|
||||||
|
今年二十八歲的郭亞尼，儘管月薪 五萬元，他卻過著每月只花五千元的「小氣生活」，靠著投資股票，工作三年就已累積三百萬元的資產，他的心法為何？ 撰文‧何珮 郁 戴著黑框眼鏡，身材高壯的郭亞尼（化名），簡單的白襯衫加黑色西裝褲打扮，站在台北街頭的公車站候車隊伍裡，就和普通的年輕上班族一樣。 不過，今年二十八歲的他，早在大學時期，為了籌措出國念書的費用，已開始一邊存錢一邊學習投資股票，不到五年，竟已累積了一百九十萬元的留學基金。 省 錢至上 每月生活費不超過五千元從事金融業的郭亞尼，月薪不過五萬元，甫踏入社會工作三年，就靠著自己省吃儉用，再加上積極地投資理財，迄今已擁有三百萬元的資 產。沒有令人稱羨的背景，也不是富二代，郭亞尼的父母都是公務員，雖然從小衣食無缺，卻沒有因此養成奢侈的消費習慣，反倒過著樸實的「小氣」生活。 不 同於許多七年級生及時行樂的風格，郭亞尼笑稱自己過著「無欲則剛」的日子，在人手一台iPhone的時代，他的手機卻還是諾基亞五年前出廠、已叫不出名字 的古老型號，而且「我的手機電話費帳單絕不超過一百元」。為了省錢，他只用最低月租費率六十六元，不買智慧型手機，也不辦行動上網，每月至少省下一千元。 把 省錢當興趣的他坦承，要省到這麼極致的程度，關鍵就在「與父母同住」。即使是住在交通不方便的林口郊區，他仍堅持不租房子、不買車，每天搭客運再轉乘捷運 和公車，往返台北市區上下班，每月交通費用只需二千六百元左右。「不僅可以省下房租、水電費用，每天回家吃晚餐，又可以再省下一筆。」郭亞尼算得十分明 確。 他也嚴格制定預算，買早餐加上偶爾和朋友吃大餐，每月不能超過一千五百元。至於午餐，就吃公司便當，「雖然菜色一成不變，很快就吃膩 了，但是比起在台北市東區吃飯，一餐平均就要一百元，每個月至少省下二千元。」計算下來，比起「老外一族」︵三餐總是在外解決的族群︶，他每個月至少省下 一萬元的生活費。 在旁人眼裡，這樣的生活品質未免有些辛苦，但是郭亞尼卻樂在其中。不過，要讓資產快速增加的祕訣，不只是省錢這一招而已， 當然還要加上精準的投資。 留學歸國時，大學時期累積的資金已在留學時全數用罄，進入會計師事務所工作後，他又從零開始規律地存錢。郭亞尼回 憶在事務所工作兩年的歲月說，「那時候雖然月領七萬元，存錢速度很快，可是每天平均睡不到五小時，有時候還直接睡在公司，根本沒時間看股票。」有一次還親 眼看到同事在公司累到昏倒送醫，讓他下定決心離開這種為工作爆肝的生活。 後來，他順利轉換跑道進入金融業後，利用本身具有銀行行員的優惠信 貸（年利率約一．四六％）資格，借了六十萬元，加上之前的存款，湊足一百八十萬元，再度投入股市。 選大型股與強勢股 賺到第一桶金郭亞尼選股的策略，向來以大型股和強勢股為主。他認為，因為自己的資本不大，挑選的個股，一定要容易賣，才能保持資金的流動性。去年第三季， 他先以七十至七十五元間的價位，陸續買進台塑股票，不到半年的時間，再以一○○和一○五元的價位分批賣出，獲利四成，也因此迅速累積到出社會後的第一桶 金。 郭亞尼談起近期在股市的得意戰績，莫過於上銀。當時他看準該公司有工具機專利、生產線順利拓展等良好的基本面，再進一步觀察技術分析面 發現，三大法人皆有明顯的買超動作。今年二月，他在一六○元的價位先買進十張，不到兩個月時間，股價就上衝到二一八元，見獵心喜的他，決定先全數賣出。 不 過，第一波獲利了結後，郭亞尼仍密切觀察這檔股票，「雖然不是大型股，但是股價表現持續強勢，就決定一不做二不休！」恰巧他又透過在上銀工作的同學，打聽 到公司的訂單狀況頗佳，讓他吃下一顆定心丸。兩天後，他再度大膽敲進十三張，不到半個月時間再次分批獲利了結。總結下來，今年上半年，光是上銀一檔股票， 就讓他的資產迅速增加了一四一萬元，打下投資台股兩年來最漂亮的一場勝仗。 能有今天的成績，郭亞尼認為，有一部分也要歸功於大學時期曾經失 敗的慘痛經驗，讓他痛定思痛地重新學習股票投資的基本功。 原來，大學二年級時，為了準備出國留學費用，郭亞尼便向家人商借了五十萬元，加上 自己多年來的儲蓄，開始學習投資股票。 完全不懂股票的他，一有課堂空檔就到號子報到，想辦法找看盤的老伯們攀談，向他們請教投資的心法， 「當時買的第一檔股票中華電，就是號子裡的老伯推薦的。」二○○三年，他在每股四十六元左右的價位，陸續買進中華電十七張，一年多後，他以每股六十四元全 數賣出，獲利四成。幸運的他，靠著聽明牌第一次進場買股票，就嘗到了甜頭。 研究技術分析 嚴守停損停利紀律但是，幸運之神卻沒有持續眷顧他。郭亞尼因為第一次投資股票就成功，反而讓自己得失心太重，越做越差；後來甚至因為看錯中聯（已下市）、 旺宏、茂矽等股票，而繳了一筆「昂貴的學費」。「當時以為股價已經完成打底，一心只想搶反彈、炒短線獲利，結果都是錯誤。」他苦笑地說。 經 過這些教訓，郭亞尼開始勤跑圖書館，閱讀許多股票書籍，深入研究技術分析方法，並保持每兩天觀察一次個股動向，戒除短線進出的懷習慣，改以分批買進、分批 獲利了結的方式。而決定買進前，他一定先做足功課，觀察盤面的資金流向，從主流族群中尋找較強勢的個股，再進一步觀察月營收、本益比等狀況，並且嚴設停利 點。他強調，「投資最重要的還是遵守『紀律』。」隨著資產逐步成長，郭亞尼也開始著手進行資產配置。因為近來投資市場震盪，他將五成資產配置於全球債券型 基金，一成投資在天然資源基金，一成則放定存，其他的三成就在台股市場伺機而動。 期許自己可以「三十而立」的郭亞尼，目前最大的願望就是在 北市大安區買屋。出身平凡家庭的他堅信，「年輕的時候，一定要先對自己小氣一點，把錢省下來投資，讓錢賺錢，財富才能快速增加，為將來美好的生活鋪路。」 郭 亞尼（化名） 出生：1983年 現職：金融業 學歷：成大會計系 工 作資歷：3年 郭亞尼的省錢心法 1. 嚴格制定預算，每月花費不超過5000元。 2. 不辦行動上網手機，月省1000元電話費。 3.上班穿公司制服，日常穿著則每半年到成衣店採購一次，治裝費在2000元以內。 郭 亞尼的投資心法 1. 觀察法人籌碼動向，融資水位變化。 2. 選股族群以強勢股、大型股為主，排除金融股。 3. 用心研究公司基本面，綜合評估月營收數字、本益比等。 4. 不一次重押，採分批買進、分批賣出策略，嚴守停損、停利。 |
||||||
|
||||||
|
繼匯率事件槓上８Ａ總裁彭淮南 後，半導體教父張忠謀再度發表對於未來景氣及社會貧富差距擴大的憂心。滿頭華髮的他心中似乎有很多話要說，甚至也很想為社會做些什麼，但是面對「不痛不 癢」的官僚體系，教父相當無奈！ 撰文‧張瀞文 半導體教父張忠謀總是喜歡以燕子的來或去，比喻當前景氣好或壞， 十月十三日，國內財經媒體全部以頭版頭條，報導張忠謀看壞景氣到二○一三年的說法，教父說「未來一年都看不到燕子」，這是張忠謀近年來對未來景氣看法最悲 觀的一次，未來經濟情勢嚴峻情況，不言而喻。 只是半導體產業的問題？ 面對教父的說法，政府部會選擇各自解讀，經建會主委劉憶 如表示，張忠謀是從高科技的角度看台灣經濟問題，沒有二次衰退疑慮；政府官員不願意正視整體經濟景氣衰退對社會所帶來的影響，這看在張忠謀眼裡，心中不免 焦急萬分。 因此，上周六（十月十五日）台積電運動會上，被問到景氣春燕不來，政府可以做什麼時，這位企業領袖先是強調「不在其位，不謀其 政」，還說過去每次在講大經濟時，有些人都以為是在講台積電或是在講半導體產業。 最後張忠謀無奈地說，「雖然我總是講得很明確，可總還是會 被誤會。」假如他們有興趣的話，「可以自己來問我」。 雖然，張忠謀對政府反應不以為然，但有趣的是，張忠謀罕見地對景氣發表如此悲觀的看 法，不只政府，就連外資對教父的悲觀也不以為意。 就在「未來一年都看不到燕子」見諸媒體當天，不僅不見外資大賣，還逆勢加碼台積電一萬八千 多張，隔天又大買二萬一千多張。 台積電股價在外資大力加碼下，雖有國內法人賣超壓力，不過仍連續兩天開低後拉出長下影線，透露出市場多空拉 鋸當中，多頭略微勝出的味道，而教父對於景氣看法到底準不準？其實市場早有衡量的一把尺。 翻開過往的歷史，其實半導體教父對於經濟景氣的預 測，準確度可說是相當高，不過反映在資本市場，或是台積電股價上，則不見得一定會買帳。然而，促使張忠謀近年來對於景氣預估誤差值越來越小，甚至趨近於 「完美」的動力，則是來自於二○○○年那一次預估的「凸槌」。 二○○○年前後，科技泡沫達到高峰時，當時，張忠謀在台積電運動會上曾冒出一 句「半導體天空看不到一片烏雲」，一度讓市場信心大振，不過話講完沒多久，美國網路泡沫破滅，整個景氣馬上由雲端跌落谷底。這讓凡事要求精準的張忠謀耿耿 於懷，因此，他決定建立台積電內部更具科學依據的景氣觀察機制。 果然之後的○一年四月，當時市場仍深陷網路泡沫破滅的愁雲慘霧當中，不過張 忠謀已領先市場率先喊出「看到第一隻燕子飛來」，為市場捎來好消息，這是張忠謀首度以燕子來去比喻景氣，而之後景氣確實也在低迷當中一度「曙光乍現」。 一 直到○二年七月，張忠謀再度提起燕子，不過這次燕子卻遠離了大家，當時張忠謀不僅說「春燕飛了」，還引用唐朝詩人杜甫的詩句「落花時節又逢君」，來形容他 的心情，隱喻了當下的經濟景氣，就與杜甫在這首七言絕句當中所要表達「人事已非、物換星移」的意境相同。 這一次，張忠謀無預警發表看空的說 法，震撼美國華爾街股市，不僅台積電ＡＤＲ一度暴跌達二五％，英特爾、ＡＭＤ、國家半導體、美光等半導體類股也全面重挫。隔天效應仍持續發酵，全球半導體 股全面籠罩在「Morris風暴」當中。 張忠謀一句話引爆的蝴蝶效應，讓全球金融市場一夕間蒸發數十億元，也因此奠定了台灣、台積電、張忠 謀在全球科技界及金融市場舉足輕重的重要地位。 教父提點新低潮將至 顯然在歷經幾次的景氣波動後，台積電內部已 逐步建立公司的景氣觀測指標Ｂ╱Ｂ值︵半導體訂單╱出貨比︶，且經過一段時間的測試，準確度愈來愈高。 張忠謀曾在法說會上說，Ｂ╱Ｂ值不是 他判斷營運走向的唯一指標，包括參考客戶的訂單預估，以及參考半導體研究機構對於未來的預測，都是他判斷景氣的重要依據。 一直到○九年初， 金融海嘯發生不久，當時全球歷經百年大海嘯信心潰散，不過張忠謀在市場一片驚魂未定當中獨排眾議，於二月下旬公開表示「半導體景氣呈現微揚Ｌ形復甦，半導 體景氣差不多現在就是谷底了。」而這個說法，也激勵整個市場的信心，讓這一波多頭走勢一直持續到現在。 然而「天下沒有不散的筵席」，這一波 走了超過一年半的景氣多頭，眼看全球因為政治、經濟問題層出不窮，而即將陷入新一波低潮當中。 接下來，除了已經不景氣很久的日本之外，包括 歐美也將陷入新一波的不景氣泥淖中。最近這幾年經濟成長動能強勁的中國，也將因為受到通膨壓力，政府設法降溫，而導致經濟發展趨緩。所以，其實張忠謀語重 心長的這一席話，僅是拆穿經濟榮景的假面，勇敢講出實話而已。 八十歲重掌台積電兵符，張忠謀曾經以「老驥伏櫪、志在千里」形容自己的心情， 而半導體教父選擇在這時候講真話，提醒大家「燕子飛了，而且這次真的飛得很遠」，其實就是希望大家能提前準備好糧草，才得以熬過接下來的寒冬。 教 父的苦心提點，政府高層似乎充耳不聞，尤其總統大選前，張忠謀丟出的這顆風向球，馬政府要怎麼接招？在企業界會造成什麼效應？都是值得觀察的後勢。 |
||||||
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102dx37.html
我是1997年認識勞倫斯的，11年來他搬了5次家，平均2年多點時間就搬一次家，真是夠頻的。
美國人就是這樣，隨意搬家，不在乎搬家，甚至熱愛搬家。
美國人剛參加工作時，由於收入不高，一般是租住小房子;收入高點了，就換租大點的房子;有條件供房了，再搬到自己買的房子裡；收入再增加了，把買的小房子 賣掉再買大房子；再發達了，換到更好的社區更好的房子裡去;到老了，房子不會留給子女的，賣掉，再搬到老人公寓裡去頤養天年，去天堂以前把信用卡里的美元 都花光，沒準還透支呢。
美國人換工作也比較頻，到另一個城市另一個州去，甚至從西海岸到東海岸去工作，在美國人看來是很簡單的事情。美國人的祖先最先從歐洲移民到北美時，就有一 句著名的口號，「哪裡有面包，哪裡就是祖國。」現代美國人繼承了這個精神，哪裡生活好，哪裡就是家園。美國有的企業招聘外地員工時，甚至給支付搬家費。
美國人搬家的理由還多呢，哪個地方環境好，哪個地方稅收少，哪個地方學校好，哪個地方本族裔人口多，哪個地方稱心的餐館多，都會成為搬家的理由。據說美國人平均一生要搬十幾次家。
美國人熱愛生活，熱愛家庭。人到了哪裡，家就必須遷移到哪裡。絕對不可能兩地生活，絕對不可以為了事業而不顧家庭的。房子可以換，家可以搬，就是夫妻不能分居，未成年的孩子不能分離。美國人絕對不理解中國民工一年只回一次家的境況，他們認為那樣太不人道了。
可以肯定，如果有哪個威權總統敢發一個命令剝奪了美國人的遷徙自由，把類似中國的戶籍制度強塞給他們，美國人一定會彈劾他的，如果彈劾不成，一定會再打一次獨立戰爭或解放戰爭。
問題是，美國沒有戶籍制度，美國人沒有戶口，也沒有派出所村委會居委會這樣的管理機構，他們這樣搬來搬去的，那社會不亂套了嗎?政府怎麼管理呀?
我把這個問題提給勞倫斯。
勞倫斯對「政府管理」這個概念很反感。他說，誰管理誰呀?政府不是管理公民的，是要為公民服務的，應當是公民管理政府。我每次搬家到一個新地方，都是政府或想進入政府的政客(競選議員或政府官員的人)上門來請我，一個新到來的公民，去管理他們，而不是他們來管理我。
說的也是。在美國，沒有哪個政治家或官員敢認為自己是公民的領導、上級、管理者，也沒有哪個公民會買有這種意識的人的帳，想領導人民管理人民的人絕對沒有任何機會涉足政治領域，老老實實恭恭敬敬地為選民服務才有機會。
美國公民每遷徙到一個新的地方，就自動成為了那裡的居民，自動地擁有了該地的管理地方政府的權利──選舉權和其他政治參與權利，自動的享受當地的社會福利 待遇。不需要申請或批准，不需要辦理什麼戶籍手續。你只要在那個地方居住，即使時租住的房子，當地政府也會主動找到你，請你行使權利。比如做選民登記，做 陪審團候選資格登記等。選舉時，候選人的競選班子會主動向你寄送競選資料，尋求你的支持和「管理」。
問題是沒有戶籍制度，沒有戶口的轉入轉出，原居住地政府怎麼知道你這個「管理者」走了，新居住地的政府又怎麼知道有新「管理者」來了。特別是新政府怎麼知道你住在那裡，如何瞭解你的基本情況。你不去政府報到，政府怎麼找到你呀。
勞倫斯告訴我，美國的各級政府是從DMV(機動車輛處)那裡獲得公民信息的。在美國，幾乎所有的公民都有駕駛執照，美國關於駕駛執照的規定是，駕駛人員每 到一個地方超過15天，就必須到DMV登記，否則會被視為持無效證件駕駛。所以，每個公民搬家了，會到DMV登記變更住所的信息，這樣，DMV就有了有駕 照人員流入流出的詳細信息，當地政府也由此得到了本地居民的流入流出情況。
在美國，駕照就是身份證，乘坐國內飛機要出示駕照，住賓館要出示駕照，凡是需要身份證明的地方都需要出示駕照。
那麼，不會開車沒有駕照的人怎麼辦呢?比如一輩子都不開車的殘疾人，或者新移民來的老人等。這一類人就辦身份證。身份證也是到DMV去辦。在機動車輛處辦理身份證，而且身份證的樣子與駕照是一樣的，對身份證如此不重視，大概只有美國人這樣。
美國政府瞭解公民信息的另一個渠道是居民的社會保障記錄。在美國的所有合法居民，都有一個社會保障卡，社會保障號碼(也翻譯為社會安全號碼)是唯一的，是 從生到死伴隨每個人一生的。一個人就業、開工資、繳納保險、繳稅和獲得所有的社會保障，都要依據這個號碼，這是美國人的福利保障的依據，是命根子。美國人 每到一個新地方，都要到社會保障機構辦理住所變更手續，以便社會保障部門與自己的聯繫不中斷，給自己的資料能寄到，有好事情不漏掉自己。
美國人挺自私，絕不大公無私。他們對國家和政府的定位是十分功利主義的。他們絕沒有建設一個偉大祖國的雄心壯志，也沒有振興美利堅民族的宏偉願望，更沒有 為著後代的美好生活而犧牲今天自己的幸福的獻身精神。所以他們從來不認為人民需要一個強有力的領導來支配他們帶領他們走向未來。他們絕不會以繳稅的名義把 錢交給另一部分人隨意支配。他們把政府看作是「一個人無法做的事情大家不得不湊份子請一些人來做的僱用者們」。政府是他們雇來為全體公民服務的，為全體公 民謀取最現實的利益的。政府就是大家湊錢為大家辦事的。每個公民出錢了，湊份子了，不僅有權委託各級議會裡的議員們代表自己對如何花錢進行審查、批准和監 督，而且還必須從交給政府的錢中拿回一塊，由政府以社會保障的形式回報給自己。公民交給政府的份子錢如何記錄?公民靠什麼領取回報?就是社會保障卡里的記 錄。
所以，美國人的流動情況工作變動情況收入變化情況和繳稅繳費情況等都被一清二楚地隨時記錄著的。無論你到了哪裡。
駕照和社會保障卡使得世界上人口流動量最大的國家的人口流動情況被隨時清楚地掌握著。所以，社會不會失控。
可能有人會說，掌握情況不等於有序。那麼多人說搬家就搬家說流動就流動，社會秩序能不亂嗎?大家都往大城市跑怎麼辦?都去經濟發達地區怎麼辦?人口流動不控制不管理不可能不亂套。
但事實上美國沒有亂套，自由遷徙隨意遷徙甚至是愛好遷徙的美國一點都沒有亂套。其實，世界上有戶籍管理制度的國家只有區區三個國家，絕大多數國家是可以自由遷徙的，絕大多數國家都沒有亂套。
為什麼呢?因為自由。在自由的領域裡，始終會有一隻「看不見的手」在起著調節的作用，自由總會比行政控制更有效更合理更自如地調節著供需的平衡，保證著不亂套。
大家都往大城市擠，那裡的住房和物價就會提高，就業機會就會減少，准入的門檻就會越來越高。企業也會選擇到新的成本低的地區去發展，如此就會把人流引到新的地區。
再比如荒涼的地方沒有人去，當地人自然就會想辦法吸引人。美國的內華達州大多是沙漠，工業農業的資源都不行。窮則思變，於是這個州的法律允許辦賭場，以賭 為誘餌發展旅遊業。這個州有兩個著名的賭城，拉斯維加斯和裡諾。其中拉斯維加斯是世界級的賭城。美國人在道德領域裡非常現實，既然賭博是客觀存在的，與其 讓美國人去摩納哥的賭場送錢，還不如讓全世界的賭徒來美國送錢。如此，荒涼的沙漠裡建起了最熱鬧的都市，不僅賭博業旅遊業發展了，拉斯維加斯還成了商業會 展中心。
由此可見，政治上經濟上的自由是最有效的調節機制。保證不亂套的往往不是控制、管理和強制，而是自由，是老子的無為而治。從宏觀的角度思考，如果把人看作 是自然的一部分，政治上和經濟上的自由主義本質上是自然主義，就是讓自然規律起作用的主義，而不是由人類的空想臆想幻想設想理想來限制人類的自由。
|
||||||
|
台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興問（以下簡稱問）：近年雖然談「企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR）」的台灣企業越來越多，但泰半還是從宣傳或是慈善出發，把CSR視為皇冠上多鑲一朵花，那種額外附加的概念。 然而，CSR不只是做好事、捐捐錢，而是像知名的策略學者麥克．波特（Michael Porter）講的， 是核心競爭策略的一環。 CSR要從慈善跳到競爭策略，其實是從一個軌道跳到另一個軌道，企業經營思維完全不同。 對許多台灣企業來說，企業社會責任已不是要不要做的問題，更多兩難取捨在於「為什麼做？」「怎麼做？ 」 二○一一年，3M在「全美最受尊崇的企業」（America's Most Visible Companies Ranking）調查中排行第三名，在受調查的六十家知名企業中僅次於Google與嬌生集團（Johnson & Johnson）。3M 在CSR上的耕耘成效明顯回饋到品牌。因此要請你分享，3M如何發展出CSR策略？ 3M台灣董事長趙台生答（以下簡稱答）：3M明年就一百一十年了，我們講永續經營，怎麼與社會產生長久關係？怎麼把顧客、員工、股東、社區照顧好？ 首先，我們對CSR的定位是EHS（environment, health and safety）──環境、健康與安全。怎麼樣保護環境？一方面我們配合客戶需求，一方面我們不斷領導需求，告訴產業，告訴社會說，該怎樣做。 在一九七○年代，3M就有一個很好的主張叫作3P計畫（Pollution Prevention Pays，污染防治回報計畫，將環保概念貫穿整個生產活動），例如，怎樣在一開始產品設計的階段，就想到應該要用什麼樣的材料對環境比較友善，不要造成二 次污染等。 品牌信譽優先？還是財務獲利優先？ 3M對環境的保護有很強烈的責任。最有名的案子是在（一九）九○年代，全球暖化這個議題越來越強，Ca氟化物是化學裡面常用的東西，紡織品、電子化學、很 多這類東西，非常廣泛運用，不只是3M，大家都在運用。 當時3M很有名的（明星商品）Scotchgard也有，但後來研究以後發現，Ca氟化物對環境不友善，比較麻煩的是一旦進入人體，很難把它排出去，經過 好幾年的討論後，3M在二○○○年決定全面放棄了Ca氟化物。要放棄是很辛苦的，因為（短期）沒有新技術可以取代，我記得當年營收就掉了六億美元吧！ 問：用高標準履行CSR，常理上來說，至少要取得財務上的正當性，不然行不通？ 答：剛開始，一定會在收入上有些損失，好在3M有很多的技術跟創新，比如說我不用Ca氟化物，我可以重新做一些東西來取代這個應用。 當然，短時間內會有些困難， 但我們認為最重要的是，3M這個品牌，在一百多個國家行銷，必須讓任何消費者信賴；當時如果我們不這麼做（改掉Ca氟化物配方），可能今天 Scotchgard也早就被消費者唾棄了。 幸運的是，二○○九年，美國聯邦政府將3M競爭對手抓去付了一大筆罰金，但3M沒有事，因為我們早在二○○○年就放棄Ca氟化物。 問：學理上將CSR的發展，分為慈善（Philanthropy）、風險管理（Risk Management）與價值創造（Value Creation）等不同發展階段，從剛剛的例子，可以看出風險管理絕對出現在3M的CSR演進過程， 就是說，3M當時就看到了消費者意識高漲，氟化物今天不禁以後還是要禁。 就像在一九八○年代，你講「品質」誰在乎？ 幹嘛要做品質管理（Quality Built In）？但是今天，品管還需要談嗎？ 今日道德標準，會是明日法律風險？ 問題在於，沒有競爭力的企業可能會想，我的EPS（每股盈餘）不高，如果我真的去做這件事，今天就虧死了，不如賺錢再回饋社會，不必像3M發展什麼污染防 治3P計畫？ 答：坦白講，社會責任最後還是離不開「錢」，公司的生存要有經濟活動的支持，就要客戶埋單，像電子產品流行PVC Free（無可塑劑，PVC被視為戴奧辛污染重要來源）上，老實說，我們還沒有做到百分之百。 我們領導客戶，但（同樣）也希望客戶同意。因為最後客戶不埋單，你所有講的東西都是假的。 相對來講，時代變遷，環境在變化。今天你對他（客戶）負責，是我這個東西不該有瑕疵， 但這不夠，到第二天，你要做到不只沒有瑕疵，還要沒有副作用；（接著）沒有副作用還不夠，你不能夠產生污染，到第四天，不只要不產生污染，連貨物的供應來 源都要沒有污染……。 今天一家小公司，做十塊錢的生意，我賺兩塊錢，其中一塊錢是要拿去捐掉，還是把這一塊錢拿去做出更好的商品？七○年代，3M發展EHS時，其實規模遠不如 今天，但若善小而不為，就永不會去做了。 3M的企業永續經營計畫，一開始的價值就講得很清楚，我們要尊敬我們所處的社會與環境，長期以來，它已成為我們的企業文化。 時至今天，我們不把品牌識別度直接與社會企業責任投資畫等號，但是我們的品牌識別度一直在加強；更重要的是，3M每一年（營收）還是繼續成長，連續五十幾 年，每一季都發股利給股東，而且淨利率穩定。 管理精華如果將企業比喻作一個人，CSR其實就像是它的道德觀與價值觀，是從企業文化裡長出來的行事準則。 早在一九七○年代， 「社會企業責任」這個詞，還是大眾陌生的概念時，3M就直接跳過慈善捐錢那個階段，將環保貫穿在企業策略與管理活動，進入創造價值的階段，而當企業經營所 追求的價值與公共價值相結合，獲利、成本與企業社會責任就不必是兩難議題。 企業要有智慧，不只是創造正利潤，更要創造一定比例的正利潤投資在無形、但有根本價值的議題。 【延伸閱讀】3M商業結合公益的社會責任學 說明：在當前全球反資本主義風潮之下，消費者對於企業應該擔負的社會責任標準越來越嚴格。其實，企業對社會責任的敏感度可以視為一種掌握趨勢的反應能力。 當企業忽略社會公益，只是花錢想贏得知名度，反而容易招致偽善的批評，最聰明的做法是像3M等知名的國際企業，將商業模式與社會責任結合，讓它成為企業新 的市場與營收的來源。 1.4個象限的社會責任矩陣 2.溫室氣體排放量減少72％3M依據環保防治回報計畫，從1990年起設定全球減碳目標，有系統的以數字管理，透過配方重擬、製程改善等方法，3M全球 溫室氣體排放量，1990年到2010年間減少了72％。 3.4400件污染解決方案3M鼓勵員工創新，重新規畫產品、改善生產流程、廢料利用等，根據統計，在2005年，3P（污染防治回報計畫）實施30年 後，全球3M員工提出了4,400件的污染解決方案，節省7億5,000萬美元成本。 |
||||||
http://www.infzm.com/content/66883
商業手段解決社會問題？主意很酷，但路途艱辛，也須面對爭議。
2011年12月18日下午，善淘網的微博上發佈了一張意大利名牌Furla紅色手提包的照片和購買鏈接。
包是由在上海工作的丁劼為捐出的，在此之前，她已將三四十件近乎全新的閒置衣物，一起捐給了這家名為「善淘網」的在線慈善商店。
在微博上看到包包後，北京一個網名為「清婉悠揚」的姑娘回覆說自己被「深深吸引」並「果斷下單」，用298元買下了這個原價一千多元的包，作為「送自己的聖誕禮物」。
這298塊的銷售收入，一半即149元會通過丁劼為選擇的民間公益項目「蒲公英鄉村圖書館」，為貧困地區的小朋友提供14本書加3支彩筆；另一半則由善淘網旗下的慈善商店發展基金來統籌，目前主要還是用來補貼善淘網的運營成本，以後產生盈餘也將用作公益。
除此之外，這只包從丁劼為到「清婉悠揚」的「旅程」，還為善淘網運營中心的殘障工作夥伴，提供了1個小時以上的工作收入。
接受大家全新或接近全新的閒置衣物捐贈，經過包括殘障人士在內的全職和兼職員工消毒、重新包裝以及拍照上傳後，以較低的折扣在善淘網上出售，收入用來為一些公益項目「輸血」，善淘網的這種模式贏得了「購物狂」們的青睞。
上線一年來，善淘網為超過五百個丁劼為這樣的捐贈人和二十多家企業，向五千多個「清婉悠揚」這樣的買家，售出了上萬件閒置物品。網站首頁實時更新的數字顯示，總的銷售收入已近27萬元。
善淘網顯然與通常我們理解的企業不同，它不以追求利潤最大化為目標，其收入要輸送到各種不同的公益項目上去的。
這樣的企業，叫做社會企業，簡單地說就是「以商業手段來解決社會問題」的新型組織形式，既追求盈利以實現某種社會價值的可持續，又不以盈利最大化為 目標。在歐美國家，社會企業的概念從上世紀70年代出現至今，已有較高的社會認知。但在中國，這還是一個正在走出公益圈子的時髦名詞。
創業，但不求發財致富
善淘網的創始人周賢，在30歲之前是一個培訓行業的「商人」，業餘時間熱衷於公益，之後《如何改變世界：社會企業家與新思想的威力》一書改變了她的人生觀：自己的商業經驗不僅僅可以用來賺錢。
在這之後，周賢特意選擇到社會企業最為發達的英國，攻讀公共服務政策的碩士學位。善淘網的創辦，得益於倫敦街頭琳瑯滿目的慈善商店給他的啟發。不同的是，周賢創辦的是一個在線的慈善購物平台。
蔡史印幾乎是和周賢同期投身於社會企業。在這之前，她的履歷表上都是一些名校和世界500強企業的經歷。在超過十年的職業生涯後，蔡史印越來越困惑於自己的辛勤工作不過是「讓富人更富」，而2009年一段西藏盲校的義工經歷，讓她決定改變人生方向。
就是在這個時候，她偶然在亞特蘭大買票參觀了一個「黑暗體驗館」，全黑的環境下，她在盲人引導員的帶領下，逐一感受公園、咖啡館、酒吧等城市場所。
深受震撼的蔡史印回去上網檢索瞭解到，這是一家創辦於1988年、總部設在德國的社會企業，名為「黑暗中對話（DiD，Dialogue in the Dark）」，意在通過健全人在全黑環境下的體驗，消除社會對殘障人士的偏見，並為盲人提供平等就業機會。
2010年，蔡史印加入了DiD，並把它引入中國內地，已在上海開設了第一個工作坊。
開辦一年來，工作坊已經舉辦了六十多場活動，參與者除了外企和公益機構，甚至還有黨校這樣的政府單位。
相比起步不過一年光景的善淘網和DiD，已有五年歷史的Shokay（藏語：犛牛絨）已小有名氣。這是一家由來自台灣和香港的哈佛同學喬琬珊和蘇芷君創辦的社會企業。
兩人此前曾到云南嘗試過犛牛奶酪的開發，注意到犛牛身上有一種柔軟而光滑的絨，適合作為高檔織物的原料，但過去藏區的當地企業只是按照傳統方式，只 能製作比較廉價的地毯等物品。她離開校園即創辦Shokay公司及品牌，向青海的藏區牧民高價採集犛牛絨，加工成高端面料和服飾後在國內外銷售。數千藏民 因此增收，每年還有數十位崇明島的貧困婦女也因此獲得編織工作機會。
周賢、蔡史印、喬琬珊和蘇芷君的故事，只是中國這幾年在環保、扶貧、婦女兒童和農業等領域不斷湧現的社會企業當中，幾個有趣的個案。這其中，有她們這樣的白手起家者，也有一些是公益組織在解決資金等問題時延伸而成。
主意很酷，但要能賺錢
毫無疑問，社會企業和普通企業一樣，首先必須找到一個可以盈利的商業模式，否則就談不上持續地借助商業之手解決社會問題。問題是解決社會問題意味著更高的成本和更大的難度。
以善淘網為例，周賢說，一般網站都是同一件產品批量採購後創建一個銷售頁面即可，但善淘網收到的捐贈品大多是孤品，幾乎每個產品就是一個頁面，除了比普通商品多一道消毒和包裝程序，工作夥伴們必須花費更多時間和更多人力才能完成逐一拍照和上傳的工作。
還有一家由聾人設計師來主刀的平面設計公司，雖然抓住了聾人對色彩的敏銳感覺，但聾人的聽力缺失也影響了工作溝通。一位顧客告訴記者，合作過程讓她抓狂，自己的每個想法都必須詳細寫在郵件裡。
南方週末記者曾走訪過一家主打手工製品生產的社會企業，他們開發了一些環保概念創意產品，並因此屢獲公益獎金。但這些產品幾乎沒有直接在市面上銷 售，而是被一些企業和政府部門基於支持公益的目的改採購，其實用性遭到了不少使用者的批評，有人認為這只是一種「道德消費品」而不是真正的商品。
英國大使館文教處曾委託第三方完成了一個對中國社會企業的調研報告，裡面列舉了社會企業們的各種缺陷，比如一家組織年輕人戶外探索的環保類社會企業，必須面對中國缺乏戶外活動立法的尷尬。
在這份報告裡可以看到，不少社會企業並沒有實現商業平衡，而只是一個捐款和公益獎金的使用平台。上文介紹的幾家社會企業當中，善淘網和DiD剛起步，已經運作了五年的Shokay2010年剛剛開始盈利。
在中國公認為最「成功」的社會企業是深圳的殘友集團，這個公司在十幾年前由殘障人士鄭衛寧創辦，依靠殘障人士進行計算機軟件開發起家，現業務已覆蓋動漫、電商等多個領域。
在基金會中心網CEO程剛看來，殘友所介入的領域，恰是殘障人士所能勝任，而且往往比健全人更願意付出，並在互聯網迅速發展的潮流下存在廣闊市場需求的領域，這是殘友集團模式成功所在。
恩派（NPI）公益組織發展中心項目經理毛帥說，中國還很缺乏「好的」社會企業，很多組織充其量只是初步建立了收入渠道，離成熟的商業模式尚有很大距離，其中一個重要原因是這個領域目前更多是公益的延伸，缺乏商業運作的經驗和技巧。
http://news.imeigu.com/a/1327805343173.html
愛好自駕的劉強東在一次北京郊外之行中身陷泥潭，最後一陌生人將其拖出。在市場看衰電商之際，是否還有這樣的人拉他一把？如果自救，京東能上市嗎？
記者 徐英
劉強東好鬥，敢於挑戰行業老大。
在京東商城(下稱「京東」)成立7年後，他首先挑戰了支付寶。在絕大多數電商中，第三方支付平台首選支付寶，用噹噹網總裁李國慶的話說：「支付寶的江湖地位短期之內無法撼動。」可劉強東偏偏放棄支付寶「私奔了」。
「支付寶的費用太貴了，是快錢等的4倍。每年我們都要因為支付寶的費率多支付500萬~600萬元。京東對支付寶還沒到離開不行的地步。目前，在線支付在京東商城用戶支付中所佔比例並不高，只有10%，即使停掉影響也不大。」
內行人李國慶看出了門道：「京東私奔，那一定是另有考慮。」
事實上，惹到京東的不是支付寶，而是淘寶商城。淘寶商城和京東同樣是B2C，是直接競爭關係。京東使用支付寶，不得不擔心自己的交易記錄和用戶數據很容易被支付寶抓取，被競爭對手研究。這威脅到了京東的生存，劉強東絕不能手軟，不管對方的地位有多強悍。
臨近2011年終，劉強東再次挑戰阿里巴巴集團旗下專門提供購物搜索服務的一淘網。他在微博上指責，有公司擅自抓取了京東的客戶評價信息，這是有違 商業道德的行為。隨後一淘網也彰顯出行業老大的強勢，主動承認被指責的對象就是自己，並回擊稱，這種做法是尊重互聯網的透明和公正。
短暫的交鋒之後，京東通過技術手段，拒絕了一淘的網絡蜘蛛抓取自己網站上的所有內容。此前，淘寶網也一直利用同樣的方法對百度進行屏蔽。
劉強東認為，一淘搜索抓取京東商城商品的用戶評價後，存在利用搜索的比價優勢最終變成超級電商門戶的可能，其對京東的最大威脅是「京東的客戶將被分 流，或者客戶流量入口被一淘所『箝制』，並和電商行業上演赤裸裸的價格競爭」，因此，劉強東要在「一淘用戶習慣未培養起來」之前拒絕一淘。
京東的做法成為電商屏蔽一淘的導火索，隨後蘇寧易購和噹噹網也加入了屏蔽一淘的陣營。
在拒絕一淘的同時，劉強東把矛頭直接指向馬云個人，「信息透明、為用戶服務？這種騙人的鬼話已經沒人信了，早晚誰給錢多誰就排在前面，別想得到公平的信息。相反只會加重電商負擔，最終還是消費者買單！」
一如挑戰支付寶和一淘網一樣，京東最初在網上賣電器，也挑戰了國美和蘇寧。當初李國慶公開調侃劉強東「你招國美幹嘛？」，李國慶的意思是，做家電上 游海爾太強大，你定不了規則；下游國美、蘇寧也太強大，也改不了規則。可劉強東卻偏偏要招惹他們，不僅如此，他還招惹了已經成為圖書銷售老大的噹噹網。在 2010年歲末，一場針對噹噹的圖書大戰由京東發起京東圖書頻道正式上線。彼時，李國慶還沉浸在融資的喜悅中，在紐交所上市的當天，他就以一副老大的口吻 說：「我們隨時應對一切價格戰，對一切價格戰的競爭者，我們都會採取報復性的還擊！」
接下來，噹噹斥資4000萬元促銷，京東就斥資8000萬元迎戰。京東的圖書音像以「折後半價」的價格出售當日，噹噹網就發起了一個「當當巨獻憤怒的年中慶！！」的促銷活動，圖書音像全場滿200返200，滿100返60。
李國慶叫板：「如果京東能拿到十倍於我的30億美元融資，我就繳械投降。」劉強東用微博回應，「本想忍住不說！可是實在難受。遇到十倍於自己的對手就繳槍，絕非創業者該有的精神！用3000萬幹掉3個億的企業，才是創業者該有的追求和氣質！」
劉強東從不服輸，雖然京東被馬云認為「這種低價買來東西然後在網上高價賣出去的模式，是個很愚蠢的模式」，但劉強東仍然做得有聲有色，2011年， 京東預定銷售額為260億元。然而，對外好鬥，對內專制的劉強東，並沒有使京東讓用戶滿意，供應鏈管理和物流仍是京東的短板，對這一點，劉強東稱「需要時 間」來改善。下一步，他打算把投資用在改善物流上。
電商一窩蜂似的崛起，讓這個行業充滿了泡沫，為了成為行業的整合者，電商們都不惜賠本賺吆喝，京東有多少底氣可以在資本市場看衰的境況下繼續擴充地盤？一直傳言上市，卻遲遲未見動作，京東能否熬過即將來臨的電商嚴冬？
模式之辯
2011年，劉強東與馬云正式交鋒。5月，京東商城宣佈棄用支付寶。10月，京東商城屏蔽阿里巴巴新推出的一淘搜索。這讓馬云直接批評京東商城：「我不看好這種低價買來東西然後在網上高價賣出去的模式，這是個很愚蠢的模式。」
雖然劉強東強調京東給行業和品牌商帶來價值的是供應鏈管理，因此自建產業鏈對行業更有價值，但京東商城也開始向更多的電商開放，此為何意？
《財經國家週刊》：
阿里巴巴集團主席馬云認為，自建產業鏈的方式沒有出路，未來屬於平台商，而京東商城恰好是自建產業鏈，您怎麼看這個觀點？
劉強東：
這是兩種完全不同的模式。平台運營有平台模式的價值和優點，我們是以供應鏈管理體現價值。老實說平台模式是沒有能力去管理供應鏈的，真正給這個行業和品牌商帶去價值的是你的供應鏈和管理能力。
《財經國家週刊》：
但現在京東商城也開始對其他電商開放了，說到平台開放，我還有一個疑問，10月份淘寶商城發生的事件，很重要一個原因在於，淘寶有幾百萬個賣家，但入口流量卻很有限，由此造成資源的分配不均。京東商城也會面臨同樣的問題嗎？如何解決這個問題？
劉強東：
這和我們開放沒有關係，京東不存在資源分配不均的事兒。我們的賣家數量是嚴格控制的，最多引入幾千至1萬個賣家，而且必須是品牌所有者或者品牌授權 商；我們從第一天開始就收取佣金，沒有廣告費、流量、關鍵詞推廣等問題，而是根據產品類別收取2%~10%不等的佣金，不是誰給的錢多就給流量，誰給的錢 少就不給流量。我們是根據用戶的喜好向首頁推薦的。
《財經國家週刊》：
有很多網友反映，京東產品在很多環節有問題，比如送貨慢、客服態度差以及產品質量經常會發生問題。雖然您說投訴中京東自有品牌佔比不大，但既然在你的平台上賣，你就應該統一管理、負責。
劉強東：
投訴中的大部分產品都是京東開放平台上的其他品牌，因為我們的平台剛剛開放，要做到和京東商城自己的品牌一樣，需要時間。
實際上，我們已經在逐步改善了，我們平台的賣家收到的投訴大幅下降，下降比例至少有60~70%，我們發貨的週期從原來的3天減少到1天，很快大家就能感受到了。我們希望平台賣家和京東是一樣的品質，不應該有差距。
成本之惑
2011年，在資本領域對電商變得更為謹慎之時，京東商城加大了廣告力度，還請國內一線男星做代言人，此前劉強東曾認為「把大把的錢放在廣告上的電商，將會遭遇生存危機」，既然如此，如何解釋2011年京東的做法？
《財經國家週刊》：
現在資本市場對電商的投資更加謹慎了，為什麼京東商城在2011年卻開始大肆做廣告，還請了身價不菲的孫紅雷做代言人？
劉強東：
廣告佔我們銷售額的比例是非常小的，也是電商裡最低的。我們每年的廣告額度與銷售額的比例是固定的，我們現在的銷售額已經達到了幾百億元。隨著我們的銷售額暴漲，廣告的額度也在增長。
《財經國家週刊》：
2010年京東商城銷售額突破了100億，2011年准備達到多少？如果要支撐這麼大的銷售額度，需要耗費的成本有多少？
劉強東：
我們公佈的數字沒有一分是虛假的。我們年初定的是240億到260億元，現在已遠遠超出了預定的目標。我們的成本，包括物流、研發以及廣告，這些成本與銷售額的比例是1:10到1：20。
《財經國家週刊》：
通常，電商的成本與銷售額的比例約為1:3或者1:4左右，京東為什麼比例這麼低？
劉強東：
這是因為我們的供給鏈條帶來整個交易成本的下降和效益的提升，這也是我們帶給整個行業的價值。
《財經國家週刊》：
能詳細算算嗎？比如說京東宣佈2012年將招收2萬人，這個成本就很高。
劉強東：
今年要招2萬人，包括倉儲、研發和客服人員等，其中配送員為1.5萬人。我們的人工成本佔到整個銷售額比例非常小。
我們最大的投入是在物流和研發上，公司每年花費中約有70%~80%在這個方面。我們在研發上的投入遠遠超過市場，無論是比例還是絕對值。我們現在 有1000多名研發人員，關聯的是200多萬個SKU(庫存量單位)，沒有一個強大的信息系統，公司早就垮了。我們是一個技術驅動型的公司，沒有龐大的技 術後盾來支撐運營體系的話，是支撐不了幾百億交易額的。
上市之謎
愛好自駕的劉強東在一次北京郊外之行中身陷泥潭，最後一陌生人將其拖出。在市場看衰電商之際，是否還有這樣的人拉他一把？如果自救，京東能上市嗎？
《財經國家週刊》：
現在電子商務被一些人看衰是出了什麼問題，你怎麼看？
劉強東：電商業務本身沒有什麼問題，行業依然保持著高速增長，有問題的是資本市場，是資本市場停止了對電商行業的輸血和投資。在這個時候，一些資金 準備不夠充足的企業，可能會遇到發展的困難，但這不包括京東，我們在市場看衰之前已經拿到了15億美金的投資，目前大部分錢都沒有花。
《財經國家週刊》：
電商洗牌會在何時到來？
劉強東：2011年是電商洗牌原年，包括從心理上和資金上。2011年已經死了一些電商公司，2012年將會更多，做電商要成功需花很長的時間，如 果你要賺快錢的話，想三五年就賺錢，我勸你千萬不要做電商。京東從進入的時候就很清楚，最少需要10年的時間，我們已經做了7年，還會繼續做下去，直到將 用戶體驗做到完美的程度。
《財經國家週刊》：
為以後長期的發展來考慮，上市會是最好的方式嗎？或者上市只是迫於投資人急於套現的一種方式而已？
劉強東：
京東要上市是一個企業發展的基本責任，我們把京東上市看作是向社會開放的一個必由之路。
《財經國家週刊》：
京東會在何時上市？現在市場環境並不好。
劉強東：
所以我們現在還沒有上市。我們能得到更多的資金支持，讓我們的物流更完善。
(責任編輯：姜濤)
發現社會化電商藍海
辣媽酷寶是創始人兼CEO高昀從日本回國創的業。在日本工作時，他就創過兩次業，做的都是軟件外包。而第一次創業的起因卻是個「意外」——當時供職 的那家公司沒有兌現承諾的獎金，加上當時身邊兩個朋友的勸說，高昀有點懵懵懂懂地走上了創業這條道路。創業自然艱苦，最困難的時候一個月要工作400個小 時，那時的狀態現在回憶起來都記憶猶新。
回國後，高昀繼續琢磨創業方向，發現國內社會化電商很火，但是很多做社會化電商的公司都選擇了時尚女裝這個領域，他覺得這個領域已經相對飽和，後來 者能夠超越行業領先公司的可能性很小，但是母嬰類社會化電商在國內還是一片藍海。目前國內做這一領域電商導購的公司還很少，都處於初創階段，產品幾乎都是 近期上線，各自規模都不大，相對來講機會更多一些。
除了品類的切入點上比較新穎外，高昀認為微博+SNS+電商三要素的結合可以給用戶帶來更好的購物體驗，再結合現在流行的Pinterest瀑布流 大圖形式能夠大大提高用戶的購買慾。同時辣媽酷寶還會把自身打造成一個由準媽媽、媽媽們組成的買家社區，用戶在這裡分享購物體驗和心得，為好友推薦更好更 實惠的母嬰產品。
辣媽酷寶在2012年2月公司推出Web端後，就很快在3月推出了iOS客戶端，高昀認為移動互聯網是未來發展的大趨勢。辣媽酷寶移動客戶端僅推出三天，就引起了淘寶無線的關注，並很快與之達成合作的意向。
作為社會化電商，辣媽酷寶的盈利模式比較明朗，主要是為淘寶母嬰、紅孩子、樂友、噹噹、京東等各大電商母嬰產品的成單分成。用戶量增長之後，還會有包括廣告費，團購分成，試用品的推廣費用等營收。
挑戰重重不放棄
辣媽酷寶最大的挑戰是什麼?高昀表示最擔心美麗說、蘑菇街也做這塊的業務，因為這兩家網站的用戶基數比較大，前期積累比較充分，而且又有豐富的經驗，是構成威脅的最大對手。但他也相信，只要自己把用戶的體驗做好，一定能形成用戶粘性。
辣媽酷寶還面臨吸引保留人才的挑戰。作為初創企業，辣媽酷寶一時無法提供有競爭力的薪酬，曾經導致不止一個員工為此跳槽，這成為高昀目前最苦惱的事 情。另一個棘手的問題就是資金，公司一個月的支出大概要10萬左右，人力資源上的支出佔據了很大一部分的開銷。高昀表示，這個公司是由三個合夥人一起出資 成立的，共籌集了100萬元，如果以後公司現金流出現問題，不排除賣掉房子的可能性。
作為母嬰領域社會化電商最早一批踐行者，高昀對辣媽酷寶寄予了很大期望，他表示，今年會加大對移動客戶端的推廣力度，並不斷完善已有產品的不足，希望今年公司的移動客戶端的下載量能夠達到30萬。
創始人檔案：
高昀，CEO，39歲，清華大學力學系畢業，2003.4-2006.3 日本GridResearch株式會社 CTO 2006.3-2010.3 日本Applyload株式會社 CEO。
|
||||||
僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
|
||||||
olunia作為一款真正意義的社會化搜索平台，已經於6月14號正式上線了。雖然各互聯網大國都一直在炒作社會 化搜索概念，但這個歷史性的時刻卻是由一家意大利公司創造的。經過幾個月的功能和穩定性測試改進，Volunia已經完全讀過了測試階段，現在它已經正式 向世界互聯網開放了，也就是說你現在登陸www.Volunia.com就能使用期待已久的社會化搜索了。而且Volunia支持12種語言——包括中 文。
近幾年來，普通的搜索已經逐漸式微，通過Google或者百度搜索得來的信息，已經不能滿足人們的需求了——因為通過普通搜索引擎搜索得來的信息， 都千篇一律，而且無法保證信息可靠性。現在，人們更寧願在Facebook或者其他社交平台去尋找有用信息，因為這些信息是從自己的社交圈來的，信息會很 個性化，搜索得到的信息更加符合用戶自身特性。
舉個例子，你想搜索好吃，百度或Google可不管你是廣東人還是四川人，喜歡吃辣的還是甜的，直接死板的列出一堆信息，完全不考慮用戶本身的情 況。而Facebook上你可以通過去尋找或關注和你口味相同好友的分享或原創關於美食的內容，而去得到適合自己並且可靠的美食信息。但是通過 Facebook去搜尋信息，效率太低。所以現在急需一個社交化的搜索，讓用戶們快速搜索出符合自己個性化需求，並且可靠的信息。所以，Volunia來 了!
Volunia可不只是簡單的Facebook+Google!
也許剛開始聽到Volunia介紹的時候，你會覺得它就是在一個社交平台中加入了搜索功能，Facebook隨便加個內容搜索應用就可以輕鬆幹掉它了——那你就太不瞭解Volunia的本質了。
社交平台中嵌入搜索功能，其實並不是真正意義上社會化搜索——那只是站內內容搜索，因為你搜索得來的信息是侷限在站內的，那樣的搜索連網絡搜索都不 算。雖然可能你的社交平台夠大，那樣也能基本滿足用戶的搜索需求，但是那種感覺就很像你在中國上互聯網——你只是自己在玩一個大型的局域網，也就是說你太 監了，這也能算網絡搜索?!
Volunia是在你能全局搜索的情況下，同時能進行社交活動，而且能通過這種社交活動增加自己搜索信息的個性化和可靠性。
Volunia的本質：個性化搜索+第三方評論+興趣圖譜+社交圖譜
既然我把Volunia說得這麼好，我們就要來仔細分析，看看Volunia到底好在哪裡，為何他被稱為真正意義上的第一款社交搜索平台。
個性化搜索：這條不需多論，這當然是社會化搜索的首要條件，Volunia可通過你的社交圈，提供給你最符合你 搜索尋求的信息，比如你搜索好吃，就能出現你朋友曾經搜索到好吃相關的信息，而且你能看到你朋友對這個信息的評論和看法。也就是說你的社交圈越大，信息也 就越個性化，也就越準確。
第三方評論：Volunia搜索到的頁面，都是在Volunia框架內展示的，用戶不用跳轉到該頁面就能查看所 有訊息，使用頁面上所有功能。而Volunia會在右邊出現一個社交框，你能看到哪些人正在查看頁面，對該頁面有什麼看法，你還能直接把他們加為好友。比 如，有一個熱點新聞頁面，你通過Volunia搜索到它，就能看到哪些人曾經來過該頁面，對該頁面的內容有什麼評論，並且你也能加入這種評論!
興趣圖譜+社交圖譜：Facebook說白了就是社交圖譜，它只是精確的在網絡上重現了你在現實中的社會關係。 而Volunia用自身的特性，使得它在有社交圖譜的同時，融入了一種興趣圖譜，那是如此強大的興趣圖譜——比如，你經常用Volunia搜索NBA新 聞，你就能看到哪些人在看或看過這則新聞，並且對這則新聞有什麼自己的觀點，你覺得有趣的人，你就可以馬上加他為好友，一同聊球。
社會化搜索的模式，在Volunia出現之前曾經有過許多的設想，也許現在的Volunia還不是社會化搜索的最好實現模式，但毫無疑問，Volunia已經能很好的實現社會化搜索功能了。社會化搜索的到來讓人興奮，同時也一定讓很多網絡巨頭，感覺到了恐懼。
7/25的吐槽裡特意寫過這段。看來《舊制度與大革命》要紅
劉軍寧
──讀《法國革命論》（柏克著）與《舊制度與大革命》（托克維爾著）（作者劉軍寧，北京大學政治學博士，中國文化研究所研究員，著有《保守主義》、《共和·民主·憲政》、《權力現象》等。文中所述僅代表他個人觀點，您可以通過新浪微博與作者聯繫。）