📖 ZKIZ Archives

奧運來了！贊助商們誰最能砸錢？

距離里約奧運會開幕還有幾天時間，商家們已經急不可耐地推出了各種跟奧運會有關的活動，準備借奧運會的東風，為自己產品的銷量加油助威。

最先登場的，無疑還是快速消費品的商家們。

家樂福超市貨架上的可口可樂，已經換上了奧運會新裝。可樂傳統的紅色罐子上，一直花樣很多，以前的歌詞瓶、昵稱瓶、人名瓶等，有的搞笑、有的懷舊、有的深情。奧運會在即，罐子上打出了“分享可樂給金牌隊友”，及時，應景。

奧運會常年贊助商麥當勞，已經推出了“五洲風味，實力登場”套餐。雞翅、冰淇淋、漢堡、飲料和炸蝦被套上了非洲、歐洲、美洲、亞洲和大洋洲五環。硬把油炸快餐食品和強調“更高、更快、更強”的健康奧會結合在一起，估計也燒壞了麥當勞廣告商不少腦細胞。

自1932年以來就成為官方計時的奢侈品牌歐米茄，也是2016年里約熱內盧奧運會的官方夥伴。最近為了吸引用戶，舉辦了奧運計時歷史展覽。

里約奧運會的官方合作夥伴里，三星的手筆算不小。7月初，在巴西聖保羅，三星隆推出“S7 edge奧運尊享典藏版”智能手機，並宣布上線“Rio 2016”應用程序，為消費者24小時不間斷實時提供奧運最新動態。7月26日，三星又發布了2016里約奧運會廣告片，聘請6位來自不同國家的運動員，講述他們勇於挑戰自我的故事。跟以往不同的是，影片中運動員並非都是大牌，比如美國田徑運動員Alysia Montano在2012年倫敦奧運會只獲800米第5名。這樣的名次也許在一般人眼中並不突出，但是三星看中的，是她不斷克服困難最終實現目標的歷程。這跟現代奧運會的創始人顧拜旦的理念是一致的，“比賽並不是為了贏得什麽，而是努力奮鬥，重在參與”。

不過一直強調奧運會運動員應該保持業余、非商業化的顧拜旦如果活到今天肯定會失望。他老先生認為如果一個人由於從事競技運動而致富，會使運動的高尚蕩然無存，使金錢淩駕於精神之上。“只有非雇傭的、不受物質因素影響的業余運動員才能保持純粹。”

實際上，奧運會沒純粹過，甚至曾淪為政治工具。1936年的柏林奧運會，是希特勒統治的德國展示“雅利安人優越性”的舞臺。1972年的慕尼黑奧運會，11名以色利運動員被恐怖分子殺害，名導演斯皮爾伯格還專門拍攝了電影《慕尼黑》紀念此事。而1980年的莫斯科奧運會，更是變成了大國冷戰的舞臺，美國等西方國家帶頭抵制，拒絕派運動員參加。

這一切轉折，發生在1984年的洛杉磯。那一年，奧運會搖身一變，從一項賽事，變成了一門生意。美國人用經營職業體育聯盟的手段經營了奧運會，通過廣告和電視直播告訴了全世界如何用比賽賺錢。從此奧運會的舉辦權爭奪開始變得激烈，金錢味道就越來越濃。

隨之，越來越多的職業運動員也出現在了奧運會賽場上，其中最著名的就是1992年在西班牙巴塞羅那由飛人喬丹領銜的美國男籃夢之隊，主力全部由職業球員組成。不過喬丹喬老爺在奧運會上最令人側目的不是他出神入化的球技，而是在領取金牌的時候，因為他的贊助商Nike和當時美國隊的贊助商銳步有沖突，他幹脆披了國旗領獎用來遮擋銳步的標誌。

運動員個人的利益和國家發生的沖突，從那時一直延續到了今天。今年7月1日，中國遊泳隊100米世界冠軍“小鮮肉”寧澤濤通過社交媒體稱，其因為私接廣告可能被取消里約奧運會資格，雖然最後他還是成行了，但一時間很多網友大為驚訝。

這沒什麽可驚訝的，類似的故事不僅中國有。本屆奧運會，英國奧委會也曾向運動員和他們的個人贊助商發出嚴厲警告：不要以任何方式利用奧運會搞營銷。

英國奧委會的規定非常具體，奧運會期間，不僅禁止個人贊助商在奧運會期間使用運動員的形象做營銷，禁止運動員遮擋運動衣上英國奧委會官方贊助商的商標或者故意展示個人贊助商的商標，即使個人贊助商向運動員發布祝賀信息說“祝你好運”也不行。

英國奧委會跟我國體委制度有某種程度類似，即所有運動員要求與英國奧委會簽署相關協議，一旦違反，將面臨嚴厲的處罰，嚴重的有可能被驅逐出參賽隊伍。

不過這些個人和國家間利益的爭執，不會影響奧運會這門大生意。奧運總部瑞士小鎮洛桑的金庫有四大來源，電視轉播權、贊助、門票和特許授權。

2001~2004年，國際奧委會創收42億美元，到2005~2008年間，數字升至54.5億美元。2009~2012年，依靠轉播收入增幅50%，門票收入翻了近5倍。這四年國際奧委會的總體收入增長了48%，達到了80億美元。

2015年8月，在國際奧委會第128屆全會上，奧委會市場開發部部長Timo Lumme透露，奧運合作夥伴TOP（頂級）計劃的目標是2024年達到20億美元，再加上電視轉播權、兩屆奧組委的本地贊助、門票及特許授權，國際奧委會在一個奧運周期收入有望達到100億美元。

對於公司來說，奧運會是四年一度的風暴，將掀起一波全球矚目的熱浪，不站在風口浪尖弄潮，就會被時代落下。因此，砸向奧運會的資金，只多不少，水漲船高。

2008北京奧運會全球合作夥伴的最低贊助是6000萬美元。到了2014年，東京成功申辦2020年奧運會後，日本企業普利司通主動牽手國際奧委會成為TOP夥伴。雙方合同期限為10年，持續到2024年，合同金額預估已經高達350億日元（約合3.4億美元）。

本屆奧運會的TOP贊助商還有豐田汽車、VISA、寶潔、普利斯通輪胎等企業，他們財大氣粗，可是投入這麽多錢劃算嗎？

“對外來說，這是媒體宣傳的一個角度。”在500強企業德國拜耳多年負責企業傳播的總監告訴我。成為奧運會的夥伴，的確是可以大書特書的企業宣傳。

不過拜耳給奧運會投了多少錢，怕是連公司自己都算不清楚了。因為拜耳不僅贊助殘奧會和特奧會，在平時，公司還贊助很多職業的、非職業的、青年和殘疾人運動。拜耳自己統計，目前一共有23個體育俱樂部，包括了50個體育項目，涵蓋45000名運動員。

如此多的付出，經年累月，拜耳已經培養出了64個奧運獎牌得主。在其官方網站上，公司驕傲地宣稱，算上世界冠軍、歐洲冠軍和德國冠軍，冠軍總數是以千計。德甲著名的足球隊勒沃庫森，全名就是Bayer 04 Leverkusen，就是跟拜耳的總部在一個鎮上，球隊跟公司名字都一樣，已經是你中有我，我中有你的關系了。

德國擊劍冠軍中文名字“小月”的Britta Heidemann就是拜耳的金牌運動員之一。2008年北京奧運會期間，她曾前往拜耳中國北京和上海總部多次，與員工交流，並參加捐贈等企業社會責任活動。因為她會說中文、笑容燦爛，又是金牌選手，深受中國員工熱捧。“對內來說，這是員工的驕傲。”這位總監說。

不過，也有五百強公司，沒拿花奧運會贊助費當個大事兒的。同樣是TOP合作夥伴，陶氏化學和“想到、做到”的GE就靜悄悄的，網站上至今連五環奧運標誌都沒放一個，大概B2B公司悶聲不響慣了。以前某些B2B贊助商習慣悄悄把大客戶包商務艙送到奧運賽場的VIP包廂中去，只不過現在全世界反腐的風氣越來越濃，不知道這些企業現在是不是還是這樣奢侈地招待客戶了。

不過上億資金砸下去，不做品牌宣傳，多少讓人覺得可惜。反觀中國企業，千方百計想搭上奧運的船，就是想利用國人對奧運會幾乎無條件的愛。

這個月，斐濟奧委會主席為一家中國福建紅木家具企業頒發了2016里約奧運會斐濟奧運體育代表團官方合作夥伴授權證書。福建企業也表示，會一直致力於支持“南太平洋島國和斐濟的奧運事業”。據報道說，這也是中國紅木家具企業第一次成為國家級奧運體育代表團官方合作夥伴。

斐濟或有希望爭取首枚奧運會金牌的機會，是首次成為奧運會正式項目的七人制橄欖球。斐濟這支隊伍承載了整個國家拿到奧運史上首枚金牌的希望，想必也承載了這家福建企業成為家具強者的夢想。

（作者為五百強公司管理人士，文章不代表本報觀點，歡迎來信[email protected]與作者交流）

企業與地方談破產色變，“拯救者聯盟”卻願為危困企業砸錢

“如果說三四年前就‘找到組織’，我也不會那麽難。”近日，再次談起危困企業的並購重組，曾在嘉峪關的戈壁灘駐紮三年、見證中核鈦白(002145.SZ)並購重組全過程的鄭成新依舊很感慨。

現任中國信達資產管理股份有限公司業務總監的鄭成新所說的“組織”，是本月14日在北京成立的“中投危困企業投資並購聯盟”(下稱“聯盟”)。這也是中國首個以困境企業拯救為目的的投資者聯盟，隸屬中國投資協會旗下。其發起人主要為中國主流投資機構和上市公司，以及專註破產重整業務、掌握危困企業投資並購金融工具的資深專業人士。

在去產能的大背景下，中國危困企業(包括“僵屍企業”)蘊藏投資機會。數據顯示，中國債權企業1100萬家，每年大約有80萬家企業通過註銷、吊銷，占7%，真正通過法律程序進入破產清算的大概不到3000家，僅占0.025%。

“今年可能就是破產並購元年，前期的低迷狀態孕育的龐大資源處於休眠狀態，巨大的財富被凍結在里面。當然就我們投資人來講，是具有巨大商機的。”聯盟常務副會長兼秘書長鄭誌斌在接受《第一財經日報》記者采訪時表示。

兩周“速成”聯盟的必然性

這樣一個吸引法律界與投資者快速融入的聯盟，成立前後僅用了兩周時間，這在發起人之一的鄭誌斌看來，看似偶然卻是必然。

“我們三四年前也很想做這方面的工作，當時做的重組項目多是負債在10億元、20億元的企業。短短3年，變化極快，今年(涉及的)負債六七百億、上千億元的企業已很普遍。”已從事破產重組20多年的鄭誌斌告訴本報記者。

毫無疑問，“危困企業”已是中國經濟發展的一大難題。以下幾組數據或許值得參照：一是全國應當公示2014年度報告的企業數量為1741.62萬戶，但累計公示2014年度報告的企業數量為1482.49萬戶，年報公示率為85.12%，這也就意味著有兩百多萬家的企業沒有年報，而此類企業也被監管部門列入異常名錄。

二是國際貨幣基金組織(IMF)一份最新報告顯示，中國目前非金融國有企業占據了一半的銀行信貸額，卻只貢獻了五分之一的工業產出。企業違約率顯著上升，有14%的借款企業的利潤低於利息額。

三是2015年，我國上市公司的總數是2268家，其中負債最多的50家企業總負債額高達11萬億元，占到當年所有上市公司負債總額的一半以上(54%);負債最多的300家上市企業的總負債達到16萬億元，占到負債總額的82%。從縱向來看，2006年時，負債最多的50家上市企業負債總額約為1萬億元。

“現在企業、職工與地方政府官員的壓力之大很難想象，談‘破’色變還是很普遍的現象。當前我們在面對危困企業的時候就是處在十字路口，從理念上講，大家對市場方式是承認的，但實際操作中，大多數危困企業的處置仍然是行政方式，那就是行政輸血，包括政府輸血、投資人輸血、母公司輸血、銀行輸血……采取行政方式的比例現在不好說，而真正用市場方式的是少數，且少之又少，這是現實。”另一位離休後將全部精力放在國企改革的知名專家向記者表示。

當然，這一切的困擾與焦慮，或將因《破產法》及相關法規政策的推進有所轉變。

比如，2016年最高院發布一系列政策來落實中央經濟工作會議精神，其中一大里程碑事件是6月底發布的《關於在中級人民法院設立清算與破產審判庭的工作方案》，要求在12月前全國各省會和副省級城市中院設立“清算與破產審判庭”;8月1日，另一大里程碑事件發生——最高人民法院正式上線“全國企業破產重整案件信息網”。

參與後者部分具體事務的知情者告訴《第一財經日報》記者：“這是一個重要的信號。破產案才3000件，商事案卻有100萬件，如果僅僅為了案件審理，破產案件的級別是不夠的。如果沒有投資人進入，這盤棋就盤不活，這個平臺上線透露的信號之一就是要吸引投資者。”

該系統上線當天，聯盟最初的發起人就召開了會議，7天時間里，很多知名投資機構積極參與，包括央企、國企，還有大的投資機構，像中信證券、中信資產、中投證券等。

“能夠在這麽短的時間得到這樣的響應與支持，這是我們事先沒想到的。”聯盟副會長王君政表示。

理想與現實的距離有多遠？

至於“危困企業”為何受青睞，諸多投資者給記者的答案是，雖然困難重重，挑戰巨大，也要求投資者有“情懷”，但這樣的並購巨大的成就感，以及可觀的收益。

事實上，在國外回報最高的一類投資中就包括對困境企業的投資，橡樹資本、黑石等著名投資機構均將不良資產作為重要的配置方向。它們在2001年和2008年兩次大危機中，逆勢大舉募集資金收購不良資產。數據顯示，自1988年成立到2014年，橡樹資本困境機會基金完全跑贏標準普爾500指數，獲得23%(複利)的毛內部收益率，同時取得17%(複利)的凈內部收益率。

橡樹資本創始人和聯席董事長霍華德曾表示：“我們打算以50%的價格進行收購。你要想買到便宜的，就得到廢物堆里去尋找。”

當然，“危困企業”並非完全意義上的“廢物堆”。

中國政法大學研究生院院長、破產法與企業重組研究中心主任李曙光認為，危困企業分三類，一種叫資困企業，就是現金流短缺，在短期內發生的一個調控性的危機;第二種叫債困型，企業負債太大太重，往往利息甚至高於本金，此時這個企業的困境靠自身是很難擺脫的;第三種叫營困企業，因為經營上的問題導致，這一類的企業困境，往往是因為管理特別是在整個企業成本的控制上出了問題。

“對於不同的危困企業，采取的措施也是不一樣的，但都會涉及投資並購，這就是我們的機會。”鄭誌斌表示。

要做中國的橡樹、黑石，容易嗎?

說回鄭成新經歷的故事。2007年8月上市的中核鈦白經營能力受到重創，當年業績不佳，於2009年4月22日起被實行其他特別處理(ST)。2012年年底，中核鈦白最終以托管經營、破產重整、並購重組的方式，成功摘帽。這一過程的曲折艱辛令人難以想象。重重壓力下，參與重組的民營企業家曾突然雙目噴血，醫生說再晚20分鐘送院就有生命危險。

以“僵屍企業”為例，一些投資者接觸下來，發現目前依舊存在兩種基本心態：一是“靠著”，這些企業要麽由基層政府管理，每年撥付一筆財政資金給職工發放救助款、補齊社保費用，要麽是大型國企的二三級企業，有利潤時吃利潤，無利潤時吃資產;二是“耗著”，一些產能過剩的企業在陷入困境時，都對自己的生存能力抱有希望，盼望競爭對手們在寒冬的煎熬中逐一死去。

這樣的心態勢必使得針對“僵屍企業”實施的並購重組很難推進。

而對於危困企業，目前一種提法是“多兼並少清算”，還有一種是“債轉股”。不過，也有觀點認為，單純搞債轉股可以在一定時間內緩解企業的資金壓力，尤其是還本付息的壓力，但不可能從根本上解決問題。

“我個人認為前者不是很科學，因為‘少清算、多兼並’是避免可能出現的不穩定。但怎麽兼並?我們20年前就提過這個口號，過程當中出現了‘行政式兼並’——地方政府把困境企業用行政命令交給好企業來兼並，結果就是困境企業沒有脫困，反倒把好企業拖垮了。20年後總要有所進步吧，不能完全照搬20年前，否則就是掩耳盜鈴了。”上述知名專家表示。

鄭誌斌表示，對於爭議與困難，聯盟也是充分考慮到了。聯盟會成立專委會。專委會的工作分為兩大類，一類是按照行業，比如現在去產能的熱點——鋼鐵、煤炭、房地產和礦業，據此拿出針對性的解決方案;第二類就是計劃開發一些工具，也就是金融機構之間的互相配合，根據中國現有的法律環境，做出樣板和案例，進行推廣。

《第一財經日報》記者了解到，聯盟旗下新成立的危困企業投資並購母基金已有6億元到賬。與此同時，一些地方有意成立聯盟分會，將當地的項目資源與平臺對接，為投資困境企業創造更好條件。

“短短幾天，很多危困企業紛紛向我們表示，迫切需要有好的投資人參與。只要有解決問題的渴望，一切的難題都能克服。而我們也希望在這個過程中的實踐，能成為推動政策執行的民間力量。”王君政表示。

鄧德隆：面對同模式的競爭，必須砸錢甩開對手

鄧德隆 2016-12-06 09:42

近日，特勞特中國區合夥人鄧德隆作為創業黑馬的《創業實驗室》導師，受創業黑馬董事長牛文文的邀請，在［黑馬學吧］進行了第二次直播。

在本次直播中，鄧德隆以瓜子二手車為例，深度解讀瓜子二手車的階段性成功，從選擇創業方向、界定競爭、分析競爭及針對競爭整合企業經營之道等多個方面，給互聯網創業者帶來更多啟示。

以下為鄧德隆第二次直播內容精選，經i黑馬編輯整理：

把握趨勢，選好創業方向

瓜子二手車起步於趕集網的“趕集好車”頻道。隨著國內汽車市場高速發展，二手車交易也日漸繁榮，市場主要集中於4S店、車商、黃牛等線下交易。楊浩湧先生看到了網上二手車交易的巨大機會，果斷決定二次創業，將“趕集好車”這一信息發布頻道轉型為二手車交易網站。

創業家選項目，可以借鑒楊浩湧先生這樣的智慧，選一個符合未來趨勢的方向，當下可能發展很緩慢，市場可能也沒有成型，但是一定符合未來的趨勢。我們把戰略寄托在一個有著大趨勢的方向上，就有了一個非常紮實的基礎。

所以創業家在選擇創業方向的時候，千萬不要進入一個快衰退的行業，硬生生在這里強行切一塊，建立一個定位是非常困難的。

創業家要關註大趨勢，有大趨勢做我們戰略的基礎是非常重要的。楊浩湧先生的成功，恰恰是在趕集網里無數個頻道中，把握住了網上二手車交易這個未來的大趨勢。雖然現在市場規模還沒有特別大，但未來的大趨勢一定會越來越明顯。

中國的汽車市場已經成為全球最大的市場，如果我們能夠主導整個二手車交易的話，這個定位就是一個非常強大的定位。

這是創業家要特別註意的，選擇業務方向的時候，我們要選擇一個新興的、有著未來趨勢的機會，這個基礎之上的戰略定位就更容易成功。

準確界定競爭

選擇一個符合未來趨勢的方向是非常重要的，但是任何一個好的機會，競爭都會蜂擁而至，我們要如何在競爭中獲得主動權？首先最重要的就是要界定好競爭。

一年多前，網上二手車交易開始起步，誕生了各種交易平臺，如優信二手車、平安好車、人人車……還有很多原來在線下的交易也放到線上來。

同時，也存在著各種各樣的模式：有B2B模式，即車商賣給車商；有C2B模式，即個人賣家賣給車商；有C2C模式，即個人與個人交易，等等。網上二手車交易已經開始出現分化，不同的模式各有自己的特點，有的“速度快”，有的“價格高”……各有優勢。

“趕集好車”面臨著這樣的局面，如果不是針對競爭，優勢就說不清楚。只有界定好競爭，我們的品牌名、品類名及其價值，才能真正被梳理出來。

“趕集好車”選擇了 C2C即個人對個人交易的模式，這種模式下， 我們首先協助楊浩湧先生做的，就是明確“趕集好車”的三類競爭：

第一類，傳統線下交易，如4S店、車商、黃牛等；

第二類，網上二手車交易的其他模式，如優信、平安好車等；

第三類，相同模式的競爭，如人人車。

競爭界定清晰後，才有可能針對這些競爭去建立一個優勢位置。

每個企業都要針對競爭建立優勢位置，既有外部大市場的競爭，又有不同模式之間的競爭，還有同類模式不同企業之間的競爭。界定好競爭後，就要去分析各類競爭的性質，這是制訂企業戰略的基礎。

分析競爭性質

剛剛談到的三類競爭，互聯網創業基本上都會碰到，今天我們系統地解析一下，作為互聯網創業企業，要如何把這些競爭的性質分析好。

這三類競爭，你針對任何一類，整個企業的經營之道就會完全不一樣。如果說當時的“趕集好車”，針對的是“人人車”這種同類模式的話，毫無疑問，回答“我們從哪里來”這個問題，就是我們從“人人車”里面來。我們必須針對“人人車”建立我們的優勢位置。

我們是誰？是針對競爭來回答“我們優勢的位置在哪里”，整個品類和品類價值就會有完全不同的詮釋。整個經營體系，包括未來的發展，及對顧客價值最大化的承諾也會完全不一樣。

要解決這個問題，我們就要把每一類競爭的性質都要分析清楚，否則就無從著手。我們必須清楚，每一類競爭到底是怎麽回事，對我們意味著什麽？

首先，第一類競爭，傳統模式之爭。對於瓜子二手車來說，就是4S店、二手車商、甚至是一些個人黃牛。這是整個二手車交易最大的市場，幾乎所有的量都集中在這里。對瓜子二手車來說，這就是“主要生意來源”。明確了這類競爭的性質，我們的經營之道自然而然就解決了。

其次，第二類，主流模式之爭。包括B2C、C2B、B2B等等，每一類都有不同的品牌在做，各有各的價值。這一類競爭，對瓜子二手車來說，就是“模式之間的較量”。

當前大家都是細分市場，但是誰能夠把自己的“細分”變成“主流”，形成“主導”，誰就贏得了未來。不同模式之間的競爭，群雄逐鹿，最終看的是誰為代表、誰來主導。

最後，第三類，同類模式間的直接競爭。

這就是誰來代表這一模式的問題，我們把它界定為“直接競爭威脅”。

針對競爭，整合經營之道

面對這麽多競爭，楊浩湧先生看中的是二手車交易這樣一個大市場，而不是在某一個細分領域里的小市場。這樣的話，三類競爭都必須考慮，必須針對它們建立我們的優勢位置。這是我們的戰略基礎，只有通盤考慮好，融合成一套戰略，並最終整合出一套經營之道，才能確保最終的成功。

重新定位傳統競爭

“直賣”這個詞是怎麽來的？“直賣”是相對於傳統的線下交易，對比而來。針對傳統線下交易，我們最大的特點就是“個人賣家直接把車賣給個人買家”，所以我們把這種業務命名為“直賣”。“直賣”將作為主要生意來源的傳統線下交易重新定位為“不是直接交易，而是有中間商賺差價”，以更好獲取生意。

大家從這里可以看到，對新創業務的命名，最準確或者最有效的描述一定是針對競爭來的，根據競爭來確定我們的業務。

“新一代”，勝出其它模式

第二類競爭，是模式之爭。“瓜子二手車直賣網”本質上是把第二類競爭定義為老一代的概念。“直賣網”給大家一個暗示，是新一代。大家一聽就覺得應該是直接買賣的模式更先進。又好記又好懂，又代表更先進。

我們講兩類競爭，一類是傳統線下交易，它的性質就是主要生意來源。另一類，跟我們同樣都是線上二手車交易的其它模式競爭，即主流模式之爭，誰是主流？誰來代表網上二手車交易？

我們是“直賣網”，品類價值是“沒有中間商賺差價”，兩類競爭同時搞定。

大資源，甩開同類競爭

還有一類競爭就是同類模式之爭，即直接競爭的威脅。很多時候，大家會看到，我們開創一個新的事業，就會有很多對手跟進。實際上，對於同類競爭，我們要盡早應對。上次我們也講了，

一方面，我們要跟競爭對手一起來開創整個品類；

一方面，競爭離得比較近的時候，我們要速戰速決。

通常有兩種方式：要不就壓制封殺，要不跑得更快。

瓜子網是怎麽解決第三類競爭的呢？

瓜子網想要代表整個品類，就必須勝出同類競爭，取得品類主導權。瓜子網最大的生意來源是線下二手車交易市場，它要去開創“直賣網”這個品類，所以瓜子沒有采取壓制封殺競爭的方式，而是加大資源和傳播的投入，跑得更快，把對手甩開。

這就是瓜子網為什麽要投入這麽多廣告資源的原因。我看到好多文章評論楊浩湧先生，說你這一年投10個億廣告費，營業額能做到10個億嗎？大家都在懷疑。

今天這種懷疑已經不攻自破了，瓜子網的交易額已超過200多億，這樣的結果當然是皆大歡喜。但是，楊浩湧先生當時做這個決策的時候，是有相當多質疑的聲音，大家會問，“你的生意還沒開始呢，你就投那麽大的量，是不是有問題？”

瓜子的實踐讓大家看到了一個原理，那就是面對同類模式的競爭，我們必須及時壓制或甩開，不能陷入競爭膠著的狀態。但對於需要開創的新品類，我們也不能采用封殺的方式，因為如果封殺競爭，反而我們自己就做小了。

瓜子網最主要的是要通過大資源配置來進行籠罩性的影響，來壓制同類競爭。我們要在顧客心智中，第一個跑出來，在心智中直接占領和代表一個詞。

同時，大資源背後是通過一整套清晰的戰略，使得我們的品牌能夠直達顧客心智，使得我們創造用戶的速度更快。

小結：企業家的責任和義務

每個企業家，甚至企業核心高層的責任和義務，就是要回答整個企業的經營之道。這個經營之道就是正確回答三個問題：

首先，我從哪里來？

瓜子網當時面臨相當多的競爭對手，概括起來有三類，每個類別又有許多的競爭單位。相對競爭，我們存在的理由到底在哪里？為什麽這個模式能夠出現於社會之中，改變經濟形態呢？我們針對的根本競爭在哪里？又如何處理與其他幾類競爭的關系？它們在我們整個戰略節奏里面扮演什麽角色？我們是不是可以視而不見？用什麽方式才能解決其他競爭？競爭對手從八方湧來，我們的戰略焦點集中在哪里？這個戰略焦點實際上就回答了我們從哪里來。

第二，我是誰？

這是我們存在的根本理由。只有準確回答並且精準界定了主要競爭對象，我們才能回答我是誰，也就是我的位置問題。知道我是誰以後，我們在專業上就能夠明確我們自己是什麽樣的一個定位，是什麽樣的一個品類。

第三，我向哪里去？

我的生意就是要把這個模式的價值不斷擴大。企業需要思考的是，我要把哪一塊價值不斷去做大，把哪一個地盤要攻占並且層層擴大。這就能夠回答我要去向哪里的問題。

這三個問題合起來就形成了一個企業的經營之道。

任何企業要想繁榮，要想持續有競爭力的發展，都必須非常清晰地回答這三個問題：     

1）我從哪里來？也就是說我的主要競爭對手應該是誰？需要解決什麽核心競爭問題？

2）我是誰？就是明確我們自己的定位和品類。

3）我們向何處去？就是我要向顧客提供的價值，並且不斷地去擴大。

如果企業沒有把這三個問題整合成一套經營之道的話，我們基本上可以判斷這個企業存在以下問題：

第一， 內部無比混亂，甚至高層之間都無法達成共識，整天就是吵架；

第二， 對於內部面臨的是機會還是危險，無法判斷。

像瓜子二手車當時面臨的情況，C2B業務漲得很快，那麽就需要判斷這對我們是機會還是威脅呢？這種業務你不做，又緊張，看好的機會在這個地方，為什麽有需求不去滿足呢？而且也是二手車。

如果沒有一套經營之道作為決策的準則，作為取舍標準的話，往往外面經常有一些這樣的機會來了，反而會帶來一種腫瘤性的增長，會把企業的戰略帶偏，使自己更加混亂。

從內部管理的角度來說，內部無法達成共識，就無法把所有的資源凝聚在一個焦點上。

像任正非講的，如果無法把資源凝聚於攻擊一個城墻口，你就會有個N個城墻口。現在知識分工的趨勢越來越明顯，任何一個領域，如果不是在知識上分得很細，頂尖的一流知識專家也就沒有價值。

而知識越分工，他就越可能用他的這種知識領域的價值來替代企業的經營。如果CEO沒有回答我們的經營之道，沒有設定好這3個問題的標準答案，並形成一套組合的戰略，可能技術人員有技術導向、銷售人員有銷售導向、財務人員有財務導向，整個組織基本可以說是四分五裂的狀態。

對外部來說，我們就無從判斷，這個生意是機會還是威脅，外部的事情該如何處理，處理的原則在哪里。所以整個企業的決策層級只會越來越高，好像最後，任何事情只有老大來拍板，因為沒有標準答案了。任何時候，要做決策，誰說了算？只有老大說了算，因為沒有標準答案。

只有當明確經營之道，明確回答了這3個問題的時候，我們才可能把企業的權力下放。每一個人都是決策者，每一個知識工作者都要把你的知識服務於我們這一套經營之道。

根據這一套經營之道，來做你的決策邊界，不能越過這個邊界；誰越過這個邊界，就偏離了我們的經營之道，就不是我們這個企業存在的理由，和應該對社會做出的貢獻。

對經營之道的回答，就是企業生存的基礎。

互動問答

問：瓜子二手車直賣網，“直賣”二字是如何在心智中被掃描出來的？

答：定位也好，廣告語也好，它是根據競爭來的。我們經常說一句話：你是誰？不取決於你自己，而是取決於競爭對手。所謂的競爭優勢，沒有絕對，都是相對競爭而得出的。打個比方，我們小時候劃拳，你說錘子好還是不好，剪刀好還是不好？都無法回答。

就像你問我什麽是最好的戰略？沒辦法回答，好的戰略一定是針對競爭確立優勢位置。

如果競爭對手是布，最好的定位就是剪刀；如果競爭對手是剪刀，最好的定位就是錘子。這就是針對競爭來確立優勢位置，這種小時候劃拳的遊戲也蘊含這樣一個非常樸素的道理。

“直賣”本身沒什麽好或者不好，它是一個很普通的詞，但是針對了其它競爭對手有中間商賺差價，那“直賣”就好了。

“直賣”是怎麽得出來的？是因為相對於競爭對手而言，我們沒有中間商。

人人車跟我們的模式都是C2C，但它沒有訴求“直賣”。這說明什麽問題？說明它沒有認真思考好它的經營之道，沒有正確的理解和思考“我從哪里來？我是誰？我向哪里去？”這三個問題。

這些問題沒有思考好的話，它就沒有辦法明確自己是“直賣”，自己的價值是“沒有中間商賺差價”，所以它跑起來就沒有瓜子網跑得快。因為它沒有打動顧客的心，沒有調動顧客的心智。為什麽瓜子網一跑就能夠獲得顧客的響應，是因為這些問題得到了非常清晰地回答。

問：確立品牌定位之後，如何將定位貫穿在企業的所有經營活動中？

答：定位，針對競爭建立優勢位置，對外是顧客選擇你的理由；對於企業內部來講，是企業一致性的運營方向，一致性的經營方針。

瓜子二手車是怎麽樣去做的呢？它明確了定位是“直賣網”，沒有中間商賺差價，它的價值在這里。所以對企業的運營就提出了要求：

第一，任何有中間商的業務都必須放棄掉，哪怕再賺錢。如果保留的話，就沒有圍繞定位去配置資源，沒有貫穿在經營活動當中。

如果一套經營之道，沒有清晰定位的話，企業內部就會存在兩個模式，而且多數情況下至少可以爭論三年：那個是傳統業務，發展很好；這個是新模式，還沒有成熟，發展地反而慢。為什麽做這個，不做那個？

最後，誰也說服不了誰，都覺得自己在捍衛公司的根本，捍衛公司的核心。大家可以看到，如果整個一套經營之道不清晰、定位不清晰的時候，企業的決策成本是非常昂貴的，企業各項資源也無法圍繞一個方向不斷地向城墻口發起攻擊。

第二，明確主要生意來源是傳統的線下交易，這就要求企業在開創這個品類的時候，所有的運營動作都是針對線下的4S店、二手車商、黃牛，在他們的領域搶生意。

當有了定位之後，我們首先知道什麽事情不能做，有所不為。這一點很難，很多企業不知道哪個不能做。有了清晰的定位，我們就知道怎麽整合內部，就知道做取舍。

有一個江洋大盜，別人問他，“為什麽要去搶銀行啊？”這個江洋大盜說，“因為錢在那里，所以我就想搶銀行。”這句話惹得大家哄堂大笑。

實際上這句話蘊含著深刻的道理，確實，哪里有錢他才會去搶，做企業是一樣的。當你明確了自己的定位，圍繞這個定位，你就知道銀行在哪里，該到哪里去搶錢。對於瓜子來說，我的生意在黃牛那里，他是我的銀行，我就追著他搶，根本不應該浪費精力搶中間商的錢。

這樣整合，我們就鮮明地知道生意在哪里，整個資源就能配置過去。這樣就有點像李小龍的截拳道講的，簡單、直接、直奔主題，這樣配置資源才最高效。

第三，廣告和公關也要圍繞定位去做。大家很多時候會忘掉廣告的作用，實際上，廣告最重要的作用就是傳遞我們的定位信息。

對於瓜子二手車來說，就是要把“沒有中間商賺差價”這樣一個信息植入顧客頭腦里。我們不要過分去追求廣告的創意，追求好玩，追求吸引人。娛樂很重要，但是別忘了廣告的核心命題。

在廣告界有一名經典名言：“絕大多數廣告有一半都浪費了，但你不知道浪費的是哪一半。”當你有了清晰的定位以後，你就知道我的廣告浪費在哪一半了。

廣告的目的是幫助我們建立針對競爭對手的優勢位置，要傳達的就是我們清晰的定位信息。廣告唯一的目的就是在顧客心智中去建立、加強、鞏固和提醒“企業的定位是什麽”以及“企業定位的價值是什麽”。

大家把這一句話牢牢記住，然後就可以讓我們的廣告部去做決策。

問：定位確立之後，對定位廣告的測試有哪些需要註意的地方？

答：廣告不需要測試，好廣告的標準是，“有沒有傳遞我們的定位，有沒有加強我們的定位，有沒有把我們的定位說清楚。”

測試廣告是個大陷阱，因為你測試的環境，實際是在考智力測驗。消費者看到你的測試，他第一個反應就是，我怎麽回答才顯得我不傻呢？他都是選擇一個顯得自己無比聰明的答案，和真實的消費場景完全不同。

真實的情況是，消費者對廣告是拒絕的，你唯一的目的，或者能打動他的，就是在他頭腦里面，建立、鞏固、加強、提醒和擴大一個定位。只有這樣，你的廣告才是有效的。我們從來不主張去做廣告測試，基本上沒有用，而且會誤導，嚴重地誤導。

問：加多寶是否真的出現危機，大概是什麽情況，為什麽？

答：感謝大家對加多寶的關註，報告大家一個好消息：加多寶10月份就完成了全年任務，今年的春節戰役到目前為止，目標完成情況已經超過60%。可以肯定地告訴大家，今年加多寶整個的春節情況應該是相較於去年會有一個大幅度的增長。

前陣子負面情況非常多，因為到了旺季，競爭對手好像都有點動作，這可以理解。在商業競爭中，難免有些擦槍走火的動作，也可以理解。實際的狀況是，加多寶的情況非常好。

（第一次直播內容，請見《鄧德隆：面對同模式的競爭，必須砸錢甩開對手》鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/p55986nCwceIbDQa5FBx5g ） 

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

兩天兩起融資 共享單車一邊收錢一邊砸錢促銷

圖/視覺中國

每經記者 趙娜 每經編輯 盧祥勇

繼摩拜單車上周宣布再次獲得D輪後新融資，今日（3月1日），ofo宣布完成D輪4.5億美元（約合人民幣31億元）融資。《每日經濟新聞》記者就最新融資用途做進一步了解時，ofo方面表示目前還沒有可透露的信息。

就在昨天，另一共享單車平臺永安行宣布獲A輪融資，螞蟻金服是投資方之一。

由於共享單車的模式具有可複制性，加上資本的追捧，該領域不到一年便從藍海進入紅海。騰訊研究院網絡空間研究中心秘書長張孝榮近日接受記者采訪時提到，這一領域目前至少聚集了30多家投資機構，行業競爭激烈。但這個市場十分碎片化，容納不了太多的公司，最終或會由一到兩家平臺統一市場。

VC大佬攜巨資蜂擁而至

ofo和摩拜單車是共享單車領域的兩大“巨頭”。

自去年9月獲得來自滴滴的數千萬美元戰略投資後，今日，ofo宣布完成D輪4.5億美元（約合人民幣31億元）融資。據了解，此次融資由DST領投，滴滴、中信產業基金、經緯中國、Coatue、Atomico、新華聯集團等多家國內外知名機構跟投。此輪融資，也讓ofo創造了迄今為止共享單車行業單筆最高融資紀錄。

ofo共享單車創始人兼CEO戴威表示：“ofo致力於成為影響世界的公司。感謝全球頂級投資者的選擇和信任，ofo的一系列理念得到了大家的認可，我們將繼續引領整個行業快速、良性的發展，為全球用戶提供便利的短途出行服務。”

就在上周，ofo的主要競爭對手摩拜單車宣布獲得D輪後的新融資。此前在1月初，摩拜單車完成了D輪2.15億美元的股權融資，當時披露的投資方名單里，除了華平投資、TPG、紅杉和高瓴等資本，還包括企業騰訊、攜程和華住。

張孝榮近日接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，這一領域已經聚集了數十億元資金、30多家投資機構，行業競爭激烈。目前有5家公司比較突出：摩拜單車、ofo、小鳴單車、優拜單車、騎唄。此外，由你單車、小藍單車、哈羅單車、1步單車、funbike單車、雲單車、奇奇出行、智享自行車等也都獲得了較早輪次的投資，分別在北京、杭州、深圳等地布局。

摩拜和ofo競相砸錢推出優惠

共享單車目前的競爭，和前兩年網約車的競爭極其相似。不過，兩個輪子和四個輪子的戰爭之間仍有區別。相較汽車出行對司機和乘客兩端的大幅補貼，單車租賃的收費本就低廉。即便如此，各平臺仍在想辦法在價格上做文章，推出優惠活動，盡可能地多占市場。

日前，ofo開展“任性特惠 充值最高返現100%”的活動，充20得25，充50得70，充100得200，按最後一個活動來看，相當於5毛錢1小時，比起摩拜Lite還要便宜。

充值優惠活動不只ofo一家。《每日經濟新聞》記者近日就收到了摩拜的短信稱，充值100送110，總額210。

此外，“橙黃大戰（ofo是黃色、摩拜是橙色）”在免費騎行活動上也是針鋒相對。2月23日，摩拜單車微博發布消息稱，2月24日0:00時至2月26日 24:00時，全國3天免費騎行。兩天後，ofo也發布消息：周六周日免費騎，不限次數。

這些活動，不管是補貼戰還是營銷戰，都離不開充足的資金支持。多位業內人士曾對《每日經濟新聞》記者分析稱，共享單車作為移動出行市場的子集，目前有不少虛火。除了平臺統一采購車輛能否視作真正意義上的共享，綜合破壞成本、運營成本、維護成本、競爭成本等因素，都需要斟酌先圈用戶再考慮如何掙錢的做法是否行得通。短期湧入的大批競爭者年內或將面臨洗牌。

視頻網站才從IP黃金夢中蘇醒，為何又瘋狂砸錢做自制劇？

刺猬公社 2017-03-10 15:49

本文由刺猬公社（微信ID: ciweigongshe）授權i黑馬發布，作者香芋 張小魚。

視頻網站們近幾年總是紮堆發力。

先是哄搶UGC，後來一擁而上把“IP”炒成了天價。現在，各平臺終於從那場熱熱鬧鬧的黃金夢中醒來，帶著對優質內容的焦慮和野蠻燒錢的傷口，開始布局各自的自制劇戰略。

華誼創星制片人劉鋒告訴刺猬公社（ID：ciweigongshe），他認為，自制劇是視頻網站的未來出路。因為購買版權劇只能擁有播映權，但沒有完整的衍生品開發權，而自制劇可以解決這一問題，性價比更高。

但挑戰依然很大。

自制劇有多火？

繼2015年6部網劇敲開十億俱樂部大門之後，2016年共有23部網劇播放量超十億，並且出現了《老九門》這樣的百億“劇無霸”。《2016 網絡自制劇行業白皮書》中的數據也證明了自制劇市場的火爆，2016年，互聯網自制內容總投資約為 270 億，制作集數增加近 42%。

各平臺公開信息顯示，2017年自制劇數量將達134部，較2016年幾乎翻倍。也就是說，視頻平臺仍然看好自制劇內容，自制劇行業將繼續擴張版圖。

2016年，沖在最前面的愛奇藝和騰訊視頻，已經在付費自制劇數量上超越了外國的Netflix。

搜狐視頻版權影視中心國劇出品部總監劉明麗告訴刺猬公社（ID：ciweigongshe）：“在自制劇這塊，搜狐會以比較積極的姿態去做，資金投入力度也會加大。”目前頭部劇的演員價格和制作成本漲幅很高，各平臺競爭過於白熱化，“搜狐雖然會購買一些頭部劇，但是會趨於理智，購買一些高性價比並適合平臺調性的內容。”

華誼創星制片人劉鋒也認為：“前100的IP基本已經消耗完了，只剩些邊角料，現在做IP劇只能用第二三陣營的IP了。”

自制劇的變現主要來自三個部分：廣告收入、轉化付費會員和二次輸出的版權收入，其中前兩者占比重較大，特別是會員收入。

劉明麗說，搜狐視頻的會員雖然起步比較晚，但《我的貼身校花》、《親愛的公主病》等自制劇為搜狐視頻帶來了很多會員增長。為了讓用戶保持購買會員的慣性，搜狐視頻已經做好了全年的自制劇排播，每個月都會推出獨家的自制劇，激勵會員續費。

但會員往往充值只為看某個劇、某個明星，“用完即走”，對平臺的忠誠度不高。這倒是很像微信小程序的理想模型，但視頻平臺可能沒法像張小龍那樣看待。為了提高用戶黏性，各平臺紛紛發力打造“自制偶像”，從造星綜藝到起用新人擔當自制劇主演，投入不可謂不多。但是，一旦自家藝人真正能挑起大梁，其成本仍比一線鮮肉低出許多。

如張一山憑借《余罪》，300萬身價一夕漲至5000萬，劇影綜資源拿到手軟；而憑借《太子妃升職記》走紅的張天愛，其微博粉絲數由3萬暴漲至500萬僅用了不到1個月的時間。

據劉明麗介紹，搜狐視頻在挑選制作團隊時，不會迷信大導演，而是主要看團隊的實際能力，比較傾向把更多機會給那些新銳的導演和編劇。“我們捧出來很多新人，但不會因為新人便宜就用他們，而是要找那些在審美和要求上都能和搜狐視頻達成一致的導演。”

也有業內人士對視頻平臺的培養人才功能存疑——“所以培養出了哪些叫得上名字的人呢？”

圖片來源：傳媒情報局

也許你也曾聽說，自制劇“鼻祖”Netflix的自制劇《紙牌屋》走紅全是大數據的功勞。雖然後來其編劇出來作出反駁，但Netflix及其後生們依然極其重視大數據的指導作用，在采購和創作IP時，瞄準了“95後”的青春言情和玄幻夢想。

但自制劇行業最大的隱憂或許也來源於“大數據”。

首先，各視頻網站的用戶數據屬於商業機密，無法公開共享，因此各平臺在選擇IP進行改編時，只能基於自己平臺上的用戶口味和制作團隊的經驗進行判斷。但他們的目標觀眾又是全網用戶，因此頭部內容評價兩極化，甚至折戟沈沙的狀況也不可避免。

其次，頭部自制劇一般需要至少半年的制作流程，這就導致選擇IP和最終發行之間存在著一個時間差，當初的熱門題材，待到播出時可能已是昨日黃花。雖然說創作的滯後性或許是所有內容作者的宿命，但視頻網站重點打造的的頭部網劇，更加不容有失。

提到自制網劇，我們腦海中浮現的第一個詞可能還是“雷”。

即便成了“爆款”，獲得了流量的認可，劇粉們能給出的最大褒獎竟然是“有毒”。因為預期太低，所以一旦被設定、故事、演員、槽點……中的某一點吸引著看下去了，一定是自己感染了病毒的緣故。

隨著時間累積，觀眾的期待早晚會越過闕值。屆時，自制劇會是行業洗牌後的另一枚棄子，還是順應趨勢，成為新玩法的主角？

趨勢一：內容精品化、品牌化

每次搜狐自制劇的發布會，搜狐董事局主席張朝陽都會出席。

從這個角度上看，搜狐可能是最重視自制劇的視頻網站。2月17日，張朝陽在自制劇《屏里狐》慶功會上重點分享了搜狐在內容領域的投入和計劃，表示搜狐視頻準備堅定走向收費平臺，預計在2019年盈利。張朝陽還表示，像《法醫秦明》這種自制劇，明年會持續發力，應該在二三十部左右。

經歷了野蠻生長，網劇市場趨於冷靜，準入門檻已經提高。五年前播放量過百萬就敢自稱“爆火”的網劇江湖早已“換了人間”。根據骨朵數據，2014年全網上線205部網劇，至2016年共計349部網劇上線，數量較2015年的379部有所回落。

現在，視頻網站的第一批用戶已經從“給什麽就看什麽”的原始階段，升級成為有自己觀看習慣和偏好的成熟觀眾。最方便快捷的用低級內容“打擦邊球”、各種推廣導流對他們不再適用；何況每個人每天上網的時間總共3.78個小時（根據CNNIC最新數據），在短視頻崛起、日韓英美劇同在一條起跑線上的今天，視頻平臺也不得不升級自己的內容質量。

多位從事自制劇行業的相關人士告訴刺猬公社，他們非常希望自制劇的相關政策能夠越開越規範、成體系。

劉鋒說：“我們希望有一個風向標來指引到底什麽劇能做，什麽劇不能做，減少政策風險性。”劉明麗也認為，有了政策的約束，那些想要“打擦邊球”的自制劇制作方會有所收斂，自制劇生態會更加健康。

愛奇藝自制劇開發中心總經理戴瑩認為：“實際上好的網絡劇對創作的要求比電視劇更難。因為看電視劇的時候還可以做很多其他的事，比方說做家務，但當你看一部網絡劇的時候是很專註在看的。尤其現在移動終端迅速發展，很多人都是拿Pad和手機在看，一個人對著一個屏幕，這更要求你的內容劇情一定要抓人。”

2014年，廣電總局頒布 “一劇兩星”政策，即一部電視劇最多只能同時在兩家上星頻道播出。劉鋒告訴刺猬公社，這直接導致劇作的分擔成本提高，衛視購買成本增加，原先為電視臺提供內容的專業團隊不得不面臨更激烈的競爭。這些制作者的作品仍然需要出口，因此視頻平臺成了他們的新去向。

“野路子”迎來了“正規軍”，自制劇的質量頓時獲得極大提升。比如2016年，愛奇藝《鬼吹燈》的幕後團隊，就是《瑯琊榜》的爸爸們――侯鴻亮+孔笙。

傳統影視巨頭、知名編劇和導演等加入網劇市場（圖片來源：骨朵數據）

“前幾年視頻公司拍一個劇，制作場景都很簡單，線索比較單一，成本是很低的，但是現在我們願意花錢制作高水準的網劇，因為它的商業模式是順暢的。”張朝陽認為，未來網劇將產生更多優秀的作品，且水準不低於傳統電視劇。

內容市場的“二八定律”在視頻行業體現得更為殘酷。一位業內人士表示，網絡自制劇基本只有10%的頭部劇目能夠打出名堂，另外九成腰部及以下內容，往往只能靠被頭部內容吸引來的用戶的溢出精力來消化，即為了讓會員費花得更“值”，付費用戶會去點擊頁面上的其他視頻。

為了降低頭部內容的風險，提高用戶忠誠度，視頻平臺開始深耕垂直細分領域，首先是發掘自己的IP的可持續性價值，在保證還原度的基礎上，充分滿足粉絲需求；其次，用小眾內容打造品牌特色，開辟恐怖片、紀錄片、文藝片等子頻道，直擊狹窄受眾的痛點。

2017年搜狐重點自制劇（圖片來源： 骨朵傳媒）

從搜狐公布的2017年自制劇目來看，搜狐視頻的《無心法師》、《法醫秦明》、《刺客列傳》等，都已經成了系列IP。在《屌絲男士》大電影《煎餅俠》中，張朝陽甚至親自出鏡，搜狐品牌深度參與內容。

《煎餅俠》里的張朝陽

“歷史告知未來，我們在2016年下半年已經制作了很多良心作品，將會繼續這樣的趨勢，而且會翻倍。現在已經有十部已經拍好的作品，很多作品進入第二季，往往第二季才是收獲季節。”劉明麗說。

劉明麗向刺猬公社介紹，搜狐視頻在挑選自制劇項目時，會比較看重項目與平臺的契合度和對市場的迎合度，以及項目是否有可持續的生命力做續集，“要看這部劇是否有開發第二部甚至第三部的潛能”。

“視頻行業的競爭不是靠錢競爭的，我們將重點加強自己出品自己創造IP或者已經有IP的等等。”張朝陽的品牌化戰略已經初見成效。

劉明麗還告訴刺猬公社：“搜狐一直堅持走精品化道路，努力打造搜狐出品的牌子，讓用戶願意為搜狐視頻的品牌付費。”她說，搜狐視頻一直堅持不刷流量，在市場上屬於比較理智和冷靜的。

搜狐視頻的自制劇內容題材非常豐富多，類型也很多樣。搜狐做了很多垂直化的小眾自制劇，在劉明麗看來，搜狐視頻作為一個媒體平臺，不僅要滿足主流的用戶需求，還要關註個性化需求，照顧到更多層面的用戶。“只要堅持做出獨家的好內容，肯定會有人來買單。”

事實上，早在 2012 年，愛奇藝公司 CEO龔宇接受《證券日報》記者采訪時就已經斷言，“視頻網站把自己的價值觀核心寄托於熱播電視劇的時代已經到了尾聲。”

以“精品化”對抗“流水線”，從自己擅長的題材入手，用專業的人做專業的事，打造優質內容，提升品牌辨識度，已經成為了自制劇行業的共識。

趨勢二：IP全產業鏈開發

子曰：如果蛋糕的圓心是確定的，那麽要想多吃兩口，就要擴大蛋糕的半徑。

由於自制劇的制作成本較低，而品牌方有著軟植入、硬冠名的“花式廣告”技巧，現在大平臺的優質自制劇已經脫離了賠本的困擾，他們現在更關心怎樣把這一資源所創造的價值最大化。

各大視頻網站一方面不斷為VIP增加新玩法和福利，另一方面，以網絡視頻為核心，輻射電商、影音遊、社交等多種服務的泛視頻生態圈正逐步形成。

2016年9月，騰訊旗下企鵝影視出品的自制劇《九州天空城》首輪播放完畢。這部作品不僅獲得了不錯的收視數據和觀眾評價，還實現了企鵝影視全產業鏈條開發的完整範例。目前，頁遊《九州天空城》已經由騰訊愛玩上線，原著小說同步出版，周邊衍生品也進行了多樣的開發，並與電商打通了渠道合作。

《九州天空城》遊戲官網

企鵝影視副總裁韓誌傑曾透露，“從收益的角度來看，遊戲在其中是占比較大的一部分。”

無獨有偶，愛奇藝也正在實現從視頻網站向泛娛樂化門戶的衍變。改編自《花千骨》小說的遊戲，去年半年總流水超8.5億人民幣。

愛奇藝創始人、CEO龔宇和他的“大蘋果樹模型”

愛奇藝在之前的版權劇爭奪中橫掃了所有競爭對手。轉向自制劇後，他們仍然保持了“不差錢”的強勢作風。2016年，愛奇藝自制內容超過60部，自制劇增長468.5%。

《老九門》《最好的我們》《余罪》系列播放量合計184億，占TOP10播放量近六成。愛奇藝創始人、CEO龔宇表示，2017年愛奇藝內容投入將超過100億，持續打造爆款作品。

在2016年的高分網劇Top5中，3部愛奇藝自制劇上榜

通過改編自《盜墓筆記》的超級網劇，愛奇藝開啟了會員付費看劇的商業模式。作為產業鏈的最上遊，原創文學IP成為嘗到甜頭的愛奇藝的下一發力點。

2016年5月，愛奇藝正式啟動文學業務，並舉辦中國好故事文學大賽。通過參考作品點擊量+關註度、同類型IP表現、各項榜單排名、微博指數、百度指數、付費用戶畫像、題材類型、衍生價值標準，愛奇藝試圖從中甄選並孵化出適合影視化和IP全產業鏈開發的原創網絡文學。

愛奇藝文學出版

和一般的視頻網站自制劇不同，兼具硬件基因的樂視在自制IP開發上具有更廣大的想象空間。

2016年開年大劇《太子妃升職記》爆火後，樂視專門為該劇定制了樂1s太子妃版，並獨家首發了第三版結局。6月，樂視投制的《親愛的翻譯官》更是開啟了電視劇營銷新時代，不僅有至少20個品牌植入，被吐槽為創造了“樂視手機代替蘋果稱霸世界的平行宇宙”，還用上了樂視未來廣告的大殺器，“超級BUY家”。

結合劇情中主人公使用的各種產品，在屏幕右下角自動彈出購買廣告，堪稱生態級的傳播和營銷模式。

打通線上線下多個應用場景，形成“內容+平臺+終端+應用”的內容生態營銷模式， 自成一個閉環。在觀眾口味還未被完全摸清的今天，這一模式當然有利於分擔商業風險。但另一方面，過多植入對內容的傷害卻是根本性的，比如上面提到的《親愛的翻譯官》，豆瓣評分只有5。廣告雖好，可誰想“過把癮就死”呢？

趨勢三：分賬模式創新和反哺電視臺

在2016愛奇藝世界大會—中國網絡劇發展高峰論壇上，愛奇藝提出，除了全資投資、聯合出品的合作方式外，平臺還將采用“分甘同味”的分賬模式。給完成了前期制作的獨立自制劇一個播放平臺，並對IP進行買斷或者發行，使得制作方能夠獲得一些資本回收。

愛奇藝的分賬模式

2016年，樂視視頻也高調發布“劇毒計劃”，不僅痛陳天價購買、翻拍過度、制作粗糙、片酬過高等不合理現象，更宣布面向中國影視劇領域高達150億元的投資計劃，創造了“保底+分成”的全新合作模式，以參與頭部內容的相關產業開發和收益分成。

“只有將市場做得良性化,才有可能吸引更多的合作夥伴。”愛奇藝自制劇開發中心總經理戴瑩認為，“首先是建立一個很公平的合作機制，其次讓所有項目跟愛奇藝平臺合作後，能夠在推廣、品質上得到很好的提高和保證,建立良好的機制，與合作夥伴一起去搭建很好的平臺。”

這套商業模式的邏輯在於，視頻網站、制作方、電視臺將共同承擔風險，共享商業成果。這也就意味著自制劇行業能承載更高的制作成本，抗風險和變現能力增強，而傳統電視臺成為內容輸出的渠道方。

《親愛的翻譯官》、《他來了請閉眼》、《老九門》、《如果蝸牛有愛情》……網絡自制劇似乎擺脫了“臺強網弱”的壓制，開始反哺電視臺。

目前，周播劇場的趨勢已經蔓延到各個衛視臺，攻占比率已經高達五成。企鵝影視的《鬼吹燈之精絕古城》已經登陸東方衛視，鹿晗、古力娜紮領銜的大劇《擇天記》，也將在湖南衛視周播劇場同步放送。這還是湖南衛視歷史上第一次出現來自於視頻網站主導的IP化大劇。

《老九門》電視臺收視率與網絡播放量走勢對比圖（圖片來源：骨朵傳媒）

鑒於視頻平臺的出價已經將內容價格“平擡”到了新高度，慈文傳媒、正午陽光等頭部制作公司也將重心逐漸轉移到網絡劇上。多樣化的“網臺聯動”不僅帶來排播模式的改變，更代表著電視劇行業話語權的交替。電視臺用自制劇內容為獨播劇場吸引年輕觀眾；視頻網站也因為有了話事資格，才能做更深層的定制化內容，提升會員增值服務等等。

目前來看，視頻網站與電視臺合作，通常采取非會員同步跟播，會員提前看的方式。企鵝影視自制劇業務部總經理方芳向骨朵傳媒表示：“像一般的版權劇，尤其是現在黃金劇場所播的版權劇基本上完成不了會員權益的尊貴感，但企鵝影視聯合傳統電視臺的自制劇周播劇場，因為話語權更大，網臺聯動的商業模式可以實現會員利益的最大化，就能為騰訊視頻的會員用戶提供最強有力的服務。”

三方共贏固然美好，但電視臺、視頻網站有各自的利益訴求，不同平臺的受眾數據不同，因此他們對電視劇內容的呈現等環節都可能存在沖突。

可以預見的是，進入內容競爭環節，這些視頻平臺將面對更多競爭對手，不僅是電視臺，不僅是國內的內容，也不僅限於連續劇的形式。也許自制劇很快會為視頻平臺吹響扭虧為盈的號角，但用戶的需求升級又會在不遠處等著他們。

還好，內容人永遠是年輕。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

P2P車貸馬太效應加劇 砸錢鋪店成盈利“籌碼”

“三十年河東三十年河西”，然而，P2P車貸市場只用了三年的時間就已換了模樣，由風光無限的藍海演變為相互廝殺的紅海。

據網貸之家最新統計數據，截至2017年4月份，全國正常運營的網貸平臺有2214家，其中590家（僅統計當月發布車貸標的的網貸平臺數）涉及車貸業務，占比為26.65%。而隨著車貸行業發展，“二八”分化顯現，車貸規模前十的平臺貢獻了超五成的車貸成交量。

在劇烈的競爭中，各家車貸平臺紛紛發力資產端的爭奪，特別是對主做車抵貸的平臺來說，線下門店起著至關重要的作用。據《證券日報》記者了解，車抵貸規模靠前的平臺線下門店大都超過百家。微貸網已經開設了403家線下營業部，遙遙領先；人人聚財的線下門店超過120家；愛錢幫的線下門店150家，而更多的平臺則在“擴軍備戰”。一家平臺的負責人給本報記者算了一筆賬：在二線、三線城市，按照相對成熟的門店來計算，大概需要40多人，門店租金、員工薪酬、水電費等各項開支，一個月大概在35萬元左右，如果一個公司有100個門店，每個月的開銷就約需3500萬元。

車抵貸平臺不惜砸下重金鋪店有合理的邏輯——盈利的“籌碼”。人人聚財CEO對本報記者表示，“由於目前各家平臺的數據未完全公開，因此無法確定車貸平臺盈利的比例。但是車抵貸業務相較於消費金融和信貸，具備天然的優勢，一是車輛作為抵押物流通變現能力很強，即便出現壞賬，追回車輛基本能夠抵償壞賬造成的損失；二是車貸業務都有線下門店，可以從更多的維度展開風控審查，從而有效控制風險、降低平臺壞賬率。這兩點是車貸平臺在多數網貸平臺虧損的情況下還能盈利的重要因素。”

微貸網樣本：成交千億元、盈利3.25億元

目前，累計成交金額超過千億元的網貸平臺僅有4家；背靠中國平安的陸金所、以發大標著稱的紅嶺創投、上市系的鑫合匯和微貸網。微貸網作為全國最大的汽車抵押借貸平臺能躋身成交額四強，著實不可小覷，而實現利潤3.25億元更令業界驚奇。

據漢鼎宇佑2016年年報披露的信息，微貸網2016年實現營業收入17.76億元、凈利潤3.25億元、貸款余額101億元，成交金額478億元，環比增長192%。微貸網網站顯示，去年5月20日，其獲得10億元C輪融資；截至去年12月31日，累計成交金額為700億元；今年5月8日，累計成交金額突破千億元大關。

值得關註的是，微貸網線下門店的擴張步伐不斷提速。微貸網於2013年開始實施“五年百店”的發展戰略，而在2015年8月份就提前兩年完成計劃，之後直指“五年五百店”目標。其中，2012年至2016年線下門店分別為1家、17家、33家、102家、352家。微貸網副總裁汪鵬飛對本報記者表示，微貸網4次融資的資金主要用於資產端的布局與汽車後市場的布局，在資產端的布局通過線下營業部的地推與線上大範圍的獲客共同完成。

車貸漸顯贏家通吃格局　抵押邏輯將向授信邏輯轉換

為符合《網絡借貸信息中介機構業務活動管理暫行辦法》中對借款人限額的要求，一部分網貸平臺向小額資產的轉型，其中小額信貸和車貸成為主要的資產轉型方向。根據網貸之家數據，截至2016年12月份，車貸平臺數量為563家，較去年年初出現較大的下滑。然而，車貸平臺的成交量保持了高速增長，2016年全年成交額1424.5億元，占行業總成交額的5.1%。2017年4月份，全國車貸總規模為215.85億元，占網貸總規模的9.60%，高於歷史同期水平。車貸行業發展至今，“二八”分化顯現，車貸規模前十的平臺貢獻了超五成的車貸成交量。這說明隨著行業的良性洗牌，車貸平臺的成交量正在趨於集中，贏家通吃的局面正在顯現。

經過多年的沈澱，P2P網貸行業尤其是車貸的風控流程已經趨於成熟並標準化。許建文表示，“很多平臺有車就貸，但在人人聚財的風控體系中，面審是我們的特色和核心手段，通過面審，可以了解到客戶的各項資產負債情況，細致探查用戶的借款目的、還款能力和意願，甚至可以有效地辨別出精心包裝過的騙貸者。在面審之外，還有總部複審、客戶背景盡調、實地考察、數據模型等其他風控手段”。

愛錢幫CEO王吉濤對本報記者表示，“基於大數據和風控能力的提升，未來抵押物為風控措施的方式將會逐步轉變成為以個人征信狀況為主的風控方式。借款人從申請借款開始，到放款完成都通過線上一鍵完成。”

巨頭砸錢、大佬入局，人人都說是未來，短視頻下半場還能怎麽玩？

滌新資本論 2017-12-20 10:16

來源 | 滌新資本論（ID：zbmf333）

作者 | 無菇

導讀：近期，短視頻行業那是熱鬧非凡，市場的玩家已有100多個，360的周鴻祎高調進入短視頻，聲稱要讓用戶“一分鐘直接get到G點”，百度也將悄悄做了大半年的短視頻產品“好看視頻”公之於眾。可以說人人都認為短視頻是未來，那我們不禁要問，短視頻的現狀到底如何，真的有前景嗎？

短視頻的現狀到底如何?

短視頻的行業現狀

截止2017年6月，中國網絡視頻用戶為5.6億，其中，手機視頻用戶占比高達93%。預計到2017年12月，手機短視頻用戶，將占到手機視頻用戶規模的一半，近3億。

目前有多達100多個短視頻獨立APP，較2016年翻了一倍。而不斷攀升的流量數據，刺激了資本更加堅定不移地入局，僅僅是2017年第二季度，就有30家短視頻公司獲得投資，超過50家投資機構入局短視頻，其中不乏阿里、今日頭條、騰訊這樣的互聯網巨頭。

短視頻的痛點

1. 同質化現象嚴重

如今，只要一打開短視頻APP，會發現平臺方在產品功能、社區運營、界面設計等方面都避免不了同質化，這是行業發展過快和資本介入的必然結果。目前大多以搞笑類、娛樂八卦類為主的短視頻，更是容易相互抄襲，導致大量同質化內容推送給用戶。

2. 變現難

短視頻的變現模式，目前依然沒有突破原有的廣告模式，主要靠平臺補貼、定制服務、內容植入、廣告變現和粉絲打賞等形式實現盈利。據統計，目前國內48%的短視頻團隊至今還不能盈利，也只有22%做到了收支平衡，即使有像“一條”、“二更”這樣的頭部團隊，目前也只實現了局部盈利。保守估計，在短視頻風口下，能盈利的公司只有3成。

3. 重成本高門檻

短視頻的制作成本遠超想象，做一期優質的短視頻，所需成本在幾萬到幾十萬，有創業者曾經透露，拍30條成片的成本在10萬左右，而在各個平臺發布後，1個月內加起來的平臺補貼遠遠覆蓋不了片子的成本。

而短視頻創業又是一個高門檻的活兒，這里的高門檻是相對於同類型的內容創業而言，同類型的內容創業有圖文資訊類、音頻類、直播類等，但相對於後三者來說，短視頻入行容易，但要脫穎而出乃至盈利就很難嘍。

虞滌新 果睿投資董事長、前德隆集團執行總裁

未來該怎麽做？

1. 抱緊MCN（一種多頻道網絡的產品形態）

MCN概念始於YouTube，一個MCN公司就好比一個網紅經紀公司，簽約專業的內容生產者，在資本和資源的支持下，為其提供營銷推廣、流量內容分發、招商引資等服務，MCN可以從中收取費用或廣告分成。從2016年下半年開始，MCN逐漸成為國內短視頻內容創業的新風向。

目前，二更、日日煮等頭部短視頻機構紛紛將業務延伸到MCN，與微博合作的視頻MCN已經超過1000家。

2. 培養用戶粘性

在短視頻平臺混戰之際，還有一個明顯的問題，就是用戶的粘性，如何讓用戶養成瀏覽習慣，甚至產生依賴性，也是短視頻行業需要探索的問題。

我們認為，短視頻行業的下一步，應該更加註重對平臺差異化競爭力的培養和強化，通過產品和運營等各種手段，鼓勵優質內容的創作及長尾內容的衍生。

3. 探索商業化變現

目前短視頻的變現主要集中於廣告植入、電商流量，接下來還將進一步探索其他變現方式。短視頻所吸引的註意力資源必將對廣告行業形成沖擊，改變電商生態，並繼續推動內容生產者、工具APP、及分發平臺的進一步商業化。

綜觀短視頻行業，目前的競爭已經進入白熱化階段。一方面，老玩家不停地尋求突破，在內容、玩法、垂直細分等方面不斷探索，增強自身的競爭壁壘。另一方面，具有較強資金實力和內容分發能力的新玩家陸續進場，給行業帶來更多不確定因素。

短視頻還有很長一段路要走

不管怎樣，處在風口，也面臨質疑，這往往是一個充滿希望又快速變化的行業的常態。雖然一切看上去都很美，但是短視頻行業真正從風口進入爆發，還有很長一段路要走。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

偽環保真壁壘，砸錢燒的新能源汽車這把火還能旺多久？

曉楓說 2018-01-18 09:39

文 | 曉楓說

蔚來ES8上市，特斯拉Model3量產困難，加上時不時蹦出來賈老板FF91的傳聞，以及新年政策的相繼出臺，讓新能源汽車這把火最近燒得很旺，好像茶余飯後不叨嘮幾句新能源汽車，都不好意思說自己是半個汽車圈的人了。

綠色消費理念盛行？“特權”才是實在需求

身在魔都不難發現，近兩年街頭掛綠牌子的車越來越多，尤其是2017年，在連續兩年多的購置稅補貼政策的刺激下，新能源汽車行業好似奏響了疾速狂響曲，大有馬上就要進入尋常百姓家之勢。就連說起地面交通一言難盡的北京，也在上周啟動了新能源專屬號牌的換發工作，來突出新能源汽車特殊身份，方便實施差異化管理，如不限行、免停車費、免過橋費等“特權”。

“新能源汽車的快速發展，更多的是消費習慣的變化，綠色消費的理念已經深入人心，消費者將更加青睞新能源汽車。”近幾年，這種將購買新能源汽車的行為歸結為綠色消費的論調愈加盛行，但多少人是為了綠色消費才購買新能源汽車，這就不得而知了。

反而，筆者身邊為了“特權”買電動車的人不在少數，一位學長近期就買了一輛，談及原因，他表示用家里幾個人的身份證搖號，搖了兩三年沒搖到，因為著急用車，最後買了純電動車，事後總覺得自己是被“脅迫”了。而談及使用體驗，這位學長表示欲哭無淚——續航里程太短，去外面充電又很麻煩，一句話概括就是，有電的時候很猛，沒電就是一坨shi。

其實網上搜一搜，吐槽電動汽車的文章可以說是鋪天蓋地，充電樁運營混亂、充電效率不高、電池更換費用過高、核心部件使用壽命未知、續航里程不盡人意、技術不透明、二手車保值率低、售後體系跟不上……如此種種，不勝枚舉。

讓人好奇的是，問題這麽多，為何各位老板們造車熱情總是不減呢？除了夢想，大概就是出於對money的熱愛了吧。

近兩年，幾乎全世界政府都在迫不及待地給電動汽車企業砸錢。而現實是，就算是逼格比蘋果高幾十倍的特斯拉，從創立起就一直處於虧損狀態。在美國科技媒體圈，甚至每年都會有《特斯拉今年賺到錢了嗎？》的文章，但是特斯拉依舊風光無限，主要得感謝美國政府的大量輸血。其實和我國一比，美國政府的電動車補貼還是顯得窮酸：僅2015年一年，中央政府就支出了590億元用於新能源汽車補貼，到了2016年，這個數字達到了830億元。

重賞之下，必有勇夫，也滋生了不少投機倒把、渾水摸魚者，將政策紅利作為企業獲利的根本，攪混了新能源汽車在國內市場這一潭水。

那麽，拋開這些老鼠屎不說，新能源汽車真的渾身上下都是優點嗎？也未必。

無汙染本身就是偽命題，電池技術還待攻下壁壘

新能源汽車雖然無需消耗不可再生的化學能源，擁有比普通內燃機更高的熱效率以及不排放尾氣的優點，但這並不意味著它就無汙染，只不過是把汙染和能耗藏在了看不見的地方。

很多人直接比較電動車和燃油車的能源使用率，然後得出電動車節能環保的理論，個人認為這樣計算不公平。燃油汽車使用的是未經轉化的化石能源，但電動汽車使用的是經過一次轉化的電能，所以電動車的能源使用率更高並不奇怪。真的要公平對決，就應該從電動汽車能源的源頭開始計算——發電廠。

目前國內80%左右的電力來自火力發電，也就是燒煤，而火力發電只有不到40%的熱能轉化成了電能，並且會在電網輸送途中發生損耗，在充入電動汽車中也會有一部分損耗。而使用燃煤的熱電站無疑會向大氣排放大量的二氧化碳等溫室氣體、硫化物以及顆粒物。所以與其說電動汽車消除了空氣汙染，不如說它轉移了空氣汙染，那些“烏煙瘴氣”只是從汽車尾氣筒，轉移到了遠郊的煙囪。所以，在火力發電為主的國家，它還真沒那麽環保。

除了發電汙染，電動車的生產過程也是一大汙染源。這主要是因為電動車身上最值錢的零件——電池。生產鋰電池需要稀土，盡管中國是稀土生產大國，但稀土的生產工藝卻出奇簡陋，由此造成的環境恢複治理費用動輒就高達上百億元。當然，由此造成電池的成本一直居高不下，這也使得電動車的售價不菲。

此外受技術限制，目前的電池能量密度低，使得續航里程短成為明顯的缺點，目前最多只能達到燃油車的一半。其實電池技術的停滯不前，從手機產業就可以看出一二。當前市面上的手機性能在不斷增強，續航能力卻顯得一成不變，甚至偶爾還會爆炸。有人認為，電池的技術壁壘是難以突破的，就像光速就是客觀世界的極限速度一樣。或許電池技術問題才是懸在新能源汽車頭上的達摩克利斯之劍，想要徹底解決，真的需要上帝派一位使者吧。

當然，筆者相信環保節能效果不樂觀、使用環境不成熟這些問題，市場驅動加上政策影響，假以時日都能解決。但目前電動車的未來還未明朗，大家就不遺余力的“捧”，是否略微用力過猛？當市場的力量還沒有推動新能源汽車向前邁進之時，巨額的補助與引導是否有些“揠苗助長”？電池技術沒有確鑿的把握能突破壁壘之時，孤註一擲押寶“純電”，是否略顯偏執？更讓人好奇的是，在種種問題懸而未決之下，新能源這把火，還能旺多久？

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

曾畫餅“萬億”生態圈：怡亞通的“砸錢模式”能否持久

在金錢永不眠的資本市場，當故事無法繼續時，寵兒也會成為棄子。股價一落千丈的昨日明星怡亞通(002183.SZ)，距離一場危機似乎越來越近。

挾引入戰投的利好，5月16日複牌的怡亞通，股價大幅上攻，盤中最高漲幅達到 8.51%。此後雖有回落，但截至當天收盤，漲幅仍達5.72%。然而，短線的上漲，掩蓋不了長期的頹勢。從2015年5月27日至今，怡亞通的股價累計下跌近80%，眼下雖有反彈，但仍然處於低谷。

迥然不同於股價跌跌不休，作為國內供應鏈上市公司的代表，怡亞通業務規模增長可謂驚艷。2015年到2017年，營業收入增加了2.2倍，凈利潤也增加了1.98倍。而最近5年，營業收入累計增幅更是接近5倍，年均增長率超過98%。

不過，巨額的收入增長，並沒有轉化為現金流。孱弱的盈利能力，造成巨額經營性現金凈流出，最近5年累計金額達到-119.11 億元。

主營業務不能造血，怡亞通的收入增長，建立在巨額融資基礎之上。公開數據顯示，2013年以來的5年間，怡亞通借款取得現金累計達到1440億元之巨，累計融資現金凈流入約160.5億元。同時，怡亞通的融資，又高度依賴短期負債， 2013年至2017年，怡亞通短期借款余額增長了3倍有余，長期借款基本原地踏步。

嚴重失衡的融資結構，對怡亞通的資金安全形成了巨大壓力。截至2017年底，怡亞通賬面貨幣資金96.86 億元，而同期短期借款、應付票據兩項流動負債，總額便已高達285億元以上。一個重大的變化是，2017年公司融資現金流凈額已由正轉負為-1.6億元，比上年萎縮了40余億元。

現金流困境

持續、巨額的經營性現金凈流出，是怡亞通自2007年上市以來，始終未能得到解決的問題。5月12日，怡亞通對深交所的回複函顯示，深交所在問詢中，對怡亞通的經營性現金流長期為負，也表示了高度關切。

根據年報披露數據，2017年，怡亞通銷售商品、提供勞務收到的現金合計763億元，收到經營活動相關的現金115.5億元，全年經營活動現金流入共計878億元，經營性凈現金流為4064萬元，似乎比上年顯著改善。

盡管如此， 2017年的經營現金流入，卻出現大幅下降。數據顯示，怡亞通2016年經營性現金流入合計931億元，2017年下降了53億元，降幅約為5.8%。而經營凈現金流回正，主要是銷售商品、提供勞務取得的現金增加了136億元，同比增加約27%，並出現了約19億元的結余；獲得其他與經營有關的現金115.5億元，比上年減少189億元，而為此支付的現金121元，同比減少191億元，缺口也略有縮小。一增一減之間，經營凈現金流得以改善。

2017年的經營性現金流，已算是怡亞通上市以後的豐收年份。公開數據顯示，2017年至2017年的11年里，有9年經營性現金凈流量為負數，金額合計達到—126.5億元，只有兩年經營現金流為正，但金額都比較小，合計只有3.08億元。

在2007年至2012年的6年里，怡亞通的經營性凈現金流，都呈逐年下降的態勢，分別為-4068萬元、-8546萬元、-1113萬元、-7.4億元、-1.78億元，合計金額約為-10.46億元，只有2012年凈流入2.68億元。

短暫好轉之後，從2013年開始，經營現金流狀況又開始惡化，巨額經營性凈現金流出，均是在這些幾年出現。根據年報數據，2013年—2017年，該公司經營性凈現金流分別為-27.19 億元、-32.8億元、-18.05 億元、-41.47 億元、0.41 億元，合計高達-119.11 億元。

不僅是經營性現金流，投資現金流也與此相近，只有3年為凈流入，其他8年均為凈流出，而且凈流出金額遠超凈流入。根據公開數據顯示，2010年、2013年、2017年，怡亞通投資現金凈額為2905萬元、4556萬元、4652萬元，合計約為1.21億元。

但投資現金流出為負的規模，卻達到凈流入的25倍左右，累計金額達到30.18億元，兩相抵扣之後，怡亞通上市後的投資現金凈流入接近-29億元，而且主要是在2013年之後產生。其中，2015年、2016年分別為-17.1億元 、-5.4億元，合計為22.5億元，扣除2017年之後，最近五年投資現金流量凈額仍為-22.18億元。

金錢“燒”出來的增長

過去的11年間，怡亞通的業務、收入規模的增長並不算慢。年報數據顯示，2007年，怡亞通營業收入僅為17.96億元，而2017年已經達到681億元，11年間累計增長超過660億元，累計增長達33倍，年均增長率接近270%，這樣的增長速度不可謂不快。

最近五年來，增長率雖然有所放慢，但絕對規模仍頗為可觀。2013年至2017年，怡亞通營業收入分別為115億元、336億元、396億元、579億元、681億元，收入累計增長了566億元，累計增幅接近5倍，年均增長率超過98%。

但營業收入增長，卻並未轉化為現金流，亦未改善現金流狀況。而這種情況的出現，與怡亞通的業務模式、收入結構出現的重大變化有關。

怡亞通上市之初，賴以起家的是供應鏈業務，主營“廣度供應鏈業務”，為企業提供除其核心業務以外的其它供應鏈環節服務，根據客戶需要提供包括代理采購、產品營銷支持、供應鏈信息服務等服務。對應於財務報告，廣度供應鏈業務即指委托分銷、采購服務。換嚴之，廣度供應鏈業務就是B2B的代銷、代購。

上市之後兩年，怡亞通的原有業務就開始下滑。數據顯示，2009年，該公司營業收入26.49億，同比下降7.8%；凈利潤達到7689.56萬元，同比大幅下降 48.87%。

在此背景下，怡亞通開始拓尋求新的利潤增長點。2009年，該公司業務轉型，目前形成了廣度業務平臺、深度業務平臺、物流、金融、互聯網平臺五大板塊，而深度供應鏈業務又是重中之重，推出了覆蓋全國 380 個主要城市、近 10 億消費人口，以快消品為主的終端分銷“380平臺”，賺取自貨物買賣差價。

深度供應鏈業務啟動後，怡亞通的銷售收入直線增長。年報數據顯示，2017年，該業務營業收入401.2億元，在全部營收占比接近60%，比去年同期增長24.35%；業務毛利31.07億元，同比增長25.43%。除了未披露數據的加盟業務外，其他幾大板塊去年毛利合計14.7億元，不及深度供應鏈業務毛利一半。

不同於核心企業的供應鏈業務，對上下遊具有較強掌控能力。作為供應鏈管理公司，怡亞通對上遊經銷商掌控力有限，對下遊的大型終端銷售商則處於弱勢地位。唯一的優勢，就是資金輸出和賬期延長。這種模式的增長，已經變成“燒錢”燒出來的增長。

怡亞通亦稱，廣度供應鏈業務，需要提供信用支持、資金墊付；380平臺上遊多為世界 500 強、行業龍頭企業，需以現款提貨，向下遊分銷則要保有一定庫存，還要提供一定期限賬期，形成現款采購、賒賬銷售的局面。

年報數據顯示，數據顯示，2016年、2017年，該公司發放貸款、墊款余額分別為28.5億元、28億元。而在同期，該業務收入為143億元、153億元。2017年，部分客戶在銀行的融資逾期後，已由由怡亞通墊款。

資金占用形成的經營性現金凈流出，在深度分銷業務上體現更為明顯。怡亞通稱， 2012 年到2017年，深度 380 分銷業務營業收入由24.13 億元增長到401.2 億元，凈增加 377.07 億元，營運資金周轉率按 3.5 次計算，需投入營運資金 107.73 億元。

投入的這些資金，集中於存貨、應收賬款，導致經營現金流持續為負。數據顯示，截至2017年底，其應收賬款余額達128億元，占總資產的 28.26%；存貨、預付款余額102億元、31.6億元，約占總資產的21.6%、7%，三者在總資產中占比合計超過56.6%。而在2016年，其應收、預付賬款余額分別為119億元、37億元。

總額百億之巨的應收賬款，主要來自深度380分銷業務，最近幾年占比均超過65%。數據顯示，2016年、2017年，該業務應收賬款余額達84億元、84.6億元，在業務收入中占20.96%、26.24%，在同期應收賬款中，占比分別達到65.1%、71%左右，造成了經營性現金流持續惡化。

“畫餅”萬億生態圈

5月16日複牌後，怡亞通股價大幅上攻，盤中最高一度沖到7.78元，較前一個交易日上漲8.51%。此後雖然有所回落，截至當天收盤，漲幅仍達5.72%，最終報收於7.58元。

過去三年的漫長下跌中，股價大幅上漲並不常見。 2015年5月27日，怡亞通股價一度上漲至歷史最高價37.19元/股（前複權），之後就一路下跌，2017年12月6日股價一度下跌至6.87元/股（前複權），創下近兩年來的最低價。截至5月16日，累計跌幅接近80%。

作為國內供應鏈的“鼻祖”之一，怡亞通曾畫下一張美好的“大餅”。2015年7月，怡亞通啟動020生態戰略，打造全球供應鏈商業生態圈，其董事長周國輝宣稱，到2018年，怡亞通供應鏈生態圈總營業額將實現1000億，最終將形成承載無限可能的萬億生態圈，而且將在未來5到10年，努力從中國500到世界500強的升級。

怡亞通也曾是二級市場的寵兒。2015前後，多家券商均發表研報，力推怡亞通。2015年初，某券商不僅早於周國輝提及中國萬億級別的快消品市場，涵蓋怡亞通的食品飲料、日化、母嬰、等產品，其他品類亦可拓展，怡亞通作為中國消費品線下“王者”地位已經確立，將其與阿里巴巴、騰訊控股、京東對標。

2015年2月，某知名券商在一份研報中，測算怡亞通中期收入將達到1000 億元， 2014年到2016年，預計怡亞通營業收入為219億元、371億元、610億元，增長率為88%、70%、64%；凈利潤為3.2億元、5億元、8.3億元，同比增長61.4%、54.4%、56.4%，三年複合增長率有望達到60.4%。

“萬億生態圈”計劃啟動後，得到資本市場積極響應。2014年6月底到2015年5月，不足一年的時間里，怡亞通股價從7.7元，一路直線上漲到最高時的74元以上，累計上漲約67億元，漲幅達到9倍左右。

與之相對應，是機構投資者蜂擁加倉。數據顯示，2013年6月底，剔除各類法人機構，前十大股東中的公募基金等機構投資者，共持有怡亞通約8.64%的股份。到了2014年6月底，其前十大股東中，九家為機構投資者，持倉比例達到17.3%。

但機構投資者們，並沒有等到怡亞通千億營收實現，2015年二季度就開始大幅斬倉。根據2015年半年報，截至當年6月底，機構投資者的持倉比例，已降至7.98%。截至2018年一季末，機構投資者持倉比例更是降至6.55%。

投資者雖然撤離，但怡亞通的業績並不算差。2013年到2017年，是怡亞通快速增長的5年。營業收入累計增長了566億元，累計增幅接近5倍；凈利潤從1.3 億元增長到5.85 億元，累計增長4.55 億元，凈增長3.5倍，年均增長率達到70%。2015年到2017年，其營業收入增加了2.2倍，凈利潤也增加了1.98倍。

與千億營收、萬億生態圈的憧憬相比，怡亞通的表現卻不算好。2015年，其營業收入396億元，同比增加61億元。增長超過預期的前提，是其對上年的收入進行調整的結果，調整後，怡亞通2014年的營收，從219億元，暴增至336億元。2016年579億元的營收，遠遠低於預期。要在2018年實現千億目標，同比增長至少要達到 50%，但2017年的收入增幅只有17.52%。

收入的增長，並沒有轉化為利潤。按照去年681億元的營收計算，2015年至2017年，怡亞通營業收入累計增長近80%，而人凈利潤分別為4.92億元、5.18億元、5.95億元，累計增長約21%，利潤增速僅為營收增速的25%略高。

不僅如此，毛利、凈利潤率還在持續下降。根據怡亞通披露，2017年，其綜合毛利率司綜合毛利率 7.13%，較上年下降0.05 個百分點；凈利潤率只有0.87%，不僅在行業中處於較低水平，比2015年、2016年分別下降了約0.37、0.03個百分點。

資金風險壓頂

5月15日晚間，怡亞通公告稱，控股股東將引入戰略投資者深圳市投資控股有限公司（下稱深投控），以每股6.45元的價格，將所持公司2.82億股、占 13.3%的股份，作價18.2億元轉讓給深投控。按照目前持股比例，轉讓完成後，深投控將成為怡亞通第二大股東。

上市11年來，怡亞通股權融資為數甚少，僅進行了兩次定增，募集資金凈額約為18.06億元。加上IPO融資，目前其股權融資總額也只有25.5億元左右。2016年，怡亞通計劃非公開發行不超過5億股，募集資金不超過 51.89億元，但迄今未能實施。

股權融資緩不濟急，業務增長又需要大量資金，進行大量債權融資，就成了怡亞通的主要融資渠道，並因此背負沈重的資金壓力，資金安全風險不容小覷。

2013年以來，怡亞通的短期債務越來越多，規模增長了近3倍。年報數據顯示，2013年至2017年，怡亞通的短期借款余額分別為71億元、134億元、176.6億元、176.1億元、217元，五年增長了3倍有余；應付票據余額為13.6億元、9.6億元、39.6億元、63.4億元、68.8億元，累計增長約5倍。

而長期借款在其負債中所占比例，幾乎可以忽略不計。數據顯示，2013年至2017年，其長期借款余額分別為8.9億元、2億元、7.33億元、4.87億元、10.4億元，不僅占比從12%左右降至5%，而且極不穩定，融資結構嚴重失衡的風險顯而易見。

此外，怡亞通還有大量因擔保產生的或有負債。2013年至2017年，其擔保規模連年成倍攀升，余額分別為7.1億元、19億元、39.6億元、75.7億元、96.7億元。除了2017年，其余4年的擔保余額，每年都比上年增加1倍。

怡亞通5月12日公告顯示，截至2017 年底，已審批的擔保額度332.09 億元，實際擔保總額96.72 億元，實際擔保總額占凈資產的比例 162.44%，其中對前 10 大對子公司擔保總金額為 187.57 億元，實際擔保金額 58.26 億元。

而大量擔保還在繼續。公告顯示，僅4月底到5月初，怡亞通就一口氣為湖南、江西、湖北、海南、安徽等多個省市的子公司銀行融資提供擔保，擔保金約為10億元。

怡亞通的擔保極為複雜，上市公司、子公司之間還互相擔保。5月8日公告顯示，怡亞通擬向建行深圳分行申請44 億元授信，由其五家全資子公司共同擔保，擔保期限不超過三年。此前，該公司擬向浦發銀行貸款7億元，亦由全資子公司擔保。

而怡亞通的現金流，高度依賴融資、借款。數據顯示，2013年到2017年，其借款收到的現金168億元、263億元、320億元、336億元、358億元；償還借款支付現金151億元、207億元、281億元、311億元、337億元，融資現金流凈額28.6億元、37.5億元、56億元。

盡管借款所獲現金持續大幅增加，但融資現金流凈額，卻在2016年出現拐點。根據年報披露，2016年，其籌資現金流入465億元，流出424億元，籌資現金流凈額41億元，比上年下降了15億元。2017年，其籌資現金流出、流出金額，再比上年減少45億元、1.9億元，但產生的現金流凈額卻變為—1.6億元。

在貨幣資金與短期債務之間，存在不小的缺口。2013年至2017年，怡亞通的賬面貨幣資金為42.3億元、75.2億元、79億元、90億元、96.86 億元，均遠遠低於同期主要債務規模。如果融資渠道收緊、受阻，其資金鏈不能及時接續，巨額負債風險不言而喻。