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微風廣場的掌舵者廖鎮漢，近日以五億年租金天價搶下國泰人壽的Ａ３大樓，轟動百貨業界，其實，除了壯大精品實力，他也積極拓展餐飲版圖，微風十年的大爆發，不容小覷。

撰文‧林讓均

深耕精品多年的微風廣場，搶軍信義計畫區的傳言成真！七月初，微風以五億元年租金的天價，搶下國壽的Ａ３大樓地下二樓到四樓，在百貨一級戰區投下震撼彈，這半年來，微風廣場的動作頻頻，令業界側目。

微風廣場揮軍信義計畫區，百貨業者早有耳聞，微風廣場董事長廖偉志跟國泰金控董事長蔡宏圖私交很好，搶下Ａ３，並不令業者意外，而善於經營頂級客層的微風廣場，也讓信義計畫區百貨業者嚴陣以待。

六月底，微風集團執行常務董事廖鎮漢才宣布收購國際品牌Giuliano Fujiwara六○％股權，正式從代理商成為國際品牌經營者，而今，再下一城進駐信義計畫區，讓微風廣場勢力大增。

廖鎮漢與嬌妻孫芸芸，這幾年以潮流時尚的夫妻檔裝扮，幫微風的精品形象加分不少，但廖鎮漢在壯大「時尚」界的實力外，也進行跨足「食尚」界的布局。

掌舵十年

經營微風「時尚」精品路

十年前，在被百貨龍頭ＳＯＧＯ封鎖的困境下，掌舵者廖鎮漢帶領微風廣場以「精品購物中心」為定位，成功走出不一樣的路。

即使在金融海嘯襲擊的二○○八、○九年，微風廣場不但沒虧損，還連年成長，直至去年創下新台幣九十億元的營收新高；而今年五月的「微風之夜」，短短六小時就創下十二‧八億元的營收，締造一分鐘搶收三百五十五萬元的驚人紀錄。

「精品的消費力今年才正要爆發！」廖鎮漢說，○一年開幕的微風廣場，除了有一群精品的死忠客戶，而且歷經十年又培養出更年輕的客群，眼看前十年奠定的基礎日漸發酵，年屆「不惑」的廖鎮漢預計從第二個十年開始，複製微風本館的成功模式，Ａ３就是微風廣場的新據點。

除了站穩精品百貨地位，在微風的第二個十年，廖鎮漢也把可以大賺現金財的餐飲業，視為第二部成長引擎。

五年前，微風廣場標下台北火車站二樓、一樓與地下一樓，簽了十二年長約，打造微風美食王國。砸下五億元重金打造、○七年開幕的「微風台北車站」，去年年營收超過十億元。加上「微風廣場」、「微風忠孝」共三個館的餐飲營收，餐飲已占微風整體營收四成。

「餐 飲營收每年都成長二○％，但微風整體營收每年才成長百分之十幾，所以，餐飲當然是微風發展的下一個重點！」五月拿下「阿舍乾麵」經營權後，懂吃又會做菜的 廖鎮漢，又忙著第四季即將開幕的台北車站一樓與地下一樓，屆時，這兩區將專賣台灣特產以及伴手禮，打算一舉囊括兩岸的觀光商機。

曾經荒廢多年、連換好幾手經營者的台北車站二樓，為何可以在廖鎮漢的手中做起來？甚至一樓與地下一樓還沒開張，就受到各界關注？答案或許就是廖鎮漢在精品上的成功之道：敢與眾不同、會創造話題。

槓桿操作

用「食尚」延伸品牌效益

「常董經常告訴我們，美食想打出名號，不只要好吃，還要有話題性！」微風自營品牌「牛大亨」店長潘勁龍說，四年前牛大亨於台北車站二樓開張時，廖鎮漢就告訴他要賣「不一樣」的牛肉麵。

當時，愛吃蔥的廖鎮漢親自參與研發，發想了一道「爆蔥牛肉麵」，將碗裡鋪上重達○．二公斤的宜蘭三星蔥，外加手工麵條、美國三Ａ級牛腱心肉與多一倍牛骨熬製的湯頭。

果然，這碗迥異於傳統作法、噱頭十足、味道濃郁的牛肉麵，曾經一天熱賣超過二五○碗，締造出單日收入達四萬元的紀錄。迄今，在微風台北車站共八家店的牛肉麵專區中，仍位居銷售排行榜冠軍。

「很多人問我，對吃的怎麼這麼有fu，可能是我從小在基隆廟口長大，每一攤小吃的滋味，我都瞭若指掌！」廖鎮漢說，每次逛夜市就像上市場調查課，從涼圓定價到麥芽糖包裝，他都仔細觀察。

除了打造不一樣的小吃，廖鎮漢也到處尋找在「食尚」產業中的精品。

他 從美國引進紐約客最愛的風格超市「DEAN&DELUCA」，以及系出巴黎的經典烘焙品牌「MAISON KAYSER」，其他還握有「勝王子」、「丸壽司」、「魂麵」、「湯布院」等日本料理自營品牌，就像他引進的時尚精品一樣，微風大部分的餐飲自營品牌也都 能在短時間內暴紅。

「在百貨業市場中，『微風』兩個字已經等同於『精品』，這種品牌效益一開始與孫芸芸的名媛形象相互加乘，後來擴及旗下各 品牌，現在又延伸到美食，我只能說，廖鎮漢真的很會玩微風品牌的槓桿操作！」一路看著微風壯大的時尚觀察家袁青說，以自有品牌跨產業經營並不容易，微風廣 場是國內第一個有這種品牌力的百貨業者。

「精品你不會天天買，但美食你是要天天吃的！」廖鎮漢說得很直接，在金字塔頂端已經站穩腳步的微風，下一個十年就是要往下扎根、搶攻「庶民經濟」。

不管是高價的名牌，或一包才十二元的「阿舍乾麵」，廖鎮漢從「穿的」到「吃的」，都有一口吞的壯志雄心。

微風廣場

創立：1995年

開幕：2001年

董事長：廖偉志

2010年營收：90億元2011年營收目標：100億元

廖鎮漢

出生：1971年

現職：微風廣場執行常務董事

學歷：澳洲格理菲斯大學

微風廣場「時尚」、「食尚」品牌版圖布點 微風廣場、忠孝微風、微風台北車站、A3

精品 自營品牌

（代 理） ED HARDY、MINNETONKA、MYSTIQUE 合資品牌 Giuliano Fujiwara 餐飲 自營品牌 牛大亨、Breeze Super（微風超市）、勝王子、丸壽司、魂麵、湯布院本川製麵所、甘月堂合資品牌 DEAN&DELUCA、阿舍食堂、MAISON KAYSER

資料來源：微風廣場

如果很多事情說不清楚，你是選擇 兩手一攤，還是另謀途徑？

被稱為「時尚教母」的馮亞敏，她選擇用畫的，來進行人與人之間的溝通。這個習慣一養成就是十五年，每一天，她至少 要抽出一個鐘頭在她隨身的小本子上塗塗畫畫，記錄她的想法，甚至規畫未來遠景。

馮亞敏在一九九七年創立喜事國際，至今獨家代理國際精品超過 四十個品牌，包括全台累計賣出超過五十萬雙的西班牙知名休閒鞋品牌Camper；九月初，成立台灣第二間專門店的紀梵希（Givenchy）；還有川久保 玲、以機車包聞名的巴黎世家（Balenciaga）、美國第一夫人蜜雪兒．歐巴馬（Michelle Obama）最愛的服飾品牌亞瑟丁阿拉亞（Azzedine Alaia）、女神卡卡（Lady Gaga）常穿的前衛時裝藝術家品牌卡拉揚（Hussein Chalayan）等，目前年營業額約六億元，是台灣最大的精品代理通路商。

馮 亞敏表示，如果沒有用圖畫筆記的習慣，她大概沒辦法經營這個事業，「甚至，可能是一團亂！」她說，任何事情進入她的腦海中，都會化成一張張圖畫，這是因為 她從小愛看漫畫、童話書，逐漸養成的圖像式思考習慣。

辦活動沒共識，講不清乾脆畫出來

原本只是一個家庭主婦的她，溝通，似乎 沒有特別重要；開始代理事業後，她才發覺很多事，以她的口才和文字，說不清楚；於是她練習將想法畫出來，變成一張張清楚的圖像，「講了很多，沒有辦法的時 候我就用畫的，人家覺得我很真實，因為我馬上可以把我想的事情畫出來。」「每次做一件事，我會有自己的畫面，你要讓大家跟你的畫面是相同的。」

有 了相同的畫面，與人溝通更快達到共識，這也是讓馮亞敏在短短幾年間，迅速拿下多個國際知名時尚品牌代理的重要原因。小到品牌的平面廣告、同事間的溝通，或 是和合作夥伴談辦活動等，她都能利用圖像化，達到更好的效果。

舉例來說，時尚品牌常常需要辦活動，在寫流程企畫時，她會要求同仁，不單列出 時間表和文字陳述，「每個場景的畫面要出來，這段時間裡會發生什麼事情，要想像能用圖畫呈現出來。」也因為她這樣的要求，活動結束後，最後媒體拍到、刊登 出來的照片，都和她原本設想的差不多。「為了能有畫面，那個情境的所有細節你都想過一遍，結果出來就不會差太遠了，」她說。

又譬如有一次， 喜事代理的日本潮流設計師品牌Undercover要辦新店開幕活動，馮亞敏和對方討論數次都沒有共識，最後她提出用玫瑰花布置現場的構想，對方起初沒什 麼反應，「每個人心裡的玫瑰花都長得不同，用講的，他無法完全理解我要呈現的感覺，」於是她用畫的，把玫瑰花的大小、數量、擺放位置、呈現方式通通畫出 來，雙方很快達到共識，也順利完成活動。

用圖畫做筆記，沉澱後提煉想法

畫出來的習慣，不僅是馮亞敏與人溝通的工具，長期累積 下來，畫出來的動作和圖像式思考，讓她對凡事的思考都能夠有具體的畫面，而這麼做，也讓她更能掌握事務全局，因為掌握全局才能有完整圖像的概念，甚至連細 節都注意到了。

畫圖做筆記，對馮亞敏來說也是一種沉澱方式，「我要做的事情很多，經營管理要有想法，還要保持創意，」所以，每天在筆記上畫 下的圖，不但是學習或靈感的紀錄，也是心情的寫照，「一個人若沒有沉澱，根本不可能在生活中提煉出更好的想法。」現在，一天不畫，她就無法上床睡覺。

愛 看漫畫和童話書的馮亞敏，至今辦公室和家裡書櫃裡還是有滿滿的書，「我也買了很多給我小孩看，」她回憶，以前小孩子會畫牆壁，保母嚇死了，她和先生卻是相 視而笑，「牆壁再漆一漆就好了，看到小孩會畫畫，反而覺得是件好事。」馮亞敏覺得畫圖、圖像思考對她而言，不但是溝通的工具，更是增長智慧的根源。

十二月十三日這天，亞洲時尚界和 投資界的眼光都投向上海浦東，兩岸三地名流齊聚香格里拉酒店，有如辦喜事般，人聲鼎沸。

「我們終於踏入了中國，」全球最大精品集團LVMH集團南亞、東南亞、中東區總裁達卡藍（Ravi Thakran）宣布，隨著他的字跡落下，LVMH集團在亞洲投資的第一個服飾品牌，也是在中國的首樁投資，終於定案。「我們要帶領亞洲的品牌，走向世 界，賦予他們在世界上新的地位！」他難掩興奮的說。

LVMH集團首樁中國投資案，投資的對象欣賀集團，它的老闆不是大陸人，而是出身台南的孫瑞鴻。

「今天簽約很開心，我覺得努力終於有人注意到了！」孫瑞鴻對本刊說，「它（LVMH）賞識我們，來找我們，我們也很開心啊，」場內擠滿鎂光燈，賓客也搶著 和他道賀，一貫低調的孫瑞鴻，卻寧願在陽台上和好友抽菸、談天。

中國已是國際品牌廝殺的一級戰區，從國際精品到日前台灣為之瘋狂的ZARA、優衣庫（Uniqlo），各大品牌早在中國布局已久，對華人品牌而言，這是最 大的機會，卻也是最艱難的挑戰。「而他們還能一邊擴點、一邊保持單店營收高成長，這是很困難的！」台灣紡織業拓展會秘書長黃偉基說。

從林森北路發跡被戲稱為「小三和小姐最愛」服飾

孫瑞鴻的欣賀集團，從卓雅（JORYA）、恩曼琳（ANMANI）兩個品牌起家，二○○六年之後，欣賀在中國快速擴張，成為擁有六個品牌、近七百家門市的 服飾集團，「他們這六年營收從人民幣兩億元衝到二十億元！」黃偉基說。

這，正是LVMH主動上門的原因。

但在這之前，欣賀兩字，卻與精品毫無干係，甚至因為念服裝設計出身的孫瑞鴻，曾在台北市酒店業林立的林森北路、金錢豹附近開設店面，受到歡迎，而被服飾業 界戲稱為「小三和小姐的最愛」。直到來到中國，欣賀的品牌，才有了逆轉的機會。

西進中國闖天下金融海嘯大開旗艦店，翻轉品牌印象

望著上海黃浦江畔的夜景，孫瑞鴻回憶，「一九九七年來到陌生的大陸……，第一個最大的難題就是通路，第二就是自創品牌在大陸的困難度。沒有資源、沒有認 可……，生產的衣服沒有地方賣，」帶著一手創立的品牌來到新市場，卻立刻被庫存壓的喘不過氣。

「還好那時候批發的市場在廣州很蓬勃，我就以在台灣自創的品牌ANMANI到廣州設立批發的檔口，JORYA還是繼續往商場發展。」孫瑞鴻用兩手策略，慢 慢的用JORYA打開自有品牌名號。

「我們印象最深刻的，不只是店面的經營、產品的精緻，還有管理階層、領導者的品質，」達卡藍說，「孫先生是世界上最有企業家頭腦的設計師之一，羅先生（欣 賀總經理羅永暉）則擁有零售業豐富的管理經驗，這是在產業中，你最期待看見的組合。」

孫瑞鴻負責帶領設計師團隊，羅永暉二○○六年加入掌管通路，形成了欣賀在中國成長的管理組合。曾經在通路上摔了一跤的孫瑞鴻，如今，也因通路經營再起。其 中的關鍵一戰，就在二○○八年的金融海嘯。

這是欣賀二十年來最大膽的一步，金融海嘯之下，欣賀決定逆勢投資，一口氣在北京、上海、成都開了三家旗艦店。

「東方廣場的人都嚇了一跳，怎麼一天就決定租了！」羅永暉回憶，二○○八年JORYA在北京籌設旗艦店，是東方廣場的第二大店，「那是北京最高級的 shopping mall之一，在一樓有個大眾汽車做了八年的位置，它覺得金融海嘯壓力很大、想放棄，」羅永暉說，「你想大眾汽車都不敢去做，在他們（東方廣場）眼裡，我 們一個國內的品牌怎麼敢去做？」

當時的JORYA尚未建立起精品形象，在以「淑女」為定位的中國品牌中，一件洋裝平均超過新台幣一萬五千元，瞄準中高端的市場，品牌印象卻未跟上。

選擇危機入市，翻轉品牌形象，欣賀承擔極高的風險，「一年租金就新台幣七千五百萬元，很多品牌它一個店一年也不會做到這個數字，更何況這只是租金，」但同 個店面還有兩大國際品牌也在探詢，羅永暉不敢怠慢，隔天就拍板定案。

當時欣賀設定一年內要達到一億元業績，「結果到一年半就達到新台幣五億元的成績！」羅永暉說。

翻身中高階品牌售價比國際精品低，成競爭優勢

除了大型旗艦店與國際精品比鄰，JORYA在各城市也以百貨公司為主要通路，讓消費者慢慢建立起JORYA高級品牌的印象，但實際售價卻因稅制，還比國際 精品低上許多，JORYA的競爭優勢，就此浮現。

任職過中國兩大服飾品牌的安正時尚集團總裁特助黃浩然觀察，與其他中國品牌相比，JORYA的門市數量不算多，但以單店業績來看，卻是佼佼者。「這樣的品 質和價格帶，他們是真正抓住了大中華市場的中高階需求，」L Capital大中華區董事總經理黃晗躋指出。

在中高端市場占有一席之地後，欣賀挑戰國際巨擘們到不了的二、三線城市，要打深中國各地市場。

深入二、三線城市加盟商整合進總部，變開路大將

中國各地消費水準和硬體設備都有差異，對單一企業而言，很難在金字塔的兩端同時成為贏家。

但隨著中國發展重心移轉，誰能越早布局二、三線城市，誰才能真正抓住成長動能，欣賀以六個品牌進攻不同的市場區隔。「我們針對每個城市都訂定不同的目標， 然後去超越，我不是拿一張牌去打天下，是拿很多張牌，針對不同的市場去投放。」羅永暉說。

但要讓六個品牌同時運作，管理難度跟著提升，原本欣賀各門市的營運，近九成採加盟模式，各家經銷商用相對微薄力量替品牌行銷，成效不彰。讓欣賀開始轉變管 理模式，進而發展出現在欣賀內部的特殊直營模式，至今直營比率已經高達九成。

現在欣賀集團下的各門市櫥窗到銷售員的化妝，都由總部直接管理，將加盟商整合，由總部直接管理的同時，仍保留市場開發空間，鼓勵各地幹部開拓新市場。

「他們很認真的去經營經銷商的關係，」伊林模特兒經紀公司總經理陳婉若說，十三日簽約儀式後，孫瑞鴻、羅永暉還特地設宴招待各地經銷商代表。

對欣賀來說，每個地區的經銷商代表，不僅負責銷售、也承擔開拓新市場的責任，「我們每一個地區的管理者就是耳目，因為這個地區我就交給他做啊，除了現有的 店，下一家店也和他的收益有關係，」羅永暉說。為了讓這些經銷商與欣賀緊密合作，欣賀讓中國各地經銷商的分紅，與欣賀每家店的收益做連結，他們就成為孫瑞 鴻在中國每個城市的先鋒部隊。

未來要拚ZARA進攻低價的快速時尚和男裝

為此，欣賀砸下大量教育成本，每一級員工每年都必須接受六種訓練，不同層級有不同內容，最長可達到一週。

現在，欣賀每開一家新門市，只需一星期時間。

黃浩然分析，國際品牌要進入中國市場，最大的問題是通路經營，每個地域都面臨到物流、人才、店面等問題，反而讓在地的代理商，對出貨的母公司有較大的話語 權。走全面直營的路，管理成本又會過高，讓急於布局中國的外商，不願輕易踏出腳步，只能在一線城市駐足。

欣賀在直營與地區代理間創造的新模式，成了國際品牌在大陸市場的解方。LVMH集團與欣賀換股，著眼的就是這塊大餅，旗下很多二、三線的品牌，可藉由欣賀 的代理，由旗下的經銷體系進入整個中國。

未來，欣賀要為集團拼上最後一塊拼圖。「明年年底會有第七個品牌，這已經非常非常吃力……，但我們看到ZARA、H&M的產額，相當的 大，」羅永暉表示，低價的快速時尚和男裝代表的是更大的客層，卻也是欣賀獨缺的品項，第七個品牌QDA，背負著期待。

儘管在中國嘗到了成功的滋味，孫瑞鴻不敢停下腳步，「我不敢冠上台灣之光的名稱，要再努力……，明年澳門、新加坡、香港、日本，都在計畫之中。」從台南出 發，擺脫外界的刻板印象，孫瑞鴻走向國際舞台的路，終於見到曙光。

【延伸閱讀】中國近700家店，從少女賣到熟女——欣賀集團旗下6大品牌布局

品牌名：JORYA定位：精品服飾價位：中高門市數：139

品牌名：JORYA weekend定位：少女精品價位：中高門市數：82

品牌名：ANMANI定位：成熟女性價位：中門市數：142

品牌名：GIVH SHYH定位：前衛個性價位：中門市數：104

品牌名：CAROLINE定位：商務簡約價位：中門市數：40

品牌名：AIVEI定位：大眾實穿價位：低門市數：190

資料來源：欣賀

2012中國消費大爆發，有品牌 才賺得到錢！

發現一：最大化 ▼二○一五年，中國將取代日本，變世界最大奢侈品市場發現二：年輕化 ▼ 四五％中國奢侈品消費者低於三十五歲，高於西歐二八％

北京，攝氏零下七度，十二月二十一日晚上，全球精品女鞋代工大王九興旗下的自有品牌發表新款男鞋；五年來，品牌中的StellaLuna從原本只有上海一 家店，如今，二百一十五家店。

兩大關鍵數字看中國GDP比賽結束，進入花錢大競賽

北京，台商品牌的新光天地年營業額，可以抵上台北三個微風廣場的銷售業績。 杭州，出現全世界LV賣最好的店。

內蒙古，一輛千萬元等級的賓利車一年可以賣兩百輛。

淘寶網，每八．五秒可以賣出一件日本優衣庫（Uniqlo）商品。

武漢，Zara分店才開幕十分鐘，限量款衣服就賣到斷貨。

中國消費者張大飢渴的雙手，擁抱來自全世界各地具有品牌魅力的商品，最貴的車、最大的奢侈品專賣店、最秒殺的搶購，這股消費潮都集中在中國。

二○一二年中國關鍵報告四個關鍵字是精品、銀髮、光棍、新權貴，其中尤以精品消費出現翻天覆地的變化，最為驚人。

十二月十八日，全球戰略諮詢機構貝恩資本發布《二○一一年中國大陸奢侈品市場研究報告》二○一一年大陸奢侈品消費增幅預計達二五％至三○％，市場規模將首 度突破人民幣一千億元，預計二○一二年將超過日本，成為全球第一。

麥肯錫報告說，二○一五年中國奢侈品市場的規模將達到二百七十億美元（約合新台幣八千一百億元）。屆時，中國在全球奢侈品市場的占比將超過二○％，並取代 日本成為世界第一大國。

兩者對於奢侈品的計算方式不同，但同時指向：奢侈品消費，中國第一。

不但消費者敢花錢，連中國政府也開始敲邊鼓，朝消費大目標前進。二○一二年開始，中國進入改革開放的第十二個五年規畫，這是個完全不同的五年，因未來五年 的中國，GDP（國內生產毛額）數字大賽結束，取而代之的是花錢大競賽。

數字一：社會消費品零售額未來三年，消費還要多六十七兆

中國各省未來五年的施政目標不再是鋪橋造路，而是鼓勵民眾花錢。所以未來看中國，第一個關鍵數字是社會消費品零售總額，它將實際反映中國的居民消費，中國 的目標是到二○一五年達人民幣三十二兆元（約合新台幣一百五十三兆元）。

十年前，中國的社會消費品零售總額不過才人民幣四兆三千億元，預計到了二○一一年可望破十八兆元，未來三年內還要增加十四兆元（約合新台幣六十七兆元）的 消費總量，帶動中國居民消費在GDP的占比。

在國際精品業者眼中是個大商機，LV –MH集團旗下L Capital Asia大中華區董事總經理黃晗躋說，中國已經是GDP排名全球第二的國家，但消費占GDP比卻僅三五％，跟已開發國家 美、日、韓相比較是很小的，在中國可運用所得不斷上升的情況下，消費的成長勢在必行。

數字二：城市奢侈品發展指數未來五年，省長比的是名牌商機

第二個關鍵數字是中國城市奢侈品發展指數，中國商務部下屬的對外經濟貿易大學成立中國奢侈品研究中心，正在準備研擬出中國城市的奢侈品發展指數，指數越高 代表這個城市越有商機、消費力越強。

淡江大學中國大陸研究所所長張五岳說，過去的幾個五年規畫，以發展經濟、鼓勵出口為主，但這時代過去了，「十二五重點是出口轉內需，內需就是提振消費，消 費重點就是居民消費。」未來五年，除了消費還是消費。

以前中國各省的省委書記、省長施政重心都在提升GDP、製造業與出口比重，但未來五年比的是社會零售品消費總額成長率以及奢侈品指數。

這麼大盤的商機，接下來台商機會在哪裡？

消費者變了更有品味，更愛買限量訂製品

十二月二十一日早上十點鐘，接近攝氏零度的氣溫，北京新光天地卻早有排隊人群等著進入賣場，他們穿國際精品鞋 ，提精品包，打折週年慶早已經過了，消費人群依然沒有減少。

二○一一年還沒正式結束，新光天地卻已確定年營業目標人民幣六十億元提前完成，成為中國第一單店營業額破人民幣六十億元的百貨購物廣場。

這代表台商經營的北京新光天地，正式超越杭州大廈購物城，成為中國第一大百貨購物廣場。對台灣來說，意義更不同，一家北京新光天地一年營業額約合新台幣二 百八十七億元，幾乎可以抵台北三家微風廣場或兩家有台北百貨店王之稱的忠孝Sogo的年營業額。

二○○七年，北京新光天地開業時，有些國際級精品品牌並沒有選擇新光天地，反而選擇北京市中心的北京金融街。到了二○○八年第一個完整的年度，北京新光天 地營業額不過是人民幣二十五億元，跟台灣比，這樣的百貨購物廣場比比皆是。

北京新光天地副總經理甘添信說，當初選址時，台灣股東與北京華聯集團兩大股東，都看好北京商務中央區（CBD）、三里屯使館區以及央視大樓未來的潛力，因 此堅持走高檔精品購物廣場的定位。

爆發力要等到了中國經濟從外銷轉內需時，隨著一家家國際企業進軍中國，CBD成為全球企業進駐北京的總部，三里屯使館區成了各國使館人員辦公與居住區，央 視大樓則更帶來媒體、廣告業以及娛樂業的明星與藝人商機。

位在該區的新光天地終於等到了高收入、有消費力的族群聚集了。一套國際精品品牌的西裝、一支高檔奢華手機分別都賣新台幣五十萬元以上，照樣有人搶購，一個 月下來，西裝單櫃單月營業額新台幣五千萬元、高檔奢華手機每月營業額也有新台幣四千萬元。

中國消費的面貌有什麼大的轉變？對外經濟貿易大學奢侈品研究中心執行主任周婷說，未來十年，中國消費者將會越來越懂得買奢侈品，更有品味、更有選擇、也更 肯花錢買限量與訂製的產品。

市場變了二、三線城市成各大品牌角力場

當這些消費者走進精品店，第一句話絕對不是問價格，而是問是不是最新款的？香港買得到？是不是限量？三個問題決定中國消費者要不要消費，周婷說，往往是到 刷卡時，消費者才看到價格。

為了滿足這些喜歡量身訂做的消費趨勢改變，國際各大品牌也費盡心思，來迎合中國消費者，例如二○一二年龍年到來，Gucci一款紋滿龍身的包包就陳列在專 賣店醒目的位置；因應豪華休旅車的熱潮，賓利集團宣布將替中國市場打造建廠近百年來首款的運動休旅車；義大利超跑品牌藍寶堅尼（Lamborghini） 也透露將生產運動休旅車的計畫。

針對中國消費者對品牌優越性的敏感度越高，未來想要賺到中國消費者的錢，沒有品牌，一切免談的排擠性會越來越強，甚至於，過去被低估的二、三線城市，如今 都成為LV、Prada、Gucci、Dior的下一個競賽場。

夏姿執行董事王子瑋認為，以中國市場規模，再開一百家北京新光天地並不算太多。因此新光天地展開了進軍二、三線城市的布局，準備在蘇州、成都再開新光天 地，預估光是北京新光天地二○一二年營業額還有兩到三成的成長力道。

黃晗躋說，中國人口在五百萬以上的約一百五十個城市，其中二線，甚至三線城市對時尚產品的要求，將在未來中國市場有很大的 占比。

中國市場從北上廣（北京、上海與廣州）時代進入了二、三線城市時代，周婷說，新開的LV專賣店中，賣最好的店是在新疆的烏魯木齊、賓利汽車在內蒙，因此未 來的市場是在一線城市打品牌，二線城市才是真正在做市場、真正消費的地方。

二、三線城市賣得比北上廣好，所以賓利新建據點在鄭州、鄂爾多斯、西安和太原。LV則在江蘇宜興市開最新的店，一個人口不過一百萬出頭的城市，深入到連台 灣都很陌生的城市，看中的正是中國城市化的消費力。張五岳說，中國正在把一半的人口城鎮化，農村變城鎮，消費力是農村三倍，中國會有越來越多的消費人口， 等著品牌業者去滿足。

品牌淘汰賽開打台灣正面受創，中國品牌摔最慘

但市場規模變大、市場縱深拉大，競爭卻更白熱化，消費力的成長並不是雨露均霑，一場殘酷的優勝劣敗淘汰賽正在展開。

站在上海淮海中路，一條有一百多年歷史的上海老馬路，沿街有高高的梧桐樹以及兩邊歐式特色的建築，過去，它曾經是引領中國時尚潮流的地方，現在則變身成了 東方的香榭麗舍大街。

二○○八年，上海世博之後，世界名表、奢侈品聚集，開起了一家家上海旗艦店，讓淮海中路成為中國奢侈品品牌最密集的地方之一。但這裡代表的不僅是中國消費 力崛起，而是中國市場正在進行一場激烈的品牌淘汰賽。

在淮海中路香港廣場對面是一家蘋果專賣店，同一個位置，以前是賽博數碼廣場，現在賽博搬到淮海路另一端開店，精華地段變身成為蘋果，周遭是國際精品品牌， 這代表著中國消費力的提升，也是對品牌認同的提升。

反映在實際數據，中國是蘋果營收成長最快的地區，二○一一年度營業額一百五十億美元，遠高於前一年的三十億美元，全世界五支iPhone，就有一支賣給了 中國人。連蘋果的執行長庫克（Tim Cook）都說，他從未見過一個國家，有這麼多人成為中產階級，且樂於購買蘋果產品。他說：「所以我認為，中國宛如天空無可限量。」

因此，攤開每個國際大品牌的報告，星巴克（Starbucks）今年在中國開了第五百家，到二○一五年要開到一千五百家，平均每三天開兩家店；日本的優衣 庫在中國門市約百家，預計十年內要開到一千家。

全球大品牌湧進中國代表著市場商機無限，但也是一次品牌大洗牌，例如星巴克勢必對台商的上島、兩岸咖啡造成衝擊；又例如行李箱，北京新光天地也不諱言，他 們會大力支持德國Rimowa，讓它在新光天地開更大的店面，因此考慮淘汰位於同一樓層的本土或台商品牌。

面臨激烈競爭的不僅台商，中國本土品牌才是最大受害者，二○○八年北京奧運才大出鋒頭的中國體操健將李寧，旗下企業今年以來營收、股價都不斷下滑，連帶使 李寧個人的身價下滑，從二○○七年胡潤百富榜，李寧位於第六十五位，個人身價人民幣一百億元，到二○一一年李寧身價只剩人民幣四十六億元，排行名次也降到 二百九十一名。

中國本土品牌一樣出現營收與股價下滑的，還有找了台灣藝人周杰倫、林志玲代言的中國本土品牌美特斯邦威以及林青霞老公創立的思捷環球，也都沒有二○○七年 的那樣風光，二○一一年的股價也跟著受挫。

反倒是國際品牌，瑞典的H&M、西班牙的Zara都在中國有亮眼成績，H&M在中國的獲利高於其他市場。瑞典商業銀行更 預估，未來三年中國的H&M商店數將成長兩倍。

大陸不再是中間工廠台商必須把中國當成終端市場

張五岳則是建議台商必須改變，過去把中國當中間工廠，只利用便宜勞力加工，終端市場則放在歐美，但國際企業進軍中國是把中國當終端市場，未來是內需消費時 代，台商須趕快改變心態與策略。

現在才發展晚了嗎？十二月十九日，中國國務院總理溫家寶視察蘇州時說：「中國要有賈伯斯，要有蘋果式產品。」一句話宣示了，中國不會只買美國人的品牌，要 趁著拉抬內需中乘勢拉起中國品牌，鼓勵中國業者創新、創品牌，站上世界舞台。

事實上，台商嗅出品牌商機的也不在少數，甚至有不少台商早就布局十年、二十年，終於等到品牌消費大鳴大放的來臨。

中國自行車第一品牌捷安特等了十八年，等到消費者欣賞高質感的腳踏車，人民幣兩千元以上的高價車，二○一一年銷量居然較一○年成長了三倍。在台灣發跡的 「代官山」餐廳，到中國才五年時間，鎖定小資女孩的浪漫情調，創造單店坪效是台灣兩倍的成績；精品女鞋代工大王九興旗下的男鞋女鞋售價人民幣兩千元起跳， 一樣抓住粉領新貴的心，五年開了二百一十五家店。

未來五到十年，將會是中國消費者站上國際舞台的關鍵時刻，更是台商卡位中國消費市場的關鍵商機。

一年新台幣一百五十三兆元的市場即將出現眼前，從二○一一年開始中國將快速花錢且更懂得花錢，台灣能有新光天地在中國站穩金字塔的頂端，證明了只要堅持對 的方向走對的路，台灣人一樣能夠在中國內需市場走出一片天。這顯示台商在品牌魅力的經營上，完全沒有卡位太晚的問題，而是有沒有找到直搗黃龍的本事。

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資料來源：《第一財經周刊》、麥肯錫、路透、新華網、經濟觀察網、各品牌官網、年報、季報 整理：陳筱晶

上海外灘，短短大約一千公尺的路 程，國際級精品一字排開，將古典華麗的上海十里洋場化身成為國際精品的奢華舞台。

一棟一百一十年歷史的輪船招商總局大樓，出現唯一一家來自台灣的品牌。外灘九號，這棟全外灘獨一無二的紅色建築物，也只有它是一棟一品牌的建築。站在夏姿 上海外灘旗艦店前，夏姿執行董事王子瑋宣示夏姿二○一二年的店數規模將成長八○％，展開夏姿進軍中國以來規模最大的一次開店行動。

不走加盟不搞批發客群夠才展店，七年只開十二家

在世界各國旅客、中國各省遊客必遊的上海外灘擁有自己的店面，夏姿是國際精品以外的唯一，為何夏姿能夠站穩中國市場的舞台，跟國際精品卡地亞 （Cartier）、亞曼尼（Armani）、D&G（Dolce & Gabbana）在外灘同台演出？

「我們花五年打品牌，到了二○○九年才開始賺錢，」王子瑋說，夏姿做的是品牌，在外灘賣一件人民幣八千元（約合新台幣四萬元）的衣服，不走加盟也不搞批 發，要是那樣做，一年可開一百個點，一年隨便也可做人民幣十幾個億元，但這樣做的下場是品牌也毀了。

第一個策略，不像台灣其他品牌，在中國用加盟等方式快速擴大市場與營業規模，夏姿堅持國際精品設計師的路線。

所以夏姿在中國走得非常慢，堅持每個點有足夠客人，足以支撐市場與品牌，才開第二家店；所以，二○○四年夏姿在上海開了第一家店，到了二○一一年才十二個 據點，光是上海外灘這家店，從二○○四年初開始跟輪船招商總局談，整整談了一年半，到二○○五年十一月底才開店。

為了「搶」這棟建築物，夏姿還擊敗根據地在香港的中國本土品牌「上海灘」，一家跟夏姿風格雷同的中國風設計師的品牌。

夏姿跟上海灘有何不同？為何中國願支持來自台灣的品牌，答案是夏姿堅持走設計師路線，努力讓自己成為國際精品品牌。

從二○○七年以來，夏姿連續三年在巴黎時裝週做了七季的秀，在全球最重要的一百多個品牌中，夏姿是法國巴黎時裝公會唯一的大中華區正式會員，要在這裡作秀 並不簡單，好的設計是必要且基本的。

店要開在成功的點大陸顧客會看地點認品牌等級

「每場要花五十萬歐元（約合新台幣兩千萬元），但七季下來，夏姿的海外接單並沒有顯著成長，還是努力堅持在巴黎作秀、做品牌，當成夏姿全球化的一環，未來 還要持續辦秀。」王子瑋說。

夏姿更在巴黎香榭麗舍大道上開了分店，在全球觀光客朝聖、掃貨的精品時尚大道建立一席之地，這也是夏姿比上海灘更有優勢進駐外灘的原因之一。

第二個中國策略是，成功的店必須開在成功的點。中國市場並沒有像台灣這種街邊店業態，消費者喜歡到購物中心買東西；王子瑋說，當時國際精品都到外灘展開設 點計畫，所以夏姿原本也想到外灘十八號開店，但對方不願意給夏姿，後來決定自己拿下一整棟樓。

為何非得在外灘開一家店不可？這是夏姿在中國站穩腳步的一個原因。王子瑋說：「精品不到位，不開店，」每一家店要談兩、三年，中國只要有好的購物中心要 開，就去談判，要好的位置，夏姿每一家店都要跟國際精品開在一起。

這是中國市場奇特的地方，定位為國際精品品牌，夏姿只能跟國際精品在同一個區塊上，消費者也是這樣認品牌。

但馬上遇到的問題是，講品牌知名度、講單店營業額或是講抽成比率，夏姿都未必比得上國際大品牌集團。王子瑋說：「別人看上我的，我看不上人家，我看上的， 人家看不上我，」坦白講出在中國擴點的難度，只能靠談判跟交涉，去告訴別人夏姿到底做了什麼。

更讓王子瑋震撼的是當前的中國奢侈品市場，全球一線精品品牌都加大力道衝刺中國市場，見到了國際精品集團對中國企圖心與實力；王子瑋說，時尚雜誌一打開， 嚇死了，大品牌是瘋狂砸錢做廣告與行銷，金額是夏姿的十倍以上，以人民幣上億元起跳。

在擴點開店上，夏姿也遇到了國際精品品牌的競爭，因為最好的品牌全都來了，最好的店（位置）都被大品牌拿走了。

舉北京新光天地為例，夏姿在新光天地開幕時就進駐，開在精品區的一樓店面，但隨著北京新光天地成為全中國第一百貨購物廣場時，新的大改裝即將進行，世界級 大品牌往往都是一、二樓直接打通貫穿的超大店面，例如香奈兒（Chanel）等，於是夏姿從一樓被移往了二樓。

一線精品只在最好的位置開店，但當沒有最好的位置時，退而求其次，在最對的位置開店，王子瑋接受了北京新光天地的要求到二樓開店；即便其他檔次較低的購物 廣場願意給夏姿更好的位置與條件時，夏姿還是堅持只跟國際精品開在一起。

堅持打國際級的仗每款四種尺寸，只做一百五十件

在中國打國際級的仗，不僅選店難，就連開店也是大成本，夏姿每一家店都用印尼籍設計師賈雅（Jaya Ibrahim）的設計，一張原圖要價新台幣近百萬元，夏姿還要養自己的設計團隊再進行細部規畫。

就連設計之後的施工也是國際團隊，安正時尚集團總裁特別助理黃浩然說，這就是國際精品的規格，從店面到室內施工都是國際級水準。還要抓住中國奢侈品消費者 愛限量與訂做的癖好，夏姿每季設計二百五十到三百款的衣服，每款四種尺寸只做一百五十件。

黃浩然說，夏姿在中國贏在市場定位，只求金字塔頂端市場，且再細分出國際設計師品牌，走融合中國元素的精品品牌路線，這個定位是國際精品集團做不到的。

但對外經濟貿易大學奢侈品研究中心執行主任周婷卻不這麼認為，國際精品集團挾資本與市場優勢，對夏姿這樣的設計師品牌造成壓力，使夏姿處在三明治的夾層 中，面臨來自上下品牌的壓力，往上被國際精品占據，往下又有追兵在後面追趕。

周婷說的壓力，就是類似法國精品品牌愛馬仕（Hermès）投資的品牌「上下」，一個完全由中國設計師團隊設計並手工製 造，只在中國銷售的設計師品牌，目前在中國只有一家店面，位於上海淮海中路香港廣場。

背後有愛馬仕這樣的「富爸爸」，「上下」在中國備受矚目，被認為是夏姿最大的對手。但「上下」還在起步階段，據點也有限，對夏姿尚未形成大威脅。

明年夏姿在中國將展開大擴點計畫，北京、上海、南京、深圳、瀋陽與成都都將開店，過去七年開十二家店，未來一年將開十家店，目標是成長八○％。這也是夏姿 第一次深入南京、瀋陽這些二、三線城市。

當然，夏姿一口氣能開這麼多店，主要原因還是回到王子瑋的基本策略，有好的購物中心、有國際精品要進駐開店，夏姿才會跟進開店，例如成都是因香奈兒也計畫 到成都開店，夏姿才跟著投入在同一家購物中心開店。

「LV都開到了內蒙、海南島與外蒙古，」王子瑋說，就以北京的新光天地為例，每個一線城市有十個北京新光天地，二線城市有三到五個新光天地。三線城市有一 到兩家，全中國有一百個類似北京新光天地的購物中心並不算多。

當中國正從世界工廠變成全球最會花錢的市場，從台灣起家的夏姿預計到二○二○年將在全球開兩百家店，中港澳有一百六十家，光中國預計開一百家店，成了夏姿 在全球中最重要且成長目標最大的一塊市場。

雖然中國內需市場大好，即將邁向 消費大國，但是前方仍然是烏雲重重，一大堆問題等著解決，其中最大的問題是高成長時代即將結束，累積二、三十年的製造業人口將何去何從？以及政治上的新人 上台，新的領導班子全世界都關心，他們會在國際事務上扮演什麼角色？而我們更關心的兩岸關係發展，是不變？更好？更壞？

新的一年，中國怎麼走，將牽動台灣與台商，更影響了世界的經濟。二○一二年也是十二五時代來臨，與中國新領導團隊上台的一年，中國將是一個充滿希望卻又不 安的一年。

二○一二年，中國關鍵報告的四大特色是：老人上舞台，光棍跟著來，出口換進口，新人接大位。

關鍵字一：老年人口增勞動薪資上升，台商製造業更悽慘

二○一二年，中國關鍵報告第一個要提出的是，中國經濟高成長時代宣告結束，物價拐點出現，中國全面推動社會福利；由於人口老化，勞動薪資上漲，也宣告台商 代工製造更悽慘的一年來臨了。

二○一一年底，各家銀行與外資單位紛紛提出新一年度的中國經濟成長率預測，普遍落在八％上下，跟中國官方的預測數字並無太大落差。但二○一二年，中國過去 那套看經濟成長率的方法，不再那麼重要，因為中國追求高成長的時代結束了。

同時結束的還有過去那種花大錢搞投資、搞大建設的時代，中國不會再利用大量資金的投資來拉動經濟成長，使得民間資金不再氾濫，過去狂炒黃豆、玉米、蒜頭與 豬肉的現象，二○一二年可能不會再出現。因此中國的消費者物價指數（CPI）年增率可望落在四％上下，民眾不用再擔心買不起豬肉了，二○一一年年底，在上 海與北京的豬肉真的降價了。

新的方向，中國要做的是全面投入社會保險、公共教育與醫療養老，實施重點就是社保五險一金（住房金）統一徵收、個人養老保險可以移動攜帶，簡單的說，過去 不是每個中國人都有養老保險、都有保險與住房津貼，二○一二年起要開始落實到每個人。

二○一二年中國增長最快速的項目之一是老人，六十五歲以上老年人口將達一億二千萬人，比德國一個國家的人口還多，而且還以每年增加八百萬人的速度在成長， 帶動中國社會快速的老齡化。

相對減少的是勞動力，中國十九歲到二十二歲的勞動力在二○○九年達到一億人的頂峰之後開始快速減少，預計到二○一八年只剩下五千多萬，也就是說最有活力的 勞動力在六年之內下降一半，這在人類歷史上是絕無僅有。

老人增加、勞力減少，但還不用太悲觀，再看兩個數字，中國的扶養比（編按：指幼年人口加高齡人口對青壯年人口之比率）是三七．六四％、工作人口的比重達七 二．六五％，仍然領先全球，這兩個數字的意義就是說，中國仍保有全球最大的勞動人口來養活老人與小孩。

台灣智庫諮詢委員董立文說，中國是人口出現拐點，但仍然處於人口紅利階段，也就是說經濟發展仍可以享受人口帶來的好處，人口數量依然可以創造中國經濟的榮 景。

因此十二五期間，中國的目標就是讓勞動人口變成消費人口。淡江大學中國大陸研究所所長張五岳說，中國在教育、醫療保險與社會保險，三大項民生指標占GDP 比重遠低於先進國家標準，有的連先進國家的一半也達不到。因此在未來五年，中國勢必要加大這部分的投資。

目的一是提早因應未來人口老化危機，二是藉由完善的福利措施，讓民眾更願意消費，是激發中國的消費力。

人口逐漸老化、二○一○年底又開始推五年薪資漲一倍，明年又要推動全面社會保險，誰會遇到衝擊，張五岳：「台商製造業會很慘。」昔日充沛勞力與低工資時代 將一去不返了。

關鍵字二：出口變進口政府鼓勵買外國貨，精品市場大開

第二關鍵報告，是中國要從出口大國，改扮演進口大國的角色。台商如果無法因應中國提高價值鏈的戰略，將成為第一個被淘汰的目標。

全球工廠的中國，出口不再受到中國官方的青睞，甚至要壓抑廉價出口，鼓勵進口消費，中央最高領導還親自帶頭宣示，未來精品市場崛起將會是另一個看點。

二○一一年十二月十一日，在中國加入世界貿易組織的十週年活動上，中國國家主席胡錦濤發表談話時說，中國將堅持進口和出口並重，把積極擴大進口做為轉變外 貿發展方式的重要內容，胡錦濤強調：「中國將努力促進國際收支平衡，不刻意追求貿易順差。」

就在胡錦濤發表講話的前一天，中國官方刻意公布數據，中國十一月份貿易盈餘（出口順差）已從十月份的一百七十億美元縮減至一百四十五億美元，同時公布中國 進口總額從十月份的一千四百零四億美元，增至十一月份的一千五百九十九億美元。

這些的數字背後是什麼意義？再看中國官方的經濟學家吳敬璉的說法，他說中國需要扭轉「中國買什麼，什麼就貴；賣什麼，什麼就賤」的畸形現象。什麼叫作買什 麼都貴、賣什麼都賤？

就是過去那種進口中間原物料利用中國廉價勞力再加工，最終出口到歐美市場的商業模式。上網看中國網民怎麼說，討論最激烈也最反彈的經典案例，就是台商替美 國代工智慧型手機，付出大量勞力卻只拿到最低利潤的商業模式。

二○一二年，中國不再歡迎這樣的商業模式，首當其衝的對象之一就是台商，因為絕大部分的台商就是這種製造基地在中國，替歐美品牌代工。所以以後的出口補 貼，不再是人人有獎了，未來中國會從價值鏈的角度來看出口型產業。

張五岳說，未來台商出口型產業還要有競爭力，就要看是不是製造高附加價值的產品出口。

關鍵字三：光棍人數增對社會和經濟形成重大隱憂

二○一二年關鍵報告，第三個要看的是中國增長最快的項目之一：光棍。

二○一二年，將快速增長的是光棍，癥結是中國自一九七九年開始實行一胎化政策，造成性別比不斷攀升，因為傳統中國家庭觀念就是生男傳宗接代，所以過去二十 多年中國男性出生人口遠大於女性。

如今，這些一胎化世代從二○一二年開始將進入適婚年齡，在男女出生相差懸殊下，也代表明年中國討不到老婆的光棍將快速增加，到二○一七年超過三千萬，二○ 二二年接近四千萬。

未來十年間，中國將有近台灣兩倍人口的適婚男性討不到老婆，光棍增長的高峰將落在二○三○年，男性人口超過女性人口三○％以上，預估整個中國將有五千萬個 光棍，幾乎是一個中等人口國家的規模，恐怕會成為中國社會嚴重的隱憂。

同時，也使得中國老年化經濟問題更嚴重。一胎化政策已經讓中國出現所謂的「四二一」扭曲型家庭結構（意即四名祖父母與兩名父母皆由一名獨生子女扶養），又 被中國戲稱為七個人的年夜飯，就是兩對父母、一對夫妻、一個獨生小孩，一起吃年夜飯。如果這個情況沒改變，未來中國將面臨壯年人口不足、老人過多的嚴重現 象。

因此，人口逐漸老化、光棍激增讓社會不安因素越來越多，逼著未來一年的中國將開始進入社會轉型與經濟結構調整的時代，台商與台灣也必須跟著改變，否則將成 為中國結構調整的淘汰對象。

關鍵字四：新權貴報到領導班子全換，牽動各省、國企換將

而關鍵報告第四個要看的是，新領導班子即將上台，可能出現動盪不安的中國。

中國十年才一次的政治大換屆來了，更大特點是這一次權力更迭不僅是十年一次，還是自一九七八年中國改革開放之後，第一次權力核心—— 中共中央政治局有這麼大的變化。

董立文說，過去政治局常委九人換屆是補幾個新的中常委進來，但這一次是全部換新的，這樣的變動在過去並沒有。更大的變數是，到目前為止，中常委名單只有習 近平與李克強兩個人是確定的，其餘七個人是誰都還不知道。

二○一一年下半年以來，中國官場頻頻走馬換將，從各省領導、省市縣的官員，到中央機關與國企都出現了更換潮。這個現象會一直持續到二○一二年十月才正式宣 告結束。

董立文觀察，中國正面臨新舊之間的角力。舊方喊出一個聲音，就是當前國際局勢並不樂觀，有全球二次衰退危機、歐債等風暴，中國內部又有經濟轉型的問題，需 要有經驗的人來協助處理，如果一口氣換掉全部領導人，恐怕新人會經驗不足、無法因應當前局勢。因此主張不要換掉所有政治局中常委，保留幾個席次下來。

但反對的聲音認為舊的人留任，恐怕就會打破過去七上八下的政治慣例，也就是六十七歲的政治局中常委可以留任，六十八歲則一定要退休，留任製造的問題更大。 況且二○○二年換屆時，當時國際危機與局勢也相當嚴苛，中國還不是照樣走過來。

新舊之間出現角力，新一代也等著要上舞台，董立文分析，中國官場第二個角力點，誰是代表第六代接班人進入政治局常委中，目前各方人馬正在競逐中。

這個不確定性最快要到二○一二年底才能宣告落幕，所以未來新領導人的政治風格與如何領導未來經濟走向，到現在都不知道。董立文建議，台灣此時不應對中國過 度依賴，中國政治不確定性的風險很高，台灣的風險就更高。

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1月 台灣總統、立委選舉 觀察焦點：總統當選人將影響兩岸關係前進或後退

3月 中國政協、人大會議開幕 觀察焦點：胡錦濤、溫家寶最後一次參與中國最高政治會議，政治勢力洗牌香港特首選舉 觀察焦點：香港民主化與北京關係將如何發展

4月 博鰲論壇 觀察焦點：中國將領導亞洲進行經濟整合，台灣扮演何種角色參與亞洲整合

5月 台灣總統就職 觀察焦點：兩岸領導人是否會面

6月 海基海協高層會談 觀察焦點：ECFA進入2週年，開放幅度面臨持續擴大或停滯關卡

7月 香港回歸15週年 觀察焦點：中國是否提出跟台灣展開政治對話談統一

10月 中共召開十八大，決定新總書記，胡錦濤卸任 觀察焦點：中國新領導團隊正式上任，這群人將決定未來10年的中國

12月 世界最大高鐵網絡建成，長達1.3萬公里 觀察焦點：中國全面進入高鐵時代中國鄉鎮總數將降低到3萬個，2/3的鄉鎮消失，升格城市 觀察焦點：中國2、3線城市進入快速發展階段，適合台商搶進中國養老保險修改，可隨本人異地轉移觀察焦點：台商負擔的勞工社會福利成本持續增加，高工資、 高消費力時代來臨

資料來源：台灣戰略模擬學會 整理：呂國禎

新台幣一元的危機，二十六年前， 竟讓一間傳產公司從代工轉做品牌，現階段還能從台中黑手窟裡把產品賣進全球五大洲。

創造另一個稻田旁的經濟，正是去年營收破十一億元的手工 具大廠金統立工業。

一九九九年，就有法國分公司，之後陸續布建墨西哥、中國、美國、西班牙、比利時與德國等據點，總共超過一百一十個國家都 有它的產品。所謂的手工具包括螺絲起子、扳手、鉗子等產品。

「它（金統立）是國內工業級綜合手工具龍頭，」中衛發展中心中區服務處處長張啟 人表示，台灣手工具產業超過六百家，其中營收破十億元的不到十家，金統立是台灣手工具聯盟（T-team）最具代表性的核心廠商。

轉型起 點：貿易商因一元價差轉單

目前居全球第三大手工具出口國的台灣，業者過去多替國外品牌代工，成功經營自有品牌的不多見。

「二 十多年前，誰把手工具當品牌？」台灣精品品牌協會理事長王文燦觀察，金統立則是和歐、美、日品牌平起平坐的全球性品牌。

時間，回到三十四年 前。當時，金統立董事長賴慶華看好手工具代工商機，找來副董事長林村田共同創業，各負責行銷和技術。在一次國際景氣從石油危機後復甦，需求增加，學自日本 的技術成熟，開始讓公司賺到第一桶金。「創業初期產品需求大、供應者少，貿易商拿錢來排隊，誰有產品誰才是老大，」金統立策略長吳明哲回憶。

這 樣的藍海約維持六、七年就轉為紅海，貿易商友人為了新台幣一元價差，轉向其他同業下單。感受到商場冷暖，賴慶華決心學售價高出台灣十倍的日本品牌做法，擺 脫代工價格宿命。

優勢一：品項多八萬多種，一次解決需求

製造者會有挖深一口井的專精思維，但從品牌角度，單一產品極難塑造品 牌，橫向擴展產品線勢在必行。

「電視機就是電視機，冰箱就冰箱，單一家電用品是完整功能，」手工具特性和一般產品不同，吳明哲解釋，單一產 品只是技工工作時，其中的一樣工具，一個螺絲起子不可能滿足所有手工具消費者需求，產品必須越多樣才能最大化客戶需求。

八萬多項產品，以金 統立初期技術為基礎，從套筒、扳手、螺絲起子到鉗類與剪類等各式手工具，產品品項居台灣同業之最，可說是手工具的精品百貨。

手工具核心關鍵 在於扭力、硬度、精準度等技術掌握，金屬工業研究發展中心研究員許育瑞觀察，累積一定技術能耐後，先從技術重疊比重越高的類別延伸，隨經驗累積，產品線就 能越齊全，發揮讓客戶一次購足優勢。

優勢二：重品保檢驗設備完整，領先同業

「一個品牌的基礎叫品質，沒有品質就沒有品牌，」 為避免品質不佳衝擊品牌，吳明哲又懂得縱向挖深品保環節。

也因此，公司策略不在增加生產，而在增加檢驗設備。目前金統立約有近四十台各式檢 驗設備，共斥資近億元，「台灣手工具產業檢驗設備有我們這麼齊全的，還找不到。」吳明哲自傲的說。

累積成千上萬次製程改善的專業級套筒為 例，一般大陸同業使用壽命不到一萬次，金統立則可達四萬次。不只產品要檢驗，連包裝用的紙箱也要通過破壞實驗。

優勢三：速度快不必集單，一 件貨也能出

此外，每年至少編列三十萬元預算採購全球知名品牌產品的金統立，在使用比較之後，一旦發現自家產品壽命不如人，就立刻投入研發跟 進。

透過檢驗，更清楚掌握每道製程箇中技術細節，也讓它擁有整合供應鏈，快速接單反應的能耐。目前同業從下單到出貨，平均四十五天，金統立 則二十五天可出貨，時間縮短近一半，甚至「（客戶）一張訂單，可能有十幾頁A4，一、兩千個品項標號，最少量一件就可以出貨。」吳明哲透露。

許 育瑞觀察，不用累積一定數量才出貨的彈性供貨能耐，確實增加客戶下單誘因。 與代工業者拓展市場策略不同的是，為求品牌先行優勢，金統立多切入各界相對不重視的市場。

它除了是第一家進入歐洲和非洲的台灣手工具業者， 還曾在兩伊戰爭時期就搶進中東地區，目前是當地的工業級手工具領導品牌；有利也有弊，自有品牌極難打入的美國市場，就成了金統立海外版圖中最弱勢的布局。

下 一步，金統立要在三年內做到客戶不用下單，主動補貨的境界。如何讓內部庫存和供應商甚至客戶庫存連結，再添成長動能，是它的挑戰。

半個月來，一張英文寫的「中國人禁止進入」的旅館聲明在大陸流傳，種族歧視隔了半世紀又重新出現？

原來，預計二○一四年開張的法國巴黎高檔旅館伏爾泰（Zadig & Voltaire），創辦人吉立艾（Thierry Gillier）日前對英國時尚新聞網站WWD說：「我們會挑選客人，好比是我們不會接待中國旅客。」

創辦人立刻改口歡迎

吉立艾還說，伏爾泰提供寧靜的私人空間，中國旅客的嘈雜顯然不符合旅館要求。此話一出，各界震驚，迅速登上英、美新聞網站版面，發覺說錯話的吉立艾，連忙要求網站將不歡迎「中國旅客」，改為不歡迎「大量旅客」（busloads）。

然而，改正為時已晚，吉立艾的言論掀起了中國網民兩極化反應，有一些人憤慨：「忽視中國遊客，公司等著倒吧！」也有人檢討：「國人觀光素質還是有待加強。」

幾日後，吉立艾為自己的失言道歉，改口稱「我們旅館當然歡迎中國旅客，」但無法平息爭端，香港民眾順水推舟在新聞網站上大力抨擊陸客吵鬧，破壞香港觀光品質；也有歐洲精品設計師認為，中國旅客來歐洲只懂得掃貨，本身缺乏鑑賞品味。

陸客消費比平均高兩成

中國遊客看似備受排擠，但事實上任何產業都承受不起捨棄中國觀光財的後果。精品業香奈兒（Chanel）統計，法國巴黎是中國遊客到歐洲的首選，每年有九 十萬觀光人次；此外，中國比其他國籍旅客在巴黎的平均消費額高出二○％，更比鄰近的倫敦高出二五％。中國人如此鍾愛巴黎，吉立艾的一番話卻大潑他們冷水。

中國商務部統計，光是八天的十一長假，就製造了人民幣八千億元（約合新台幣三兆七千萬元）的旅遊商機；釣魚台事件激起中國反日情緒，沒能在十一長假分一杯羹，一個月來，光是沖繩縣的觀光收入就短少近四億日圓（約合新台幣一億五千萬元）。

因此，雖然有些人對中國遊客意見不少，誰也沒能忍痛把生意往外推。《時代》（Time）雜誌就認為，吉立艾應該體認到，當中國力量撤出當地市場，也就意味著該國力量衰退殘敗。因此，各國都應做好軟、硬體準備，才能擁抱這位遠渡重洋的大金主。

道瓊精品指數二○一二年漲幅達二 六％，讓精品業成為股價漲幅最高的產業。

二○一三年以來（至二月二十一日），該指數續旺，其中更有一個獨立的精品品牌，同期間股價漲幅近二 五％，超越酩悅軒尼詩—路易威登集團（L VMH）、PPR集團、普拉達（Prada）、愛馬仕（Hermès），且它自二○一一年中上市至今，股價漲超過一倍。

這個資本市場的新寵精品，其實是個擁有八十多年歷史的老面孔：來自義大利的品牌菲拉格慕（Salvatore Ferragamo）。自從上市拓展國際能見度，加上組織調整，增加國外市場直接參與比重，它過去連兩年營收兩位數成長，備受投資人追捧。

然而，菲拉格慕在精品鞋界立足的關鍵，其實是善用名人說故事、創意和專利技藝這三個法寶。

法寶一：善用名人說故事夢露壓裙經典照，穿它的鞋

在義大利和法國這兩大歐洲精品陣營，「要比說故事，義大利品牌沒有法國品牌厲害；像香奈兒（Chanel），有多少部以香奈兒女士為主題的電影！」一位時尚界資深主管觀察。所以義大利品牌寶格麗（Bvlgari）被法國LVMH集團收購後，就不惜花重金把過去伊莉莎白‧泰勒（Elizabeth Taylor）私人訂做的該品牌珠寶買下來展示。

但菲拉格慕卻是個義大利陣營的例外。如同香奈兒女士在巴黎康朋街的紀念寓所一樣，一九九五年菲拉格慕也為創辦人設立博物館，蒐藏超過一萬四千雙鞋，不只述說創辦人事蹟，還為合作過的名人設計主題展；且它在創立之初，就和好萊塢有很深的淵源，讓它現在有說不完的名人故事。

早在一九二○年左右，菲拉格慕看準好萊塢電影業蓬勃發展下最需要各種造型和功能的鞋子，這位來自義大利的鞋匠，憑著對手藝的自信接下挑戰，為知名西部片《蓬車隊》、《十誡》等打造鞋子，結果一炮而紅。從此他的鞋店成為知名影星朝聖的地方，包括奧黛麗‧赫本（Audrey Hepburn）、瑪麗蓮‧夢露（Marilyn Monroe）等名人，一個接一個上門。

像菲拉格慕為夢露做鞋，最注重展現她美妙的曲線，她在《七年之癢》中，站在地下鐵通風口上方，裙襬被吹起的經典身影，腳上穿的正是菲拉格慕為她打造的涼鞋。明星排隊上門，讓菲拉格慕得到了「明星御用鞋匠」的封號，也是第一個在美國成名的義國鞋匠。

不少知名鞋匠自創品牌前，選擇先為大型精品品牌效力，累積名人粉絲，菲拉格慕則是一開始就走一條不同的路，靠手藝直接面對市場考驗，一出手就直攻全球流行影響力最高的好萊塢，透過明星粉絲快速累積知名度。

法寶二：翻新創意軟木做楔形鞋跟，風行全球

時至今日，包括影星妮可‧基嫚（Nicole Kidman）、章子怡、梁朝偉鞋櫃裡，也都有一雙菲拉格慕訂製鞋。經年以來，這些名人訂製鞋，也成為菲拉格慕的資產，像他為夢露設計綴滿水晶的紅色尖頭高跟鞋、花瓣形鏤空的黑色麂皮高跟鞋，以及為赫本訂製的芭蕾舞鞋，透過推出復刻版銷售，又可以把作古名人的故事再說一遍。

然而，要收服這些明星的心，憑的還是要真本事。九歲就自己做出第一雙鞋子的菲拉格慕，除了在義大利跟著師傅學做鞋的基本功，到了美國，他更進一步到大學進修解剖學，為的就是要從裡到外了解足部構造。所以做平底鞋時，他就設計鞋底微彎的貝殼造型，比起一般底部平直的鞋子，菲拉格慕的平底鞋凸顯腳的包覆性、服貼度，可以站得更久，成為赫本的愛鞋，也讓赫本鞋因此誕生。

把製鞋當成一門科學，同時也要不斷有推陳出新的創意和好設計，才能不被時尚的潮流淘汰。特別是當菲拉格慕由美國紅回義大利時，又遇上二次世界大戰，物資匱乏，他就突發奇想，把稻草、透明尼龍線都拿來做鞋面，還把用做紅酒軟木塞的軟木做成楔形鞋根，不只開創時尚史上的新風格，也立刻在全球風行。

甚至，連包糖果的玻璃紙也可以用做涼鞋的繫帶，「有一天我父親工作休息時間，去買了一盒巧克力要送給我祖母，他在手中把玩巧克力包裝紙，發現包糖果玻璃紙擰轉之後，韌性其實可以用來做鞋子，」菲拉格慕第二代、家族企業首席執行總裁李奧納多‧菲拉格慕（Leonardo Ferragamo）透露。

法寶三：申請專利先進觀念成精品鞋界創舉

菲拉格慕還懂得為軟木楔形鞋根申請專利，率先把專利觀念引進精品鞋界。至今，這樣的鞋款成為夏日必備的軟木楔形涼鞋濫觴。

而第二代接手後的創意依舊源源不絕，像得到專利、有如古希臘柱頂雕刻的鞋跟，還有以緞面蝴蝶結搭配金屬扣環設計的Vara鞋，後者更成為現今該品牌全球銷售最多的鞋款。

菲拉格慕從八十多年前一家小鞋店，變成年營收逾新台幣四百億元的精品品牌；獨立精品在一片集團軍作戰的市場中，還能保持一定的能見度，除了懂工藝又懂行銷，它所塑立的三個法寶更是重要關鍵。

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第一個把專利觀念引進精品鞋界第一個在鞋子上印上義大利製造，擦亮義大利品質招牌第一個把紅酒軟木塞做成鞋根，設計出軟木楔形鞋