http://magazine.caing.com/2011-01-08/100215059.html
经常有网络公司领导或是年轻人抱怨，说创新真难，首先难在想不出好主意或者听不到好主意。问及原因，或者说员工素质低只会抄袭；或者说经营压力大没时间思考和学习；或者说中国社会环境不适合创新。
胡泳教授翻译过一本《未来是湿的》，介绍了一篇在美国社会学界和商学界很出名的论文，这些朋友读读也许会找到一些更靠谱的解释。这篇2004年发表的文章名为“好主意的社会起源”（The Social Origins of Good Ideas），作者是芝加哥大学社会学系和商学院教授伯特（Ronald Burt）。20多年前我当学生时，伯特是我的导师。他爱用长句和怪词，文章不好读，而他擅长的社会网络分析统计学方法更让没受过科班训练的人读来不知所云。我试着用街头语言把他的发现总结一下，供大家参考。
伯特教授常被一些美国大企业请去做顾问，我当学生时就跟着他给苹果和IBM做过企业内社会网络分析。2001年，一家著名美国IT公司换了管理 层，请伯特教授研究为什么公司创新力下降。他选了相对隔绝的供应链管理部门作为研究对象。伯特请400多名经理各自提出改进业务的主意，然后请两位新领导 分别给打分。他同时也请经理们报告经常与什么人讨论业务问题，以此获取了他们的直接讨论网络的数据。
经过复杂的统计分析，伯特发现如果一位经理的讨论网络中只包括本部门的人，这些人经常互相直接讨论业务，这位经理出的主意基本上毫无价值，被两 位领导直接扔进字纸篓，连得1分的资格都没有。理由是这些主意过于拘泥于本部门业务细节的改进和维护，对公司整体战略转型毫无贡献。但如果一位经理讨论网 络中包括本部门以外的人，他提出好主意的概率就比较高。
根据结构社会学的理论假设，人们通常喜欢与和自己相类似的人来往，就是所谓同质偏好，也就是所谓“人以类聚，物以群分”。这样，一个群体内部的 同质性就高过群体外部，也高过群体之间。群体内部会自然产生趋同化的群体压力，排斥任何外来的异端邪说，产生所谓“回声堂效应”，也就是你呼我应，我呼你 应，相互加强。大家心往一处想，劲往一处使，熟门熟路老一套。人人的长处和短处差不多。长此以往，这个群体创新力下降，出不了能够改变现状的好主意。一堆 这样的群体凑在一起，个个向心力很强，彼此间不沟通，不来往，就导致信息流通上的断层和组织结构上的缝隙，伯特称之为“结构洞”（Structural Hole），还专门为此写过一本书。如果哪位经理把部门外的人作为自己讨论网络的一员，他就为不同群体间的交流和沟通搭起了桥梁。这位经理就成了信息中介 和主意掮客，由于身处结构洞，就拥有了某种社会资本，成为与众不同的佼佼者。所以，有意识地寻找一个组织体系内的结构洞，主动担任信息中介和主意掮客的角 色，是个人事业发展的重要一步。
伯特强调，能否想出好主意与智商关系不大：“那些人际关系跨越结构洞的人能较早接触到多种多样甚至相互矛盾的信息，这使得他们在产生好主意方面 比他人竞争优势明显……似乎他们拥有创造性天赋。这种创造力并非源于深不可测的智能，而是更接近于进出口业务的性质。一个群体中的普通主意对另一个群体而 言，可能是创意无限的洞见。”
能否想出好主意肯定不能靠找到结构洞、增加社会资本这一条，但这一道理在现实中往往被忽略。同美国相比，中国网络公司，特别是相对成功的公司在寻求持续发展和战略转型方面，主要依靠的还是“回声堂效应”。创始人一开口，底下一片拥护声。
美国高科技公司大量聘用外部顾问，出资开研讨会，同时很重视收购兼并。它们也许理论上不懂“结构洞”的说法，但实际上是在增加新主意、新思路的 来源，打破已经板结和僵死了的内部结构。这对急于获得具有颠覆性、革命性的创新力的公司尤其重要。要想得到好主意，首先要创造好主意产生的土壤。这一点对 中国网络业的公司尤其值得思考。
作者为互联网资深评论员