「老人生意」打造成精緻品牌,甚至成功進軍大陸市場。

撰文‧林讓均

走進台北市長春路的「王德傳茶莊」,在撲鼻茶香以及典雅復古的裝潢中,訪客彷彿置身清末民初的舊日時光。

這家歷史可上溯至一八六二年的老商號,在二○○二年重新開幕後,重現台灣百年前的傳統街屋格局,店中復古櫥櫃陳列了一整排亮眼的大紅茶罐,角落則有線條素雅的明式桌椅。

但在如此中國味十足的茶香氤氳中,卻望見天花板懸下的威尼斯手工絲吊燈。這種交融中、西式古典風情的風格門市,顛覆了過去人們對「茶行」的既定想像,也帶動兩岸精品茶行的開店風潮。

「王德傳」可說是兩岸第一家走向高價精品路線的茶飲名牌,而這一切的幕後推手,就是王德傳茶莊的品牌總監兼第五代傳人王俊欽。

親自造訪中國六大茶山

今年四十五歲的王俊欽,從小跟著祖父喝茶、在茶香中長大,朋友口中「喝茶成癡」的他,原本以為自己理所當然會接手當時名為「王德興」的祖傳茶行,把百年家族事業傳下去。

然而,王俊欽的父親卻認為賣茶是「老人生意」,於是關閉了位在台南的茶行,自己也改行賣皮鞋,當然也不希望獨子王俊欽繼續經營賣茶生意。

然而,這並不能抑制王俊欽對茶的熱情。早在大學時代,王俊欽就喜歡趁著寒暑假探訪台灣各處的茶葉產地,退伍之後第一次出國,去的是中國杭州,為的就是尋找 知名的西湖龍井茶。近年,他也經常尋訪雲南深山的千年茶樹,每一回總要在山路上顛簸數日,但他卻樂此不疲,至今已去過中國六大茶山。

「我家賣茶已經一百多年,但做品牌是從我開始的。」王俊欽說,華人是喝茶的民族,但若論品牌力,兩岸加起來共八萬多家茶莊,卻抵不過一個英國來的「立頓」(Lipton)茶葉品牌,想來就沮喪。

王俊欽為了重新開張已關閉二十多年的家族茶行,不僅辭去原本的建築工作,還因緣際會在台北市永康街頂下一家咖啡廳,先賣起了咖啡,目的就在於幫讀理工的自己,換一顆「服務」的腦袋,並快速累積通路經驗。

但賣茶和經營品牌終究是兩回事,何況在中國精緻茶飲市場上,幾乎沒有前例可以參考,王俊欽於是請出現任味全零售事業群總經理的姊姊王雅鈴,來為品牌操刀。王雅鈴多年前任職寶僑家品(P&G)時,曾經成功打響「飛柔」、「沙宣」等洗髮精品牌。

姊姊操刀鎖定年輕女性客層籌備「王德傳」品牌期間,王雅鈴親自做了好幾場焦點團體訪談,藉此抓出「王德傳」高檔、風格化的品牌調性,並鎖定最會帶動流行風潮的二十五至四十五歲女性作為目標客群,打破「七成以上是男性,且年紀多在五十歲以上」的茶飲消費者刻板圖像。

王俊欽自己也到巴黎、香港等地的精品茶鋪去考察,最後把茶飲定調為「消費品中的精品」,並且將「王德傳茶莊」的第一家門市開在鄰近台北市中山北路商圈的長春路上,以凸顯精品調性。

提升產品力的責任也落在王俊欽肩上。王俊欽彙整過去幾十年喝茶經驗,到兩岸各地知名茶鄉找茶農契作生產,並親自品管、監工。在台灣的梨山、杉林溪與南投名 間鄉等地,王俊欽找到了幾十甲的契作茶園,甚至在雲南省臨滄縣、海拔一千四百公尺的千年古茶園中,都有茶農為他提供普洱茶葉。

另一個迥異於傳統茶行的作法是,王俊欽除了供應普洱、鐵觀音與烏龍等傳統暢銷茶,也完整陳列了「綠、白、黃、青、黑、紅」的中國六大茶系,還主打年輕人青睞的綠茶、紅茶,並且研發出採用有機新鮮花瓣的「陰滯花茶」系列,在在引發話題。

二○○二年,重新定位與包裝的王德傳茶莊正式開幕,但業績真正上軌道是在一年之後。

「我們採『不二價』策略,剛開幕時,好不容易等到客人上門,客人一聽說不打折、不賒帳,常轉頭就走,但是為了堅持品牌經營,也只能讓他走。」王俊欽笑說, 正因為堅持與傳統茶行走不一樣的路,「王德傳」很快就獲得肯定,順利以專櫃的形式進駐台北一○一大樓、誠品與SOGO百貨等主流通路。

味全入股,衝刺大陸市場而諸如台積電、宏碁、花旗等龍頭企業,還有外交部等政府單位,也經常大量採購王德傳茶葉當禮賓伴手禮,王德傳還一度獲選 APEC(亞太經合會)的唯一指定茶品。慢慢的,王德傳的名氣也逐漸在中國傳開,曾經有陸客一年內回購四次,且一次就購買新台幣四十、五十萬元。

「王德傳茶莊不只把店做得很漂亮,更重要的是,它能夠開展出多樣化的茶飲風貌,而且走的是競爭門檻高的高價精品路線!」也愛喝茶的美食家葉怡蘭說,多樣、豐富且具文化美學,正是台灣茶要走上國際舞台的關鍵。

頂新集團四位董事長都愛喝茶,早就風聞王德傳的名號,甚至味全董事長魏應充還曾特地派人到王德傳茶莊買茶,除了自己喝,也把王德傳茶葉當成伴手禮,送給對岸的合作夥伴,意外發現王德傳在中國市場大有可為。

去年底,味全便以新台幣一億元取得王德傳五一%的股權,而這正好彌補王德傳想往中國大規模展店的資金缺口。去年下半年,王德傳在上海開出一號店,預計五年內要在中國開出三十家店。

不過,葉怡蘭也提到,台灣茶葉品牌業者也都面臨一個問題,那就是如何讓習慣喝咖啡的年輕人改喝茶飲,「想要切入年輕人市場,就得有能力和星巴克搶客人!」 此外,近年來飲料品牌業者也紛紛跨足新形態茶飲市場,例如御茶園旗下的OH CHA、泰山旗下的御奉茗茶,就紛紛在台北市忠孝商圈開起茶飲品牌的旗艦門市。

門市走精品風格,並率先研發出小號「隨手罐」、切入上班族市場的王德傳茶莊,顯然已頗有「茶飲界星巴克」的架式。

事實上,王俊欽打的正是這個算盤,他在台灣市場持續實驗新店型,例如近日就將在長春路總店二樓,闢出可以舉辦各種文化講座的「茶沙龍」(Tea Salon)空間,為的就是創造一種可以吸引年輕族群的文化氛圍。

自從○二年接班之後,短短八年間,王俊欽不僅延續了百年祖傳的茶莊命脈,每一年營收都有近二○%的成長,去年兩岸營收更逼近一億元大關,早已突破傳統茶行一年營收頂多數百萬元的格局,原本反對王俊欽賣茶的爸爸,現在則是全力支持、出資相助。

「我們現在規模還小,但我希望未來國際上講到中國茶,就會想到『王德傳』!」喜愛以茶會友的王俊欽,打算讓全世界都喝到他的好茶。

王俊欽

出生:1966年

傳承:第五代傳人(2002年接班)現職:王德傳茶莊品牌總監

經歷:霖園建設現場組長

學歷:逢甲大學水利工程系王俊欽接班後最重要的三件事:‧走出格局,首家做品牌的茶行。

‧當精品賣,開出首家風格茶莊。

‧將茶定價,不二價、不賒帳。

王德傳茶莊小檔案

成立時間 1862年創立「王德興茶行」2002年登記為「王德興茶葉公司」

品牌名 王德傳茶莊

創辦人 王俺尚(第一代)

董事長 王雅鈴

資本額 4490萬元

股東結構 味全持股51%據點 7個(3家門市、4個百貨專櫃)


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挺進信義計畫區 微風十年大出擊 廖鎮漢 左打精品 右攻餐飲

2011-7-11  TWM




微風廣場的掌舵者廖鎮漢,近日以五億年租金天價搶下國泰人壽的A3大樓,轟動百貨業界,其實,除了壯大精品實力,他也積極拓展餐飲版圖,微風十年的大爆發,不容小覷。

撰文‧林讓均

深耕精品多年的微風廣場,搶軍信義計畫區的傳言成真!七月初,微風以五億元年租金的天價,搶下國壽的A3大樓地下二樓到四樓,在百貨一級戰區投下震撼彈,這半年來,微風廣場的動作頻頻,令業界側目。

微風廣場揮軍信義計畫區,百貨業者早有耳聞,微風廣場董事長廖偉志跟國泰金控董事長蔡宏圖私交很好,搶下A3,並不令業者意外,而善於經營頂級客層的微風廣場,也讓信義計畫區百貨業者嚴陣以待。

六月底,微風集團執行常務董事廖鎮漢才宣布收購國際品牌Giuliano Fujiwara六○%股權,正式從代理商成為國際品牌經營者,而今,再下一城進駐信義計畫區,讓微風廣場勢力大增。

廖鎮漢與嬌妻孫芸芸,這幾年以潮流時尚的夫妻檔裝扮,幫微風的精品形象加分不少,但廖鎮漢在壯大「時尚」界的實力外,也進行跨足「食尚」界的布局。

掌舵十年

經營微風「時尚」精品路

十年前,在被百貨龍頭SOGO封鎖的困境下,掌舵者廖鎮漢帶領微風廣場以「精品購物中心」為定位,成功走出不一樣的路。

即使在金融海嘯襲擊的二○○八、○九年,微風廣場不但沒虧損,還連年成長,直至去年創下新台幣九十億元的營收新高;而今年五月的「微風之夜」,短短六小時就創下十二‧八億元的營收,締造一分鐘搶收三百五十五萬元的驚人紀錄。

「精品的消費力今年才正要爆發!」廖鎮漢說,○一年開幕的微風廣場,除了有一群精品的死忠客戶,而且歷經十年又培養出更年輕的客群,眼看前十年奠定的基礎日漸發酵,年屆「不惑」的廖鎮漢預計從第二個十年開始,複製微風本館的成功模式,A3就是微風廣場的新據點。

除了站穩精品百貨地位,在微風的第二個十年,廖鎮漢也把可以大賺現金財的餐飲業,視為第二部成長引擎。

五年前,微風廣場標下台北火車站二樓、一樓與地下一樓,簽了十二年長約,打造微風美食王國。砸下五億元重金打造、○七年開幕的「微風台北車站」,去年年營收超過十億元。加上「微風廣場」、「微風忠孝」共三個館的餐飲營收,餐飲已占微風整體營收四成。

「餐 飲營收每年都成長二○%,但微風整體營收每年才成長百分之十幾,所以,餐飲當然是微風發展的下一個重點!」五月拿下「阿舍乾麵」經營權後,懂吃又會做菜的 廖鎮漢,又忙著第四季即將開幕的台北車站一樓與地下一樓,屆時,這兩區將專賣台灣特產以及伴手禮,打算一舉囊括兩岸的觀光商機。

曾經荒廢多年、連換好幾手經營者的台北車站二樓,為何可以在廖鎮漢的手中做起來?甚至一樓與地下一樓還沒開張,就受到各界關注?答案或許就是廖鎮漢在精品上的成功之道:敢與眾不同、會創造話題。

槓桿操作

用「食尚」延伸品牌效益

「常董經常告訴我們,美食想打出名號,不只要好吃,還要有話題性!」微風自營品牌「牛大亨」店長潘勁龍說,四年前牛大亨於台北車站二樓開張時,廖鎮漢就告訴他要賣「不一樣」的牛肉麵。

當時,愛吃蔥的廖鎮漢親自參與研發,發想了一道「爆蔥牛肉麵」,將碗裡鋪上重達○.二公斤的宜蘭三星蔥,外加手工麵條、美國三A級牛腱心肉與多一倍牛骨熬製的湯頭。

果然,這碗迥異於傳統作法、噱頭十足、味道濃郁的牛肉麵,曾經一天熱賣超過二五○碗,締造出單日收入達四萬元的紀錄。迄今,在微風台北車站共八家店的牛肉麵專區中,仍位居銷售排行榜冠軍。

「很多人問我,對吃的怎麼這麼有fu,可能是我從小在基隆廟口長大,每一攤小吃的滋味,我都瞭若指掌!」廖鎮漢說,每次逛夜市就像上市場調查課,從涼圓定價到麥芽糖包裝,他都仔細觀察。

除了打造不一樣的小吃,廖鎮漢也到處尋找在「食尚」產業中的精品。

他 從美國引進紐約客最愛的風格超市「DEAN&DELUCA」,以及系出巴黎的經典烘焙品牌「MAISON KAYSER」,其他還握有「勝王子」、「丸壽司」、「魂麵」、「湯布院」等日本料理自營品牌,就像他引進的時尚精品一樣,微風大部分的餐飲自營品牌也都 能在短時間內暴紅。

「在百貨業市場中,『微風』兩個字已經等同於『精品』,這種品牌效益一開始與孫芸芸的名媛形象相互加乘,後來擴及旗下各 品牌,現在又延伸到美食,我只能說,廖鎮漢真的很會玩微風品牌的槓桿操作!」一路看著微風壯大的時尚觀察家袁青說,以自有品牌跨產業經營並不容易,微風廣 場是國內第一個有這種品牌力的百貨業者。

「精品你不會天天買,但美食你是要天天吃的!」廖鎮漢說得很直接,在金字塔頂端已經站穩腳步的微風,下一個十年就是要往下扎根、搶攻「庶民經濟」。

不管是高價的名牌,或一包才十二元的「阿舍乾麵」,廖鎮漢從「穿的」到「吃的」,都有一口吞的壯志雄心。

微風廣場

創立:1995年

開幕:2001年

董事長:廖偉志

2010年營收:90億元2011年營收目標:100億元

廖鎮漢

出生:1971年

現職:微風廣場執行常務董事

學歷:澳洲格理菲斯大學

微風廣場「時尚」、「食尚」品牌版圖布點 微風廣場、忠孝微風、微風台北車站、A3

精品 自營品牌

(代 理) ED HARDY、MINNETONKA、MYSTIQUE 合資品牌 Giuliano Fujiwara 餐飲 自營品牌 牛大亨、Breeze Super(微風超市)、勝王子、丸壽司、魂麵、湯布院本川製麵所、甘月堂合資品牌 DEAN&DELUCA、阿舍食堂、MAISON KAYSER

資料來源:微風廣場


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時尚教母想法一律畫下來 代理逾40個頂級精品

2011-9-19  TCW




如果很多事情說不清楚,你是選擇 兩手一攤,還是另謀途徑?

被稱為「時尚教母」的馮亞敏,她選擇用畫的,來進行人與人之間的溝通。這個習慣一養成就是十五年,每一天,她至少 要抽出一個鐘頭在她隨身的小本子上塗塗畫畫,記錄她的想法,甚至規畫未來遠景。

馮亞敏在一九九七年創立喜事國際,至今獨家代理國際精品超過 四十個品牌,包括全台累計賣出超過五十萬雙的西班牙知名休閒鞋品牌Camper;九月初,成立台灣第二間專門店的紀梵希(Givenchy);還有川久保 玲、以機車包聞名的巴黎世家(Balenciaga)、美國第一夫人蜜雪兒.歐巴馬(Michelle Obama)最愛的服飾品牌亞瑟丁阿拉亞(Azzedine Alaia)、女神卡卡(Lady Gaga)常穿的前衛時裝藝術家品牌卡拉揚(Hussein Chalayan)等,目前年營業額約六億元,是台灣最大的精品代理通路商。

馮 亞敏表示,如果沒有用圖畫筆記的習慣,她大概沒辦法經營這個事業,「甚至,可能是一團亂!」她說,任何事情進入她的腦海中,都會化成一張張圖畫,這是因為 她從小愛看漫畫、童話書,逐漸養成的圖像式思考習慣。

辦活動沒共識,講不清乾脆畫出來

原本只是一個家庭主婦的她,溝通,似乎 沒有特別重要;開始代理事業後,她才發覺很多事,以她的口才和文字,說不清楚;於是她練習將想法畫出來,變成一張張清楚的圖像,「講了很多,沒有辦法的時 候我就用畫的,人家覺得我很真實,因為我馬上可以把我想的事情畫出來。」「每次做一件事,我會有自己的畫面,你要讓大家跟你的畫面是相同的。」

有 了相同的畫面,與人溝通更快達到共識,這也是讓馮亞敏在短短幾年間,迅速拿下多個國際知名時尚品牌代理的重要原因。小到品牌的平面廣告、同事間的溝通,或 是和合作夥伴談辦活動等,她都能利用圖像化,達到更好的效果。

舉例來說,時尚品牌常常需要辦活動,在寫流程企畫時,她會要求同仁,不單列出 時間表和文字陳述,「每個場景的畫面要出來,這段時間裡會發生什麼事情,要想像能用圖畫呈現出來。」也因為她這樣的要求,活動結束後,最後媒體拍到、刊登 出來的照片,都和她原本設想的差不多。「為了能有畫面,那個情境的所有細節你都想過一遍,結果出來就不會差太遠了,」她說。

又譬如有一次, 喜事代理的日本潮流設計師品牌Undercover要辦新店開幕活動,馮亞敏和對方討論數次都沒有共識,最後她提出用玫瑰花布置現場的構想,對方起初沒什 麼反應,「每個人心裡的玫瑰花都長得不同,用講的,他無法完全理解我要呈現的感覺,」於是她用畫的,把玫瑰花的大小、數量、擺放位置、呈現方式通通畫出 來,雙方很快達到共識,也順利完成活動。

用圖畫做筆記,沉澱後提煉想法

畫出來的習慣,不僅是馮亞敏與人溝通的工具,長期累積 下來,畫出來的動作和圖像式思考,讓她對凡事的思考都能夠有具體的畫面,而這麼做,也讓她更能掌握事務全局,因為掌握全局才能有完整圖像的概念,甚至連細 節都注意到了。

畫圖做筆記,對馮亞敏來說也是一種沉澱方式,「我要做的事情很多,經營管理要有想法,還要保持創意,」所以,每天在筆記上畫 下的圖,不但是學習或靈感的紀錄,也是心情的寫照,「一個人若沒有沉澱,根本不可能在生活中提煉出更好的想法。」現在,一天不畫,她就無法上床睡覺。

愛 看漫畫和童話書的馮亞敏,至今辦公室和家裡書櫃裡還是有滿滿的書,「我也買了很多給我小孩看,」她回憶,以前小孩子會畫牆壁,保母嚇死了,她和先生卻是相 視而笑,「牆壁再漆一漆就好了,看到小孩會畫畫,反而覺得是件好事。」馮亞敏覺得畫圖、圖像思考對她而言,不但是溝通的工具,更是增長智慧的根源。


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台南小子 把酒國最愛變國際精品



2011-12-26  TCW




十二月十三日這天,亞洲時尚界和 投資界的眼光都投向上海浦東,兩岸三地名流齊聚香格里拉酒店,有如辦喜事般,人聲鼎沸。

「我們終於踏入了中國,」全球最大精品集團LVMH集團南亞、東南亞、中東區總裁達卡藍(Ravi Thakran)宣布,隨著他的字跡落下,LVMH集團在亞洲投資的第一個服飾品牌,也是在中國的首樁投資,終於定案。「我們要帶領亞洲的品牌,走向世 界,賦予他們在世界上新的地位!」他難掩興奮的說。

LVMH集團首樁中國投資案,投資的對象欣賀集團,它的老闆不是大陸人,而是出身台南的孫瑞鴻。

「今天簽約很開心,我覺得努力終於有人注意到了!」孫瑞鴻對本刊說,「它(LVMH)賞識我們,來找我們,我們也很開心啊,」場內擠滿鎂光燈,賓客也搶著 和他道賀,一貫低調的孫瑞鴻,卻寧願在陽台上和好友抽菸、談天。

中國已是國際品牌廝殺的一級戰區,從國際精品到日前台灣為之瘋狂的ZARA、優衣庫(Uniqlo),各大品牌早在中國布局已久,對華人品牌而言,這是最 大的機會,卻也是最艱難的挑戰。「而他們還能一邊擴點、一邊保持單店營收高成長,這是很困難的!」台灣紡織業拓展會秘書長黃偉基說。

從林森北路發跡被戲稱為「小三和小姐最愛」服飾

孫瑞鴻的欣賀集團,從卓雅(JORYA)、恩曼琳(ANMANI)兩個品牌起家,二○○六年之後,欣賀在中國快速擴張,成為擁有六個品牌、近七百家門市的 服飾集團,「他們這六年營收從人民幣兩億元衝到二十億元!」黃偉基說。

這,正是LVMH主動上門的原因。

但在這之前,欣賀兩字,卻與精品毫無干係,甚至因為念服裝設計出身的孫瑞鴻,曾在台北市酒店業林立的林森北路、金錢豹附近開設店面,受到歡迎,而被服飾業 界戲稱為「小三和小姐的最愛」。直到來到中國,欣賀的品牌,才有了逆轉的機會。

西進中國闖天下金融海嘯大開旗艦店,翻轉品牌印象

望著上海黃浦江畔的夜景,孫瑞鴻回憶,「一九九七年來到陌生的大陸……,第一個最大的難題就是通路,第二就是自創品牌在大陸的困難度。沒有資源、沒有認 可……,生產的衣服沒有地方賣,」帶著一手創立的品牌來到新市場,卻立刻被庫存壓的喘不過氣。

「還好那時候批發的市場在廣州很蓬勃,我就以在台灣自創的品牌ANMANI到廣州設立批發的檔口,JORYA還是繼續往商場發展。」孫瑞鴻用兩手策略,慢 慢的用JORYA打開自有品牌名號。

「我們印象最深刻的,不只是店面的經營、產品的精緻,還有管理階層、領導者的品質,」達卡藍說,「孫先生是世界上最有企業家頭腦的設計師之一,羅先生(欣 賀總經理羅永暉)則擁有零售業豐富的管理經驗,這是在產業中,你最期待看見的組合。」

孫瑞鴻負責帶領設計師團隊,羅永暉二○○六年加入掌管通路,形成了欣賀在中國成長的管理組合。曾經在通路上摔了一跤的孫瑞鴻,如今,也因通路經營再起。其 中的關鍵一戰,就在二○○八年的金融海嘯。

這是欣賀二十年來最大膽的一步,金融海嘯之下,欣賀決定逆勢投資,一口氣在北京、上海、成都開了三家旗艦店。

「東方廣場的人都嚇了一跳,怎麼一天就決定租了!」羅永暉回憶,二○○八年JORYA在北京籌設旗艦店,是東方廣場的第二大店,「那是北京最高級的 shopping mall之一,在一樓有個大眾汽車做了八年的位置,它覺得金融海嘯壓力很大、想放棄,」羅永暉說,「你想大眾汽車都不敢去做,在他們(東方廣場)眼裡,我 們一個國內的品牌怎麼敢去做?」

當時的JORYA尚未建立起精品形象,在以「淑女」為定位的中國品牌中,一件洋裝平均超過新台幣一萬五千元,瞄準中高端的市場,品牌印象卻未跟上。

選擇危機入市,翻轉品牌形象,欣賀承擔極高的風險,「一年租金就新台幣七千五百萬元,很多品牌它一個店一年也不會做到這個數字,更何況這只是租金,」但同 個店面還有兩大國際品牌也在探詢,羅永暉不敢怠慢,隔天就拍板定案。

當時欣賀設定一年內要達到一億元業績,「結果到一年半就達到新台幣五億元的成績!」羅永暉說。

翻身中高階品牌售價比國際精品低,成競爭優勢

除了大型旗艦店與國際精品比鄰,JORYA在各城市也以百貨公司為主要通路,讓消費者慢慢建立起JORYA高級品牌的印象,但實際售價卻因稅制,還比國際 精品低上許多,JORYA的競爭優勢,就此浮現。

任職過中國兩大服飾品牌的安正時尚集團總裁特助黃浩然觀察,與其他中國品牌相比,JORYA的門市數量不算多,但以單店業績來看,卻是佼佼者。「這樣的品 質和價格帶,他們是真正抓住了大中華市場的中高階需求,」L Capital大中華區董事總經理黃晗躋指出。

在中高端市場占有一席之地後,欣賀挑戰國際巨擘們到不了的二、三線城市,要打深中國各地市場。

深入二、三線城市加盟商整合進總部,變開路大將

中國各地消費水準和硬體設備都有差異,對單一企業而言,很難在金字塔的兩端同時成為贏家。

但隨著中國發展重心移轉,誰能越早布局二、三線城市,誰才能真正抓住成長動能,欣賀以六個品牌進攻不同的市場區隔。「我們針對每個城市都訂定不同的目標, 然後去超越,我不是拿一張牌去打天下,是拿很多張牌,針對不同的市場去投放。」羅永暉說。

但要讓六個品牌同時運作,管理難度跟著提升,原本欣賀各門市的營運,近九成採加盟模式,各家經銷商用相對微薄力量替品牌行銷,成效不彰。讓欣賀開始轉變管 理模式,進而發展出現在欣賀內部的特殊直營模式,至今直營比率已經高達九成。

現在欣賀集團下的各門市櫥窗到銷售員的化妝,都由總部直接管理,將加盟商整合,由總部直接管理的同時,仍保留市場開發空間,鼓勵各地幹部開拓新市場。

「他們很認真的去經營經銷商的關係,」伊林模特兒經紀公司總經理陳婉若說,十三日簽約儀式後,孫瑞鴻、羅永暉還特地設宴招待各地經銷商代表。

對欣賀來說,每個地區的經銷商代表,不僅負責銷售、也承擔開拓新市場的責任,「我們每一個地區的管理者就是耳目,因為這個地區我就交給他做啊,除了現有的 店,下一家店也和他的收益有關係,」羅永暉說。為了讓這些經銷商與欣賀緊密合作,欣賀讓中國各地經銷商的分紅,與欣賀每家店的收益做連結,他們就成為孫瑞 鴻在中國每個城市的先鋒部隊。

未來要拚ZARA進攻低價的快速時尚和男裝

為此,欣賀砸下大量教育成本,每一級員工每年都必須接受六種訓練,不同層級有不同內容,最長可達到一週。

現在,欣賀每開一家新門市,只需一星期時間。

黃浩然分析,國際品牌要進入中國市場,最大的問題是通路經營,每個地域都面臨到物流、人才、店面等問題,反而讓在地的代理商,對出貨的母公司有較大的話語 權。走全面直營的路,管理成本又會過高,讓急於布局中國的外商,不願輕易踏出腳步,只能在一線城市駐足。

欣賀在直營與地區代理間創造的新模式,成了國際品牌在大陸市場的解方。LVMH集團與欣賀換股,著眼的就是這塊大餅,旗下很多二、三線的品牌,可藉由欣賀 的代理,由旗下的經銷體系進入整個中國。

未來,欣賀要為集團拼上最後一塊拼圖。「明年年底會有第七個品牌,這已經非常非常吃力……,但我們看到ZARA、H&M的產額,相當的 大,」羅永暉表示,低價的快速時尚和男裝代表的是更大的客層,卻也是欣賀獨缺的品項,第七個品牌QDA,背負著期待。

儘管在中國嘗到了成功的滋味,孫瑞鴻不敢停下腳步,「我不敢冠上台灣之光的名稱,要再努力……,明年澳門、新加坡、香港、日本,都在計畫之中。」從台南出 發,擺脫外界的刻板印象,孫瑞鴻走向國際舞台的路,終於見到曙光。

【延伸閱讀】中國近700家店,從少女賣到熟女——欣賀集團旗下6大品牌布局

品牌名:JORYA定位:精品服飾價位:中高門市數:139

品牌名:JORYA weekend定位:少女精品價位:中高門市數:82

品牌名:ANMANI定位:成熟女性價位:中門市數:142

品牌名:GIVH SHYH定位:前衛個性價位:中門市數:104

品牌名:CAROLINE定位:商務簡約價位:中門市數:40

品牌名:AIVEI定位:大眾實穿價位:低門市數:190

資料來源:欣賀


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2012中國關鍵報告 四大關鍵字:精品、銀髮、光棍、新權貴

2012-1-2  TCW日




2012中國消費大爆發,有品牌 才賺得到錢!

發現一:最大化 ▼二○一五年,中國將取代日本,變世界最大奢侈品市場發現二:年輕化 ▼ 四五%中國奢侈品消費者低於三十五歲,高於西歐二八%

北京,攝氏零下七度,十二月二十一日晚上,全球精品女鞋代工大王九興旗下的自有品牌發表新款男鞋;五年來,品牌中的StellaLuna從原本只有上海一 家店,如今,二百一十五家店。

兩大關鍵數字看中國GDP比賽結束,進入花錢大競賽

北京,台商品牌的新光天地年營業額,可以抵上台北三個微風廣場的銷售業績。 杭州,出現全世界LV賣最好的店。

內蒙古,一輛千萬元等級的賓利車一年可以賣兩百輛。

淘寶網,每八.五秒可以賣出一件日本優衣庫(Uniqlo)商品。

武漢,Zara分店才開幕十分鐘,限量款衣服就賣到斷貨。

中國消費者張大飢渴的雙手,擁抱來自全世界各地具有品牌魅力的商品,最貴的車、最大的奢侈品專賣店、最秒殺的搶購,這股消費潮都集中在中國。

二○一二年中國關鍵報告四個關鍵字是精品、銀髮、光棍、新權貴,其中尤以精品消費出現翻天覆地的變化,最為驚人。

十二月十八日,全球戰略諮詢機構貝恩資本發布《二○一一年中國大陸奢侈品市場研究報告》二○一一年大陸奢侈品消費增幅預計達二五%至三○%,市場規模將首 度突破人民幣一千億元,預計二○一二年將超過日本,成為全球第一。

麥肯錫報告說,二○一五年中國奢侈品市場的規模將達到二百七十億美元(約合新台幣八千一百億元)。屆時,中國在全球奢侈品市場的占比將超過二○%,並取代 日本成為世界第一大國。

兩者對於奢侈品的計算方式不同,但同時指向:奢侈品消費,中國第一。

不但消費者敢花錢,連中國政府也開始敲邊鼓,朝消費大目標前進。二○一二年開始,中國進入改革開放的第十二個五年規畫,這是個完全不同的五年,因未來五年 的中國,GDP(國內生產毛額)數字大賽結束,取而代之的是花錢大競賽。

數字一:社會消費品零售額未來三年,消費還要多六十七兆

中國各省未來五年的施政目標不再是鋪橋造路,而是鼓勵民眾花錢。所以未來看中國,第一個關鍵數字是社會消費品零售總額,它將實際反映中國的居民消費,中國 的目標是到二○一五年達人民幣三十二兆元(約合新台幣一百五十三兆元)。

十年前,中國的社會消費品零售總額不過才人民幣四兆三千億元,預計到了二○一一年可望破十八兆元,未來三年內還要增加十四兆元(約合新台幣六十七兆元)的 消費總量,帶動中國居民消費在GDP的占比。

在國際精品業者眼中是個大商機,LV –MH集團旗下L Capital Asia大中華區董事總經理黃晗躋說,中國已經是GDP排名全球第二的國家,但消費占GDP比卻僅三五%,跟已開發國家 美、日、韓相比較是很小的,在中國可運用所得不斷上升的情況下,消費的成長勢在必行。

數字二:城市奢侈品發展指數未來五年,省長比的是名牌商機

第二個關鍵數字是中國城市奢侈品發展指數,中國商務部下屬的對外經濟貿易大學成立中國奢侈品研究中心,正在準備研擬出中國城市的奢侈品發展指數,指數越高 代表這個城市越有商機、消費力越強。

淡江大學中國大陸研究所所長張五岳說,過去的幾個五年規畫,以發展經濟、鼓勵出口為主,但這時代過去了,「十二五重點是出口轉內需,內需就是提振消費,消 費重點就是居民消費。」未來五年,除了消費還是消費。

以前中國各省的省委書記、省長施政重心都在提升GDP、製造業與出口比重,但未來五年比的是社會零售品消費總額成長率以及奢侈品指數。

這麼大盤的商機,接下來台商機會在哪裡?

消費者變了更有品味,更愛買限量訂製品

十二月二十一日早上十點鐘,接近攝氏零度的氣溫,北京新光天地卻早有排隊人群等著進入賣場,他們穿國際精品鞋 ,提精品包,打折週年慶早已經過了,消費人群依然沒有減少。

二○一一年還沒正式結束,新光天地卻已確定年營業目標人民幣六十億元提前完成,成為中國第一單店營業額破人民幣六十億元的百貨購物廣場。

這代表台商經營的北京新光天地,正式超越杭州大廈購物城,成為中國第一大百貨購物廣場。對台灣來說,意義更不同,一家北京新光天地一年營業額約合新台幣二 百八十七億元,幾乎可以抵台北三家微風廣場或兩家有台北百貨店王之稱的忠孝Sogo的年營業額。

二○○七年,北京新光天地開業時,有些國際級精品品牌並沒有選擇新光天地,反而選擇北京市中心的北京金融街。到了二○○八年第一個完整的年度,北京新光天 地營業額不過是人民幣二十五億元,跟台灣比,這樣的百貨購物廣場比比皆是。

北京新光天地副總經理甘添信說,當初選址時,台灣股東與北京華聯集團兩大股東,都看好北京商務中央區(CBD)、三里屯使館區以及央視大樓未來的潛力,因 此堅持走高檔精品購物廣場的定位。

爆發力要等到了中國經濟從外銷轉內需時,隨著一家家國際企業進軍中國,CBD成為全球企業進駐北京的總部,三里屯使館區成了各國使館人員辦公與居住區,央 視大樓則更帶來媒體、廣告業以及娛樂業的明星與藝人商機。

位在該區的新光天地終於等到了高收入、有消費力的族群聚集了。一套國際精品品牌的西裝、一支高檔奢華手機分別都賣新台幣五十萬元以上,照樣有人搶購,一個 月下來,西裝單櫃單月營業額新台幣五千萬元、高檔奢華手機每月營業額也有新台幣四千萬元。

中國消費的面貌有什麼大的轉變?對外經濟貿易大學奢侈品研究中心執行主任周婷說,未來十年,中國消費者將會越來越懂得買奢侈品,更有品味、更有選擇、也更 肯花錢買限量與訂製的產品。

市場變了二、三線城市成各大品牌角力場

當這些消費者走進精品店,第一句話絕對不是問價格,而是問是不是最新款的?香港買得到?是不是限量?三個問題決定中國消費者要不要消費,周婷說,往往是到 刷卡時,消費者才看到價格。

為了滿足這些喜歡量身訂做的消費趨勢改變,國際各大品牌也費盡心思,來迎合中國消費者,例如二○一二年龍年到來,Gucci一款紋滿龍身的包包就陳列在專 賣店醒目的位置;因應豪華休旅車的熱潮,賓利集團宣布將替中國市場打造建廠近百年來首款的運動休旅車;義大利超跑品牌藍寶堅尼(Lamborghini) 也透露將生產運動休旅車的計畫。

針對中國消費者對品牌優越性的敏感度越高,未來想要賺到中國消費者的錢,沒有品牌,一切免談的排擠性會越來越強,甚至於,過去被低估的二、三線城市,如今 都成為LV、Prada、Gucci、Dior的下一個競賽場。

夏姿執行董事王子瑋認為,以中國市場規模,再開一百家北京新光天地並不算太多。因此新光天地展開了進軍二、三線城市的布局,準備在蘇州、成都再開新光天 地,預估光是北京新光天地二○一二年營業額還有兩到三成的成長力道。

黃晗躋說,中國人口在五百萬以上的約一百五十個城市,其中二線,甚至三線城市對時尚產品的要求,將在未來中國市場有很大的 占比。

中國市場從北上廣(北京、上海與廣州)時代進入了二、三線城市時代,周婷說,新開的LV專賣店中,賣最好的店是在新疆的烏魯木齊、賓利汽車在內蒙,因此未 來的市場是在一線城市打品牌,二線城市才是真正在做市場、真正消費的地方。

二、三線城市賣得比北上廣好,所以賓利新建據點在鄭州、鄂爾多斯、西安和太原。LV則在江蘇宜興市開最新的店,一個人口不過一百萬出頭的城市,深入到連台 灣都很陌生的城市,看中的正是中國城市化的消費力。張五岳說,中國正在把一半的人口城鎮化,農村變城鎮,消費力是農村三倍,中國會有越來越多的消費人口, 等著品牌業者去滿足。

品牌淘汰賽開打台灣正面受創,中國品牌摔最慘

但市場規模變大、市場縱深拉大,競爭卻更白熱化,消費力的成長並不是雨露均霑,一場殘酷的優勝劣敗淘汰賽正在展開。

站在上海淮海中路,一條有一百多年歷史的上海老馬路,沿街有高高的梧桐樹以及兩邊歐式特色的建築,過去,它曾經是引領中國時尚潮流的地方,現在則變身成了 東方的香榭麗舍大街。

二○○八年,上海世博之後,世界名表、奢侈品聚集,開起了一家家上海旗艦店,讓淮海中路成為中國奢侈品品牌最密集的地方之一。但這裡代表的不僅是中國消費 力崛起,而是中國市場正在進行一場激烈的品牌淘汰賽。

在淮海中路香港廣場對面是一家蘋果專賣店,同一個位置,以前是賽博數碼廣場,現在賽博搬到淮海路另一端開店,精華地段變身成為蘋果,周遭是國際精品品牌, 這代表著中國消費力的提升,也是對品牌認同的提升。

反映在實際數據,中國是蘋果營收成長最快的地區,二○一一年度營業額一百五十億美元,遠高於前一年的三十億美元,全世界五支iPhone,就有一支賣給了 中國人。連蘋果的執行長庫克(Tim Cook)都說,他從未見過一個國家,有這麼多人成為中產階級,且樂於購買蘋果產品。他說:「所以我認為,中國宛如天空無可限量。」

因此,攤開每個國際大品牌的報告,星巴克(Starbucks)今年在中國開了第五百家,到二○一五年要開到一千五百家,平均每三天開兩家店;日本的優衣 庫在中國門市約百家,預計十年內要開到一千家。

全球大品牌湧進中國代表著市場商機無限,但也是一次品牌大洗牌,例如星巴克勢必對台商的上島、兩岸咖啡造成衝擊;又例如行李箱,北京新光天地也不諱言,他 們會大力支持德國Rimowa,讓它在新光天地開更大的店面,因此考慮淘汰位於同一樓層的本土或台商品牌。

面臨激烈競爭的不僅台商,中國本土品牌才是最大受害者,二○○八年北京奧運才大出鋒頭的中國體操健將李寧,旗下企業今年以來營收、股價都不斷下滑,連帶使 李寧個人的身價下滑,從二○○七年胡潤百富榜,李寧位於第六十五位,個人身價人民幣一百億元,到二○一一年李寧身價只剩人民幣四十六億元,排行名次也降到 二百九十一名。

中國本土品牌一樣出現營收與股價下滑的,還有找了台灣藝人周杰倫、林志玲代言的中國本土品牌美特斯邦威以及林青霞老公創立的思捷環球,也都沒有二○○七年 的那樣風光,二○一一年的股價也跟著受挫。

反倒是國際品牌,瑞典的H&M、西班牙的Zara都在中國有亮眼成績,H&M在中國的獲利高於其他市場。瑞典商業銀行更 預估,未來三年中國的H&M商店數將成長兩倍。

大陸不再是中間工廠台商必須把中國當成終端市場

張五岳則是建議台商必須改變,過去把中國當中間工廠,只利用便宜勞力加工,終端市場則放在歐美,但國際企業進軍中國是把中國當終端市場,未來是內需消費時 代,台商須趕快改變心態與策略。

現在才發展晚了嗎?十二月十九日,中國國務院總理溫家寶視察蘇州時說:「中國要有賈伯斯,要有蘋果式產品。」一句話宣示了,中國不會只買美國人的品牌,要 趁著拉抬內需中乘勢拉起中國品牌,鼓勵中國業者創新、創品牌,站上世界舞台。

事實上,台商嗅出品牌商機的也不在少數,甚至有不少台商早就布局十年、二十年,終於等到品牌消費大鳴大放的來臨。

中國自行車第一品牌捷安特等了十八年,等到消費者欣賞高質感的腳踏車,人民幣兩千元以上的高價車,二○一一年銷量居然較一○年成長了三倍。在台灣發跡的 「代官山」餐廳,到中國才五年時間,鎖定小資女孩的浪漫情調,創造單店坪效是台灣兩倍的成績;精品女鞋代工大王九興旗下的男鞋女鞋售價人民幣兩千元起跳, 一樣抓住粉領新貴的心,五年開了二百一十五家店。

未來五到十年,將會是中國消費者站上國際舞台的關鍵時刻,更是台商卡位中國消費市場的關鍵商機。

一年新台幣一百五十三兆元的市場即將出現眼前,從二○一一年開始中國將快速花錢且更懂得花錢,台灣能有新光天地在中國站穩金字塔的頂端,證明了只要堅持對 的方向走對的路,台灣人一樣能夠在中國內需市場走出一片天。這顯示台商在品牌魅力的經營上,完全沒有卡位太晚的問題,而是有沒有找到直搗黃龍的本事。

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資料來源:《第一財經周刊》、麥肯錫、路透、新華網、經濟觀察網、各品牌官網、年報、季報 整理:陳筱晶


2012 中國 關鍵 報告 四大 關鍵字 精品 銀髮 光棍 、新 權貴
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夏姿開店 只挑一線精品店隔壁

2012-1-2  TCW




上海外灘,短短大約一千公尺的路 程,國際級精品一字排開,將古典華麗的上海十里洋場化身成為國際精品的奢華舞台。

一棟一百一十年歷史的輪船招商總局大樓,出現唯一一家來自台灣的品牌。外灘九號,這棟全外灘獨一無二的紅色建築物,也只有它是一棟一品牌的建築。站在夏姿 上海外灘旗艦店前,夏姿執行董事王子瑋宣示夏姿二○一二年的店數規模將成長八○%,展開夏姿進軍中國以來規模最大的一次開店行動。

不走加盟不搞批發客群夠才展店,七年只開十二家

在世界各國旅客、中國各省遊客必遊的上海外灘擁有自己的店面,夏姿是國際精品以外的唯一,為何夏姿能夠站穩中國市場的舞台,跟國際精品卡地亞 (Cartier)、亞曼尼(Armani)、D&G(Dolce & Gabbana)在外灘同台演出?

「我們花五年打品牌,到了二○○九年才開始賺錢,」王子瑋說,夏姿做的是品牌,在外灘賣一件人民幣八千元(約合新台幣四萬元)的衣服,不走加盟也不搞批 發,要是那樣做,一年可開一百個點,一年隨便也可做人民幣十幾個億元,但這樣做的下場是品牌也毀了。

第一個策略,不像台灣其他品牌,在中國用加盟等方式快速擴大市場與營業規模,夏姿堅持國際精品設計師的路線。

所以夏姿在中國走得非常慢,堅持每個點有足夠客人,足以支撐市場與品牌,才開第二家店;所以,二○○四年夏姿在上海開了第一家店,到了二○一一年才十二個 據點,光是上海外灘這家店,從二○○四年初開始跟輪船招商總局談,整整談了一年半,到二○○五年十一月底才開店。

為了「搶」這棟建築物,夏姿還擊敗根據地在香港的中國本土品牌「上海灘」,一家跟夏姿風格雷同的中國風設計師的品牌。

夏姿跟上海灘有何不同?為何中國願支持來自台灣的品牌,答案是夏姿堅持走設計師路線,努力讓自己成為國際精品品牌。

從二○○七年以來,夏姿連續三年在巴黎時裝週做了七季的秀,在全球最重要的一百多個品牌中,夏姿是法國巴黎時裝公會唯一的大中華區正式會員,要在這裡作秀 並不簡單,好的設計是必要且基本的。

店要開在成功的點大陸顧客會看地點認品牌等級

「每場要花五十萬歐元(約合新台幣兩千萬元),但七季下來,夏姿的海外接單並沒有顯著成長,還是努力堅持在巴黎作秀、做品牌,當成夏姿全球化的一環,未來 還要持續辦秀。」王子瑋說。

夏姿更在巴黎香榭麗舍大道上開了分店,在全球觀光客朝聖、掃貨的精品時尚大道建立一席之地,這也是夏姿比上海灘更有優勢進駐外灘的原因之一。

第二個中國策略是,成功的店必須開在成功的點。中國市場並沒有像台灣這種街邊店業態,消費者喜歡到購物中心買東西;王子瑋說,當時國際精品都到外灘展開設 點計畫,所以夏姿原本也想到外灘十八號開店,但對方不願意給夏姿,後來決定自己拿下一整棟樓。

為何非得在外灘開一家店不可?這是夏姿在中國站穩腳步的一個原因。王子瑋說:「精品不到位,不開店,」每一家店要談兩、三年,中國只要有好的購物中心要 開,就去談判,要好的位置,夏姿每一家店都要跟國際精品開在一起。

這是中國市場奇特的地方,定位為國際精品品牌,夏姿只能跟國際精品在同一個區塊上,消費者也是這樣認品牌。

但馬上遇到的問題是,講品牌知名度、講單店營業額或是講抽成比率,夏姿都未必比得上國際大品牌集團。王子瑋說:「別人看上我的,我看不上人家,我看上的, 人家看不上我,」坦白講出在中國擴點的難度,只能靠談判跟交涉,去告訴別人夏姿到底做了什麼。

更讓王子瑋震撼的是當前的中國奢侈品市場,全球一線精品品牌都加大力道衝刺中國市場,見到了國際精品集團對中國企圖心與實力;王子瑋說,時尚雜誌一打開, 嚇死了,大品牌是瘋狂砸錢做廣告與行銷,金額是夏姿的十倍以上,以人民幣上億元起跳。

在擴點開店上,夏姿也遇到了國際精品品牌的競爭,因為最好的品牌全都來了,最好的店(位置)都被大品牌拿走了。

舉北京新光天地為例,夏姿在新光天地開幕時就進駐,開在精品區的一樓店面,但隨著北京新光天地成為全中國第一百貨購物廣場時,新的大改裝即將進行,世界級 大品牌往往都是一、二樓直接打通貫穿的超大店面,例如香奈兒(Chanel)等,於是夏姿從一樓被移往了二樓。

一線精品只在最好的位置開店,但當沒有最好的位置時,退而求其次,在最對的位置開店,王子瑋接受了北京新光天地的要求到二樓開店;即便其他檔次較低的購物 廣場願意給夏姿更好的位置與條件時,夏姿還是堅持只跟國際精品開在一起。

堅持打國際級的仗每款四種尺寸,只做一百五十件

在中國打國際級的仗,不僅選店難,就連開店也是大成本,夏姿每一家店都用印尼籍設計師賈雅(Jaya Ibrahim)的設計,一張原圖要價新台幣近百萬元,夏姿還要養自己的設計團隊再進行細部規畫。

就連設計之後的施工也是國際團隊,安正時尚集團總裁特別助理黃浩然說,這就是國際精品的規格,從店面到室內施工都是國際級水準。還要抓住中國奢侈品消費者 愛限量與訂做的癖好,夏姿每季設計二百五十到三百款的衣服,每款四種尺寸只做一百五十件。

黃浩然說,夏姿在中國贏在市場定位,只求金字塔頂端市場,且再細分出國際設計師品牌,走融合中國元素的精品品牌路線,這個定位是國際精品集團做不到的。

但對外經濟貿易大學奢侈品研究中心執行主任周婷卻不這麼認為,國際精品集團挾資本與市場優勢,對夏姿這樣的設計師品牌造成壓力,使夏姿處在三明治的夾層 中,面臨來自上下品牌的壓力,往上被國際精品占據,往下又有追兵在後面追趕。

周婷說的壓力,就是類似法國精品品牌愛馬仕(Hermès)投資的品牌「上下」,一個完全由中國設計師團隊設計並手工製 造,只在中國銷售的設計師品牌,目前在中國只有一家店面,位於上海淮海中路香港廣場。

背後有愛馬仕這樣的「富爸爸」,「上下」在中國備受矚目,被認為是夏姿最大的對手。但「上下」還在起步階段,據點也有限,對夏姿尚未形成大威脅。

明年夏姿在中國將展開大擴點計畫,北京、上海、南京、深圳、瀋陽與成都都將開店,過去七年開十二家店,未來一年將開十家店,目標是成長八○%。這也是夏姿 第一次深入南京、瀋陽這些二、三線城市。

當然,夏姿一口氣能開這麼多店,主要原因還是回到王子瑋的基本策略,有好的購物中心、有國際精品要進駐開店,夏姿才會跟進開店,例如成都是因香奈兒也計畫 到成都開店,夏姿才跟著投入在同一家購物中心開店。

「LV都開到了內蒙、海南島與外蒙古,」王子瑋說,就以北京的新光天地為例,每個一線城市有十個北京新光天地,二線城市有三到五個新光天地。三線城市有一 到兩家,全中國有一百個類似北京新光天地的購物中心並不算多。

當中國正從世界工廠變成全球最會花錢的市場,從台灣起家的夏姿預計到二○二○年將在全球開兩百家店,中港澳有一百六十家,光中國預計開一百家店,成了夏姿 在全球中最重要且成長目標最大的一塊市場。

 

 


夏姿 開店 只挑 一線 精品店 精品 隔壁
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2012中國4大關鍵字:精品、銀髮、光棍、新權貴

2012-1-2  TCW



雖然中國內需市場大好,即將邁向 消費大國,但是前方仍然是烏雲重重,一大堆問題等著解決,其中最大的問題是高成長時代即將結束,累積二、三十年的製造業人口將何去何從?以及政治上的新人 上台,新的領導班子全世界都關心,他們會在國際事務上扮演什麼角色?而我們更關心的兩岸關係發展,是不變?更好?更壞?

新的一年,中國怎麼走,將牽動台灣與台商,更影響了世界的經濟。二○一二年也是十二五時代來臨,與中國新領導團隊上台的一年,中國將是一個充滿希望卻又不 安的一年。

二○一二年,中國關鍵報告的四大特色是:老人上舞台,光棍跟著來,出口換進口,新人接大位。

關鍵字一:老年人口增勞動薪資上升,台商製造業更悽慘

二○一二年,中國關鍵報告第一個要提出的是,中國經濟高成長時代宣告結束,物價拐點出現,中國全面推動社會福利;由於人口老化,勞動薪資上漲,也宣告台商 代工製造更悽慘的一年來臨了。

二○一一年底,各家銀行與外資單位紛紛提出新一年度的中國經濟成長率預測,普遍落在八%上下,跟中國官方的預測數字並無太大落差。但二○一二年,中國過去 那套看經濟成長率的方法,不再那麼重要,因為中國追求高成長的時代結束了。

同時結束的還有過去那種花大錢搞投資、搞大建設的時代,中國不會再利用大量資金的投資來拉動經濟成長,使得民間資金不再氾濫,過去狂炒黃豆、玉米、蒜頭與 豬肉的現象,二○一二年可能不會再出現。因此中國的消費者物價指數(CPI)年增率可望落在四%上下,民眾不用再擔心買不起豬肉了,二○一一年年底,在上 海與北京的豬肉真的降價了。

新的方向,中國要做的是全面投入社會保險、公共教育與醫療養老,實施重點就是社保五險一金(住房金)統一徵收、個人養老保險可以移動攜帶,簡單的說,過去 不是每個中國人都有養老保險、都有保險與住房津貼,二○一二年起要開始落實到每個人。

二○一二年中國增長最快速的項目之一是老人,六十五歲以上老年人口將達一億二千萬人,比德國一個國家的人口還多,而且還以每年增加八百萬人的速度在成長, 帶動中國社會快速的老齡化。

相對減少的是勞動力,中國十九歲到二十二歲的勞動力在二○○九年達到一億人的頂峰之後開始快速減少,預計到二○一八年只剩下五千多萬,也就是說最有活力的 勞動力在六年之內下降一半,這在人類歷史上是絕無僅有。

老人增加、勞力減少,但還不用太悲觀,再看兩個數字,中國的扶養比(編按:指幼年人口加高齡人口對青壯年人口之比率)是三七.六四%、工作人口的比重達七 二.六五%,仍然領先全球,這兩個數字的意義就是說,中國仍保有全球最大的勞動人口來養活老人與小孩。

台灣智庫諮詢委員董立文說,中國是人口出現拐點,但仍然處於人口紅利階段,也就是說經濟發展仍可以享受人口帶來的好處,人口數量依然可以創造中國經濟的榮 景。

因此十二五期間,中國的目標就是讓勞動人口變成消費人口。淡江大學中國大陸研究所所長張五岳說,中國在教育、醫療保險與社會保險,三大項民生指標占GDP 比重遠低於先進國家標準,有的連先進國家的一半也達不到。因此在未來五年,中國勢必要加大這部分的投資。

目的一是提早因應未來人口老化危機,二是藉由完善的福利措施,讓民眾更願意消費,是激發中國的消費力。

人口逐漸老化、二○一○年底又開始推五年薪資漲一倍,明年又要推動全面社會保險,誰會遇到衝擊,張五岳:「台商製造業會很慘。」昔日充沛勞力與低工資時代 將一去不返了。

關鍵字二:出口變進口政府鼓勵買外國貨,精品市場大開

第二關鍵報告,是中國要從出口大國,改扮演進口大國的角色。台商如果無法因應中國提高價值鏈的戰略,將成為第一個被淘汰的目標。

全球工廠的中國,出口不再受到中國官方的青睞,甚至要壓抑廉價出口,鼓勵進口消費,中央最高領導還親自帶頭宣示,未來精品市場崛起將會是另一個看點。

二○一一年十二月十一日,在中國加入世界貿易組織的十週年活動上,中國國家主席胡錦濤發表談話時說,中國將堅持進口和出口並重,把積極擴大進口做為轉變外 貿發展方式的重要內容,胡錦濤強調:「中國將努力促進國際收支平衡,不刻意追求貿易順差。」

就在胡錦濤發表講話的前一天,中國官方刻意公布數據,中國十一月份貿易盈餘(出口順差)已從十月份的一百七十億美元縮減至一百四十五億美元,同時公布中國 進口總額從十月份的一千四百零四億美元,增至十一月份的一千五百九十九億美元。

這些的數字背後是什麼意義?再看中國官方的經濟學家吳敬璉的說法,他說中國需要扭轉「中國買什麼,什麼就貴;賣什麼,什麼就賤」的畸形現象。什麼叫作買什 麼都貴、賣什麼都賤?

就是過去那種進口中間原物料利用中國廉價勞力再加工,最終出口到歐美市場的商業模式。上網看中國網民怎麼說,討論最激烈也最反彈的經典案例,就是台商替美 國代工智慧型手機,付出大量勞力卻只拿到最低利潤的商業模式。

二○一二年,中國不再歡迎這樣的商業模式,首當其衝的對象之一就是台商,因為絕大部分的台商就是這種製造基地在中國,替歐美品牌代工。所以以後的出口補 貼,不再是人人有獎了,未來中國會從價值鏈的角度來看出口型產業。

張五岳說,未來台商出口型產業還要有競爭力,就要看是不是製造高附加價值的產品出口。

關鍵字三:光棍人數增對社會和經濟形成重大隱憂

二○一二年關鍵報告,第三個要看的是中國增長最快的項目之一:光棍。

二○一二年,將快速增長的是光棍,癥結是中國自一九七九年開始實行一胎化政策,造成性別比不斷攀升,因為傳統中國家庭觀念就是生男傳宗接代,所以過去二十 多年中國男性出生人口遠大於女性。

如今,這些一胎化世代從二○一二年開始將進入適婚年齡,在男女出生相差懸殊下,也代表明年中國討不到老婆的光棍將快速增加,到二○一七年超過三千萬,二○ 二二年接近四千萬。

未來十年間,中國將有近台灣兩倍人口的適婚男性討不到老婆,光棍增長的高峰將落在二○三○年,男性人口超過女性人口三○%以上,預估整個中國將有五千萬個 光棍,幾乎是一個中等人口國家的規模,恐怕會成為中國社會嚴重的隱憂。

同時,也使得中國老年化經濟問題更嚴重。一胎化政策已經讓中國出現所謂的「四二一」扭曲型家庭結構(意即四名祖父母與兩名父母皆由一名獨生子女扶養),又 被中國戲稱為七個人的年夜飯,就是兩對父母、一對夫妻、一個獨生小孩,一起吃年夜飯。如果這個情況沒改變,未來中國將面臨壯年人口不足、老人過多的嚴重現 象。

因此,人口逐漸老化、光棍激增讓社會不安因素越來越多,逼著未來一年的中國將開始進入社會轉型與經濟結構調整的時代,台商與台灣也必須跟著改變,否則將成 為中國結構調整的淘汰對象。

關鍵字四:新權貴報到領導班子全換,牽動各省、國企換將

而關鍵報告第四個要看的是,新領導班子即將上台,可能出現動盪不安的中國。

中國十年才一次的政治大換屆來了,更大特點是這一次權力更迭不僅是十年一次,還是自一九七八年中國改革開放之後,第一次權力核心—— 中共中央政治局有這麼大的變化。

董立文說,過去政治局常委九人換屆是補幾個新的中常委進來,但這一次是全部換新的,這樣的變動在過去並沒有。更大的變數是,到目前為止,中常委名單只有習 近平與李克強兩個人是確定的,其餘七個人是誰都還不知道。

二○一一年下半年以來,中國官場頻頻走馬換將,從各省領導、省市縣的官員,到中央機關與國企都出現了更換潮。這個現象會一直持續到二○一二年十月才正式宣 告結束。

董立文觀察,中國正面臨新舊之間的角力。舊方喊出一個聲音,就是當前國際局勢並不樂觀,有全球二次衰退危機、歐債等風暴,中國內部又有經濟轉型的問題,需 要有經驗的人來協助處理,如果一口氣換掉全部領導人,恐怕新人會經驗不足、無法因應當前局勢。因此主張不要換掉所有政治局中常委,保留幾個席次下來。

但反對的聲音認為舊的人留任,恐怕就會打破過去七上八下的政治慣例,也就是六十七歲的政治局中常委可以留任,六十八歲則一定要退休,留任製造的問題更大。 況且二○○二年換屆時,當時國際危機與局勢也相當嚴苛,中國還不是照樣走過來。

新舊之間出現角力,新一代也等著要上舞台,董立文分析,中國官場第二個角力點,誰是代表第六代接班人進入政治局常委中,目前各方人馬正在競逐中。

這個不確定性最快要到二○一二年底才能宣告落幕,所以未來新領導人的政治風格與如何領導未來經濟走向,到現在都不知道。董立文建議,台灣此時不應對中國過 度依賴,中國政治不確定性的風險很高,台灣的風險就更高。

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1月 台灣總統、立委選舉 觀察焦點:總統當選人將影響兩岸關係前進或後退

3月 中國政協、人大會議開幕 觀察焦點:胡錦濤、溫家寶最後一次參與中國最高政治會議,政治勢力洗牌香港特首選舉 觀察焦點:香港民主化與北京關係將如何發展

4月 博鰲論壇 觀察焦點:中國將領導亞洲進行經濟整合,台灣扮演何種角色參與亞洲整合

5月 台灣總統就職 觀察焦點:兩岸領導人是否會面

6月 海基海協高層會談 觀察焦點:ECFA進入2週年,開放幅度面臨持續擴大或停滯關卡

7月 香港回歸15週年 觀察焦點:中國是否提出跟台灣展開政治對話談統一

10月 中共召開十八大,決定新總書記,胡錦濤卸任 觀察焦點:中國新領導團隊正式上任,這群人將決定未來10年的中國

12月 世界最大高鐵網絡建成,長達1.3萬公里 觀察焦點:中國全面進入高鐵時代中國鄉鎮總數將降低到3萬個,2/3的鄉鎮消失,升格城市 觀察焦點:中國2、3線城市進入快速發展階段,適合台商搶進中國養老保險修改,可隨本人異地轉移觀察焦點:台商負擔的勞工社會福利成本持續增加,高工資、 高消費力時代來臨

資料來源:台灣戰略模擬學會 整理:呂國禎

 


2012 中國 關鍵字 關鍵 精品 銀髮 光棍 、新 權貴
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一元危機 激出手工具精品王國

2012-02-13  TCW




新台幣一元的危機,二十六年前, 竟讓一間傳產公司從代工轉做品牌,現階段還能從台中黑手窟裡把產品賣進全球五大洲。

創造另一個稻田旁的經濟,正是去年營收破十一億元的手工 具大廠金統立工業。

一九九九年,就有法國分公司,之後陸續布建墨西哥、中國、美國、西班牙、比利時與德國等據點,總共超過一百一十個國家都 有它的產品。所謂的手工具包括螺絲起子、扳手、鉗子等產品。

「它(金統立)是國內工業級綜合手工具龍頭,」中衛發展中心中區服務處處長張啟 人表示,台灣手工具產業超過六百家,其中營收破十億元的不到十家,金統立是台灣手工具聯盟(T-team)最具代表性的核心廠商。

轉型起 點:貿易商因一元價差轉單

目前居全球第三大手工具出口國的台灣,業者過去多替國外品牌代工,成功經營自有品牌的不多見。

「二 十多年前,誰把手工具當品牌?」台灣精品品牌協會理事長王文燦觀察,金統立則是和歐、美、日品牌平起平坐的全球性品牌。

時間,回到三十四年 前。當時,金統立董事長賴慶華看好手工具代工商機,找來副董事長林村田共同創業,各負責行銷和技術。在一次國際景氣從石油危機後復甦,需求增加,學自日本 的技術成熟,開始讓公司賺到第一桶金。「創業初期產品需求大、供應者少,貿易商拿錢來排隊,誰有產品誰才是老大,」金統立策略長吳明哲回憶。

這 樣的藍海約維持六、七年就轉為紅海,貿易商友人為了新台幣一元價差,轉向其他同業下單。感受到商場冷暖,賴慶華決心學售價高出台灣十倍的日本品牌做法,擺 脫代工價格宿命。

優勢一:品項多八萬多種,一次解決需求

製造者會有挖深一口井的專精思維,但從品牌角度,單一產品極難塑造品 牌,橫向擴展產品線勢在必行。

「電視機就是電視機,冰箱就冰箱,單一家電用品是完整功能,」手工具特性和一般產品不同,吳明哲解釋,單一產 品只是技工工作時,其中的一樣工具,一個螺絲起子不可能滿足所有手工具消費者需求,產品必須越多樣才能最大化客戶需求。

八萬多項產品,以金 統立初期技術為基礎,從套筒、扳手、螺絲起子到鉗類與剪類等各式手工具,產品品項居台灣同業之最,可說是手工具的精品百貨。

手工具核心關鍵 在於扭力、硬度、精準度等技術掌握,金屬工業研究發展中心研究員許育瑞觀察,累積一定技術能耐後,先從技術重疊比重越高的類別延伸,隨經驗累積,產品線就 能越齊全,發揮讓客戶一次購足優勢。

優勢二:重品保檢驗設備完整,領先同業

「一個品牌的基礎叫品質,沒有品質就沒有品牌,」 為避免品質不佳衝擊品牌,吳明哲又懂得縱向挖深品保環節。

也因此,公司策略不在增加生產,而在增加檢驗設備。目前金統立約有近四十台各式檢 驗設備,共斥資近億元,「台灣手工具產業檢驗設備有我們這麼齊全的,還找不到。」吳明哲自傲的說。

累積成千上萬次製程改善的專業級套筒為 例,一般大陸同業使用壽命不到一萬次,金統立則可達四萬次。不只產品要檢驗,連包裝用的紙箱也要通過破壞實驗。

優勢三:速度快不必集單,一 件貨也能出

此外,每年至少編列三十萬元預算採購全球知名品牌產品的金統立,在使用比較之後,一旦發現自家產品壽命不如人,就立刻投入研發跟 進。

透過檢驗,更清楚掌握每道製程箇中技術細節,也讓它擁有整合供應鏈,快速接單反應的能耐。目前同業從下單到出貨,平均四十五天,金統立 則二十五天可出貨,時間縮短近一半,甚至「(客戶)一張訂單,可能有十幾頁A4,一、兩千個品項標號,最少量一件就可以出貨。」吳明哲透露。

許 育瑞觀察,不用累積一定數量才出貨的彈性供貨能耐,確實增加客戶下單誘因。 與代工業者拓展市場策略不同的是,為求品牌先行優勢,金統立多切入各界相對不重視的市場。

它除了是第一家進入歐洲和非洲的台灣手工具業者, 還曾在兩伊戰爭時期就搶進中東地區,目前是當地的工業級手工具領導品牌;有利也有弊,自有品牌極難打入的美國市場,就成了金統立海外版圖中最弱勢的布局。

下 一步,金統立要在三年內做到客戶不用下單,主動補貨的境界。如何讓內部庫存和供應商甚至客戶庫存連結,再添成長動能,是它的挑戰。


一元 危機 出手 工具 精品 王國
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美國精品投行只消化一塊「餡餅」

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201208/t20120821_345025.htm
 業務創新與業務聚焦是過去30年來華爾街發展的兩條主線,它們看似矛盾,其實相輔相承。沿著兩條主線,一方面形成了一批「大到不能倒」的超級投行,另一方面則崛起了一批具有鮮明業務特色的「精品投行」。
   如果說,大型投行以其「金融超市」的規模效應和範圍經濟吸引客戶,那麼,小型投行的生存之道則在於「只消化一塊餡餅」的業務聚焦策略,它們通常潛心於一 個專門領域,在相當狹小的市場範圍內專注於一項或幾項高度專業化的金融服務,從而成為投行領域的「精品店」。這其中的代表公司有折扣型券商嘉信理財,併購 重組專家拉扎德和格林希爾,以及以三、四板市場起家的傑富瑞集團等,在過去5年中,它們的股東回報率都成功趕超了「華爾街之王」高盛。
  幾乎與美國投行業經歷過的路徑一樣,今天的中國券商行業正經受著佣金市場化的痛苦錘煉,證券公司也正經歷著U型的業績分化,未來,綜合型的大券商和精品投行將成為市場主導,問題只在於,誰能成為競爭的「勝者」。


  併購重組專家:
  拉扎德和格林希爾

  拉扎德相信業務聚焦能夠使它保持更好的獨立性—其業務結構十分簡單,只有財務顧問和資產管理兩項核心業務,而這也使得拉扎德在全球併購重組市場 上的競爭力,毫不遜色於高盛、摩根士丹利等大型投行。如果未來中國的收購兼併額能夠與其GDP全球佔比相匹配,那將是一個每年2000億-4000億美元 的併購交易市場,足以撐起多個像拉扎德和格林希爾這樣以併購重組業務為核心的證券公司。

  拉扎德:簡單就是美的
  拉扎德(Lazard)於1848年成立,在過去160年中聚焦於以併購 重組為主的投資銀行業務和投資管理業務(2005年上市時,公司將經紀業務和證券承銷業務分拆為獨立公司Lazard Capital Market,使業務結構進一步簡化),最近10年來,拉扎德已累計為1000多起收購兼併交易提供顧問諮詢服務,涉及金額超過1萬億美元;1999年以 來累計為250起債務重組案提供顧問服務,涉及的債權人資產超過1萬億美元。
  僅在2005年上市當年,拉扎德就為全球最大的5起併購案中的3 起提供了顧問諮詢服務,包括電信巨頭Nextel與Sprint總額430億美元的併購交易,三菱金融對UFJ總額410億美元的收購交易,以及意大利電 信對意大利移動總額290億美元的收購交易。在重組業務方面,2005年公司為當年全球最大的7起破產案中的6起提供顧問諮詢服務,並為意大利帕馬拉特集 團提供債務重組服務,協助美國汽車工人聯合會與通用汽車就養老醫療方案的重組進行談判,協助Chart Communication完成高收益債市場上最大的一筆債券替換交易—拉扎德在全球併購重組市場上的競爭力,毫不遜色於高盛、摩根士丹利等大型投行。
  目前公司每年財務顧問的客戶總數在400-600家,其中相當一部分是長期客戶,2011年有241家客戶的顧問費收入在100萬美元以上。其參與的交易中,涉及標的額超過10億美元的交易有57起。
   在鞏固大客戶關係的同時,拉扎德也十分重視中小企業客戶拓展,2007年公司收購了在中小企業財務顧問方面頗具特色的GAHL公司,並由此成立了中小企 業業務部Lazard Middle Market。目前,前十大客戶對公司總收入的貢獻已從此前的20%下降到14%,有半數以上客戶是中小企業。
   在投資管理方面,截至2011年,拉扎德管理資產總額1400億美元,其中,83%是股票型投資產品,12%是固定收益類產品,5%是另類投資產品。公 司強調「擇股而非擇市場」的投資理念,以充分發揮其作為全球知名財務顧問多年積累的行業經驗和公司財務方面的研究優勢。因此,公司的投資管理業務實際上是 建立在財務顧問業務基礎上的。
  為鞏固在財務顧問方面的核心能力,拉扎德除了廣泛吸納人才和採用股權激勵機制外,還通過收購兼併或建立戰略聯盟 引入多家境外投行的優質資源,實現了全球化發展。2007年,公司收購了一家澳大利亞的財務顧問公司,強化了澳大利亞業務,同年還與Raiffeisen Investment AG建立戰略合作關係,以拓展俄羅斯和中東歐地區的收購兼併業務;2008年,又收購了一家阿根廷投行(MBA)50%的股權,拓展中南美洲的財務顧問業 務;2009年,再與一家墨西哥財務顧問公司建立戰略聯盟關係,拓展墨西哥地區的資產買賣和債務重組業務。
  靠上述兩大業務的支持,公司每年的 收入達到15億-20億美元,人均創收60萬-80萬美元。金融海嘯前的2007年,公司總收入達到19.2億美元,其中,12.4億美元來自財務顧問業 務,貢獻了總收入的65%,7.25億美元來自資產管理業務(主要是管理費收益);金融海嘯中,2009年公司總收入下降20%至15.3億美元,其中, 財務顧問收入9.9億美元,資產管理收入6億美元;2011年拉扎德財務顧問收入維持在9.9億美元水平,資產管理收入上升到9億美元,總收入達到 18.3億美元(圖1)。


  相比高盛、摩根士丹利等大型投行紛繁複雜的業務結構,拉扎德的業務結構十分簡單,只有財務顧問和資產管理兩項核心業務,而公司也很強調 這種簡單而明確的業務模式—拉扎德相信業務聚焦能夠使它保持更好的獨立性,從而區別於高盛、摩根士丹利等大型投行(在這些投行裡,所謂的防火牆通常並不能 夠發揮真實的作用)。
  除了業務聚焦所產生的獨立性優勢外,公司業務模式的另一個好處是輕資本、低風險。與大型投行倚重交易業務的重資本運營模 式相比,拉扎德是典型的輕財務資本、重人力資本模式。截至2011年,公司30億美元的總資產中,60%是現金和應收款,還有相當一部分是收購所形成的無 形資產,房屋等固定資產不到2億美元。輕資產模式下,拉扎德的財務風險很低,資本回報率很高,2011年淨有形資產回報率達到47%。
  此外, 收購兼併與債務重組兩項業務間的互補關係還在一定程度上平滑了經濟週期對公司業績的衝擊。金融海嘯中,由於流動性緊縮,收購兼併市場萎縮,2009年全球 完成的收購兼併交易額從上年的28650億美元下降到17100億美元,減少了36%,但同期穆迪統計的違約債券總值從上年的50億美元猛增到2390億 美元,相應地,拉扎德2009年收購兼併業務的收入從上年的8.15億美元下降到5.26億美元,但重組業務的收入卻從上年的1.19億美元增加到 3.77億美元,從而使總收入的降  幅不到20%。
  相對平滑的收入表現和輕資本模式下的高回報,使拉扎德的股價表現優於摩根士丹利等多數大型投資銀行和花旗等大型商業銀行,公司過去5年的股價表現與高盛相當。

  格林希爾:聚焦財務顧問
  相比於國際大投行,精品投行的優勢在於其具有較高的獨立性和專業性。隨 著資本市場業務的發展,對於高盛、摩根士丹利、雷曼等大型投資銀行來說,傳統投行業務(承銷和併購重組業務)的收益貢獻度越來越低,大投行更熱衷於像對沖 基金一樣直接參與市場交易,於是,原來的企業客戶變成了今天的交易對手,諮詢業務與交易業務之間的利益衝突問題日益顯現,而金融海嘯的爆發讓這些潛在的衝 突進一步暴露。金融危機後,大型投行的聲譽一落千丈,高盛等投資銀行飽受客戶質疑,並遭遇索賠。在此背景下,精品投行強調的獨立、客觀理念日益受到企業客 戶的歡迎。
  格林希爾(Greenhill)就是其中的佼佼者。格林希爾於1996年由前摩根士丹利董事局主席Robert F. Greenhill創建,明確定位於財務顧問業務,其專業性和獨立性一直深受業界好評。作為一家獨立的投行,格林希爾既不隸屬於任何大型金融集團,也不從 事任何與財務顧問業務可能發生利益衝突的業務,從而保持了高度的獨立性。
  此外,對併購重組業務的聚焦,使得那些在大投行中日益受到交易部門排 擠的顧問精英們有了獨立的發展空間,從而吸引了大批優秀人才的加盟。截至2011年,格林希爾共有316名員工,其中,63名董事總經理和13名資深行業 顧問的平均從業經驗達到25年,這些經驗豐富、資源廣泛的「老手」為公司爭取到了大量客戶,尤其是在金融服務業、醫療產業、通訊傳媒業、消費零售業、能源 和公用事業領域,公司挖角來的專業團隊貢獻了總收入的2/3。2011年,格林希爾服務的客戶總數達到160家,其中年顧問費在百萬美元以上的客戶74 家,當年的顧問總收入達3億美元。
  除了財務顧問業務,格林希爾在2000年也成立了第一隻私募基金,主要投資於公司參與顧問諮詢的中小企業, 此後又發起多只基金,高峰時基金管理業務每年能貢獻8000萬美元的管理費收益和業績提成收益。2009年公司決定進一步強化業務獨立性,分拆出售了基金 業務,目前全部收入都來自於財務顧問業務。
  2011年,格林希爾的總資產僅4.6億美元、淨資產3.46億美元,但總市值達到11億美元;過去10年,公司平均有形淨資產回報率達到61%,顯著超越其他投行(圖2)。過去5年的股東回報率甚至超越高盛。

  併購重組市場的廣闊空間
  近年來,全球收購兼併市場的交易總額每年均達到數萬億美元,大型投行每 年的顧問費收入達到數十億美元,而以併購重組為核心業務的精品投行,每年的顧問費收入也有10多億美元(圖3)。即使在金融海嘯期間,收購兼併業務的交易 額仍能達到2萬億美元,另有數千億美元的債務重組市場(圖4)。而近年來,私募基金的發展更為併購重組市場注入了新的資本動力,加速了行業的整合,提升了 併購重組市場的活躍度(圖5)。

  
  未來,如果中國的收購兼併額能夠與其GDP全球佔比相匹配的話,那將是一個每年2000億-4000億美元的併購交易市場,足以撐起多個像拉扎德和格林希爾這樣以併購重組業務為核心的證券公司。


  傑富瑞:
  利基市場掘金者

  作為「中型投資銀行中的高盛」,傑富瑞圍繞著幾個核心利基市場的研究優勢,深度挖掘潛在的業務機會。過去5年和過去10年,其股東回報都與高盛相似,顯著優於摩根士丹利等其他大型投行,過去20年股價漲了40倍,是同期指數漲幅的近20倍。

  掘金三、四級市場
  傑富瑞集團(Jefferies Group)由24小時交易的發明人Boyd Jefferies於1962年創立,該公司一向被視為精品投行中的佼佼者,被譽為「中型投資銀行中的高盛」,2006、2007年連續兩年被評為「最佳 中型市場投資銀行」,2008年在Vault Guide的《世界最著名的50家銀行》中排名第22位。金融海嘯後,其崛起為華爾街最大的獨立投行。
   傑富瑞集團起家於場外(OTC)大宗交易市場(三級市場)的撮合服務,最初,這只是一個很小的市場。但隨著機構投資人的規模壯大,機構投資人之間的場外 大宗交易量增加,到上世紀60年代末,以交易量計算,傑富瑞已成為華爾街第7大投行。進入上世紀80年代後,公司開始從三級市場向四級市場拓展,即電子交 易市場。
  在四級市場上,證券經紀的位置被機構投資人的組合投資系統(數量化交易系統)所替代,由系統根據電腦的測算自動進行資產配置,並把握 市場套利機會自動下單。1987年,傑富瑞成立全資子公司投資技術集團(Investment Technology Group),專門從事組合投資交易,1999年該業務被分拆為獨立上市公司,但傑富瑞仍保留了在組合投資和數量化研究方面的領先優勢。到1990年時, 公司大宗交易業務貢獻了總收入的80%,電子交易業務貢獻了總收入的20%。

  從「硬件優勢」到「軟件優勢」
  上世紀90年代,傑富瑞開始強化信息技術之外的「軟實力」,即利 基市場的研究服務能力。上世紀90年代初,當時美國的第5大投行、以高收益債(垃圾債)發行和交易著稱的德崇證券破產,傑富瑞集團把握機會,從其手中接收 了60名投資銀行家和交易員,這其中就包括了今天傑富瑞集團的CEO Richard B. Handler。這次收購,讓傑富瑞的業務線延伸進入了高收益債和投行業務領域,後來又拓展了可轉債的銷售交易研究。
  相對於藍籌股和投資級債 券,高收益債和可轉債是一個很小的市場,也因此被許多大投行所忽視,尤其是德崇證券倒下後,大多數證券公司都不敢碰高收益債。但傑富瑞集團相信,越是這種 「利基市場」,越是中小投行的成長空間,就像三級或四級市場,因為被忽視,所以競爭並不激烈,較少的投入就可以成為行業領導者。而且由於市場空間不大,一 旦有一家企業成為行業領導者,其他企業再跟進的發展空間就很小了—即使後進入者採用激烈的價格戰策略奪取了市場份額,但由於總體市場空間有限,跟隨者的收 益不足以彌補價格戰成本,從而令後來者望而卻步,形成天然的進入壁壘,使得先入者能夠保持領先優勢。
  到1995年時,傑富瑞已成為場外交易、 電子交易、境外存托憑證(ADR)、高收益債、可轉債等利基市場的專家,為400多只場外交易股票和境外存托憑證提供做市商服務,為300多只高收益債提 供交易和做市商服務。2003年,公司又專門成立了一個交易室,研究和把握陷入財務困境的危機重組公司的交易機會。當年,公司在美國中等市值(發行規模小 於1.5億美元)高收益債承銷領域排名第一,以交易股票數量計算,排名華爾街第四,以交易股份數計,排名華爾街第一,貢獻了紐交所和納斯達克交易量的 10%,並為200億美元的高收益債和140億美元的可轉債提供交易和做市商服務。

  構建專注利基市場的研究團隊
  上世紀90年代末,傑富瑞又相中了中小企業的資本市場業務機會。隨 著1998年花旗銀行與旅行者集團的合併,美國的金融分業經營法案被逐步廢除,歐美金融業出現了新一輪併購潮,而金融海嘯更是加速了大型投行與商業銀行的 合併,出現了更多的「大到不能倒」的金融集團。規模的擴張使這些大型投行逐漸遠離了中小企業—對於高盛、摩根士丹利等大型投行來說,承銷一個中小企業上 市,並不比承銷一個大企業上市更省事,但承銷費要少得多,根本不足以覆蓋其越來越昂貴的人力成本。於是,中小企業成為被資本市場所忽略的族群,除了風險投 資人,很少有中介機構專注於它們的需求。但實際中,中小企業也有大量的投行業務(融資、併購、諮詢)需求;此外,那些對中小股票感興趣的另類投資人也同樣 需要研究報告和做市商服務,這些都使得針對中小企業的資本市場服務成為一個利基市場,為傑富瑞等中小投行帶來了機會。
  2000年以後,傑富瑞 正式定位於服務中型企業的綜合性投行。為了將三、四級市場的交易技術優勢轉化為中小企業金融服務優勢,公司十分重視利基市場的研究服務,包括對中小股票、 高收益債、可轉債和數量化組合投資策略的深入研究。到2009年時,公司的分析師團隊已擴充到175人(2011年達到230人),覆蓋了全球1300家 公司,其中,由140-150人組成的股票分析師團隊,覆蓋了全球800-900只股票(60%是市值小於20億美元的中小股票),另有一個20人左右的 高收益債分析師團隊,覆蓋了全球400只高收益債,共同覆蓋的還有100-200只可轉債。
  傑富瑞集團的股票交易部服務於全球2000多個機 構投資人,為6000多只股票提供做市商服務,為8500只股票提供交易服務,其日交易量佔到納斯達克總交易量的10%,在納斯達克的交易榜上排名第二, 僅次於瑞銀集團(UBS);此外,傑富瑞的固定收益部門還為250只可轉債、1000多只高收益債提供做市商服務。2011年,《金融時報》的問卷調查 中,傑富瑞的研究團隊排名美股推薦榜第一,公司每年定期舉辦的11場細分行業高峰論壇更成為其研究能力的標誌性產品。

  投行業務延伸:細分行業財務顧問
  對中小股票、高收益債、可轉債、危機重組企業的廣泛接觸和深入 研究,又為公司開拓了另一個市場空間,就是以發行承銷和併購重組為核心的財務顧問業務。隨著股票和債券研究的深入,傑富瑞發現了許多中型企業市場的收購兼 併機會,並開始借助股票發行、高收益債承銷、可轉債等結構化金融工具安排,以及私募市場融資安排等資本市場運作把這種機會變為現實,在助力企業成長和行業 整合的同時,拓展自身的投行業務空間。除了收購兼併,對高收益債和危機重組股的研究,也讓公司成為債務重組專家,金融海嘯中重組業務就為其貢獻了豐厚收 益。
  嘗到甜頭的傑富瑞開始擴充投行隊伍,在利基市場研究團隊的基礎上,又通過外部收購進一步強化了投行業務能力。與大型投行以規模擴張為主的 收購戰略不同,傑富瑞的收購目標非常具有針對性:2002-2007年,公司一直致力於將有潛力的小型精品投行收歸旗下(表1)。這些投行規模不大,但憑 藉合夥人的多年經驗,已成為某個細分行業領域的併購重組專家。這一系列的收購大大增強了傑富瑞的投行業務能力。


  2003年在收購科技投行Broadview之前,傑富瑞在中型企業併購市場(標的額小於5億美元)上排名第十,收購當年排名大幅提升 到第四位;而2007年對傳媒投行LongAcre Partners的收購,則推動公司TMT部門(科技、傳媒、通訊部門)當年完成了130筆交易(包括20項IPO交易),涉及金額300億美元,在當年 美國TMT股票承銷市場上排名第三。
  除了收購,金融海嘯中,傑富瑞還趁亂吸收了大批優秀人才,擴充了研究團隊和投行團隊的實力,如2007年公司招募了一個20多人的美國市場消費行業組以及一個20人的德國市場投行團隊,近期又從瑞銀集團挖角了一個35人的醫療產業投行團隊。
   同公司一直堅持的發展戰略一樣,在投行業務領域,傑富瑞從不追求「大」,而是追求利基市場優勢,即成為細分行業裡中型企業的發行承銷和併購重組專家— 2005年以來,公司一直保持著在科技產業、國防航天產業、能源產業等細分行業中型企業併購市場上的頭把交椅位置。到2007年時,公司投行部門總計完成 了470筆交易(含併購重組和發行承銷),在發行額小於1.5億美元的高收益債市場上排名第一,股票+債券合計為客戶融資430億美元。併購業務方面,當 年公司為180起收購兼併交易提供顧問諮詢服務,涉及交易金額556億美元,在標的額小於5億美元的中型企業併購市場上排名第三。行業方面,公司在科技行 業,完成了120筆交易,涉及金額200億美元,排名行業第一;在國防航空領域完成了38筆交易,涉及金額67億美元(包括當年國防航空產業最大的兩筆併 購交易),排名行業第一;在能源行業完成了80筆交易,涉及金額300億美元,排名行業第一。
  金融海嘯期間,併購市場有所萎縮,但債務重組業 務得到發展,傑富瑞更協助多家公司在估值低點完成私有化退市,未來還將關注這些公司重新上市的窗口期機會。截至2011年,公司投行團隊達675人,貢獻 收入11億美元,在中小企業併購和細分行業發行承銷方面一直保持著領先地位,並在中等市值高收益債承銷市場上連續多年排名行業第一(圖6)。


  從三、四級市場的交易優勢,到高收益債、可轉債、中小企業股票等利基市場的研究優勢,再到細分行業的投行業務優勢,傑富瑞沿「交易技 術」和「公司研究」兩條主線不斷發現利基市場新機會。到2007年時,公司銷售交易業務的收入貢獻比例已經下降到49%,而投行業務的收入貢獻比例上升到 48%(圖7),銷售交易與投行業務各自撐起收入的半邊天,都以利基市場為服務對象。

  資管業務延伸:另類投資基金的主經紀商
  除了銷售交易和投行業務,公司在上世紀90年代末還拓展了資產管理業務。截至2011年,其管理資產規模22.8億美元,其中15.3億美元是可轉債和高收益債投資—傑富瑞將其利基市場研究優勢應用於直接投資領域。
   不過,與直接投資相比,傑富瑞更樂於發展投資服務業務。2005年,其拓展了面向私募基金的融資服務業務,收購了當時歐洲最大的私募基金投行Helix Associates。2006年,又進入了主經紀商業務(即為快速崛起的私募基金提供基金分銷、託管結算、融資融券、技術支持和研究諮詢等服務),但其 這塊業務仍聚焦於那些以中小股票和高收益債、可轉債為交易對象的對沖基金,對於這些基金來說,傑富瑞覆蓋了400只高收益債、200只可轉債和數百隻中小 股票的研究報告,給它們提供了強有力的研究支持,其利基市場的做市商地位更為另類基金的交易提供了流動性。2008年,公司主經紀商平台上的客戶已達到 200家。
  金融海嘯期間,傑富瑞又相中了那些被大型金融機構迫不及待處置掉的「有毒資產」,希望能「變廢為寶」。2008年,公司取代雷曼成 為美國資產支持證券(MBS和CMO)的最大賬簿管理人;2009年2月,收購了美國著名的市政債投行Depfa First Albany Securities,使市政債交易數量達到5500只,交易金額達到6000億美元;2011年,公司又趁期貨巨頭曼氏金融(MF Global)破產之機,以低於有形資產賬面值的價格收購了英國保險巨頭保誠集團旗下保誠貝奇(Prudential Bache)的大宗商品集團,此次收購使公司資產增加了47億美元。未來,傑富瑞計劃把它在股票市場上的場外交易優勢拓展到外匯、金屬、貴金屬、能源和農 產品領域。

  業務發展邏輯:對利基市場核心優勢的深度挖掘
  綜上,傑富瑞從大宗交易市場(三級市場)起步,進 入組合投資的電子交易市場(四級市場);然後把握垃圾債危機進入高收益債和投資銀行業務領域,此後又逐步拓展了可轉債和中小股票研究等利基市場的銷售交易 服務,並通過外部收購強化了細分市場的投行業務優勢,由此實現了以大宗交易和組合投資交易兩個交易平台為技術支持的硬件平台,和以高收益債、可轉債、中小 股票及細分行業研究為核心的軟件平台,最終把三四級市場的銷售交易服務能力轉化為中型企業和中型投資人的投研服務能力,並在這個過程中發現投行業務機會及 資產管理機會。而對細分行業精品投行的收購則進一步強化了公司在這些細分領域的銷售交易和投資銀行業務能力,形成了圍繞中小企業及細分市場的資本市場和投 行業務架構(圖8)。


  不難看出,傑富瑞的成功就在於不斷挖掘那些被大投行忽視的利基市場,並利用市場低谷以收購或挖角的方式吸收優秀人才。但公司之所以能夠 在歷次金融危機中獨善其身並把握市場機會,就在於它的業務擴張速度雖快,但擴張的主線始終不變,即圍繞著幾個核心利基市場(高收益債、可轉債、中小企業和 細分行業)的研究優勢,深度挖掘潛在的業務機會。實際上,無論是投行業務機會的發現,還是以可轉債為投資標的的資產管理業務延伸,或是服務於另類投資基金 的主經紀商業務,都是對利基市場研究交易優勢的具體應用。

  股東回報:20年40倍
  以研究服務和交易平台為支撐的利基市場戰略,降低了傑富瑞的擴張風險, 節約了風險資本的消耗,金融海嘯前,公司的財務槓桿只是大型投行的一半(圖9),這使得公司在金融海嘯中仍維持了投資級評級(金融海嘯前傑富瑞的評級達到 Baa1和BBB+,當前評級Baa2和BBB)。


  在股東回報方面,傑富瑞過去5年和過去10年的股東回報都與高盛相似,更顯著優於摩根士丹利等其他大型投行,過去20年股價漲了40倍,是同期指數漲幅的近20倍(圖10)。

 

  Stifel Financial:
  研究就是生產力


  借助研究的好口碑和收益能力,Stifel從個人理財市場逐步拓展進入機構客戶的銷售交易和發行承銷市場,並成為少數在金融危機中股價 仍大漲的投資銀行。Stifel一直保持低槓桿的運作,過去10年股價累計上漲700%,均顯著優於同行;而過去20年,Stifel的股價累計上漲了 16倍,是同期標普500指數漲幅的8倍。
  如果說傑富瑞是以中型企業(市值20億美元以下)研究服務著稱的話,那麼,區域型投資銀行 Stifel Financial則是小型企業(市值10億美元以下的股票)研究方面的翹楚,它覆蓋的小型股票數量居全美第一,並在2010和2011連續兩年戰勝眾多 大型投行,在金融時報與路透社聯合主辦的FT/StarMine分析師評比中排名第二。
借  助研究方面的好口碑,Stifel從個人理財市場逐 步拓展進入機構客戶的銷售交易和發行承銷市場,自1995年以來連續16年收入正增長,是少數在金融海嘯期間仍能維持增長的投資銀行,並先後收購了美盛資 產管理公司(Legg Mason)的資本市場部及瑞銀集團財富管理部的美國分支,2009年Stifel在福布斯全球100佳成長企業中,位列金融行業第二名,在美國本土企業 中排名第16位,在全球企業中排名第25位。

  拾起其他銀行丟棄的業務
  Stifel起家於個人客戶的證券經紀和理財服務,2000年以前個人 客戶部貢獻了總收入的80%。公司強調「拾起其他投行丟棄的業務」,即當其他的投行紛紛提高最低投資門檻、減少對低淨值客戶服務的同時,Stifel仍堅 持為這些客戶提供個性化服務。在投資顧問方面,Stifel也以更自由的管理政策著稱。在Stifel Nicolas,投資顧問被鼓勵「以自己舒服的方式」服務於客戶。公司並不強制投資顧問優先推薦某款理財產品,而是讓他們自由選擇自己認為最符合客戶長期 利益的產品來推薦。在收費方式上,儘管越來越多的華爾街投行偏好以管理資產額的提成來收取管理費,但Stifel給予投資顧問自主選擇收費模式的權利,從 而吸引了那些偏好固定佣金制的投資顧問(相比於資產管理額提成制,固定佣金制的收益更加穩定),公司只有12%的客戶是以管理資產額的提成來收取管理費 的,顯著低於同行25%-30%的比例。
  獨特的客戶定位和業務模式推動了Stifel個人業務的快速增長:1998年時公司只有262名投資 顧問和100多名簽約獨立顧問,服務於10萬名客戶,管理資產額117億美元;到了2011年,公司旗下的投資顧問達1833名,另有154名簽約獨立顧 問,服務於130萬名客戶,管理資產額達到1194億美元,並在金融海嘯期間收購了瑞銀集團的美國財富管理分支,譜寫了新一出華爾街上「蛇吞象」的神話。

  用研究為成長鋪路
  不過,只靠投資顧問數量的增加並不足以推動證券經紀和財富管理業務的穩定增 長,尤其是在證券經紀領域,證券公司之間的價格戰日益激烈,以嘉信理財(Charles Schwab)為代表的中小投行紛紛開始轉型「折扣券商」,即通過網絡等IT平台為中低淨值的個人客戶提供「廉價」的交易服務。相應地,這類投行通常提供 較少的研究附加服務和較少的人工服務,以降低單客戶運營成本,支撐低價策略。
  但Stifel卻反其道而行之,不僅強調投資顧問的個性化接觸, 更強調不斷提高研究服務的品質。1998年,公司只有7名分析師,覆蓋以金融、地產業為代表的144家公司,只為場外交易市場上的149只股票提供做市商 服務。此後,Stifel開始不斷加大研究投入,2000年拓展了研究覆蓋的行業範圍,在金融地產之外,增加了電子商務、能源、耐用消費品、信息技術、通 訊等行業,並開始以推薦股票一年內的業績表現考核研究團隊。考核範圍不僅包含了買入評級股票是否真能創造超額正收益,也包含了賣出評級股票是否真有負收 益,從而保證為客戶提供真實、有價值的研究服務。
  2004年,公司旗下的註冊分析師已增加到31人,覆蓋了306家公司,為場外交易的329 只股票提供做市商服務。2005年,Stifel從花旗集團手中收購了美盛資產管理公司的資本市場業務,研究實力進一步增強,覆蓋的公司數量達到537 家。截至2011年,公司的註冊分析師已達到86人,加上研究助理,研究部總人數達到223人,覆蓋了1200家公司,為3000多只股票提供做市商服 務,在當年FT/StarMine的分析師評比中,以11個行業的15個單項獎(包括9個行業第一)位列總排名第二(圖11)。


  目前,金融地產行業仍是公司的核心優勢,佔研究覆蓋公司總數的35%,此外,TMT行業和醫療產業各佔覆蓋公司總數的16%和10%。這三大行業也是美國經濟中最具成長性和競爭優勢的產業。

  用研究報告打動CEO,突圍機構客戶
  強大的研究團隊增強了公司對個人客戶和投資顧問的吸引力。在Stifel,投資顧問既可享受相對獨立的業務政策,又可以共享公司的交易清算和研究服務平台,從而在一定程度上彌補了中小投行缺乏專屬理財產品的財富管理劣勢。
   研究能力也為機構客戶的開發奠定了基礎。1998年,Stifel的佣金收入中只有5%-6%來自於機構客戶,當時,公司資本市場業務的主要內容就是為 中西部地區的地方政府分銷市政債,其公司金融部(併購承銷業務)只有10名專業人員,而負責市政債分銷的公共金融部也只有8名專業人員,當年參與了8起中 小企業股票發行,總融資額4.42億美元,作為聯合保薦人只分得了幾百萬美元的承銷費收入。2000年,Stifel憑藉研究優勢終於在發行領域有所突 破,旗下研究員的一篇關於軍用設備製造商Engineered Support System的深度研究報告打動了飛行電子設備製造商IS&S(Innovative Solution & Support)的CEO,其相信Stifel是其上市的最佳合作夥伴,2000年該公司在Stifel的幫助下成功上市並被評為當年的50項經典IPO 案例之一。
  此後,在研究團隊的支持下,Stifel的資本市場業務穩步增長。2005年,收購美盛資產管理公司(Legg Mason)的資本市場業務後,Stifel開始加速拓展面向機構客戶的資本市場業務,並選定「機構客戶的銷售交易」業務和「中小企業的發行承銷」業務為 拓展重點,因為在這兩個領域裡,研究優勢能夠得到更充分的發揮。
  在發行承銷業務方面,Stifel希望能夠憑藉自己強大的研究實力吸引企業客 戶,並通過與其他中小投行的聯合承銷來擴充分銷網絡,共同推動TMT行業的IPO熱潮,最終,使這種中小投行聯合體成為中小企業的上市首選,創造類似於上 世紀90年代風險投資領域的「四騎士」聯合體(「四騎士」是上世紀90年代由漢鼎投資、蒙哥馬利證券、羅伯遜·斯蒂芬斯公司和埃裡克斯·布朗公司四家中小 投行組成的聯合體,專注於為科技型企業尋找風險投資和安排上市計劃)。實際上,1998-2010年,公司參與的342起IPO中,96%都是作為聯合承 銷商出現的,同業聯合與資源共享是彌補中小投行發行渠道缺陷的最有效途徑,而高品質的研究服務則是吸引企業客戶、聚合同業機構的核心動力。
  在 機構客戶的銷售交易方面,研究服務同樣發揮了重要作用。由於競爭激烈,美國機構客戶經紀業務的佣金率越來越低,經紀商的主要收入來自於做市交易中持有一定 的風險頭寸,並從中獲取價差收益,但在流動性不足的市場中,風險頭寸的暴露可能帶來巨額損失。與多數券商以風險博收益的策略不同,Stifel機構銷售部 的半數收入都來自於以研究報告和股票推薦為基礎的銷售交易佣金,個人和機構客戶的佣金收入合計貢獻了總收入的40%,持續增長的佣金收益顯示了客戶對公司 研究服務能力的認同(圖12)。與之相對,Stifel代客戶交易的股票頭寸通常會在交易當日就平掉,這樣做顯然會降低交易收入,但也降低了交易風險的承 擔,使公司能夠在經濟週期的波動中保持健康的財務狀況,成為少數在金融海嘯中股價仍大幅上漲的投資銀行。

  用研究收益支撐低風險套利擴張
  Stifel的主要收益來自研究服務,而非交易頭寸,也因此公司 成為少數在金融危機中股價仍大漲的投資銀行。2008年,Stifel的核心資本充足率達49%,是監管要求的12倍,股價上漲31%,而同期標普500 指數下降37%,證券行業指數下降了62%;2009年,公司的核心資本充足率仍達41%,當年股價繼續上漲29%(圖13)。2006-2011 年,Stifel股價累計上漲84%,而同期標普500指數僅上漲1%,證券行業指數下降66%。


  穩健的財務基礎使Stifel成為金融海嘯的大贏家:2008年,公司通過收購和挖角不斷充實專業隊伍;2009年,又收購了瑞銀集團 財富管理業務的美國分支,增加了495名投資顧問、14.4萬個新賬戶和162億美元管理資產,加上其他收購,當年個人客戶部共增加了645名投資顧問、 27.3萬個新賬戶和402億美元的管理資產額;2010年公司收購了TMT行業裡的投行專家Thomas Weisel Partners Group(TWPG);2011年又收購了市政債分銷領域的領導者Stone & Youngberg。
  截至2011年,除226 名研究人員外,Stifel還有185名股票銷售交易員,以及232名固定收益的銷售交易員,服務於2500個機構客戶;投資銀行部的員工總數也增長到 258人,參與了190筆公開市場發行,融資總額392億美元;公共金融部員工總數達到103人,參與了600只免稅債的分銷,總融資額達到420億美 元。機構客戶的收入貢獻已從1997年的2000萬美元上升到5億美元,對淨收入的貢獻比例也從20%上升到40%(金融海嘯前達到50%)(圖14)。

  
  研究就是生產力
  以區域性個人客戶的證券經紀和理財服務起家的Stifel Financial,在發展經紀業務的同時,十分重視研究實力的增強。強大的研究團隊不僅為個人客戶提供了附加價值,更為機構客戶的業務拓展奠定了基礎。 未來,公司期望以研究品牌為核心吸引企業客戶,同時聯合其他中小投行,共同拓展TMT等行業的IPO業務,最終成為中小企業的上市首選。
  過去10年,Stifel股價累計上漲700%,均顯著優於同行;而過去20年,其股價累計上漲了16倍,是同期標普500指數漲幅的8倍(圖15)。

 

  Ares Management:
  另類投資領域的機會

  自上市以來 ,Ares Capital的收入從2006年的1.2億美元上升到2011年的6.3億美元,年均複合增長率達39.5%。而且,作為股票、傳統債券之外更靈活的投 資融資渠道,另類投資的崛起無法抵抗。未來,隨著商業銀行的退出,像Ares Capital這樣的投資銀行將在另類投資市場上發揮更重要的作用。
  投資公司+投資銀行
   除了中小企業、中小投資機構、高收益債、可轉債等利基市場,隨著另類投資的發展,出現了一批專業服務於另類投資的機構,這些機構通常介於投資銀行與投資 公司之間,它們既通過多樣化的投資手段獲取投資管理收益,也在投資的同時完成企業的私募融資或結構化融資安排,獲取中間費收益。
  Ares Management(以下簡稱Ares)就是其中的代表。它在1997年由另類投資基金Apollo Global Management的兩位合夥人與美林證券槓桿融資部的高管共同創立。由於管理團隊有著20年以上的高槓桿融資(高收益債、夾層貸、槓桿併購貸)市場經 驗,因此,從成立之初,公司就定位於信用型另類投資產品和投資服務的提供商。截至2011年,公司債權投資的平均利率為12.1%,顯著高於低息環境下傳 統固定收益產品的回報率。高收益與高風險相伴,因此,信用風險的控制、結構化融資方式的安排成為Ares的核心競爭力。
  為了更靈活的安排融資 結構,Ares通過私募股權、私募債權和資本市場三個平台進行投資管理活動。其中,私募股權部門為中型企業提供股權資本;私募債權部門除了直接投資各類企 業債權資產外,還為Ares自己發起的私募基金提供投資管理服(包括子公司Ares Capital的投資資產);而資本市場部則主要投資於其他基金和投資公司發起的流動性較好的高收益債、重組債、抵押貸產品。
  截至2011年,三大平台覆蓋了超過30個行業的1100多家公司,並服務於大型養老金、大學捐贈基金、主權基金、銀行、保險公司和高淨值客戶等眾多投資人,管理的承諾資產總額達460億美元。
   在投資管理之外,子公司Ares Capital Corporation(ARCC)於2004年以BDC( Business Development Company,一種公開上市的私募企業,類似於封閉式投資基金)形式分拆上市。作為Ares的全資子公司,Ares Capital在滿足投資人需求的同時,更關注針對中型企業的資本市場服務,強調以自身強大的投資平台為後盾,通過對外部資源的整合為企業提供一站式、多 層次的私募融資安排—公司借助循環貸、優先貸、次級貸、夾層貸、私募高收益債、優先股等投融資方式為企業提供槓桿收購、收購、資本重組、債務重組、危機救 援和風險投資等交易活動的資金支持。
其靈活的投資通道、結構化的融資安排、股權/債權全方位的融資服務、對中型企業的聚焦定位和自主投資平台支持 下的長期投資策略吸引了不少企業客戶,同時也擴充了公司自主投資平台上的目標投資對象。截至2011年,公司累計為141家公司提供了投融資安排(包括直 接投資和代理融資),總資產規模達到54億美元,並掌握著150億美元的協議資本。

  另類投資市場的風險與機會
  自上市以來,Ares Capital的收入持續增長,從2006年的1.2億美元上升到2011年的6.3億美元,其中,5億美元來自投資管理業務的貢獻,另有1億美元來自企 業融資服務的中間費收益,過去5年Ares Capital年均復合收入增長率達到39.5%;收入增長的同時,公司的息稅折舊前利潤(EBITDA)也從8000萬美元增長到4.1億美元,年均複 合增長率38.7%(圖16)。


  Ares Capital之所以能夠在金融市場的劇烈波動中仍實現持續高增長,其增長動力主要來自另類投資市場(私募股權基金、對沖基金、地產基金等)的快速發展, 金融海嘯前,全球每年私募市場的融資總額達到6000億美元,金融海嘯中,流動性的收縮影響了私募市場的發展,但目前每年的融資總額仍達到3000億美 元,存量資金規模更大,從而給證券行業的創新發展提供了新機會。
  當然,金融創新總是風險與收益並存的,金融海嘯中高風險的對沖基金備受詬病, 為對沖基金提供交易平台的投資銀行也受到牽連,致使Ares Capital的股價一度大跌80%以上(目前已基本恢復危機前股價)。金融海嘯之後,美國監管機構計劃推行沃克爾法規,對商業銀行以自有資金投資對沖基 金的行為進行限制。但長期中,作為股票、傳統債券之外更靈活的投資融資渠道,另類投資的崛起無法抵抗。未來,隨著商業銀行的退出,投資銀行將在另類投資市 場上發揮更重要的作用。
作者為貝塔諮詢中心合夥人
對於本文內容您有任何評論或補充,請發郵件至xincaifu@xcf.cn

 

  
  精品投行的經驗借鑑

  業務聚焦與核心優勢的深度挖掘
  成功的精品投行大多聚焦於一項或幾項核心業務,並一直圍繞核心業務進行研發投入和收購擴張,不斷增強核心競爭力,使其在核心業務上具有能夠抗衡任何綜合性大投行的能力,在此基礎上,優秀的企業再通過對核心優勢的深度挖掘來拓展相關業務線,實現收益來源的多樣化。
   如格林希爾只從事併購重組的顧問諮詢業務,而拉扎德也只是在併購重組之外,利用其公司財務方面的研究優勢發展了資產管理業務;Stifel的核心優勢就 是良好的研究口碑,以此為突破口,公司集中拓展了面向機構投資人的銷售交易和面向中小企業的發行承銷業務;至於傑富瑞集團,雖然它的業務範圍看上去博而 雜,但成長的邏輯始終不變,就是圍繞高收益債、可轉債、中小企業股票等利基市場,拓展相關的金融產品和金融服務,包括做市交易、投行業務、資產管理等。
因此,業務聚焦與核心優勢的深度挖掘,是精品投行保持持續競爭力和成長空間的主要源泉。

利基市場的精準定位
  業務聚焦並不必然形成核心優勢,中小投行在資源上無法與大投行抗衡,在大投行競爭激烈的業務領域很難進行有效的人才和客戶的爭奪,要想獲得競爭優勢,必須精準的選取與自身優勢能力相符合的利基市場。
   以傑富瑞為例,其最初的業務就是大宗交易市場(三級市場)的撮合服務,以此來規避一二級市場的激烈競爭,後來又拓展了電子交易市場(四級市場),成為組 合投資策略的先鋒,上世紀90年代當眾多投行對高收益債談虎色變時,公司接收了德崇證券的60名員工,拓展了高收益債業務,後來又進入了可轉債業務領域, 並於2000年後明確定位於中小企業的金融服務商。其成長歷程就是一個利基市場不斷延伸的歷程。
  除了傑富瑞,Stifel不僅服務於財富管理領域的中低淨值客戶,還通過研究優勢來聯合中小投行服務於中小企業。而那些被傑富瑞、拉扎德、格林希爾收購的某個細分行業裡的專業投行,則更是利基市場的挖掘者。
  綜上,利基市場的精準定位決定著中小投行能否打造核心優勢,而一旦形成壟斷優勢,有限的市場空間將有效屏蔽跟進者,從而使企業保持持續領先優勢。

  研究能力或技術平台的「一招先」
  最後,無論是業務聚焦還是利基市場的精確定位,目的都是要打造研究能力或技術平台的「一招先」優勢。
  精品投行很難具有資本資源、客戶資源或政策資源上的優勢,只能通過集中的研發投入來打造專業領域的優勢,而這個優勢通常是細分市場的研究優勢,或IT技術優勢——但只要能夠確實建立起一項核心優勢,精品投行就獲得了資本市場上的立足之地。
   當然,大投行可以通過人才挖角來攫取市場優勢,但由於這些利基市場的人才在大投行裡通常處於非核心地位,在研發投入和激勵機制上也常常被忽視,因此,很 多優秀人才反倒更傾向於獨立的精品投行。而且,精品投行雖然整體規模不大,但在細分領域的良好聲譽使旗下員工都被標上了專業領域裡最優秀人才的標籤,從而 擁有了某種專業自豪感。此外,中小投行更靈活、更具創新性和人性化的企業文化也成為其培育人才和吸引人才的重要優勢。
  總之,對研究和技術等專業人才的重視是中小投行的立足之本。


美國 精品 投行 行只 消化 一塊 餡餅
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37018

陸客最愛巴黎 精品飯店未開張先嫌


2012-10-22  TCW




半個月來,一張英文寫的「中國人禁止進入」的旅館聲明在大陸流傳,種族歧視隔了半世紀又重新出現?

原來,預計二○一四年開張的法國巴黎高檔旅館伏爾泰(Zadig & Voltaire),創辦人吉立艾(Thierry Gillier)日前對英國時尚新聞網站WWD說:「我們會挑選客人,好比是我們不會接待中國旅客。」

創辦人立刻改口歡迎

吉立艾還說,伏爾泰提供寧靜的私人空間,中國旅客的嘈雜顯然不符合旅館要求。此話一出,各界震驚,迅速登上英、美新聞網站版面,發覺說錯話的吉立艾,連忙要求網站將不歡迎「中國旅客」,改為不歡迎「大量旅客」(busloads)。

然而,改正為時已晚,吉立艾的言論掀起了中國網民兩極化反應,有一些人憤慨:「忽視中國遊客,公司等著倒吧!」也有人檢討:「國人觀光素質還是有待加強。」

幾日後,吉立艾為自己的失言道歉,改口稱「我們旅館當然歡迎中國旅客,」但無法平息爭端,香港民眾順水推舟在新聞網站上大力抨擊陸客吵鬧,破壞香港觀光品質;也有歐洲精品設計師認為,中國旅客來歐洲只懂得掃貨,本身缺乏鑑賞品味。

陸客消費比平均高兩成

中國遊客看似備受排擠,但事實上任何產業都承受不起捨棄中國觀光財的後果。精品業香奈兒(Chanel)統計,法國巴黎是中國遊客到歐洲的首選,每年有九 十萬觀光人次;此外,中國比其他國籍旅客在巴黎的平均消費額高出二○%,更比鄰近的倫敦高出二五%。中國人如此鍾愛巴黎,吉立艾的一番話卻大潑他們冷水。

中國商務部統計,光是八天的十一長假,就製造了人民幣八千億元(約合新台幣三兆七千萬元)的旅遊商機;釣魚台事件激起中國反日情緒,沒能在十一長假分一杯羹,一個月來,光是沖繩縣的觀光收入就短少近四億日圓(約合新台幣一億五千萬元)。

因此,雖然有些人對中國遊客意見不少,誰也沒能忍痛把生意往外推。《時代》(Time)雜誌就認為,吉立艾應該體認到,當中國力量撤出當地市場,也就意味著該國力量衰退殘敗。因此,各國都應做好軟、硬體準備,才能擁抱這位遠渡重洋的大金主。

陸客 最愛 巴黎 精品 飯店 開張 先嫌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39019

上市一年股價翻一倍的精品飆股

2013-3-4  TCW
 
 

 

道瓊精品指數二○一二年漲幅達二 六%,讓精品業成為股價漲幅最高的產業。

二○一三年以來(至二月二十一日),該指數續旺,其中更有一個獨立的精品品牌,同期間股價漲幅近二 五%,超越酩悅軒尼詩—路易威登集團(L VMH)、PPR集團、普拉達(Prada)、愛馬仕(Hermès),且它自二○一一年中上市至今,股價漲超過一倍。

這個資本市場的新寵精品,其實是個擁有八十多年歷史的老面孔:來自義大利的品牌菲拉格慕(Salvatore Ferragamo)。自從上市拓展國際能見度,加上組織調整,增加國外市場直接參與比重,它過去連兩年營收兩位數成長,備受投資人追捧。

然而,菲拉格慕在精品鞋界立足的關鍵,其實是善用名人說故事、創意和專利技藝這三個法寶。

法寶一:善用名人說故事夢露壓裙經典照,穿它的鞋

在義大利和法國這兩大歐洲精品陣營,「要比說故事,義大利品牌沒有法國品牌厲害;像香奈兒(Chanel),有多少部以香奈兒女士為主題的電影!」一位時尚界資深主管觀察。所以義大利品牌寶格麗(Bvlgari)被法國LVMH集團收購後,就不惜花重金把過去伊莉莎白‧泰勒(Elizabeth Taylor)私人訂做的該品牌珠寶買下來展示。

但菲拉格慕卻是個義大利陣營的例外。如同香奈兒女士在巴黎康朋街的紀念寓所一樣,一九九五年菲拉格慕也為創辦人設立博物館,蒐藏超過一萬四千雙鞋,不只述說創辦人事蹟,還為合作過的名人設計主題展;且它在創立之初,就和好萊塢有很深的淵源,讓它現在有說不完的名人故事。

早在一九二○年左右,菲拉格慕看準好萊塢電影業蓬勃發展下最需要各種造型和功能的鞋子,這位來自義大利的鞋匠,憑著對手藝的自信接下挑戰,為知名西部片《蓬車隊》、《十誡》等打造鞋子,結果一炮而紅。從此他的鞋店成為知名影星朝聖的地方,包括奧黛麗‧赫本(Audrey Hepburn)、瑪麗蓮‧夢露(Marilyn Monroe)等名人,一個接一個上門。

像菲拉格慕為夢露做鞋,最注重展現她美妙的曲線,她在《七年之癢》中,站在地下鐵通風口上方,裙襬被吹起的經典身影,腳上穿的正是菲拉格慕為她打造的涼鞋。明星排隊上門,讓菲拉格慕得到了「明星御用鞋匠」的封號,也是第一個在美國成名的義國鞋匠。

不少知名鞋匠自創品牌前,選擇先為大型精品品牌效力,累積名人粉絲,菲拉格慕則是一開始就走一條不同的路,靠手藝直接面對市場考驗,一出手就直攻全球流行影響力最高的好萊塢,透過明星粉絲快速累積知名度。

法寶二:翻新創意軟木做楔形鞋跟,風行全球

時至今日,包括影星妮可‧基嫚(Nicole Kidman)、章子怡、梁朝偉鞋櫃裡,也都有一雙菲拉格慕訂製鞋。經年以來,這些名人訂製鞋,也成為菲拉格慕的資產,像他為夢露設計綴滿水晶的紅色尖頭高跟鞋、花瓣形鏤空的黑色麂皮高跟鞋,以及為赫本訂製的芭蕾舞鞋,透過推出復刻版銷售,又可以把作古名人的故事再說一遍。

然而,要收服這些明星的心,憑的還是要真本事。九歲就自己做出第一雙鞋子的菲拉格慕,除了在義大利跟著師傅學做鞋的基本功,到了美國,他更進一步到大學進修解剖學,為的就是要從裡到外了解足部構造。所以做平底鞋時,他就設計鞋底微彎的貝殼造型,比起一般底部平直的鞋子,菲拉格慕的平底鞋凸顯腳的包覆性、服貼度,可以站得更久,成為赫本的愛鞋,也讓赫本鞋因此誕生。

把製鞋當成一門科學,同時也要不斷有推陳出新的創意和好設計,才能不被時尚的潮流淘汰。特別是當菲拉格慕由美國紅回義大利時,又遇上二次世界大戰,物資匱乏,他就突發奇想,把稻草、透明尼龍線都拿來做鞋面,還把用做紅酒軟木塞的軟木做成楔形鞋根,不只開創時尚史上的新風格,也立刻在全球風行。

甚至,連包糖果的玻璃紙也可以用做涼鞋的繫帶,「有一天我父親工作休息時間,去買了一盒巧克力要送給我祖母,他在手中把玩巧克力包裝紙,發現包糖果玻璃紙擰轉之後,韌性其實可以用來做鞋子,」菲拉格慕第二代、家族企業首席執行總裁李奧納多‧菲拉格慕(Leonardo Ferragamo)透露。

法寶三:申請專利先進觀念成精品鞋界創舉

菲拉格慕還懂得為軟木楔形鞋根申請專利,率先把專利觀念引進精品鞋界。至今,這樣的鞋款成為夏日必備的軟木楔形涼鞋濫觴。

而第二代接手後的創意依舊源源不絕,像得到專利、有如古希臘柱頂雕刻的鞋跟,還有以緞面蝴蝶結搭配金屬扣環設計的Vara鞋,後者更成為現今該品牌全球銷售最多的鞋款。

菲拉格慕從八十多年前一家小鞋店,變成年營收逾新台幣四百億元的精品品牌;獨立精品在一片集團軍作戰的市場中,還能保持一定的能見度,除了懂工藝又懂行銷,它所塑立的三個法寶更是重要關鍵。

【延伸閱讀】獨立精品菲拉格慕,開創3個第一

第一個把專利觀念引進精品鞋界第一個在鞋子上印上義大利製造,擦亮義大利品質招牌第一個把紅酒軟木塞做成鞋根,設計出軟木楔形鞋

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