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二○一五年，蘋果供應鏈訂單重新洗牌，和碩聯合科技無疑是最大贏家！ 二月二十四日，羊年開紅盤的第一個交易日，和碩股價創下八十八元新高，有史以來第一次超越鴻海，成為代工股王。雖然這個股王寶座只坐了一天就下來，但已足以證明鴻海獨霸的時代將不再。和碩正是台灣蘋果供應鏈訂單洗牌的最佳案例。 據巴克萊證券報告指出，二○一五年蘋果訂單對和碩的營收占比將達四五％，比鴻海的三八％更高，每股稅後純益（EPS）預估可達八．六二元，也比鴻海的七．七三元高。 對設計有Sense懂美學、懂材料，讓蘋果訂單越下越大 就連號稱全台灣最懂鴻海的外資分析師楊應超，也在去年五月琵琶別抱，一路喊進和碩。他在最新的報告中指出，和碩在蘋果iPhone產品組裝地位提高，獲利能見度更佳，目標價上看一百元；相對的，鴻海雖擁經濟規模優勢，但今年看不到明顯營運催化劑，目標價降至八十五元，投資評等為「中立」。 向來溫和的和碩董事長童子賢表示，與鴻海的競爭是「體育與操行不同（科目）」，呼籲外界不要一直比較。但對和碩來說，這一天，是苦蹲五年馬步才換來的成果。 這家規模比鴻海小四倍的公司，憑什麼短時間內就挑戰全球代工霸主？ 關鍵，就在於和碩董事長童子賢的身上。 在電子代工五哥中，童子賢可以說是最獨特的一個。二十九歲創辦華碩，四十歲催生華碩工業設計部門，童子賢在打造華碩筆記型電腦品牌事業時，就曾以蘋果為標竿，渾身上下散發文藝青年氣息，與黑手出身的鐵血硬漢郭台銘截然不同。 因為懂設計，對產品美學的掌握比其他代工廠更精準。他曾在接受《商業周刊》專訪時，指著記者的手機說：「我的眼睛像X光，一眼看過去就知道裡面有多少晶體，裡面哪個重？哪個輕？哪個薄？會造成你手感不好。」 這讓和碩在搶進蘋果供應鏈時，有著跟其他代工廠完全不同的思考。 一位跟著童子賢多年的和碩主管說，童子賢雖然是學電子出身，但這幾年對材料、金屬特別學有專精。「他很敏銳，不像傳統的工程師，對美觀、外觀很有興趣，對基本的東西、材料看得很細。」 這扎實的基本功，讓和碩的學習曲線硬是比別人短。旗下轉投資的金屬機殼廠鎧勝就是一個例子。 四年前，這是一家只有三百台CNC機器的小公司，金屬也非主流材質，但童子賢卻獨具慧眼投資，增加產能至一萬台，先是在去年的第四季，拿下iPad與MacBook的機殼訂單，今年極有可能切入iPhone供應鏈，直接挑戰擁有二十幾年基礎的鴻準、可成。 為了掌握對產品的代工能力，童子賢甚至去日騰學金屬加工，「可以說是為了要吃豬肉，去看豬走路。」該位和碩主管說。 早期受限於體質，規模衝不大，當邏輯摸熟，做順手了之後，不只能因應蘋果的嚴苛要求，甚至還能舉一反三提出見解，讓蘋果折服。以一體成型的金屬機殼為例，蘋果的要求是將整個鋁殼挖空後從背後鑲嵌，在經過拋光、覆面、噴砂、鍍鉻等繁複工序，過程只要有刮到一絲傷痕，整塊製程的板子就要丟棄。 一開始，和碩的良率只能做到五○％，耗了一年，丟掉了十幾億元的材料。雖然大部分都由蘋果吸收，但和碩內部一票做設計出身的高手，卻在反覆研發的過程中，找到可以達到相同效果，又更便宜的新製程，才能讓蘋果下的訂單越來越多。 一位台灣電子代工老闆級的人物指出，在國際大客戶中，蘋果是家說話算話的公司，如果代工廠有什麼材料製造損失，蘋果會願意埋單，但其他廠商，如戴爾（Dell）就不是這樣了。 因此，童子賢的這個設計背景，對應上要求工業設計極強的蘋果，正好成了和碩的競爭優勢，如果和碩今天面對的是強調「成本導向」的戴爾，恐怕就打不過具備產能與低價優勢的鴻海。 對擴廠有警惕連虧兩季教訓，學會用談判力守底線 尤其與蘋果談判訂單，最難的是面對擴廠增產的要求。 蘋果的供應鏈策略，是希望做到最大的產能準備，但並不保證採購數量。鴻海能夠取得蘋果最大的訂單比重，就是因為郭台銘在中國的工廠布局，規模夠大，人數夠多，光是一個河南鄭州的iPhone組裝廠，一口氣就畫出六十萬人力的規模，台灣其他對手根本無人能及，蘋果自然也沒有其他選擇。 但蘋果也不希望被鴻海一家獨大，因此每次訂單重新洗牌談判時，都會要求代工廠擴大產能規模。 一位與蘋果交手多次的代工廠高層表示，蘋果來談的時候口氣都很大，拿著幾千萬的forecast（預測出貨量），一下子就要求要擴廠十幾萬人，稍有猶豫，就搬出競爭對手來刺激，「你要是被誘惑，真的投下去，產能分配失調，馬上就趴在那邊。」 和碩要拿蘋果訂單，也得面對這個考驗。 二○一○年十月，分家後的和碩首次接到蘋果訂單，CDMA版的iPhone 4。原本預估出貨量一千萬支，為此，和碩卯足全力，大舉擴張廠房、人力與機器設備，沒想到最後竟連四百萬支都不到，這讓和碩在隔年連兩季出現虧損，產能利用率跌到五成以下，毛利率創下新低，被外資嘲笑說是吃到「毒蘋果」。 當年和碩就是欠缺這個經驗，重重跌了一跤。然而童子賢調整得很快，之後接iPhone 4S、iPad mini等單時，就不再急功躁進，貿然投入，而是一面發揮設計端的談判能力，一面鎖緊擴廠底線。 隨著和碩的生產線良率上軌道，蘋果新一代iPhone6需求大爆發，練功多年的童子賢，終於獲得肯定，成為蘋果供應鏈的最佳男配角，在二○一四年從蘋果手上拿下二○％的四．七吋iPhone 6訂單，今年訂單比率可望成長到三○％。 巴克萊證券認為，和碩具股本小、基期低優勢，只要蘋果訂單穩健成長，後市相當看好。相較下，身軀龐大的鴻海，短期內似乎難找到刺激股價上揚的動力，郭台銘要如何再出招保持霸主地位，這將是未來台灣科技代工業最值得關注的話題。 | ||||||
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他不懂設計，沒有個人魅力，賈伯斯擅長的，他都不會。 上台的時候，員工看衰他，對手要打垮他，身邊的大將醞釀出走，甚至打算讓他背黑鍋。 三年半，他不但活了下來，還讓蘋果市值比賈伯斯時代高出一倍；對手三星被他打垮，內部山頭被他收伏，他一步步證明，自己才是蘋果唯一的王；去年更公開出櫃，大方做自己。 現在，他推出進攻百兆市場的創新藍圖，走出賈伯斯影子，他要全面入侵你的生活，讓蘋果每分每秒都與你在一起。 製作人‧林宏達 撰文‧林宏達、何佩珊研究員．張佳婷 攝影．吳東岳 「蘋果還能創新嗎？」 這個問題，蘋果執行長庫克（Tim Cook）被問了三年半，三月九日，他終於出手，這一天，蘋果正式宣布，推出賈伯斯過世後，第一個全新的硬體產品：Apple Watch。 發表會前一天，美國舊金山市中心的芳草地會議中心，正面打上巨大的白色蘋果標誌，像一個裝著蘋果創新祕密的巨大包裝盒，從下午開始，美國ＣＮＮ、ＣＮＢＣ等全國性頻道陸續進駐芳草地會議中心，即時報導蘋果的最新消息。而活動還沒正式開始，蘋果已經派出上百位保全與工作人員，嚴格把守會議中心，宛如大敵當前。 三月九日早上十點，數百位來自全球的媒體、貴賓，像Beats耳機創辦人艾歐文（Jimmy Iovine）、美國前副總統高爾，走進會議中心，看看賈伯斯過世後，蘋果究竟能做出什麼樣的創新？ 這些人都是受到庫克邀約，見證蘋果從賈伯斯時代，正式進入庫克時代。這一天開始，庫克準備三年半，比賈伯斯時代規模更大、更有野心的新計畫，將逐步推出。庫克要證明，沒有賈伯斯的蘋果，一樣有能力改變遊戲規則。 他，終結賈伯斯時代新產品不再以ｉ命名 市值創下空前高峰專門報導科技新聞的ＣＮＥＴ網路新聞在〈Tim Cook時代不再有i〉（There's no 'i' in Apple's Team Cook）一文中分析，從一九九八年以來，蘋果最重要的產品，都以ｉ開頭命名，iPhone、iPad、iMac、iTunes都是如此；但從去年開始，蘋果產品不再出現ｉ這個字母，新的支付系統叫Apple Pay、新的穿戴式裝置叫Apple Watch。因為ｉ代表賈伯斯，Apple卻代表整個蘋果公司，蘋果手機拿掉了ｉ，代表蘋果正式走出賈伯斯時代。 庫克在接受美國廣播公司（ＡＢＣ）專訪時證實，「Apple Watch是賈伯斯逝世後才研發的。」他說，「賈伯斯從未看過這款產品，」他低調表示，「賈伯斯的品味、想法，還留在蘋果。」暗示未來的產品創新，不再是賈伯斯的遺產。 從獲利成績看，庫克早已是全球高科技產業的王者，他的一個決定，就能改變全世界科技業的版圖；但是，他高度注重隱私，不像賈伯斯積極經營個人形象，就連科技業的高階主管，都直言不了解他；與賈伯斯的巨人形象相比，庫克更像是個模糊的影子。 但他的成績，令人難以忽視。他接手蘋果之後，蘋果每季獲利屢創新高，去年第四季，蘋果三個月內就賺進淨利一八○億美元(約合新台幣五六六一億元)，營收和獲利都刷新庫克上任以來的紀錄。 去年十一月十二日，蘋果市值達到六五二○億美元，不但能買下俄羅斯股市所有公司，多出來的錢還能給俄羅斯每個人買一台iPhone 6 Plus；今年二月十日，蘋果股價一二二．○二美元，市值更進一步突破七千億美元（約新台幣二十二兆元）。過去美國市值最高的龍頭公司──艾克森美孚（Exxon Mobil）市值只有三千五百多億美元，僅蘋果的一半。 庫克接掌蘋果之後不一樣了，如果你在庫克接任當天，投資蘋果股票，到現在股價已上漲超過一倍，這是賈伯斯時代未曾有過的高峰。根據Strategy Analytics調查，去年第四季，全球手機產業，每賺十元，就有八．八元進了蘋果口袋，剩下的一．二元，才輪到三星、小米等其他對手爭搶。 「蘋果很厲害，三星的市占率被小米嚴重侵蝕，蘋果卻幾乎未受影響。」Bloomberg彭博主持人在節目中評論。去年iPhone 6發表，在中國的銷售量大增七成，過去iPhone被視為高階手機，出貨量都遠少於平均單價較低的三星、小米，但去年第四季開始，按手機銷售數量計算，iPhone的市占率首次在中國、美國都站上第一。此時的蘋果，有如一頭雄獅，其他競爭者，只能從獅子吃剩的肉屑找利潤。 他，不靠「老本」過活推出全新產品 打入電動車、物聯網、健康市場現在，庫克要證明自己的實力，最大的障礙，卻是他的前老闆賈伯斯。他接任以來，無論蘋果再怎麼賺錢，批評者總會說，庫克是靠著賈伯斯留下的「老本」才有今天，認為庫克既沒有賈伯斯的領導魅力，也沒有賈伯斯的設計天分，無法領導蘋果創新；庫克很會經營，卻不擅長創新，只能靠賈伯斯留下的iPhone、iPad賺錢。 有分析師認為，蘋果去年的財報顯示，蘋果七成營收來自iPhone，如果找不到新的成長動能，蘋果也可能像兩年前的三星，因為高階手機市占率下降，股價大跌。 面對外界批評，庫克準備了三年半，今年開始，庫克創造未來營收動能的創新藍圖，已經逐步浮現。去年九月，他接受美國知名節目主持人查理羅斯採訪時說，「我們現在很多研發中的產品，外界無人知道。」庫克十分得意，「連網路謠言都還沒有」，Apple Watch，就是出自其中的一個神祕實驗室。 庫克的野心，是要超越賈伯斯，透過服務，創造更大的影響力，他曾在接受ＣＢＳ專訪時表示，蘋果正在研發iTV，「我看電視的時候，覺得自己用的是二、三十年前的科技。」他拿卡通《The Jetson》（傑森一家）的內容說，蘋果一旦發表新的電視平台，會讓你覺得像進入太空時代那樣令人驚豔。分析師休伯蒂（Katy Huberty）分析，一旦推出，電視將帶進八千億美元的產值；除此之外，電動車、物聯網、遠距健康服務，一個又一個的大計畫，正在蘋果內部祕密進行。 這次發表會，一開場，庫克展示許多賈伯斯也沒看過的蘋果產品，像可以幫助巴金森氏症患者的手機服務、能協助醫療研究的iPhone App，還有庫克最在意的新服務，如Apple Pay，他高調地說，「Apple Pay將永遠改變我們付款的方式，」他宣布，目前Apple Pay已和二千五百家銀行合作，還有七十萬個銷售點、四萬台自動販賣機可使用Apple Pay，以及改變使用者控制電器方式的Homekit，在車上提供服務的CarPlay，都是賈伯斯過世後研發的新服務。 他，擺平內憂外患沒個人魅力卻搞定難搞團隊 把對手三星打趴在地庫克和賈伯斯很多地方完全相反，賈伯斯靠經營個人魅力，驅動團隊為他工作，讓粉絲為他瘋狂；庫克卻極為低調，連多年同事都不清楚他的生活。 工作上，賈伯斯是夢想家，能把別人認為瘋狂的點子，變成革命性的產品；庫克則是經營供應鏈管理出身，是事事看數字決策的實用主義者。連生活細節都看得出個性差別，賈伯斯以挑剔出名，他住在當地知名的歷史建築裡，為了裝修房子的細節，與加州政府打了好幾年的官司，開的是賓士雙座跑車；庫克則是住在離賈伯斯家不遠、一棟不起眼的房子裡，雖然早就是億萬富豪，他的第一輛跑車，還是一輛二手的保時捷Cayenne。 《Tim Cook》一書分析，庫克接班，困難重重，剛接任時，內部員工擔心，「蘋果內部，沒有幾個人怕庫克」。過去賈伯斯靠個人魅力領導蘋果，換了庫克上台，蘋果會不會從此分崩離析？ 蘋果內部的高階主管，對庫克也持觀望態度，賈伯斯生前，經常讓高階主管捉對廝殺，設計主管伊夫（Jonathan Ive）和程式部門主管福斯托（Scott Forstall），誰也不服誰，覬覦對方的地盤，取代賈伯斯領導這群天才，難上加難。 蘋果還有外患，賈伯斯過世後，三星推出外形和功能極類似iPhone的Galaxy手機，逼蘋果和三星進行全球專利戰爭；iPhone 5推出時，蘋果經營一度陷入低潮，團隊失誤使蘋果地圖出現嚴重問題，以致庫克必須出面道歉，市占率下滑，三星卻快速成長。iPhone 6推出時，庫克以其人之道，反制三星，推出與三星一樣走大尺寸手機路線的iPhone 6，三星面對蘋果和低價手機夾擊，銷量大幅下滑。 他，收人心穩地位把鎂光燈讓給團隊 旗下天才甘心為他賣命站上執行長大位之後，庫克的個人風格開始變得更加明顯，他不再總是西裝筆挺，甚至會偶爾不修邊幅，露出在健身房鍛鍊的肌肉；去年，他更主動揭露自己的同志身分。他發出的一個個訊號顯示，庫克要開始走向台前，他不再安於當賈伯斯的影子。 這次發表會的結尾，庫克不像賈伯斯一樣，總是在發表會最後說：「One more thing……」（還有一件事），然後再端出讓粉絲瘋狂的產品，讓鏡頭聚焦在自己身上。庫克請台下所有蘋果團隊起立，鏡頭特寫台下的蘋果員工，庫克自己則轉身走向幕後；Apple Watch的介紹影片，旁白是設計總監伊夫的聲音，這一刻，庫克把鎂光燈讓給了伊夫。讓出舞台，正是他能收攏人心，坐穩大位的關鍵。有了天才團隊力挺，現在開始，庫克主導研發的產品會愈來愈多。 發表會後，庫克開心和粉絲合照，也對《今周刊》採訪團隊微笑揮手，神色相當輕鬆。 這次發表會，是蘋果進入庫克時代的重要轉折點，他同樣有改變一切的野心，無論他能否成功，他的想法，都將撼動全球高科技產業的走向。 庫克PROFILE 出生：1960年 現職：蘋果執行長 經歷：1982 進入IBM 個人電腦部門1994 任Intelligent Electronics電腦銷售營運長1997 任Compaq副總裁1998 任蘋果資深副總裁 2011 任蘋果執行長 學歷：杜克大學MBA、奧本大學工業工程學士身價：4億美元（約新台幣125億元）婚姻狀態：2014年公布自己的同志身分地位排名：2014年《富比世》全球最有權力排行榜第25名庫克接手4年，蘋果市值翻1倍！ 2008/04/11 蘋果市值1293億2009/01/14 庫克第二次代理執行長半年2011/01/17庫克第三次代理執行長2011/06/06 賈伯斯最後一次發表新產品2011/08/24 庫克接任執行長市值3487億2012/09/13發表iPhone 5 市值6549億2013/04/22 蘋果地圖出問題 市值掉至3742億2014/09/09 發表iPhone 6 & Apple Pay 2015年03/10 蘋果市值7373億資料來源：Strategy Analytics、蘋果財報、Y chart iPhone賺走手機市場9成獲利——2014年第四季手機系統獲利比重Android 11.3% ISO 88.7% | ||||||
| 2015-04-13 TWM | ||
創業初期，童子賢等華碩創業元老，「請來」老長官施崇棠當董事長，外界以師徒關係，看待施崇棠和童子賢。 兩人聯手做大主機板、筆記型電腦到品牌生意，把資本額千萬元的小公司，變成7000億帝國。 苦的時候合作，分家後事業更上層樓，兩人關係卻出現史無前例的嚴重裂痕??。 製作人、撰文．林宏達 研究員．吳沛璇施崇棠和童子賢，一位是權威品牌調查機構Interbrand品牌榜上，品牌價值最高的台灣科技廠華碩董事長，一位是近兩年快速成長， 去年營收僅次於鴻海的代工二哥和碩董事長。 他們兩人，既是共事超過三十年的長官與部屬，施崇棠也是童子賢的大股東兼大客戶，外界經常用「師徒」形容兩人的關係，但現在，兩人意見不合，正式浮上枱面，未來兩家公司的合作關係，甚至和碩的經營權，都投下變數。 場景拉到今年一月二十五日，童子賢應邀參加華碩尾牙，被安排坐在主桌、施崇棠的旁邊，鏡頭前，兩人有說有笑，外界解讀，華碩、和碩兩家公司「分家，情沒分」。 實情並非如此！ 施崇棠接受本刊專訪時說，當時兩人看似有說有笑，其實是他向童子賢抗議，認為童子賢去年接受採訪的媒體報導，「我跟老童說，現在和碩做這麼好，我很替你高興，但是對外這些東西，最好不是事實的東西不要講，我只有講這句話而已，童子賢說，很多話也不是他說的，他是這樣說的。」施崇棠說，童子賢提及華碩、和碩的分家過程報導內容，與當年的事實不符，希望童子賢澄清，尾牙已經過了四個月，兩個人卻連一通電話都沒有再聯絡。 關鍵一 媒體揭開舊傷疤 和碩是﹁被母公司拋棄﹂，點燃施崇棠怒火去年和碩風光登上代工二哥的地位，媒體聚焦在童子賢身上，多篇報導回溯八年前和碩、華碩分家過程，描述分家時的紛紛擾擾，意外地揭開兩人關係中的舊傷疤。文章中形容，當年剛分家的和碩，像是「汪洋中的破船」，分家時「和碩分到的，就是一堆不賺錢的子公司」，文章中更形容，童子賢帶領的和碩，當年是「被母公司拋棄」！ 「拋棄」兩個字，特別驚心，因為在施崇棠的認知裡，二○○八年分家時，他交給童子賢的，是一家前一年營業額四千七百億元、稅前純益四十億元的大型公司，分家初期華碩仍支持，和碩近六成營收來自華碩，宣布分家後，和碩前三年獲利都超過五十五億元，他記得的是，當年為了建立代工部門，為了攻進日本市場，施崇棠身為華碩總經理，卻在EPSON門口被罰站二小時，當時華碩製造基礎薄弱，製造業生產線最重紀律，EPSON來視察工廠時，竟還看到生產線上的工人亂跑，邊走邊裝零件，華碩在代工領域的基礎，是施崇棠於九八年，從零開始建立的，交給童子賢，卻被形容成破船，施崇棠再也無法忍耐。 分家陰影在施崇棠和童子賢之間始終存在，終於在童子賢接受媒體專訪後爆開了。 站在華碩與和碩大樓的中庭裡，都能感受到分家留下的裂痕，兩家公司仍然比鄰而居，只隔著一道牆的距離，中間風格獨具的禪風庭園，出自童子賢設計，拍照時，施崇棠半開玩笑地問，在這裡拍照，「要不要付權利金給童子賢？」童子賢友人轉述，分家後至今，七、八年的時間，兩人少有互動，施崇棠和童子賢在尾牙碰面後，兩人一通電話都沒講過，施崇棠的家人、朋友，勸施崇棠「要考慮外界觀感」，「你說，我要怎麼辦呢？」施崇棠說，過去童子賢是華碩對外溝通的重要窗口，兩家公司既然已經徹底分家，施崇棠最終決定，自己面對媒體，把分家真相說清楚。 華碩在八年前宣布分家後，兩家公司的實力直接面對市場檢驗，一○、一一年，華碩的獲利一直在一六五、一六六億元打轉；一一年，和碩稅前利益，更從前一年的七十三億元，驟降至五千八百萬元，公司經營狀況可說是風雨飄搖。 去年，兩家公司都走出谷底，和碩營收衝上兆元，是台灣規模僅次於鴻海的第二大代工廠，華碩去年第四季，手機部門也開始獲利，巴克萊證券預估，華碩今年淨利上看二一六億元，達到三年新高，這兩家公司，過苦日子的時候不吵架，好日子來了，舊日心結卻正式浮上枱面。 因為當年分家過程中，權力交接的過程並不平順，宣布分家後，兩家公司關係緊張的傳聞就沒少過，一度傳出華碩有意將和碩賣給勁敵鴻海，甚至傳出和碩副董事長徐世昌，到華碩執行長沈振來辦公室拍桌，要求加快和碩釋股的消息。 施、童兩人，最強的夥伴，為何變成「最熟悉的陌生人」？這一次，本刊採訪施崇棠，並向童子賢及其友人求證，還原八年前，發生在華碩十六樓權力核心，分家權力轉移過程的關鍵場景。 華碩分家的起因，場景要回到○七年，戴爾董事長在美國德州的家，那一年，華碩好不容易擊敗三星，拿下戴爾電腦筆記型電腦代工訂單，戴爾邀請施崇棠到家裡做客，一見面，戴爾開口說出驚人之語：「要拿代工訂單，就要讓我併整個華碩品牌！」當時，華碩的品牌筆記型電腦，在歐洲市占率快速增加，品牌崛起，但也開始危及代工事業，當時他眼睜睜看著華碩從九八年開始培養的代工事業，逐漸失血。SONY負責代工業務的主管，原本力挺華碩，但飛一趟歐洲之後，看到了華碩的筆記型電腦和SONY競爭。施崇棠說，這名SONY主管，原本滴酒不沾，這一次見面，卻和施崇棠喝到大醉，SONY決定抽單，先降到只剩一個機型，最後，終於降到零！ 關鍵二 內部人事擺不平 推動第一次分家，當時沒打算把和碩交給童子賢面對戴爾、惠普、SONY都要求華碩，不解決品牌和代工的衝突，就不再下單，再不改變，四千多億元的代工事業，將窒息而死。○七年從美國回程的飛機上，他決定華碩推動第一次分家。 「我在飛機上的時候，就一直想……我的如意算盤其實是找Ted（指徐世昌），Ted其實見解很厲害??，Ted的英文也比較好啦，坦白說，童子賢我也帶過，在我還沒有過去的時候，每一次要撐那個英文、要去找Intel，一定要Ted出來。」施崇棠說。 「對我的理想算盤的話，老童（指童子賢）還是比較適合做品牌，Ted適合做OEM，我剛剛不是都講他的優點嗎，他只有一個缺點，他不愛做頭。」施崇棠說，如果不是徐世昌放棄，童子賢今天可能還留在華碩。 「我其實跟老童說，如果是Ted，那最好嘛，Ted一定不要的時候，我跟老童說，我們都不是為了自己，一變公事的時候，就把個人都拋開了。」施崇棠說。徐世昌不接，又找不到更資深的人當徐世昌的老闆，童子賢才坐上和碩董事長的大位。 為何一手建立代工部門的施崇棠，不擔任分家後的和碩董事長？施崇棠說，分家第一階段，是把代工部門分割成子公司，「他們到底還是覺得我是老大嘛，怎麼老大去子公司呢？」施崇棠說。華碩財務長張偉明解釋，因為代工部門的財務條件不符合法規規定，擔當母公司的角色，只能把代工切割出去。 童子賢原本管品牌，分家的原因是因為品牌威脅到代工，但是分家後，童子賢卻必須承接代工，內心自然不高興，或許正是出現「分到破船」、「被母公司拋棄」說法的起因，也是種下兩人不和的關鍵因素。 師徒不和，傷口愈挖愈深，華碩四名創辦人早已全數離開，○三年謝偉琦離職時，對華碩的批評，又重新被拿出來檢視，謝偉琦批評，華碩以關係親疏為用人第一考量。一位華碩早期員工觀察，施崇棠引入妻舅曾鏘聲擔任副董事長，導致戰將李聰榮離職。當年創業時創辦人的約定，是不把自己親人、朋友帶進公司，他質疑，華碩家族企業的味道愈來愈濃。 宣布分家後，華碩內部也上演一場人才戰，和碩雖然定位是代工廠，一開始就定位自己要有設計能力，施崇棠和童子賢，在內部遊說，各自爭取關鍵人才加入。華碩設計長楊明晉就是其中之一。楊明晉回憶，童子賢先找他喝咖啡，他才知道公司即將分家的消息，童子賢分享他的願景，告訴他，代工廠需要能與客戶溝通的設計人才，沒多久，施崇棠也找上楊明晉，說，「好希望華碩能產生國際級的設計大師。」楊明晉半開玩笑回答，「可是很不巧，很多設計大師不喜歡做in house的設計。」施崇棠不斷說服，楊明晉最後留在華碩，同一時間，施崇棠拔擢沈振來出任執行長，分家前，兩位老闆忙著在公司裡約談員工，加入自己的陣營。 童子賢沒有經營過代工事業，施崇棠最後把大部分關鍵人才和資源，讓給了和碩，和碩雖然是代工廠，但從成立第一天開始，就有品牌廠的設計能力，華碩原有四千名研發工程師，二千二百名去了和碩，三二○名設計人才，分給和碩一二○人，連最賺錢的子公司，像是華擎和景碩，也歸屬在和碩旗下，光這兩家公司，一年就可以帶進二十五億元利潤。 關鍵三 互相質疑執行力 童子賢質疑施崇棠能力，要求 「把和碩併回去」華碩淨值從一千四百億元，變成五八○億元，營收也減少三分之二。童子賢拒絕接收不賺錢的子公司亞旭，改拿現金，施崇棠也點頭同意。 「我們盡量就是讓他，很多該給他們的都給他們了，條件也不能講是(破船)啦，四千七百多億元，要做到也不是那麼簡單啦。」施崇棠說。童子賢接手華碩最大的事業單位、最賺錢的子公司，和碩還被形容成會撞山的「破船」，這才讓施崇棠跳了起來。 施崇棠表示，童子賢曾猶豫，要不要接下和碩，「有一件忠實的事要講出來，我們不是七月二日要宣布（分家），要先開董事會，再去金管會開記者會，那天老童的確有來找我，那個時候，他好像就有一點猶豫了，我就想奇怪，前面大家談到這樣，好像他很能夠接受。」「他（指張偉明）都沒有Message（指發現童猶豫不接），之前都是他（張偉明）在handle（處理分家的事），……那一天我只能跟老童講，怎麼有辦法在這個時候再改啦，他那個時候有猶豫，我說，這麼大的事，要的話在前面談，怎麼可能在今天談？」童子賢友人否認此事。 分家後，童子賢還曾要求華碩把和碩併回去，當時和碩還是華碩百分之百持股的子公司。○七年第四季，華碩出現成立以來，首次單季虧損，雙方在董事長辦公室內爭執，「童先生質疑施先生帶品牌的方法已經不合時宜。」一位華碩高階主管說，施崇棠則認為，他可以把品牌帶起來，「希望童先生要有耐心。」「老沈（華碩執行長沈振來）虧損，他壓力也很大，他也要Optomize他的資源。」施崇棠說，當時華碩虧損，必須減少下給和碩的訂單。 一位和碩高階主管說，當時童子賢與和碩副董事長徐世昌、執行長程建中、投資長蘇艷雪，直接到華碩董事長辦公室要求施崇棠，「把和碩併回華碩」，施崇棠再次拒絕，「分了就分了」，認為品牌和代工應該自己發展自己的能力，希望童子賢想辦法，表明只有徹底分家，品牌和代工才會有機會再起。 華碩是為了爭取品牌客戶信任，才讓品牌和代工分家，但是，華碩與和碩在○七年第一次分家後，卻為何花了二年時間，才把華碩對和碩的持股，從百分之百降到二五％以下？ 當時，華碩首次用減資分割法釋股，外界稱為「華碩條款」，將一千股華碩股票，分割成一五○股華碩股票，加上未上市的和碩股票，外資痛罵蘇艷雪，「外資不能持有未上市股票，你不知道嗎？」釋股傳言滿天飛，當時媒體報導，鴻海有意出資買下和碩股票，童子賢看到報導後震怒，還有員工反映，「我要去鴻海上班？為什麼要被你賣去？」甚至市場也傳出，和碩可能與能率董家合作，買入華碩股票，增加自己在釋股案中的談判籌碼。 施崇棠否認華碩曾考慮把和碩賣給鴻海，「怎麼可能，我連聽都沒有聽過，我當然是希望和碩把它（鴻海）擊敗呀，那個東西（指釋股），一定要老童同意呀！」施崇棠說。 關鍵四 釋股傳言滿天飛 分家近兩年才完成釋股，代工大客戶不願下單張偉明說，施崇棠要求，用什麼價格釋股、如何釋股、何時釋股？都要童子賢同意才做，當時張偉明擬了多個方案給和碩：賣給能持有未上市股票的機構投資人，或是用減資分割的方式釋股，但分家第一年，童子賢遲遲沒有反應。 張偉明說，分家一年十個月後，童子賢才主動提出減資分割方案，為了要讓兩家公司同步上市，童子賢和張偉明還一起拜訪金管會主委陳沖，推動修法，釋股後華碩對和碩的持股，才一舉降到二五％以下。 童子賢又如何看待分家過程？對於施崇棠所「還原」的分家說法，童子賢不願多做回應，也不願對分家過程多做說明，只說：「橫看成嶺側成峰。」同樣一件事，雙方解讀完全不同。 童子賢友人觀察，施崇棠先找徐世昌當董事長，「這一段童子賢沒有參與，他認為應該不是這樣」，談釋股，童子賢友人觀察，「剛開始華碩沒人關心（釋股案），主控權在華碩」，且因為分得不夠徹底，和碩面臨嚴重的抽單壓力，童子賢回頭要求華碩把公司併回去，釋股案才加速推動，解除大客戶下單疑慮。 對分家案，雙方看法顯然意見很不一樣，「品牌和代工未必一定要分家。」一位和碩高階主管說，蘋果手機和三星激烈競爭，卻照樣要求三星代工處理器，關鍵在實力夠不夠強，「能不能與敵人共舞。」他說，施崇棠突然不管代工業務，卻把龐大業務丟給從沒接過代工業務的童子賢，難怪童子賢會有被拋棄的感覺。 剛分家時，曾有部屬質疑，「若這是鐵達尼號，會撞上冰山，你為什麼要騙我們？」童子賢只能一一說服，「我們資產還不少，有危險，我會一一護送你們上岸。」最苦的時候，和碩頻被抽單，工廠有一萬人沒事做，可說是風雨飄搖。 雙方連華碩剛創立時留下的心結，也還沒化解。外界知道的是，華碩剛成立時，原本由童子賢擔任董事長，成立五年後才「禮讓」給施崇棠，但沒說的是，當年成立華碩的資本額一千萬元，施崇棠出資六百萬元，施崇棠是華碩最大股東，但剛到華碩時，童子賢讓施崇棠當總經理，大事都由童子賢對外接洽。 童子賢的朋友轉述，施崇棠雖出資六百萬元，但當時神通電腦創辦人侯清雄，也有意投資華碩一億元，若創業團隊接受投資，現在華碩董事長也未必會是施崇棠，光是六百萬元投資，並不代表什麼。 施崇棠透露，華碩剛成立時，還差點因為經營問題，賣給宏碁。他說，華碩成立後三年，營收和成長一度出現困難，產品品質下滑，施崇棠回憶，負責品質管制的創辦人之一廖敏雄，「一Q（檢查）下去就知道了。」廖敏雄等人請施崇棠當代表，與宏碁談判把華碩買下來，施振榮出了一個不高的價格，施崇棠只好回去告訴夥伴，繼續努力，日後，在其他創辦人推舉下，施崇棠才取代童子賢成為董事長。 施崇棠和童子賢在創業初期，有時一年也不接觸一次，童子賢友人說，創業時，施崇棠不常開董事會，一個人做決定。 但施崇棠信奉歐洲管理大師馬立克的信條，他認為管理的第一要務，就是要控制結果，馬立克認為，「我們不應該注重工作的樂趣，而是要注重工作的成效。」在管理領域，「最重要的不是和藹可親與被喜歡，而是成效與正確。」施崇棠的挑戰是如何替企業創造更高價值，這個人會不會因此喜歡他，並不是他的第一考慮。 用人布局是他經營企業最關鍵的決策，分家後，施崇棠留在品牌事業，讓童子賢接掌代工，同時，他讓沈振來升上執行長位置，替他擴張品牌事業。 分家後，華碩接連面對PC下滑，平板、手機崛起的變局，品牌挑戰不比代工少，以小筆電為例，這個產品在六年內，從占公司營收二三％的明星產品，降到○％，為了開拓新產品線，施崇棠就把手機團隊轉做平板電腦，才填補營收空窗。 三年前，他要求沈振來直接負責手機事業，去年第四季，手機出現獲利後，華碩今年出貨量目標二千五百萬支，挑戰宏達電的地位。 分家八年過去，華碩股東是最大受益者，八年中兩家公司市值增加兩千億元，施崇棠也是，他在和碩的持股價值，在和碩上市後增加了四十一億台幣，根據和碩年報，華碩和施崇棠持有和碩的股份，占和碩股份的二二．二二％，徐世昌和童子賢的持股只有六．三七％，此外，華碩訂單占和碩營收比率，一三年仍占一九．三三％，對華碩仍有相當依賴。由於華碩目前在和碩並不擁有董事席位，但如果需要，華碩可輕易在董監改選戰中取得席次，影響和碩經營權。 和碩去年仍是華碩的主要代工廠，華碩跟和碩的交易金額，去年達一千多億元，這塊餅，足以改變台灣代工廠的排名，施崇棠和童子賢關係生變，廣達等代工廠勢必會加緊爭取華碩訂單，影響和碩營收。 施崇棠和童子賢，個性完全相反，一位個性如老僧，為了思考策略，每天在辦公室開會到半夜二點，連飯都忘了吃；一位是多才多藝的「非典型企業家」，最擅長的，就是看懂人的心。 施崇棠從理性邏輯出發，最在乎的是整個大局的成敗，談到這一段，他略顯激動認為，代工部門當年被抽單，是因為太晚才分家，如果一開始就是兩個獨立的事業體，就不需要經歷這些痛苦的過程。「假設說不應該分家才對，那我沒有話講，我錯了，如果分家才對，我甚至認為還要再更早分，你們檢驗我到底做對了沒有？華碩從一開始到後面所有這種大的決策，我哪一點做錯（敲桌子十三下）？」施崇棠說。 他讓出舞台、資源給童子賢，他心裡認為，童子賢欠他一個道歉。但童子賢忘不掉的，是他拯救代工部門必須面臨的巨大壓力。 事成功了，人卻愈離愈遠，分家這一課，施崇棠和童子賢，還有最後一關要過。 這次，施崇棠不再沉默在華碩與和碩的中庭，能感受到分家留下的裂痕！ ４個關鍵事件，讓３０年師徒關係生變分家矛盾 2007年施崇棠決定品牌和代工分家，一心想做品牌的童子賢，卻必須離開華碩，帶領代工部門財務負擔華碩分家後，華碩出現虧損，逐漸減少對和碩訂單支持，童子賢一度表達併回華碩態度持股紛爭華碩分家後，花二年才完成釋股，讓代工大客戶遲遲不願加碼下單媒體報導2014年底童子賢對媒體談及當年分家，報導指和碩「被拋棄」，施崇棠希望童子賢澄清媒體報導，但童子賢並無反應這兩家公司苦日子不吵架，好日子吵 —華碩與和碩市值走勢 2008年到2010年，在分家調整期，華碩市值一度跌到1500億元以下，第二次分家，華碩股東同時拿到和碩和華碩股票，人員、資產一分為二，股東持有的股票價值在8年內增加一倍。 2007/4/11 施崇棠要求將華碩分割為品牌和代工兩家公司2008/1/1 華碩及和碩首次分家，華碩持有100％和碩股票，雙方改母子公司2008/第四季 外資圈傳出，華碩有意把和碩賣給鴻海，童子賢不知情，雙方關係緊張2009/12/11 華碩第二次分家，宣布以減資分割方式釋出和碩股票，華碩與和碩成為兄弟公司2010/6/24 華碩、和碩同時重新掛牌上市，華碩對和碩持股一次降到25％以下2011 和碩獲利一度掉到5800萬元，是分家後的獲利最低點，但第二年隨即大幅增至65億元華碩推出平板電腦，獲利只較前一年成長1億元，第二年獲利大增58億元2013/4/29 華碩宣布，轉讓轉投資和碩約4.5%持股，將股權從24.09%降到19% 2015/1/25 華碩尾牙，施崇棠希望童子賢不要說不是事實的話；童子賢模糊帶過，雙方關係再次緊張當品牌一哥槓上代工二哥 —華碩與和碩的江湖地位 華碩 連續兩年被Interbrand評為台灣最有價值品牌，品牌價值 17.23億美元 2014年品牌營收4362億元 主機板市占率全球第1 筆記型電腦市占率全球第4 和碩 2014年代工類總營收排名第二，僅次鴻海2014年營收1兆192億元 3年內營收成長174％ 3年內獲利成長473％ 華碩占和碩銷售淨額比率 華碩 2008年 銷售淨額比率58% 2013年 銷售淨額比率15% 華碩占和碩持股比率 2008年持股比率100% 2013年持股比率19% 資料來源：和碩年報 華碩、和碩分家財產表 華碩 2007年華碩品牌部門營收2272億元，營業利益164億元華碩留下1800名研發人員、200名設計人員與亞旭等子公司 和碩 2007年華碩代工部門營收4900億元，營業利益91.68億元和碩帶走2200名研發人員、120名設計人員，分家後擁有包括景碩、華擎、名碩、百碩、昌碩、凱碩等公司 資料來源：華碩 巴黎專訪 他像專注的棋手 一旦決定，落子又快又準施崇棠很少接受台灣媒體採訪，更少談他自己，這一次，他卻罕見主動邀約媒體，談敏感的分家內幕，以及他與童子賢之間的互動。 這一次受訪，施崇棠大方打開大門，從直屬董事長室管理的達文西實驗室，到他在巴黎發表會後台的化妝室，都對本刊公開，累積採訪施崇棠的時間，超過10個小時，也是罕見。 採訪過程，記者不斷追問，「為什麼現在要談分家？」施崇棠只淡淡地說，兩家公司都已步上軌道，是把事實說出來的時候了。 採訪施崇棠須全神貫注，同一個問題，他會從不同方向回答，前一分鐘，他會從管理理論回答，後一分鐘，他立刻切入分家最關鍵的內幕場景。如果說，童子賢是洞悉人心的文藝青年，施崇棠就像一位專注盯著棋盤的棋手，一旦決定，落子又快又準。採訪也是，一談到重點，他會直接切入關鍵場景，令人吃驚。 （林宏達） | ||
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創投教父柯文昌身陷內線交易案，遭判九年徒刑定讞，甚至炸出業界巨頭出面聲援；但他們真正擔心的是什麼？ 十二月二十一日，宏碁創辦人施振榮、和碩董事長童子賢、台達電創辦人鄭崇華與國泰金控董事長蔡宏圖，四位掌控台股市值超過一兆一千六百億元的大老闆們，為了一起二○○七年起訴的內線交易案聚集一堂。 這樁內線交易案的主角，是普訊創投董事長柯文昌。上週五下午，判決出爐，最高法院駁回上訴，判處柯文昌有期徒刑九年定讞，是台灣近年內線交易案少見的重刑。 創投教父柯文昌被判刑確定後，為什麼大老們四十八小時內就串聯，決定公開聲援？ 時間回到上週五（十二月十八日）判決出來後。 據了解，柯文昌第一時間便打電話給施振榮，希望施振榮能出來說些話。童子賢則主動打電話關心柯文昌，知道週一（二十二日）施振榮將出面，便立刻答應出席記者會。與柯文昌有私交的鄭崇華在飛機上得知此事後，也主動跳出來聲援。低調的蔡宏圖，甚至跑到柯文昌家安慰他。 鄭崇華一向溫和，記者會中的發言卻異常辛辣。他說：「假如是我遇到這事，會全身發麻，因此被關到牢裡，我死也不瞑目。我想不只是我，很多人都會覺得是非顛 倒。」他們挺柯文昌，當然有私交的情義成分。柯文昌三十歲就當上台灣惠普（HP）第一位本土總經理，當年，研華董事長劉克振、創見董事長束崇萬等人都是他 的部屬。一九八九年成立普訊創投後，更是鴻海等電子廠的早期投資人，與廣達董事長林百里、英業達創辦人葉國一等人都有深厚交情。 在柯文昌內線交易案受審時，從施振榮到廣達董事長林百里，都曾替其擔任證人。 但，這宗案件現在已經被最高法院駁回上訴，三審定讞，除非檢察總長提起非常上訴、發現有力的新證據或是程序有問題，否則翻案機率幾乎是零。相挺背後，大老們還有什麼沒說的話？ 是內線還是投資？ 「消息點」暴露灰色地帶 所謂內線交易，根據證券交易法解釋，是受規範對象在得知發行股票公司有影響公司股價的重大消息時，在此重大消息未公開，或公開後十八個小時內，若買賣該公司之股票，則構成內線交易。 「這案子爭議在於，法官跟企業大老認為的『重大消息明確的時點』不一樣。」交大財務金融研究所教授葉銀華說。 內線交易案中，重大消息發生的時間點是個非常關鍵的認定標準。根據蔡宏圖所說，過去力晶的內線交易案，認定的重大消息時間點，是在比較後期的實地查核 （Due Diligence），但為何柯文昌的普訊內線交易案，認定的時間點，卻是在更早之前簽訂「合作意向書」（Letter of Intent）之時呢？ 四位產業大老都主張，就購併案件而言，「重大消息何時明確」的合理認定點，最早應在做完實地查核之後。「因為『實地查核』包括財務、業務、人事、環保、法務等詳細調查，須費時好幾週甚至好幾個月，是考慮購併時最重要的工作程序之一。」施振榮說。 葉銀華解釋，如果柯買進綠點股票是落在「重大消息明確時點」以後到訊息公開發布前，就叫內線交易，如果買股票是落在「重大消息明確時點」以前，那就叫作投資。 「既然有灰色地帶，應該其情可憫，可以判他把錢返回，或判緩刑，需要這麼重的罪嗎？」童子賢質疑。 但，這真的是紅線嗎？是灰色地帶嗎？ 各界對「內線」歧義多 學界從嚴看，業界籲講明政大法律系教授劉連煜不願對個案發表意見，但他以美國的例子指出，關鍵點不是「何時簽無拘束力意向書」、「實地查核才算重大消息成立起點」，以美國規定相對寬鬆的行為法院（類似台灣高等法院）來說，也是價格、購併架構出來，重大消息就算成立。 學界從嚴看待，但這是美國的實況。劉連煜還提出美國聯邦地方法院對內線交易判例解釋，兩個董事長一坐下來喝咖啡談合併，「重大消息時點」就成立，之後如果其中一個去買自家公司股票，就犯了內線交易罪。 從這次產業界與法務界的反映，我們看到了一個現象：大家對內線交易的看法，仍有很大的認知歧異。法界認為，法令很清楚，但是大老卻認為隨地有紅線。 例如對重大消息時點的認知。業界認為不清楚，但是學界認為，企業本就應用最嚴格的標準自律，法界則認為，就算只簽合作意向書，但意向書中涉及股價、合併架構等，就是重大訊息時間點。 比如說，大家批遊戲規則不清楚。如童子賢主張：「除非現在把所有的遊戲規則都嚴厲檢視後，說清楚，然後大家遵照執行，這樣我同意。」眾達國際法律事務所主 持律師黃日燦則主張，請最高法院針對內線交易的認定召開會議，說清楚法院對於內線交易的見解，讓大眾有遵循標準，「而不會因為你碰到的法官是開明、是保 守，判決結果就差很多。」但，法律確實不可能鉅細靡遺到把每個點都規定清楚。 這些大老身邊的法律專家，不可能不清楚這點。增修版的內線交易法規上路八年，政商界還出現這麼大的認知歧異。我們，該如何想這件事情？ 九年刑震出的機會教育 購併潮前談妥「遊戲規則」我們可以樂觀想，如施振榮所說：「我覺得這是個很好的機會教育。」因為後續台灣將會有更多購併案發生，把這件事情攤在檯面上辯論，能提醒其他廠商用更高的標準自許。 我們也可以把這次討論當作大老闆與政府間的「商業談判」，大家都希望對方秀出底線（雖然法條根本不可能鉅細靡遺至此），替產業找到更多轉圜空間。 但我們最不希望的是，台灣商界對灰色地帶的恐懼，超越對法治政府的信任，才會讓鄭崇華說出「是非顛倒」的評語。 當越多政商之間的懷疑批判產生，可怕的，將不是紅線，而是越來越大的信任鴻溝。 【延伸閱讀】纏訟8年，從無罪再改判9年牢—審理柯文昌案關鍵時間點 2006年：賣股獲利 柯文昌得知捷普將購併綠點後，透過旗下公司買入綠點股票，消息公開後再賣股，獲利逾4億 2007年：檢方起訴 檢方起訴柯文昌等人涉及內線交易 2010年：一審判9年 台北地院認為柯文昌知道重大消息後，在消息明確後、未公開前買賣股票獲利 2012年：二審無罪 高院認為證據力不足，且自白來自「不正方法」，依無罪推定原則判柯無罪 2013年：發回更審 最高法院認為柯等人仍有內線交易之犯罪事實，發回高院更審 2014年：更審判9年 高等法院更一審，柯遭判處9年徒刑 2015年：有罪定讞 最高法院駁回柯之上訴，全案有罪定讞 整理：吳中傑 【延伸閱讀】台灣內線交易案，多半認定困難—台灣近年重大內線交易案 ●時間：2007年 •事件：英華達內線交易案•內容：董事長張景嵩等13名高階經理人與親屬涉嫌在股價最高點時申讓持股，獲利出場•判決結果：檢方無法證明重大消息屬於內線消息， 13人全數獲判無罪 ●時間：2007年 •事件：明基電通內線交易案•內容：董事長李焜耀等人涉嫌在重大虧損前後，高賣低買明基股票維護經營利益•判決結果：無法證明犯意與重大消息時點。李焜耀與明基前總經理李錫華一、二審判無罪;2013年，前財務副總游克用等3人無罪定讞 ●時間：2008年 •事件：茂德內線交易案 •內容：聯電董事長洪嘉聰涉嫌在聯電大舉買入茂德股票前，先以個人和創投公司名義買進茂德股票•判決結果：因內線交易罪證不足，檢方以不起訴結案 ●時間：2009年 •事件：開發金內線交易案•內容：辜仲在2005年擔任開發金總經理期間，涉嫌在購併金鼎證前買股，待股價上漲再賣給開發金獲利•判決結果：高等法院認為辜仲等人僅是部署股票，未觸法，二審無罪 ●時間：2012年 •事件：日月光內線交易案•內容：日月光前財務經理甘智文，2009年底在公司宣布購併環電前，透過人頭購買環電，出脫獲利•判決結果：高等法院判定，因被告認罪，並繳回不法所得，判緩刑 ●時間：2014年 •事件：宏碁內線交易案 •內容：宏碁前公關處處長汪島雄在重大虧損公布前，洩漏給友人，再藉由友人前夫等人之證券帳戶賣股放空•判決結果：被告認罪並繳回不法所得後，判處緩刑 整理：吳中傑 撰文者張瀞文、吳中傑 | ||||
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二○一六總統大選倒數計時，三組候選人正如火如荼全力衝刺； 《今周刊》特別專訪三位各領域代表性人物，提出對下一任總統的建言，分三期登出。 總統女士╱先生，你準備好了嗎？ 頭腦、肩膀、胸襟、手腕，在和碩聯合科技董事長童子賢的眼中，總統該有的特質不外乎這四者。談稅制、產業、人才，他的建言擴及立法部門與公民素養，但終歸一句，所有的改變，有賴領導者的登高一呼。以下，是他的訪談重點。 在《美國十二總統傳》中，羅斯福、甘迺迪的評價是「後世奉若神明」，小布希是「為後世所唾罵」。你當總統要想，十年、二十年、三十年後，大家會留給你什麼評價？ 為何有人被後世奉若神明，有人被唾罵？甘迺迪當總統三年就被暗殺，生前有很多緋聞，但抹滅不了他的貢獻。例如，他發現美國基礎科技遠遠落後對手，蘇聯（俄 羅斯前身）已發射衛星；美國國家資源夠，那麼多聰明腦袋卻在「默默游」（台語，漫無目的之意），大家不知往哪走；他用極具魄力的雄心壯志，訂定明確的目 標：十年後登陸月球！結果，第八年就上月球了。 這就是領導人所須具備的特質 ── 在一片混沌、失望聲中喚醒民心，替國家社會擘畫出方向。 同樣以甘迺迪為例，在古巴飛彈危機時，他用勇氣與智慧逼退蘇聯的核子導彈，然後說：「這不是美國的勝利，而是世界的勝利。」未讓蘇聯失去面子，也維繫了國際平衡。他也謹慎面對越南，反而是他去世後繼任的詹森，讓美國大舉進入越戰，遭後世唾罵。 對外，台灣要處理兩岸、美日關係，有釣魚台、南沙群島等問題，領導人有很多抉擇須要做。我期待總統要具備頭腦、肩膀、胸襟、手腕：「頭腦」是要有智慧；「肩膀」是能承擔責任；「胸襟」是能包容敵對，小到化解矛盾、大到化解仇恨；最後還要具備「手腕」，才能讓想法運作。 對內，以證所稅為例，領導人擘畫出方向，但執行有問題，引發社會爭論；接著，領導人肩膀不夠，最後部長陣亡，行政院長隔一陣子也下台；再來，領導人又沒有手腕，無法擺平立法院，結果政策化為泡影。 台灣政府與民間社會仍殘存著威權時代揮之不去的陰影，怕政府太威權、怕總統太獨裁；但又動不動就問政府「產業政策在哪裡？」這是錯的。蘋果與Google 崛起，難道是美國經濟部長替他們規畫產業政策？經濟部長與國發會主委換了又換，他們會比聯發科董事長蔡明介或台積電董事長張忠謀更懂產業嗎？ 美國沒有經濟部，但有商務部，重點不在產業規畫，而是把商務交易的平台、法規與秩序紀律弄得清清楚楚。但台灣被陳舊法規卡住，網路經濟年代崛起，台灣卻動彈不得。 譬如網路家庭董事長詹宏志力推的第三方支付困難重重，然而現在在台灣，中國來的淘寶網如入無人之境，問政府對策，竟回說「邀請它來台設點，就可以管它了。」但人家會這麼傻嗎？ 從總統、行政院長、部長到立委，誰有興趣為台灣大翻修陳舊的法規與架構？看起來好像很少。政府職能不彰，立法院也有責任，大家都喜歡有鎂光燈的政治議題，卻很少人願意在基礎的產業、網路、金融甚至電影等法規努力。 但，總統可以做些事，要像甘迺迪當年「登高一呼」，要有耐心跟立法院進行良性的溝通，要盯住部會，主動積極地催促立法院趕快修法；而且，有些陳舊法規，只要行政院修行政命令即可，不須經立法院，部會有沒有認真在推？ 談高科技產業： 產業結構需要「再平衡」 由於之前高科技產值很高，故台灣特別重視高科技，但你一生買手機、相機會占很高比重嗎？買這些不會花你一千萬元，但買房子會，台灣的產業應「再平衡」。 你再怎麼努力培養另一個張忠謀或（廣達董事長）林百里，產業榮景也不見得能再重複一次。反過頭來，服裝設計師吳季剛、詹朴可以竄出頭，影視音樂文化帶動韓 國起來，好萊塢總產值加周邊產值是電腦業的兩倍到兩倍半。若問我看法，我會半開玩笑說：「忘了高科技吧！」高科技只是產業的一環，若軟體跟不上，高科技有 什麼用？ 大家太強調紅色供應鏈，忘記自己的競爭力。我最近問蔡明介紅色供應鏈的威脅，他說，人家不必靠「紅色」兩字，你要去尊重對手的努力與創造的附加價值。很多 公司實際上跟官方完全沒關係，你每天質疑他是中國政府成立的、要來打你的，也許一部分是實情，但很大一部分應該是，你沒膽跟人家競賽、又沒度量跟人家結 盟。 台灣現在有很多困難，政治人物都在對日、對美、對中國大陸的情結上繞來繞去，我們要提醒自己，不要在曖昧與困難中越走越離譜。 談人才政策： 應提高薪資所得扣除額 知識經濟時代，人才是關鍵。台灣經濟低迷不振，也可簡單歸納為人才不振。台灣人才往外跑，海外人才也流不進來，稅重是關鍵。 台灣稅制太依賴薪資所得稅，又對比較高的薪資所得者課重稅，我主張替這些人提高薪資所得特別扣除額；簡單說，就是要獎勵「沒有資本利得」、以智慧或體力勞動的工作者，讓他們願意留在工作場域，留在台灣。 台灣還有很多對白領專業人才的限制，產業活動似乎不歡迎外面的人進來，也不歡迎中國人士，造成要進行國際金融或商務產業活動時，大家就往香港、上海跑，這是把機會拱手讓給別人。 白領外籍專業勞工限制要鬆綁，包含僑生在內。矽谷的創造力得力於移民，最後榮耀歸於美國，財富歸於加州，這是人家有民族熔爐的胸襟。 台灣對於外籍藍領，不但不該排擠，還要感謝他們的貢獻；政府也應正視在台灣的五十萬外籍藍領，要善待他們，社會才會更進步。有外來的人在這裡貢獻體力與智 慧，台灣也會因為整體的活絡而獲得更多就業機會。就像在一群死氣沉沉的鰻魚裡，放入幾條泥鰍，社會就會更有活力。這部分，總統要有更開闊的胸襟。 談文創： 必須增加社會性資源 文化很重要，但商業機制不是萬能，必須有一個有力量、想法的社會性資源，可能是公領域，也可能是私領域來協助。文化部給的補助往往吃不飽、穿不暖、餓不 死，好處是鼓舞它往外求資源，但社會資源配置不對時，就會萎縮。如果讓電影電視製作消失、所有書店統統倒，台灣只剩很強的科技業，社會一定很無聊。 台灣的好，文化與大自然因素是其中一環，這部分要的錢不多，但需要從立法院到行政院正確的態度來引導。文化牽涉到我們的思考、思想與胸襟，多給一些資源，窮不了台灣，從企業到官方，有緣分就應盡力一下。 新總統上任後，要趕快做的是團結社會、消弭歧見，弭平矛盾與差異。台灣新舊移民有矛盾，幸運的是，沒有宗教與膚色上的撕裂問題，在很多方面的融合，並沒那麼困難。 現在選舉冷，也好，至少社會不會太對立，有利於選後團結；台灣有太多不同意見，既然有準總統資格了，就忍著一點批評，預留一點上任後能夠團結四方的餘地。 撰文 / 郭淑媛
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「老實講，拍文學家紀錄片，對我的事業沒有好處啊！」堅持做這門賠本生意，他只在乎：有人受到薰陶和感染。 「殺頭的生意有人做，賠錢生意沒人做，」和碩集團董事長童子賢顛覆了這句話。 他投資拍攝的文學家紀錄片《他們在島嶼寫作二》（以下簡稱《島二》）上映進入最後一週，七部紀錄片全台總票房近四百萬元，總觀影人次近兩萬人；這個數字，比《看見台灣》一日的票房還少。 《島二》包含七位作家的紀錄片，總拍攝成本近四千萬元，加上行銷成本四百萬元，但票房收入須跟戲院五五對拆，等於實際收入不到兩百萬元；時間成本不計，投報率僅五％。 如果這是企業家要圓電影夢，做一次嘗嘗滋味也罷，但這是童子賢的第二次，不但賠得比第一次還多，而且他手上還有《島三》、《島四》等著陸續上場。 相較於童子賢的紀錄片票房，和碩集團年營收破兆元，單單二〇一五年十二月，營收一千一百五十七億元，換算成工時是每小時進帳五億六千萬元。 他投入最寶貴的時間從選角到宣傳，從未缺席或許「錢」對童子賢來說不是問題，紀錄片投資只是零頭，但他不單燒錢，從選擇主角、開拍說明、進度掌握到宣傳全 都參與，二〇一六年一月初甚至親自飛往香港參與對談，投入的時間比《島一》更多；對他而言，時間比金錢更是稀有資源。 為什麼一位兆元董事長，還要投入時間、金錢做這檔「賠錢生意」？以下是他接受《商業周刊》專訪，以第一人稱方式，自述這盤賠錢生意背後的盤算。 把紙本記憶推薦給網路世代「有人播種，種子就會在。」 票房不是財務上的意義，而是一種儀式性的認同。 你在電影院門口徘徊，發現有《變形金剛》、《〇〇七》，卻願意掏錢去看劉以鬯（音讀「唱」）、林文月的紀錄片，本身會踏進去就是會認同。 購票是一種儀式，你捻香站十分鐘和半小時是不一樣的，後者代表你的投入和用心。有幾百萬的票房，代表有幾萬個人為了詩、小說特別來看電影，放映的地方還集 中在都會區。有些人從淡水，有些人從邊陲趕來，某些程度就有幾萬人受到薰陶和感染。還有很多人想要看，但檔期總是沒有《〇〇七》來得方便嘛，搞不好還有五 倍、十倍的人口等著看DVD。 重點是有人播種，種子會在，所以現在不用急著看票房。華文世界一直缺少記錄作家的影像作品，我曾經引以為憾。早期透過紙本閱讀帶來很多、很豐富的創作，帶 領我們長大，這些東西值得推薦給網路世代。有很多白紙黑字沒有寫下來，很多年前跟夥伴們尋尋覓覓各種方式，不只做文件蒐藏，最後導引到介乎半劇情、半紀錄 的文學電影，用新媒體賦予它更豐富的面向。 有一天或許有個年輕人，看了部老片《花樣年華》，然後知道有另部電影在報導背後的影響者劉以鬯，他找來看，看了就更深入。我不很在意此時此刻有多少人進電影院來看，我在意的是向大師致敬、向年輕人引薦，這不能用數字和金錢的數量來衡量。 文明是靠累積，無法計價「文化部編一年預算，也買不到一個李白或杜甫。」 我說過很多次也不是很有人注意：「文學藝術跟純粹的數學和物理一樣，是社會文明和文化的基礎。」把物理和數學拿掉，美國人沒辦法發明半導體、網路或登陸月球，可是做數學的那一刻，你很難回答數學公式值多少錢，就是說事情不被理解或不被商業價值衡量的，不代表不重要。 有些事情我做了很久，也一直乏人問津，像保存兩蔣日記。如果侯孝賢沒有在坎城得獎，這半年大家會討論《聶隱娘》嗎？之前他拍了《咖啡時光》，有人在討論嗎？是因為得了獎，大家才注意到。 這個社會有功利的一面。 有些年輕人想要拍電影，我常跟他們講，不如我給你一枝筆、一張紙寫詩，因為拍電影要很大的資金；創作有不同的方法。李白只要一管毛筆和一張紙，可以流傳一 千年。但他如果活在現在老早餓死，因為版稅收入不夠吃三年。那李白、杜甫對中國文學重不重要？這麼重要的東西值不值得一千萬元、一億元？你文化部編一年預 算，也買不到一個李白或杜甫。 很多東西對歷史、文化太重要，以至於無法評估價值，所以說不是只有被媒體矚目、被政府撥預算才重要，要靠代代傳承、撒種子，然後種子發芽。 經驗被喚醒，就會產生力量「為當初的感應做事，怎麼會辛苦？」 另外是個人的經驗。對工作、創業和事業有幫助的，未必是在課堂上或付費得到的。 比如說我十五、六歲讀台北工專曾做過校刊總編輯。大約十五、六年前，我做一個重要的廠商OEM（代工生產），有七、八個關卡過不了關，其中有一個是印刷出問題。 這家廠商對印刷質慼是世界級的挑剔，當時近年關，我不過年了，直飛昆山工廠，跳上印刷機跟師傅請教，一、兩個小時後開始上手，四十八小時搞定，我自己也很訝異。因為上回泡在印刷廠是十五、六歲的事，學生時代的記憶就這樣被喚醒，然後連接起來，解決了問題。 你說當年做校刊總編輯的時候，怎麼預測這個經驗可以解決OEM被卡關呢？如果曾經有感動，暫時忘掉也沒關係，就是因為曾經有人播種，影響還是在，不是生活的主軸也沒關係，不需要二十四小時、時時刻刻都占用時間資源。 就像《情生意動》這首歌的歌詞：「最美麗的情感總是藏在夢背後」，被碰了才有感應；為當初的感應做事，怎麼會辛苦呢？ 即使現在非主流，也別看輕「年輕人有熱忱就讓他燒，讓美好的事情闖闖看。」 又好比剛創業，同行都用影印機印幾頁當技術手冊，我自己包辦技術手冊，一本好幾百頁，有封面、套色印刷。同行主機板前輩嘲笑：「你以為你們是世界級的公司啊？手冊做成這樣。」可是我們真的三、五年不到吃下全球三成市場，成了世界級的主機板公司。 主機板當時被國外的公司嘲笑是地下工廠，是不正規的地下產業，別人就兜一兜標準電路，我們連技術手冊、使用手冊、包裝、材料、一直到印刷，都用一流方武 做。那是什麼能力造成我有這種觀念？完全意外的是因為學生時代經驗，所以做這些東西沒有困難，知道成本怎 控制，印刷質慼怎 控管，規格怎麼設定，四色套色要用特別色，特別色一色算兩色，套金色還要清洗過印刷機，統統清楚。 也很像我當初進宏碁的訓練，那時候沒有標準電路，沒有那麼大的IC，電路都要動手兜出來，在拍紀錄片的過程我會重拾這種樂趣，很有動手做的熱情。 所以不要輕看暫時不是主流的東西，年輕人有熱忱就讓他玄燒，我們做些這播種的事情，讓這個世界有更多美好的事情闖闖看，不要擔心太多成功、失敗，擔心太多 就又會落入條條框框。條框太多，沒辦法適應快速演化的環境，也許有人是靠著很有紀律的意志指揮著資源變動，但有時候群策群力也很有趣。 老實講，拍文學家紀錄片對我的事業……沒有好處啊???（大笑）我還很開心，應該就是好處。這個世界不被了解的事情很多，不需要急著一定要被了解。 小辭典《他們在島嶼寫作》 由和碩董事長童子賢獨立投資拍攝的文學家系列紀錄片。第1系列包含詩人鄭愁予、余光中等6部長篇紀錄片，於20l1年上映。 第2系列《他們在島嶼寫作2》2015年12月中旬上映，包含小說家白先勇、散文家林文月、詩人瘂弦、洛夫，及香港詩人也斯、小說家西西、劉以鬯。 整理者 單小懿 採訪者 單小懿 | ||
如果有機會沿著雙北的自行車道騎一圈，你可以發現沿途一群又一群的流浪狗，綿延不絕。這個景象並不特別，台灣許多地方流浪貓狗只有越來越多，從未減少。在許多人眼中，這是個複雜難解的問題。當本刊編輯部內部討論這次動保的議題時，也曾這麼認為。 但，在由童子賢出面召集的座談會中，我們卻很意外的聽到幾個動保團體都指出：台南市找到方法，而且做得不錯，「我要給賴清德按一個讚！」童子賢也說。台南市為何能脫穎而出，讓常質疑政府管理方式的動保團體服氣？究竟「賴神」如何克服難解的動保習題？我們特地跑了一趟台南進行了解。 台南市流浪動物愛護協會理事長郭順雄指出，台南市直到八、九年前都還是全台排名前三的流浪動物問題城市，每年要處死上萬隻野貓野狗。 但如今攤開農委會動保統計，六都中有本事在二○一五年率先交出零安樂死好成績的，僅有台南市與高雄市，但台南市所內死亡率還不到六％，高雄市則是本島縣市中倒數第二差的二七％。而且，如果比較六都的動保人力與預算，台南市編制內人力僅有三十五人、每年實質動保業務費只有兩千多萬元，資源並不充裕。 可以說，無論從「業績」與「成本」看，台南市動保管理堪稱台灣的模範生。 第一招：從源頭管理 里長帶路，普查流浪動物五年 深入了解，我們發現，台南市之所以能夠找到解方，原因在於從源頭進行管理。當多數縣市至今仍對野外流浪狗貓數量毫無概念時，台南市過去五年已經下基本功，有系統的進行流浪動物數量普查。 不過五年前根本還沒有零安樂死壓力，為何賴清德會願意早人一步開始練基本功？賴清德接受本刊專訪表示，過去自己擔任立委時，台南市爆發過安南區三歲女童被野犬嚴重咬傷，以及成大外籍客座教授騎車被狗追、發生意外變成植物人兩起重大事件，讓他感觸良多，同時小時候也養過狗，一直覺得這是重要市政問題，「流浪動物也是城市的一分子。」「不能沒選票就不做。」 學醫的賴清德認為，解決流浪動物問題，就像醫師開處方治病一樣，要先知道問題有多嚴重，才有辦法開處方。 回憶當時首次聽動保業務簡報時，他第一個問的問題就是「到底外面的流浪狗有多少？」為了搞清楚台南動保處無法清楚回答的問題，他下令動員民政系統支援動保處做流浪動物普查，同時成立四十四人（含志工）的動物管制隊並劃分責任區，之後管制隊人員為每隻流浪動物拍照，鄰里長負責協助帶路尋找流浪動物，並確認照片內是否為當地常出沒的野犬野貓。許多人說管理流浪動物所費不貲，但賴清德表示：「這件事是花工，但不花錢。」 第二招：結紮後放回 大膽執行，跟動保團體化敵為友 首次普查結果出爐，賴清德發現台南市光流浪狗就有近一萬隻，「量要解決，不然沒辦法！」確定病因後，第二步則是運用動保團體資源，加速落實TNVR（誘捕、絕育、疫苗施打、回置）流浪動物絕育措施，讓二〇一二年總量還有近萬隻的流浪狗，成功在三年內減量五七％，提早為實踐零安樂死奠定良好基礎。 其實直到現在，台灣動保界對公共資源該放在廣建收容所，或加速落實TNVR仍爭論不休、無法形成共識，甚至動保法僅規範可以捕抓卻沒有允許回放，加上不少民眾也對結紮後的流浪動物放回社區有意見，所以過去無論中央或地方，幾乎沒有官員敢大膽支持結紮放回，頂多只是補助獸醫院結紮，因此大多成效不彰。 但賴清德認為，該做什麼選擇，這是「一點都不掙扎，很容易判斷。」他直言，台南市沒那麼多經費開收容所，而且官方收容量再多也抵不過流浪貓狗數量，所以做結紮放回是一個合理的管理方式。 賴清德勇於扛起施政責任支持TNVR，台南市動保處則透過對貓狗友善的鄰里長，影響較冷漠的鄰里長接納流浪動物，同時也與動保團體化敵為友、分工合作讓管理能更有效率，從二○一一年至一六年五月，台南市累計已投入超過二千三百萬元，並為約一萬五千隻流浪犬完成絕育。 第三招：培育工作犬 讓兇狗學會聽話，提升認養率 另外，賴清德很得意的是，他開出另一個處方籤：幫流浪狗狗找工作增加領養率。 「現在有保全，不用狗幫忙看家；有食品公司，也不需要狗幫忙打獵，人類社會這樣的變遷，讓很多狗都『失業』了！」台灣之心常務董事、獸醫師林雅哲這樣形容流浪狗的處境，這與賴清德的想法類似，「我們培訓流浪犬變成工作犬。」 台南市動保處長李朝全表示，許多被民眾通報住進動物之家的流浪狗，都是因為太兇悍，但同時，台南市也有很多魚塭、畜牧場需要兇悍的看守犬，如果能透過適當訓練讓這些狗學會聽從飼主指揮，就能讓弱點變優點，找到願意收養的新飼主，因此開始委外找專業訓練師來提供專業協助。目前五年累計培訓並媒合成功四千五百八十二隻工作犬，尤其對於較難被認養成犬與大型犬，更了提升認領養率。 別以為賴清德推動動保就是一帆風順，一位長年在第一線衝鋒的台南市動保處員工就指出，最開始的時候，不僅動保團體不相信、不願幫忙，還有一個團體是每兩星期就找市議員開記者會，攻擊台南動保做不好，也有愛護動物人士積極投書到市長信箱與動保人員筆戰，鄰里長對市府回置流浪貓狗有意見其實也不少，都是一步一腳印用耐心去溝通，才會有最後動保人士認同，不只願意幫忙TNVR，甚至還願意捐戶外狗屋給動保處。 「真的都是管理，不需要很多錢。」賴清德認為重點找到源頭問題，才能提出正確處方。他還舉例，台南處理飆車族問題也是同樣邏輯，先以車號追人，把過去三年查出近四百位飆車少年列案，然後派專人做家庭訪問，結果發現當中八成屬正常家庭小孩，而且七八％只是「剛好有閒，朋友邀約」才去飆車，最後他請員警加強輔導協助排除校園、家庭等問題，結果原本不知情的父母得知小孩飆車，家庭功能恢復，問題就迎刃而解。 流浪動物雖然棘手，台南市府團隊願意面對問題，又透過邏輯清楚的管理，再結合當地動保團體資源支援，依然做出讓大家眼睛一亮的成績。 撰文者林洧楨 | ||||
六月、七月是股東會旺季，對於營收逾兆元的和碩集團董事長童子賢而言，由於有旗下部分企業要董監改選，自然是更加繁忙，卻有一件跟集團營運一點關係都沒有的事，讓這位兆元CEO在忙碌中還挺身投入。 「這次跳tone，讓我憂貓憂狗一下！」六月中，童子賢傳給本刊這樣一個訊息。 他與好友作家朱天心，邀請了多位動保人士在台北市青田街辦了場動保座談會，在座的還有中研院副研究員盧倩儀、台大外文系教授黃宗慧與黃泰山、作家王家祥、台南大學行管系副教授吳宗憲等人。 為何貓狗議題會驚動兆元CEO、名作家、學者教授都一起參與？答案是：一個因為民眾集體善意促成的法案，因為配套不足，即將在明年成為動保大災難。 幾年前因為電影「十二夜」探討收容所安樂死問題，關心貓狗生命的民意促成新版「動物保護法」通過零安樂死，且即將在二〇一七年一月開始實施。但，如今這道免死金牌反成開啟新煉獄的鑰匙。 為降低撲殺比率 貓狗轉移民間認養，環境更差 表面上，距離零安樂死政策上路還有半年，全台已交出漂亮成績單，根據農委會統計，全台收容所安樂死比率已經降到一成多。但實情是，收容所為了減少收容數量、減少安樂死比率，大量把原先收容的流浪動物轉到外部單位。 根據農委會統計，二〇一五年到一六年四月，全國民間狗場或動保團體大量領養比率平均達一九.五％，尤其嘉義縣更超過七成，還在把流浪狗送往民間狗場時爆發悶死狗事件，雲林、澎湖、桃園外送私人收容場的比率也都超過四成，由於許多民間狗場 環境更糟且早就全爆 滿，這種粉飾太平的收容所「公轉私」行為，讓貓狗雖然不死，卻進入比死還恐怖的 環境。 另外，零安樂死讓民眾送狗貓進收容所沒罪惡慼，反會讓收容爆量、棄養爆量的問題也 在增溫。桃園今年第一季貓狗收容紀錄中，棄養競高達五成! 零安樂死激出更多潛藏的動保問題，讓童子賢這位理性企業主都難以沉默，這場會議討論熱烈，一開四個小時，他一點不嫌煩。會後，他到半夜兩點都還在傳資料給《商業周刊》參考，後來甚至抽出一個晚上加班受訪。 我們也發現，童子賢不只關心議題，他與住家附近的街貓有很深的互動與感情。他有空時會陪小孩餵街貓，也會在過年時，包千元紅包給街貓，讓女兒幫忙保管、給貓加菜，甚至，學貓歪頭磨蹭，還成了童子賢家人互相表示關心的特殊肢體語言。 不過，大家聽到這位CEO竟然還分心關懷流浪動物政策，總不免疑惑:他為了什麼？經營企業，壓力已經夠大了，幹嘛還要管流浪貓狗？我們也對他提出了這樣的疑問。以下是童子賢的告白： 你怎麼對動物，明天就麼對人 你問我為什麼關心這個議題？我覺得這個議題也可以看作是一種生命教育。因為你今天怎 對待流浪動物，明天你就會怎麼對人。 當一個社會因為《再見吧，可魯!》電影一放，小孩吵，就去買隻狗，然後過三個月陽台放不下，就帶去山區把牠丟掉，這樣的社會，同樣會出現打罵外勞、把外勞當作是不用休息的機器的狀況。因為背後都是對弱勢生命的不尊重。 對生命的態度不正常，就無法成為一個正常的社會，因為從素民到領導人，隨時都會蹦出極端與變態的價值觀。再積極一點來看，這也關係我們的競爭力。蔡英文講台灣新矽谷，我告訴你，如果我們的社會包容心不夠，是沒有希望成為另一個矽谷的。美國矽谷是由非白種人創造出來的，賈伯斯哪裡人？敘利亞後裔；比爾· 蓋茲哪裡人？猶太人後裔；安迪.葛洛夫，是匈牙利的流亡學生，逃難坐船到紐約上岸，一文不名，在美國讀書，輾轉到加州創造了英特爾(Intel)。矽谷有很漂亮的種族融合，有色人種的聰明才智與創造力都表現在加州，最後帶動加州經濟。 今天如果台灣對貓狗生命或外來人種的態度是唯我獨尊，你別想有足夠好的包容力來包容好的人才。 也許有人會說，我怎麼不專心公司經營？我去年關係企業稅前盈餘還有超過三百億元，已經算是榮華富貴。你問我說，你壓力好大怎麼有空？不會啦!不管哪一天你都有壓力，都要吃飯生活，不會因為你營業額一百億或三百億元有變。 態度決定資源分配 多想一分，就可把零安樂死做好 過分強調困難本身就是病態。台灣會比很多國家窮嗎？你去土耳其看看，國民所得也沒有比台灣高，龍應台近一年去土耳其，她說，所有伊斯坦堡精品店的門口都放著水與食物，巷貓街貓就是公有，皮包店櫥窗裡，貓跳進去睡覺了，他們店員就是笑笑的，那是一種文化。她傳照片給我說：好溫馨，這個社會比我們進步。 這就是一種態度。有時候就是一種態度造成我們對資源分配的想法。二〇〇八、二〇〇九年我出資拍文學家紀錄片，那時候外面是金融海嘯，裡面是和碩、華碩分家，壓力大到極點，但最後也都一切安然度過。刻意強調這個要錢、那個要錢，我跟你說，你國民所得到一年十萬美元的時候，你都還是覺得困難，越有錢的時候覺得錢越不夠。 我有個朋友認養一隻流浪貓、一隻流浪狗，那隻狗因為被虐待到害怕，只要人一靠近就四肢癱軟、大小便失禁，最後是他們家裡的狗不斷叼玩具、叫牠出來玩，結果半年後，狗教狗，現在那隻小黑狗開心的不得了，玩到同事用「舞龍舞獅」來形容，如果你有小孩子，一起經歷這一段，就是很難得的生命教育。你以為是你救牠，其實牠才是你的觀世音在教你。 零安樂死這個立法也是立意良善，但是可能會引起災難，應該先把配套做好。我們這個社會可以花那麼多錢丟消波塊、養蚊子機場，其實只要資源做正確的分配，多一點點預算，就可以把零安樂死這件事情做好。這仍然是一個在政策裡展現一種對弱勢生命態度的檢驗機會，我們不指望在這兩、三年就百分百解決，但至少你進展到八十分、八十五分，是很有可能的。 就像台南，二〇一六年一月一日就已經零撲殺了，他結合民間的(力量)，多做了一分、多想了一分，雖沒有盡善盡美，但已經非常好了(詳見第五十頁)，應該給賴清德按一個讚。 我認為我自己的角色是做「融冰」的工作，就像冰塊放在水裡，一點一滴，希望最後整個觸碰的地方都傳達到溫度了。社會上有太多議題，當然不需要每個人都上街餵街貓、街狗、做TNVR(絕育後放回)，但只要政府表現重視的態度，撥一部分經費，就會發現很多人願意投入協助。我自己並不特別，事實上，我發現關心這個議題的人遠比我想像得多。 (零安樂死實施)時間越來越接近了，我期望千萬不要發生大規模的悲劇，如果出現這個悲劇，顯現我們是落後社會，就讓人更慚愧了。 整理者林洧楨 | ||||
公視第六屆董監事選舉難產，落選名單竟包括上一任表現亮眼的董事童子賢，再次引發各界對同意門檻過高、董事席次過多的檢討聲音。 七月二十二日落幕的公視第六屆董監事審查會議，行政院提名二十一位董事候選人中，僅十一位審查通過，未達公視最低董事人數十七位的門檻，須待下次提名投票補齊，董事會才能正式運作。而令外界頗感意外的是，上屆董事、和碩聯合科技董事長童子賢，也在「未通過審查」的名單中。 同樣和童子賢擔任第五屆公視董事、本次順利連任的宏碁集團創辦人施振榮，就投書媒體為他叫屈，強調童子賢任內積極為公視募款，並大力推動公視派遣員工納入編制，「值得大家的肯定。」此外，透過網路直播觀察審查會議的進行狀況，可發現在三小時的會議中，審查委員並未針對童子賢提出任何質疑，僅詢問其過往出席開會次數，而「開會三十八次、出席二十六次」，將近七成的出席率並不算低，最後卻未成功續任，令人不解。 修正《公視法》 改審查機制 防少數委員杯葛童子賢意外落選，也讓爭議多年的公視董事遴選制度，再次浮上枱面。事實上，前述施振榮投書媒體的文章，即是以〈公視法應再修〉為題。 所謂公視董事，指的是「公視基金會」董事，依《公視法》規定，公視董事每三年一任，由行政院提名，提交「審查委員會」，須得到超過四分之三審查委員同意才能當選。 至於審查委員會，《公視法》規定，是由「立法院推舉十一名至十五名社會公正人士組成」，換言之，審查委員等於是依各政黨在立法院的比率推派人選，以本屆十五位審查委員來看，民進黨、國民黨各有九位及四位，時代力量與親民黨則各一位。 從上述制度來看，十五位代表各政黨的委員中，只要有四位不同意，被提名的候選人就無法出線。 「這次落選者，反對票多是只有四、五票，只要特定政黨杯葛就有能力阻擋。」台大新聞所教授、台灣媒體觀察教育基金會董事林麗雲說，放眼過去兩屆董事提名遴選，皆困難重重，其中第五屆更歷經五次審查會議、長達九百多天無法組成新董事會。 可借鏡國外 董監事人選 由國會同意通過換句話說，董監事審查委員會四分之三的同意門檻設計，就是一大爭議點。「公視董事是無給職，沒有實權，門檻卻比責任重大的NCC委員還要高，這不合理。」林麗雲說，公視董事一般是監督的角色，一個月開一次會而已，董事會選出的董事長，才有實權。因此，她認為董監事審查的同意門檻下修到三分之二或二分之一，都是可行的方向。 林麗雲並表示，甚至可以進一步思考，不按政黨比率組成審查委員會，而是由立法院同意即可。放眼各國，美國公共廣播公司（CPB）董事由總統提名，經參議院審議並同意通過；日本放送協會（NHK）董事人選也是由總務省提名，再經由國會同意。 「誰執政誰負責，對於董事會人選就要負起完全責任。」新頭殼董事長、前新聞局局長蘇正平也認為，回歸責任政治，是比較好的作法。 不過，本次審查委員會主席、公視前總經理、現任中正大學傳播系教授胡元輝認為，回歸國會同意並非不可行，但當時設計審查委員會機制，就是為了在政治責任之外，更添加一些專業考量，因此恐需要更細緻的思考，「公視董監事與一般公職人員的同意權行使並不相同，例如大法官、考試委員、監察委員、NCC委員都是專職，且具有明顯的政治意涵，（若公視董事）改由立法院行使同意權，仍然必須有適當且完整的配套措施。」除了審查門檻之外，蘇正平也不認同目前的董事人數設計，他指出，立法院在二○○九年通過《公視法》修法，將公視董事席次由原先的十一到十五人、提高為十七到二十一人，「明眼人都知道目的是為了稀釋當時的董事會，把更多執政黨的人馬加入，應重新考量這樣龐大的編制，意義何在。」蘇正平說。 歷年來，多位文化部長都曾表示，由於現行制度窒礙難行，造成許多優秀人才擔任董事的意願低落，而越是補提名、越提不出好的人選。公視作為國家出資捐助、擁有經濟與政治獨立性的全民電視台，為使其長遠發展能長治久安，制度上改革的確已有迫切和必要性，而目前看來，降低董監事審查門檻，已是較具共識的改革方向。 撰文 / 賴若函、陳柏樺 | ||