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值搏和直覺 CUP


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http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=12774


 

最近每一天都很充實,雖然每天都是疲累不堪,工作的進展也不一定每天都很順利,但我是覺得愉快的。

 

有幾樣東西想分享一下。

 

首先,是值搏率的問題。

 

大家必需要承認,投資和賭博均涉及機會率(即運氣的問題),因此兩者之間有很多共通點。

 

每項投資均是「謀事在人,成事在天」,你所能做的,只是買入前所作的「廟算」,股價的走向並不是你買進和賣出的行為會有所改變。

 

所謂值搏率即是估算上望的空間相對下望的空間有多少(Magnitude),以及發生的機率有多少(Frequency)。

 

兩者都要考慮。(其實這觀念我以前都講過)

 

最決定我們投資的成效,通常是一些致命的錯誤,或者是一些巨大的勝利。Magnitude 的考慮,和部位的設置,是舉足輕重。

 

當發現下望風險無限,上望空間有限時,那就不要沾手。

 

當然,如何判斷上望空間和下望空間,這是大學問,是另一議題。

 

還要提一提「直覺」的問題。

 

直覺其實是一種經驗累積所造成的本能反射。

 

我有一位朋友講得非常好:

 

「直覺」是用來防守,並不是用來進攻。

 

當直覺認為這個投資很不對,那我們必定要退出然後想清楚才做。

 

當直覺認為這個投資很「掂」,那我們必需要有數據和基礎分析支持才去參加,不能盲目進入。



值搏 搏和 直覺 CUP
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投资用直觉还是计算器?

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4627

直觉和科学哪个更有助于做出正确的投资决策?不要忙着回答,它们与“正确”都没有必然联系。在充分了解的情况下,直觉就是理性。在不够了解的情况下,理性也是冲动。


   作为一个理财新手,我听到诸如“一定要理性”一类的忠告数以筐计(其实,“做投资直觉最重要”的心得分享也并不在少数)。但一度最让我困扰的是,我没办 法搞清自己究竟是理性的还是冲动的—当股市达到4000点,还在一路上涨时,入市的决定是理性的还是冲动的?当某只股票已经跌得只剩最高值的一半价格时, 进场抄底是理性的还是冲动的?当股价跌到只剩买入价的1/3时,继续持有等待反弹是理性的还是冲动的?

01
来点绝对的理性投资如何?
我不想做事后诸葛亮,但只要我做出判断,就要承受非理性的风险。但投资者的决策到底有多大程度的不理性呢?这个需要量化的问题也是很多寻找投资圣杯的人想要知道的。
比如美国的乔治·梅森大学的弗农·史密斯教授,他另辟蹊径地想通过用脑电图照片对应投资者的决策来揭开这个秘密。开颅手弗农也因为这个主意获得了2002年的诺贝尔奖。
现在神经经济学已经将经济学的研究对象从宏观经济现象、个人行为模式带进了更微观的细胞领域。John Cassidy在《纽约客》上讲到他参与神经经济学有关“损失厌恶”实验的经历,神经经济学家们从他的大脑结构中,帮他找到了宁愿承受损失也不愿卖掉不断 下跌的股票的原因。
神经经济学家用磁共振成像等技术观察大脑的工作状态,发现了人脑的生理结构与经济行为中的非理性决策的关系:基本上,需要做长期决策时,大脑额叶前区 部分会开始理性的逻辑思维,但在做短期决策时,大脑边缘皮层的作用会超过额叶前区,满足原始需要的非理性冲动就被放在了首位。原来理性和冲动的斗争,从我 们有脑子的那天起就开始了。
通过电脑对大量历史资料进行分析,从而找到获利规律的量化投资法似乎可以破除冲动的风险。创建文艺复兴科技公司的数学家詹姆斯·西蒙斯(James Simons)最初做基本面分析亏损后,决定排除人为不理性因素的干扰,把决定权交给数学模型。
凭着精密数学模型的帮助,文艺复兴科技公司运作的大奖章基金 ,从1988年到2008年,在扣除5%的资产管理费和44%的投资收益分成之后,年均净回报率依然高达35.6%,比股神巴菲特要高出近18%。西蒙斯 本人在2005年净赚15亿美元,差不多是索罗斯的两倍,成为全球收入最高的对冲基金经理。
大奖章基金研究大量的市场历史数据,总结出统计学上某些相关性,从中发现大量微小的获利机会,然后通过成千上万次的短线交易聚集起惊人的盈利,有时它 交易量能占到整个纳斯达克交易量的10%。西蒙斯完全让电脑交易模型来决定买卖品种和时机,只有当市场处于极端波动状态时,才会切换到手工操作状态。从 2002年底至2005年底,规模为50亿美元的大奖章基金已经为投资者支付了60多亿美元的回报。
但是可不要以为用数学模型捕捉市场机会是多么容易的事情,西蒙斯本身就是个世界级数学家,曾因与陈省身一起提出“陈-西蒙斯理论”获得1976年美国 数学会颁发的范布伦奖,他还在美国国防部做过密码破译工作。文艺复兴公司的雇员中,有将近一半是数学、统计学、自然科学等领域的专家,在公司里随手抓一个 人,很可能不是数学博士就是其它自然科学博士。

 

 

02
长期资本管理公司让理性栽了大跟头
而同样信赖计算机模型的梅里韦瑟(Meriwehter)就没那么幸运了。1994年,被誉为华尔街债务套利之父的梅里韦瑟(Meriwehter) 聚集了华尔街一批证券交易的精英,成立美国长期资本管理公司(LTCM)。与大奖章基金类似,美国长期资本管理公司也是通过计算机数学模型发现市场套利机 会,买入被低估的有价证券,卖出被高估的有价证券。
长期资本管理公司利用金融市场历史交易资料、市场理论、学术报告和市场信息,形成一套自动投资模型,通过电脑精密计算,发现两种不同金融工具间的正常 历史价格差,如果市场上两者出现偏差且偏差正在扩大时,电脑立即生成套利投资组合入市,当偏差通过市场调节恢复到正常轨迹上时,平仓离场。
凭借这套模型,到1997年末,美国长期资本管理公司的资产净值由成立之初的12.5亿美元上升到48亿美元,与量子基金、老虎基金、欧米伽基金一起被称为国际四大对冲基金,但紧接着1998年的金融风暴却让它差点因巨亏破产。
美国长期资本管理公司在分析历史数据得出的数学模型里,一些概率很小的事件常常被模型忽略掉。模型显示德国债券和意大利债券的价格一般呈正相 关,1998年亚洲金融风暴时,LTCM模型认为两种债券利率相差过大,而随着发展中国家债券利率将逐渐恢复稳定,二者之间差距会缩小。
但同年8月,小概率事件发生了,由于国际石油价格下滑,俄罗斯国内经济不断恶化,俄政府宣布停止国债交易,受到影响的投资者纷纷从发展中市场退出,转 而持有美国、德国等国的债券。LTCM所沽空的德国债券价格上涨,做多的意大利债券等证券价格下跌,结果两头亏损,杠杆操作又放大了亏损。
从5月份到9月份150天的时间里,公司的资产净值下降90%,出现43亿美元巨亏,最后美联储不得不出面组织,由美林、摩根等15家国际性金融机构注资37.25亿美元购买美国长期资本管理公司90%的股权。

03
跟大师学投资直觉
看来即使排除人为非理性因素影响的电脑模型也不是绝对靠谱,而且相比奢望梅里韦瑟那个遇到小概率事件就让他赔到破产的模型和西蒙斯那个谁也不告诉的黑箱模型,跟巴菲特学习投资对我们来说更现实一点。
巴菲特一直把自己看做投资决策的核心。在1967年写给合伙人的信中巴菲特说:“在这些年里,我那些真正绝妙的投资想法都严重倾向定性判断……。至少在我看,投资者在定性分析上的正确决策帮他们赚到大钱。”
这位前世界首富丝毫不掩饰直觉的重要性,据说他还曾向人坦言,他的投资决策中有相当一部分是凭直觉拍板的,只要直觉告诉他在这方面有投资价值,他就会大胆地进行投资。
2006年时巴菲特用40亿美元收购了以色列IMC金属制品公司80%的股份,这笔巨额投资最初只源于IMC集团主席给巴菲特的一封信。也许正是对个人直觉的坚持,让巴菲特在1968年美国股市涨升如潮的时候从股市撤出几乎所有投资,从而逃脱了次年的股灾。
大佬巴菲特在投资方面的直觉可能比一般人的理性还正确,这并不难理解。巴菲特5岁就在自家门口摆过小摊,11岁开始买股票,13岁成为纳税人,他的潜意识里储存了太多我们不知道的经验和常识,随时可以被直觉调用。
就像我妈妈总是能比我更准确地知道往大米里添多少水,焖出来的米饭香软可口又不会中途溢锅—直觉可能准也可能不准,但毫无疑问,经验更多的人的准确率 也要高出许多,熟能生巧的巴菲特对企业和股票的直觉判断,建立在他对企业的充分了解和丰富的个人经验基础上。当我欣喜地买进跌到只剩最高值1/2的股票, 想象它反弹回升时数钱的快乐时,由于缺乏对股市的了解,此时我的直觉和理性都没法告诉我,下跌的噩梦才刚刚开始呢。
不过巴菲特也觉得与理性分析相比,自己的直觉更重要,这就变得有趣了。《引爆流行》的作者 Malcolm Gladwell在他的另一本畅销书《决断两秒间(blink)》里列举了很多直觉判断战胜信息收集分析并判断的例子,譬如字画鉴定专家在几秒钟内作出的 判断可能胜过靠现代仪器和数据分析作判断的分析师;美国国防部的军事演习中,依靠现代化装备的红军输给了凭借经验作战的蓝军等。
Malcolm Gladwell发现人在瞬间作出的判断,实际也是基于大量经验的总结,这些经验可能就在我们的意识里,也可能在潜意识里,而快速做出判断的诀窍在于找到并抓住关键信息。

 

 

04
为什么直觉也会战胜理性?
凭着直觉投资,偶尔会战胜理性,不过这是为什么呢?也许更应该这么说,直觉会战胜片面的理性。
一般来说,我们总认为掌握的信息越多,越能做出准确的判断,但事实上信息太多了也会让人迷失,这就是为什么有时候要把复杂问题简单化。
大学报志愿时的经历让我对此深有体会,把学校位置、专业排名、就业趋势、课程难度、老师建议混合进兴趣爱好之后,我彻底迷失了,最后随便选一个完事。
所有的信息都会作用于决策,但它们拥有不同的权重,大量信息会使我们出现权重设置错误,最终导致错误的决策,而直觉或来自潜意识的第一反应,可以帮助我们最先感受到那些权重最大的重要信息。
我猜测越有经验的投资人,对权重最大的关键信息越敏感,所以他们更加相信直觉,如果直觉不对,他们不会投资。
虽然直觉的确有助于抓住关键信息,直达问题核心,不过也无需把直觉判断捧得过高,因为潜意识感知到的可能是最有价值的关键信息,也可能是原始的本能冲动,甚至是深藏内心的惯性偏见。
股市新手常常会根据自己的直觉犯下“追涨杀跌”的错误,这很符合人类趋利避害的本能冲动。而以貌取人几乎是生活里随处可见的无意识偏见,《三国演义》 里以知人善任出名的枭雄曹操就因此错放张松,失去收复西川的好机会;在美国长相体面的候选人总是更容易获得选民好感,历届总统的照片可以作为辅证。在投资 中,把其他地方得到的经验贸然移植到理财领域,也是最常见的让人钱包受损的错误。
我还曾读到过一个叫弗雷德·考布里克的基金经理的故事。在一次和他要投资的公司的CEO的会面中,弗雷德·考布里克看到这位CEO的袖口是他不喜欢的 样式,而这个公司其他几个人都用了和CEO一样的袖口,所以他没有投资这家公司。我猜测他的逻辑是“根据袖口样式判断出这个公司的员工都对老板惟命是从, 所以肯定是个高风险公司。”—不过这个基金经理似乎也有点神经质了。
也许正确的决策既需要理性分析,也离不开直觉感知,大师就是能在合理的时间将两者平衡调配,做出决策。了解这些后,我变得不那么纠结于自己的判断到底 究竟出于直觉还是理性,因为不论直觉还是理性都源自我平日经验和知识的累积,区别只是有时它来自意识,有时来自潜意识而已。
刚入股市的新手倾向根据直觉买股,是因为“在其他地方的经验也适用股市”的偏见;“追涨杀跌”的错误,在股价上涨时买入,在股价下跌时卖出,可能源于趋利避害的冲动;买进跌剩最高值1/2的股票,是缺乏对比信息,很多时候恶梦才刚刚开始。
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投資 直覺 還是 計算器 計算
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冷靜、工作狂、極速管理 蘋果新執行長 庫克:人生關鍵時刻 相信直覺

2011-9-5  TWM




八月二十四日,幾乎與蘋果畫上等 號的蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)閃辭執行長,宣布由蘋果首席營運長提姆.庫克(Timothy Cook)接班,提姆.庫克如何維持賈伯斯創造的蘋果高峰不墜,是他接班的最大挑戰。

撰文‧乾隆來

二○一○年 五月十四日,美國南方的阿拉巴馬州奧本大學(Auburn University)舉行畢業典禮,功成名就的蘋果公司營運長提姆.庫克(Timothy Cook )回到母校,以榮譽校友的身分向畢業生演講。

庫克不斷強調「直覺」(intuition),他描述一九九八年,第一次到蘋果公司 與創辦人賈伯斯面談,到今天都不知道為什麼,但是在賈伯斯的面前,「我聽從直覺的導引」(I listen to my intuition.),直覺,打敗邏輯思考的左腦,讓庫克在五分鐘內決定離開康柏電腦,加入蘋果,與賈伯斯一起打造一家偉大的美國公司。

一 九九八年,當時三十八歲的庫克,已是一位成功的高科技產業專業經理人,他在IBM歷練十二年,做到IBM個人電腦部門的北美地區負責人,之後他成為一家個 人電腦經銷公司的營運長,最後轉任當時全球第二大的康柏電腦(○二年被惠普合併) 企業材料部門副總裁。

當時相對於如日中天的康柏電腦,蘋 果則像一個被打得嘴歪眼斜的過氣拳王。

五分鐘

開啟一一一億元身價的發達路當年蘋果虧損超過十億美元,倉庫裡堆 滿賣不出的電腦,光是庫存就高達四億多美元,所謂「WIN-TEL聯盟」:微軟加上英特爾、以及低價代工的台灣廠商,席捲全球個人電腦市場。而堅持使用自 己系統、自己製造的蘋果,卻到愛爾蘭做組裝,所有零組件從美國與亞洲運到愛爾蘭,然後又花大筆費用再運回美國與亞洲市場。

蘋果創辦人賈伯斯 回頭收拾殘局,他請獵人頭公司幫他找人,重組經營團隊。但賈伯斯個性強烈、主觀好惡甚強,當時幫賈伯斯徵才的獵人頭公司主管迪凡(Rick Devine)說,賈伯斯深信主管與他一定要在「情感上對盤」(emotionally connected)。許多大公司的經理人談不到五分鐘就被賈伯斯轟出辦公室,一直到庫克,迪凡告訴賈伯斯:「這傢伙是自行車迷,你會喜歡他的。」正如同 庫克演講說的,他與賈伯斯兩人的「直覺」對盤,面談不到五分鐘,庫克決定辭去康柏副總裁的職務;但康柏的薪水優渥,蘋果卻是搖搖欲墜,賈伯斯當場立刻從高 高在上的精神領袖,變成銷售員,他半哄半騙地利誘庫克:「我相信蘋果公司的股票,不久一定漲到每股一百美元!」當時,蘋果的股價不斷破底,連二十美元的關 卡都守不住。

庫克與賈伯斯這場「直覺式面談」,可能是人類企業發展史上,獲利最為驚人的一場面談。十二年後的今天,蘋果的股價從二十美元漲 到將近四百美元,庫克去年領取八十萬美元的底薪、五百萬美元的績效獎金,再加上五二三○萬美元、分年執行的股票選擇權,年收入將近新台幣十七億元!

今 年八月二十四日,賈伯斯正式宣布,由庫克接任蘋果執行長的職位,庫克與公司簽訂十年的任用合約,公司則發給庫克一百萬股蘋果股票選擇權,以最新的收盤價計 算,簽約金額高達三億八千萬美元,相當於新台幣一一一億元!

當然,一九九八年那場五分鐘定生死的面談,只是一個開場,接下來庫克展現驚人的 工作狂精神,短短不到一年,庫克將庫存從平均三十一天,降到只剩兩天;庫存金額從四億三千萬美元,降到兩千萬美元以下。

工作 狂

奠定僅次賈伯斯的二把手地位「工作狂」是所有媒體對庫克管理風格的共同評語。他每天清晨四點半開始發e-mail,因為加州的清晨四點 半、正是美國紐約即將上班的七點半、是歐洲正要下班的下午四點半,也是亞洲剛剛開始加班的晚上七點半。發完e-mail之後,庫克在天還未亮的清晨五點多 上健身房,當矽谷的上班族堵在擁擠的二八○號公路上不斷埋怨時,庫克已經上半天班了。

作為公司第二號人物,又有賈伯斯那樣神聖不可挑戰的創 辦人,庫克在公司一直保持低調。他幾乎不對外演說,所有接受訪問的蘋果公司高級主管都說,庫克一向保持冷靜,即使再複雜的問題、再火燒屁股的緊急事故,也 從未看他提高音量。

庫克從不像賈伯斯那樣高談闊論,也不會當眾斥罵主管,但對細節追蹤到底,而且絕不浪費時間。例如有一次討論到大陸生產廠 商的問題,會後不到十分鐘,庫克把主管大陸的副總裁找來,劈頭就問:「你怎麼還在這裡,衣服不要換了,直接上飛機到廣東去找廠商搞定問題!」庫克隨身攜帶 精力棒餅乾(Energy Bar),猶如充電器那樣,隨時補充體力,經常會議討論到三更半夜。

附帶一提的是,賈伯斯與庫克都深信直覺的威 力,並且將「直覺」作為設計蘋果產品的核心價值,從iPod、iPhone、Mac Book、iPad 到蘋果電視,軟硬體結合的互動介面,「極簡」的表徵之下,每一個動作都深植直覺的設計。深信直覺的關鍵價值,讓賈伯斯與庫克創造出了個人生涯與企業的奇 蹟。

中國市場

左右蘋果下一波成長的關鍵標準一向嚴苛的投資銀行分析師,幾乎一致看好庫克接班,但由庫克主導的 蘋果公司,仍充滿風險與挑戰,因為庫克不僅要維持賈伯斯留下的文化與光環,同時還要繼續創造不斷成長的神話。

為此,庫克今年六月飛了一趟中 國,iPhone 在歐洲與美國從四年前發表至今,成長力度已放慢,但是iPhone占公司營收超過四成,獲利超過五成,iPhone的銷售絕對不能放緩,而中國成了庫克接 班後最需要掌握的市場。

大陸消費者對於蘋果,正處於高度癡迷的狂熱階段,在上海與北京的蘋果旗艦店,每天吸引超過四萬人光顧,是美國大城市 蘋果專賣店的四倍以上。賈伯斯卸任的消息傳出後,大陸新浪微博相關討論在三天之內就超越一百六十萬則。

蘋果公司公布今年四月到六月底的新一 季財報,公司營收二八五億美元,其中有六十三.三億美元,也就是二二%營收來自大中華地區 (包括大陸、台灣與香港),金額雖然小於美洲的一○一億美元,但是大中華區高達六倍的年增率卻令人瞠目結舌。庫克在發布財報後說:「中國是蘋果公司事業成 敗的關鍵!」目前,中國大陸只有中國聯通一家獲得 iPhone 授權,就已有如此驚人成績,庫克在六月的中國行程,也曾低調拜訪大陸最大電信商中國移動,除試圖突破合作的瓶頸,同時也為下一代4G的iPhone預做準 備。

4G對蘋果手機來說,的確是個充滿變數的挑戰,不只在中國,美國的電信業者也紛紛開發以LTE(長期演進技術)為主體的4G網路,但目 前LTE的晶片技術掌握在晶片製造大廠高通手中,不同電信公司的規格也還存有相當的差異。

更重要的是,LTE在耗電的需求更高,對於輕薄極 簡的iPhone手機,耗電量大代表更厚的電池、更短的續航力,會造成產品致命的傷害,這些,都是庫克以及他的團隊必須全力突破的障礙。

iCloud

將 是接班後的第一個期中考當然,預計今年九月推出的雲端服務iCloud,是否能夠像之前的服務立刻獲得市場的青睞,也是庫克接班後的第一個期中考。

另 外,蘋果在每一個產品領域都大幅領先對手,惟獨蘋果電視至今還在摸索。蘋果電視雖在網路電視領先,卻對既有的有線電視系統還無法形成威脅。

蘋 果的團隊目前正致力於新的視頻傳輸技術,希望能夠突破現有障礙,但是去年蘋果電視主推的「九十九美分租片」方案,卻在七月因數量不足與內容業者不支持,而 悄然喊停。蘋果電視是全面攻占家庭客廳的最後登陸戰,在蘋果電視尚未成功之前,賈伯斯的數位生活夢想,就還不算真正實現。

庫克單身多年,他 同性戀的傾向從未公開,但是這次在接班的新聞中,卻意外成為全球媒體報導的焦點。蘋果公司對於同性戀一向非常友善,高階主管當中,iMovie的主設計者 Randy Ubillos就公開出櫃。庫克顧慮到私人傾向是否會造成公司困擾,因此從未公開談論,但是男同性戀雜誌︽Out︾ 今年將庫克列名「全球最有權力的五十大同性戀者」,與這次接班都成了新聞焦點。

Timothy Cook

年齡:50歲

現 職:蘋果執行長

經歷:蘋果營運長

康柏電腦副總裁

IBM個人電腦部門北美地區負責 人學歷:杜克大學(Duke University)企管碩士管理風格:不喘息的高強度追蹤管理身價:蘋果給庫克100萬股認股選擇權,以目前市價計算,總額高達3.83億美元、約合 新

台幣111億元

嗜好:騎自行車(被暱稱為蘋果公司的阿姆斯壯)只穿Nike球鞋 (擔任Nike 董事)

婚 姻狀態:單身

庫克語錄

◎關鍵時刻相信直覺

我發現,當面臨人生最重要的抉擇時,直 覺,總能幫我們做出正確的決定。(Interestingly, I discovered, when facing life's most important decisions, intuition seems the most indispensible to get it right.)

◎永不懈怠的萬全準備

經營企業猶如運動比賽,在比賽開始之前,絕大多數的勝負都已經決定。我們很難掌握機會何 時降臨,但是,我們可以掌握到自己是否已經充分準備好迎接機會的來臨。(In business as in sports, the vast majority of victories, are determined before the beginning of the game. We rarely control the timing of opportunities, but we can control our preparations.)


冷靜 工作狂 工作 、極 極速 管理 蘋果 執行長 執行 庫克 人生 關鍵 時刻 相信 直覺
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信念是種直覺 黎智英

2011-12-29  NM

無論你是否有宗教信仰,直覺上你都會有信念,因為信念是人們賴以生存的天性。 天曉起床,旭日東升;入夜,月掛繁星;聽見鳥語,我知道那是杜鵑思春。穿好衣服出門赴約,知道對方會在約好了的地方出現。借了東西出去,知道遲早會歸還。 小喬昨晚告訴我的事情是真的,被感動、得到啟發,依隨她的勸導,幫襯那百年老店,啖着古老菜,欣然聞到了書香。發生這些事情都是因為我相信。


雖 然有時我會被早上的雷電驚醒;天陰橫雨, 約好了的人沒有出現;借了出去的東西可能沒有歸還。這些意外不會動搖信念,因為我們都是信而活了下來。畢竟意外不常發生,若然什麼都不相信,這個世界會多 麼顛倒?世界顛倒,那又何以組織社會、創造文明?人是靠信念而不是靠知識得到啟蒙的,由此我們亦可以看出世間事物的端倪了。 盤古初開,雷電令人驚惶失措,急急躲到大樹下而安然避過危難。在人的眼中雷電無疑是天上威猛的神,在地上,大樹可是人的守護神。從天上掉下來的冰霜風雪, 掛在頭上的日月星雲,身邊熟悉的花草樹木山石泥土,都是神,都有不同的名字,那是個到處都是神的世界。 相對於四方八面的神,人顯得渺小故此難免徬徨,只敢揀熟悉的路來走;上次安然走過這條路,今天再走必然同樣安全。在一片混亂而危險的世界,信念讓人找到規 律,令他心裡踏實不再慌張,因而安然活了下來。


有 人說文明始於懷疑,愛因斯坦要不是懷疑牛頓搞錯了,今日我們便不會有核能、電子、電訊、互聯網絡及智能手機。是的,不斷對事物懷疑推動了文明進步,不斷懷 疑前人的智慧即是不斷推翻他們的信念,也就是不斷創新文明。我們不相信有完美這回事,因而不相信我們已掌握真理!既然懷疑造就了文明,那麼信念又怎會是人 的天性?是的,抱着懷疑的態度看世間事物,正正是因為我們相信有真理! 若然不相信有真理,那麼愛因斯坦推翻牛頓來做什麼,倒不如坐到蘋果樹下吃蘋果好了。推翻前人智慧,那是因為我們認為他們錯了,而我們才是對的。世間要是沒 有真理,我們又憑什麼來推翻前人的智慧?要是沒有真理,我們又憑什麼證明自己是對的?於此可見,懷疑前人的智慧,正正是因為我們相信世間上有真理這一回 事,有這個信念我們才會懷疑。


不 相信真理,你懷疑些什麼?!箇中矛盾不是顯而易見嗎!故此我們先是相信了才會產生懷疑,相信有真理,才懷疑我們對真理作的假設能否成立。譬如神是真理,那 是我們的信仰。我們對此毫無懷疑,但這並不等於說不管什麼人從事神職,我們都不去懷疑他們是否神聖的。懷疑是達至真理的手段,我們從來都不懷疑真理的存 在。 嘮嘮叨叨,我無非想跟你說清楚,你相信也好,不相信也好,信仰就是存在的。你相信也好,不相信也好,神就是存在的。哪怕你不相信神的存在,那也是因為你已 相信在先。空穴不會來風,懷疑神的存在,那是因為你本來已相信的神的存在,只是懷疑神存在的形式。你是相信了才去懷疑,你不能因為不相信而便不相信,否則 這又是什麼的邏輯?


褪 下因為不相信而不相信的外衣,無神主義者其實也是滿天神佛的,只不過他們的神全是盤古初開時令人們驚恐發抖如雷電般的神而已,在惶恐中他們其實是以科學規 律為暫時的避難所。得以活下來,那不是因為無神主義者神通廣大,而是他們身邊大部分人都不是活在惶恐中,這些活在信仰中的人為他們建設了社會、創造了文 明,讓他們有個避難所,否則他們怎可能活下去?什麼都不能信賴的世界是個絕對可怖的世界。 哈哈,我實在是太長氣了,我只不過想跟你說,不論你有沒有宗教信仰,你的社會仍是個 faith-based——以信仰為基礎——的社會! 社會是什麼?那不是一間讓我們免於風吹露宿的大房子,而是由一個個人、一個個家庭、企業透過互信合作,互相依賴聯繫建立起來的群體。社會是個用信念織築而 成的網絡。要是我們相信自己是活在一個真實的世界裡,而虛假只是某些人行差踏錯的結果,那麼真理便必然是所有信念的靠山,否則這些信念信的又還是什麼東 西?


守 護着這真理,我們便是守護着人們賴以生存的基石,而宗教正是守護真理的殿堂。這殿堂宣揚真理,傳頌神的福音,但宗教並非神,而只是個宣揚神的組織。執行神 職的人員都必然視神的福音神聖不可侵犯,捨身守護神的福音更是他的天職! 得到信任,被委託保管一瑰寶,哪怕你有巧奪天工的技藝,你也不會貿貿然改造那瑰寶,因為你知道瑰寶不是你的,你只是個信託保管人。是的,你得到信任受到委 託,信託你的人甚至視你如兒子,但那可不等於說你便擁有那瑰寶!沒有錯,你管有這瑰寶,因為愛你的人信任你,這份愛是天賜良緣,但這並不等於說你擁有這瑰 寶。 你要是位神職人員,上帝委託你代祂傳頌福音,你會忠於這個神職,以免辜負神的付託,令神的福音蒙上瑕疵。你會像上帝愛你那樣悉力以赴保管上帝託付給你的瑰 寶!我認識的陳日君樞機朝夕都在這樣堅持。


在 某些人眼中陳日君樞機逢中必反,專門搞破壞。這些人太 naive,太 simple了。我知道樞機所做的一切都沒有政治考量,他跟侵犯上帝福音的勢力對抗,不管那是來自政治或魔鬼的勢力,他都全力以赴加以反抗,他要做好耶穌 的忠僕這份神職。為什麼要搞對抗?為什麼不一人行一步,為什麼中國和梵蒂岡不可以妥協解決兩者之間的紛爭? 樞機守護的瑰寶不是他的,那麼他又可以拿些什麼出來跟中方妥協?中方根本便不知道樞機的天職是什麼,這也是情有可原的,你怎可能叫無神主義者明白信仰是什 麼。


我 們公司的大堂掛了一幅苗子老師送給我的書法,字寫得剛柔並濟,力大無窮的幾個字:「大漠孤煙直 長河落日圓」。你要是看不到王維筆下大地浩瀚無邊的恢宏、落日的雄渾圓滿,皆為神的手影,那麼即使我費盡唇舌說上千言萬語你也是不會明白的。何況信仰又不 只是一首詩而已,那就更加難以令你明白了! 在中方看來,天主教會是個組織,只消控制這個組織便可以控制信仰了。換句話說,在他們眼中宗教即是迷信,完全是個洗腦組織,「只要控制這個組織,我便可以 決定信仰的福音是什麼!」要控制天主教會的人必然是這樣想的。


對沒有信仰的人來說,宗教顯然只是部洗腦機器,故此這些人只能夠從組織與利益等唯物主義的角度看待宗教。如果中方不是無神主義者,而是有信仰的,他們不可能這般狂妄,以為人力足以勝天。 你無疑可以隨時改變一個人為組織,信仰卻是不受控制亦不能控制的。你可以扔一個人入牢獄,就像你囚禁劉曉波那樣,你卻無法關得住他的信仰。即使身繫囚牢,他的信仰依舊天地任我行,發揮着無限的道德力量!中方極其量只能控制一個組織而已。 陳日君樞機守護的神職令他沒有妥協的餘地。劉曉波只代表他自己,他可以妥協卻堅持為真理而付出,他的堅持因而為他冠上神職人員的光芒。樞機和劉曉波高舉的燭光,不約而同帶領我們走向真理。咦?黑暗裡不是傳來聖誕的鈴聲嗎! 陳樞機,劉曉波,聖誕快樂! ####

信念 是種 直覺 黎智 智英
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蘋果CEO庫克:打破思維定式 追隨直覺創新

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如同之前的表現一樣,大家對1月底的蘋果公司(Apple)發佈會充滿了好奇。沒錯,到目前為止,將答案保留到最後一刻揭開的作風,也同樣沒有離開這家公司。

貌 似沒有改變,但最大的改變已經發生——本次發佈會將是51歲的蘋果首席執行官(CEO)蒂姆·庫克(Tim Cook)首次真正獨立走向台前,向這家全球最具創新影響力公司的客戶、投資者與粉絲證明自己從2011年8月25日接手後的努力。人們期待通過這次露 面,得到一個答案:他不是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs),但是蘋果公司仍舊是那家創新力四溢、引領消費潮流的領袖公司。

雖然在喬布斯時代,蒂姆·庫克曾三次替代這位身體狀況時常出問題的天才出任臨時CEO,但是在後喬布斯時代,人們的心中依舊充滿疑問:他可以承擔這個重任麼?

美 國科技博客BusinessInsider就刊文提出了對這位繼任者的十大挑戰:包括人才流失、Apple TV的失敗、iCloud云計算服務停滯、放任Android繼續做大,乃至無人能夠給出答案的提問——錯過下一個劃時代產品。的確,當習慣面對一家全力 以赴以及良好業績表現的公司時,人們總會忘記,沒有什麼公司可以永遠不敗,更何況是離開了靈魂人物。

但是,選擇信任蒂姆·庫克的人依舊不少。《華爾街日報》就將這位CEO評為2012年全球最值得關注的12位企業領袖,「在蘋果公司10多年的工作經歷證明,他對於如何運營這家科技巨頭很有一套。2012年世界將瞭解他擔任掌門是否也遊刃有餘。」

而 喬布斯授權傳記作者艾薩克森也在做客「聯邦俱樂部」論壇時表示,蒂姆·庫克與斯蒂夫並非完全相同,但是他是一個非常優秀的CEO,他有自己完全不一樣的方 式習慣。但是當你把他和我們這個時代最偉大的工業設計師伊夫、移動操作系統靈魂人物Scott Forstal、內容管理人才Eddy Cue還有Phil Schiller等人聯繫起來的時候,一個頂級的團隊定位好了——我認為這樣一些人就能夠將史蒂夫的遠見繼續下去。

如無巨大的爭議,便非領袖的前傳。對於這些疑問,蒂姆·庫克想必心中有數,也會用一系列行動去給出回應。

在 2010年5月14日奧本大學畢業典禮時他的演講標題也許能透露出他的戰略與思路——打破思維,追隨直覺!——如喬布斯式的狂想,同時又不乏自己的主見, 他在本次演講結尾時說道:「要在頭腦中勾畫出人生道路的最宏偉藍圖,隨時做好準備,相信並追隨自己的直覺。也不要被生活的困難分心。」

過往;幕後

1950年,蒂姆·庫克出生於美國東南部的阿拉巴馬州。直到大學畢業前(他畢業於該州奧本大學)沒有離開那裡。在奧本大學的傑出校友名錄中,他名列前茅,卻始終保持低調。奧本大學校友會會長黛比·肖表示:「大多數人都希望得到別人的讚美,但蒂姆卻是例外。」

在加入蘋果前,庫克在工作上就是個踏踏實實、有條不紊的人,並表現得格外內斂和低調。在他的職業生涯中,他總是儘量收斂著自己的光芒,卻讓組織放射出更大的光彩。

1994 年前,他曾在IBM供職長達12 年,負責IBM的PC部門在北美和拉美的製造和分銷運作。此後,他出任批發商Intelligent Electronics公司電腦分銷部門的首席運營官。在1998年加入蘋果公司前,他剛轉投康柏6個月,負責公司的材料採購和產品存貨管理。

1998 年,在喬布斯重返蘋果之後不久,庫克經受住了喬布斯刁鑽的面試考驗,然後進入蘋果工作。在與庫克會面之前,喬布斯已經讓許多其他的業務經理打道回府了。庫 克之所以能打動喬布斯,可能是因為他的沉著冷靜。當時在面試現場的一位招聘人員說:「史蒂夫對他能與之在情感上產生共鳴的人非常感興趣。」

而庫克本人在回憶起加盟蘋果時,也坦言這是「迄今為止在我生命中最有意義的心得是一個決定的結果」。他在對母校的演講中承認,「在蘋果工作從未在我的人生規劃中出現,但是這無疑是我生命中我做過的最好的決定。」

彼時的蘋果,遠非當下的業內領袖,受消費者追捧的翹楚。那時蘋果還沒有iPad沒有iMac更沒有iPhone,甚至沒有iPod ,儘管開始生產Mac,但是銷售額逐年減少,而且被普遍認為處於瀕臨破產的邊緣。喬布斯雖然回歸,並提出接下來將影響世界的一連串創意,但是公司內部的運營卻是「一塌糊塗」。庫存臃腫、製造部門效率低下。低效與混亂的一個典型案例是,公司把從亞洲運去的電腦部件在歐洲愛爾蘭的一家工廠裡組裝成筆記本,然後將其中的很大一部分又運回亞洲市場銷售。

此時,那個表現得沉著、安靜,與高調、個性強烈的喬布斯完全不同的陌生人,會帶來什麼樣的變革?對蒂姆·庫克的外界質疑與內部關注,絲毫不亞於當下。

但庫克用自己16年IT業界的經驗迅速扭轉了一切。對有著多年庫存管理、製造和分銷運作經驗的他而言,上任後做的第一件事,就是對電腦製造業務進行大筆的賬面減記。但庫克明白,僅僅賬面減記是不夠的,他必須採取行動。

為了減少諸如上述「從亞洲到歐洲再回到亞洲」的無效循環,他推動部件供應商在地理上更加貼近製造商的產品組裝廠。借此機會,他還關閉了蘋果在世界各地的工廠和倉庫。結果是庫存產品在公司資產負債表上逗留的時間從此前以月計算降為以天計算。

這些外界看不見的改變,卻迅速贏得了業內人的一致稱讚,與喬布斯對他的信任有加。

未來;台前

出色的運營天賦,讓庫克在公司的地位穩步上升。也讓他從眾多喬布斯接班人中脫穎而出。

與 他溫和、內斂的個性不同的是,在工作上,庫克做事卻總是雷厲風行,而且是蘋果公司最有名的工作狂。這與喬布斯頗為類似。庫克總是精力旺盛,經常凌晨4點半 起床,給主管們發電子郵件,隨時召開國際電話會議。而且經常第一個到公司,最後一個離開,週而復始,不知疲倦,被員工們視作傳奇一般的人物。

在 管理上,他的風格就並不被員工們喜愛,嚴厲、冷酷。這又是一個喬布斯身上的標籤性個性。《財富》雜誌報導稱,在一次討論亞洲某個問題的會議上,庫克發言 說,「這太糟糕了,需要有人到中國去解決問題。」半小時後,他發現負責當地運營的人還在會場,立刻面無表情地發問,「你怎麼還在這兒?」這位員工一驚,立 刻起身直奔機場,連衣物都沒有準備。

於 是,在喬布斯2004年後因癌症手術頻頻離開工作崗位時,庫克便成為首席替身。一位蘋果的前高管曾說:「庫克瞭解喬布斯所知道的,也瞭解喬布斯所不知道 的,而且他相信其他人可以幹好工作。」 他補充說:「他不可能成為幻想家,但這沒關係,因為他周圍還有其他具有聰明才智的人。」

而 庫克卻這樣總結自己的成功理念,「在依靠直覺做出重要決定的時候,你必須放棄原有的人生規劃,這些規劃當然也可能與最後的結果有或多或少的相似之處。如果 你接受直覺,那麼它就是在一瞬間發生的事情。如果你聽從直覺的安排,那麼它很有可能將你引向對你最有益處的人生旅程。」

當 然,直覺無法告訴人們進入那扇門之後會發生什麼。此時,蒂姆·庫克的座右銘——美國前總統亞伯拉罕·林肯所言「我總會為將要來臨的機會做著準備」——開始 散發出璀璨的光輝。庫克將這個過程比喻為「拋出的曲線球」,「你永遠不能完全確定人生運行軌跡。你的人生是不可預測的!但是你仍然可以準備人生。一個優秀 的擊球手從來不曾知道什麼時候一個失效球會飛來,但是他知道它會來,並要做好一切準備。」

庫 克也非常重視團隊的力量和踏實的工作。比如他很慶幸身邊圍繞著富有智慧的,憑直覺行事的思想者,創造出了世界上最傑出、非凡的產品。再比如他的另一句座右 銘,也是林肯所言的「堅信只有通過努力工作才能成功!」他說:「我們永遠沒有捷徑可走,我們必須照料到每一個細節。讓我們追隨好奇心,要懂得這條路雖然更 長,但是最終會發現一切都是值得的。我們明知風險會導致最終的失敗,但卻甘願冒著風險前進。如果沒有機會失敗便不可能成功。」

如愛因斯坦說的:「瘋狂的重複做一件事情就是期望得到不同的結果。」如今,蒂姆·庫克要率領全球市值最大、消費者最關注、創新力最強的公司走向更為卓越的高點,其中的風險遠大於機遇,但是如同他加盟蘋果時的激動一樣,他一定相信,自己能夠創造一個不一樣的未來。

蘋果 CEO 庫克 打破 思維 定式 追隨 直覺 創新
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「直覺外科」還能紅多久

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直 覺外科公司(Intuitive Surgical)擁有成長股的各種要素:營收迅猛增長、盈利豐厚的商業模式,還有「機器人」。該公司生產的系統讓醫生坐在類似於電子遊戲機的控制台前, 通過四個機器手來操縱病人體內的觀察儀和手術工具,進行微創手術。上週五該公司發佈了第四季度盈利報告。

過去五年的年度營收增長平均達40%。其業務是基於「剃鬚刀與刀片」商業模式,一半以上的營收來自經常性的配件銷售和服務合同。這能帶來相當可觀的利潤,部分原因是其在機器人手術領域擁有近乎壟斷的地位。該公司擁有20億美元的淨現金。

鑑 於這些令人振奮的消息,直覺外科公司的股價已達到今年扣除利息、稅項、折舊及攤銷以前估算盈利(ebitda)的20倍。在如此令人陶醉的高度,該公司已 幾乎無人能及,一些最大的較強勢頭股票,如Netflix和綠山咖啡烘焙公司(Green Mountain Coffee Roasters)如今都已回落。借助Capital IQ篩選工具發現,除直覺外科公司以外,美國只有8家市值超過100億美元的公司(不包括房地產行業)股價達到ebitda的20倍或以上,這包括亞馬遜 集團,Groupon和Salesforce.com。

如 果直覺外科公司能以接近當前水平的速度維持增長,那它的股票就值這個價。但是,儘管置身於防守型行業,但其銷售額曾在2008至2009年急劇下滑,說明 該公司對醫院資本預算乃至整體經濟相當敏感。摩根大通(JPMorgan)指出,如今美國最大的醫療集團中,有許多已經擁有了該公司的設備,這些每件定價 在100萬至200萬美元的機器,是規模較小的醫院難以承擔的。因此,直覺外科公司加強海外銷售將至關重要,目前該部分只佔總體銷售的五分之一。一旦增長 放緩,市場將對直覺外科公司的股票實施「大手術」。

直覺 外科 還能 能紅 多久
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直覺 百萬倉 - Start from One Million

http://www.philipleung168.blogspot.com/2012/04/blog-post.html
雖則鉬業尐收入跌得咁勁, 但起碼仲有得賺, 槓桿都無咁恐怖, 好過成本咁高既中女咯, 睇下係咪跟住反彈得高尐; 巴西怕佢跟風民粹, 但計落咁抵真係值得套戥下囉; 而家尐新股加民企真係無得炒, 與期去炒呢尐垃圾, 不如中期投機下尐供股好過, 先期尐內部猛咁沽, 估唔會狗到半年內再供卦, 中期點都要補番一浸, 蟹左咪守下, 一年內都有得走卦, 起碼值博得多. 麗 x 其實仲未除權, 都係當簡易拿左先咁計, 照計都要係五月後先可以買賣, 呢尐咪要耐性勒.

被友人迫住咁計數, 咁就將百萬倉由始計到今年三月尾, 計下尐平均同離散囉, 結果如下:

開始至今:

大市:  19843 +- 3982 (20.07%)
倉:  1786514 +- 475899 (26.64%)

由零七年十月一日至今:


大市:  21108 +- 3766 (17.84%)
倉:  1974906 +- 391062 (19.80%)

照直觀呢幾年好似幾波動, 實則其實個波動係趨細左; 而一路都認為自己係用保守尐既方案黎投資, 但計出黎係波動性高過大市, 全期係跑得贏大市些少, 就算計埋多出黎既風險. 但零七年中至今其實跑輸大市, 計埋尐波動都係咁話. 似乎咁落注法係大升市係升得唔少, 但係守似乎唔足, 仲衰過淨買 2800. 攻全攻似乎無問題, 守怕且部份現金仲實際尐. 而近年守既似乎金融太多, 落注得太早囉.

直覺 百萬 萬倉 Start from One Million
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直覺與隨機性 淡泊明志 岩棲谷隱

http://hi.baidu.com/yeboyan/blog/item/1a1777a958cb81fa1f17a223.html

最近一段時間看了幾本書,看後還有點印象的大概有三本

BLINK Fooled by Randomness 《黑天鵝》

當然啦我看得都是中文版,只是我不喜歡前兩本書名的翻譯。

BLINK被翻譯成決勝兩秒鐘,

Fooled by Randomness被翻譯成隨機致富的傻瓜。

其實這書從書名到內容都不相干「致富」什麼事,
估計也是書商為了銷量考慮,趁著投資熱,改了個吸引眼球的名字,沖個銷量。呵呵


前面那本
BLINK是講關於直覺的,

後面兩本的作者都是塔勒布,都是關於隨機性的。


BLINK
裡面講到兩個有趣的實驗(其實有很多,只是我記得的不多,呵呵)

說第一個吧,先讓被測試者看一個陌生人,然後第二步是讓被測試者從一些人的照片中把剛才的那個人找出來,
這一點很容易,被測試者們都可以做到的。

然後更改試驗方法,在第二步之前,先讓被測試者回答工作人員的一些問題,
比如:剛才那人的頭髮是什麼顏色?眼睛是什麼形狀?等等關於五官描述的問題。

然後再讓被測試者從照片中尋找剛才的那個人,測試結果是,很多被測試者都找不出來了。

這個測試結果暗示什麼呢?

也許是:理智的思考,或者說,思考的太多,反而會妨礙我們的直覺能力。

很多人都有過類似的經驗:一個熟悉的漢字,當你懷疑是不是寫錯的時候,就愈看越不像了,
到最後不得不詢問周圍的人呢,這個字寫的對嗎


再說第二個,這次測試的對象是醫生。他們被提供很多患者的病例信息,
第一次只給這些醫生一些簡單的病例信息,讓他們做出診斷,(好像是關於心臟病的),
然後再給醫生們關於患者的詳細的信息,比如幾年前還患過什麼病啊,做過心臟手術沒有啊,
讓後再讓醫生修正他們的診斷,再繼續如此,提供更詳細的信息,比如患者的家族病史啊等等。
總之,就是患者詳細的信息從簡單到複雜不斷的提供給醫生,醫生修正他們的診斷。
然後考察醫生們的誤診率。

實驗的結果表明,隨著醫生掌握更多的患者詳細的信息,他們的誤診率上升了。

這暗示什麼?也許是:過多的信息,妨礙判斷的準確性


很顯然這個不是普遍規律,對於某些確定的領域比如數學物理工程橋樑等計算,你知道的越多判斷越準確,

但對於不確定的領域,在經驗直覺很重要的領域,比如醫學,就是這樣的領域,
而不幸的是,投資也是這樣的領域
我不禁要想,是不是我對一個公司,收集到的信息越是詳盡豐富,當超過某個限度,當信息過多的時候,是不是反而妨礙了判斷?

去看公司的產品,詢問消費者的感受,去工廠參觀,瞭解領導人的職業簡歷,甚至揣測他們的性格……如此等等

是不是有可能,反而不如簡單的看看報表、看看銷售增長的趨勢,看看競爭對手的趨勢,做一個簡單的判斷,
也許簡單的判斷準確率會更高呢?


無獨有偶,黑天鵝的作者,塔勒布也有相似的觀點,
他說「信息對知識有害」,尤其是每天充斥在各種媒體上的財經新聞,各種利多利空的消息和分析。
塔勒布的做法是像躲避毒藥一樣躲避這些信息,
塔勒布自己也是一個出色的交易員,而他的大多數時間是用來閱讀和冥想。
顯然他是一個異類。呵呵

塔勒布的兩本書,都是講隨機性的。

在人的思維習慣中,對隨機性或者說概率的思考是很差的,
尤其是當概率很小的時候,我們的判斷會很離譜。


舉個例子吧,有個問題如下:

1)假設某種病的發病率是1/1000

2)而某檢測手段的假陽性率是5%

3)某人做該項檢測的時候,結果顯示為陽性,那麼他患病的可能性有多大?

名詞解釋:

假陽性率(false positive rateFPR),又稱誤診率或第Ⅰ類錯誤。

即實際無病,但根據篩檢被判為有病的百分比。

其實這裡還有個假陰性率的問題,即有病的患者卻檢測顯示陰性。我們假設本例中假陰性率為0,即該檢測不會漏過真的患者。


我用這個問題問了很多朋友,大家第一反應都是回答
95%,實際上這是錯的,後面我再解釋為什麼。


塔勒布強調,我們通常低估了小概率事件的可能性,
而他自己的交易策略就是在這些『黑天鵝事件』中獲利,比如
911事件,比如次貸危機。

說實在的,塔勒布的書看起來很混亂,而且有些部分我也感到有詭辯的味道。
但還是給我幾個印象深刻的點;

提到一個黑色幽默,

一個船沉了,有些倖存者,
牧師說,這些倖存者都是每天祈禱的,所以他們得到上帝的眷顧得以倖存下來。
旁邊一個人問牧師:那些每天祈禱但是隨著船一起沉了人呢,他們在哪裡?


這是說「沉默的證據」。


這讓我聯想到現在電視上,流行的財經類的脫口秀節目,

常常是一個美女主持人問某成功人士,

「您覺得你的成功主要的原因是什麼?」

「嗯我認為是努力做好人,做好事,還要厚道,還要懂得堅持。。。。。。」

但那些一樣做好人、一樣做好事、甚至更厚道、更懂堅持的,但卻失敗了的人們呢?
他們在哪裡?有沒有機會讓他們上脫口秀講話呢?

這些成功的CEO們,他們中很大一部分人,
也許只是巴菲特口中的那「全美扔硬幣比賽」的優勝者罷了,
正在那裡誇誇其談「我是如何連續扔出十次正面的
….」。


還有一個話題,關於俄羅斯輪盤賭。

有個無聊的富翁,跟你打賭,在左輪手槍裡面放上一顆子彈,轉一下。

如果你朝著自己的腦袋扣一次扳機槍沒響,他就給你一千萬美金。願意麼?

我想只要不是那種「不富貴毋寧死」的人,大家還是會拒絕的。呵呵


但從概率上講,贏面很大啊,呵呵,你有
5/6的贏面能贏得一千萬啊。超過80%

這說明什麼問題呢,當輸的情況是不能承受的時候,贏面的大小已經不重要了

用在投資上來說,意思就是,不管你的投資準確率或者勝率有多高,只能拿你輸得起的錢去投資。


據說,很多對沖基金的投資策略就是買入同行業的強勢股同時賣空弱勢股,
那麼不論大勢向下還是向下他都可以盈利,
如果大勢向上,強勢股長得更多,多頭的利潤彌補空頭損失之後還有剩餘,
反之大勢向下依然。


但這樣的差距造成的盈利可能不夠有吸引力,怎麼辦呢?用槓桿。


所以在大部分情況下,他們都可以穩定的獲利,


但有沒有可能他們做多的強勢股下跌,做空的弱勢股上漲呢?呵呵,可能性很小。
還有就是在不同市場的債券的套利,原理也是相似,
同樣也是因為利差太小,必須用大的槓桿。據說當年長期資本公司,就是死在這種小概率事件上,


。。。俄羅斯金融風暴引發了全球的金融動盪,結果它所沽空的德國債券價格上漲,它所做多的意大利債券等證券價格下跌,它所期望的正相關變 為負相關,結果兩頭虧損。它的電腦自動投資系統面對這種原本忽略不計的小概率事件,錯誤地不斷放大金融衍生產品的運作規模。LTCM利用投資者那兒籌來的 22億美元作資本抵押,買入價值3250億美元的證券,槓桿比率高達60倍。。。。。


概率小則小矣,但不是他們想的那麼小,
甚至塔勒布認為,這世界所有的重大事件、每個重大的進步和重大的衰退、都是小概率事件引起的,
而不是人們計劃或者能預測的。

回到俄羅斯輪盤賭上面,如果賭局規則稍微修改一下,
改成是你替另外一個人作出決定,後果由他承擔,而你則提取介紹費,
如果他贏了一千萬美元,你可以得到提成一百萬,如果他輸了,他就去死。呵呵,
這樣的規則下,你還會放棄這個機會嗎。可能只能靠道德去約束力了吧?

塔勒布是黎巴嫩人,出生在身世顯赫的官宦家族,但後來的戰爭讓他的家族失去一切,
移民去了美國,我想正是他的家族經歷對他的思維方式有決定性的作用,他寫道:

……我的祖先的確有過富極一時之後在一代人之內又變為一貧如洗的尷尬體驗。我身邊的人們只知道生活在穩定、直線地改善,覺得這種劇烈的倒退是不可能發生的……

…… 我還生動地記著我自己尊貴的祖父,前副總理,他的父親也當過副總理(我從未見過他不穿西服的樣子)住在格里法達的一幢沒有什麼特徵可言的公寓裡,離雅典不 遠,他的房產在黎巴嫩內戰期間被炸燬了。順便說一句,經過了戰爭的浩劫以後,我發現屈辱的貧困遠比物質的危險更嚴酷(對於我來說,似乎保持著全部尊嚴而 死,遠比一輩子當看門人更可接受,這也就是我討厭金融風險的原因之一)……

我想正是我們這代中國人,成長在國家順利發展的一代人,才會總是會低估風險,
認為一代又一代的生活改善是在自然不過的事情了,
美國人也是這樣,他們過了太長的幸福日子。呵呵
但實際上,如果我們回溯中國過去的
400年,
中國如同現在這樣穩定發展、人民生活持續改善的日子也是罕見的。
我們僅僅是太幸運了。

最後回到那個概率問題。答案不是95%,而是大約2%

可以這麼去想,如果有1000人中,其中一個真正的患病者,
如果這
1000個人都去做檢測,因為該項檢測的假陽性率有5%
因此大概有
50個無病的人顯示陽性,加上一個真正的患者,因此有51個陽性檢測結果,
所以,他患病的可能性是
1/51 ,即約等於2%


直覺 隨機性 隨機 淡泊 明誌 棲谷
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直覺 黎智英

2013-06-27  NM  
 

 

我自小便對直覺着迷。那時我才十二、三歲,剛從大陸偷渡到香港,在九龍福榮街手襪織造廠當小工。織造手襪的工序,是先要將之織好、挑妥縫線結口,然後拿去洗水。手襪的粗糙線頭藏在襪裡面,洗水過後要翻轉手襪處理線頭。因此製造手襪是從裡面做起,做好了裡面才翻過來熨好、經過品質檢驗然後出廠。

我當時的工作之一是翻轉手襪。這個工作看似簡單,其實不然。每隻手襪有五隻手指,手指的長短不一、位置有別,翻轉手襪,先得從底部將手襪的五隻手指插進類似手掌的銅模,隨而往上揪進上面的銅模,將手襪反到正面然後取出。洗過水、熨好的毛手襪纖維鬆軟,給人溫暖的手感。剛洗過水未熨的手襪纖維發脹捲作一團,不是那麼討好。插入銅模掙開五隻手指,再往上揪,整個工序三個動作以一個行動做完,不假思索便可以做到了。每天不斷重複地這樣做,可是不知為什麼,有一天click一聲,你突然做出了個新動作,儘管你說不出新動作跟舊動作有什麼不同,哪怕是拿起手襪的方位、手勢、前後左右上下用力以至用心的方向改變了,總之令到你不再覺得插入及揪出銅模的是隻手襪,而這些動作是你全身官能智能和體能三位一體、互相融合、各抒所長、機緣巧合發展出來的流程,整個動作更令你覺得像是click着如來那樣。

那個時候我每天翻超過一百打手襪以上吧,但要做到那個境界,則要完全集中精神、體力,而腦袋只能專注那些動作。一達到那個境界,眼底下重複又重複的動作便變成一齣去到如來層面的drama,那是個天靈地靈人靈的境界。一旦到了靈的境界,那又還有什麼真與假之分呢?我這裡說的是一般人說的真與假。你可能會反駁:超越真假是沒有可能的。是的,你說得對,我更沒有學識能力證明你錯。理性的盤算總是天衣無縫的,它解釋現象的能力幾乎有鬼斧神工之妙!但是有些現象是超乎理性的,那麼理性又怎解釋得到?的確,人是血肉之軀,超乎理性的現象我們可能永遠都解釋不到。神來之筆是靈的境界,不只是藝術家才能有的神來之筆,福至心靈,幹手工藝的手作仔同樣可以進入神來之筆的境界。哪怕是夜以繼日不停重複同一項操作,只要全情投入官能智能體能,當三者融入操作,每分每秒的心思都追隨眼底的現象在變,剎那間即使是刻板單調的過程亦將會出現千變萬化。沉醉其中的人會有個如有神助的驚喜,恍如看到自己的指間滲出了奇跡那樣。對懂得謙卑的人來說,在直覺層面發揮自己的能力,那便是如有神助的境界了。

為什麼做人做事要專注?因為只有專注才能在直覺層面發揮出如有神助的效應。直覺是與生俱來的,但上天不可能為每個人度身訂做不同的天賦;我們只能透過專注投入工作,用時間與苦心發掘出自己的天賦。換言之,上天賜予的天賦是塊未經琢磨的寶玉,發掘天賦猶如雕琢寶玉,只有官能智能體能專注投入、苦心經營才能發掘出自己的獨特天賦。玉不琢不成器,每個人的命運是自己用心用時間全情投入雕琢出來的奇跡。故此天才絕非奇跡,那是長期苦心經營的成果。有些直覺來自本能,一觸即發。男歡女愛、傳宗接代,性愛靈慾昇華,都是來自本能的直覺。廝磨相悅,愛撫兩體相連,皆本性使然;無論是囗舌雙手以至軀體互為愛撫、取悅對方,全都是「摸」的觸覺,全都是功能導向的。性愛之外,人也是憑觸摸,摸索感受生活的,故此以摸索為生活功能的導向是人類與生俱來的本能。所以當以觸幕(touch screen)取代鍵盤為介面的iPhone面世,便馬上給人一個很自然、很舒服的感覺,因為它充分發揮了人們源於觸摸的本能。

順應人們直覺本能的iPhone令人一見鍾情,因為它巧妙地配合了人性本能。Steve Jobs事前有否從一人的直覺本能出發設計iPhone的介面,抑或是有了觸幕介面他才發現這是個巧妙的安排並不重要,重要的是,iPhone讓我們知道,跟人的本能直覺全面配合的產品,一旦推出市場即大行其道,進而改變人的生活模式。手機提供的娛樂資訊節目愈來愈多,供應刺激需求,愈來愈多人因而透過手機收看這些節目。用手機收看娛樂資訊節目令觀眾跟廣告建立一個互動關係。例如想買在節目中見到的廣告產品,只消觸一下熒光幕上的小光點,出現OK,再觸一下就買到了,那又多方便!

最重要的是,這種形式的廣告是互動的,因而為廣告商創造促銷搶客的機會。若然你可以跟顧客直接建立互動的關係,這種廣告產生的促銷效益又怎不比一般靠recall促銷的廣告大得多? 透過手機跟顧客直接建立關係的廣告將會為marketing起革命。透過這些廣告購買的東西一定是以 package方式推銷的,這些廣告不是經銷貨品而是輸送經驗,讓未用過這些貨品的人作出嘗試進而愛上。故此透過這些手機廣告促銷貨品的商戶,都會以比零售價格便宜好幾成的推廣價格吸引顧客。這些跟顧客建立直接互動關係的廣告,其效益將大到不得了。不過,今天要是有人跟我打賭,這種互動廣告會否成為未來廣告、marketing的主流趨勢,我真的不敢賭。最重要的是要看這樣的廣告能否配合人的直覺本能。不少有益於世道人心的產品未能普及,往往是因為它們不能配合人的直覺本能之過。


直覺 黎智 智英
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=60377

Paul Graham:YC創業第三課,與直覺對抗

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1010/146551.html

YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外,還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論,以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

本篇,YC 創始人 Paul Graham 告誡我們創業像滑雪,不可靠直覺行事;創業亦如為人父母,20 多歲的我們真的準備好了嗎?
 

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今日資本徐新:電商做大要靠五件事,京東牛在有殺手的直覺!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0626/150084.html

黑馬說:“風投女王”徐新見證了京東快速成長為巨頭的過程,這其中有著怎樣的故事?京東的經歷對其他創業公司又有什麽樣的啟發?6月24日,在由京東集團和中信出版集團聯合主辦的“《創京東》首發儀式”上,今日資本創始人兼總裁徐新講解了投資京東的背景和邏輯,以及她給創業者的幾點建議。
 
口述 | 今日資本創始人兼總裁  徐新
整理 | i黑馬  婁月



\爭做細分市場的No.1

品類的機會是非常重要的,在中國中產階級迅速形成,收入方式的改變,帶來了許多的品類機會,就看你能不能抓住。京東之所以牛,就牛在它有殺手的直覺,即創始人能看到別人看不到的東西。老劉(劉強東)最牛的就是他在戰略的選擇上做對了兩件事:第一,迅速擴展品類,擴品類老劉是第一個做的;還有是京東是第一個建倉儲配送物流的,這也是老劉先看到了。當時很多人都說,我們不做重資產的事情,但是老劉做了,很簡單,就是基於消費者的需求,75%客戶投訴來自於物流,所以老劉決定堅持做倉儲物流,這要燒很多錢的,但這兩件事情決定了京東的江湖地位。一開始我就不覺得京東只是中國的亞馬遜,而是亞馬遜+UPS,UPS是中國沒有的。

我們一直研究行業的第一。把歷史拉長,上世紀就有人跟蹤了美國25個品類的NO.1,看看60年之後它們還在嗎?還活的好嗎?數據證明,25個NO.1中,有21個還是第一,剩下的四個是第二。一旦做到了品類第一,你的好日子就會很長了,門檻很高,護城河很深。但是先做比什麽都重要。京東就是先做了倉儲物流、擴品類。

還比如,我們當年還投了丁磊,當時五塊錢一股第一輪,上市後經過了各種各樣的困難,但是沒有關系,因為丁磊做了別人沒有想到的,他做了網絡遊戲。2000年互聯網泡沫是最嚴重的時候,人們的恐懼心理占了上風,我們曾經開了五個小時董事會,大家都說要把公司賣掉,我不同意,我說,我們都在地獄了,在地獄的好處是不可能更壞,是正在通往天堂的路上。我那時候為什麽堅持?就是因為丁磊有殺手的知覺,他也是能看到別人沒有看到的東西,把做遊戲堅持下來了。我們是五塊錢一股時進去,30塊錢了也沒有賣,然後泡沫來了,一直掉到8毛錢,垃圾股了很長時間,但是因為丁磊先做了遊戲,後來2003年遊戲出來了,他被福布斯評為世界首富。他們都是跟別人不一樣的,做的是與眾不同的東西,有人說什麽是與眾不同?其實微創新也很好,喬布斯做手機的時候,諾基亞已經很大,喬布斯盯著自己的手發呆想著想著就想出了手寫輸入。

當機會來臨的時候要舍命狂奔。我見老劉的時候是2006年的10月份,從10點談到淩晨兩點。他有兩件事情打動了我,一是這個人很誠信,二是一分錢廣告不打,每個月銷售收入比上個月增長10%。這說明品類機會來了,不是人做出來了,是機會來了,這個時候你要舍命狂奔。老劉當時要兩百萬,我給他一千萬,這是我們做得最正確的一個決策。有了錢他膽子就大,步伐就快了,這個時候你一定要舍命狂奔,跑得很快。那跑到什麽時候才安全?以前我們一直覺得有了30%到40%的市場占有率,比第二名大兩倍就可以了。但後來發現,對於互聯網來說,這個數字是不對的。互聯網殺傷力是非常強的,互聯網進入的門檻是很低的,做大的門檻是很高的,必須做大,護城河才夠深。所以你要迅速壯大,特別是平臺類的企業,你的市場占有率要做到60%-70%。這時“七二一”的法則非常適用。就像貝索斯說的,互聯網沒有中型企業,要麽做大、要麽退出,這是非常殘酷的行業。

在中國有一點很奇怪,剛才我們聊天說,是個人都是投資人,是個人都在創業,但是我覺得與矽谷最大的問題區別是,矽谷的投資人只要投不到第一名,就不投了。而中國不一樣,只要有一個好的idea,很多人就一擁而上,從第一名到20名都能拿到錢。雖然後面的人不能打敗你,但他們老是能分散市場,把戰線拉得比較長。團購是最好的例子,當年是千團大戰,最後剩下兩家,美團和大眾點評。電商拿了很多錢,最後活下來的有幾家?真正比較牛的京東、阿里、唯品會還算可以,其他品牌類做得都很難的。所以,一定要舍命狂奔,如果你沒有到那個地步,做到60%-70%的市場占有率你都不安全,因為存量很小,增量很大。當時我們投土豆,把所有行業全看完了,我覺得王微很牛,用戶體驗也好,但沒想到來了個執行力超強的古永鏘。是踩油門還是踩剎車?當時我們猶豫了下,他就踩油門上去了,土豆變成第二名了,跟第一名合並了,然後又來了個愛奇藝。

所以當你創業的時候,有一個法則叫“一招鮮吃遍天”,你不用去管別的,你只做到細分領域最好就行了。京東什麽最牛?送貨快。什麽事情做好?3C。像唯品會就是名品打折,把這個事情做到極致。


選擇比努力更重要

關於電商的定位,我們一直在看各種各樣的生意模式,在品類上其實電商跟線下賣是一樣的,所有消費者買東西都是先選品類再選品牌。買生鮮到大潤發、永輝、沃爾瑪,買家電3C過去到國美,現在變成京東,買家居到宜家。關於生意的本質,其實貝索斯在1997年的年報里講的很清楚,零售的實質無非就是產品極大豐富、價格實惠、消費體驗好。

作為創業公司怎麽切入電商市場?我們看過平臺,平臺是個大平臺概念,要燒好多錢,需要海量用戶,平臺可以百花齊放。我們投的三只松鼠,今年可能會做到25億,這就是品牌,這個品牌可以產生好多個品牌成長起來,競爭沒有那麽強,你只要把自己供應量、品牌、用戶做好就行了。

再一個問題,做自營還是做商城?我們覺得自營跟商城相比,標準化的東西做自營比較好,做長尾的東西要做商城。

是做特賣還是常態的銷售?特賣是有殺傷力的利器,調動用戶對商品的饑餓感,但特賣的問題是,它是限時限量的,你問別人為什麽沒買呢?他說沒有我想要的東西。商城則好像是一個靶子,又大又圓,每一次用戶的review都是一個積累,SKU做得很深。如果做特賣,今天拿上一堆,明天又拿上一堆,折騰來折騰去,靶子小很多。雖然靶子是小很多,但是今天換明天換,感覺也是一個補充。線下店真正特賣的機會只占零售量的20%,人氣也會小一點。

做細分品類還是全品類?這是我們特別喜歡研究的東西。哪些東西可以做細分,哪些可以做全品類?一個是看頻次,一個是訂單經濟模型,另外一個是看用戶留存率。比如賣鞋的電商,服務好得不得了,文化也非常好,美國人一年買三次,中國人一年買兩次,說明還是頻次不夠。另外訂單經濟模型,我也看了各種品類,其中藥這個市場很大,中國迅速進入老齡化了,賣藥不是挺好的嗎,為什麽藥做不起來?很簡單,除了頻次不夠,還有一個問題就是要吃藥的人馬上要拿到,你還讓他等一兩天他等不及。還有就是,我今天搞特賣,價格包郵,他也不會買上三百塊,還是買四五十塊錢的藥,倉儲物流成本都付不了。
用戶留存率真的很重要,要不斷獲取用戶,用戶留存率做不到30%左右是不行的。

這里要講一下O2O,最大的O2O品類生鮮是很難做電商的,它的經濟模型是不賺錢的,最好是靠小店,但小店我們覺得像扶不起的劉阿鬥,他們幫你送貨,體驗也不太好,生意好的不願意送,生意不好的有點懶,最後弄來弄去恨不得自己建。但中國還有可能自建,中國跟美國不一樣,美國人口很分散,中國人口密度非常大,中國電商比美國牛的原因很簡單,因為國內85後、90後都是重度互聯網用戶,天生就是宅男、宅女,獨生子女多,從小沒有人跟他玩,爸爸媽媽賺錢,他抱著QQ,每天使用三到五個小時,這幫互聯網用戶他們的厲害之處就是什麽東西都喜歡在網上買。以前我們買水果在家里,現在不同了,為什麽?這幫人吃水果變成在辦公室吃了,上午下一個單第二天送到很開心。這些用戶的生活方式為我們帶來了O2O的可能性。還有我們的人口居住非常密集,根據中國的統計,中國電商80%以上36個小時可以到貨,而且訂單成本比美國要低。美國Instacart送一單貨五美金,我們客單價才5美金,怎麽去付這個運費呢?今天吃水果,明天吃零食,有可能是做中轉站做出來的。最後拼的是什麽?拼的是頻次、運力,以後的運力一定是社會化的,不可能做外賣的比送貨的多,所以運力很重要,頻次很重要。最後用戶基數特別大的平臺,會吞噬O2O的平臺。

我們最後達到的狀態會是什麽樣子?你看電商投了多少錢,最後平臺也就兩家,京東跟阿里。團購最後也只有兩家。分類信息我們投了趕集,58同城追趕得非常接近了,最後也合並了。互聯網說到最後就是二元法則,如果你做平臺就是這個結局。


戰略第一要素:把價格定對

下面我想講一下戰略,最關鍵就是把價格定對。京東打價格戰,成長速度突然從200%一下降到70%。為什麽?因為有家叫新蛋的公司,京東賣什麽東西他們都便宜7%,可我們的毛利還不到7%,豈不是要虧死了?但是他漲的很快,消費者是沒有忠誠度的。後來我就跟老劉商量如果我們不還擊,他嘗到甜頭,勢必長大,長大你還得打他,所以要把他扼殺在搖籃之中,他打價格戰你也打,他嘗不到甜頭就停了。反正我覺得價格戰是硬道理,只有沖上去。

另外還有一點就是要降低新用戶的嘗試成本,我們當時特別羨慕當當,他們有100萬用戶,我們是20萬。他的客單價是80元,我們是800元。800元的用戶決策就比較難了。所以老劉決定賣書是非常英明的,當客單從800降到80的時候,用戶很快就決策了,送貨這麽快,相當滿意,馬上買第二個東西。大家看最近的分享經濟,這個哪能說得這麽清楚?最好的辦法是“貼”,這邊貼用戶那邊貼商家,很簡單粗暴但是很管用。補貼停下來的時候,60%-80%的客戶就沒了,但有20%的客戶留下來,那就是忠實用戶。補貼是一個挺管用的方法,雖然簡單粗暴,最後拼誰的錢多。

還有,產品要打組合拳,大家都說沃爾瑪便宜,天天低價,其實毛利並不低,因為打的是組合拳。現在這招不靈了,因為高毛利的都被互聯網拿走了,年輕人不做飯不去沃爾瑪買生鮮了,去的全是老頭老太太。


創始人的時間花在哪?

我們常常是20%的時間幹了80%有效的事情,大部分時間浪費了。那麽最關鍵是做什麽?互聯網抓產品很關鍵,產品一直是互聯網的靈魂。騰訊這個公司持續這麽牛,產品絕對是做到極致。馬化騰本身就是首席體驗官,每天上網七八個小時。有一個例子,他們當時做了一個free email,小馬哥親自提了120個細節建議。而且它的管理是非常扁平的,產品經理和小馬哥之間只隔了一個事業部的頭兒。產品是公司的命運,老板一定要親自管產品。

我記得當初京東很多產品的細節都是老劉在管。我問他,你發貨時間里,客戶會不會很擔心,尤其是客單這麽貴?他說沒關系,我已經找到解決辦法了。那就是下單了,發條感短信,感謝消費者下單;倉庫出貨,再發一次。一共三到四次,對用戶很貼心,也是廣告效果,這都是老劉自己想到的。

三只松鼠老板只看兩件事,一個是用戶評價,一個是銷量排名。擅長產品和擅長銷售的人放在我面前,問我選哪一個,我一定會選產品級的人,銷售可以雇人來做,而產品的理念和洞察是創始人要有的,這是天賦。


組織架構要改變

下面講一下組織架構。有時候覺得京東挺牛的,從50個員工做到了7萬員工,大家還都跟打雞血一樣。怎麽保持大公司的激情呢?首先要相當扁平,匯報不要超過兩層。公司還是要以用戶為導向,用戶說了算。

80、90後員工不好管,光給錢不管用,而是要給機會讓他們綻放。另一方面則是要做到拿下“小白兔”。我特別愛跟我們企業家說的就是,要把員工按兩條線分幾大類,一條線是價值觀,一條線是業績,價值觀、業績都好的人叫他明星,給他很多錢、很多提成,讓他給你做事;業績不好的要幹掉;業績很好,貢獻率達到20%-30%,但他吃回扣拉幫結派,這種人要高調地幹掉。華為和聯想每年都有一些吃回扣的員工進監獄的,這是殺雞給猴看。而大部分老板頭痛的是他不曉得怎麽解決“小白兔”問題,這類員工他們人很好,就是沒有業績,用喬布斯的話說是zero impact,小白兔一般大家都不動他,等小白兔變成大白兔,他招來的人也都是小白兔,而且他是短板,把你的時間耗掉了。大部分人是跟風型的,他看到明星有提升就會努力變成明星,看到的是小白兔就會跟著變成小白兔,這時候需要把他換崗,讓別人來嘗試。去年我最大的收獲就是看到,凡是敢於拿下小白兔的企業家,成長都很好,凡是有很多小白兔的公司,它們的成長遇到瓶頸了,表現很明顯。
\版權聲明:本文述者徐新,整理婁月,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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如何運用“戰略直覺”來幫我們做正確的判斷?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0628/156997.shtml

如何運用“戰略直覺”來幫我們做正確的判斷?
青山資本 青山資本

如何運用“戰略直覺”來幫我們做正確的判斷?

穿越風暴眼,跳出來思考。

每天,創業者和投資人都要面臨很多“決定”的考驗。比如,創業者需要決定產品叠代的進程和方向,招一個人,或者開掉一個人,投資人也要去決策到底投不投一個項目。

在做各種選擇題和判斷題之間,如何做一個正確的決定?

每當問別人做一個好的決定的秘密,很多成功的“過來人”就露出迷之微笑:“相信你的直覺!”

事實上,如果一個人在“不假思索”的狀態下,靠簡單的“直覺”就能做出一個影響全盤的決定,很難說是真正正確的,甚至是完全不靠譜的。

這是為何?因為直覺和直覺是不同的。

從知識的獲得而言,人和人之間很難拉開差異,但是對於知識信息的加工和整理,系統化和結構化後再指導人做新的決定,這個過程中會出現很大差異。所以在選擇相信你的直覺之前,要看,你是基於怎樣的直覺。

最近,美國客戶關系管理平臺Intercom上的作者Geoffrey Keating在 “正確的直覺(THE RIGHT KIND OF INTUITION)”這篇文章中,詳細講到簡單的應激性直覺有多麽不靠譜。

在他看來,

創業者要經常面臨一個不確定的世界。為了對抗這種不確定,人們通常有一種應激性反應,不基於對各種可能性的深入思考,而是會做出快速、基於直覺的決定。而且,大家會傾向於認為,自己的直覺是對的。

實際上恰恰相反。尤其是當我們依賴錯誤的思考路徑時,直覺往往是錯的, 而且還會誤導我們。

這是為什麽呢?

因為我們在思考的時候,會采取一種叫“專家直覺(expert intuition)”的方式,看起來似乎很專業,但其實是需要依靠我們熟悉的事情,比如過去工作的正向反饋做決定。比如,我們看到按藍色按鈕的次數超過了按紅色按鈕的次數。嗯,下一次,我們會感覺(這是一種直覺),還是按藍色是對的。

某種程度上,依靠過去的經驗來做決定,這是一種甚為保險,甚至讓我們獲得成功的方法。比如投資的賬面回報可以超過10%,但需要註意的是,這種不冒險的選擇也意味著有可能錯過了10000倍的回報。

有趣的是,很可能我們陷入到這種“專家直覺”的框框中,保守謹慎,不敢冒險,也很難更新自己的直覺反應系統,但自己並不覺得。

一位叫保羅·蘭德(Paul Rand)的教授曾讓他的學生做了個“羅(洛)夏測試(Rorschach Test)”。這是一種人格投射類的測驗。他發布了一個很簡單的任務,“用這些線做點什麽”。Rand先Po了一個答案,一個笑臉,然後,他又加了一點顏色和陰影,讓它看起來像個小醜。

111

但是,學生的做法很出乎意料,竟然沒有人使用顏色,也沒有人超出框框外冒險。他們的直覺讓他們不敢做出逾越或者開創性的舉動。

Geoffrey Keating提倡,不要用“專家直覺”,而是要用“戰略直覺(strategic intuition)”。 戰略直覺挺有趣,也需要付出一些時間上的代價:它不是產生於靈光乍現,飛速思考的瞬間,而是恰恰是一些相對與要解決的事情遊離或者相對放松的時刻,比如洗澡的時候,走路的時刻。

一句話來說,當我們有足夠多的時間和問題相處,甚至系統思考的時候,我們才會產生戰略直覺。

但是,也許是因為時間的緊迫感以及競爭壓力所致,創業公司很少采用這種戰略直覺。人們不是通過反省、複盤來做很多決定,更多的決定是一種應激性的。因為如果能快速的找到答案的決定,很可能沒有真正系統深入地思考問題。 青山資本一直倡導深入思考,慢創業,如何運用“戰略直覺”來幫我們做正確的判斷?

1.慢就是快,深入思考。

這是Geoffrey Keating的建議。運用“戰略直覺”的關鍵是,比起第一個或者快速回答問題,有足夠的時間,去想,去思考,讓那些不靠譜的想法浮現出來,找到真正可行的解決方案。如果那些膚淺的思考都占了上風,我們必輸無疑。

2.穿越風暴眼,跳出來思考。

如果一個人的決定是依賴於過去或者周圍人的經驗,比如都按藍色按鈕或者都在一個正方形里做畫,很難形成新的突破,即使做一個新的決定很大程度是過去的重複,很難有新的突破。

但跳出來,看到全局會發現“think different”。

最近上映的《獨立日2:卷土重來》中的一個細節可以形象地描繪這一點:飛行員劫持了外星人的戰鬥機沖破了星際障礙回來拯救地球人,不料在蜂後的作用力下,被蜂後控制,他們孤註一擲啟動了融合驅動,冒著自身機體燃燒的代價穿越了風暴眼,成功逃離蜂後的控制,然後有策略地進行受控俯沖,將蜂後擊倒在地,最後拯救了全人類。

3.靠戰略直覺而非感覺。

在訓練自己戰略直覺之時,還要理性地防止“跟著感覺走”。如果做判斷是受欲望的驅使和意誌力的驅使,比如我特別想要,或者特別想達到一個目標,這種直覺只能是“跟著感覺走”;更可靠的是基於理性和經驗的“戰略直覺”,站在全盤的角度,將已有信息系統化,理論化,用多種信息組合來還原事情的面目,從而做決定。

我們經常在媒體上看到一些故事,當成功的創業者在後來回想做出一個決定進而扭轉或者推動了整個公司的進程,甚至這個決定還有些悲壯,甚至稱之為“一個英雄的瞬間”的時候,當問及做出這個決定的動機時,他會吐出兩個字“直覺”!

這是一種戰略直覺還是專家直覺,抑或是一種感覺呢?歡迎一起探討。

戰略直覺 決定
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風雲資本 高燃:前沿投資最重要的是直覺

近期的風雲資本年會上,臺下大佬雲集,風雲資本創始合夥人高燃侃侃而談。突然,他停了下來,正當全場詫異之時,高燃略顯尷尬地從褲子口袋里掏出準備好的小卡片。半個小時後,高燃接受第一財經記者專訪時,發現他準備的不只有小卡片,手上也寫滿要說的臺詞。

高燃告訴第一財經,之所以如此,是因為“有一點點緊張,因為好久沒有對這麽多人講話,怕到上面忘詞”。

在這件事上,可以看到高燃的緊張,也可以看到他的認真。高燃說自己遠離聚光燈已有時日。十年前,高燃以財經記者身份拿到著名基金的天使投資,成立視頻網站MySee,彼時pplive、優酷剛剛成立,高燃回憶起那次創業經歷,給出的評價是自己太年輕。

2015年,在投資人中依舊年輕的高燃和侯繼勇等三人成立風雲資本,這個決定讓蔡文勝和姚勁波說了一模一樣的話,“高燃,你做投資就做對了。”

投資直覺

風雲資本2015年初籌備,6月投資項目,目前投資項目超過60余家,其中包括青普旅遊、瓜子二手車、呱呱洗車、大蝦來了等明星項目。風雲資本提供的資料稱,除已經投資項目,其還有數十家儲備項目未對外公布,包括數個重磅項目。

今年以來,資本市場遇冷,O2O、智能硬件等泡沫的崩盤,全行業趨於謹慎,而風雲資本仍然保持了去年的投資速度。高燃對此的解釋是,與大眾一起恐慌或是貪婪,就是放棄價值判斷的非理性決策。顯然,風雲資本在此時選擇了貪婪。

雖然未到收獲時刻,但風雲資本在新基金中的業績還是比較惹眼的,“所有已投項目全部存活,絕大部分項目拿到下一輪融資,部分拿到兩輪融資,還有數個項目在短短一年時間內竟然完成三輪融資。”風雲資本提供給第一財經的資料稱。

高燃認為這種成績的背後有兩個原因:“一方面像我和合夥人都是厚積薄發,過去積累了十多年,身邊積累了大量的創業資源和其他方面的資源”,“我們都想做一些事情,所以一開始就比較有激情。”這種激情在新基金中比較常見,基金第一期的回報通常會超過後面幾期。因為“如果第一期沒做好,就沒有然後了。”

高燃表示,從投資方法上來看,風雲資本選項目有三個基本標準,第一標準是賽道,就是賽道是不是足夠有想象空間,能不能容納一家甚至多家上市公司,有沒有一個百億、千億,甚至萬億的市場;第二個標準是看賽道上跑的車,也就是創業團隊,一個好的團隊比一個好的方向更加重要,好的團隊可遇不可求;三是賽道上的競爭對手,如果這個賽道上已經有超級選手,比如BAT,或者有被BAT“跨界打擊”的可能性,投資則需要謹慎。

這三個標準聽上去很有道理,不過高燃覺得這些不是最重要的,最重要的是直覺。而直覺來自大量的閱讀,“閱讀不是單指讀書,也讀朋友圈的文章,大量的交談,包括創業者和投資者,這樣的話,你就會了解這個行業最前沿的一些東西,這樣的話你就敏感,這種直覺慢慢會有,如果你沒有的話,沒有做大量前期工作的話,你是很難有這個敏感的。”

最近,高燃說自己在讀兩本書:《湘江評論》和《湖南農民運動考察報告》,都和他的湖南老鄉毛澤東有關。高燃家中藏有小一萬本書,“我是萬聖書園買書最多的前十名。”

直播戰爭一年結束

對O2O行業而言,今年和去年下半年是風停時刻,風雲資本O2O領域卻取得不俗業績。這種業績一方面來自別人貪婪的時候,風雲在恐懼。“當所有人都在看客單的時候,我們已經看實付比了。”高燃對第一財經記者表示,“如果說你每一單虧30塊錢,一天虧10000單,一天虧30萬,一個月900萬,下個月你還翻倍,再下個月你還翻倍,這樣的增長就是不可持續的。”

另一方面,其在O2O領域取得的成績也與58同城的姚勁波有關。姚既是風雲資本LP,也是高燃同鄉好友,O2O領域的投資高燃經常和姚一起討論溝通,這種與大佬的親密合作並非偶爾為之,而是有意識的投資策略。在風雲資本,這被稱為“根據地計劃”。“根據地計劃,其實就是指有大佬支持的計劃,大佬的人脈能到達的地方就是我們的能力能到達的地方。而這些大佬,有的是我們的LP,有的是朋友,有的是有業務上的關系。”這個計劃目前已經覆蓋車聯網、房聯網、生活服務、文創等領域。

風雲資本的根據地計劃,顯然有高燃和合夥人的性格和積累做支撐:交遊甚廣、經歷豐富。

高燃認為,今年是創業的小年,“絕大部分的投資者都會捂緊口袋,會花更少的錢,投更少的項目,”當然,對天使投資人是個例外,“我們希望投更多的項目下去,在寒冬中播下種,春天才會有收獲。”目前,風雲資本第一期10億元人民幣已投得“差不多了”,馬上會進行第二期30個億的募集。

對於APP創業,高燃的判斷是沒戲了。對於很火熱的互聯網領域直播,很多人認為是虛火,高燃則認為,“今年直播是一個特別大的趨勢,我們不說風口,說趨勢。”但是,直播的戰爭一年之內就打完了,現在再去直播領域創業已經晚了,看項目還不晚。

高燃覺得,解決消費者的痛點,這樣的創業一定是有戲的,不管是想吃一個非常好的水果,還是想喝一杯好點的水,還是想看一篇比較好的文章,這些東西都是有戲的。

身邊的朋友對高燃評價最多的是三個詞,勤奮、為他人著想、謙遜。

“以前有一點驕傲,但是現在好了。對我來講,有的東西我不忘初心,但是有的東西我覺得需要改變。”

但改變的也許只是表面。“其實,我還是蠻驕傲的一個人,我覺得我能夠做成一些事情,所以我自己老是給自己這個自信。我自己有一些夢想,或者有一個比較大的夢想,之前也說過,就是我們希望能夠寫一本書,反映我們這個時代,這個我也會去做,所以這些初心的事情我會去做,這就是我的初心。”高燃向第一財經記者解釋道。


世界“最強大腦”談炒股:相信你的第一直覺

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-04-28/1099724.html

每經記者 楊棄非 每經編輯 官遠星

30個隨意組合的數字、半分鐘記憶時間,他便能將這一串數字倒背如流,沒有絲毫錯誤。4月26日,在采訪吉尼斯記憶王世界紀錄保持者、國際著名記憶力大師艾朗·卡茨(Eran Katz)的現場,《每日經濟新聞》(下稱NBD)記者見證了這不可思議的一幕。

受以色列駐成都總領事館之邀,這位來自以色列的“世界最強大腦”造訪成都。作為谷歌、微軟、IBM等世界500強企業的“座上賓”,同時也是一名成功的創新創業者,他此行重要的目的,是與成都和創新創業者、大學生們分享創新之道與腦力培養之道。

“記憶大師”是如何煉成的?在卡茨看來,每個人都可能擁有超強記憶,因為這主要來源於技巧和反複的練習。同時,他也提出,“訓練記憶力一個重要的功能就是進行腦力提升,這可以幫助培養人的創新思維”,因此,“每個人也應當訓練自己的記憶力。”

超凡記憶的秘訣是什麽?

“我持續不斷練習30年,秘訣就在於練習”

NBD:作為吉尼斯記憶世界紀錄保持著,您的記憶“秘訣”是什麽?

卡茨:和大眾的看法不同,沒有人天生擁有超凡的記憶力。每個人的大腦都是一樣的,我的記憶力只是每天八小時練習的結果。

人的大腦就像一臺高速運轉的計算機,你可以隨心所欲地記憶大量的事。這就像去健身房,我們去得越勤,越會看到肌肉的出現。我們越有意識地訓練我們的大腦,等我們年紀大的時候就會非常有幫助。

早前,我曾在以色列參加過一些展示記憶力的節目,在節目上我仿佛能夠“過目不忘”。我現在可以告訴你,這些都是節目效果。有的節目組甚至會在節目錄制前一周就把劇本交給我。事實上,包括劍橋大學在內的許多知名學術機構都論證過,人的大腦不可能達到這樣的記憶力。很多銀幕上所謂的“過目不忘”的“天才”,或許有些誇大了。

其實每個人都可以通過技巧與練習來達到我現在的記憶水平。舉例來說,我在記憶一串數字時,不是單純的記憶每一個數字,而是把數字轉變成字母,進而組成單詞,然後用這些單詞構成一個故事,這樣就能很快記憶。而我之所以能夠做的很快,是因為我已經持續不斷練習了三十年了。秘訣就在於練習。

NBD:那您說要多練習,就是說我們要盡可能地記住很多東西?

卡茨:是的。在我看來,我們應該嘗試開動大腦去記住更多的事情,而盡量避免依賴科技產品來實現我們自己就能完成的記憶。

當前,人們記憶越來越依賴現有的科學技術,這些技術已經開始取代我們本身該具有的技能。技術雖然有優點,但是我們也應該重視大腦本身的記憶。

事實上,如果你確實想記住某些事,許多都是可以實現的。很多人認為這是不可能的,是因為他們降低了期望。你想想看,對於學醫的學生來說,他們必須要記住上千種物質和複雜的人體構造,因為沒有醫生在診斷或者手術中全程依賴查閱資料實現的。

我們的記憶力退化了嗎?

“遺忘很正常,大腦會判斷需要哪些記憶”

NBD:在信息技術高速發展的當前,人們面對的信息愈發碎片化,有用信息常裹挾冗余的內容,這讓人們在記憶信息時面臨更大的挑戰,也常有人覺得自己的記憶力退化了。您怎麽看待這一現象?

卡茨:這是很正常的。曾有人指出,記憶力下降是人們最常抱怨的一件事,這在信息化高速發展前就已存在。還有人認為記憶一件事是以遺忘另一件事為代價的,這是不正確的。因為遺忘是很正常的。

我們的大腦是很聰明的,它能夠判斷出我們記憶的東西重要與否,並據此決定哪些需要記憶。一般來說,我們感興趣的就是重要的,這就是大腦基於直覺做出的判斷。由於這種直覺是由我們先前積累下的知識所決定的,因此往往都是正確的。我們應該相信自己的大腦。

在生活中也經常有這樣的事發生。例如,我們在購物的過程中,經常是逛很久後選擇了我們最初看中的東西。這也就是我們常說的“墨菲定律”。我在研究記憶的時候也發現,在做不會產生遠期影響的決定時,往往記憶越少的信息能帶來越正確的選擇。這可以運用在“炒股”中。比如,如果你用30多個影響因子來考慮選購一支股票,盡管考慮很長時間,然而最後選到“藍籌股”的幾率並不高。但如果你只考慮3-5個因素,你選到一支好股的幾率反而更高。

不過,需要補充的是,這種直覺應用在日常的決定是可以的。但是對於商業或者大的決定來說,你必須要充分調查而不是僅依靠直覺。

世界500強重視記憶的原因是什麽?

“提高員工記憶力,對於增強創新能力很重要”

NBD:您的記憶力講座受到數以百計的頂尖跨國公司和各類學校所推崇,包括谷歌、微軟、IBM等世界500強公司,在您看來,您為什麽會受到這些全球頂尖企業的推崇?

卡茨:記憶力對於每個人來說都很重要。而對於企業而言,提高員工的記憶力,對於增強他們的創新能力很重要。

關於記憶,我曾提出過一個“IRV”的理論。“I”是指“Installation”,就是說我們的大腦原本具有的記憶信息的能力,由大腦中的不同系統負責,這是由先天決定的;“R”是指“Repetition”,是指我們通過不斷重複記憶,這是我們後天習得的技能;而“V”是指“Variation”,是指我們對於現有的信息進行的變化與創新。這三大因素是決定我們記憶的主要因素,但“V”是記憶最後也是最重要的一個出口。

根據此理論,訓練記憶力一個重要的功能就是進行腦力提升,培養人的創新思維。這也是我現在工作重心所在。我與大公司高管交流,我們不僅討論記憶力、更重要的是討論如何利用腦力提升來促進創新。這也是許多大公司在已有較大體量下,實現進一步發展的重要因素。例如,我之前與麥當勞這些連鎖快餐品牌接觸時,我能明顯感受到,盡管他們在工作的整個流程都有嚴格的規定,但他們對於員工的創新往往也有很高的鼓勵機制。

NBD:我們註意到,在您近期的工作中,對創業者的培訓占了很大的比重。與創業者相比,大公司由於其可能面臨的體制僵化是否更需要這種培訓?

卡茨:恰恰相反,很多大公司的創新意識很強。大公司的職員,往往對公司投入得更多,在公司更有歸屬感,且壓力更小。他們可以用從專家那里得到技能投入貢獻。而創新企業由於面臨更大的資金壓力,他們面對創新風口反而更加膽小,容易受制於現有的經營框架與模式。

因此,我更喜歡幫助小公司,年輕的創業者,因為他們是未來。我認為每個人都該這麽做,支持他們。我們想要一些新鮮血液,新事物。實現這一願望的方法就是支持創業者。

NBD:這次來成都,在您看來,成都創新企業應當如何更好發揮其創新基因?

卡茨:企業家要成功,唯一的方式其實是要有“如何用不同的方式做事”的思維方式。中國人更敬聽師教,而我們猶太人則更看重提出“質疑”,不以任何事情為理所當然。在我看來,二者都各有所長。這次我來成都也學到許多東西,我也希望能夠將我的記憶技巧以及我們猶太人的思維方式帶來成都,希望能夠在吸收中國思維優勢的基礎上,進一步探索“跳出盒子”思維如何能在這些企業身上培養出來。總之要不盲從任何人,要靠自己研究,得出自己的結論。(實習生謝孟歡、趙思強對此文亦有貢獻)


商业直觉

1 : GS(14)@2010-10-23 16:57:10

http://www.iceo.com.cn/zazhi/2010/1017/202106.shtml

《蜗居》一剧震撼国内,人人有切肤之痛,但对华夏子孙,产生绵代之痛,是蜗学,以至是蜗识。华人在全球名校拔尖,不一定是值得恭喜之事,在西方世界有大成者,无不为黜学威龙,以微软盖茨为首。中国人自封建社会被“科举治略”笼罩,到现在尚未解除魔咒,不过学习中心由长安移到了美国常春藤名校罢了。

要传承成功,富及二代,比个人成功,要难上百倍。中国人“好学”,无论自己贫富,无论自己有学识与否,皆投入大量资源(财富加心力)用于子女教育,美其名曰栽培下一代,但背后有几许不是为子女在社会上向上攀爬树立阶梯,或保持家族财富地位不堕,可惜现代世界,绝非学而优则仕,念大学的投资回报日益恶化,除土地剥削,对个人财富最大剥削者就是贩卖文凭了。

要打破蜗学,其实最重要的是培养对商事的正识,而要培养对商业正确的认识,当然靠接触商业文章及商业历史,然后培养出正确的商业哲学,最后再化而传之,这样才做到真正地富及二代。很多人不知道,“听书聪明读书笨”,商海高手大部分的脑袋是画面主导的,一般都不喜欢文字,宁愿看投影片,另外他们亦不喜欢看计划书,而喜欢“听”计划书,计划书只是用来检漏,防运行偏差的。但普罗人士,却有不少被肥皂商文、企业野史所误。

以黄光裕事件为例,我不认识黄本人,谈不上对他个人的喜恶,但黄光裕事件,本来就是一出“现代水浒”,宋江(黄光裕)带着一班草莽(电器佬),成立一梁山泊(国美),被朝廷(贝恩)招安,但飞鸟尽、良弓藏,演变成后水浒,宋江与朝廷作垂死反抗。黄光裕这类草莽,要完成富一代已经很难,四十出头锒铛入狱,要成出狱威龙,机会甚微,除非狱中大彻大悟,否则到尾亦不过一个商海南蛮,好听一点是电器枭雄,比起杜月笙,还差了许多气派。所以大众无须太煞有介事,只把它当肥皂剧追看就无伤大雅,更重要的是切戒自己及后人勿踩红线,中国普罗大众有种“宁一日富贵,绝不怕一生牢狱”的落后病态心理,但社会愈是繁荣,政府定要让经济运行上正轨,法治的钢索会愈加收紧。

老一派很多人说商海典范就是胡雪岩,其实是无耻兼自以为是,推介别人看胡雪岩书籍/电影之时,誉之为商海必读,甚至更进一步称为打通中国官场关节的指南。笔者在24岁时看高阳版胡雪岩传,看完第一章,就知道他一定是失败告终,原因:(一)股权分摊过度;(二)好色而不能齐家;(三)个人主义重,不懂运用团队,事事躬亲;(四)事事以贪污手段打头阵,但不能从贪污模式中进化超脱,以致恋栈官场,官至一品,最后“死”于官场,是个非常老套而且可悲的故事。

鼓励别人看胡雪岩,即变相鼓励以贪为商,用“斯文扫地,读书人之耻”去骂它,过于老夫子,若说成“愿你不得善终,愿你早日国破家亡,愿你似胡雪岩,愿你国家似满清政府”,诅咒反倒清楚。究竟中国有没有商海的优良文化遗产?有!大家不妨先看看电影《白银帝国》,那倒是个面对传承挑战,富及二代的像样故事。

青心直說:揀股不如靠直覺

1 : GS(14)@2012-04-28 23:40:16

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16282159

投資靠直覺 需心中有「資料庫」 黃國英

1 : GS(14)@2014-06-25 10:56:30

http://eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=34362
很多涉及主觀判斷的決策,過程全靠主事人靈機一觸,突然有強烈預感、直覺,才下決定。當然既有成功,也有失敗,似乎沒規則可言,卻又難以輕言純屬虛構。例如「快思慢想」中也有引述,消防隊長在火場中善用直覺,能發出快而準的命令,不用逐一比較選項,節省關鍵時間。

其實只要破除表面的神秘面紗,預感、直覺也可以理性角度解釋。一本舊書《The Luck Factor》(台譯:就是要好運)的作者Max Gunther,以記者身份,採訪過各式因預感成功、失敗的故事,歸納出理解的框架。他指出有效的預感,背後有紥實的觀察、研究,只不過資料儲存於下意識,所以當碰上問題,大腦自動提出答案,快過自己陳列邏輯,所以會有「知其然,不知其所以然」之感。情況類似認人:碰上舊友,其名可以衝口而出;但如果齋講名叫你做尋人拼圖,可能半日也不得要領。消防隊長的情況類同,經過長期的經驗和訓練,微細的聲響、觸感、溫度變化,都會成為線索,從而明辨形勢,當時卻不可能一一條列分明。



希爾頓集團創辦人、酒店大王希爾頓對酒店每一個環節都十分熟悉,往往可憑感覺去作決定。

商業上也有成功例子。酒店大王希爾頓,就將自己的成就,部分歸因於預感。例如有次要在芝加哥投暗標收購,原本入了16.5萬,晚上卻輾轉反側,有很強烈的感覺會失敗,不能得標。他決定相信預感,翌日將標書改為18萬再投。結果令人大驚,希爾頓險勝,次高的標書出價17.98萬。

聽落神怪,但若了解希爾頓的背景,便較容易明白,運氣佔的成分也不如想像中高:他自成年起已在酒店業工作,這次芝加哥收購前,早有多年做刁經驗。之所以輾轉反側,與消防員於災場感覺「不對勁」,及時應變,過程可能相似,其實腦海中將所有想漏之處集齊,例如非數據的資訊、對家出手的習慣等,得出一時講不清理由的結論。

Gunther由此引伸,要分辨預感是否有可能有效,首要評估「資料庫」是否存在,也就是相關的學習、經驗,看看事實是否可能存在於腦中。舉最極端的例子,如果預感是六合彩數字,或是與某部老虎機有「感應」,可以慳番。因為全隨機賽局,根本沒可能有「資料庫」。同理,對第一印象的直覺,亦應大打折扣,因為原先沒有充足資料,根本不存在產生有效預感的基礎。而且有效預感的範圍,極受限制,例如一位醫生可能輕描淡寫,已有直覺患者的病症是甚麼,卻不可以將此能力,隨意用在金融市場,因為他並沒有這方面的「資料庫」。

此外,還有兩項要注意,分別是不可信任逃避工作的預感,以及不宜將預感與希望混為一談。平時不燒香,沒好好建設資料庫,得出的預感只會是斷估。而混淆預感與希望,原理亦同,例如投機失利時,容易對行情產生強烈期望,這與大腦自行運作而生的直覺,完全不同。

趣BLOGBLOG:新地樓必賺 直覺是錯覺

1 : GS(14)@2016-09-01 06:10:03

新盤熱賣,新地(016)Grand Yoho挾逾萬六票成為97後新票王,首批308個單位上周六極速售罄。發展商挾餘威,新推價單即供折實平均呎價,由首張不足1.2萬元跳升至1.32萬元,升幅達一成。兩批景觀類近、面積相若的單位,加幅更加達到14%。無可否認,「新鴻基」三粒字是很多人心目中信譽兼信心的標誌,願意付較高溢價買樓的理由。樓價溢價有高與低,沒有合理不合理,只有接受不接受。但如果用以前經驗套用在現在身上,這會是很危險的事。
Grand Yoho第一批買家,我相信有部份,是Yoho Town及Yoho Midtown的原有及昔日住客,食髓知味,多年前買入已經供甩,甚至轉手大賺。在他們心目中,「新地+Yoho系列」,就是必賺的方程式。翻閱Grand Yoho首批308伙買家揀選付款方法,當中60%買家選用即供付款辦法(優惠大約是樓價的17.5%至18.25%),其餘40%買家選用靈活付款辦法,當中包括指定予58伙選用的「Yoho伸引力付款計劃」,相關優惠只是樓價的5.5%至11.5%。換言之,一個600萬元定價的單位,用即供可減價約110萬元,但用所謂「靈活付款方法」,隨時只減33萬元,差距達13%或77萬元。每個買家都想攞盡折扣,選用靈活付款的買家,並非供不起,只是在逆周期下,難以付出大額首期的折衷方法,願「蝕章一成」,但仍睇好樓盤長遠跑贏大市,只是賺多與少的問題。不過,如果只是因為品牌、而不理實際價值,深信樓價不跌,以下數個新地樓盤血的教訓,或者可供Yoho非買不可的買家一個參考。新地最經典蝕讓盤,包括2010年以座擁遊艇會海景為賣點、以高價開售的鴨脷洲南灣。六年間,很多樓盤升幅超過一倍,但過去兩年,南灣合共錄得83宗買賣個案,全部都由新地買入,然後易手。83宗裏面,有約三分一(25宗)賬面蝕讓,其中一宗勁蝕23%或471萬元。另一個盤,是2011年新地以定價貴絕同區姿態推出的筲箕灣單幢盤i.UniQ譽都,樓盤去年堪稱港島蝕讓王。入伙至今錄14宗成交,13宗蝕賣轉手,幅度介乎1.8%至29.2%。一個高層兩房戶,去年11月以600萬元售出,呎價僅12,848元,樓價四年跌三成,賬面勁蝕248萬元。尚餘一宗錄得賬面0.7%微利,惟扣使費,原業主均輸錢離場。新地樓質素有保證是事實,但質素唔等於可以合理化不合理的定價。盲目入飛搶購,以為賺硬,這種直覺,其實是錯覺。代《收市閒情》一周股榮
https://www.facebook.com/stockwing1




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160831/19754701

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