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搶新iPhone大單 郭台銘駁火童子賢

2010-1-21  NM





郭台銘 小檔案

現職:鴻海集團董事長

生日:1950年10月8日

事業:鴻海集團為全球電子代工服務龍頭,旗下有鴻海、正崴、鴻準、廣宇、建漢、群創、沛鑫、富士康(香港上市)等上市企業,集團市值逾1.4兆元,集團年營收近2兆元。

身價:逾千億元,為台灣首富。

學歷:中國海專畢業

家庭:與亡妻林淑如育有2子女,與現任妻曾馨瑩育有1女。

今年開春,鴻海就有大單報喜,市場期待已久的蘋果新一代平板電腦iSlate月底問世,今年預估出貨千萬台,讓搶到訂單的鴻海多出二、三千億元營收,股價衝上一百五十元,創下金融海嘯以來的新高。

和碩突襲 全力固單

但 郭台銘不敢鬆懈,元旦後,他帶了大陣仗人馬飛美,直搗美國消費性電子展(CES)搶單,過去負責蘋果大單的特助蔣浩良也跟隨前往,被問及「會在美國待幾 天?見哪些客戶?」郭台銘神祕的說:「最高機密。」據了解,郭台銘此行最大目的就是要全力穩固蘋果的iPhone以及惠普桌上型電腦訂單。

然 最近得意的郭台銘,另有隱憂。本刊調查,和碩已拿到蘋果下半年將推出的CDMA版本iPhone訂單,預估五百萬台。「其實,蘋果是為了避免組裝全部集中 在同一家廠商手裡。」業內人士說,就是為了這張訂單,和碩研發團隊已經與蘋果合作,鴨子划水二年,「為了讓蘋果放心,童子賢才在去年底,全力推動華碩、和 碩徹底分家。」

對於和碩惦惦吃三碗公,拿下CDMA版的iPhone訂單,和碩發言人姚德慈說:「不予評論。」

面對防鴻敏感話題,童子賢接受本刊專訪時曾強調:「競合倫理很重要,各自有各自的空間。」但意有所指的說:「鴻海進軍主機板品牌市場,技嘉、微星這些小廠還是生存得很好。」他不服氣地說:「蘋果筆電十年前也不是由鴻海代工。」

下備戰令 調回老將

而手機代工,原本也不是和碩核心業務,CDMA版本iPhone竟讓和碩奇襲成功,不是由iPhone原有主要代工廠商鴻海拿到,讓郭台銘極為震驚。

二線廠和碩竟越鴻海雷池一步,使得郭台銘很緊張。「整個董事長 室都動了起來,全力防止客戶轉單骨牌效應。」鴻海主管私下表示,郭台銘親自下達備戰指令,「鴻海手上的iPhone單子,一張都不能少,就算低價版本,我 們也要搶回來。」郭台銘反應激烈不難理解。過去三年,蘋果推GSM版(國際主流電信系統)iPhone手機,從第一代一直做到第三代(3GS),鴻海都是 最主要組裝廠,即使去年金融海嘯後,蘋果iPhone仍銷售近三千萬台,超過二成業績貢獻度,讓鴻海在巨浪中穩住腳步。和碩搶下的則是今年新推的CDMA 版(另一電信系統,北美、日本使用較廣泛)手機。

「蘋果iPhone算指標性產品,一旦出現轉單,勢必影響第四代iPhone接單,難怪老郭會緊張。」一位資深外資分析師說。

因此,去年負責蘋果業務的蔣浩良,因富士康遺失iPhone樣品機,負責員工遭調查跳樓身亡後,轉調董事長室任特助以安撫客戶。如今因戰事吃緊,郭台銘計畫讓蔣浩良重回前線,鞏固第四代iPhone訂單,他還下令:「不管在成本、交期與研發進度,都要全力配合客戶。」

左搶蘋果 右盯惠普

郭 台銘左拿蘋果,右則緊盯惠普。惠普是全球第一大個人電腦廠商,郭台銘這幾年跟隨惠普腳步,前往武漢蓋了一年產量一千五百萬台的工廠,還到重慶蓋筆電生產基 地。去年十一月,郭台銘陪同惠普資深副總裁Tony Prophet,參加台積電科技論壇,讓張忠謀也傻眼:「他怎麼會來?」惠普採購部門主管透露:「只要高層來台,郭董都會想辦法見上一面。」

過去,惠普的桌上型電腦代工訂單,一向交由鴻海七成與和碩三成二家分食,前年金融海嘯發生,郭台銘回鍋督軍,華碩與和碩分家不清,加上「反正那家公司(和碩)已快被我們併了。」「現在給他們以後還是我們做。」等鴻海要吃下和碩的傳聞,惠普去年一千五百萬台桌上型電腦訂單,郭台銘全吃下。

以往能獲得至少三成訂單的和碩,完全被郭台銘擊敗。「有太多訂單,都因為分家不清而流失。」和碩高層坦承。

今年鴻海、和碩繼續為惠普桌上型電腦訂單激戰,據業內人士透露:「惠普不想把雞蛋都放在同一個籃子裡,最大受益者應該是和碩童子賢。」

惠普考慮轉單消息一出,郭台銘已要求負責惠普訂單的事業群總經理簡宜彬,想辦法穩住惠普,他本人則在CES展後,親自跑一趟惠普,希望留住訂單。

爭非PC 代工業務

鴻海、和碩過去纏戰多年。以遊戲機代工來說,新力PS1原由鴻海代工,後來新力推新機PS2時,和碩搶單成功,推PS3新機時,更是先下大單給和碩,郭台銘則殺價搶單回擊。

「以非NB代工領域來說,和碩一直都是郭台銘不容忽視的對手,不管在桌上型電腦、遊戲機還是網通產品代工,雙方客戶重疊高,分家清楚的和碩,可望逼近鴻海搶單。這都是老郭的隱憂。」外資分析師說。

接下來,雙方也將在LCD TV代工對壘。即使和碩與鴻海實力相差懸殊,鴻海營業規模是和碩四倍大,但童子賢並不示弱:「客戶一直對和碩的研發能力、品質能力給予極佳的評價,只要分家不清問題煙消雲散,和碩就能展翅高飛。」

儘管童子賢向本刊強調,和碩未直接槓上鴻海,不過和碩要在二○一一年達成非PC業務超過五成,也就是衝刺另外二個C(消費性電子與網通產品),既然要走非PC代工路線,童子賢就得面對郭台銘這位老大哥。

反擊防鴻 控訴侵權

距目標還有一年時間,單飛出走的童子賢,已交出不錯的成績單,而郭台銘除了要防堵童子賢大挖牆腳,還要反擊NB代工大廠「防鴻」圍剿。

元旦過後,鴻海對連接器小廠優群提出DDR2、DDR3連接器侵權控訴,由於優群的客戶分別是華碩與廣達,被外界視為郭台銘反防鴻的一大步。

事實上,優群只算是小型連接器廠,本業以外接硬碟為主,二○○七年併良澤,才成立了零件事業群。一位知情人士表示:「良澤這一、二年在連接器市場竄起,DDR產品是主要獲利來源,因低價而拿到廣達、仁寶一線大廠單,月出貨量五、六百萬支,因此被鴻海盯上。」

鴻海還嗆聲,這只是近期的第一家,只要侵犯鴻海專利的廠商,都將依法處理,「鴻海內部下令,只要侵權就告到底,而且要大力執行。」知情人士透露。

對手圍剿 業績受創

鴻海有五百名法務大軍備戰,過去幾年嘉澤、禾昌、力銘都曾被鴻海告侵權,進行假扣押,現在鴻海展開專利官司,連接器廠商嚴陣以待。鴻海握有USB3.0 二十幾個專利,目前未廣泛使用,鴻海對侵權暫時睜一隻眼,閉一隻眼,「他們要等羊肥了,再來宰。」業界觀察。

業界人士認為,鴻海告優群根本是殺雞儆猴,因為NB大廠為了反制鴻海,已經各自扶植連接器,如廣達投資實盈、仁寶入股麗洋,擺明要與鴻海切割,使得鴻海連接器業績受到打擊。

面對眾家對手圍剿,老郭也非省油的燈,今年他直接向惠普告御狀,硬逼零件廠出貨給鴻海。「不管廣達、仁寶怎麼防鴻海,老郭都有辦法找客戶解套。」零件廠老闆私下透露。

各界挖角 刺探軍情

「客 戶這幾年分散給鴻海的訂單,找尋第二、三家業者下單,讓喊出每年業績成長三成的郭台銘,不得不開拓財源,把觸角伸向NB與液晶電視二大市場。」其中,鴻海 內湖辦公室已成鴻海NB事業大本營,郭台銘還不斷從各界挖角,並要求主管刺探軍情,去了解惠普、戴爾與宏碁等訂單,哪些被廣達、仁寶搶走,鴻海還有哪些機 會。「壓力真的很大。」該主管透露。

「你們不要小覷老郭進軍NB的決心,當初也沒人看好他可以從小連接器廠坐大,只要踩到老郭地盤,他絕對反擊不手軟。」一位與郭台銘交手過的連接器業者透露。郭台銘開始火拼,童子賢也要當心了。

低價版iPhone

盛傳蘋果將在中國、印度等新興市場,推出售價99美元(約新台幣3千元)的低價版iPhone,內建記憶體縮減到4GB或8GB,比正價機少了一半,也不支援WiFi無線上網功能﹔功能雖陽春,卻被視為市場殺手,上市後預期將打亂智慧型手機的價格。

築防鴻戰線 科技大廠動作多

◎友達

忌憚鴻海旗下的新奇美,友達近期快步整合LED供應鍊,整併集團內磊晶廠隆達和封裝廠凱鼎,又與驅動IC廠致新合資設廠。又傳將與全球監視器龍頭冠捷洽談在中國結盟設廠,攜手防鴻。

◎緯創

與鴻海競逐NB、液晶電視組裝代工,去年10月董事會決定投5.5億元,分別與鋁鎂機殼龍頭可成、塑膠機殼龍頭巨騰,在江蘇泰州合資設廠,以提高零件自製率。另投49億元增資中山廠和墨西哥廠,擴大液晶電視代工產能。

◎廣達

削減鴻海的連接器訂單。眼見去年8月鴻海與惠普赴重慶合資設廠,藉此拿下惠普代工訂單,本週公告也將赴重慶設廠,傳近期將與重慶當局訂約,預計於2011年下半年投產。

◎金仁寶集團

鴻海去年列中國電信龍頭中國移動首款電子書的代工廠,旗下富士康被選為手機研發商後,去年11月,金仁寶集團董事長許勝雄帶仁寶、華寶等十餘位事業一級主管,拜會中國移動總裁王建宙固樁。

◎元太

元太原和奇美電合作,奇美電加入電子書競爭者鴻海集團後,為阻鴻海取得電子紙背板技術,近日元太轉而宣布與韓國面板大廠樂金(LGD)結盟。

郭台銘大手筆買豪宅

郭 台銘買豪宅手筆一次比一次大。2003年,他1次買下2戶「信義富邦」。後來妻子林淑如罹患癌症,他聽從地理老師建議,買下敦化南路巷內風水寶穴「敦藏」 4戶,但仍無法扭轉林淑如病情,2005年妻子病逝後,郭台銘讓新婚的長子郭守正繼承信義富邦宅邸,賣掉敦藏風水戶,保留1戶給女兒郭曉玲當嫁妝。

2009 年11月間,郭台銘現任妻子曾馨瑩生日後沒多久,傳出郭台銘簽約買下淡水「水立方」1層1戶共3戶、1,400坪景觀豪宅,1戶郭家自住、2戶當招待所 用,耗資近10億元。這些房產全是指標性豪宅,郭台銘購買時,信義富邦是信義計畫區最新、最頂級豪宅,水立方則是淡水最高、台灣第二高豪宅。

位於淡水紅樹林的水立方豪宅,近來傳出郭台銘有意在此為曾馨瑩與小女兒買屋,聲名大噪。

回應

截稿前,鴻海發言系統未回應。不過,鴻海員工表示沒聽說CDMA版本iPhone訂單一事。



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揪出洩密員工 童子賢清門戶固單

2010-9-16  TNM




今年6月底才與華碩分家上市的和 碩,上週發生員工洩密案,而洩密對象正好是華碩員工。此事引起和碩董事長童子賢震怒,不但殺雞儆猴開除洩密者,提起訴訟,也對華碩員工寄出存證信函,還以 內部郵件警告同仁不得再犯。童子賢大刀闊斧,清理門戶,好向客戶自清,為明年搶單提前暖身布局。

童子賢 小檔案

現職:和碩聯合、永碩聯合、景碩科技董事長;佳能企業常董、海華科技董事

年齡:50歲

家庭:妻石明芳,育有1子1女

學歷:台北工專電子科、台北科技大學電通所碩士

經歷:1982年進入宏碁電腦任職;1990年創辦華碩,任董事長兼總經理;2008年轉任和碩及永碩董事長

上週三,和碩董事長童子賢清理門戶,罕見大動作控告離職員工涉嫌洩露商業機密,同時,也讓這件家醜曝光。此外,和碩員工收到一封來自童子賢的內部郵件,內容是「要求員工應堅守工作保密規範,強調3C代工產業更需堅守保密的職業道德。」

廠長洩密 接單居下風

童子賢清理門戶的動作,很不尋常。原來有員工涉嫌違反營業機密的規定,將和碩內部機密資料,外洩給華碩老同事。本刊調查,該名員工位居中階主管的廠長職務,屬和碩營運長童旭田旗下部門,因涉嫌與客戶不當宴飲並洩露機密,而慘遭革職。

「幾個月前,童旭田跟華碩執行長沈振來談NB新訂單,談判過程中,華碩人馬似乎摸清和碩籌碼,殺價都剛好殺在底價上,讓和碩在議價過程屈居下風,一路處於挨打狀況。散會後,童旭田很納悶,『對方似乎很清楚我們的底線』,因而懷疑公司有內賊。」知情人士說。

童旭田回和碩後,明察暗訪,赫然發現旗下有名廠長,與華碩互動曖昧,再祕密徹查電子郵件系統,才知自己人出賣公司情報給華碩。此事在公司內部鬧開來,負責華碩的業務團隊頭一個反彈,認為被自己人捅了一刀。

童董震怒 開除加提告

童旭田驚怒,趕忙向童子賢報告此事,「童子賢一聽傻眼,認為嚴重損及公司權益,指示從嚴處理。」知情人士說。

據了解,代工業務中有一筆「維修費用」,只要代工廠成本跟良率數字被客戶知道,就很容易被砍價,該名和碩員工洩露相關資料,讓華碩輕易殺價。

防 止公司機密外洩,被童子賢視為頭號大代誌。「分家後,童Sir(童子賢)對內三申五令,教育員工這是職業道德,要大家公私分明,不要外洩公司資料。但自從 六月上市以來,和碩取得蘋果iPhone、iPad,與宏碁NB新訂單的消息,不斷在媒體上曝光,童Sir屢次被客戶抱怨,十分頭疼。」和碩高層透露。

和碩與華碩分家前,華碩代工與品牌部門之間,資訊互通早就不是新鮮事,但下代工訂單的國際品牌大客戶,卻十分在意「洩密」一事,甚至不惜轉單。

當年華碩為了進軍NB,先後承接蘋果、新力的NB代工訂單,但才一、二年時間,二家公司先後抽單,把代工訂單轉往廣達、鴻海。原因就是,只要蘋果、新力推出新機種的半年之內,華碩設計的新機種,就隱約能看到仿效二家公司的設計。

這種情資互通,大大降低客戶對和碩的信任度。為扭轉局面,提高客戶信任,童子賢趁著與華碩分家之際,將二家公司的資產、廠房清楚切割,連辦公大樓也互不相往來。

此外,和碩更建立獨立的資訊系統,從設計、製造、採購、人事、財務系統都分得清楚。

然看得見的硬體與系統分割容易,華碩與和碩設計部門間長期建立的緊密同儕關係,卻難以切割。「畢竟大家過去都是長官、部屬,有的在學校念書時就是學長、學弟的關係,那種革命情感,常會讓工作分際掌握不清。」和碩人說。

因 此,上週揪出洩密者,不但開除還提訴訟,有別於以往的口頭警告,等於對外宣告分家是認真的。「雖是家醜,但童Sir反而認為這是個機會,可以徹底解決二家 公司剪不斷、理還亂的關係。」「和碩控告員工一事,事先跟華碩執行長沈振來打過招呼,童子賢也不想因此事壞了彼此關係。」和碩老員工說。

童子賢不得不下重手,一方面要杜絕內部積習已久的陋習,另方面也是要自清搶訂單。

根據分家協議,「明年華碩給和碩的訂單,會從目前的八成,降到五成以下,童子賢要是不能取得其他客戶的信任,和碩的未來就岌岌可危;趁此清理門戶的機會,向華碩以外的客戶宣誓,反而有助於取得新訂單。」分析師觀察。

對上鴻海 搶蘋果訂單

和 碩獨立分割上市以來,童子賢與手下大將程建中、童旭田等人就馬不停蹄拜訪客戶,希望能夠替最晚切入代工戰局的和碩,殺出一條生路。除了固單華碩外,也成功 爭得蘋果的手機代工訂單,打破以往鴻海獨家代工地位;同時,拿到Acer筆電、HP(惠普)桌上型電腦和新力遊戲機訂單,捷報頻傳,幫和碩團隊打了一劑強 心針。

而原先質疑童子賢與華碩分割不清的宏碁董座王振堂,日前坦承,宏碁確實與和碩接觸。

今年第一季宏碁獲利雖然創新高,但毛利卻輸旗下代工廠仁寶,讓身為大股東的施振榮相當不開心。「宏碁是品牌廠,毛利率竟比代工廠差,道理上說不過去,訂單太過集中一家(仁寶)也有違常理,應該要分散風險。」知情人士透露施振榮在董事會上的批評。

與華碩分家後,童子賢跟施振榮多次在公益活動同台,二人關係良好,童子賢不但熱心參與施振榮推動品牌台灣活動,也大力贊助智融集團旗下的基金會,最後施振榮在董事會開了金口,「應該要給和碩一個機會。」

況且,在HP、宏碁力爭NB龍頭的角力戰下,廣達、英業達、鴻海都被宏碁視為挺HP,除了仁寶,童子賢的和碩就成了最佳第二人。「盡力切割與華碩的關係,成了童子賢爭取宏碁訂單的必要手段。」業內人士觀察。

和碩敲開宏碁大門,緊接著槓上鴻海。和碩曾替蘋果代工iPod音樂播放器,雙方關係良好,法人認為,蘋果找尋第二供應商,和碩將是最佳人選,為搶攻蘋果明年超過五千萬台以上的iPad訂單,這二家將有番激戰。

登陸併購 業績大進補

為 此,八月底,和碩斥資二.二億美元(約新台幣七○.四億元),大舉併購中國金屬機殼大廠日騰和日貴精密模具。「和碩為與鴻海對峙,以大舉購併方式進行垂直 整合,由於這二家零組件廠客戶囊括蘋果、HP、戴爾、聯想,和碩不僅業績大進補,與客戶未來有更大的合作空間。」同業表示。

在搶單的節骨眼上,竟發生員工洩密一事,尤其蘋果十分重視商業機密,這對極力爭取蘋果訂單的童子賢來說,十萬火急,必須清理門戶以立威。「這也看出,童子賢不管對內對外,都宣示華碩、和碩分家是認真的,他要甩開包袱建立和碩文化,走出自己的一條路。」同業分析。

日前,業界以「小鴻海」評論和碩,未來和碩與鴻海間的較量戲碼,將愈演愈烈。

和碩搶單積極 對外低調

2010.6.14 報載蘋果將推出CDMA版本的iPhone手機,確定由和碩代工。和碩立即做出聲明,表示此為媒體自行臆測。

2010.6.17 報載和碩拿下宏碁2011年筆電訂單,和碩沉默,宏碁董座王振堂證實有接洽,不排除合作。

2010.7.12 報載和碩與蘋果關係急遽升溫,再獲桌上型電腦訂單,和碩立即聲明此為媒體自行臆測。

2010.8.16 市場傳出蘋果最快在年底推出iPad2,為避免供應商過度集中於鴻海,將新增1家組裝廠,仁寶、和碩呼聲最高。

2010.8.19 報載和碩2011年出貨訂單包括HP、Epson桌上型電腦;Sony PS3組裝代工;蘋果CDMA iPhone;聯想、宏碁和華碩筆電。

2010.8.24 報載新一代蘋果網路電視機上盒「iTV」將由和碩代工,和碩立即聲明純為媒體自行臆測。

2010.8.25 和碩宣布併購中國華東金屬機殼大廠日騰100%股權,外界解讀此舉是為加深蘋果供應鏈布局。

2010.9.2 市場傳出和碩接到iPod Shuffle音樂播放器訂單。 回應

對於洩密事件,華碩發言管道表示,市場傳言的版本太多,公司不便回應。但華碩在與和碩分家之前,就已對代工客戶資料要求員工必須遵守保密義務,對洩密者也有相關處罰的規定。

 


揪出 洩密 員工 童子 賢清 門戶 固單
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每股五毫入平保鄭裕彤運財童子大起底

2008-5-15  NM




平安保險四月初通過的A股千億融資大計,遭股民狂罵,甚至遷怒於其董事長馬明哲,有網民替他改花名——「馬桶」,最後在股民及監管當局的壓力下,平保的融資大計亦煞車叫停。

現在買入平保的股民當然無甚着數,但城中富豪鄭裕彤早在平保上市前,以每股低至五毫子人民幣入股;股價翻了過百倍,高峰期為他帶來逾千億巨利,而為彤叔穿針引線投資平保的「運財童子」,就是鄭建源;繼平保之作後,最近幾年他致力在內地搞另一保險公司 ——國民信託,就連滙豐亦夥拍齊齊拓展內地保險業;非出身大富大貴的鄭建源甚為低調,但他在國內的人脈關係殊不簡單,與國家總理溫家寶妻張培莉及兒子溫雲松亦甚有交情。

平 安保險近幾個月可謂頭頭碰着黑,本已通過的千億元融資大計在股民發難下於上週叫停,滙控進軍內地保險市場又棄與其合作,轉投規模只屬蚊型的國民信託,難怪 主席馬明哲在業績記者會上曾說:「對於有股東買了平保股票賺不到錢,我很抱歉!可是我不可以保證所有買了平保的都賺錢。」

新世界主席鄭裕彤卻因買平保而發大達,早在九六年八月,即平保把股本由十五億擴至二十五億股時,他就以每股五亳人民幣(下同)入股,後來還分階段在不同價位購入平保股份。當時有不少國內企業透過發原始股集資,但集資後老闆挾帶私逃,人間蒸發,平保當時屬蚊型公司,甚無名氣,鄭裕彤仍肯冒險投入資金,估計持有平保逾一成股份,去年平保股價攀上百元一股,其手頭的股票市值逾一千億。

「平 保八八年在蛇口成立嗰時,得個十幾個人,馬明哲當年想發大嚟做又無錢,咪全靠向外邊,向員工賣原始股,籌集資金囉,嗰時都無乜人敢買呢啲民企原始股,怕民 企老闆會走佬嘛。而家揸住平保嘅原始股,即而家所講嘅非流通股,過咗禁售期咪個個發達囉。」一名曾在平保打工的李先生說。

沙膽彤無寶不落

而幕後為彤叔穿針引線的就是源信行投資及寶華集團的老闆鄭建源,而源信行現時亦為平保的第五大股東,而鄭建源早年的生意拍檔林友鋒也是中國平保的董事之一,他與平保主席馬明哲也稔熟。

但鄭裕彤購入平保的股份亦十分曲折,他是透過新世界集團旗下的子公司持有。在二○○一至○二年期間,鄭建源為了籌組資金成立另一保險公司,把手頭的平保股份讓了給鄭裕彤,並由源信行接貨,據知鄭建源當時以每股四至五元售予鄭裕彤。

據內地傳媒報導,二○○三年初,平安保險原第二大股東招商局出讓百分之十四點三的股權,鄭建源控制的源信行和寶華集團動用一億元分別接盤。估計源信行持有的平保股份,部分屬鄭裕彤所有。

又在二○○三年年中,寶華集團再以一億一千萬元,收購了浙江省信托投資有限公司,較其淨資產價格折讓五成。鄭建源之所以能以超低價買入,與他在國內的人脈有關;購入後,浙江省信托投資改名為國民信託,同時安插新世界的舊員工於管理層。現時六名的公司董事中,有五位便曾在新世界系及周大福內任職,公司亦在○五年遷往北京。而滙豐銀行近日宣布與國民信託合作拓展國內保險業務,外間都嘖嘖稱奇,為何滙豐棄平保而選擇蚊型的國民信託;其實國民信託表面是鄭建源及鄭裕彤控制,估計背後還有政界猛人撐腰。

平安保險AH股股價圖

 

司機變身億萬富豪

中國平安保險前身是深圳平安保險,一九八八年於深圳蛇口成立,是中國第一間以股份制創立的保險公司。當時,註冊資金只是五千萬元人民幣,員工只有十三名,廿多年間,平安保險不但於上海及香港兩地上市,其總資產更達到六千五百多億元人民幣,業務由起初的保險業,涉獵至銀行、證券、信託、甚至鐵路項目。年薪近億人民幣的董事長馬明哲,只有初中學歷。他原是蛇口工業區總經理袁庚的司機,其後因受袁賞識,八八年被安排到平保工作,九四年正式擔任公司董事長,○一年再任平保首席執行官及成為全國政協。

平安保險主席馬明哲積極引入外資,平保上市時更帶挈一眾外資股東發大達。

學有所成回饋新世界

今 年三十七歲的鄭建源,英文名Vincent,祖籍廣東汕尾,幼年在汕尾陸河縣度過,及後移居香港,出身草根的他考獲鄭裕彤獎學金,獲彤叔資助到英國倫敦經 濟學院修讀金融經濟學,畢業後回港加入新世界集團中國部,後轉到德意志銀行亞洲證券部,任亞洲區董事,據曾與他共事的人說,「佢做嘢好勤力,成日都係最後 離開office嗰個。」

鄭建源成立寶華投資,專為城中富豪在中國大陸尋找項目投資,他的辦公室亦設於新世界大廈九樓,新世界董事梁志堅對於鄭建源亦略有所聞,「佢以前喺我哋公司中國部幫手,而家好似開咗間公司,間中都有幫彤叔睇吓大陸有無值得投資嘅項目。」為了保持低調,近一年鄭建源已退居幕後,寶華投資主力由其拍檔林友峰出面。記者上週致電其公司寶華控股,公司員工表示近一、兩年亦甚少見到鄭建源,「鄭生呢一兩年都無再喺公司出現,公司嘅一切大小事務,都係由林生處理。」

認識總理夫人

鄭 建源作風低調,除了因一眾客人為城中富豪及國內政界中人,據知他與中國總理溫家寶妻張培莉,及兒子溫雲松甚有交情。總理夫人張培莉是事業型女性,在國內商 界長袖善舞,曾擔任中國珠寶協會副主席、中國寶玉石鑑定委員會主任、國家珠寶檢驗中心主任等,在珠寶界相當有影響力。據知她以往對投資平安保險及現時的國 民信託亦深感興趣,消息人士稱:「佢同張培莉好熟o架,你睇佢叫張培莉做auntie就知佢同溫家交情非淺。」非大富之家出身的鄭建源,更加珍惜與政經界 名人的關係,甚少曝光。

平保發達之路

不過鄭建源身家隨着平保上市,股價狂升而不斷暴漲。平保○四年七月於香港上市後,原本住在太古城的鄭建源,○四年年尾即以九千二百八十萬港元購入渣甸山獨立屋軒德蓀道十二號,而去年二月,平保A股上市前一個月,他更花一億四千五百萬元買入旁邊十一號的獨立屋。

鄭建源除了豪買獨立屋,更愛買車,名下便有五架名車,包括過百萬元的法拉利,及四部共過二百萬元的平治,無獨有偶,車牌數字同是一八九八。不足四十歲的鄭建源,估計坐擁過十億身家,較他年長兩年的哥哥鄭建好,亦同樣是搏命搵錢的一族,鄭建好中六放暑假被搬運公司「月 入過萬」吸引,輟學加入搬運行業,廿三歲已成立城市搬運當老闆,廿一歲開始買樓投資,現時持有三個擎天半島單位;兩兄弟關係不錯,數年前鄭建好亦曾出入寶 華投資的辦公室,記者所見,鄭建源的渣甸山十一號獨立屋正在裝修,不時有其哥哥鄭建好的城市搬運貨車運送鐵、鋁、木板等建築材料。

鄭建源現時經常香港、北京兩邊走,為他的國民信託努力;泊上滙豐這個大碼頭,再打通國內政界經脈,國民信託有機會是未來的平安保險。

平保老員工富貴逼人來

現年五十六歲,已退休的前平保員工武定國表面看來與一般內地阿叔無異,原來是身懷數百萬的小富翁。他看着當年平均以一元六毫一人民幣(下同),總共花二十萬三千二百元認購的十二萬五千八百四十股的清單,不禁會心微笑,「嗰時買都係用來當保本儲蓄咋。」

這位一躍成為百萬富翁的內地股民,九三年才加入中國平安當辦公室文員,離職前月薪三千元。九三年起中國平安向公司員工發行內部股,於是武將自己的積蓄,於其後六年分段來認購公司股票,加上公司其後送給員工的一萬一千股,令總持股量逾十二萬股。

去年二月才上市的 中國平安A股,股價曾由三十三元八角攀上一百四十九元高位,現價已跌至近六十三元,武定國手上認購的股票市值,亦縮水至七百八十七萬元,但無損其心情,現 時有車、有樓的他,在加拿大讀書的女兒又快將畢業,他坦言無牽無掛,只望二○一○年手頭的中國平安股票禁售期滿,「到時賣一半同愛人(太太)環遊世界,另 一半咪養老,張股東卡我擺喺屋企,好好收藏啦。」

 


每股 五毫 毫入 平保 鄭裕彤 鄭裕 運財 童子 起底
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童子賢:和碩要做代工業3M

2011-3-18  TCM




一家公司,一誕生就擁有上千億元的資產,但面對的,卻是股東的質疑、客戶的不信任,這時,你該怎麼辦?

這就是和碩聯合董事長,童子賢的挑戰。

去年年初,在和碩尾牙宴上,童子賢帶領高階主管大跳「Sorry舞」,藉此向因為分割案飽受紛擾的客戶及股東說「Sorry」。

今年年初的尾牙,景況大不同,員工過年期間全都加班趕出貨,執行長程建中也表示,訂單滿手,多到專案代號都快不夠用。

其中,被報章媒體披露的,包括最令外界矚目的蘋果CDMA版iPhone手機,及宏達電最新推出的平板電腦Flyer。

和當年宏?痋B緯創分家不同,童子賢說,「我一接(和碩),就是八、九百億(市值)的公司,不趕快找出路,會死掉。」

要整頓紀律不怕家醜外揚處置舞弊

從對客戶、股東說Sorry,到交出去年每股獲利二‧七三元的成績單,現在的和碩,去年營收雖突破五千億元,但在國內筆記型電腦代工規模排名裡,只排得上第五名。

外有廣達、仁寶等老大哥的穩固地位,內有與華碩分割的動盪與紛擾,童子賢要讓和碩生存下去的第一件事,不是拚命搶訂單,而是雷厲風行的整頓和碩的紀律,讓企業文化脫胎換骨,有了不同的格局。

「我不罵人;但不罵人,不代表沒有紀律。」個性溫和的童子賢說。

今 年初,和碩爆發供應商賄賂員工案,和碩獨立董事張忠本回憶,童子賢第一時間就處理,不怕家醜外揚,除了對有關人等提出告訴、假扣押和限制出境等法律行動, 童子賢甚至請內部員工,拍了一支約十五分鐘長的影片,內容是各種生意場合情境的模擬,透過影片,告訴所有的供應商,哪些行為可以做、哪些不行。

這段影片秀,前後舉辦不下二、三十場,童子賢要求各家供應商的實質決策者出席,包括台達電執行長海英俊、光寶執行長滕光中等人,都應邀參加,觀看這支影片。

童子賢的靂霹手段,甚至讓原本要成為全球第三大筆電電池廠的順達與加百裕合併案,因而破局。

去年第四季,加百裕和順達的合併案最後宣告破局,正因為其中有廠商涉及給予和碩採購部門人員的不當餽贈,踩到了童子賢的紅線。童子賢在內部第一時間決定不寬貸、當機立斷處理,不再與違反和碩採購原則的公司往來,使得這樁合併案的綜效大打折扣,進而失敗。

對外,童子賢要維護和碩的權益,不讓不肖供應商有機可乘;對內,張忠本認為,「少數的業務或採購為非作歹,讓大多數人利益被犧牲;整頓,會讓公司員工覺得自己拚命得有價值。」

不僅如此,童子賢更將過去子公司的總經理撤換掉一半,把不賺錢的公司結束;對公司內部員工的要求,也是一樣,「現在(指分家後)要胼手胝足,你拿這份薪水,這是職業道德,達不成目標,就請你離開。」

對 童子賢來說,寧願沒有這個營業額,也不要沒有效率的單位。就像蘋果(Apple),若你以為這間公司只是充滿天馬行空的點子,那就錯了。現在,蘋果上上下 下每一個人,完全不能接受任何合作夥伴的「禮物」,即使是吃頓飯,由供應商付錢;或是出差,由供應商派車接機,統統不行。

過去的華碩,在產品設計上以蘋果為師,一直是華碩設計團隊主導者的童子賢,從蘋果身上學到先談嚴格的紀律、扎實的營運,然後才有可能執行令人驚豔的創意。蘋果如是,和碩也走一樣的路。

要高貴不貴用核心技術擴大代工腹地

走進童子賢親自設計的和碩企業總部大廳,整個挑高兩層樓的空間是簡約的白色系,僅有左側的大幅牆面,用木質飾條點綴,在某些重點部位,包括接待來賓的櫃台,用的材質是質感一流的卡拉拉白色大理石,很容易就抓到你的目光。

這個大廳,是童子賢講給客戶聽的第一個故事:「高貴不貴」。

看起來氣勢非凡的企業總部大廳,牆壁是粉刷油漆、地面是拋光石英磚,木材是夾板,全都是低成本,只有幾個重點部位,砸重金用大理石,就好像和碩的設計哲學,把錢花在刀口上,一樣可以做出最有質感的產品。

「我 有能力把材質和色彩駕馭到這樣,就有一大堆東西可以駕馭。」童子賢說,和碩要做的ODM(設計代工),並不限制在電子業,從豆漿機、冰箱、咖啡機、洗衣 機、掃地機器人,或是像日本品牌象印,質感那麼好的熱水瓶,甚至是汽車頭燈、儀表板、文具……,「這東西需求量很大啊,ODM也可以海闊天空!」

「我常說我們要轉型3M,」童子賢這樣定義和碩,就像3M的核心產品是「膠」,膠可以轉化成防爆、防紫外線等各種產品,也能做出不留痕跡但有黏性的便利貼,「要有很多樣化的產品,但有很核心的技術。」

就像電子業的核心能力是數位處理,可以應用在消費性電子、家電、通訊和電視,「都需要電路,也都需要質感和造型,丟過來,小弟可以服務。」童子賢笑著說。

雖然,和碩接這些單子,好像有點「不務正業」,但童子賢認為,這個單子五十億、那個單子一百億,東湊西湊,加上規模最大的筆電代工本業,對和碩來說,就是一點一滴累積出來的成長。

而過去被認為是品牌高手的童子賢,轉做代工業操盤手;他用做品牌的精神,擦亮代工業招牌,短時間內把和碩推上成長的軌道。

要品牌精神從倒茶水小事培養信任

何謂品牌?品牌有幾個簡單而基本的內涵:有品牌的精神、有行銷的價值、有良好的售後服務,而且品牌通常是產品的定義者,品牌往往知道屬於它的客戶,需要什麼樣子的產品。

「台灣代工廠的行為,和上述一模一樣,只不過,他對的是品牌廠(而非終端消費者),」童子賢說。

對許多品牌廠客戶來說,和碩是新進者,有設計和製造能力還不夠,還要贏得信任,這一點,童子賢連細節也不放過。

光是要走進和碩員工的辦公區,從頭到尾就必須刷卡經過一道又一道門,每一道門都設計成一次僅容許一個人通過,三秒鐘內就會關上,防止刷一張卡,卻讓一堆人通過。

一位和碩的員工就說,這是一種宣示,諸多的不便,代表公司對商業機密滴水不漏的保護,「不要說讓外人知道,連不同團隊的同事,也不會知道彼此之間的客戶是誰。」

此外,童子賢要求,當有外賓進到公司開會,負責倒茶水的人,問完所有的來賓,要茶、要咖啡、要白開水?只要有誰杯子空了,不能問第二遍,他要記得,誰原本喝咖啡,就再倒咖啡。

小細節、大關鍵,和碩小心翼翼的培養自己在客戶心中的信任資產。

要定位自己抓住這波手機、平板浪潮

「如果當初,我覺得這(代工)不值得弄,我的性格會直接說:把它收掉,不要騙大家下來,」從品牌轉戰代工,童子賢對過去沒有依戀,認為台灣的代工業仍大有可為,因產業經過多年的物競天擇,台灣從供應端到製造端,千錘百鍊,全球幾乎已經找不到像台灣這麼堅強的代工國度。

對童子賢來說,帶領和碩站起來,需要很堅毅的性格,去度過分家初期,旁人不信任的眼光、投資圈法人的質疑、還有幹部們不安全的心情。然而真正困難的,是在瞬息萬變的產業中,抓住未來方向。

和碩獨立出來後,面對的是智慧型手機、平板電腦大舉侵襲筆記型電腦產業的關鍵時刻,對筆電代工規模才要上看兩千萬台的和碩來說,受的傷害相對小。這也給童子賢在這波科技新浪潮中,一個重新定位自己、定位和碩的機會。

【延伸閱讀】和碩分家後成績單

營收:2010年5,305億元每股獲利:2010年2.73元

 


童子 和碩 要做 做代 工業 3M
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一泡茶 聊出筆電代工新出路 和碩卡位隱形眼鏡 童子賢圖什麼?


2012-7-30  TWM




二○○八年,國內電腦大廠華碩品牌、代工分家後,華碩創辦人之一童子賢,帶領和碩在競爭激烈的代工產業突圍,今年開始,和碩轉投資的晶碩,開始賣起隱形眼鏡,到底童子賢打著什麼算盤?

撰文‧賴筱凡

晚間的台北車站地下街,熙來攘往人潮,就在捷運出口處,銷售人員推銷著手中的隱形眼鏡,定睛一看,這個品牌叫做「晶碩」,不知情的人還以為這是新引進台灣的外商,但其實它是不折不扣的台灣品牌。

手裡捧著新設計好的包裝,頂著眼鏡,他就是晶碩董事長,也是和碩董事長童子賢,「我好像要戴一下,替我們晶碩做代言。」童子賢的喜悅藏不住,因為晶碩從無到有,不過短短兩年時間,在台北市已擁有十三個銷售據點,市占率更直衝四%。

你可能會納悶,和碩是NB代工廠,怎麼會跟隱形眼鏡扯上關係?這得從兩位年過耳順的老同事兼老鄰居說起。

一次茶敘 聊起隱形眼鏡夢晶碩大廳裡,一個穿著紅色休閒衫的男子,說起話來中氣十足;另一個則是穿著晶碩制服,戴著眼鏡,標準的工程師氣質,他們是晶碩執行長郭明棟與總經理許良榮,也是童子賢在隱形眼鏡業的兩大先鋒。

郭明棟是做印刷電路板出身,許良榮是從精碟退休的前總經理,他們卻做起跟筆電老本行完全不同的隱形眼鏡。

十二年前,那是個台灣IC載板市占率只有個位數的年代,當時郭明棟是老牌印刷電路廠耀文的總經理,對於IC載板新技術投資的看法,不獲耀文大股東認同,輾轉認識童子賢後,有了今日年營收逾兩百億元的景碩。

那是個在郭明棟家的茶敘,郭明棟和許良榮兩位老同事,聊到電子業還能做什麼,「想來想去醫療器材比較好下手,想到隱形眼鏡。」許良榮和郭明棟在電子業做了 一輩子,最後卻看著一場電子業微利代工悲歌上演,兩位老同事、老鄰居一坐,這泡茶從電子業的式微聊到了電子業的新機會——隱形眼鏡。

於是,郭明棟向童子賢報告了他們的隱形眼鏡夢。「我們那時候的想法很簡單,現在的隱形眼鏡業,其實跟當年景碩要跳進去做印刷電路板一樣,台灣的載板市占率 只有個位數,全球載板產值又大,這就是台廠進來卡位的最好時機。」這樣的想法觸動童子賢,「筆電代工常被講毛三到四(指毛利三%至四%),可是隱形眼鏡不 一樣,和碩現在要做的就是這種高毛利產品,把我們的設計能力做加值,跨產業才能擦出新火花。」早在郭明棟向他提案前,童子賢就注意到了隱形眼鏡這個產業, 一樣需要光學、模具技術。不到幾個小時的評估,童子賢就拍板定案,由景碩、和碩出資三.六億元,二○○九年成立晶碩。

「全球隱形眼鏡的產值高達兩千億元,精華又打了頭陣,讓國際客戶知道台廠是可以做隱形眼鏡的。」郭明棟胸有成竹不是沒有原因,全球第一大隱形眼鏡品牌嬌生的市占率,從過去獨享逾半市場,到現在的四○%,嬌生的市場一步步地被分食。

二十年前,精華用車銷方式,騎著摩托車跑遍全台,就為了說動眼鏡行賣精華的隱形眼鏡,篳路藍縷的精神,現今無人可比擬。但這是二十年前的作法,後進者要縮短學習曲線,得有不一樣的思惟。

自動化優勢 以品牌試水溫抓著和碩設計總監李政宜,童子賢就這麼與他站在台北街頭,盯著路過的女生瞧,「差點被以為我們不懷好意,其實是為了觀察女性消費者對隱形眼鏡 的需求。」說起這段經驗,童子賢開懷地大笑,他更把設計團隊送到東京去,設計出晶碩最新的彩妝片隱形眼鏡。

另外,和碩的自動化設備團隊也是一大優勢。從郭明棟與許良榮的分析,童子賢很清楚,晶碩得打破隱形眼鏡多人工的生產方式,運用和碩生產自動化設備的經驗, 一部部機台就這麼從設計圖誕生,運進了晶碩的廠房裡。「以前做隱形眼鏡要用人工一片片檢驗,我們和碩的自動化設備做過光碟讀取頭、掃地機器人,有的是光學 技術,我們要用做電子業的效率和品質,來做隱形眼鏡。」童子賢知道,這才是和碩跨進隱形眼鏡產業的利基。

郭明棟笑了笑,擦了擦汗,「我們的效率要跟電子業一樣好,自動化程度要高,可是在毛利這關,TH(童子賢的英文名)沒有放過我們,要跟隱形眼鏡同業一樣好。」晶碩在台灣打品牌做通路,但國外還是替客戶接單代工。

面對晶碩挾著和碩實力進軍隱形眼鏡產業,精華光學董事長陳明賢曾在股東會公開表示,「隱形眼鏡是醫材,不只有技術門檻,要讓消費者接受,取得信任是門檻。」言下之意,晶碩還是得通過時間考驗與市場證明。

但童子賢非常有信心,他舉了個小故事,那是跟亞都麗緻總裁嚴長壽的小實驗,由於嚴長壽不懂何謂「放大片」,童子賢特地讓嚴長壽找來十名女員工,要他盯著她 們的眼睛看,結果十名女員工,有八名都戴了瞳孔放大片、變色片,讓嚴長壽上了一課。「這就是我們晶碩的機會。」童子賢滿臉笑意地說。

晶碩

成立:2009年

資本額:3.6億元

董事長:童子賢

執行長:郭明棟(中)

營收:2010年虧損約1億元,今年預計損益兩平

 
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鎧勝、和碩都是寶 童子賢尷尬搏版面

2013-02-04  TWM
 
 

 

與華碩董事長施崇棠在尾牙宴大跳「撐腰舞」高度亮相相比,關係企業和碩董事長童子賢也不遑多讓。

日前,他在同時也擔任子公司董事長的鎧勝上市法說會中,大力推銷公司的營運潛力,還說鎧勝成立十八年,如今股票掛牌,「算是考上大學。」

只是在鎧勝法說會過後,媒體對和碩的營運表現更感興趣,問題直繞在和碩的業績上打轉,搶了不少鎧勝的鋒頭。「手心手背都是肉」,要先講哪一家公司的好話搏媒體版面,讓童子賢有點尷尬。

二○一二年,和碩合併營收衝破七千億元,年增率超過五成,是華碩集團中,業績成長幅度最高的公司,今年更向兆元企業目標邁進,有機會超越二○一二年營收跌破兆元的廣達。「養胖了就要開始養壯、必須重質不重量,」營收基期墊高後,童子賢確定了今年和碩將以追求利潤成長為先。

和碩與鎧勝的主要客戶都是蘋果,同時講兩家公司業績,童子賢省了不少時間與唇舌,媒體也毋須奔波問問題,直喊賺到了。

鎧勝 勝、 和碩 都是 是寶 童子 尷尬 版面
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職場老將》和碩科技董事長童子賢 職場四心法 工程師修成電子大廠掌門人

2013-06-03  TWM
 
 

 

曾經是宏碁二百多號員工,童子賢從工程師出身,到成為國內電子代工大廠和碩掌門人,他的職場成功祕訣?

如今,他帶領和碩集團旗下十八萬名員工,他的用人禁忌?

撰文‧賴琬莉

和碩科技董事長童子賢,在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單,一張辦公桌收拾得整齊,從落地玻璃窗看出去,是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。

然而,這一小方天地,卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七.二一億元,領先廣達,登上「電子代工二哥」寶座;下半年,和碩更因應業務需求,中國廠員工至少招兵三萬人,市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。

對於和碩的表現,童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年,華碩、和碩分家,在市場一片不看好聲中,童子賢扛起重擔單飛,事實證明,他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。

三十一年前,童子賢踏出台北工專(台北科技大學前身)校門,第一份工作是宏碁工程師,他只待過三家公司,分別是宏碁、華碩與和碩。

心法一:不挑工作、認命負責回想職場生涯,童子賢再三強調 :「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要,我非常感謝那段時間的訓練,從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多,他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢,在花蓮出生成長,一九七○年代,台灣十大建設陸續動工,他回憶,當時物質生活匱乏,「幼時沒瓦斯爐,煮飯洗澡水都燒柴灶,生活清苦。」童子賢說,那個年代,大家好像比較認命,「找工作不是看你喜不喜歡,而是靠一雙手養活自己、養活一家人,是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學,而是去當學徒,就為學一技之長養家餬口,他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。

「我們那個年代,找工作不會挑三揀四,大家都是抱著感恩的心態做事,人家給我們工作機會,大家都很認真學習。」不過,隨著台灣經濟起飛,物質生活富裕,年輕人的價值觀與工作態度,不可同日而語。

「很多年輕人會說,你們運氣好,趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生,很早就有部落格、MSN、WhatsApp,那為什麼還有LINE?五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE,這半年童子賢也加入LINE的行列,還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號,他覺得方便有趣,反問年輕人:「這個有需要大資本才能進入嗎?數位革命到現在都還沒停下來,這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二:自我充實、不斷學習踏出校門後,童子賢仍充滿學習的熱情與渴望,受訪當天,他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾,還有桌上的專業建築書,甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。

「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場,童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書,每半年找兩科不同領域的教科書研讀,「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學,到大學的稅法、財政學、會計學的教科書,童子賢都不放過;由於他以前是學校的刊物主編,對文學有興趣,甚至中文系的修辭學、訓詁學,他也下工夫研讀。

在忙碌的工作之外,如何安排學習時間?童子賢回答得很輕鬆:「就不看電視、不應酬,把要學習的時間分配出來。」當時,宏碁的主管以身作則,辦公室充斥學習的企業文化。

那時,童子賢的榜樣是施崇棠,「施先生讀書到半夜兩點,他不只看工作相關,像半導體、光學的書也看,對產業瞭若指掌,也會逼屬下要做功課,深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程,對他日後創業,經營公司有很多助益。

心法三:正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題,正面思考面對、迎接挑戰,是年輕人進入職場的重要態度。

童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌,在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司,「現在年輕人可能會想,這麼倒楣抽到下下籤,公司都要倒了,還要我去接?」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷,我們去把資料與學到的經驗搶救下來,後來徐世昌每個領域都學得很好,他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。

之後,童子賢也有機會到美國接專案,「我看到美國很多大公司也是做中學,包括創新的產品協調、創新市場的評估等,過程中學到很多。」他發現,矽谷許多前仆後繼的創業者,最後倖存的都是身經百戰,一步一腳印,而非一步登天,「年輕人在逆境,要勇於面對問題,並且正面思考,在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代,深受當時幾位主管、同事影響,其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力,讓他印象深刻。

廖敏雄是深思熟慮的人,往往一個複雜的現象,他花半天、一天時間去歸納,就能破解問題,「廖敏雄教會我很多東西,原來解一個問題,可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四:務實打底、解決問題一九九○年,童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁,創辦華碩,初期做主機板,廖敏雄要求員工,從上游零組件原料、設計、缺點,到下游的應用,幾百種軟體都要測試過,「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試,被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持,「我們主機板賣得貴,別人一定會有機會拿去做高階運用,萬一不是個人開機用,而是公司拿去用,會出問題。」在華碩成立一年半時,有一筆幾千萬元的訂單,也因為廖敏雄要求品質保證,硬生生推掉生意。

雖然時代不同,但童子賢認為年輕人還是有機會,「物質生活富裕是全球共有的現象,過去與現在生活很多不能連結,很多經驗不會重複類比,但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作,過去導播不欣賞就沒機會,現在年輕人可以上YouTube發表;比如寫手機的App,只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動,就想到當時他們開發微處理器的過程,一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說:「誰說年輕人不能吃苦,他們熬夜打電玩、唱KTV,在我看來這很辛苦。所以,沒有對錯,純粹是心態要調整的問題。」

童子賢

出生:1960年

現職:和碩科技董事長

經歷:宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷:國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科

工作年資:31年

第一份工作:宏碁工程師

童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機:喜歡單純的員工,身為經營者與主管,不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。

2. 紀律不嚴謹:員工可以個性浪漫或感性,但絕不能利用特權獲取機密,尤其利益相關事務,一定要嚴謹。

3. 碰毒品藥物:一旦身陷毒品藥物,就無法自拔,再怎麼可憐都不會錄用。

4. 不守本分:走旁門左道想一夕致富的人,可能賠了夫人又折兵,對公司造成危害。


職場 老將 和碩 科技 董事長 董事 童子 心法 工程師 工程 修成 電子 大廠 掌門人 掌門
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和碩童子賢、億光葉寅夫都是他的學生 北科大教授王瑞材 教出百位電子老闆、上兆市值

2013-10-28  TWM
 
 

 

老師、學生,人生一段短暫的相遇,可以創造出多少可能?

王瑞材是台北科技大學老師(前身為台北工專),門生有上萬人。上百位電子科技公司大老闆曾是他的學生,為他贏來「市值最高教授」的封號。他不僅是這些電子大亨幕後的重要推手,更是「教」出台灣科技產業半邊天的低調神祕人物。

和碩董事長童子賢剛創立華碩時,曾發生一件令人津津樂道的事。

當時還是四八六主機板剛開發的時代,童子賢與其他幾位創辦人拿著新產品到英特爾台灣分公司拜訪。不料,那時英特爾內部正因為測試系統發生故障,公司上下一片忙亂。童子賢一行人當場找出問題直接排除障礙,因此取得英特爾信任,也優先拿到雛形版本開發。華碩一戰成名,能夠務實地解決問題成為他們創業成功關鍵。

市值最高教授

教出和碩、群光、億光老闆至今,童子賢仍保有把所有先進產品買回來,拆開研究的習慣。這種實務能力背後的養成,就是出自王瑞材之手。

不只童子賢,包括群光電子副董事長林茂桂、億光電子董事長葉寅夫、藍天集團董事長許崑泰等,每個人都強調實務能力的重要。問他們,誰啟發他們最多?王瑞材是他們口中共同的答案。

一九三六年出生的王瑞材,至今已經七十八歲。雖然早在十一年前就從台北科技大學退休,但現在仍然維持正常「上班」的習慣。一大早就進到學校為他特別準備的研究室工作,每兩星期要給學生上一堂「專題演講」課。

儘管教了半世紀書,他仍毫不厭倦,生活重心依然圍著學生打轉。「有學生會打電話來問我問題,我就幫他看一看。」王瑞材說。他口中的「學生」都是公司大老闆,通常要晚上十點多後才有空打電話,但再怎麼晚,王瑞材一概來者不拒。

其實,電子電機領域日新月異,學生問他的目的不是最新領域研究。「我主要是幫他們看看,有沒有其他學生在做相關東西。」請這位學生幫另外一位學生忙,是他現在最重要,並且樂此不疲的工作。

他統計過,自己的通訊錄裡有上萬個電話號碼,其中公司大老闆們電話就超過數百個,無怪乎台北科技大學的校友們都盛傳,學校有一位老師的電子業人脈比創投還厲害。

「一般來說,學生畢業後,會主動聯絡的老師沒幾個,但是王老師的學生很不同。」美琪瑪董事長嚴隆材觀察說。他認為,王瑞材不僅教學嚴格,自我要求也很高。「會被學生感念的老師,一定是言教身教都有,而且誠心誠意照顧學生。」

未留學小助教

組裝自學寫出中文使用手冊一九六○年,王瑞材從台北工專電機科畢業,隨即進入母校擔任助教。那時候台北工專恰巧得到美援補助,由美國提供器材,目的在培養台灣的電子工業人才。

王瑞材回憶,當時從美國來的器材,只有一部是組裝好的,其他都是套件、散裝,要靠自己組裝。「這工作就落在我們助教身上,組好一個,調整好後,再找學生一起完成其餘的機器。」當時台北工專的助教不僅要負責組裝機器,還要負責帶實習課。「那時候,我做一個題目就要看十幾本書,然後再親自去做實驗。實驗做完後再編寫實習講義。」他把英文的實習題目重新翻譯,然後加上自己的心得改成中文,透過這個方法,王瑞材邊學邊教,累積豐厚的實作功夫。

即使王瑞材從來沒有留學國外,學得最新的電子理論,但沒有人比他更熟知這些先進電子設備。

王瑞材一提起當時帶實習課的經過,掩不住內心的驕傲:「那些實習我都親自做過,哪裡容易出錯,哪裡是難關,我都一清二楚。」不像現在很多實習課老師全放手給學生自己做,「王老師會不停地在教室內走動,有時候走到我們這組的實習桌,看一眼,問兩個問題就能驚醒夢中人。」群光電子副董事長林茂桂說。

當百思不得其解時,有人在旁邊點醒,這個學習就深刻地記在腦子裡,永遠也忘不了。所以林茂桂說:「雖然王老師很嚴格,也常當掉學生。可是看到他都那麼認真,沒有學生會埋怨。」

學校頭痛人物

為了學生開放實驗室到深夜王瑞材除了教學嚴格認真,讓學生累積扎實的基礎外,對學生無私的幫助與溫暖的關懷更令他們銘記在心。

一九七八年,王瑞材擔任台北工專電子科主任時,學校添購一批最新的微電腦設備,成立微電腦教室,裡面有二十五部電腦可供學生實習。

在那個年代,這個教室的設備領先全國。本來,實驗室都只開放上班時間,教職員下班後就會鎖起來。但王瑞材希望學生有更多時間摸電腦,於是自作主張讓微電腦實驗室開放到晚上十點。

王瑞材說,那個年代很單純,學生晚上沒地方去,通常只能待在宿舍,何不讓他們就到實驗室學習。「我雖然把鑰匙交給學生,但是我這個管理者也不能走啊!」王瑞材每天也陪學生值班到晚上十點,其實一點也不輕鬆。

童子賢在幾次演講場合時,都提到夜間實驗室,顯然,童子賢特別感念王瑞材這項舉動。那段時間,台北工專電子館夜間燈火通明,一直到晚上十點才關閉,也訓練出台灣第一批優秀的電腦人才。

甚至,有些學生晚上要做電路板,但材料都被鎖在學校倉庫裡,王瑞材還和光華商場的某家老闆談好,讓學生可以先來拿材料,之後再補行政流程。

為了讓學生能擁有最好的學習環境,王瑞材不惜違反學校的正常程序。「那時候,我也曾經被調查過,但是我行得正啊!最後就沒事了。」王瑞材回憶起這段與學生幾乎是革命情感的歷程,滿臉都是笑意。

奇異台灣分公司前總經理許朱勝當時有兩位好友在電子計算中心打工,「那兩位同學家境不是很好,王老師了解每個學生的狀況,會主動幫他們找打工機會。」許朱勝說,表面上王老師教學嚴厲,常罵他們,但他又很細膩照顧學生。類似嚴父又是慈母的風格,讓許朱勝印象特別深刻。

六十年教學路

教出台灣科技產業半邊天

王瑞材身高只約一五○多公分,左腳更因小兒麻痺而不良於行。他柱著枴杖,緩步而行的身影,是台北科技大學畢業生難忘的印記。許朱勝說:「老師身影在我心中已與學校不可分割,每當我一想到學校,最先想到的就是王老師的模樣。他走得很慢很慢,就特別感覺他的影子很長。」現在,到台北科技大學,仍然可以看到王瑞材緩步前行的身影。算一算,他這樣走在台北科技大學校園的路上已經超過六十年。儘管物換星移,但是每位回到學校的校友一看到他,就想起當年在實驗室挑燈夜戰的模樣。

一段短暫的師生關係可以創造出多少可能?王瑞材用愛心與耐心教出台灣第一批優秀的電腦人才,這些人也在台灣科技產業中開花結果。一位老師、無數門生,這是台灣工業史上值得記錄的歷史。

「大老闆學生」眼中的王瑞材群光電子副董事長兼總經理林茂桂:王老師教學態度嚴格,不僅會當人,還要求學分滿堂,如果學期學分超過教育部設定的上限,他還獨創必修零學分模式,沒學分但必須修過才能畢業。

美商奇異台灣分公司前總經理許朱勝:王老師的身影在我心中已與學校不可分割,每當我想到學校,浮現的就是王老師的模樣。我有兩個好友都在王老師的電子計算機中心打工,這兩位同學經濟狀況不好,是王老師主動幫他們安排這個機會。

億光電子董事長葉寅夫:我現在還是億光的實戰總司令,我的實作能力要拜學校實習課程之賜,王老師教的實驗課讓我累積技術與經驗。

研揚科技董事長莊永順:計算機中心的王瑞材主任帶我認識電子計算機,這是我第一次接觸電腦的經驗,印象非常深刻。每周的實習課也讓我累積計算機理論與實務操作。

王瑞材

出生:1936年

現職:台北科技大學榮譽教授經歷:台北工專電子科助教、台北工專電子計算機中心首任主任、台北工專電子科科主任

學歷:台北工專電機科

撰文‧方德琳

和碩 童子 賢、 億光 葉寅 寅夫 夫都 都是 是他 他的 學生 北科大 教授 王瑞 教出 出百 百位 電子 老闆 、上 上兆 市值
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這樣閱讀 你也能有童子賢的眼界

2014-12-15  TCW

 

和碩董事長童子賢看事業的視野很寬廣,但要怎樣學習他的眼界?

你可以做的第一件事情,「先走出辦公室,多看多聽啊!」

最簡單的例子,當年他判斷晶碩發展隱形眼鏡有市場,是因為「看到我女兒在網路買隱形眼鏡,韓國崛起一大堆地下隱形眼鏡公司,」他發現,這些女生有人沒有近視也會買,因為是為了漂亮,要戴瞳孔片。「它,已經從功能性變成消費性了 ……,市場會大。」

這個商業機會,如果不是實際去體驗與觀察,很難理解。這也是童子賢跟華碩董事長施崇棠不同處之一。如果要了解時尚,施崇棠會買一本《Vogue》雜誌仔細閱讀,但是童子賢會走到街上逛精品店,直接買幾個名牌回家試看看,摸一摸,感受一下。

如果把人生當作一個同心圓,童子賢的同心圓比很多企業家大。

他關心世界,擴大生命範圍飯桌會新市長,替外配、流浪狗請命

他關心很多事,而且「很有持續力,不是「插花」(台語)式的關心,」雲門舞集創辦人林懷民說。

他是這樣關心弱勢族群的。

去年,菲律賓漁船射殺台灣人,童子賢找來公益平台文化基金會董事長嚴長壽和林懷民,讓作家楊照做主持人,辦了一個友善台灣的活動,要讓外勞知道,台灣人還是很愛他們。為了這個活動,童子賢整整窩在目宿媒體十天,跟他們到處去拍攝外勞和台灣人相處的溫馨畫面。

台北市新科市長柯文哲邀他餐敘,他跟市長建言的主題是:「關心外籍配偶、愛滋兒童與流浪狗。」每年他會定期去關愛之家當志工,替愛滋病老人與小孩服務。

一個在信仰著優勝劣敗的資本主義中,幾經廝殺脫穎而出的企業家,跟弱勢族群到底有什麼關聯?他說息息相關,因為我們都身處在一個社會,同在一個圓裡面。

童子賢說,弱勢團體的志工,教會了他很多事,比如信念。他發現,有人用嬰兒車推著老殘的退役導盲犬,「他那個信仰就很不可動搖。……,你會回頭想,如果我對我的工作比較有信念的話,我會做得比較好。」

然後,「你的生命範圍就會擴大,自己就不會只專注在眼前的困局上,就會看到更多可能。」

童子賢會要求同事走出辦公室。「人要平衡。有些人因為這樣(指同事去訪察流浪狗之家)回來以後,比較積極,做事的態度更成熟。原本我們接單沒有接到覺得很苦悶。你這算是什麼鳥苦悶啊?你不要那麼脆弱。」

「他常說,這幾年他根本沒收入,因為全部都捐掉了,」景碩兼晶碩執行長郭明棟說。現在,童子賢還住在二十年前住的天母公寓裡,身上沒穿什麼名牌。林懷民透露,童子賢家的陽台上,他媽媽還種了甘蔗。

他說,自己在公司是當義工的心情,只是用賺錢回饋社會,所以他會拍志工們的肩膀說:「兄弟,這樣很好,我繼續做更多的手機或主機板,賺點外匯,啊你就做一點社會服務。」

他勇於破框,有膽想不一樣的事手機不是唯一,直言不要第二個和碩

生命範圍大了,童子賢學會不只用一個資訊廠商的角度看事。當外界擔心台灣的下一步在哪裡,他說:「台灣不要再多一個廣達、一個台積電、一個和碩,那太像偏食的小孩。全世界不會只有需要做手機,你一生裡面的消費難道是手機最大嗎?建築一定是一個很大的,才造成趙藤雄(遠雄集團創辦人)他們的(財富)。汽車幾十萬到幾百萬,手機絕對沒有花到你幾百萬。行行出狀元才對,食衣住行都是機會。」

他最近對一個產品很有興趣:刮鬍刀。很跳tone?但和碩投資的F-鎧勝擁有金屬技術,他說,為什麼不能想一想?

在需要大破大立的變動時代中,限制我們最多的,往往是過去的思考框架,當書本教的已不足以因應變化,唯有走出去,讓生活經驗更豐富,才可能幫助我們做出批判性思考,勇敢想得跟人不一樣。

而關心別人,就是童子賢口中,擴大同心圓最好的方式。

他跨界閱讀,看得比別人遠從拿破崙教訓悟出公司戰略

閱讀,是我們看到另一個擴大同心圓的路徑,也是童子賢可以從一個花蓮鐘表行之子,只有台北工專畢業,但今日能做到兆元企業家的重要關鍵。

他的父親喜歡看書,從小全家就耳濡目染,「小時候我就看到我哥吃泡麵三個月,打工半年,只是要買一套《諾貝爾全集》。」他很小就學會存錢去郵局劃撥訂書,「每次從郵局裡領完書,走出來拆掉信封袋那一刻,哇,好快樂!」童子賢說。

童子賢是這樣形容他跟書的關係,「隨手看、有空就看,而且什麼類別都看,就像喝水一樣『渴了就喝』。」

他隨身的背包,總是放著一本書。誠品文化藝術基金會執行長曾乾瑜記得,有次看到童子賢袋子裡,竟是上下集厚達八百頁的《西夏旅館》,「是連我也啃不太完的意識流小說,」曾乾瑜說。

問他最喜歡那本書,童子賢說沒有,因為每本書的意義不同,下一秒他就Line給記者兩張照片,一張有嚴肅如流亡詩人策蘭,一張裡面卻是漫畫。他還評價裡面的恐怖漫畫《富江》,「有一種淡淡戲謔,嘲諷式的趣味,有顛覆的想像力。」

他看書為何這麼跳躍?他說,「進入不同領域,就像是到不同國家參觀般,沒(人)規定,喜歡巴黎,就不能喜歡峇里島。」「做人本來就不應該設限,閱讀也是。」

請他舉例閱讀對事業的助益。他說:「我舉不出立即的好處,但如果說閱讀沒什麼用,(其實)賺錢也沒什麼用,賺很多錢也沒什麼用。」

但,在我們訪問過程中,時時看見閱讀對他的影響。

當童子賢決心帶領和碩跳脫筆電事業、切入iPhone代工,他想到的是拿破崙、希特勒都攻不下俄羅斯的歷史教訓。在他看來,俄羅斯不是贏在堅強的意志、焦土政策,而是「得力於它是邊陲地帶」。iPhone,正是遠離微軟、英特爾產業架構的邊陲。

幾百年的歷史還告訴他一件事,「你核心地帶的競爭對手,其實都不是毀滅你的人,真正毀滅你的人通常由邊陲崛起,因為邊陲地帶不被你重視,它沒有經過戰火的摧殘,沒有殺紅眼,所以當它慢慢累積實力的時候,你注意不到。就像當年戴爾(Dell)把惠普(HP)當敵人,惠普把宏?痋]acer)當敵人,沒想到崛起的是Google,還有現在的蘋果。 」 童子賢說。

現在,當外界把鴻海當作是和碩的對手,他要內部別這樣想。因為「看得見的敵人,不會是真正的敵人。」

閱讀,幫助童子賢想清楚很多事,他前一陣子最迷戀的《精靈寶鑽》(也被視為《魔戒》前傳),從這部「大人世界裡神秘迷人的童話」中,童子賢看到美好事物的墮落衰亡、一心想獨占曾屬於自己的事物有多麼危險,也讓他體會,台灣代工業應揚棄集中某些產品,改採產品多樣布局。

美國史丹佛大學胡佛研究所研究員郭岱君,因童子賢資助她研究兩蔣日記而結識,她說:「童子賢喜歡歷史,會發現許多當時在意得不得了的事,之後來看,根本是微不足道,這讓他更有眼界。」

這讓童子賢敢看長期的事。

今年,和碩即將跨越兆元營收,但他卻透露,這兩年都在努力「壓抑」內部成長,砍掉很多不健康的訂單,不被短期的排名數字誘惑。

翻開童子賢的讀書筆記,空白處寫得密密麻麻的字。他讀書廣,但不淺嘗,他會眉批,看到書裡有疑問處,就會再到另一本書找答案。

他還會透過讀書,跟作者「鬥智」:他讀完大陸作家二月河的雍正王朝系列,會在書上這樣註解:「裡面被開刀的山西巡撫諾敏,其實正史是活到七十歲。正史上,張廷玉也沒有這麼重要。」

「一面看,一面記載小說中的矛盾和結構漏洞,和作者鬥智,成為樂趣。」

他的閱讀習慣,也反映在他看事情的方式。「他不喜歡非黑即白,而應該是透過不同角度提觀點,來辯證,」和碩聯合設計總監李政宜說。就像太陽花學運時,他會讚許學生有組織、動員能力,但反對為了反服貿而反服貿,要大家想清楚,加入服貿後產品競爭力夠不夠。

想要擁有童子賢的眼界,不太可能一蹴可幾。但開始了,一本書,一個行動,就是打開視野的一扇窗,窗戶開的越多,日積月累,眼界,自然就更廣了。

【延伸閱讀】最近1週,他在啃這些書

1.口味很跳Tone他的書籍取材沒有極限,從爬梳歷史的《馬桶如何拯救文明》,到《全球頂級牛排紀行》分析美味牛排背後的資本主義與商業制度。童子賢形容:「讓我咀嚼牛排時,心裡有另一種滋味。」

2.漫畫也愛看他最近重看恐怖漫畫《富江》,因為感覺有一種淡淡戲謔、嘲諷式的趣味,對世俗認定的美貌少女與迷戀,有顛覆式的想像力。

3.與作家對話他不只看書,更喜歡拿筆寫下心得。這本《隋文帝楊堅》上密密麻麻寫著摘要,居然是他有感時事,評論台灣選舉時「皇民化鬧劇」的隨筆。

【延伸閱讀】童子賢和柯文哲的偶像,都是俾斯麥!

童子賢與新科台北市長柯文哲,不約而同都特別欣賞一個人:鐵血宰相俾斯麥。只是,柯文哲愛的是他鋼鐵般意志力與鐵血效率;而童子賢佩服的,則是他為社會扮演多元角色。

多元?根據童子賢所述,這位普魯士王國的大臣以武器、流血征服敵國聞名,但不熟歐洲史的人,卻總忽略他還有兩大貢獻。

一是他在普魯士兵臨奧地利首都維也納時,獨排眾議踩煞車。屬下對他抗議,打進敵人首都示威是戰爭的目的。「但俾斯麥告訴他,這麼做會羞辱同為日耳曼人的奧地利人。」童子賢說,這個勇敢的決定,避免了日耳曼民族分裂,成為之後普魯士能凝聚整個德意志帝國的關鍵。

另一是俾斯麥早在一百多年前,就領先全球創設工人保險、社會保險,以及類似現在的健保。童子賢說:「現在看都是非常進步的體系。馬克斯在著作中抱怨俾斯麥的社會福利做太好,以至於信仰社會主義(無產階級革命)的人減少。」

在那個年代,俾斯麥就能善用權位做出多元貢獻,童子賢問,我們是不是也該反躬自省:我能不能扮演更多角色,對社會多產生一點正面影響?又希望世人未來怎麼評價自己?

這樣 閱讀 你也 也能 能有 童子 賢的 眼界
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並非偶然的雙喜臨門 童子賢

2014-12-22  TWM

 

經營上的童子賢,敢逆向思考、精於布局;熱愛文學的童子賢,喜孜孜與人分享《如歌的行板》問世。能剛能柔,在在都是童子賢。

今年,童子賢有兩件喜事,一件是帶著和碩集團邁入營收兆元俱樂部,一件是文學紀錄片《他們在島嶼寫作》第二部《如歌的行板》問世,前者,問他時的反應雲淡風輕,喜不形於色;後者,像他疼愛的孩子,逢人遇友總要喜孜孜地分享兩句。

這些,對童子賢來說,都不是偶然。

在和碩,他是逆行而上的舵手,身處滅頂橫流,唯獨他篤定地對同船上焦慮不安的水手們說「不要急,慢反而是好事」。他循循善誘,導引一家外界以為只是從事代工的電腦公司絕處逢生,充分釋放能量,在金屬工藝、光學技術、軟硬系統整合等領域靜靜磨劍,蓄勢待發。

童子賢捨棄想當然耳,逆向在大家忽略的小處中找機會、深入耕耘,等劍磨好了就進場試身手,F-鎧勝、晶碩、捷揚,乃至於和碩皆是如此,終於在機殼、隱形眼鏡、電視牆後端系統、3C裝置等領域遍地開花。

他曾說起晶碩到日本拓疆的往事,光是付給日本主管單位的鏡片檢驗費用就高達新台幣八千萬元,「打進去,前面一定虧損的。」但是一旦決定做,就「給它時間」,果然,晶碩在二○一三年轉虧為盈。今年晶碩已宣布與屈臣氏合作,積極擴增銷售據點,以這種氣勢,明年將掛牌的晶碩,爆發力令人期待。

當年,和碩剛接下蘋果訂單時,外界譏他是吃毒蘋果,殊不知早在華碩時代,iPhone還沒誕生之前,童子賢就和蘋果電腦打過交道,套用他的說法是「我們熟得很」。他對於蘋果企業性格、品牌特質知之甚詳,加上團隊磨劍有成,但凡蘋果在機殼線條、材質工藝、系統整合的要求都能一一接招,訂單自然跟著手到擒來,得以歡喜收割。

經營上的童子賢,敢於逆向思考、精於布局又善於等待,如今和碩營收、股價站上新高可說是水到渠成。熱愛文藝的童子賢則是另一種面向,支持雲門、誠品、《兩蔣日記》、贊助導盲犬皆不談回報,而個人出資近億元的目宿媒體,熱血地為台灣文學家留下影像紀錄,這種肯定無法回收的事,他做來也絕無遲疑,只因「文學,是反映生命的另一種真實」。

熱愛文學的童子賢,近年來表態反蘇花、著皮衣騎重機上公視開會、發聲挺太陽花學生、談FTA,諸多形象於一身,能剛能柔,在在都是童子賢:一位心中有文學、有公義,也有股東的企業家。

(許秀惠)

並非 偶然 雙喜 臨門 童子
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苦熬5年股價追上鴻海 童子賢做對什麼?

2015-04-09  TCW  
 

 

二○一五年,蘋果供應鏈訂單重新洗牌,和碩聯合科技無疑是最大贏家!

二月二十四日,羊年開紅盤的第一個交易日,和碩股價創下八十八元新高,有史以來第一次超越鴻海,成為代工股王。雖然這個股王寶座只坐了一天就下來,但已足以證明鴻海獨霸的時代將不再。和碩正是台灣蘋果供應鏈訂單洗牌的最佳案例。

據巴克萊證券報告指出,二○一五年蘋果訂單對和碩的營收占比將達四五%,比鴻海的三八%更高,每股稅後純益(EPS)預估可達八.六二元,也比鴻海的七.七三元高。

對設計有Sense懂美學、懂材料,讓蘋果訂單越下越大

就連號稱全台灣最懂鴻海的外資分析師楊應超,也在去年五月琵琶別抱,一路喊進和碩。他在最新的報告中指出,和碩在蘋果iPhone產品組裝地位提高,獲利能見度更佳,目標價上看一百元;相對的,鴻海雖擁經濟規模優勢,但今年看不到明顯營運催化劑,目標價降至八十五元,投資評等為「中立」。

向來溫和的和碩董事長童子賢表示,與鴻海的競爭是「體育與操行不同(科目)」,呼籲外界不要一直比較。但對和碩來說,這一天,是苦蹲五年馬步才換來的成果。

這家規模比鴻海小四倍的公司,憑什麼短時間內就挑戰全球代工霸主?

關鍵,就在於和碩董事長童子賢的身上。

在電子代工五哥中,童子賢可以說是最獨特的一個。二十九歲創辦華碩,四十歲催生華碩工業設計部門,童子賢在打造華碩筆記型電腦品牌事業時,就曾以蘋果為標竿,渾身上下散發文藝青年氣息,與黑手出身的鐵血硬漢郭台銘截然不同。

因為懂設計,對產品美學的掌握比其他代工廠更精準。他曾在接受《商業周刊》專訪時,指著記者的手機說:「我的眼睛像X光,一眼看過去就知道裡面有多少晶體,裡面哪個重?哪個輕?哪個薄?會造成你手感不好。」

這讓和碩在搶進蘋果供應鏈時,有著跟其他代工廠完全不同的思考。

一位跟著童子賢多年的和碩主管說,童子賢雖然是學電子出身,但這幾年對材料、金屬特別學有專精。「他很敏銳,不像傳統的工程師,對美觀、外觀很有興趣,對基本的東西、材料看得很細。」

這扎實的基本功,讓和碩的學習曲線硬是比別人短。旗下轉投資的金屬機殼廠鎧勝就是一個例子。

四年前,這是一家只有三百台CNC機器的小公司,金屬也非主流材質,但童子賢卻獨具慧眼投資,增加產能至一萬台,先是在去年的第四季,拿下iPad與MacBook的機殼訂單,今年極有可能切入iPhone供應鏈,直接挑戰擁有二十幾年基礎的鴻準、可成。

為了掌握對產品的代工能力,童子賢甚至去日騰學金屬加工,「可以說是為了要吃豬肉,去看豬走路。」該位和碩主管說。

早期受限於體質,規模衝不大,當邏輯摸熟,做順手了之後,不只能因應蘋果的嚴苛要求,甚至還能舉一反三提出見解,讓蘋果折服。以一體成型的金屬機殼為例,蘋果的要求是將整個鋁殼挖空後從背後鑲嵌,在經過拋光、覆面、噴砂、鍍鉻等繁複工序,過程只要有刮到一絲傷痕,整塊製程的板子就要丟棄。

一開始,和碩的良率只能做到五○%,耗了一年,丟掉了十幾億元的材料。雖然大部分都由蘋果吸收,但和碩內部一票做設計出身的高手,卻在反覆研發的過程中,找到可以達到相同效果,又更便宜的新製程,才能讓蘋果下的訂單越來越多。

一位台灣電子代工老闆級的人物指出,在國際大客戶中,蘋果是家說話算話的公司,如果代工廠有什麼材料製造損失,蘋果會願意埋單,但其他廠商,如戴爾(Dell)就不是這樣了。

因此,童子賢的這個設計背景,對應上要求工業設計極強的蘋果,正好成了和碩的競爭優勢,如果和碩今天面對的是強調「成本導向」的戴爾,恐怕就打不過具備產能與低價優勢的鴻海。

對擴廠有警惕連虧兩季教訓,學會用談判力守底線

尤其與蘋果談判訂單,最難的是面對擴廠增產的要求。

蘋果的供應鏈策略,是希望做到最大的產能準備,但並不保證採購數量。鴻海能夠取得蘋果最大的訂單比重,就是因為郭台銘在中國的工廠布局,規模夠大,人數夠多,光是一個河南鄭州的iPhone組裝廠,一口氣就畫出六十萬人力的規模,台灣其他對手根本無人能及,蘋果自然也沒有其他選擇。

但蘋果也不希望被鴻海一家獨大,因此每次訂單重新洗牌談判時,都會要求代工廠擴大產能規模。

一位與蘋果交手多次的代工廠高層表示,蘋果來談的時候口氣都很大,拿著幾千萬的forecast(預測出貨量),一下子就要求要擴廠十幾萬人,稍有猶豫,就搬出競爭對手來刺激,「你要是被誘惑,真的投下去,產能分配失調,馬上就趴在那邊。」

和碩要拿蘋果訂單,也得面對這個考驗。

二○一○年十月,分家後的和碩首次接到蘋果訂單,CDMA版的iPhone 4。原本預估出貨量一千萬支,為此,和碩卯足全力,大舉擴張廠房、人力與機器設備,沒想到最後竟連四百萬支都不到,這讓和碩在隔年連兩季出現虧損,產能利用率跌到五成以下,毛利率創下新低,被外資嘲笑說是吃到「毒蘋果」。

當年和碩就是欠缺這個經驗,重重跌了一跤。然而童子賢調整得很快,之後接iPhone 4S、iPad mini等單時,就不再急功躁進,貿然投入,而是一面發揮設計端的談判能力,一面鎖緊擴廠底線。

隨著和碩的生產線良率上軌道,蘋果新一代iPhone6需求大爆發,練功多年的童子賢,終於獲得肯定,成為蘋果供應鏈的最佳男配角,在二○一四年從蘋果手上拿下二○%的四.七吋iPhone 6訂單,今年訂單比率可望成長到三○%。

巴克萊證券認為,和碩具股本小、基期低優勢,只要蘋果訂單穩健成長,後市相當看好。相較下,身軀龐大的鴻海,短期內似乎難找到刺激股價上揚的動力,郭台銘要如何再出招保持霸主地位,這將是未來台灣科技代工業最值得關注的話題。

苦熬 股價 追上 上鴻 鴻海 童子 賢做 做對 什麼
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郭台銘、林百里、童子賢都想參一咖 三星、賓士、特斯拉……全部剉咧等 蘋果顛覆世界的 100兆計畫

2015-03-16  TWM
 
 

 

他不懂設計,沒有個人魅力,賈伯斯擅長的,他都不會。

上台的時候,員工看衰他,對手要打垮他,身邊的大將醞釀出走,甚至打算讓他背黑鍋。

三年半,他不但活了下來,還讓蘋果市值比賈伯斯時代高出一倍;對手三星被他打垮,內部山頭被他收伏,他一步步證明,自己才是蘋果唯一的王;去年更公開出櫃,大方做自己。

現在,他推出進攻百兆市場的創新藍圖,走出賈伯斯影子,他要全面入侵你的生活,讓蘋果每分每秒都與你在一起。

製作人‧林宏達 撰文‧林宏達、何佩珊研究員.張佳婷 攝影.吳東岳

「蘋果還能創新嗎?」

這個問題,蘋果執行長庫克(Tim Cook)被問了三年半,三月九日,他終於出手,這一天,蘋果正式宣布,推出賈伯斯過世後,第一個全新的硬體產品:Apple Watch。

發表會前一天,美國舊金山市中心的芳草地會議中心,正面打上巨大的白色蘋果標誌,像一個裝著蘋果創新祕密的巨大包裝盒,從下午開始,美國CNN、CNBC等全國性頻道陸續進駐芳草地會議中心,即時報導蘋果的最新消息。而活動還沒正式開始,蘋果已經派出上百位保全與工作人員,嚴格把守會議中心,宛如大敵當前。

三月九日早上十點,數百位來自全球的媒體、貴賓,像Beats耳機創辦人艾歐文(Jimmy Iovine)、美國前副總統高爾,走進會議中心,看看賈伯斯過世後,蘋果究竟能做出什麼樣的創新?

這些人都是受到庫克邀約,見證蘋果從賈伯斯時代,正式進入庫克時代。這一天開始,庫克準備三年半,比賈伯斯時代規模更大、更有野心的新計畫,將逐步推出。庫克要證明,沒有賈伯斯的蘋果,一樣有能力改變遊戲規則。

他,終結賈伯斯時代新產品不再以i命名 市值創下空前高峰專門報導科技新聞的CNET網路新聞在〈Tim Cook時代不再有i〉(There's no 'i' in Apple's Team Cook)一文中分析,從一九九八年以來,蘋果最重要的產品,都以i開頭命名,iPhone、iPad、iMac、iTunes都是如此;但從去年開始,蘋果產品不再出現i這個字母,新的支付系統叫Apple Pay、新的穿戴式裝置叫Apple Watch。因為i代表賈伯斯,Apple卻代表整個蘋果公司,蘋果手機拿掉了i,代表蘋果正式走出賈伯斯時代。

庫克在接受美國廣播公司(ABC)專訪時證實,「Apple Watch是賈伯斯逝世後才研發的。」他說,「賈伯斯從未看過這款產品,」他低調表示,「賈伯斯的品味、想法,還留在蘋果。」暗示未來的產品創新,不再是賈伯斯的遺產。

從獲利成績看,庫克早已是全球高科技產業的王者,他的一個決定,就能改變全世界科技業的版圖;但是,他高度注重隱私,不像賈伯斯積極經營個人形象,就連科技業的高階主管,都直言不了解他;與賈伯斯的巨人形象相比,庫克更像是個模糊的影子。

但他的成績,令人難以忽視。他接手蘋果之後,蘋果每季獲利屢創新高,去年第四季,蘋果三個月內就賺進淨利一八○億美元(約合新台幣五六六一億元),營收和獲利都刷新庫克上任以來的紀錄。

去年十一月十二日,蘋果市值達到六五二○億美元,不但能買下俄羅斯股市所有公司,多出來的錢還能給俄羅斯每個人買一台iPhone 6 Plus;今年二月十日,蘋果股價一二二.○二美元,市值更進一步突破七千億美元(約新台幣二十二兆元)。過去美國市值最高的龍頭公司──艾克森美孚(Exxon Mobil)市值只有三千五百多億美元,僅蘋果的一半。

庫克接掌蘋果之後不一樣了,如果你在庫克接任當天,投資蘋果股票,到現在股價已上漲超過一倍,這是賈伯斯時代未曾有過的高峰。根據Strategy Analytics調查,去年第四季,全球手機產業,每賺十元,就有八.八元進了蘋果口袋,剩下的一.二元,才輪到三星、小米等其他對手爭搶。

「蘋果很厲害,三星的市占率被小米嚴重侵蝕,蘋果卻幾乎未受影響。」Bloomberg彭博主持人在節目中評論。去年iPhone 6發表,在中國的銷售量大增七成,過去iPhone被視為高階手機,出貨量都遠少於平均單價較低的三星、小米,但去年第四季開始,按手機銷售數量計算,iPhone的市占率首次在中國、美國都站上第一。此時的蘋果,有如一頭雄獅,其他競爭者,只能從獅子吃剩的肉屑找利潤。

他,不靠「老本」過活推出全新產品 打入電動車、物聯網、健康市場現在,庫克要證明自己的實力,最大的障礙,卻是他的前老闆賈伯斯。他接任以來,無論蘋果再怎麼賺錢,批評者總會說,庫克是靠著賈伯斯留下的「老本」才有今天,認為庫克既沒有賈伯斯的領導魅力,也沒有賈伯斯的設計天分,無法領導蘋果創新;庫克很會經營,卻不擅長創新,只能靠賈伯斯留下的iPhone、iPad賺錢。

有分析師認為,蘋果去年的財報顯示,蘋果七成營收來自iPhone,如果找不到新的成長動能,蘋果也可能像兩年前的三星,因為高階手機市占率下降,股價大跌。

面對外界批評,庫克準備了三年半,今年開始,庫克創造未來營收動能的創新藍圖,已經逐步浮現。去年九月,他接受美國知名節目主持人查理羅斯採訪時說,「我們現在很多研發中的產品,外界無人知道。」庫克十分得意,「連網路謠言都還沒有」,Apple Watch,就是出自其中的一個神祕實驗室。

庫克的野心,是要超越賈伯斯,透過服務,創造更大的影響力,他曾在接受CBS專訪時表示,蘋果正在研發iTV,「我看電視的時候,覺得自己用的是二、三十年前的科技。」他拿卡通《The Jetson》(傑森一家)的內容說,蘋果一旦發表新的電視平台,會讓你覺得像進入太空時代那樣令人驚豔。分析師休伯蒂(Katy Huberty)分析,一旦推出,電視將帶進八千億美元的產值;除此之外,電動車、物聯網、遠距健康服務,一個又一個的大計畫,正在蘋果內部祕密進行。

這次發表會,一開場,庫克展示許多賈伯斯也沒看過的蘋果產品,像可以幫助巴金森氏症患者的手機服務、能協助醫療研究的iPhone App,還有庫克最在意的新服務,如Apple Pay,他高調地說,「Apple Pay將永遠改變我們付款的方式,」他宣布,目前Apple Pay已和二千五百家銀行合作,還有七十萬個銷售點、四萬台自動販賣機可使用Apple Pay,以及改變使用者控制電器方式的Homekit,在車上提供服務的CarPlay,都是賈伯斯過世後研發的新服務。

他,擺平內憂外患沒個人魅力卻搞定難搞團隊 把對手三星打趴在地庫克和賈伯斯很多地方完全相反,賈伯斯靠經營個人魅力,驅動團隊為他工作,讓粉絲為他瘋狂;庫克卻極為低調,連多年同事都不清楚他的生活。

工作上,賈伯斯是夢想家,能把別人認為瘋狂的點子,變成革命性的產品;庫克則是經營供應鏈管理出身,是事事看數字決策的實用主義者。連生活細節都看得出個性差別,賈伯斯以挑剔出名,他住在當地知名的歷史建築裡,為了裝修房子的細節,與加州政府打了好幾年的官司,開的是賓士雙座跑車;庫克則是住在離賈伯斯家不遠、一棟不起眼的房子裡,雖然早就是億萬富豪,他的第一輛跑車,還是一輛二手的保時捷Cayenne。

《Tim Cook》一書分析,庫克接班,困難重重,剛接任時,內部員工擔心,「蘋果內部,沒有幾個人怕庫克」。過去賈伯斯靠個人魅力領導蘋果,換了庫克上台,蘋果會不會從此分崩離析?

蘋果內部的高階主管,對庫克也持觀望態度,賈伯斯生前,經常讓高階主管捉對廝殺,設計主管伊夫(Jonathan Ive)和程式部門主管福斯托(Scott Forstall),誰也不服誰,覬覦對方的地盤,取代賈伯斯領導這群天才,難上加難。

蘋果還有外患,賈伯斯過世後,三星推出外形和功能極類似iPhone的Galaxy手機,逼蘋果和三星進行全球專利戰爭;iPhone 5推出時,蘋果經營一度陷入低潮,團隊失誤使蘋果地圖出現嚴重問題,以致庫克必須出面道歉,市占率下滑,三星卻快速成長。iPhone 6推出時,庫克以其人之道,反制三星,推出與三星一樣走大尺寸手機路線的iPhone 6,三星面對蘋果和低價手機夾擊,銷量大幅下滑。

他,收人心穩地位把鎂光燈讓給團隊 旗下天才甘心為他賣命站上執行長大位之後,庫克的個人風格開始變得更加明顯,他不再總是西裝筆挺,甚至會偶爾不修邊幅,露出在健身房鍛鍊的肌肉;去年,他更主動揭露自己的同志身分。他發出的一個個訊號顯示,庫克要開始走向台前,他不再安於當賈伯斯的影子。

這次發表會的結尾,庫克不像賈伯斯一樣,總是在發表會最後說:「One more thing……」(還有一件事),然後再端出讓粉絲瘋狂的產品,讓鏡頭聚焦在自己身上。庫克請台下所有蘋果團隊起立,鏡頭特寫台下的蘋果員工,庫克自己則轉身走向幕後;Apple Watch的介紹影片,旁白是設計總監伊夫的聲音,這一刻,庫克把鎂光燈讓給了伊夫。讓出舞台,正是他能收攏人心,坐穩大位的關鍵。有了天才團隊力挺,現在開始,庫克主導研發的產品會愈來愈多。

發表會後,庫克開心和粉絲合照,也對《今周刊》採訪團隊微笑揮手,神色相當輕鬆。

這次發表會,是蘋果進入庫克時代的重要轉折點,他同樣有改變一切的野心,無論他能否成功,他的想法,都將撼動全球高科技產業的走向。

庫克PROFILE

出生:1960年

現職:蘋果執行長

經歷:1982 進入IBM 個人電腦部門1994 任Intelligent Electronics電腦銷售營運長1997 任Compaq副總裁1998 任蘋果資深副總裁

2011 任蘋果執行長

學歷:杜克大學MBA、奧本大學工業工程學士身價:4億美元(約新台幣125億元)婚姻狀態:2014年公布自己的同志身分地位排名:2014年《富比世》全球最有權力排行榜第25名庫克接手4年,蘋果市值翻1倍!

2008/04/11 蘋果市值1293億2009/01/14 庫克第二次代理執行長半年2011/01/17庫克第三次代理執行長2011/06/06 賈伯斯最後一次發表新產品2011/08/24 庫克接任執行長市值3487億2012/09/13發表iPhone 5 市值6549億2013/04/22 蘋果地圖出問題 市值掉至3742億2014/09/09 發表iPhone 6 & Apple Pay 2015年03/10 蘋果市值7373億資料來源:Strategy Analytics、蘋果財報、Y chart iPhone賺走手機市場9成獲利——2014年第四季手機系統獲利比重Android 11.3%

ISO 88.7%

郭臺 臺銘 銘、 、林 百里 童子 賢都 都想 想參 參一 一咖 三星 賓士 特斯拉 特斯 全部 剉咧 咧等 蘋果 顛覆 世界 100 兆計 計畫
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獨家還原〉華碩、和碩分家內幕 施崇棠.童子賢 關係生變

2015-04-13  TWM
 

創業初期,童子賢等華碩創業元老,「請來」老長官施崇棠當董事長,外界以師徒關係,看待施崇棠和童子賢。

兩人聯手做大主機板、筆記型電腦到品牌生意,把資本額千萬元的小公司,變成7000億帝國。

苦的時候合作,分家後事業更上層樓,兩人關係卻出現史無前例的嚴重裂痕??。

製作人、撰文.林宏達 研究員.吳沛璇施崇棠和童子賢,一位是權威品牌調查機構Interbrand品牌榜上,品牌價值最高的台灣科技廠華碩董事長,一位是近兩年快速成長, 去年營收僅次於鴻海的代工二哥和碩董事長。

他們兩人,既是共事超過三十年的長官與部屬,施崇棠也是童子賢的大股東兼大客戶,外界經常用「師徒」形容兩人的關係,但現在,兩人意見不合,正式浮上枱面,未來兩家公司的合作關係,甚至和碩的經營權,都投下變數。

場景拉到今年一月二十五日,童子賢應邀參加華碩尾牙,被安排坐在主桌、施崇棠的旁邊,鏡頭前,兩人有說有笑,外界解讀,華碩、和碩兩家公司「分家,情沒分」。

實情並非如此!

施崇棠接受本刊專訪時說,當時兩人看似有說有笑,其實是他向童子賢抗議,認為童子賢去年接受採訪的媒體報導,「我跟老童說,現在和碩做這麼好,我很替你高興,但是對外這些東西,最好不是事實的東西不要講,我只有講這句話而已,童子賢說,很多話也不是他說的,他是這樣說的。」施崇棠說,童子賢提及華碩、和碩的分家過程報導內容,與當年的事實不符,希望童子賢澄清,尾牙已經過了四個月,兩個人卻連一通電話都沒有再聯絡。

關鍵一 媒體揭開舊傷疤

和碩是﹁被母公司拋棄﹂,點燃施崇棠怒火去年和碩風光登上代工二哥的地位,媒體聚焦在童子賢身上,多篇報導回溯八年前和碩、華碩分家過程,描述分家時的紛紛擾擾,意外地揭開兩人關係中的舊傷疤。文章中形容,當年剛分家的和碩,像是「汪洋中的破船」,分家時「和碩分到的,就是一堆不賺錢的子公司」,文章中更形容,童子賢帶領的和碩,當年是「被母公司拋棄」!

「拋棄」兩個字,特別驚心,因為在施崇棠的認知裡,二○○八年分家時,他交給童子賢的,是一家前一年營業額四千七百億元、稅前純益四十億元的大型公司,分家初期華碩仍支持,和碩近六成營收來自華碩,宣布分家後,和碩前三年獲利都超過五十五億元,他記得的是,當年為了建立代工部門,為了攻進日本市場,施崇棠身為華碩總經理,卻在EPSON門口被罰站二小時,當時華碩製造基礎薄弱,製造業生產線最重紀律,EPSON來視察工廠時,竟還看到生產線上的工人亂跑,邊走邊裝零件,華碩在代工領域的基礎,是施崇棠於九八年,從零開始建立的,交給童子賢,卻被形容成破船,施崇棠再也無法忍耐。

分家陰影在施崇棠和童子賢之間始終存在,終於在童子賢接受媒體專訪後爆開了。

站在華碩與和碩大樓的中庭裡,都能感受到分家留下的裂痕,兩家公司仍然比鄰而居,只隔著一道牆的距離,中間風格獨具的禪風庭園,出自童子賢設計,拍照時,施崇棠半開玩笑地問,在這裡拍照,「要不要付權利金給童子賢?」童子賢友人轉述,分家後至今,七、八年的時間,兩人少有互動,施崇棠和童子賢在尾牙碰面後,兩人一通電話都沒講過,施崇棠的家人、朋友,勸施崇棠「要考慮外界觀感」,「你說,我要怎麼辦呢?」施崇棠說,過去童子賢是華碩對外溝通的重要窗口,兩家公司既然已經徹底分家,施崇棠最終決定,自己面對媒體,把分家真相說清楚。

華碩在八年前宣布分家後,兩家公司的實力直接面對市場檢驗,一○、一一年,華碩的獲利一直在一六五、一六六億元打轉;一一年,和碩稅前利益,更從前一年的七十三億元,驟降至五千八百萬元,公司經營狀況可說是風雨飄搖。

去年,兩家公司都走出谷底,和碩營收衝上兆元,是台灣規模僅次於鴻海的第二大代工廠,華碩去年第四季,手機部門也開始獲利,巴克萊證券預估,華碩今年淨利上看二一六億元,達到三年新高,這兩家公司,過苦日子的時候不吵架,好日子來了,舊日心結卻正式浮上枱面。

因為當年分家過程中,權力交接的過程並不平順,宣布分家後,兩家公司關係緊張的傳聞就沒少過,一度傳出華碩有意將和碩賣給勁敵鴻海,甚至傳出和碩副董事長徐世昌,到華碩執行長沈振來辦公室拍桌,要求加快和碩釋股的消息。

施、童兩人,最強的夥伴,為何變成「最熟悉的陌生人」?這一次,本刊採訪施崇棠,並向童子賢及其友人求證,還原八年前,發生在華碩十六樓權力核心,分家權力轉移過程的關鍵場景。

華碩分家的起因,場景要回到○七年,戴爾董事長在美國德州的家,那一年,華碩好不容易擊敗三星,拿下戴爾電腦筆記型電腦代工訂單,戴爾邀請施崇棠到家裡做客,一見面,戴爾開口說出驚人之語:「要拿代工訂單,就要讓我併整個華碩品牌!」當時,華碩的品牌筆記型電腦,在歐洲市占率快速增加,品牌崛起,但也開始危及代工事業,當時他眼睜睜看著華碩從九八年開始培養的代工事業,逐漸失血。SONY負責代工業務的主管,原本力挺華碩,但飛一趟歐洲之後,看到了華碩的筆記型電腦和SONY競爭。施崇棠說,這名SONY主管,原本滴酒不沾,這一次見面,卻和施崇棠喝到大醉,SONY決定抽單,先降到只剩一個機型,最後,終於降到零!

關鍵二 內部人事擺不平

推動第一次分家,當時沒打算把和碩交給童子賢面對戴爾、惠普、SONY都要求華碩,不解決品牌和代工的衝突,就不再下單,再不改變,四千多億元的代工事業,將窒息而死。○七年從美國回程的飛機上,他決定華碩推動第一次分家。

「我在飛機上的時候,就一直想……我的如意算盤其實是找Ted(指徐世昌),Ted其實見解很厲害??,Ted的英文也比較好啦,坦白說,童子賢我也帶過,在我還沒有過去的時候,每一次要撐那個英文、要去找Intel,一定要Ted出來。」施崇棠說。

「對我的理想算盤的話,老童(指童子賢)還是比較適合做品牌,Ted適合做OEM,我剛剛不是都講他的優點嗎,他只有一個缺點,他不愛做頭。」施崇棠說,如果不是徐世昌放棄,童子賢今天可能還留在華碩。

「我其實跟老童說,如果是Ted,那最好嘛,Ted一定不要的時候,我跟老童說,我們都不是為了自己,一變公事的時候,就把個人都拋開了。」施崇棠說。徐世昌不接,又找不到更資深的人當徐世昌的老闆,童子賢才坐上和碩董事長的大位。

為何一手建立代工部門的施崇棠,不擔任分家後的和碩董事長?施崇棠說,分家第一階段,是把代工部門分割成子公司,「他們到底還是覺得我是老大嘛,怎麼老大去子公司呢?」施崇棠說。華碩財務長張偉明解釋,因為代工部門的財務條件不符合法規規定,擔當母公司的角色,只能把代工切割出去。

童子賢原本管品牌,分家的原因是因為品牌威脅到代工,但是分家後,童子賢卻必須承接代工,內心自然不高興,或許正是出現「分到破船」、「被母公司拋棄」說法的起因,也是種下兩人不和的關鍵因素。

師徒不和,傷口愈挖愈深,華碩四名創辦人早已全數離開,○三年謝偉琦離職時,對華碩的批評,又重新被拿出來檢視,謝偉琦批評,華碩以關係親疏為用人第一考量。一位華碩早期員工觀察,施崇棠引入妻舅曾鏘聲擔任副董事長,導致戰將李聰榮離職。當年創業時創辦人的約定,是不把自己親人、朋友帶進公司,他質疑,華碩家族企業的味道愈來愈濃。

宣布分家後,華碩內部也上演一場人才戰,和碩雖然定位是代工廠,一開始就定位自己要有設計能力,施崇棠和童子賢,在內部遊說,各自爭取關鍵人才加入。華碩設計長楊明晉就是其中之一。楊明晉回憶,童子賢先找他喝咖啡,他才知道公司即將分家的消息,童子賢分享他的願景,告訴他,代工廠需要能與客戶溝通的設計人才,沒多久,施崇棠也找上楊明晉,說,「好希望華碩能產生國際級的設計大師。」楊明晉半開玩笑回答,「可是很不巧,很多設計大師不喜歡做in house的設計。」施崇棠不斷說服,楊明晉最後留在華碩,同一時間,施崇棠拔擢沈振來出任執行長,分家前,兩位老闆忙著在公司裡約談員工,加入自己的陣營。

童子賢沒有經營過代工事業,施崇棠最後把大部分關鍵人才和資源,讓給了和碩,和碩雖然是代工廠,但從成立第一天開始,就有品牌廠的設計能力,華碩原有四千名研發工程師,二千二百名去了和碩,三二○名設計人才,分給和碩一二○人,連最賺錢的子公司,像是華擎和景碩,也歸屬在和碩旗下,光這兩家公司,一年就可以帶進二十五億元利潤。

關鍵三 互相質疑執行力

童子賢質疑施崇棠能力,要求 「把和碩併回去」華碩淨值從一千四百億元,變成五八○億元,營收也減少三分之二。童子賢拒絕接收不賺錢的子公司亞旭,改拿現金,施崇棠也點頭同意。

「我們盡量就是讓他,很多該給他們的都給他們了,條件也不能講是(破船)啦,四千七百多億元,要做到也不是那麼簡單啦。」施崇棠說。童子賢接手華碩最大的事業單位、最賺錢的子公司,和碩還被形容成會撞山的「破船」,這才讓施崇棠跳了起來。

施崇棠表示,童子賢曾猶豫,要不要接下和碩,「有一件忠實的事要講出來,我們不是七月二日要宣布(分家),要先開董事會,再去金管會開記者會,那天老童的確有來找我,那個時候,他好像就有一點猶豫了,我就想奇怪,前面大家談到這樣,好像他很能夠接受。」「他(指張偉明)都沒有Message(指發現童猶豫不接),之前都是他(張偉明)在handle(處理分家的事),……那一天我只能跟老童講,怎麼有辦法在這個時候再改啦,他那個時候有猶豫,我說,這麼大的事,要的話在前面談,怎麼可能在今天談?」童子賢友人否認此事。

分家後,童子賢還曾要求華碩把和碩併回去,當時和碩還是華碩百分之百持股的子公司。○七年第四季,華碩出現成立以來,首次單季虧損,雙方在董事長辦公室內爭執,「童先生質疑施先生帶品牌的方法已經不合時宜。」一位華碩高階主管說,施崇棠則認為,他可以把品牌帶起來,「希望童先生要有耐心。」「老沈(華碩執行長沈振來)虧損,他壓力也很大,他也要Optomize他的資源。」施崇棠說,當時華碩虧損,必須減少下給和碩的訂單。

一位和碩高階主管說,當時童子賢與和碩副董事長徐世昌、執行長程建中、投資長蘇艷雪,直接到華碩董事長辦公室要求施崇棠,「把和碩併回華碩」,施崇棠再次拒絕,「分了就分了」,認為品牌和代工應該自己發展自己的能力,希望童子賢想辦法,表明只有徹底分家,品牌和代工才會有機會再起。

華碩是為了爭取品牌客戶信任,才讓品牌和代工分家,但是,華碩與和碩在○七年第一次分家後,卻為何花了二年時間,才把華碩對和碩的持股,從百分之百降到二五%以下?

當時,華碩首次用減資分割法釋股,外界稱為「華碩條款」,將一千股華碩股票,分割成一五○股華碩股票,加上未上市的和碩股票,外資痛罵蘇艷雪,「外資不能持有未上市股票,你不知道嗎?」釋股傳言滿天飛,當時媒體報導,鴻海有意出資買下和碩股票,童子賢看到報導後震怒,還有員工反映,「我要去鴻海上班?為什麼要被你賣去?」甚至市場也傳出,和碩可能與能率董家合作,買入華碩股票,增加自己在釋股案中的談判籌碼。

施崇棠否認華碩曾考慮把和碩賣給鴻海,「怎麼可能,我連聽都沒有聽過,我當然是希望和碩把它(鴻海)擊敗呀,那個東西(指釋股),一定要老童同意呀!」施崇棠說。

關鍵四 釋股傳言滿天飛

分家近兩年才完成釋股,代工大客戶不願下單張偉明說,施崇棠要求,用什麼價格釋股、如何釋股、何時釋股?都要童子賢同意才做,當時張偉明擬了多個方案給和碩:賣給能持有未上市股票的機構投資人,或是用減資分割的方式釋股,但分家第一年,童子賢遲遲沒有反應。

張偉明說,分家一年十個月後,童子賢才主動提出減資分割方案,為了要讓兩家公司同步上市,童子賢和張偉明還一起拜訪金管會主委陳沖,推動修法,釋股後華碩對和碩的持股,才一舉降到二五%以下。

童子賢又如何看待分家過程?對於施崇棠所「還原」的分家說法,童子賢不願多做回應,也不願對分家過程多做說明,只說:「橫看成嶺側成峰。」同樣一件事,雙方解讀完全不同。

童子賢友人觀察,施崇棠先找徐世昌當董事長,「這一段童子賢沒有參與,他認為應該不是這樣」,談釋股,童子賢友人觀察,「剛開始華碩沒人關心(釋股案),主控權在華碩」,且因為分得不夠徹底,和碩面臨嚴重的抽單壓力,童子賢回頭要求華碩把公司併回去,釋股案才加速推動,解除大客戶下單疑慮。

對分家案,雙方看法顯然意見很不一樣,「品牌和代工未必一定要分家。」一位和碩高階主管說,蘋果手機和三星激烈競爭,卻照樣要求三星代工處理器,關鍵在實力夠不夠強,「能不能與敵人共舞。」他說,施崇棠突然不管代工業務,卻把龐大業務丟給從沒接過代工業務的童子賢,難怪童子賢會有被拋棄的感覺。

剛分家時,曾有部屬質疑,「若這是鐵達尼號,會撞上冰山,你為什麼要騙我們?」童子賢只能一一說服,「我們資產還不少,有危險,我會一一護送你們上岸。」最苦的時候,和碩頻被抽單,工廠有一萬人沒事做,可說是風雨飄搖。

雙方連華碩剛創立時留下的心結,也還沒化解。外界知道的是,華碩剛成立時,原本由童子賢擔任董事長,成立五年後才「禮讓」給施崇棠,但沒說的是,當年成立華碩的資本額一千萬元,施崇棠出資六百萬元,施崇棠是華碩最大股東,但剛到華碩時,童子賢讓施崇棠當總經理,大事都由童子賢對外接洽。

童子賢的朋友轉述,施崇棠雖出資六百萬元,但當時神通電腦創辦人侯清雄,也有意投資華碩一億元,若創業團隊接受投資,現在華碩董事長也未必會是施崇棠,光是六百萬元投資,並不代表什麼。

施崇棠透露,華碩剛成立時,還差點因為經營問題,賣給宏碁。他說,華碩成立後三年,營收和成長一度出現困難,產品品質下滑,施崇棠回憶,負責品質管制的創辦人之一廖敏雄,「一Q(檢查)下去就知道了。」廖敏雄等人請施崇棠當代表,與宏碁談判把華碩買下來,施振榮出了一個不高的價格,施崇棠只好回去告訴夥伴,繼續努力,日後,在其他創辦人推舉下,施崇棠才取代童子賢成為董事長。

施崇棠和童子賢在創業初期,有時一年也不接觸一次,童子賢友人說,創業時,施崇棠不常開董事會,一個人做決定。

但施崇棠信奉歐洲管理大師馬立克的信條,他認為管理的第一要務,就是要控制結果,馬立克認為,「我們不應該注重工作的樂趣,而是要注重工作的成效。」在管理領域,「最重要的不是和藹可親與被喜歡,而是成效與正確。」施崇棠的挑戰是如何替企業創造更高價值,這個人會不會因此喜歡他,並不是他的第一考慮。

用人布局是他經營企業最關鍵的決策,分家後,施崇棠留在品牌事業,讓童子賢接掌代工,同時,他讓沈振來升上執行長位置,替他擴張品牌事業。

分家後,華碩接連面對PC下滑,平板、手機崛起的變局,品牌挑戰不比代工少,以小筆電為例,這個產品在六年內,從占公司營收二三%的明星產品,降到○%,為了開拓新產品線,施崇棠就把手機團隊轉做平板電腦,才填補營收空窗。

三年前,他要求沈振來直接負責手機事業,去年第四季,手機出現獲利後,華碩今年出貨量目標二千五百萬支,挑戰宏達電的地位。

分家八年過去,華碩股東是最大受益者,八年中兩家公司市值增加兩千億元,施崇棠也是,他在和碩的持股價值,在和碩上市後增加了四十一億台幣,根據和碩年報,華碩和施崇棠持有和碩的股份,占和碩股份的二二.二二%,徐世昌和童子賢的持股只有六.三七%,此外,華碩訂單占和碩營收比率,一三年仍占一九.三三%,對華碩仍有相當依賴。由於華碩目前在和碩並不擁有董事席位,但如果需要,華碩可輕易在董監改選戰中取得席次,影響和碩經營權。

和碩去年仍是華碩的主要代工廠,華碩跟和碩的交易金額,去年達一千多億元,這塊餅,足以改變台灣代工廠的排名,施崇棠和童子賢關係生變,廣達等代工廠勢必會加緊爭取華碩訂單,影響和碩營收。

施崇棠和童子賢,個性完全相反,一位個性如老僧,為了思考策略,每天在辦公室開會到半夜二點,連飯都忘了吃;一位是多才多藝的「非典型企業家」,最擅長的,就是看懂人的心。

施崇棠從理性邏輯出發,最在乎的是整個大局的成敗,談到這一段,他略顯激動認為,代工部門當年被抽單,是因為太晚才分家,如果一開始就是兩個獨立的事業體,就不需要經歷這些痛苦的過程。「假設說不應該分家才對,那我沒有話講,我錯了,如果分家才對,我甚至認為還要再更早分,你們檢驗我到底做對了沒有?華碩從一開始到後面所有這種大的決策,我哪一點做錯(敲桌子十三下)?」施崇棠說。

他讓出舞台、資源給童子賢,他心裡認為,童子賢欠他一個道歉。但童子賢忘不掉的,是他拯救代工部門必須面臨的巨大壓力。

事成功了,人卻愈離愈遠,分家這一課,施崇棠和童子賢,還有最後一關要過。

這次,施崇棠不再沉默在華碩與和碩的中庭,能感受到分家留下的裂痕!

4個關鍵事件,讓30年師徒關係生變分家矛盾 2007年施崇棠決定品牌和代工分家,一心想做品牌的童子賢,卻必須離開華碩,帶領代工部門財務負擔華碩分家後,華碩出現虧損,逐漸減少對和碩訂單支持,童子賢一度表達併回華碩態度持股紛爭華碩分家後,花二年才完成釋股,讓代工大客戶遲遲不願加碼下單媒體報導2014年底童子賢對媒體談及當年分家,報導指和碩「被拋棄」,施崇棠希望童子賢澄清媒體報導,但童子賢並無反應這兩家公司苦日子不吵架,好日子吵

—華碩與和碩市值走勢

2008年到2010年,在分家調整期,華碩市值一度跌到1500億元以下,第二次分家,華碩股東同時拿到和碩和華碩股票,人員、資產一分為二,股東持有的股票價值在8年內增加一倍。

2007/4/11 施崇棠要求將華碩分割為品牌和代工兩家公司2008/1/1 華碩及和碩首次分家,華碩持有100%和碩股票,雙方改母子公司2008/第四季 外資圈傳出,華碩有意把和碩賣給鴻海,童子賢不知情,雙方關係緊張2009/12/11 華碩第二次分家,宣布以減資分割方式釋出和碩股票,華碩與和碩成為兄弟公司2010/6/24 華碩、和碩同時重新掛牌上市,華碩對和碩持股一次降到25%以下2011 和碩獲利一度掉到5800萬元,是分家後的獲利最低點,但第二年隨即大幅增至65億元華碩推出平板電腦,獲利只較前一年成長1億元,第二年獲利大增58億元2013/4/29 華碩宣布,轉讓轉投資和碩約4.5%持股,將股權從24.09%降到19% 2015/1/25 華碩尾牙,施崇棠希望童子賢不要說不是事實的話;童子賢模糊帶過,雙方關係再次緊張當品牌一哥槓上代工二哥 —華碩與和碩的江湖地位

華碩

連續兩年被Interbrand評為台灣最有價值品牌,品牌價值

17.23億美元

2014年品牌營收4362億元

主機板市占率全球第1

筆記型電腦市占率全球第4

和碩

2014年代工類總營收排名第二,僅次鴻海2014年營收1兆192億元

3年內營收成長174%

3年內獲利成長473%

華碩占和碩銷售淨額比率

華碩 2008年 銷售淨額比率58% 2013年 銷售淨額比率15%

華碩占和碩持股比率

2008年持股比率100% 2013年持股比率19%

資料來源:和碩年報

華碩、和碩分家財產表

華碩

2007年華碩品牌部門營收2272億元,營業利益164億元華碩留下1800名研發人員、200名設計人員與亞旭等子公司

和碩

2007年華碩代工部門營收4900億元,營業利益91.68億元和碩帶走2200名研發人員、120名設計人員,分家後擁有包括景碩、華擎、名碩、百碩、昌碩、凱碩等公司

資料來源:華碩

巴黎專訪

他像專注的棋手

一旦決定,落子又快又準施崇棠很少接受台灣媒體採訪,更少談他自己,這一次,他卻罕見主動邀約媒體,談敏感的分家內幕,以及他與童子賢之間的互動。

這一次受訪,施崇棠大方打開大門,從直屬董事長室管理的達文西實驗室,到他在巴黎發表會後台的化妝室,都對本刊公開,累積採訪施崇棠的時間,超過10個小時,也是罕見。

採訪過程,記者不斷追問,「為什麼現在要談分家?」施崇棠只淡淡地說,兩家公司都已步上軌道,是把事實說出來的時候了。

採訪施崇棠須全神貫注,同一個問題,他會從不同方向回答,前一分鐘,他會從管理理論回答,後一分鐘,他立刻切入分家最關鍵的內幕場景。如果說,童子賢是洞悉人心的文藝青年,施崇棠就像一位專注盯著棋盤的棋手,一旦決定,落子又快又準。採訪也是,一談到重點,他會直接切入關鍵場景,令人吃驚。

(林宏達)

獨家 還原 華碩 和碩 分家 內幕 施崇 崇棠 童子 關係 生變
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施振榮、蔡宏圖、鄭崇華、童子賢合發聲明 四位大老 48小時搶救內線交易犯內幕

2015-12-28  TCW

創投教父柯文昌身陷內線交易案,遭判九年徒刑定讞,甚至炸出業界巨頭出面聲援;但他們真正擔心的是什麼?

十二月二十一日,宏碁創辦人施振榮、和碩董事長童子賢、台達電創辦人鄭崇華與國泰金控董事長蔡宏圖,四位掌控台股市值超過一兆一千六百億元的大老闆們,為了一起二○○七年起訴的內線交易案聚集一堂。

這樁內線交易案的主角,是普訊創投董事長柯文昌。上週五下午,判決出爐,最高法院駁回上訴,判處柯文昌有期徒刑九年定讞,是台灣近年內線交易案少見的重刑。

創投教父柯文昌被判刑確定後,為什麼大老們四十八小時內就串聯,決定公開聲援?

時間回到上週五(十二月十八日)判決出來後。

據了解,柯文昌第一時間便打電話給施振榮,希望施振榮能出來說些話。童子賢則主動打電話關心柯文昌,知道週一(二十二日)施振榮將出面,便立刻答應出席記者會。與柯文昌有私交的鄭崇華在飛機上得知此事後,也主動跳出來聲援。低調的蔡宏圖,甚至跑到柯文昌家安慰他。

鄭崇華一向溫和,記者會中的發言卻異常辛辣。他說:「假如是我遇到這事,會全身發麻,因此被關到牢裡,我死也不瞑目。我想不只是我,很多人都會覺得是非顛 倒。」他們挺柯文昌,當然有私交的情義成分。柯文昌三十歲就當上台灣惠普(HP)第一位本土總經理,當年,研華董事長劉克振、創見董事長束崇萬等人都是他 的部屬。一九八九年成立普訊創投後,更是鴻海等電子廠的早期投資人,與廣達董事長林百里、英業達創辦人葉國一等人都有深厚交情。

在柯文昌內線交易案受審時,從施振榮到廣達董事長林百里,都曾替其擔任證人。

但,這宗案件現在已經被最高法院駁回上訴,三審定讞,除非檢察總長提起非常上訴、發現有力的新證據或是程序有問題,否則翻案機率幾乎是零。相挺背後,大老們還有什麼沒說的話?

是內線還是投資?

「消息點」暴露灰色地帶

所謂內線交易,根據證券交易法解釋,是受規範對象在得知發行股票公司有影響公司股價的重大消息時,在此重大消息未公開,或公開後十八個小時內,若買賣該公司之股票,則構成內線交易。

「這案子爭議在於,法官跟企業大老認為的『重大消息明確的時點』不一樣。」交大財務金融研究所教授葉銀華說。

內線交易案中,重大消息發生的時間點是個非常關鍵的認定標準。根據蔡宏圖所說,過去力晶的內線交易案,認定的重大消息時間點,是在比較後期的實地查核 (Due Diligence),但為何柯文昌的普訊內線交易案,認定的時間點,卻是在更早之前簽訂「合作意向書」(Letter of Intent)之時呢?

四位產業大老都主張,就購併案件而言,「重大消息何時明確」的合理認定點,最早應在做完實地查核之後。「因為『實地查核』包括財務、業務、人事、環保、法務等詳細調查,須費時好幾週甚至好幾個月,是考慮購併時最重要的工作程序之一。」施振榮說。

葉銀華解釋,如果柯買進綠點股票是落在「重大消息明確時點」以後到訊息公開發布前,就叫內線交易,如果買股票是落在「重大消息明確時點」以前,那就叫作投資。

「既然有灰色地帶,應該其情可憫,可以判他把錢返回,或判緩刑,需要這麼重的罪嗎?」童子賢質疑。

但,這真的是紅線嗎?是灰色地帶嗎?

各界對「內線」歧義多

學界從嚴看,業界籲講明政大法律系教授劉連煜不願對個案發表意見,但他以美國的例子指出,關鍵點不是「何時簽無拘束力意向書」、「實地查核才算重大消息成立起點」,以美國規定相對寬鬆的行為法院(類似台灣高等法院)來說,也是價格、購併架構出來,重大消息就算成立。

學界從嚴看待,但這是美國的實況。劉連煜還提出美國聯邦地方法院對內線交易判例解釋,兩個董事長一坐下來喝咖啡談合併,「重大消息時點」就成立,之後如果其中一個去買自家公司股票,就犯了內線交易罪。

從這次產業界與法務界的反映,我們看到了一個現象:大家對內線交易的看法,仍有很大的認知歧異。法界認為,法令很清楚,但是大老卻認為隨地有紅線。

例如對重大消息時點的認知。業界認為不清楚,但是學界認為,企業本就應用最嚴格的標準自律,法界則認為,就算只簽合作意向書,但意向書中涉及股價、合併架構等,就是重大訊息時間點。

比如說,大家批遊戲規則不清楚。如童子賢主張:「除非現在把所有的遊戲規則都嚴厲檢視後,說清楚,然後大家遵照執行,這樣我同意。」眾達國際法律事務所主 持律師黃日燦則主張,請最高法院針對內線交易的認定召開會議,說清楚法院對於內線交易的見解,讓大眾有遵循標準,「而不會因為你碰到的法官是開明、是保 守,判決結果就差很多。」但,法律確實不可能鉅細靡遺到把每個點都規定清楚。

這些大老身邊的法律專家,不可能不清楚這點。增修版的內線交易法規上路八年,政商界還出現這麼大的認知歧異。我們,該如何想這件事情?

九年刑震出的機會教育

購併潮前談妥「遊戲規則」我們可以樂觀想,如施振榮所說:「我覺得這是個很好的機會教育。」因為後續台灣將會有更多購併案發生,把這件事情攤在檯面上辯論,能提醒其他廠商用更高的標準自許。

我們也可以把這次討論當作大老闆與政府間的「商業談判」,大家都希望對方秀出底線(雖然法條根本不可能鉅細靡遺至此),替產業找到更多轉圜空間。

但我們最不希望的是,台灣商界對灰色地帶的恐懼,超越對法治政府的信任,才會讓鄭崇華說出「是非顛倒」的評語。

當越多政商之間的懷疑批判產生,可怕的,將不是紅線,而是越來越大的信任鴻溝。

【延伸閱讀】纏訟8年,從無罪再改判9年牢—審理柯文昌案關鍵時間點

2006年:賣股獲利

柯文昌得知捷普將購併綠點後,透過旗下公司買入綠點股票,消息公開後再賣股,獲利逾4億

2007年:檢方起訴

檢方起訴柯文昌等人涉及內線交易

2010年:一審判9年

台北地院認為柯文昌知道重大消息後,在消息明確後、未公開前買賣股票獲利

2012年:二審無罪

高院認為證據力不足,且自白來自「不正方法」,依無罪推定原則判柯無罪

2013年:發回更審

最高法院認為柯等人仍有內線交易之犯罪事實,發回高院更審

2014年:更審判9年

高等法院更一審,柯遭判處9年徒刑

2015年:有罪定讞

最高法院駁回柯之上訴,全案有罪定讞

整理:吳中傑

【延伸閱讀】台灣內線交易案,多半認定困難—台灣近年重大內線交易案

●時間:2007年

•事件:英華達內線交易案•內容:董事長張景嵩等13名高階經理人與親屬涉嫌在股價最高點時申讓持股,獲利出場•判決結果:檢方無法證明重大消息屬於內線消息, 13人全數獲判無罪

●時間:2007年

•事件:明基電通內線交易案•內容:董事長李焜耀等人涉嫌在重大虧損前後,高賣低買明基股票維護經營利益•判決結果:無法證明犯意與重大消息時點。李焜耀與明基前總經理李錫華一、二審判無罪;2013年,前財務副總游克用等3人無罪定讞

●時間:2008年

•事件:茂德內線交易案

•內容:聯電董事長洪嘉聰涉嫌在聯電大舉買入茂德股票前,先以個人和創投公司名義買進茂德股票•判決結果:因內線交易罪證不足,檢方以不起訴結案

●時間:2009年

•事件:開發金內線交易案•內容:辜仲在2005年擔任開發金總經理期間,涉嫌在購併金鼎證前買股,待股價上漲再賣給開發金獲利•判決結果:高等法院認為辜仲等人僅是部署股票,未觸法,二審無罪

●時間:2012年

•事件:日月光內線交易案•內容:日月光前財務經理甘智文,2009年底在公司宣布購併環電前,透過人頭購買環電,出脫獲利•判決結果:高等法院判定,因被告認罪,並繳回不法所得,判緩刑

●時間:2014年

•事件:宏碁內線交易案

•內容:宏碁前公關處處長汪島雄在重大虧損公布前,洩漏給友人,再藉由友人前夫等人之證券帳戶賣股放空•判決結果:被告認罪並繳回不法所得後,判處緩刑

整理:吳中傑

撰文者張瀞文、吳中傑

施振榮 、蔡 宏圖 、鄭 鄭崇 崇華 華、 童子 合發 聲明 四位 大老 48 小時 搶救 內線 交易 內幕
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童子賢:領導人要訂定目標 推動改變社會的力量 系列報導一〉企業界給下一任總統的建言

2015-12-28  TWM

二○一六總統大選倒數計時,三組候選人正如火如荼全力衝刺; 《今周刊》特別專訪三位各領域代表性人物,提出對下一任總統的建言,分三期登出。 總統女士╱先生,你準備好了嗎?

頭腦、肩膀、胸襟、手腕,在和碩聯合科技董事長童子賢的眼中,總統該有的特質不外乎這四者。談稅制、產業、人才,他的建言擴及立法部門與公民素養,但終歸一句,所有的改變,有賴領導者的登高一呼。以下,是他的訪談重點。

在《美國十二總統傳》中,羅斯福、甘迺迪的評價是「後世奉若神明」,小布希是「為後世所唾罵」。你當總統要想,十年、二十年、三十年後,大家會留給你什麼評價?

為何有人被後世奉若神明,有人被唾罵?甘迺迪當總統三年就被暗殺,生前有很多緋聞,但抹滅不了他的貢獻。例如,他發現美國基礎科技遠遠落後對手,蘇聯(俄 羅斯前身)已發射衛星;美國國家資源夠,那麼多聰明腦袋卻在「默默游」(台語,漫無目的之意),大家不知往哪走;他用極具魄力的雄心壯志,訂定明確的目 標:十年後登陸月球!結果,第八年就上月球了。

這就是領導人所須具備的特質 ── 在一片混沌、失望聲中喚醒民心,替國家社會擘畫出方向。

同樣以甘迺迪為例,在古巴飛彈危機時,他用勇氣與智慧逼退蘇聯的核子導彈,然後說:「這不是美國的勝利,而是世界的勝利。」未讓蘇聯失去面子,也維繫了國際平衡。他也謹慎面對越南,反而是他去世後繼任的詹森,讓美國大舉進入越戰,遭後世唾罵。

對外,台灣要處理兩岸、美日關係,有釣魚台、南沙群島等問題,領導人有很多抉擇須要做。我期待總統要具備頭腦、肩膀、胸襟、手腕:「頭腦」是要有智慧;「肩膀」是能承擔責任;「胸襟」是能包容敵對,小到化解矛盾、大到化解仇恨;最後還要具備「手腕」,才能讓想法運作。

對內,以證所稅為例,領導人擘畫出方向,但執行有問題,引發社會爭論;接著,領導人肩膀不夠,最後部長陣亡,行政院長隔一陣子也下台;再來,領導人又沒有手腕,無法擺平立法院,結果政策化為泡影。

台灣政府與民間社會仍殘存著威權時代揮之不去的陰影,怕政府太威權、怕總統太獨裁;但又動不動就問政府「產業政策在哪裡?」這是錯的。蘋果與Google 崛起,難道是美國經濟部長替他們規畫產業政策?經濟部長與國發會主委換了又換,他們會比聯發科董事長蔡明介或台積電董事長張忠謀更懂產業嗎?

美國沒有經濟部,但有商務部,重點不在產業規畫,而是把商務交易的平台、法規與秩序紀律弄得清清楚楚。但台灣被陳舊法規卡住,網路經濟年代崛起,台灣卻動彈不得。

譬如網路家庭董事長詹宏志力推的第三方支付困難重重,然而現在在台灣,中國來的淘寶網如入無人之境,問政府對策,竟回說「邀請它來台設點,就可以管它了。」但人家會這麼傻嗎?

從總統、行政院長、部長到立委,誰有興趣為台灣大翻修陳舊的法規與架構?看起來好像很少。政府職能不彰,立法院也有責任,大家都喜歡有鎂光燈的政治議題,卻很少人願意在基礎的產業、網路、金融甚至電影等法規努力。

但,總統可以做些事,要像甘迺迪當年「登高一呼」,要有耐心跟立法院進行良性的溝通,要盯住部會,主動積極地催促立法院趕快修法;而且,有些陳舊法規,只要行政院修行政命令即可,不須經立法院,部會有沒有認真在推?

談高科技產業:

產業結構需要「再平衡」

由於之前高科技產值很高,故台灣特別重視高科技,但你一生買手機、相機會占很高比重嗎?買這些不會花你一千萬元,但買房子會,台灣的產業應「再平衡」。

你再怎麼努力培養另一個張忠謀或(廣達董事長)林百里,產業榮景也不見得能再重複一次。反過頭來,服裝設計師吳季剛、詹朴可以竄出頭,影視音樂文化帶動韓 國起來,好萊塢總產值加周邊產值是電腦業的兩倍到兩倍半。若問我看法,我會半開玩笑說:「忘了高科技吧!」高科技只是產業的一環,若軟體跟不上,高科技有 什麼用?

大家太強調紅色供應鏈,忘記自己的競爭力。我最近問蔡明介紅色供應鏈的威脅,他說,人家不必靠「紅色」兩字,你要去尊重對手的努力與創造的附加價值。很多 公司實際上跟官方完全沒關係,你每天質疑他是中國政府成立的、要來打你的,也許一部分是實情,但很大一部分應該是,你沒膽跟人家競賽、又沒度量跟人家結 盟。

台灣現在有很多困難,政治人物都在對日、對美、對中國大陸的情結上繞來繞去,我們要提醒自己,不要在曖昧與困難中越走越離譜。

談人才政策:

應提高薪資所得扣除額

知識經濟時代,人才是關鍵。台灣經濟低迷不振,也可簡單歸納為人才不振。台灣人才往外跑,海外人才也流不進來,稅重是關鍵。

台灣稅制太依賴薪資所得稅,又對比較高的薪資所得者課重稅,我主張替這些人提高薪資所得特別扣除額;簡單說,就是要獎勵「沒有資本利得」、以智慧或體力勞動的工作者,讓他們願意留在工作場域,留在台灣。

台灣還有很多對白領專業人才的限制,產業活動似乎不歡迎外面的人進來,也不歡迎中國人士,造成要進行國際金融或商務產業活動時,大家就往香港、上海跑,這是把機會拱手讓給別人。

白領外籍專業勞工限制要鬆綁,包含僑生在內。矽谷的創造力得力於移民,最後榮耀歸於美國,財富歸於加州,這是人家有民族熔爐的胸襟。

台灣對於外籍藍領,不但不該排擠,還要感謝他們的貢獻;政府也應正視在台灣的五十萬外籍藍領,要善待他們,社會才會更進步。有外來的人在這裡貢獻體力與智 慧,台灣也會因為整體的活絡而獲得更多就業機會。就像在一群死氣沉沉的鰻魚裡,放入幾條泥鰍,社會就會更有活力。這部分,總統要有更開闊的胸襟。

談文創:

必須增加社會性資源

文化很重要,但商業機制不是萬能,必須有一個有力量、想法的社會性資源,可能是公領域,也可能是私領域來協助。文化部給的補助往往吃不飽、穿不暖、餓不 死,好處是鼓舞它往外求資源,但社會資源配置不對時,就會萎縮。如果讓電影電視製作消失、所有書店統統倒,台灣只剩很強的科技業,社會一定很無聊。

台灣的好,文化與大自然因素是其中一環,這部分要的錢不多,但需要從立法院到行政院正確的態度來引導。文化牽涉到我們的思考、思想與胸襟,多給一些資源,窮不了台灣,從企業到官方,有緣分就應盡力一下。

新總統上任後,要趕快做的是團結社會、消弭歧見,弭平矛盾與差異。台灣新舊移民有矛盾,幸運的是,沒有宗教與膚色上的撕裂問題,在很多方面的融合,並沒那麼困難。

現在選舉冷,也好,至少社會不會太對立,有利於選後團結;台灣有太多不同意見,既然有準總統資格了,就忍著一點批評,預留一點上任後能夠團結四方的餘地。

撰文 / 郭淑媛

 
童子 領導人 領導 訂定 目標 推動 改變 社會 力量 系列 報導 企業界 企業 給下 下一 任總 統的 建言
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拍紀錄片投報率僅5%,兆元董事長告白童子賢:票房只是儀式 我重點在播種

2016-01-25  TCW

「老實講,拍文學家紀錄片,對我的事業沒有好處啊!」堅持做這門賠本生意,他只在乎:有人受到薰陶和感染。

「殺頭的生意有人做,賠錢生意沒人做,」和碩集團董事長童子賢顛覆了這句話。

他投資拍攝的文學家紀錄片《他們在島嶼寫作二》(以下簡稱《島二》)上映進入最後一週,七部紀錄片全台總票房近四百萬元,總觀影人次近兩萬人;這個數字,比《看見台灣》一日的票房還少。

《島二》包含七位作家的紀錄片,總拍攝成本近四千萬元,加上行銷成本四百萬元,但票房收入須跟戲院五五對拆,等於實際收入不到兩百萬元;時間成本不計,投報率僅五%。

如果這是企業家要圓電影夢,做一次嘗嘗滋味也罷,但這是童子賢的第二次,不但賠得比第一次還多,而且他手上還有《島三》、《島四》等著陸續上場。

相較於童子賢的紀錄片票房,和碩集團年營收破兆元,單單二〇一五年十二月,營收一千一百五十七億元,換算成工時是每小時進帳五億六千萬元。

他投入最寶貴的時間從選角到宣傳,從未缺席或許「錢」對童子賢來說不是問題,紀錄片投資只是零頭,但他不單燒錢,從選擇主角、開拍說明、進度掌握到宣傳全 都參與,二〇一六年一月初甚至親自飛往香港參與對談,投入的時間比《島一》更多;對他而言,時間比金錢更是稀有資源。

為什麼一位兆元董事長,還要投入時間、金錢做這檔「賠錢生意」?以下是他接受《商業周刊》專訪,以第一人稱方式,自述這盤賠錢生意背後的盤算。

把紙本記憶推薦給網路世代「有人播種,種子就會在。」

票房不是財務上的意義,而是一種儀式性的認同。

你在電影院門口徘徊,發現有《變形金剛》、《〇〇七》,卻願意掏錢去看劉以鬯(音讀「唱」)、林文月的紀錄片,本身會踏進去就是會認同。

購票是一種儀式,你捻香站十分鐘和半小時是不一樣的,後者代表你的投入和用心。有幾百萬的票房,代表有幾萬個人為了詩、小說特別來看電影,放映的地方還集 中在都會區。有些人從淡水,有些人從邊陲趕來,某些程度就有幾萬人受到薰陶和感染。還有很多人想要看,但檔期總是沒有《〇〇七》來得方便嘛,搞不好還有五 倍、十倍的人口等著看DVD。

重點是有人播種,種子會在,所以現在不用急著看票房。華文世界一直缺少記錄作家的影像作品,我曾經引以為憾。早期透過紙本閱讀帶來很多、很豐富的創作,帶 領我們長大,這些東西值得推薦給網路世代。有很多白紙黑字沒有寫下來,很多年前跟夥伴們尋尋覓覓各種方式,不只做文件蒐藏,最後導引到介乎半劇情、半紀錄 的文學電影,用新媒體賦予它更豐富的面向。

有一天或許有個年輕人,看了部老片《花樣年華》,然後知道有另部電影在報導背後的影響者劉以鬯,他找來看,看了就更深入。我不很在意此時此刻有多少人進電影院來看,我在意的是向大師致敬、向年輕人引薦,這不能用數字和金錢的數量來衡量。

文明是靠累積,無法計價「文化部編一年預算,也買不到一個李白或杜甫。」

我說過很多次也不是很有人注意:「文學藝術跟純粹的數學和物理一樣,是社會文明和文化的基礎。」把物理和數學拿掉,美國人沒辦法發明半導體、網路或登陸月球,可是做數學的那一刻,你很難回答數學公式值多少錢,就是說事情不被理解或不被商業價值衡量的,不代表不重要。

有些事情我做了很久,也一直乏人問津,像保存兩蔣日記。如果侯孝賢沒有在坎城得獎,這半年大家會討論《聶隱娘》嗎?之前他拍了《咖啡時光》,有人在討論嗎?是因為得了獎,大家才注意到。

這個社會有功利的一面。

有些年輕人想要拍電影,我常跟他們講,不如我給你一枝筆、一張紙寫詩,因為拍電影要很大的資金;創作有不同的方法。李白只要一管毛筆和一張紙,可以流傳一 千年。但他如果活在現在老早餓死,因為版稅收入不夠吃三年。那李白、杜甫對中國文學重不重要?這麼重要的東西值不值得一千萬元、一億元?你文化部編一年預 算,也買不到一個李白或杜甫。

很多東西對歷史、文化太重要,以至於無法評估價值,所以說不是只有被媒體矚目、被政府撥預算才重要,要靠代代傳承、撒種子,然後種子發芽。

經驗被喚醒,就會產生力量「為當初的感應做事,怎麼會辛苦?」

另外是個人的經驗。對工作、創業和事業有幫助的,未必是在課堂上或付費得到的。

比如說我十五、六歲讀台北工專曾做過校刊總編輯。大約十五、六年前,我做一個重要的廠商OEM(代工生產),有七、八個關卡過不了關,其中有一個是印刷出問題。

這家廠商對印刷質慼是世界級的挑剔,當時近年關,我不過年了,直飛昆山工廠,跳上印刷機跟師傅請教,一、兩個小時後開始上手,四十八小時搞定,我自己也很訝異。因為上回泡在印刷廠是十五、六歲的事,學生時代的記憶就這樣被喚醒,然後連接起來,解決了問題。

你說當年做校刊總編輯的時候,怎麼預測這個經驗可以解決OEM被卡關呢?如果曾經有感動,暫時忘掉也沒關係,就是因為曾經有人播種,影響還是在,不是生活的主軸也沒關係,不需要二十四小時、時時刻刻都占用時間資源。

就像《情生意動》這首歌的歌詞:「最美麗的情感總是藏在夢背後」,被碰了才有感應;為當初的感應做事,怎麼會辛苦呢?

即使現在非主流,也別看輕「年輕人有熱忱就讓他燒,讓美好的事情闖闖看。」

又好比剛創業,同行都用影印機印幾頁當技術手冊,我自己包辦技術手冊,一本好幾百頁,有封面、套色印刷。同行主機板前輩嘲笑:「你以為你們是世界級的公司啊?手冊做成這樣。」可是我們真的三、五年不到吃下全球三成市場,成了世界級的主機板公司。

主機板當時被國外的公司嘲笑是地下工廠,是不正規的地下產業,別人就兜一兜標準電路,我們連技術手冊、使用手冊、包裝、材料、一直到印刷,都用一流方武 做。那是什麼能力造成我有這種觀念?完全意外的是因為學生時代經驗,所以做這些東西沒有困難,知道成本怎 控制,印刷質慼怎 控管,規格怎麼設定,四色套色要用特別色,特別色一色算兩色,套金色還要清洗過印刷機,統統清楚。

也很像我當初進宏碁的訓練,那時候沒有標準電路,沒有那麼大的IC,電路都要動手兜出來,在拍紀錄片的過程我會重拾這種樂趣,很有動手做的熱情。

所以不要輕看暫時不是主流的東西,年輕人有熱忱就讓他玄燒,我們做些這播種的事情,讓這個世界有更多美好的事情闖闖看,不要擔心太多成功、失敗,擔心太多 就又會落入條條框框。條框太多,沒辦法適應快速演化的環境,也許有人是靠著很有紀律的意志指揮著資源變動,但有時候群策群力也很有趣。

老實講,拍文學家紀錄片對我的事業……沒有好處啊???(大笑)我還很開心,應該就是好處。這個世界不被了解的事情很多,不需要急著一定要被了解。

小辭典《他們在島嶼寫作》

由和碩董事長童子賢獨立投資拍攝的文學家系列紀錄片。第1系列包含詩人鄭愁予、余光中等6部長篇紀錄片,於20l1年上映。

第2系列《他們在島嶼寫作2》2015年12月中旬上映,包含小說家白先勇、散文家林文月、詩人瘂弦、洛夫,及香港詩人也斯、小說家西西、劉以鬯。

整理者 單小懿 採訪者 單小懿

紀錄 片投 投報 報率 率僅 兆元 董事長 董事 告白 童子 票房 只是 儀式 重點 播種
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模範城市》動保最成功在台南,連童子賢都按讚 賴清德數字管理學 流浪犬三年少一半

2016-07-18  TCW

如果有機會沿著雙北的自行車道騎一圈,你可以發現沿途一群又一群的流浪狗,綿延不絕。這個景象並不特別,台灣許多地方流浪貓狗只有越來越多,從未減少。在許多人眼中,這是個複雜難解的問題。當本刊編輯部內部討論這次動保的議題時,也曾這麼認為。

但,在由童子賢出面召集的座談會中,我們卻很意外的聽到幾個動保團體都指出:台南市找到方法,而且做得不錯,「我要給賴清德按一個讚!」童子賢也說。台南市為何能脫穎而出,讓常質疑政府管理方式的動保團體服氣?究竟「賴神」如何克服難解的動保習題?我們特地跑了一趟台南進行了解。

台南市流浪動物愛護協會理事長郭順雄指出,台南市直到八、九年前都還是全台排名前三的流浪動物問題城市,每年要處死上萬隻野貓野狗。

但如今攤開農委會動保統計,六都中有本事在二○一五年率先交出零安樂死好成績的,僅有台南市與高雄市,但台南市所內死亡率還不到六%,高雄市則是本島縣市中倒數第二差的二七%。而且,如果比較六都的動保人力與預算,台南市編制內人力僅有三十五人、每年實質動保業務費只有兩千多萬元,資源並不充裕。

可以說,無論從「業績」與「成本」看,台南市動保管理堪稱台灣的模範生。

第一招:從源頭管理 里長帶路,普查流浪動物五年

深入了解,我們發現,台南市之所以能夠找到解方,原因在於從源頭進行管理。當多數縣市至今仍對野外流浪狗貓數量毫無概念時,台南市過去五年已經下基本功,有系統的進行流浪動物數量普查。

不過五年前根本還沒有零安樂死壓力,為何賴清德會願意早人一步開始練基本功?賴清德接受本刊專訪表示,過去自己擔任立委時,台南市爆發過安南區三歲女童被野犬嚴重咬傷,以及成大外籍客座教授騎車被狗追、發生意外變成植物人兩起重大事件,讓他感觸良多,同時小時候也養過狗,一直覺得這是重要市政問題,「流浪動物也是城市的一分子。」「不能沒選票就不做。」

學醫的賴清德認為,解決流浪動物問題,就像醫師開處方治病一樣,要先知道問題有多嚴重,才有辦法開處方。

回憶當時首次聽動保業務簡報時,他第一個問的問題就是「到底外面的流浪狗有多少?」為了搞清楚台南動保處無法清楚回答的問題,他下令動員民政系統支援動保處做流浪動物普查,同時成立四十四人(含志工)的動物管制隊並劃分責任區,之後管制隊人員為每隻流浪動物拍照,鄰里長負責協助帶路尋找流浪動物,並確認照片內是否為當地常出沒的野犬野貓。許多人說管理流浪動物所費不貲,但賴清德表示:「這件事是花工,但不花錢。」

第二招:結紮後放回 大膽執行,跟動保團體化敵為友

首次普查結果出爐,賴清德發現台南市光流浪狗就有近一萬隻,「量要解決,不然沒辦法!」確定病因後,第二步則是運用動保團體資源,加速落實TNVR(誘捕、絕育、疫苗施打、回置)流浪動物絕育措施,讓二〇一二年總量還有近萬隻的流浪狗,成功在三年內減量五七%,提早為實踐零安樂死奠定良好基礎。

其實直到現在,台灣動保界對公共資源該放在廣建收容所,或加速落實TNVR仍爭論不休、無法形成共識,甚至動保法僅規範可以捕抓卻沒有允許回放,加上不少民眾也對結紮後的流浪動物放回社區有意見,所以過去無論中央或地方,幾乎沒有官員敢大膽支持結紮放回,頂多只是補助獸醫院結紮,因此大多成效不彰。

但賴清德認為,該做什麼選擇,這是「一點都不掙扎,很容易判斷。」他直言,台南市沒那麼多經費開收容所,而且官方收容量再多也抵不過流浪貓狗數量,所以做結紮放回是一個合理的管理方式。

賴清德勇於扛起施政責任支持TNVR,台南市動保處則透過對貓狗友善的鄰里長,影響較冷漠的鄰里長接納流浪動物,同時也與動保團體化敵為友、分工合作讓管理能更有效率,從二○一一年至一六年五月,台南市累計已投入超過二千三百萬元,並為約一萬五千隻流浪犬完成絕育。

第三招:培育工作犬 讓兇狗學會聽話,提升認養率

另外,賴清德很得意的是,他開出另一個處方籤:幫流浪狗狗找工作增加領養率。

「現在有保全,不用狗幫忙看家;有食品公司,也不需要狗幫忙打獵,人類社會這樣的變遷,讓很多狗都『失業』了!」台灣之心常務董事、獸醫師林雅哲這樣形容流浪狗的處境,這與賴清德的想法類似,「我們培訓流浪犬變成工作犬。」

台南市動保處長李朝全表示,許多被民眾通報住進動物之家的流浪狗,都是因為太兇悍,但同時,台南市也有很多魚塭、畜牧場需要兇悍的看守犬,如果能透過適當訓練讓這些狗學會聽從飼主指揮,就能讓弱點變優點,找到願意收養的新飼主,因此開始委外找專業訓練師來提供專業協助。目前五年累計培訓並媒合成功四千五百八十二隻工作犬,尤其對於較難被認養成犬與大型犬,更了提升認領養率。

別以為賴清德推動動保就是一帆風順,一位長年在第一線衝鋒的台南市動保處員工就指出,最開始的時候,不僅動保團體不相信、不願幫忙,還有一個團體是每兩星期就找市議員開記者會,攻擊台南動保做不好,也有愛護動物人士積極投書到市長信箱與動保人員筆戰,鄰里長對市府回置流浪貓狗有意見其實也不少,都是一步一腳印用耐心去溝通,才會有最後動保人士認同,不只願意幫忙TNVR,甚至還願意捐戶外狗屋給動保處。

「真的都是管理,不需要很多錢。」賴清德認為重點找到源頭問題,才能提出正確處方。他還舉例,台南處理飆車族問題也是同樣邏輯,先以車號追人,把過去三年查出近四百位飆車少年列案,然後派專人做家庭訪問,結果發現當中八成屬正常家庭小孩,而且七八%只是「剛好有閒,朋友邀約」才去飆車,最後他請員警加強輔導協助排除校園、家庭等問題,結果原本不知情的父母得知小孩飆車,家庭功能恢復,問題就迎刃而解。

流浪動物雖然棘手,台南市府團隊願意面對問題,又透過邏輯清楚的管理,再結合當地動保團體資源支援,依然做出讓大家眼睛一亮的成績。

撰文者林洧楨

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名人觀點》零撲殺沒配套,將成大災難 兆元CEO童子賢 管起貓狗事

2016-07-18  TCW

六月、七月是股東會旺季,對於營收逾兆元的和碩集團董事長童子賢而言,由於有旗下部分企業要董監改選,自然是更加繁忙,卻有一件跟集團營運一點關係都沒有的事,讓這位兆元CEO在忙碌中還挺身投入。

「這次跳tone,讓我憂貓憂狗一下!」六月中,童子賢傳給本刊這樣一個訊息。

他與好友作家朱天心,邀請了多位動保人士在台北市青田街辦了場動保座談會,在座的還有中研院副研究員盧倩儀、台大外文系教授黃宗慧與黃泰山、作家王家祥、台南大學行管系副教授吳宗憲等人。

為何貓狗議題會驚動兆元CEO、名作家、學者教授都一起參與?答案是:一個因為民眾集體善意促成的法案,因為配套不足,即將在明年成為動保大災難。

幾年前因為電影「十二夜」探討收容所安樂死問題,關心貓狗生命的民意促成新版「動物保護法」通過零安樂死,且即將在二〇一七年一月開始實施。但,如今這道免死金牌反成開啟新煉獄的鑰匙。

為降低撲殺比率 貓狗轉移民間認養,環境更差

表面上,距離零安樂死政策上路還有半年,全台已交出漂亮成績單,根據農委會統計,全台收容所安樂死比率已經降到一成多。但實情是,收容所為了減少收容數量、減少安樂死比率,大量把原先收容的流浪動物轉到外部單位。

根據農委會統計,二〇一五年到一六年四月,全國民間狗場或動保團體大量領養比率平均達一九.五%,尤其嘉義縣更超過七成,還在把流浪狗送往民間狗場時爆發悶死狗事件,雲林、澎湖、桃園外送私人收容場的比率也都超過四成,由於許多民間狗場 環境更糟且早就全爆 滿,這種粉飾太平的收容所「公轉私」行為,讓貓狗雖然不死,卻進入比死還恐怖的 環境。

另外,零安樂死讓民眾送狗貓進收容所沒罪惡慼,反會讓收容爆量、棄養爆量的問題也 在增溫。桃園今年第一季貓狗收容紀錄中,棄養競高達五成!

零安樂死激出更多潛藏的動保問題,讓童子賢這位理性企業主都難以沉默,這場會議討論熱烈,一開四個小時,他一點不嫌煩。會後,他到半夜兩點都還在傳資料給《商業周刊》參考,後來甚至抽出一個晚上加班受訪。

我們也發現,童子賢不只關心議題,他與住家附近的街貓有很深的互動與感情。他有空時會陪小孩餵街貓,也會在過年時,包千元紅包給街貓,讓女兒幫忙保管、給貓加菜,甚至,學貓歪頭磨蹭,還成了童子賢家人互相表示關心的特殊肢體語言。

不過,大家聽到這位CEO竟然還分心關懷流浪動物政策,總不免疑惑:他為了什麼?經營企業,壓力已經夠大了,幹嘛還要管流浪貓狗?我們也對他提出了這樣的疑問。以下是童子賢的告白:

你怎麼對動物,明天就麼對人

你問我為什麼關心這個議題?我覺得這個議題也可以看作是一種生命教育。因為你今天怎 對待流浪動物,明天你就會怎麼對人。

當一個社會因為《再見吧,可魯!》電影一放,小孩吵,就去買隻狗,然後過三個月陽台放不下,就帶去山區把牠丟掉,這樣的社會,同樣會出現打罵外勞、把外勞當作是不用休息的機器的狀況。因為背後都是對弱勢生命的不尊重。

對生命的態度不正常,就無法成為一個正常的社會,因為從素民到領導人,隨時都會蹦出極端與變態的價值觀。再積極一點來看,這也關係我們的競爭力。蔡英文講台灣新矽谷,我告訴你,如果我們的社會包容心不夠,是沒有希望成為另一個矽谷的。美國矽谷是由非白種人創造出來的,賈伯斯哪裡人?敘利亞後裔;比爾· 蓋茲哪裡人?猶太人後裔;安迪.葛洛夫,是匈牙利的流亡學生,逃難坐船到紐約上岸,一文不名,在美國讀書,輾轉到加州創造了英特爾(Intel)。矽谷有很漂亮的種族融合,有色人種的聰明才智與創造力都表現在加州,最後帶動加州經濟。

今天如果台灣對貓狗生命或外來人種的態度是唯我獨尊,你別想有足夠好的包容力來包容好的人才。

也許有人會說,我怎麼不專心公司經營?我去年關係企業稅前盈餘還有超過三百億元,已經算是榮華富貴。你問我說,你壓力好大怎麼有空?不會啦!不管哪一天你都有壓力,都要吃飯生活,不會因為你營業額一百億或三百億元有變。

態度決定資源分配 多想一分,就可把零安樂死做好

過分強調困難本身就是病態。台灣會比很多國家窮嗎?你去土耳其看看,國民所得也沒有比台灣高,龍應台近一年去土耳其,她說,所有伊斯坦堡精品店的門口都放著水與食物,巷貓街貓就是公有,皮包店櫥窗裡,貓跳進去睡覺了,他們店員就是笑笑的,那是一種文化。她傳照片給我說:好溫馨,這個社會比我們進步。

這就是一種態度。有時候就是一種態度造成我們對資源分配的想法。二〇〇八、二〇〇九年我出資拍文學家紀錄片,那時候外面是金融海嘯,裡面是和碩、華碩分家,壓力大到極點,但最後也都一切安然度過。刻意強調這個要錢、那個要錢,我跟你說,你國民所得到一年十萬美元的時候,你都還是覺得困難,越有錢的時候覺得錢越不夠。

我有個朋友認養一隻流浪貓、一隻流浪狗,那隻狗因為被虐待到害怕,只要人一靠近就四肢癱軟、大小便失禁,最後是他們家裡的狗不斷叼玩具、叫牠出來玩,結果半年後,狗教狗,現在那隻小黑狗開心的不得了,玩到同事用「舞龍舞獅」來形容,如果你有小孩子,一起經歷這一段,就是很難得的生命教育。你以為是你救牠,其實牠才是你的觀世音在教你。

零安樂死這個立法也是立意良善,但是可能會引起災難,應該先把配套做好。我們這個社會可以花那麼多錢丟消波塊、養蚊子機場,其實只要資源做正確的分配,多一點點預算,就可以把零安樂死這件事情做好。這仍然是一個在政策裡展現一種對弱勢生命態度的檢驗機會,我們不指望在這兩、三年就百分百解決,但至少你進展到八十分、八十五分,是很有可能的。

就像台南,二〇一六年一月一日就已經零撲殺了,他結合民間的(力量),多做了一分、多想了一分,雖沒有盡善盡美,但已經非常好了(詳見第五十頁),應該給賴清德按一個讚。

我認為我自己的角色是做「融冰」的工作,就像冰塊放在水裡,一點一滴,希望最後整個觸碰的地方都傳達到溫度了。社會上有太多議題,當然不需要每個人都上街餵街貓、街狗、做TNVR(絕育後放回),但只要政府表現重視的態度,撥一部分經費,就會發現很多人願意投入協助。我自己並不特別,事實上,我發現關心這個議題的人遠比我想像得多。

(零安樂死實施)時間越來越接近了,我期望千萬不要發生大規模的悲劇,如果出現這個悲劇,顯現我們是落後社會,就讓人更慚愧了。

整理者林洧楨

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董監事同意門檻超高 成公視絆腳石 政院提名僅半數通過 童子賢意外落馬

2016-08-08  TWM

公視第六屆董監事選舉難產,落選名單竟包括上一任表現亮眼的董事童子賢,再次引發各界對同意門檻過高、董事席次過多的檢討聲音。

七月二十二日落幕的公視第六屆董監事審查會議,行政院提名二十一位董事候選人中,僅十一位審查通過,未達公視最低董事人數十七位的門檻,須待下次提名投票補齊,董事會才能正式運作。而令外界頗感意外的是,上屆董事、和碩聯合科技董事長童子賢,也在「未通過審查」的名單中。

同樣和童子賢擔任第五屆公視董事、本次順利連任的宏碁集團創辦人施振榮,就投書媒體為他叫屈,強調童子賢任內積極為公視募款,並大力推動公視派遣員工納入編制,「值得大家的肯定。」此外,透過網路直播觀察審查會議的進行狀況,可發現在三小時的會議中,審查委員並未針對童子賢提出任何質疑,僅詢問其過往出席開會次數,而「開會三十八次、出席二十六次」,將近七成的出席率並不算低,最後卻未成功續任,令人不解。

修正《公視法》

改審查機制 防少數委員杯葛童子賢意外落選,也讓爭議多年的公視董事遴選制度,再次浮上枱面。事實上,前述施振榮投書媒體的文章,即是以〈公視法應再修〉為題。

所謂公視董事,指的是「公視基金會」董事,依《公視法》規定,公視董事每三年一任,由行政院提名,提交「審查委員會」,須得到超過四分之三審查委員同意才能當選。

至於審查委員會,《公視法》規定,是由「立法院推舉十一名至十五名社會公正人士組成」,換言之,審查委員等於是依各政黨在立法院的比率推派人選,以本屆十五位審查委員來看,民進黨、國民黨各有九位及四位,時代力量與親民黨則各一位。

從上述制度來看,十五位代表各政黨的委員中,只要有四位不同意,被提名的候選人就無法出線。

「這次落選者,反對票多是只有四、五票,只要特定政黨杯葛就有能力阻擋。」台大新聞所教授、台灣媒體觀察教育基金會董事林麗雲說,放眼過去兩屆董事提名遴選,皆困難重重,其中第五屆更歷經五次審查會議、長達九百多天無法組成新董事會。

可借鏡國外

董監事人選 由國會同意通過換句話說,董監事審查委員會四分之三的同意門檻設計,就是一大爭議點。「公視董事是無給職,沒有實權,門檻卻比責任重大的NCC委員還要高,這不合理。」林麗雲說,公視董事一般是監督的角色,一個月開一次會而已,董事會選出的董事長,才有實權。因此,她認為董監事審查的同意門檻下修到三分之二或二分之一,都是可行的方向。

林麗雲並表示,甚至可以進一步思考,不按政黨比率組成審查委員會,而是由立法院同意即可。放眼各國,美國公共廣播公司(CPB)董事由總統提名,經參議院審議並同意通過;日本放送協會(NHK)董事人選也是由總務省提名,再經由國會同意。

「誰執政誰負責,對於董事會人選就要負起完全責任。」新頭殼董事長、前新聞局局長蘇正平也認為,回歸責任政治,是比較好的作法。

不過,本次審查委員會主席、公視前總經理、現任中正大學傳播系教授胡元輝認為,回歸國會同意並非不可行,但當時設計審查委員會機制,就是為了在政治責任之外,更添加一些專業考量,因此恐需要更細緻的思考,「公視董監事與一般公職人員的同意權行使並不相同,例如大法官、考試委員、監察委員、NCC委員都是專職,且具有明顯的政治意涵,(若公視董事)改由立法院行使同意權,仍然必須有適當且完整的配套措施。」除了審查門檻之外,蘇正平也不認同目前的董事人數設計,他指出,立法院在二○○九年通過《公視法》修法,將公視董事席次由原先的十一到十五人、提高為十七到二十一人,「明眼人都知道目的是為了稀釋當時的董事會,把更多執政黨的人馬加入,應重新考量這樣龐大的編制,意義何在。」蘇正平說。

歷年來,多位文化部長都曾表示,由於現行制度窒礙難行,造成許多優秀人才擔任董事的意願低落,而越是補提名、越提不出好的人選。公視作為國家出資捐助、擁有經濟與政治獨立性的全民電視台,為使其長遠發展能長治久安,制度上改革的確已有迫切和必要性,而目前看來,降低董監事審查門檻,已是較具共識的改革方向。

撰文 / 賴若函、陳柏樺

董監事 同意 門檻 超高 公視 絆腳石 政院 提名 半數 通過 童子 意外 落馬
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拒處決平民 IS童子軍慘遭斬手

1 : GS(14)@2017-02-06 07:28:00

■IS通常以斬手懲罰偷竊者。



心狠手辣的「伊斯蘭國」(IS)聖戰分子,近日在摩蘇爾向兩名年僅10歲及12歲的男童施以毒手,將他們的手砍下來以懲罰他們拒絕執行處決任務。


IS仍控制摩蘇爾西

IS一直以來積極培訓聖戰「童子軍」,以極端宗教思想為稚氣未脫的孩子洗腦及教他們持械行刑。日前,聖戰分子在摩蘇爾巿郊尼尼微城(Nineveh)訓練一群小孩時,要求他們處決平民,其中兩名男童不服從指令,結果被聖戰分子當着家人面前各斬去一隻手。IS通常以斬手來懲罰偷竊者。伊拉克政府軍在美軍支援下進行的解放摩蘇爾軍事行動已歷時近四個月,IS仍未被擊潰,控制着摩蘇爾人口較稠密的西部地區,伊軍要避免平民傷亡同時防犯IS的汽車炸彈襲擊,為解放西部帶來挑戰。英國《每日郵報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170206/19919528
處決 平民 IS 童子軍 童子 慘遭 斬手
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