他們看似是一群烏合之眾，沒有閃閃發亮的明星，也不是傳統定義下的英雄。

在 日常的生活中，他們經常是父母不理解的孩子，職場上主管覺得最難管理的一群人。然而，在一年之前，台灣遇上50年以來最嚴重的水災——88水災（為颱風莫 拉克侵襲台灣所帶來創紀錄的雨勢，亦稱莫拉克風災），他們卻展現了八○後世代對台灣社會的熱血，以及他們透過虛擬平台動員社會的空前能量。

沒 有中心領袖，彼此也不相識，他們在一天之內組成「團隊」，數十名的核心工作人員不支薪，全力投入，動員比大眾媒體快、比政府快：在3天裡集合上百噸物 資，7天內組織擴增到上百人，甚至在全台動員上萬名志工，深入災區，然後，在兩個星期，政府與大眾媒體追上它的速度之後，迅速解散。

在《商業周刊》訪問前，他們不曾在大眾媒體前集體曝光；他們是台灣最大BBS網路論壇「批踢踢實業坊」（PTT）的88水災救災團隊。

博士生率先號召！4個互不相識人開始集結 2009年8月7日，中颱莫拉克撲台，晚上11點50分在花蓮登陸，嘉義山區倒下傾盆大雨，單日雨量破1,000毫米，大眾媒體還沒報導，PTT網站上卻資訊爆量，到處是問︰「路斷橋毀怎麼辦？」的求援訊息。

訊息的流通，以「網路第一線，媒體第二線，政府第三線」模式擴散。

2009年8月8日，台東20餘戶民宅被沖入太平洋，全台114萬戶停電，然而台北的風雨尚稱平靜，行政院前秘書長薛香川攜家人一同赴飯店慶祝父親節。

當天，PTT這個擁有160萬會員，台灣最大的BBS網路論壇，在上萬個主題板之中，湧現更多與災情有關的訊息、更多求救的貼文，小林村可能已經滅村的消息被迅速傳到各個版面，透過網友的e-mail、部落格、MSN、噗浪傳送出去。

同一天下午2點42分，聽著窗外的大雨，交通大學博士生廖基成坐在新竹的宿舍電腦之前，盯著電腦一個上午的他，想到每逢大雨就淹沒農田，直淹家門口的大水，以及望著大水的父親背影。

終 於，在隔天凌晨2點，他寫信給PTT的站長，自告奮勇要成立一個PTT救災專板，至少讓與88水災相關的數千條訊息可以集合在一個平台上。幾個小時之後， 站長給他與另外3位自告奮勇的網友授權，讓他們管理看板，4個不相識的年輕人透過訊息工具溝通分工，成立PTT emergency板，再以這個看板為中心的虛擬團隊，開始集結的第一步。

鏡頭移到台北市，8月8日晚上11點，從出版集團下班的鄭伊廷坐在電腦前一邊吃零食，一邊用Google Talk與網友聊天，忽然接到網友的要求，希望她幫忙做災情網站。

女 駭客前來助陣！迅速成立災情網，支援救災 鄭伊廷在這2年，陸續因為揭露總統馬英九治國週記有「未來版」，又製作歌曲嘲諷戴爾電腦標錯價不肯認錯等網路公眾事件，有人稱她是台灣「駭客界」小有名氣 的女駭客。她以接下「戰帖」般的心態，想試試自己能夠多快完成任務，於是，1個小時左右，她與朋友共同完成「莫拉克颱風災情支援網」，將災情標示在地圖 上。

接著未來10天，她的網站爆量，日流量尖峰達到30萬到40萬人次，超過平常一個伺服器頂多上千流量的忍耐度，她以雲端技術支持網站， 將流量掛在網路上，每天十數小時除了睡覺，就是坐在座位前修改程式碼，應付四面八方來的新狀況，她並向PTT救援，徵求網站志工，維持網站內容秩序，最後 成功讓這個網站成為所有救災網站之中，唯一沒有被流量灌爆的網站。

在發起救災後24小時之內，虛擬的88救災團隊擴張成30人團隊，平均年 齡不到25歲，有上班族、打工族、學生，也有消防隊員……。他們有組織圖，有運作基本規則，廖基成擔任總召集人，台灣各地區都有人擔任救災訊息窗口，有人 負責集結物資，有人負責資訊管理。他們，沒看過彼此、多數根本沒聽過彼此的聲音，就共同開始了為期2個星期不眠不休的救災運作，服膺一個設在網路上救災總 部的指揮。

上百噸物資到齊！超過600位志工動員運送 2009年8月10日，全台災情嚴重終於讓政府發現了，部隊挺進災區，然而政府救災調度失靈，總統馬英九還得親自打電話給台北市消防局長求援。

但透過PTT上的88救災團，中正紀念堂前從8月9日開始就聚集志工與物資，8月10日當天超過600位的志工，自動分工分組，將累積超過上百噸的物資，開始運送到需要的災區。

「網 頁上只要有地方丟出需要什麼東西的訊息，馬上就會有人傳送，然後去找到有資源的人，」舉例來說，「我們要送漂白水到屏東、高雄，可是沒有車，結果就有網友 說，『我爸爸開連結車。』然後，這個小公司老闆被兒子動員，最後除了送漂白水，再附送2、30箱沙拉脫下去。」救災團小秘書圓圓解釋。

需要衛生紙？需要找人？所有的訊息都可以透過網路平台馬上找到可以幫忙的人或管道。

中國醫藥大學的小武，看到PTT上的「動員令」，自告奮勇要進災區義診，然而，他還不是正式醫生，這怎麼辦？「我的學姊帶我去找副院長報告，副院長說，經費與人都不用擔心，我來想辦法。」

這 個高效的團隊，卻是個沒有中心領導人的團隊。每天晚上凌晨2點左右都會開會，廖基成與主要十來名救災團核心成員都要在網路上碰面、開會、「吵架」，從要不 要派志工團下鄉，到救災結束的時程，到集購物資的結餘款運用，每天都有激烈爭執，「沒有共識就不能做，」廖基成說。網路上沒有老大，沒有誰說了算，但能真 正提出最好解決辦法的人，就能得到所有人的響應。

這次的救災行動，透過PTT的救災網絡，動員的不只年輕人，全台灣的各個世代，都被這群台灣八○後世代動員了。這群年輕人也帶著無可抵擋的力量， 第一次向社會展現他們相信的價值。

「台 灣的年輕人並不是對台灣這塊土地毫不關心，我們是虛擬團隊，但並不活在虛擬世界，我們對這塊土地有熱情、有關切， 我們也認真的生活，你們（其他世代）為政治吵來吵去，我們根本不關心。」Luke平時是軟體工程師，救災時，曾站在中正紀念堂中央的講台組織超過數百位的 志工。

救災期間，團隊的小秘書圓圓每天投入救災只睡2小時，「921大地震時我還太小，現在我可以自己做主了，」雖然睡眠不足，「（救災）讓我覺得獲得心靈的補充。」

網路影響力大增！揭露各弊端，帶動法令修改 東吳大學社會系副教授劉維公表示，「這個世代成長的背景是數位時代，虛擬與現實社會平行存在，現實與理想、精神與物質、工作與生活，界線對他們來說並不清楚，也不需要有界線。」

鄭伊廷也認為，他們這個世代與上個世代最大的差別在於「數位落差」，這並不光是指技術的理解，更多是價值觀，「很多事情我們都要檢視，有沒有公平？為什麼？」

有人認為年輕人不負責、不穩定，但她說因為「他們受不了瞎老闆。」然而，現實社會裡，台灣八○後也相信，要別人公平對待，相對應的就是你的能力能不能被重視。這個價值，從88救災團隊，「誰有辦法解決問題，誰就是領袖」，得到證明。

27歲的鄭伊廷，5年前還是大學計算機室的助理，然而每從一個網路事件中學會一項本領，她就成功跳槽，幾乎每1到2年就獲得升遷，現在在一家手機股王企業擔任經理。

88救災團隊，也只是當今台灣同樂世代網路影響力的代表之一，台灣的年輕勢力，已透過網路多次改寫社會的遊戲規則。

以PTT為例，它是聚集台灣最多年輕人口的BBS平台，也是台灣同樂世代與之前世代間的楚河漢界；從1995年註冊迄今，會員達到160萬人，如果拿台灣八○後人口相比，幾乎20至30歲的年輕人，每2到3人就有一個在上面活動。

如 果說中國的《魔獸世界》，集結了中國八○後， PTT就是台灣年輕人展現多元力量的關鍵場域，過去這幾年，無論是花蓮國中霸凌事件、台大博士生虐貓的社會事件，或者購物網站標錯價格卻不保障消費者權益 的事件，PTT經常是第一線關心，大眾媒體再扮演擴散的角色，甚至帶動動物保護法令的落實，與網路消費權益法案的修改。

唐‧泰普史考特（Don Tapscott）在他的著作《N世代衝撞》中指出，網路世代擁有可以改變社會的力量；他們即將帶來「第二代的民主社會」。

在這個每個人都可以扮演知識分子的時代，88水災的那兩個星期，台灣的八○後，的確向社會展現了他們的熱情與以及改寫歷史的力量。

將美國汽車巨人克萊斯勒從破產邊緣救回來的執行長馬奇翁，五月八日在美國托萊多大學（University of Toledo）的畢業典禮上致詞。除了呼籲畢業生們找到核心價值觀，他更要求年輕人絕不放棄尋找新的事物、新的挑戰。

口述‧塞吉奧‧馬奇翁 整理‧楊卓翰謝謝各位，來到這裡真是榮幸。我聽說你們上個月的女子籃球隊得到全國女子季賽冠軍。我的大學四年唯一學會的運動就是喝啤酒，而且我還很差勁 (觀眾大笑)。我很榮幸來這裡致詞，因為今天對你們來說，是一個非常重要的日子。我不知道你們是怎麼努力到達這一天的，我也不知道你們對未來有什麼樣的夢 想，所以我不能給你們什麼建議。

不過，我的身分及職位，好像讓我變成了你們好奇的對象。前幾天，有一位八年級的學生(國中二年級)寫信給我。他問我，我大學畢業之後是怎麼當上執行長的，還有他該念什麼科系才會變得和我一樣。這個孩子就像你們現在一樣，想要一個有影響力的人來幫助自己做決定。

談核心觀念

要當命運開創者 別當犧牲者但是我沒有一張畫好的藍圖給你，也不打算告訴你怎麼做。我所能做的，就是分享我對於人生的看法。在未來的幾年內，你們會進到一個開放且迅速改變 的環境裡接受挑戰。在這充滿變動的世界裡，你必須做出很多妥協；但是，你一定要有一個核心的價值觀，否則就會在變化中迷失了初衷。你的心中，一定要有一個 不能討價還價的「選項」。

找到這個核心價值觀，比你所有的學術成就都還要重要。尋找屬於自己的信仰需要時間的累積，還要下很多工夫，而你的回報將是你的崇高人格。美國原住民把良知 比喻成心中一顆尖銳的三角石，每當你侵犯了自己的原則，這顆石頭將會狠狠地刮傷你、提醒你；但同時它也會被磨去一些銳角。

如果你不斷地磨它，這顆石頭就會變圓，你的良知就再也無法分辨是非。如此一來，在這個沒有界線的世界裡，你將成為一個沒有原則的人，正義感、人格、誠信或他人對你的尊重，這些東西都會離你而去。

切記，每當你做出選擇及承諾時，都是一個關鍵時刻。實現承諾是一個至高的榮耀及特權，也是克萊斯勒（Chrysler）的核心價值觀。兩年前金融風暴時， 我的公司聲請破產保護。克萊斯勒被大部分的金融分析師、媒體、民眾判了死刑。有了政府的金錢援助，我們才能捲起袖子，從最基層開始改革。

如今克萊斯勒已經復活，今年第一季，我們終於轉虧為盈。兩年後，我們就可以連本帶利，把我們向社會借來的錢全部還清。

我不是想吹牛，這不是我們的風格。我說這些是想告訴你們，如果堅持方向，有著強烈的動機和熱情，你最後一定會成功。我們的財務報表不只代表了兩年來的首次 盈餘，也代表了上萬名員工的韌性和努力不懈。他們見證了一家從地獄走回來的企業，如何恢復以往的光彩。他們不是大時代轉變下的犧牲者，而是自己命運的創造 者。

談個人價值

取決於付出 而不在拿取所以今天，看到你們即將領取畢業證書，我認為此刻更加重要。和這家公司一樣，這個世界比以往任何時候都更急切需要你們的才智及熱情，以及你們的 誠懇之心，來幫助它們走出困境。你們的學歷不只是為你個人及你的家庭帶來好處，同時也為更廣大的社會帶來福祉。

你們很幸運，能在這麼好的大學裡享有優秀的師資和課程。更重要的，這個大學的核心價值觀並不是小我，而是大我。愛因斯坦在七十多年前曾說過一句話，而我認 為至今仍然正確：「一個人的價值，在於他能付出多少，而不是他拿取多少。」人不應該只為了自身的成就而努力，而應該跨出局限自己的牆，為了外面的世界而奮 鬥。

我們身處在一個前所未有的開放時代，市場力量之強大已經無庸置疑，沒有人能阻止自由經濟的發展。這個開放的競技場，讓每個人都有機會一展身手，去爭取更好的生活。但我告訴你，這絕不是生命唯一的路。有更多、更大的問題，是自由市場在我有生之年都沒辦法解決的。

這個世界的發展已經危險得不平衡。很多地區不但貧窮、缺乏經濟實力，而且僵固的貧富階層也無法改變。有些國家正在為了生存而努力著，為了自由而奮鬥著，他們希望能有尊嚴的活下去，而有些人，只希望能活下去。這些問題，都提醒我們，所有的行為都有嚴重的道德後果。

談社會責任

未來領袖不能逃避的問題

在一九九九年的達沃斯經濟高峰會，南非當時的總統曼德拉，針對全球化的衝擊發表了一場演說，而我很榮幸能在現場。我想在這裡引述他的一段話，因為這段話是 講給全人類聽的：「全球化的利益，只有那些有錢有勢的國家、投資人、投機者拿得到。同時，更多弱勢的婦女和孩童正被貧窮給凌虐著。因此在座的每一位都應該 理解自己正享受著特權；二十一世紀的曙光到來時，攤在你們面前的，是許多未解的難題。」每一個以平等社會為目標的國家和領導人，都應該對這些字句有所體 認。

至今，我認為曼德拉所指的「未解的難題」仍然存在。因為我們日子過得太好，而對這個世界的問題漠不關心。我很懷疑，我們是否能夠開始正視這些問題。我也很 懷疑，我們是否能看到美國自己的困境之外，其他地區貧窮等更大的問題。我更懷疑，我們是否有辦法在貧富差距威脅全球經濟的永續性之前，解決這個問題。

面對這些困境，我沒有解答。但是我知道，如果我們寧可閉上眼睛，把責任推給其他人，那我們也是問題的根源之一。每一個人都對這個人類社會有責任，我們都必須為這個社會貢獻自己的知識、技能，來追求更崇高的目標。

我告訴你們這些，因為你們還年輕，世界的未來在你們手中。你們都是未來的領袖，所以身為世界公民的一分子，你們都有責任為更好的人類社會盡一份心力。唯有理解這些責任，你才能夠被稱作一位領導人。

對於各位未來的選擇，我有最後一個想法。在你們人生的道路上，完成教育是一個重要的里程碑。你們可能會以為，自己終於離開一個充滿規則的校園生活，以後就 可以自由了。你覺得自己終於能夠選擇想要的東西，過想要的生活。但我要告訴你，「覺得」你自由了和真正的自由是不一樣的。

我所說的真正的自由，存在你心中。真正的自由，是你心胸的開放、接受不同事物，也是你對每件意外所蘊藏無限可能性的認同。我給你們的建議是，別讓你過去的 決定影響你未來的發展。不管你讀了什麼科系，或是你之後第一份、第二份，甚至第三份工作是什麼，都不應該是你向新機會說不的理由。在那扇被你拒絕的門後， 往往有更多的發展性。

我在加拿大受了九年的大學教育。而我在大學選修哲學，因為在當時我認為那對我來說最重要。然後我去讀了完全不同的東西，我想當一名律師，所以讀了法律。接下來我又在不同的行業轉來轉去，從金融到生物科技，現在我生產汽車與卡車。

談開放心胸

用各種角度去探索這世界

我不知道哲學的背景是不是讓我變成一名更好的律師，或是一名更好的執行長。但我知道，那的確讓我對其他事物打開了心胸。

你未來會遇到很多扇門，而每一扇門都可能改變你和你的一生。但是除非你擁抱發生在你身上的事，你才能打開那扇門。我們總是過濾掉許多身邊的事情，只關心自 己知道的事。所以，盡情探索吧！用各種不同的看法滋潤你的心靈，用不尋常的事情來充實你的每一天。因為生命太短了，把時間花在我們已經熟悉的事物上不是太 可惜了？

那些無法從另一個角度看事情、聽從其他意見的人，等於放棄了充實生命的機會。最可惜的是，他們永遠不知道自己錯過了什麼。

就這樣，我一開始說不打算給你們的建議都講完了。這些建議是否有用，端看你明天會怎麼想，你未來會變成什麼樣的人。你是否對自己更有信心？是否會把自己更 向外推一步？別忘了，沒有人會強迫你勇敢地跳出去，離開舒適的小圈圈，你能靠的只有自己了。只有你能找到自己的翅牓，然後起飛。

我想引用我年輕時讀過的一本書作結，作者是希臘作家卡贊扎基斯（Nikos Kazantzakis）。他寫道：「我們就像是樹葉上的小蟲。有些無懼的人爬到了葉的邊緣，發現我們腳底下竟是一片深淵。我們聽著遠方其他葉子傳來的噪 音，了解到這世界原來是難以想像的龐大。有些人躲在原處害怕地發抖和哭泣；有些人則在葉子邊緣俯瞰懸崖，冷靜且勇敢地說，我喜歡！」我願你們每個人都可以 盡情接受這世界所賜予你的東西。我願你們每一天起床，都能看看這世界，然後說，「我喜歡！」祝你們一路順風！

典型工作狂

用６支手機遙控６家公司

克萊斯勒集團執行長馬奇翁於1952年在義大利出生，跟隨家族移民到加拿大。他在多倫多大學取得哲學學士學位後，又分別取得了MBA和法律學位。83年畢 業後，他展開多彩多姿的職業生涯，先後進入會計、貿易、科技及生技等公司，擔任的職位從專員、財務長一路升任為副總裁。

97年，他接下瑞士生技公司Lonza Group，接下來是飛雅特集團的執行長。在2009年，飛雅特買下克萊斯勒20%的股權，馬奇翁同時成為兩家公司的執行長。

馬奇翁是典型的工作狂，他的背包裡曾經有６支黑莓機，每一支代表一家他管理的公司。2004年他擔任飛雅特執行長時，公司正連續四年虧損，他以令人懾服的領導風格，帶領飛雅特在05年轉虧為盈。瀕臨破產邊緣的克萊斯勒，在他手上經過兩年的重整，於今年首次出現盈餘。

塞吉奧‧馬奇翁(Sergio Marchionne)

出生：1952 年

現職：克萊斯勒集團執行長、飛雅特集團執行長學歷：多倫多大學哲學學士、溫莎大學MBA、約克大學法律學士

今年二十八歲的郭亞尼，儘管月薪 五萬元，他卻過著每月只花五千元的「小氣生活」，靠著投資股票，工作三年就已累積三百萬元的資產，他的心法為何？

撰文‧何珮 郁

戴著黑框眼鏡，身材高壯的郭亞尼（化名），簡單的白襯衫加黑色西裝褲打扮，站在台北街頭的公車站候車隊伍裡，就和普通的年輕上班族一樣。 不過，今年二十八歲的他，早在大學時期，為了籌措出國念書的費用，已開始一邊存錢一邊學習投資股票，不到五年，竟已累積了一百九十萬元的留學基金。

省 錢至上 每月生活費不超過五千元從事金融業的郭亞尼，月薪不過五萬元，甫踏入社會工作三年，就靠著自己省吃儉用，再加上積極地投資理財，迄今已擁有三百萬元的資 產。沒有令人稱羨的背景，也不是富二代，郭亞尼的父母都是公務員，雖然從小衣食無缺，卻沒有因此養成奢侈的消費習慣，反倒過著樸實的「小氣」生活。

不 同於許多七年級生及時行樂的風格，郭亞尼笑稱自己過著「無欲則剛」的日子，在人手一台iPhone的時代，他的手機卻還是諾基亞五年前出廠、已叫不出名字 的古老型號，而且「我的手機電話費帳單絕不超過一百元」。為了省錢，他只用最低月租費率六十六元，不買智慧型手機，也不辦行動上網，每月至少省下一千元。

把 省錢當興趣的他坦承，要省到這麼極致的程度，關鍵就在「與父母同住」。即使是住在交通不方便的林口郊區，他仍堅持不租房子、不買車，每天搭客運再轉乘捷運 和公車，往返台北市區上下班，每月交通費用只需二千六百元左右。「不僅可以省下房租、水電費用，每天回家吃晚餐，又可以再省下一筆。」郭亞尼算得十分明 確。

他也嚴格制定預算，買早餐加上偶爾和朋友吃大餐，每月不能超過一千五百元。至於午餐，就吃公司便當，「雖然菜色一成不變，很快就吃膩 了，但是比起在台北市東區吃飯，一餐平均就要一百元，每個月至少省下二千元。」計算下來，比起「老外一族」︵三餐總是在外解決的族群︶，他每個月至少省下 一萬元的生活費。

在旁人眼裡，這樣的生活品質未免有些辛苦，但是郭亞尼卻樂在其中。不過，要讓資產快速增加的祕訣，不只是省錢這一招而已， 當然還要加上精準的投資。

留學歸國時，大學時期累積的資金已在留學時全數用罄，進入會計師事務所工作後，他又從零開始規律地存錢。郭亞尼回 憶在事務所工作兩年的歲月說，「那時候雖然月領七萬元，存錢速度很快，可是每天平均睡不到五小時，有時候還直接睡在公司，根本沒時間看股票。」有一次還親 眼看到同事在公司累到昏倒送醫，讓他下定決心離開這種為工作爆肝的生活。

後來，他順利轉換跑道進入金融業後，利用本身具有銀行行員的優惠信 貸（年利率約一．四六％）資格，借了六十萬元，加上之前的存款，湊足一百八十萬元，再度投入股市。

選大型股與強勢股 賺到第一桶金郭亞尼選股的策略，向來以大型股和強勢股為主。他認為，因為自己的資本不大，挑選的個股，一定要容易賣，才能保持資金的流動性。去年第三季， 他先以七十至七十五元間的價位，陸續買進台塑股票，不到半年的時間，再以一○○和一○五元的價位分批賣出，獲利四成，也因此迅速累積到出社會後的第一桶 金。

郭亞尼談起近期在股市的得意戰績，莫過於上銀。當時他看準該公司有工具機專利、生產線順利拓展等良好的基本面，再進一步觀察技術分析面 發現，三大法人皆有明顯的買超動作。今年二月，他在一六○元的價位先買進十張，不到兩個月時間，股價就上衝到二一八元，見獵心喜的他，決定先全數賣出。

不 過，第一波獲利了結後，郭亞尼仍密切觀察這檔股票，「雖然不是大型股，但是股價表現持續強勢，就決定一不做二不休！」恰巧他又透過在上銀工作的同學，打聽 到公司的訂單狀況頗佳，讓他吃下一顆定心丸。兩天後，他再度大膽敲進十三張，不到半個月時間再次分批獲利了結。總結下來，今年上半年，光是上銀一檔股票， 就讓他的資產迅速增加了一四一萬元，打下投資台股兩年來最漂亮的一場勝仗。

能有今天的成績，郭亞尼認為，有一部分也要歸功於大學時期曾經失 敗的慘痛經驗，讓他痛定思痛地重新學習股票投資的基本功。

原來，大學二年級時，為了準備出國留學費用，郭亞尼便向家人商借了五十萬元，加上 自己多年來的儲蓄，開始學習投資股票。

完全不懂股票的他，一有課堂空檔就到號子報到，想辦法找看盤的老伯們攀談，向他們請教投資的心法， 「當時買的第一檔股票中華電，就是號子裡的老伯推薦的。」二○○三年，他在每股四十六元左右的價位，陸續買進中華電十七張，一年多後，他以每股六十四元全 數賣出，獲利四成。幸運的他，靠著聽明牌第一次進場買股票，就嘗到了甜頭。

研究技術分析 嚴守停損停利紀律但是，幸運之神卻沒有持續眷顧他。郭亞尼因為第一次投資股票就成功，反而讓自己得失心太重，越做越差；後來甚至因為看錯中聯（已下市）、 旺宏、茂矽等股票，而繳了一筆「昂貴的學費」。「當時以為股價已經完成打底，一心只想搶反彈、炒短線獲利，結果都是錯誤。」他苦笑地說。

經 過這些教訓，郭亞尼開始勤跑圖書館，閱讀許多股票書籍，深入研究技術分析方法，並保持每兩天觀察一次個股動向，戒除短線進出的懷習慣，改以分批買進、分批 獲利了結的方式。而決定買進前，他一定先做足功課，觀察盤面的資金流向，從主流族群中尋找較強勢的個股，再進一步觀察月營收、本益比等狀況，並且嚴設停利 點。他強調，「投資最重要的還是遵守『紀律』。」隨著資產逐步成長，郭亞尼也開始著手進行資產配置。因為近來投資市場震盪，他將五成資產配置於全球債券型 基金，一成投資在天然資源基金，一成則放定存，其他的三成就在台股市場伺機而動。

期許自己可以「三十而立」的郭亞尼，目前最大的願望就是在 北市大安區買屋。出身平凡家庭的他堅信，「年輕的時候，一定要先對自己小氣一點，把錢省下來投資，讓錢賺錢，財富才能快速增加，為將來美好的生活鋪路。」

郭 亞尼（化名）

出生：1983年

現職：金融業

學歷：成大會計系

工 作資歷：3年

郭亞尼的省錢心法

1. 嚴格制定預算，每月花費不超過5000元。

2. 不辦行動上網手機，月省1000元電話費。

3.上班穿公司制服，日常穿著則每半年到成衣店採購一次，治裝費在2000元以內。

郭 亞尼的投資心法

1. 觀察法人籌碼動向，融資水位變化。

2. 選股族群以強勢股、大型股為主，排除金融股。

3. 用心研究公司基本面，綜合評估月營收數字、本益比等。

4. 不一次重押，採分批買進、分批賣出策略，嚴守停損、停利。

繼匯率事件槓上８Ａ總裁彭淮南 後，半導體教父張忠謀再度發表對於未來景氣及社會貧富差距擴大的憂心。滿頭華髮的他心中似乎有很多話要說，甚至也很想為社會做些什麼，但是面對「不痛不 癢」的官僚體系，教父相當無奈！

撰文‧張瀞文

半導體教父張忠謀總是喜歡以燕子的來或去，比喻當前景氣好或壞， 十月十三日，國內財經媒體全部以頭版頭條，報導張忠謀看壞景氣到二○一三年的說法，教父說「未來一年都看不到燕子」，這是張忠謀近年來對未來景氣看法最悲 觀的一次，未來經濟情勢嚴峻情況，不言而喻。

只是半導體產業的問題？

面對教父的說法，政府部會選擇各自解讀，經建會主委劉憶 如表示，張忠謀是從高科技的角度看台灣經濟問題，沒有二次衰退疑慮；政府官員不願意正視整體經濟景氣衰退對社會所帶來的影響，這看在張忠謀眼裡，心中不免 焦急萬分。

因此，上周六（十月十五日）台積電運動會上，被問到景氣春燕不來，政府可以做什麼時，這位企業領袖先是強調「不在其位，不謀其 政」，還說過去每次在講大經濟時，有些人都以為是在講台積電或是在講半導體產業。

最後張忠謀無奈地說，「雖然我總是講得很明確，可總還是會 被誤會。」假如他們有興趣的話，「可以自己來問我」。

雖然，張忠謀對政府反應不以為然，但有趣的是，張忠謀罕見地對景氣發表如此悲觀的看 法，不只政府，就連外資對教父的悲觀也不以為意。

就在「未來一年都看不到燕子」見諸媒體當天，不僅不見外資大賣，還逆勢加碼台積電一萬八千 多張，隔天又大買二萬一千多張。

台積電股價在外資大力加碼下，雖有國內法人賣超壓力，不過仍連續兩天開低後拉出長下影線，透露出市場多空拉 鋸當中，多頭略微勝出的味道，而教父對於景氣看法到底準不準？其實市場早有衡量的一把尺。

翻開過往的歷史，其實半導體教父對於經濟景氣的預 測，準確度可說是相當高，不過反映在資本市場，或是台積電股價上，則不見得一定會買帳。然而，促使張忠謀近年來對於景氣預估誤差值越來越小，甚至趨近於 「完美」的動力，則是來自於二○○○年那一次預估的「凸槌」。

二○○○年前後，科技泡沫達到高峰時，當時，張忠謀在台積電運動會上曾冒出一 句「半導體天空看不到一片烏雲」，一度讓市場信心大振，不過話講完沒多久，美國網路泡沫破滅，整個景氣馬上由雲端跌落谷底。這讓凡事要求精準的張忠謀耿耿 於懷，因此，他決定建立台積電內部更具科學依據的景氣觀察機制。

果然之後的○一年四月，當時市場仍深陷網路泡沫破滅的愁雲慘霧當中，不過張 忠謀已領先市場率先喊出「看到第一隻燕子飛來」，為市場捎來好消息，這是張忠謀首度以燕子來去比喻景氣，而之後景氣確實也在低迷當中一度「曙光乍現」。

一 直到○二年七月，張忠謀再度提起燕子，不過這次燕子卻遠離了大家，當時張忠謀不僅說「春燕飛了」，還引用唐朝詩人杜甫的詩句「落花時節又逢君」，來形容他 的心情，隱喻了當下的經濟景氣，就與杜甫在這首七言絕句當中所要表達「人事已非、物換星移」的意境相同。

這一次，張忠謀無預警發表看空的說 法，震撼美國華爾街股市，不僅台積電ＡＤＲ一度暴跌達二五％，英特爾、ＡＭＤ、國家半導體、美光等半導體類股也全面重挫。隔天效應仍持續發酵，全球半導體 股全面籠罩在「Morris風暴」當中。

張忠謀一句話引爆的蝴蝶效應，讓全球金融市場一夕間蒸發數十億元，也因此奠定了台灣、台積電、張忠 謀在全球科技界及金融市場舉足輕重的重要地位。

教父提點新低潮將至

顯然在歷經幾次的景氣波動後，台積電內部已 逐步建立公司的景氣觀測指標Ｂ╱Ｂ值︵半導體訂單╱出貨比︶，且經過一段時間的測試，準確度愈來愈高。

張忠謀曾在法說會上說，Ｂ╱Ｂ值不是 他判斷營運走向的唯一指標，包括參考客戶的訂單預估，以及參考半導體研究機構對於未來的預測，都是他判斷景氣的重要依據。

一直到○九年初， 金融海嘯發生不久，當時全球歷經百年大海嘯信心潰散，不過張忠謀在市場一片驚魂未定當中獨排眾議，於二月下旬公開表示「半導體景氣呈現微揚Ｌ形復甦，半導 體景氣差不多現在就是谷底了。」而這個說法，也激勵整個市場的信心，讓這一波多頭走勢一直持續到現在。

然而「天下沒有不散的筵席」，這一波 走了超過一年半的景氣多頭，眼看全球因為政治、經濟問題層出不窮，而即將陷入新一波低潮當中。

接下來，除了已經不景氣很久的日本之外，包括 歐美也將陷入新一波的不景氣泥淖中。最近這幾年經濟成長動能強勁的中國，也將因為受到通膨壓力，政府設法降溫，而導致經濟發展趨緩。所以，其實張忠謀語重 心長的這一席話，僅是拆穿經濟榮景的假面，勇敢講出實話而已。

八十歲重掌台積電兵符，張忠謀曾經以「老驥伏櫪、志在千里」形容自己的心情， 而半導體教父選擇在這時候講真話，提醒大家「燕子飛了，而且這次真的飛得很遠」，其實就是希望大家能提前準備好糧草，才得以熬過接下來的寒冬。

教 父的苦心提點，政府高層似乎充耳不聞，尤其總統大選前，張忠謀丟出的這顆風向球，馬政府要怎麼接招？在企業界會造成什麼效應？都是值得觀察的後勢。

台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興問（以下簡稱問）：近年雖然談「企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR）」的台灣企業越來越多，但泰半還是從宣傳或是慈善出發，把CSR視為皇冠上多鑲一朵花，那種額外附加的概念。

然而，CSR不只是做好事、捐捐錢，而是像知名的策略學者麥克．波特（Michael Porter）講的， 是核心競爭策略的一環。

CSR要從慈善跳到競爭策略，其實是從一個軌道跳到另一個軌道，企業經營思維完全不同。

對許多台灣企業來說，企業社會責任已不是要不要做的問題，更多兩難取捨在於「為什麼做？」「怎麼做？ 」

二○一一年，3M在「全美最受尊崇的企業」（America's Most Visible Companies Ranking）調查中排行第三名，在受調查的六十家知名企業中僅次於Google與嬌生集團（Johnson & Johnson）。3M 在CSR上的耕耘成效明顯回饋到品牌。因此要請你分享，3M如何發展出CSR策略？

3M台灣董事長趙台生答（以下簡稱答）：3M明年就一百一十年了，我們講永續經營，怎麼與社會產生長久關係？怎麼把顧客、員工、股東、社區照顧好？

首先，我們對CSR的定位是EHS（environment, health and safety）──環境、健康與安全。怎麼樣保護環境？一方面我們配合客戶需求，一方面我們不斷領導需求，告訴產業，告訴社會說，該怎樣做。

在一九七○年代，3M就有一個很好的主張叫作3P計畫（Pollution Prevention Pays，污染防治回報計畫，將環保概念貫穿整個生產活動），例如，怎樣在一開始產品設計的階段，就想到應該要用什麼樣的材料對環境比較友善，不要造成二 次污染等。

品牌信譽優先？還是財務獲利優先？

3M對環境的保護有很強烈的責任。最有名的案子是在（一九）九○年代，全球暖化這個議題越來越強，Ca氟化物是化學裡面常用的東西，紡織品、電子化學、很 多這類東西，非常廣泛運用，不只是3M，大家都在運用。

當時3M很有名的（明星商品）Scotchgard也有，但後來研究以後發現，Ca氟化物對環境不友善，比較麻煩的是一旦進入人體，很難把它排出去，經過 好幾年的討論後，3M在二○○○年決定全面放棄了Ca氟化物。要放棄是很辛苦的，因為（短期）沒有新技術可以取代，我記得當年營收就掉了六億美元吧！

問：用高標準履行CSR，常理上來說，至少要取得財務上的正當性，不然行不通？

答：剛開始，一定會在收入上有些損失，好在3M有很多的技術跟創新，比如說我不用Ca氟化物，我可以重新做一些東西來取代這個應用。

當然，短時間內會有些困難， 但我們認為最重要的是，3M這個品牌，在一百多個國家行銷，必須讓任何消費者信賴；當時如果我們不這麼做（改掉Ca氟化物配方），可能今天 Scotchgard也早就被消費者唾棄了。

幸運的是，二○○九年，美國聯邦政府將3M競爭對手抓去付了一大筆罰金，但3M沒有事，因為我們早在二○○○年就放棄Ca氟化物。

問：學理上將CSR的發展，分為慈善（Philanthropy）、風險管理（Risk Management）與價值創造（Value Creation）等不同發展階段，從剛剛的例子，可以看出風險管理絕對出現在3M的CSR演進過程， 就是說，3M當時就看到了消費者意識高漲，氟化物今天不禁以後還是要禁。

就像在一九八○年代，你講「品質」誰在乎？

幹嘛要做品質管理（Quality Built In）？但是今天，品管還需要談嗎？

今日道德標準，會是明日法律風險？

問題在於，沒有競爭力的企業可能會想，我的EPS（每股盈餘）不高，如果我真的去做這件事，今天就虧死了，不如賺錢再回饋社會，不必像3M發展什麼污染防 治3P計畫？

答：坦白講，社會責任最後還是離不開「錢」，公司的生存要有經濟活動的支持，就要客戶埋單，像電子產品流行PVC Free（無可塑劑，PVC被視為戴奧辛污染重要來源）上，老實說，我們還沒有做到百分之百。

我們領導客戶，但（同樣）也希望客戶同意。因為最後客戶不埋單，你所有講的東西都是假的。

相對來講，時代變遷，環境在變化。今天你對他（客戶）負責，是我這個東西不該有瑕疵， 但這不夠，到第二天，你要做到不只沒有瑕疵，還要沒有副作用；（接著）沒有副作用還不夠，你不能夠產生污染，到第四天，不只要不產生污染，連貨物的供應來 源都要沒有污染……。

今天一家小公司，做十塊錢的生意，我賺兩塊錢，其中一塊錢是要拿去捐掉，還是把這一塊錢拿去做出更好的商品？七○年代，3M發展EHS時，其實規模遠不如 今天，但若善小而不為，就永不會去做了。

3M的企業永續經營計畫，一開始的價值就講得很清楚，我們要尊敬我們所處的社會與環境，長期以來，它已成為我們的企業文化。

時至今天，我們不把品牌識別度直接與社會企業責任投資畫等號，但是我們的品牌識別度一直在加強；更重要的是，3M每一年（營收）還是繼續成長，連續五十幾 年，每一季都發股利給股東，而且淨利率穩定。

管理精華如果將企業比喻作一個人，CSR其實就像是它的道德觀與價值觀，是從企業文化裡長出來的行事準則。

早在一九七○年代， 「社會企業責任」這個詞，還是大眾陌生的概念時，3M就直接跳過慈善捐錢那個階段，將環保貫穿在企業策略與管理活動，進入創造價值的階段，而當企業經營所 追求的價值與公共價值相結合，獲利、成本與企業社會責任就不必是兩難議題。

企業要有智慧，不只是創造正利潤，更要創造一定比例的正利潤投資在無形、但有根本價值的議題。

【延伸閱讀】3M商業結合公益的社會責任學

說明：在當前全球反資本主義風潮之下，消費者對於企業應該擔負的社會責任標準越來越嚴格。其實，企業對社會責任的敏感度可以視為一種掌握趨勢的反應能力。 當企業忽略社會公益，只是花錢想贏得知名度，反而容易招致偽善的批評，最聰明的做法是像3M等知名的國際企業，將商業模式與社會責任結合，讓它成為企業新 的市場與營收的來源。

1.4個象限的社會責任矩陣

2.溫室氣體排放量減少72％3M依據環保防治回報計畫，從1990年起設定全球減碳目標，有系統的以數字管理，透過配方重擬、製程改善等方法，3M全球 溫室氣體排放量，1990年到2010年間減少了72％。

3.4400件污染解決方案3M鼓勵員工創新，重新規畫產品、改善生產流程、廢料利用等，根據統計，在2005年，3P（污染防治回報計畫）實施30年 後，全球3M員工提出了4,400件的污染解決方案，節省7億5,000萬美元成本。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。