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基金重仓股的那点事儿

http://www.yicai.com/news/2010/08/399263.html

每逢披露定期报告,基金的重仓股都会成为外界关注的焦点:基金新买入了哪些股票,加大了在哪些股票上的头寸,又卖空了哪些股票——这都是投资者们最关心的问题。特别是王亚伟这种明星基金经理的重仓股,每次都要被拿到放大镜下好好端详,甚至直接成为市场炒作的题材。

通过研究重仓股,人们期待从蛛丝马迹中嗅出牛股的味道,或者看出基金经理后市的操作思路。虽然信息披露的时滞加大了这种研究的难度,但大家依然乐此不疲。

相比之下,重仓股所传达出的另外一些信息则较少受到关注。实际上,基金经理中间一直流传着一句话:“基品”如人品。这意味着要弄清基金的个性,就要 首先了解基金经理和基金公司的个性。对于市场中的大多数人来说,得到这种内部信息的难度不啻于对上市公司进行尽职调查,但正如投资者可以通过财务报表来分 析上市公司的经营活动与战略思想,他们同样可以从“基品”的主要元素——基金重仓股中解读出许多关于基金经理和基金公司的故事。

例如,基金对重仓股的配置比例不仅说明基金经理对其信心如何,也能让人大致了解一家基金公司的投资权限管理情况。

证监会对于基金持股的限制仅有“双十规定”,即持股比例最高不超过基金净资产的10%,同时不超过该股流通市值的10%。在此基础之上,出于控制风险的考虑,基金公司内部通常还会对基金的持股比例做进一步限制,这实际上就涉及到基金公司是如何管理基金经理的投资权限了。

由于企业文化千差万别,基金经理在不同公司中的话语权也会有较大差异,但总的来说,经过多年的发展,基金对个股的买入逐渐形成了“基金经理—投资总 监—投决会”三级审批的行业惯例:一定比例之下,基金经理可以随意买入某只股票,不需经任何批准;超过此比例,则需报公司投资总监审批;如果再高,就要提 交公司投决会审议通过。不同公司对相关比例的设置存在差别,目前行业中较多公司可能把比例依次设为2%、4%。

这种审批制度的目的在于分散风险,同时弱化基金经理的个人作用、强化团队合作。它的存在使基金经理以较高比例集中持有某只股票产生了一定沟通成本;规定执行得越严格,基金经理的沟通成本越高,基金经理个人对基金的影响就越弱。

换言之,越强调团队的公司,基金经理权限越小,他的持股也就越分散;而如果一家公司旗下多只基金都出现绝对重仓多只股票的现象,那么这家公司奉行明星基金经理制的可能性也就非常大。

今年的东吴基金在重仓股的配置比例上就较有特点,它旗下的东吴新经济、东吴行业轮动等2只基金的前十大重仓股中有3只占基金净值比超过5%,东吴进取策略、东吴价值成长等基金的持仓中也有多只个股比例超过5%。类似的还有南方隆元、中邮核心优选等基金。


基金 重倉 倉股 股的 的那 那點 事兒
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 董事1  T  @ @  U(   U(  @ 02U h2U 2U 3U H3U 4U 5U x5U 6U X6U 7U 87U p7U 8U P8U 09U h9U 9U 營運 費用 大幅 削減 以前 一年 營業 出一 一四 四八 八億 億元 去年 縮減 到八 十六 實業 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 上下 知道 這位 做起 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 vF uF zF
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爭取人才的那把尺——論人才(三)

2012-9-10  TCW




美國開國元勳富蘭克林(Benjamin Franklin)有一次去一個朋友的豪宅參觀,朋友領富蘭克林走進一間大得足以召開議會的客廳,富蘭克林問為什麼把房間搞這麼大?朋友說:「因為我付得起。」

然後他們走入一間可容納五十人的飯廳,富蘭克林又問幹嘛搞這麼大?這個人又說:「因為我付得起。」

富蘭克林生氣的轉向他,說:「你為什麼戴這麼小一頂帽子?為什麼不戴一頂比你腦袋還大十倍的帽子?你也付得起啊!」

那個朋友當然不會傻到只因付得起,就去買頂比頭大十倍的帽子。不過我們若把「帽子」換成「人才」,現實裡這種「買頂比頭大十倍的帽子」的主張卻並不罕見。

當前有些專家對人才外流憂心忡忡,於是他們鼓吹政府花更多錢,留下優秀學術人才,以提升競爭力。

如果我們把所有資源用在「爭取人才」上,這個目標一定可以達成。但我們只有「爭取人才」這唯一目標嗎?

「爭取人才」是個「單目標工程」,若我們只有這個目標,那不用管投入多少資源,反正只要達成這個目標就好。就如同一隊士兵的目標是攻下某座山頭,不管犧牲多少人、耗費多少武器補給,只要攻下該山頭就算勝利。

但若身為一個更高的指揮官,他要評估的不只是「攻下山頭」這單一目標而已,還有「奪取敵人機槍陣地」、「防止敵人反攻」等目標。把所有兵力全投入「攻下山 頭」這個目標,那其他目標就得放棄。若因此放棄其他目標,導致整個戰局由勝轉敗,那即使成功「攻下山頭」,也是得不償失。

我們每人日常生活的選擇,都像是指揮官一樣,我們絕不會只為單一目標,就不惜血本把所有資源投入。我們不會為了買間房子就傾家蕩產,好幾年不吃不喝,因為除了住之外,我們還有其他目標要完成。

爭取人才也一樣。我們要爭取人才,但我們也要更多警察維持治安、更好品質的道路、更安全的防禦武器。如果我們把更多資源用來投入爭取人才,那麼我們就只能 有更少警力維持治安或道路耗損無錢整修、武器老舊無法換新。投入更多資源爭取人才,也就意味著犧牲某些其他目標。我們當然付得起爭取人才的錢,但因此犧牲 了其他目標,這是否值得?

經濟學告訴我們:因為資源是稀少的,要完成某一目標,就得放棄其他目標。「爭取人才」也是一樣。當我們聽到專家們鼓吹政府,應該花更多錢爭取人才時,我們 也該立刻想到:我們要為「爭取人才」付什麼代價?更惡化的治安?更糟的道路?還是更不安全的國防?凡事先想到「代價是什麼?」就具備了經濟學思維的第一 步。

爭取 人才 的那 那把 把尺
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菜鳥貼:瀏覽器和隱私的那點事兒 梁劍

http://xueqiu.com/8186325164/22311784
瀏覽器的江湖

瀏覽器只是互聯網龐大體系中一個工具,並非只有這個工具才能接入互聯網。比如,上QQ聊天,通過手機上的應用程序發佈和獲取網絡信息,都不必使用瀏覽器。但目前瀏覽器對每個用戶仍是不可或缺的,只是使用頻率高低的問題。因此,瀏覽器乃兵家必爭之地。

互 聯網早期,微軟通過免費和捆綁策略,將收費的瀏覽器Netscape Navigator(網景)幹掉,IE(Internet Explorer)曾一統天下。此後Firefox(火狐)通過部分優越的特性頑強抗爭,谷歌的Chrome成後起之秀,另還有蘋果占領著自家地盤的 Safari,以及苟且生存的Opera。

咦!奇怪,怎麼沒有我們熟悉的奇虎360、搜狗等瀏覽器?

嚴格來說,這些都不是瀏覽器,只是一個殼,裡面套的主要是IE內核或者Chrome內核。

我 們為什麼不直接使用原裝進口兼且免費的瀏覽器,非要用山寨品?因為他們總有理由讓我們相信,只有山寨的才是最好的。他們的殼要麼添加一些中國用戶特別需要 的功能(至少他們宣傳我們應該需要),要麼幹脆預裝到我們電腦裡,讓我們認為瀏覽器就這樣子的,神馬Chrome,Firefox都是山寨品。

因為對於絕大多數用戶來說,上網除了使用IM(即時通訊工具),就打開瀏覽器,所以瀏覽器就成了連接互聯網世界的「門」,只要控制了這道「門」,也就很大程度控制用戶的流向,滾滾的人流都是白花花的銀子。所以這山寨產業鏈支撐著大大小小多家公司的估值。

隱私的那點事兒

無論是原裝進口,還是山寨品,道理都一樣。我們使用瀏覽器敲入的網址,訪問的內容,輸入的帳號密碼,都可能被瀏覽器記錄,甚至被上傳到他們的服務器。理論上,瀏覽器提供方都能掌握我們所有的舉動。

有幾個標準可區分他們是否作惡或者盡職:

1,記錄和上傳信息,用戶是否知道或者應當知道。如果故意將私貨夾帶在一堆內容中,然後讓用戶確認,我並不認為用戶是知情。

2,是否提供徹底清理的功能並且如實執行。

3,瀏覽器自身是否方便地被用戶徹底卸載。

4,記錄和上傳的信息,是否有加密處理。因為這些數據,既要防止萬一洩漏後被人直接解讀,也要防止自己內部員工竊取。

5,該信息是否被用於用戶所不知情或者無法預期的用途。

問題是,絕大多數用戶,無從判斷一款瀏覽器(包括山寨的殼)是否作惡或者盡職。即使爆發了一些問題,也會在各公司水軍的飛沫中迷失掉。

迫使這些公司不作惡並且盡職,要靠嚴明的法律以及市場的競爭,讓公司威懾於一旦作惡或者失職,會遭受滅頂之災。

但如果在法律和市場都經常失靈的環境裡,大家要麼就別太在乎隱私,要麼就選擇理論上更可靠的產品。(@梁劍 發表於 @雪球
菜鳥 瀏覽器 瀏覽 隱私 的那 那點 事兒 梁劍
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陳年:我在凡客初創的那一年

http://new.iheima.com/detail/2013/1107/56190.html

【導讀】事業有勝敗,人生無輸贏,在凡客過去5、6年的基本路線圖,從無到有,立足於互聯網,做互聯網營銷,期間都經歷了什麼,從毫無經驗,連鈕子都看不明白,連線也看不明白,為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。在此黑馬分享這篇李善友新浪博客的文章,這些年初創的凡客是怎麼走過來的。

陳年:

大家都知道,其實在VANCL2007年5、6月份,大概我們有這個想法的時候,當時在市場上有一個公司叫做PPG。我們當時在2007年的春節左右的時候,一個偶然的機會,有一個過去我的同事,告訴我說有這麼一家公司,希望我能夠關心一下這家公司。當時就是非常偶然的機會,所以我們大概在春節左右的時候有一個同事說,如果你要做這件事情的話,是比較有戲的,因為在那之前,2004年8月,我們是把卓越網賣給亞馬遜,2005年5月,我離開亞馬遜,中間其實是有一個失敗的創業經歷,就是做了一個遊戲道具的公司叫做我有網,到了2007年左右的時候,這個公司基本上沒戲了。

所以2007年當這個同事提出來說,也許你看一看PPG這個模式,是不是有可能,你也做這件事情。我看到PPG,對我來說還是很陌生的,因為當時賣襯衫的,這件事離我過去在卓越網賣書還有賣音像、賣碟什麼的,其實還是比較遙遠的,所以開始我還是有點兒打怵,也搞不太清楚這件事情,我們到底從哪裡著手開始做。但是從創業的角度來說,PPG當時在投資業,整個資本市場非常地受歡迎、也非常地受關注,再加上他又是有網絡零售,跟我過去的經歷其實是有關聯的。所以我說從創業的角度來說,尋找一個切入點,其實PPG對我來說,應該算是對我或者我的團隊來說,應該是一個合適的切入點,因為有做卓越網的經歷,其實是極度關聯的。所以對投資者來說其實是有說服力的,當時那個時間點的時候,我跟善友的交流還是比較多的,後來因為他做酷六做得非常成功,就不怎麼見我了。然後好不容易把酷六賣了才見了我一面,因為這個課。其實在2007年5、6月份當時那個時間點上,對我來說是一個非常痛苦的過程,就是要關掉我有網,重新來做VANCL。

我們當時其實對凡客兩個字是沒有信心的,不像今天我們可以就凡客兩個字,圍繞凡客兩個字講很多很多的話題。當時我們主要的就是VANCL這麼一個,就是希望說有一點南歐的風情,這也是說明中國品牌一般一上來的時候,都是非常非常不自信的。我記得當時一開始出現的時候,第一次的廣告還說是歐洲風情,集合了什麼著名的歐美設計師,其實當時我們沒有設計師,但是我們需要編這麼一個故事

2007年的7月份,當我們拿到第一筆錢的時候,就是想做PPG。所以我們當時的切入點就是完完全全地圍繞PPG展開。其實當時關於我們名字的時候,我們還有一個股東說,如果我們想跟PPG更像的話,是不是可以叫做PPT,我後來發現還真有一個公司叫PPT,也是做同樣的事情。前段時間我還發現有一家公司叫PPZ,也是做同樣的事情,也大概是在那個時間點做起來的。所以回想起來起名字要起錯了,還挺災難的,如果我們當時真的叫了PPT的話,恐怕後來會被大家唾棄,我們當時很堅定地叫了VANCL,而且還寫下了中文的名字,凡客誠品。

當時關於投資的時候,大家說那你這個團隊裡面,做B2C網站的人好像很齊備,做營銷的人好像也很齊備,但是誰做衣服呢?其實我當時是沒有資源也沒有說服力去找一個有背景的做服裝類的人才的,所以當時我也就緊著找了一個朋友,他在蘇州工作,說你們蘇州那邊加工工廠比較多,能不能給我找一個服裝廠的人,他非常快的速度就給我找了一個人,說這個人有20年的服裝經驗。

當然他非常地好,但是事後我們深聊起來,其實他就是那個工廠看倉庫的,就是從他開始,我們尋找到了無錫的紅豆,我們做了第一批襯衫。第一批襯衫我們做了10萬件,這10萬件主要是純棉的小方領。我還記得我帶了一個同事去了無錫,第一次去了紅豆,去了他們第七分廠和他們的廠長討論,我們要用最好的鈕子、我們要用最好的線,那時候我知道了有貝殼扣,有塑料扣,這些區別其實肉眼都看不出來。然後線我知道了有一種線說是世界上最好的線。其實那個廠長還告訴我說,如果你只想賣100塊錢左右的話,你根本沒必要用貝殼扣,也根本沒必要用好線。但是當時我認為我們就應該用這個,因為我當時有一個很虛榮的理想,我是想知道我過去穿的傑尼亞的襯衫到底是多少錢一件做出來的。

當然隨後緊接著他又帶我去了生產線,然後我在生產線上就看到了阿瑪尼、看到了無數的我們過去買的奢侈品,然後和凡客的襯衫一樣,堆在那個生產線的盡頭,那時候我心裡還是難過了一下子,覺得過去我們買衣服的時候,我們進到奢侈品店的那種緊張感,覺得好像對不起美女服務員,被那些光照著的時候,我們恨不得低著頭像做賊一樣,趕快挑了一件襯衫,連試也不敢試,離開的時候那種心情,在工廠的那一剎那我覺得我超越了,因為原來不重要。後來我再進這些地方的時候就是去挑樣品了,但是我不知道今天在座的還有沒有。

比如說你在香奈兒去給自己的情人買一個腕錶,或者說去哪兒給大家買一個圍巾的時候你那種緊張感,其實在工廠轉一圈兒以後,這些東西就灰飛煙滅了。我當時真的看到一堆堆襯衫,看著一堆堆褲子,看著一堆堆Polo,我當時感受還是很深的。但是與此同時也帶給了我一個信心,就是說如果我們認真地這樣子去對待襯衫的話,我們應該有信心做一個品牌出來,至少做一個襯衫的品牌出來,而且在100塊錢左右是我們可以得到一個非常非常好的品質。

我今天還記得,最後我結束在無錫的那個第一次的訪問的時候,是和那個廠商喝了一晚上酒,廠長覺得我們這幫人太不靠譜了,從來沒有做過衣服,連鈕子都看不明白,連線也看不明白,為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。當然那天晚上我把那個廠長喝到什麼地步了,喝到了他最後出來的時候,扶著一棵樹在那兒撒尿,我覺得這也是創業的代價,我也不知道為什麼那天晚上,為什麼自己就那麼神勇,把那個人喝成那樣了。最後他還說去上海玩兒,當然我覺得那是不可能的,因為他還要騎著摩托帶我去上海玩兒,那這個就太可怕了,這是凡客創業開始的時候的故事。

2007年的7月30號,我的團隊的成員才第一次坐在金山的辦公室裡面,我們當時實在沒有辦公室,坐在金山的一個會議室裡邊,看了我們成立的第一次會,9月份我在無錫喝了那次酒,10月10號左右的時候,我們拿到了第一批衣服,想想當時我們的速度真的非常非常地快,然後10月18號,我們在讀者上面作出了第一期廣告,這就是為什麼我們把10月18號,一直作為我們正式運營的時間點的原因,其實10月18號我們的網站還沒有上線,我們只是在讀者上面做了第一期廣告,這期廣告我還記得是我自己在那兒畫的,我和設計在那兒畫的,畫了一件襯衫,因為我們拍的襯衫都不好看,拍不出那個質感來,拍不到PPG的那個水平。所以我後來和編輯、設計一起畫了一件襯衫,畫了所有的細節,那期廣告的賣點不是襯衫,那期廣告的賣點是買兩件襯衫送一個飛利浦剃鬚刀,然後我們第一天開張以後,賣了11件襯衫,送了11個剃鬚刀。

我們當時想用讀者,其實也是學習PPG,讀者、青年文摘,我們還看到了PPG在一系列的報紙,都市報紙上出現。在這個時候呢,其實我們是沒有認真地思考互聯網的,我們是把互聯網放在了一邊,因為我們發現PPG所有主要的手段都是在傳統的報紙、雜誌上面,用報紙雜誌來形成電話訂單,並不是形成網絡訂單,其實直到PPG關門的時候,他的網絡訂單我相信也不到他的10%,主要的訂單還是來自於電話訂單。但是當我們再往下一步看的時候,發現PPG投了很多電視廣告的,我們發現這個事情好像我們幹不了,因為我們第一筆融資其實只有200萬美金,我們想做電視廣告的話,肯定是不可以的。到了2007年的冬天,我們發現冬天實在是沒有人買襯衫。大家有人說凡客會出棉服嗎?我們當時沒有棉服的計劃。所以到了那一年冬天,尤其是那一年春節前後的時候,大家如果稍有回憶的話,那年是一個特別特別寒冷的冬天,尤其是南方的大雪。當時訂單幾乎就沒有了,但是很幸運的是在12月左右的時候,凡客完成了第二筆融資,因為凡客每天賣到了大概是700單,然後投資者說,這個不錯,我們就拿到了第二筆融資,第二筆融資是1000萬美金。所以第二筆融資對我們非常非常地重要,其實當時我們是陷入了一個僵局,大概在春節後的時候,我們提出來一點說,我們是不是可以試一試過去的互聯網的模式,就是我們做卓越的時候的互聯網模式,所以對凡客來說,特別特別重要的一個時間點是2008年的2月份,我們第一次嘗試了互聯網,嘗試了互聯網以後,我們其實是買了一些剩餘流量,但是那個剩餘流量,立刻就讓凡客的訂單從大概700多單,一下子變成了2000單,那個時候點其實奠定了直到今天凡客最基本的營銷方式,就是立足於互聯網,完全做互聯網營銷。在那個時間點,我們超越了PPG。

我覺得這個事兒其實今天想起來,真正的模式的奠定其實也就是那個時間點,到今天為止回過頭去看,今天的凡客的主要營銷模式,主要的銷售模式其實跟那個時間點沒有太大的差別。然後我們2008年開始做了一些Polo。我記得我們做的第一批Polo來了以後,用戶在網上的評論是這樣的,說這個衣服洗完以後掛在陽台上,乍一看以為姚明住在我們家,就是我們那個衣服洗完以後就特別特別長,基本上就是一個裙子了,這時候其實對我們提出了新的問題,就是當你從一個品類到另外一個品類的時候,還是有困難的。

當然我們那個時候嘗試了很多很多的,開始就嘗試很多很多的品類,但是這時候凡客的人才不一樣了,因為我們從2008年、2009年,就大批地從傳統的品牌業來挖人。所以在2009年的時候,其實我們嘗試了更多的品類,比如說今天的T恤、褲子、毛衫、羽絨服,其實大概都是在那個時間點嘗試的。後來到了2010年,我們才真正地大規模地進軍我們今天穿的T,還有我穿的帆布鞋,凡客這兩個已經是巨大量的產品了,然後2010年我們成立了一個V 。實這基本上概括來說,就是過去5、6年凡客基本的路線圖。

陳年 我在 在凡 凡客 初創 的那 那一 一年
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吳伯凡:客戶洞察,從望遠鏡的那一邊看

http://new.iheima.com/detail/2013/1115/56386.html

【導讀】當我們在大談「客戶洞察」時,我們無意中把客戶當成單純的研究對象,當作是一群在那裡等著被我們研究進而等著被我們擺佈的人。事實上,當我們在「洞察」客戶時,客戶也一直在洞察我們。在此黑馬哥分享這篇21商評網(吳伯凡)的文章,要想創造偉大的產品和服務,我們必須走到望遠鏡那一端,回過頭來看看我們自己。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:「客戶洞察」近來成了很多企業在內外溝通中使用的熱詞。但由於缺乏切實有效的獲知客戶真實需求的工具和方法,不少企業的「客戶洞察」最終流於表態和說詞,就像如果醫生沒有先進的檢測設備和手段,只是憑著傳統的「望、聞、問、切」來問診,是很難開出有實效的處方的。大數據技術之所以被寄予厚望,是因為這種技術的確有可能讓企業在瞭解消費者需求和行為方面未卜先知,能夠在浩瀚的數據之海撈到一把打開客戶內心的鑰匙。但大數據技術並非萬能,何況對大多數企業來說,大數據的採集、挖掘和解讀存在著巨大的技術障礙,所以所謂大數據,也仍然是流於表態和說詞。

但技術障礙並非企業在從事客戶洞察時遭遇的唯一且主要的障礙。觀察客戶時,讓企業一葉障目的,往往是非技術性的因素。就算你擁有了最先進的技術,如果使用技術的方法和心智模式錯了,越先進的技術很可能讓你錯得越遠。

一則很多人聽過的老故事說明思維模式比技術更重要。美國宇航局苦於不能開發出一種可供宇航員在失重條件下使用的自來水筆,於是向全社會招募方案,但大多數招募來的方案一看便知不可行,直到有一天,一名小學一年級的學生用鉛筆寫的一封信讓宇航局的科學家恍然大悟又慚愧不已,信上只有一句話:「為什麼不用鉛筆呢?」

當我們在大談「客戶洞察」時,我們無意中把客戶當成單純的研究對象,當作是一群在那裡等著被我們研究進而等著被我們擺佈的人。事實上,當我們在「洞察」客戶時,客戶也一直在洞察我們。我們以自以為聰明的方式對待客戶,卻很少認真地想過客戶怎樣看我們。這就像父母常常以自以為正確的方式琢磨、教育孩子,卻很少從孩子的角度,反過來看看自己看待、教育他們的方式。我們渾然不知,我們的每一句話都被孩子以特有的方式「翻譯」成他們的話,就在這翻譯的過程中,話的意思已經大不同於我們的「本意」,而我們這個時候能做的只是指責孩子「不聽話」。

在很多時候,領導對下屬、廠商對客戶說話,有點類似於身在美國的農業專家給澳大利亞的農民打電話:「春天快到了,你們該準備播種了。」專家渾然不知現在的澳大利亞正好是秋天。我們總是站在自己的位置去「洞察」別人、擺佈別人,不假思索地將別人的位置與我們自己所處的位置畫等號,並且疑惑、指責別人如何「不可理喻」。

一個從事零售業的朋友對我說,百貨商場的收銀台都大同小異——狹窄、侷促,因為所有商場的管理者都秉持著同樣的心思——在商場的中心位置儘可能讓每平米創造的利潤最大化,收銀台看似在收錢,其實是一個成本中心而非利潤中心,所以要儘可能地壓縮。他們從來沒有想到,收銀台是顧客購物體驗的最後一站,他們在這裡的漫長的等待會讓他們在商場裡的整體體驗大打折扣,收銀台前的侷促感、阻塞感,相對於商場其他地方極力營造出來的寬敞、舒適、豪華感,無疑是狗尾續貂而不是畫龍點睛。

長期使用微軟Windows操作系統的人都有一個體會,操作電腦出現問題時,系統會給出種種提示框,但這些提示框十有八九你是看不懂的。長期以來,我都想不明白微軟為什麼要讓這些提示語這麼難懂。其實微軟並非成心讓用戶不懂,而是微軟的工程師把他們對於電腦的知識當作了用戶「本來該有」的知識。微軟的用戶服務最初叫「用戶教育」(User Education),後來覺得這種說法實在過於傲慢,就改成了「用戶幫助」(User Assistant),最後才改成了「用戶體驗」(User Experience )。名稱雖然變了,「教育」(Education)的「魂」並沒有變。

有經驗的父母知道,要想與孩子進行卓有成效的溝通,就必須在相當程度上成為孩子。父母與子女之間存在溝通障礙,首先是因為在他們與孩子之間有一道堅實而無形的「玻璃牆」。在廠商與客戶之間,往往也有這樣一道玻璃牆。因為透明,所以極不容易覺察到,因為難以覺察,所以難以踰越。如果我們永遠站在玻璃牆的這一邊「洞察」客戶,我們永遠難以捕捉到真正的客戶需求。

麥克盧漢說過:「我不知道世界上是誰最先發現了水,但肯定不是魚。」水作為魚與生俱來的環境,成為了最易被魚忽略的東西。人用眼睛洞察外物,但不能用眼睛洞察眼睛。當我們的視力不夠的時候,我們會借助於眼鏡、望遠鏡去洞察世界,但眼鏡、望遠鏡同樣成為我們最易忽略的東西。

高瞻遠矚對企業領導人來說是一種很好的素質,先進的技術和管理手段能為我們提供「望遠鏡」,讓高瞻遠矚越來越有可能,但我們不應該一味地沉浸在這種感覺裡。有時候,「高瞻遠矚」會把我們囚禁在自我牢籠裡,讓我們看見一切,卻看不見自己,尤其是看不見別人眼中的自己。正如《快公司》雜誌的創始主編阿蘭.韋伯說過的,要想創造偉大的產品和服務,我們必須走到望遠鏡那一端,回過頭來看看我們自己。


吳伯 客戶 洞察 望遠鏡 望遠 的那 一邊
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達內科技CEO韓少云口述:上市的那幾道檻

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144521.html

以下內容根據韓少云演講內容整理:

很高興有這樣的機會跟大家分享。達內公司有幸成為今年在美國上市的第一股中概股。今天我不是來跟大家分享達內的成功的,而是想跟大家分享達內上市過程中不為人知的、必須要經歷的三道檻。哪三道檻呢?第一道檻是律師坎,第二道檻是投行坎,第三道檻是我們的國情坎。

律師博弈:如何繞開VIE去上市?

先看一下第一道檻,律師坎。

每家公司上市,都希望把它的組織架構,做成既要讓投資人喜歡、又符合中國法律的架構。我們知道,中國之前在美國上市的教育公司全部都是VIE架構。VIE就是Variable Interest Entities,叫可變利益實體。就是說由於中國法律的限制,在中國成立的教育的業務都要由中國的公司來舉辦。所以新東方、學而思它們開展業務的公司一定是內資公司,但要上市的公司一定是外商投資企業。從法律上講中國公司和外商投資企業是沒有任何關係的,而上市的主體卻是外商投資的企業。為了把中國公司的收入利益轉移到外商投資企業裡,律師想了一個好辦法,就是VIE架構。就是通過一系列的法律文件把中國公司所產生的利益歸屬到外商投資企業裡。雖然是中國公司掙的錢,但實際上這個錢屬於外商投資企業。

這種結構很高明,在早期的時候,它突破了中國公司不能在美國上市的瓶頸。但是它也帶來了一系列的問題:有一定的法律風險,存在不可靠性因素——就像兩個人結婚,有一種是不領證同居;還有一種是,結婚領證,有法律上認可的夫妻關係,要解除這種婚姻關係,必須去民政局。VIE的結構就相當於法律上不承認這種(不領證同居)的公司直接隸屬關係,只有事實上的關係。那投資人會擔心這種關係不可靠性。我們知道有一年,渾水公司做空新東方,很大一部分原因就是新東方的VIE架構。當時新東方對VIE的架構做了一定的調整,股價馬上跌了20%。

我們達內上市就是想突破這種傳統的做法,讓公司的業務,直接放在外商投資企業公司主體下面,而不放在VIE的內資公司裡面。正好達內公司做的是職業教育,跟中小學教育不一樣。職業教育在外商投資目錄裡面是屬於鼓勵類的投資企業。2011年,新外商投資目錄把職業教育寫進了外商可以投資的範疇。所以從2011年開始,達內公司新建的分公司、職業學校,都直接劃歸在外商投資企業下面。

但是在我們上市的時候,律師沒有完全理解中國這些政策。大家在上市的過程中,不要完全相信律師說的,有些律師理解的也很片面。比如說,他們看了《民辦教育法》裡面「如果外資企業要在中國做教育的話,必須要通過中外合作辦學來做」。他就認為達內公司現在這種結構有模糊性,希望我們把現在的組織架構,調成跟學而思、學大類似的、比較安全的VIE結構去上市。聽到這個消息之後,我當天晚上花了四個小時在網上搜索各類的法律文件,把《中國教育法》、《中國民辦教育法》、《中國職業教育法》、《外商投資法》等等通讀了一遍,終於找到了可以說服他們的觀點。

《中國民辦教育法》裡面說「境外的機構和個人,如果要從事民辦教育的話,可以通過中外合作辦學的方式來做」。「境外的機構和個人」,這個字眼很重要,我發現這些律師把「境外的機構」理解成只要是中國的外資企業,都叫境外的機構,把「境外的個人」理解為外國人。第二天,我把給我們做承銷的四大律師行的人全部召集起來,我說我這個不是律師的人給你們上一堂法律課。人家法律裡面寫的是「境外的」,這個「的」很重要,「境外的機構和個人」,「境外的個人」指的是在中國之外的,拿著美國護照的人,叫「境外的個人」。「境外的機構」指的是在中國之外的拿著美國的營業執照的公司,比如說美國的Google,如果要在中國做IT職業教育的話,必須跟中國的某個內資公司成立合資公司來做教育。而像達內這種已經在境內有公司的企業是可以做職業教育的。北京達內時代集團公司的營業執照就已經寫上了職業教育,工商是允許的。經過我一個小時的說服、論證,他們終於認可達內公司作為一家職業教育的公司可以通過非VIE的架構上市。所以我們在上市的過程中不能完全地聽從律師,也不能完全聽從投行。這是一個博弈的過程。

投行博弈:如何最大限度保護公司利益?

我們上市的第二道檻,就是要過投行坎。

投行在上市的過程中起什麼作用呢?它是承銷商,要把你的股票按照一定的估值賣給投資人。所以達內是它的客戶,買達內股票的投資人也是它的客戶。不同的是,達內可能是它一次性的客戶,而那些買達內公司股票的客戶,是它永遠的客戶。所以它會更加照顧投資人的利益。在給公司定價的時候,投行會更偏向於那些投資人。

通常定價的過程有三個階段。第一階段來競聘做達內的投資顧問,當時投行會給達內公司估值。當時的估值會相對較高,因為競聘達內公司的投行可能有CB(Citibank 花旗銀行),有GS(Goldman Sachs高盛集團),有CS (Credit-suisse 瑞信)等,我們只能選兩家。選擇的一個很重要的標準就是看他給公司的估值是不是合適。所以投行會儘可能地把估值稍微高一點。當時我們選了最牛的兩個投行——高盛和瑞信,它們給的估值還是比較可以的。說達內公司有遠程教學的模式,做的是職業教育,那它IPO的時候,應該估值到新東方、學而思IPO以後正常交易的估值。那我們就選了他們兩家。當然選他們兩家不僅僅是這個原因。這是第一次估值。

第二次估值是在我們開始路演前,分析師已跟投資人做了一輪溝通,根據他們的分析師和即將要買達內股票的人的溝通反饋,還有市場的情況,決定達內公司未來的發行價。它們也準備得非常精心。一直跟我講各種方面的原因,最後給我們路演前的定價是8到10美元。它們說,你不用擔心,如果在路演的過程中市場反映好的話,根據美國證監會的規則,你可以再上浮20%。我算了一下,如果定在最高價10美元的話,達內公司的估值是6億美元,如果再上浮20%的話,能到7億多美元,這可以了。我就沒有做過多爭辯,同意了8到10美元。他們說韓總是最痛快的一個人,通常定價一般會吵大概4到5個小時,我們大概四到五十分鐘就結束了。

路演大概20天的時間,第一站是香港。在香港兩天期間,我們的認購倍數就達到了差不多10倍。投行馬上給投資人做了限制:最多認購額度不能超過一千萬美金。因為在香港有一個投資機構半開玩笑說要出一個億,投行就馬上做了一個只能到10%的限制。緊著接我們又去美國、英國路演。路演最後一次定價,就是我們的交易價格。路演全部結束,根據投資人的認購確定公司的價格是定在8塊、9塊或是10塊。我們路演下來大概有5倍的認購是沒有價格限制的(8至12美元均可);有5倍的基金接受定價9美元;還有另外的5倍的基金接受8至9美元。

最後投行給我們定價是8塊錢。我說認購這麼積極,為什麼你給我們定價定在了8塊錢?他說因為我們要照顧一個很重要的投資人,是很有名的一個長線基金,他們給達內出的價格是8塊錢。我說不用再去照顧這個大牌基金,沒有他們我們一樣可以上市,沒有他們我們的股價一樣會走得非常好,投資人最終會認可我們的這個價值。

上市的過程中,一路走下來我們都非常保守,也為保守付出了一定的代價——要選最好的投行,就要支付最高的投行費。選最好的律師行,就要支付最高的律師費。我們的發行的股數差不多是一千五百萬股,定價少一塊錢,我們就要少融資一千五百萬美金。所以我說不行,我們不能為遷就一個大牌的基金損失我們公司的利益。今天我們的價格必須要定在9塊錢。你們不用爭辯了,就去考慮把這些股票怎麼分配給這些願意在9塊以上買我們公司股票的人。我非常堅決,沒有半點妥協。他們也看到我的這種堅定,沒有討價還價的餘地,最後勉強答應把公司的發行價定在了9塊錢。

到了第二天,公司上市交易,上半段公司的股價走得很好,最高漲到10.8美元,比9美元漲了接近20%。,投行裡的一些人,給我偷偷地發來短信或者微信,說韓總我們還是很支持你的,你定在9塊是正確的。今天看來我們定在9塊錢確實是正確的,保護了公司的利益。所以不能完全聽從投行的建議或者決策。保守往往會付出一些代價,該保守的時候我們要保守;該激進的時候我們一定要激進。

國情坎:怎麼讓老外理解達內的模式

第三道檻,就是我們的國情坎。

什麼叫國情坎?我們在美國上市,買達內公司股票的90%是海外基金,它們對我們的業務的理解、認識是有一個過程的。舉個例子,達內公司做的是應屆大學畢業生就業前的崗前培訓,老外會問:為什麼中國的大學沒有做好,要讓你們來做培訓大學生才能就業?他們不理解。因為美國的大學生畢業以後不需要培訓就能就業。或者他覺得中國大學現在沒有做好,未來他做好了你不就沒有生意了嗎?怎麼去說服美國的投資人認可我們的商業模式確實是一個非常有挑戰性的問題。

當時我就說美國人送小孩上學都願意送到美國的私立的小學、中學、大學去,為什麼不把他送到公立的小學、中學去上學?難道公立的學校不如私立的學校好嗎?中國的大學跟美國的這個小學是類似的,公辦的學校永遠有解決不了的問題,需要私立的學校才能解決好。你們美國私立的學校比公立的學校好,這種狀態已經存在了很多年,中國的大學的問題也會存在很多年,所以達內的生意也會存在很多年。好,謝謝大家。

達內 科技 CEO 韓少 少雲 口述 上市 的那 那幾 幾道 道檻
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GAMELOOK洪濤:手游一年巨變,細數手游江湖的那點事

http://newshtml.iheima.com/2014/0807/144744.html

山寨潮:手游大部隊是這樣開始的?

成功的誘惑面前,道德是個什麼玩意兒?

2013年1月5日 《Clash of Clans孤家寡人的中國成功》

如果要給文章開個頭,我選擇1月5日寫下的這篇稿件,COC也是一款玩家、遊戲業無比熟悉的產品,其由眼下的神級公司Supercell在2012年8月23日發佈,2012年9月COC進入了美國iOS收入榜TOP10,此後開始了神奇之旅、一直延續到現在。COC好在哪裡就不再重複,與我個人來說,COC也是我和我的老婆玩的時間最長的一款遊戲,我老婆之前沒有過玩遊戲的經歷,然而她卻神迷COC很久至今還在玩,這說明了移動遊戲的普適性,女性用戶也可以輕易上手。
 

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用gamelook的一條微博截圖來描述當年COC在國內遊戲業的火爆再合適不過,這條微博轉發量是281次,業界人士評論極度熱烈。而2013年1月也是新浪微博最火爆的時刻,眼下,微信成為了移動用戶社交的中心,而gamelook也正是在2013年開年前後,註冊了我們的微信公眾帳號。

COC的山寨潮早在行業很多人士的預計之內,如果一款成功產品沒有中文版、也沒有android版,這對習慣、擅長復刻遊戲的中國開發商而言,提供了一個明顯有可能成功的機會,從2013年開年開始,gamelook報導過的山寨COC的產品就多達10款之多,然而90%的COC山寨產品都未被市場檢驗成功,這說明了手游市場的高失敗率。行業也從2013年年初對COC類手游十分看好、渠道也狂熱的狀態,演變為2013年年中一邊倒的看淡。直到社交應用陌陌發佈了簡悅的《陌陌爭霸》、IGG的《城堡爭霸》在北美取得成功並被騰訊代理,行業對COC的忽冷忽熱的情緒才得以扭轉到冷靜的狀態。

我本人在線下的聚會中,見過多家當年抄襲過COC的開發商的老闆,甚至在當初發稿之前也友情提醒過他們,「這樣的山寨產品可能會招來罵名,我不知道稿件一旦出去是害了你還是幫了你」,雖然開發者都明白這樣去山寨一款人盡皆知的遊戲有違行業道德,但當時我卻經常得到的回覆是「不怕罵」,在這些山寨產品被曝光之後,如預料之中的,質疑、叫罵聲如期而至,然而開發商們卻是很淡定甚至還很驚喜,因為這些遊戲被當年急於尋找COC產品代理的發行商激烈爭搶,而且是高價。

從COC山寨潮的爆發、到落幕,包括與這些開發商的接觸,我作為一個媒體從業者,在手游爆炸的前夜,深度感受了一遍中國手游創業團隊極度樂觀而又焦慮的心態,「即使是個死局也要欣然一躍、問題可以拖後解決、眼前的機會才是最重要的,成王敗寇。」

全行業學習的新浪潮:卡牌手機遊戲

2013年1月23日 《解密日本卡牌手游設計》

2013年2月28日 《日本光環下的中國卡牌手游》 作者:尹洪大立

卡牌手游的熱潮,一直貫穿了2013年全年、甚至延續到2014年依舊是熱點中的熱點,gamelook發佈的稿件中,對卡牌手游這個熱點的深度討論的開端,源於上面的兩篇稿件。《我叫MT》在2013年全年的成功讓行業仰慕,但追溯MT成功的原因,就是日式卡牌手游的中國化。

其實最早在中國市場取得突破性成功的卡牌手機遊戲是《逆轉三國》《三國來了》《大掌門》這3款遊戲,但最終卡牌手游的成功在《我叫MT》身上昇華到了神級的標準:收入榜第1、上去就不再下來,而根據gamelook的統計,2013年《我叫MT》保持了267天中國區Appstore iphone收入榜第1,即使是後來的強勢的微信手游,也沒有一款遊戲能再現這個記錄,《我叫MT》是載入國內手游史史冊的一款代表性產品,而在日本卡牌手游的代表性產品則是《智龍迷城》。

而與卡牌遊戲在中國崛起,還有一個非常有趣的段子,就是頑石CEO吳剛當年對卡牌手游的研究了,頑石作為國內最早投身於智能機遊戲市場的手游廠商,看不到日本的卡牌那是不可能,吳剛本人,曾聘請專業的調研機構來研究「卡牌手機遊戲是否可能在中國有機會」,吳剛得到的調查報告結果是「在中國卡牌手游沒有機會」,故吳剛放棄了卡牌手游,而事後證明,卡牌手游才是中國的手游業最大的機會,這一方面說明了調研機構的侷限性,另一方面說明,硬仗是要真正下海去打一輪才會知道結果的。
 

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真正下海去打卡牌並取得巨大成功的是《我叫MT》,2013年年初,《我叫MT》經常與《智龍迷城》做對比,一方面原因是邢山虎說這款遊戲的立項的原因就是因為《智龍迷城》2012年在日本取得成功、《我叫MT》從這款遊戲上得到借鑑,同時關於《我叫MT》算不算盜取了《魔獸世界》的IP,同人作品能不能稱之為正版IP,也是當時行業爭論的焦點。我當時一直很奇怪,為什麼《我叫MT》與《智龍迷城》會拿來做比較,一個是推圖、一個是轉珠,核心戰鬥玩法完全不同,或許行業人士認為即使核心玩法換了、但核沒換,依舊是一類產品。我不太能理解這種邏輯,但也不能否認這有一些道理,確實以《智龍迷城》為代表的日本卡牌產品影響了中國卡牌手游的崛起。同時,在《我叫MT》前後出現的另兩款直接復刻《智龍迷城》的產品《逆轉三國》、《神魔之塔》也相繼獲得了成功。

無論行業人士有多少質疑和意見,2013年年初的手游市場,因為《我叫MT》的強勢表現徹底引爆了中國的卡牌手游,「卡牌+X」的概念也是被gamelook所發佈這兩篇文章引渡到了國內手游市場,被行業人士所接受,卡牌能做什麼呢?核心玩法能怎麼改呢?2013年年初的手游業,一方面被山寨COC的亢奮情緒所環繞,另一方面則籠罩著濃厚的對日式卡牌遊戲的學習氣氛,這是國內遊戲業十分罕見的全行業學習的浪潮、甚至叫革命,對於已經有10年歷史的中國遊戲業,卡牌對中國的開發商來說實在太陌生了。

在我眼裡,2013年年初是國產卡牌遊戲創新的高峰期,各種「卡牌+X」產品相繼湧現,無論是抄的、還是自己想的,因為不知道卡牌哪個方向是靠譜的,眾多的創業團隊在拿生命、在拿寶貴的融資在這個領域試水,gamelook也報導了很多很有新意的卡牌產品。而落到從業人員身上,對瞭解卡牌遊戲、玩過卡牌的遊戲人的渴求,是那個時候各家手游公司HR頭痛的問題,讓我本人留下深刻印象的是《日本光環下的中國卡牌手游》的作者尹洪大立,我們文章發出去之後,即有某發行商的高管希望讓這位同學加盟,而另一位也曾在gamelook發佈過多篇對卡牌遊戲研究文章的作者九保,最後也離開了網易、成功拿到融資最後開始研發卡牌遊戲。創業潮無處不在,很多故事就發生在身邊,人才是那個時候行業的瓶頸。

在中國開發商極度亢奮的時刻,對日式卡牌手游最為瞭解的日本遊戲廠商,按理說應該是行動最快的最有可能出成績,比如DeNA,KONAMI,GREE,結果是第一波被覬覦厚望的日本產卡牌遊戲在中國全軍覆沒,《巴哈姆特之怒》因為採用了延續HTML5的技術架構完敗中國市場,KONAMI《龍收藏》則在騰訊平台表現不佳,這也讓日本遊戲廠商明白,中國是不同於日本的手游市場,這是一個真正的智能機市場,不可用日本的經驗來看中國。

質疑聲中的千萬月流水手游

2013年2月22日 《銀漢鄺小翬:時空獵人月收入或破2000萬》

2013年3月14日 《解讀《大掌門》:2500萬月流水王牌手游》

千萬月流水手游,是2013年年初開始在行業不斷出現的一個詞彙,流水一詞早先被網頁遊戲行業改採用,在端游市場並不存在,談流水,是因為頁游聯運平台眾多,如何體現一款遊戲整體的實力?只好用流水數,而這個詞被沿用到同樣渠道複雜的手游市場。

一款手機遊戲實現千萬月流水在2012年是不可想像的,我依舊清晰的記得2012年年中gamelook報導《小小帝國》靠android在海外取得400萬月收入的時候的場景,全行業圍觀、喊牛B的同時還不忘質疑一句「android能掙錢?」 因此,要把這個數字寫成1000萬的時候,僅僅間隔《小小帝國》數月,所有人短時間都無法接受手游在國內能做到1000萬月收入。即使最早在國內市場千萬月流水收入的手機網遊是廣州谷得公司的《世界OL》,但很多行業人士認為《世界OL》的成績只能算功能機平台的迴光返照、並且當年《世界OL》的收入經常被各路人士質疑真假,行業內千萬月收入手游一直有待確認。
 

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有著同樣長期被質疑遭遇的還有觸控科技的《捕魚達人》,觸控依靠2012年年中成功與三大運營商實現短代計費,依靠一款休閒遊戲率先在手遊行業突破千萬級月收入,並在2013年年初實現了超高的3000-4000萬月流水收入,但質疑聲從未停過,以至於陳昊芝每個季度,都要在微博上曬一遍觸控的收入和捕魚的收入,但曬了真數字卻經常被人當作作假,是2013年年初所有看到千萬月流水收入手游的第一反應。

在千萬月流水手游這件事上,作為gamelook的主編,我個人承認gamelook當時採取了非常極端且激烈的報導方式來刺激國內遊戲業,經常在文章標題上寫千萬月流水,gamelook在2013年年初報導了很多款過千萬收入的手游產品,基本一款都不漏,在稿件發出去之後,行業人士在質疑這些遊戲的同時也質疑gamelook,是不是在幫助這些廠商造假,這些產品的收入是不是自己刷的呢?

然而質疑歸質疑,我覺得gamelook在那個時間段做了正確的事,把正在爆發性增長的手游市場劇烈變化的真相告知國內遊戲業,在今天,我可以談談我們當時的做法,盯住當時任何一款有可能千萬的手游產品、想盡辦法聯繫到對方來做採訪,我們要給行業一個一線訪談的結果,只要對方確認收入過千萬,gamelook就需要報導。

或許正是因為2013年年初,gamelook連續跟蹤這些千萬手游產品、並解密他們的成功過程,讓行業瞭解到,一個真正的可盈利的、朝氣蓬勃的手游新時代已經到來,刺激了很多創業者開始關注手游市場,當一大批千萬級產品不斷湧現,任何質疑的人都要開始認真對待這個無法逆轉的大趨勢,屬於移動遊戲的時代來臨了。

創業潮、併購潮、與2013年60餘款千萬級手機遊戲

2013年5月16日 《18款月流水千萬國產手游的來龍去脈》

2014年1月4日 《2013年月收入曾破千萬國產手游超60款》

如果要列舉出一篇gamelook歷史上「含金量」最高的文章,當屬我在去年5月寫的這篇《18款月流水千萬國產手游的來龍去脈》,這篇文章不僅點擊率超高、傳閱廣泛、被各路媒體引用眾多,其最大的附帶效應,就是2013年風起云湧的針對手機遊戲公司的收購交易,2013年全年,A股共有20家上市公司發起22次有關網遊的併購,其中14次為手游收購,涉及併購金額194.69億元,併購總金額甚至超過了2013年全年手游市場規模,讓人大跌眼鏡,而這還不包含百度對91無線的19億美金的天價收購案,賺市場的錢很重要、而賺資本的錢,對於很難連續成功的遊戲開發商來說,更為迫切。

在那篇文章中,出現的18家手機遊戲公司中,有8家公司在過去的一年中被A股上市公司所收購,剩下的10家公司中,騰訊除外、游族借殼上市成功,樂動卓越、藍港、心動遊戲、觸控科技都已有相對明確的獨立上市計劃,只有少數幾家公司如數字天空、Redatom、Oneclick、谷得去向尚不明朗。這18家公司,都因為率先實現千萬級月流水收入手游產品,而受益於資本市場,要麼實現被併購後的個人財富自由、要麼已成為如今手游業一線的戰車。

在我個人印象中,一件非常有趣的事情,就是某公司被gamelook報導旗下手游過千萬月流水之後,發稿當天就有數家風險投資公司直接去了該公司上門拜訪、尋求投資機會,當天該公司高管的電話從發稿開始一直到晚上都被打爆,這說明了當時資本市場和行業對成功者的極度渴求狀態,手游市場充滿了暴富的機會,最後,這家被gamelook報導的公司被數億出售給某上市公司,在2013年年初到年中,手遊行業的早期成功者有著得天獨厚的財富效應。

而回溯2013年,gamelook在今年1月拉出來一個表格,統計了2013年全年過千萬手游產品的數量,約在60-70款左右,相比較2013年全年新產品量約在2000款左右,如果把過千萬月流水定義為成功產品,那麼行業2013年的產品成功率是3%,這個數字其實高於2013年1月份很多行業人士對手游的預期,當時有人說1%、甚至有人說0.1%,急速的市場膨脹、智能機用戶高速的湧入、包括各路平台積累後發力,整個市場快速突破了100億元大關,如果沒有整個市場規模的放大,完全不可能實現3%的成功率,這也說明,手游市場的增速遠高於很多人的預期。

回到這個60多款千萬產品的表格,這張表gamelook做的很粗糙,但對手游開發商來說,卻是一個重要的表格,我們發稿之後,就有被遺漏的產品的開發商的高管聯繫到gamelook,要求加入他們的產品名字,為什麼?正如同gamelook在5月列出的18家公司名單一樣,這張粗糙的表格一定程度上指引著A股上市公司的「併購遊戲」,一個被行業承認的千萬級產品代表著財富、代表著一夜暴富,事實也正是如此,基本上過去一年中八、九成的行業併購標的公司都在這張表格上。

遊戲公司其實是這場席捲全行業的併購遊戲的賣方,那麼買方呢?2013年,我本人其實參加了很多場國內A股基金、美股基金參與的有關手游市場的電話會議,也被很多家基金公司邀請上門給基金分析師、基金經理們解釋手游市場,對於原先沒有純正績優遊戲股的A股市場來說,如此多的針對遊戲廠商併購交易的出現,導致原先看TMT看文化產業板塊的基金經理和研究員們,不得不惡補手游。同時在過去一年中,多家A股上市公司負責投資併購交易的高管、投資總監們,紛紛向我詢問,有沒有利潤達到XXXX萬元的可併購的遊戲公司。

資本市場上買方、賣方的極度亢奮,併購後連續的漲停歡呼聲,構成了2013年資本市場的輪廓線,而在端游、網頁遊戲火爆的年代,雖然我本人一直在從事研究遊戲市場的工作,但被高大上的基金和劵商們如此極端的厚待,此前從來沒有發生過,瘋狂的時代、瘋狂創業、哪裡都有瘋狂的人。

騰訊進場:微信遊戲如日中天 記錄不斷改寫

2013年8月23日 《GameLook解讀微信遊戲表現及後續發展》

2013年10月15日 《騰訊微信手游《天天酷跑》首月收入破億》

2014年4月18日 《騰訊王昊蘇:解密[雷霆戰機]單機網遊無分界》

在手游崛起之前的遊戲業,行業內能稱之為巨頭的只有一家公司:騰訊,而隨著移動互聯網的爆發,360也成為了移動遊戲時代的候選巨頭的不二選擇。

騰訊進入手游市場只是時間的問題,沒有人會懷疑騰訊的實力,只是騰訊將採用什麼形式進入一直是個懸念,而伴隨著移動互聯網用戶的社交中心從微博、Qzone轉移到了微信,全行業都在關注騰訊會怎麼發手游、微信又會怎麼發手游。

對於微信發手游,最早讓行業驗證騰訊將是一個大玩家的事件,是韓國Kakao Talk發行的第一款手游Anipang取得的成績,2013年3月,gamelook曾報導Anipang實現了單日50萬美元的收入、並且實現了2500萬的下載量,並且在韓國收入榜上TOP10能有8、9個是kakao的產品。從收入量級上,Anipang收入粗看所有人都明白牛B,但牛到什麼程度?Anipang當時的日活躍用戶達到了幾百萬超過了韓國人氣最高的端游產品、月收入也超過了我們所認為的NCsoft在韓國運營的大作《永恆之塔》,靠聊天工具發行的一款三消休閒手機遊戲居然能超過客戶端網遊!這簡直是個神話,在中國市場還未發生的事情,在韓國已經提前發生了,那麼微信會是什麼表現?無法預料的可怕。

有著海外市場模式的驗證、和這樣極高的未來預期,騰訊於2013年7月攜微信億級用戶正式進入手游市場,對所有已身處其中的手游開發商、發行商、平台來說,這意味著一個攪動全行業的對手的出現,騰訊也許是你的敵人、也可能成為幫助你成為巨星的合作夥伴。誰能跟騰訊合作?騰訊對行業會有何影響?在微信發佈第一款手游之前,行業充滿了恐慌情緒。

最能反映當時第三方廠商情緒的一篇稿件是2013年4月gamelook發佈的《微信,請不要毀了遊戲業的未來》,這篇文章雖然是gamelook所寫,但其實我們聽取了很多當時業內公司高管的意見,目的也是反映這些開發商的擔憂,微信入市之後,騰訊會定一個怎樣的分成比?當時業界十分擔心上微信平台的第三方遊戲的分成比是1:9、開發商只拿1成分成。如果低分成比出現,各大平台假如跟隨這個分成比,那麼對行業是毀滅性的打擊。

事實結果是,微信最終的真實分成比遠比1:9要高,化解了很多人當時的顧慮,其實際情況,相當於一家發行商獨代後、CP拿到的正常分成比例,大差不差。而騰訊在今年1月杭州白馬湖舉行的行業峰會上,宣佈了一系列的移動遊戲平台分成比策略,雖然這個說法中存在一些需要解釋的地方,但本質上騰訊的分成比在行業正常值範圍內。

對於微信遊戲來說,gamelook過去曾爆過多款微信遊戲的下載量、收入數據,也經常發有關微信遊戲的分析預測,及未來發行策略的分析,過去一年來看,當初有很多人質疑gamelook亂寫微信表現,而事實是,比如我們所報導的2013年微信發10款,2014年一週發2款,這些消息都被證明我們的報導並沒有偏差,包括gamelook對微信遊戲收入的預期數字,基本跟騰訊之後發的財報能對上,質疑聲正如當時很多人否定很多款千萬月流水手游類似,新記錄的不斷創造,恰恰是手遊行業高速增長超出預期的表現,眼下,收入榜TOP10經常會有6、7款微信遊戲霸榜,《雷霆戰機》融合手機網遊的做法讓行業留下深刻印象,暢銷榜前50名則能看到眾多微信遊戲的身影,騰訊和微信手游已被其強勢的表現證明是行業的巨無霸選手。

談到微信遊戲,在2013年中,我個人倒是接觸到幾個案例,現在想想也挺值得回味。開發商都明白微信將是巨無霸,那麼如何跟巨無霸勾搭上?這真是一個考驗人的問題。在去年gamelook舉行的廣州站開放日上,廣州谷得的老闆許遠,在活動現場就展示過一款手游,當時許總說,這款遊戲我們希望跟騰訊、跟微信合作。而在其他場合,我也接觸過為了上微信,提前早早立項、專門為微信開發手游的國內手游開發商,這些公司想法是好的,但現實卻要看騰訊的選擇標準。我們看到的是騰訊代理了一款又一款的海外明星產品。一段時間內騰訊是否會代理國內手游產品一直都跟分成比一樣是個謎。

騰訊是否真會代理國內其他廠商的產品呢?在2013年chinajoy期間,我本人見到了騰訊公司的相關人士,其十分意外的表達了希望通過gamelook尋找優質產品代理的意願,當時我的感覺是不可思議,外界認為騰訊不想代理、但結果是騰訊尋求產品的意願卻十分強烈,顯然這裡存在很多信息不對稱的情況。而在去年chinajoy期間,我向騰訊推薦的一款遊戲,正是現如今網易代理的《雨血:影之刃》,而哪個時候我還不知道網易的大老闆丁磊已經拍板要投資《雨血》開發商靈游坊,這當然是後話。

最終邁出微信第三方手游產品關鍵一腳的是《全民英雄》,我依稀記得,2013年開年後,我在某手遊玩家媒體上發現這款當時製作質量驚豔的產品感受,最快速的發稿向行業介紹這款遊戲,發稿後業界人士迅速吐槽一個問題:DOTA題材能不能用?《全民英雄》當時正是叫《刀塔英雄》,也是最早想到借用端游、MOBA競技網遊玩家群的手游產品,之後DOTA題材手游開始集中爆發、隨後是西遊、海賊、火影、最後是鬧的行業沸沸揚揚的金庸武俠。而這款產品曝光之後,我聯繫到了藝動的CEO李波本人,在去年的某日某月,李波在電話的那頭講述著他這款《刀塔英雄》留存率是高達XX%、完全靠自然新增量做到了XXX。那個時候,我確實沒能想到,這個行業最幸運的產品就在面前,我帶著對這款產品測了N個月未正式發佈的疑問,在某日意外得知,上騰訊微信平台的第一款國內三方公司的手游就是《刀塔英雄》,上線之後,我們也爆出了這款遊戲實現了單日1000萬元的日收入,創造了當時卡牌手游的新記錄。

平台和巨頭間的紛爭

能被行業人士稱之為平台、巨頭,基本代表了已經拿到了移動遊戲入場卷,而且處於食物鏈的上游,只要上了平台50%先歸平台。平台中有9家公司不得不提,他們是360、騰訊、百度+91、UC九游、小米、豌豆莢,以及中移動、聯通、電信,除這9家之外還有若干個越獄平台、手機廠商自有應用商店,以及數百個渠道和小平台。

作為想指點江山、一統天下的平台和巨頭們,收入的高低只是衡量體形的一個尺度,市場份額、分發量、明星產品、收入佔比、乃至分成比都是拿出來做比較攻擊對方的武器。

2013年的情況,更接近死鬥PK的局面,第一是要喊的、第一也是要爭的,能怎樣打擊對方影響開發者的心態是十分關鍵的平台對外策略,讓行業印象深刻的是阿里喊話進場,單挑騰訊十分好看,但結果卻不盡人意。最終結果是,2014年各家平台都發現一個問題,誰都無法打死對方,多家平台已經成為了「不死鳥」、已被全行業所承認。如果說2013年「競」是主旋律,2014年「合」則是潛台詞,平台結盟、站隊的新問題在2014年慢慢顯現。

拋開2014年的新問題不談,談談2013年的感受,gamelook作為媒體夾在中間十分難受,經常接到平台要求向行業發佈強硬措辭、數據、排名的需求。這其中,最典型的案例就是《植物大戰殭屍2》的首發事件,當時這款明星遊戲對外宣稱的首發平台是8家,遊戲正式發佈後一小時,360即宣佈自己下載量破了100萬、當天在360下載量過了1000萬次,1天1000萬下載量當時簡直是一個天文數字,行業只注意到了數字,卻未深究360採取了何種手段實現,其實360很重要的措施是PC結合移動端,這或許是為何其他平台在《植物大戰殭屍2》分發上比數據難受的原因,你在PC端有的優勢我沒有,但偏偏要比最終的手游下載量。而《植物大戰殭屍2》發佈之後,關於這款遊戲各渠道收入佔比則成為了一個無人敢談及的數字,雖然通過非POPCAP的信源gamelook拿到了當時最終各渠道收入佔比數據,但這個數據當時是萬萬不可說。

除了《植物大戰殭屍2》,去年也發生過多次拿CP產品的收入佔比、分發量佔比說事相互攻擊的案例,讓CP如坐針氈、甚至收到遊戲下架的直接警告,讓身處其中的gamelook也是難受萬分。而發行商方面也出現過因為發行商與個別平台深度合作,導致競爭平台直接懲罰發行商產品的案例,連續多次平台間相互攻擊事件的發生,讓行業感覺十分不太平,真是叫「神仙打架、小鬼遭殃」。

邁入2014年的手游市場,獨代、IP捆綁、投資捆綁正成為平台影響整個手游市場的新變化。

版權隱患爆發:IP日漸被行業所重視 進而走向極端

2014年5月14日 《暢遊李國龍:已下架侵權金庸手游超100款》

2013年影響很多CP的重要事件,是暢遊、完美世界發起的金庸武俠維權,一天能發出來幾十份律師函,也樹立了一個行業維權的新標竿。維權其實不僅僅發生在手游市場,網頁遊戲也是重災區之一。

正如本文開頭所寫,「成王敗寇,問題可以拖後解決、眼前的機會才是最重要的」,這是很多開發商的心態,但拖後能拖多久?當大量的產品通過侵權的手段去洗哪些具有極高價值的IP用戶群的時候,版權方其實已經在默默的蒐集證據,最終給予致命一擊。金庸武俠就是一個典型的例子,這場事件涉及的知名遊戲公司之廣、產品之多,都讓行業汗顏。
 

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雖然金庸武俠維權事件已經過去,但對躁動的手游市場而言,依舊有創業者帶有僥倖心態,就算再不濟不用金庸,用下別的端游IP、日本動漫IP也是新的出路,在版權方出現、真正維權之前先把產品做成,是2014年很多CP依舊存在的想法。

同樣,與侵權維權高漲的,是IP價值被實力公司開始重視,但手游對IP的崇拜也開始走向了新的極端。

2013年行業中確實出現了業界看不懂的IP,典型的如《爸爸去哪兒》《熊大快跑》《小黃人快跑》。某日,當我聽說《爸爸去哪兒》被改編為跑酷遊戲的時候感覺是匪夷所思,一個親子類綜藝節目怎麼會改編為跑酷手游?這個思考邏輯是什麼?而當聽說代理金要500萬時,結合這個跑酷玩法第一反映這真是個天價,誰要做冤大頭誰拿,但結果是像我這樣天天看手游市場、看各種產品的媒體人,依然會有看走眼的時候,《爸爸去哪兒》發佈之後是一飛衝天,而個別月份收入也達到了千萬級。《小黃人快跑》《熊大快跑》在跑酷類休閒市場的連續成功,更是說明了,適合低幼或者全家歡的IP潛力巨大,一夜之間,小黃人紅遍了全國,熊大這個我之前無太多印象的國產動漫IP也變成了香饃饃。而更加成人化定位的國產動漫品牌《秦時明月》手游的表現,更是超出了發行商觸控的預期,讓行業仰視。

另一個必須提到跟IP有關的連續成功的案例,就是深圳第一波了,《唐門世界》《蠻荒記》《絕世仙府》連續靠小說IP成功,大神和他們粉絲的價值在手游市場被極大的驗證十分有效。前段時間,當我帶著疑問詢問相關人士這3款居然搞「跨遊戲對戰」對戰,這到底是怎麼實現的時候,得到的答案居然是:三款遊戲底層架構基本一樣,更是讓我深信了一點,IP確實可以促成產品成功、即使是一個核,但只要有粉絲群買單就是收入。

由此就不難理解,2014年Chinajoy期間,盛大文學的版權拍賣會上,大神小說還沒寫,一個標題就拍出810萬元天價的情況,有時候有個IP給產品背書、比你要做什麼遊戲更讓人放心。

過去的一年,極度膨脹的手機遊戲開始為IP背後的用戶群、或者為渠道評級加分而奮勇開出支票,無論是超一流IP、還是二流IP,都不乏買家。

而在2014年Chinajoy期間,除了盛大文學的網絡小說IP拍賣會之外,讓我印象深刻的是中國手游直接拿下了《海賊王》、《火影忍者》、《侍魂》、《拳皇97》、《大航海時代》、《核心彈頭》、《聰明的一休》的正版授權或產品的代理權,這。。。。已經超出了很多人的理解範疇。

手游發行的流派 做流水還是做利潤?

2013年11月8日 《盛大遊戲副總裁陳芳:復盤《百萬亞瑟王》》

2013年11月13日 《記不能刷榜的日子之:武俠Q傳 飛昇TOP10》

在2013年8月前,發行一款手游,在推廣手段上iOS就兩個字「刷榜」,刷榜這事,從2012年行業諱莫如深、避之不及,演變到2013年年初成為公開現象,乃至刷榜合理化、常態化,轉變之快也堪稱遊戲史上一大奇觀。

刷個榜,一天只需要幾萬元,但實現的效果是免費榜前十,這意味著自然用戶的導入相當可觀,均攤到用戶的獲取成本上當時沒有一個投放方式的性價比可以與刷榜相媲美。在appstore發行遊戲因為刷榜的簡單,變的無腦化,毫無技術成分,嚴重制約了手機遊戲發行策略的演進。而伴隨著7月到8月,蘋果重拳出擊,刷榜變的極度高風險,動不動就下架,讓行業驚出一身冷汗。
 

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2013年8月,gamelook則連續撰寫了多篇《不能刷榜的日子》的稿件,闡述不刷榜如何沖榜。具體而言,流派可謂眾多,品牌整合營銷,包括端游式推廣,正是那個時候,依靠《百萬亞瑟王》《武俠Q傳》一舉落定為行業最有效的appstore發行手段,而交叉推廣也被證明為可以採用的方式,甚至出現了搭乘微信打飛機順風車,通過相似名字成功沖榜了多款打飛機遊戲。其後,刷榜的替代品:積分牆,開始不間斷在蘋果調整算法的間隙得以重用,以至於成為目前不能刷榜的情況下,最重要的沖榜手段。

然而無論是刷榜、還是積分牆,都無法掩蓋過去1年,手游發行門檻的提升,以前刷榜、用積分牆基本都能實現手游產品免費榜、暢銷榜的同步快速提升,而到了2014年,即使用足了積分牆也不代表暢銷榜就能到高位,媒體的預熱、前期的用戶積累、包括更加廣度的品牌廣告的曝光,成為了必須做的選擇。總體而言,看了這麼多款手游產品的成功過程,手游發行的手段存在很多選擇,也存在流派,時機和競爭產品的情況也是重要的因素。

在手游產品不斷通過發行商轟上高位的同時,2013年、2014年也奠定了幾家主要手游發行商在行業內的知名度和地位,中國手游、觸控科技、崑崙萬維、熱酷、飛流、中清龍圖,以及從單機手游轉型手機網遊發行的樂逗遊戲,從端游市場進入手游業的幾家廠商完美、盛大、網易、暢遊,從頁游市場進入手游領域的37遊戲、游族、4399、7k7k,大應用的陌陌、唱吧,雖然戰績各有不同,但都讓行業看到了他們的能量和財力。

除了有著特殊地位的騰訊,攪動手游發行市場的公司目前其實就是這些廠商,未來還會更多。但在很多公開場合,一些發行商大佬們都在講發行多麼燒錢、又是多麼不賺錢,就這個問題,我問過某手游發行商的CEO,因為他們同時也在做頁游聯運,問他的問題是,「你覺得做頁游聯運賺錢還是做手游發行賺錢」,得到的答案是「頁游利潤率更高,手游是趨勢」。在2014年Chinajoy期間,我在主持聯通的一個論壇的時候,問到目前UC九游的副總裁於賢文,「現在發行商是在做流水、還是做利潤?」得到的答案是「絕大多數發行商都在做流水。」

看到這裡,可能很多人已經得到了答案,發行商貌似真的很苦逼,其實一個成功的手游產品一般來說對CP來說貢獻更多,CP利潤率更高,而不是發行商,如果稍有不慎賭錯產品,對發行商來說很容易造成單個產品虧損、並影響公司整體的利潤。

那為什麼發行商還要這樣豪賭做手游發行呢?作為控制大盤的參與者,發行商如果沒有足夠高的流水,就失去了市場資源、渠道資源、CP資源的掌控力,甚至也會影響到資本市場對其估值的判斷,利潤未來可以擠出來,但一旦流水都沒有,擠都沒得擠,這就是發行商的難處,跑馬圈地的時刻,掉隊了才是最可悲不可接受的事情,而為了做流水,大舉的融資就變的非常必要,2013年到2014年很多發行商要麼已經完成融資,要麼已經敲定將在今年內上市。

2014年的手遊行業焦點 :爆款手游

2014年1月22日 《巴別時代[放開那三國]收入榜第6:步步為贏》

2014年3月12日 《龍圖王彥直解讀《刀塔傳奇》成功之謎》

2014年4月16日 《莉莉絲CEO王信文:《刀塔傳奇》創新實踐》

2014年6月18日 《粉絲有愛:《秦時明月》月流水破4000萬》

2014年6月13日 《樂元素甘玉磊:手把手教你做休閒遊戲(下)》

經常閱讀gamelook的同學,可能注意到了一個現象,2014年我們網站已經很少把注意力再聚焦到1000萬月流水量級的手游產品之上,原因是什麼?

對於2014年的手游市場來說,單個平台即可實現過千萬月流水收入,一款靠譜點的手游產品,通過多家渠道收入的拼湊,實現千萬月收入已經變得不再像2012年年底、2013年年初那麼困難,還有像廣州游愛這樣通過300個渠道聯運讓2款手游累計月流水突破5400萬的經典案例出現,而2014年上半年實現過單月千萬收入的手游產品,據個別公司的統計,已經差不多超過了2013年全年,千萬月流水收入依舊算成功產品,隨著整個市場規模的快速提升,比如2014年上半年整個手游市場的收入已超過了2013年全年,行業的焦點已經放到了月收入3000萬以上量級的「爆款」手游產品之上。

2014年曾實現這個高收入標準的手游產品有多少個?除騰訊微信遊戲以外,有《放開那三國》《刀塔傳奇》《秦時明月》《神之刃》《超級英雄》《魔力寶貝》《開心消消樂》,疑似產品還包括《去吧皮卡丘》,除去《捕魚達人3》這樣的系列產品總共也就7、8個新遊戲。這或許是為什麼行業和平台一直認為2014年存在手游大作荒的原因,行業的胃口越來越高,標準越來越高,千萬級收入已不再平台眼裡,正如2013年平台並不太在意百萬級產品一樣,要知道2012年平台可是把百萬級產品當個寶來捧。

爆款,意味著真正豐厚的利潤、巨大收益、長生命週期運營,對發行商來說,千萬級產品保本微利圖個名、爆款才是終極的追求。

《刀塔傳奇》《放開那三國》一戰成名和《秦時明月》《蠻荒記》的成功,讓發行商和全行業看到,存在自己做出億級收入產品、數千萬月收入產品的可能性和IP套路,然而要做出個爆款何其難哉?

上半年實際發行產品是3000-4000款,而爆款出現概率則是0.2%,為了賭這個人品、賭行業的增長,發行商的爆款追求之路不得不採取海量發行、連續試錯的套路,誰是下一個爆款遊戲?我們也無法預料。

產品到底是選擇成熟度提高品質、還是選擇創新突破的路線?行業內沒有定論,但在《刀塔傳奇》成功的背後,我們看到了國內手游業的希望之光,創新真的是存在機會的。

GAMELOOK 洪濤 手遊 遊一 一年 巨變 細數 數手 江湖 的那 那點 點事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108328

獨家︱翻版的GT驚魂:深圳惠程聚酰亞胺產業化的那點事兒 Trans-media止觀

來源: http://xueqiu.com/4234422658/32008519

作者:張冬晴

美國當地時間10月6日(周一),蘋果公司藍寶石玻璃合作商GT Advanced Technologies Inc(以下簡稱為“GTAT”)股價驚魂暴跌引發了大洋彼岸尚處於黃金周假期的資本市場人士的強烈驚嘆。由於對外宣布已經正式申請破產保護,GTAT股價當日開盤後瞬間大幅殺跌至最低0.75美元,最終以0.80美元報收,較前一交易日收盤價11.05美元的跌幅高達92.76%!而這種A股市場罕見的猛烈跳水事件,本身就是一種極其深刻的風險教育。

值得註意的是,在產業轉型升級的過程中,類似GTAT的投資風險在A股市場不是沒有,而是早已出現——不同之處在於滬、深A股市場的漲跌停板制度讓投資風險以時間換空間的方式進行了消化。

在GTAT壯烈的跳水背後,其本質是藍寶石屏幕蓋板產業化的理想與現實之間還存在著一條難以逾越的鴻溝,而iPhone 6和iPhone 6plus放棄采用藍寶石屏幕蓋板只不過是壓垮駱駝的最後一根稻草。

2013年11月,GTAT曾和蘋果達成一項價值5.78億美元的合作協議,計劃實現成本僅為十幾美元、產能兩千萬片的藍寶石屏幕蓋板。但由於GTAT的關鍵技術還不過關,也沒有規模化量產經驗,導致成本高達55美元,並且沒有解決應力問題等缺陷,最終迫使蘋果最新一代iPhone手機不得不放棄了采用GTAT的藍寶石屏幕蓋板,並徹底引爆了GTAT眼下的破產危機。


實際上,類似的情況早在A股市場已經上演,市場的投資熱情與產業的技術和經驗不足所產生的巨大反差帶來的直接後果就是一地雞毛。縱觀A股市場上市公司,早在2007年就開始嘗試聚酰亞胺產業化的深圳惠程便是比較鮮活的案例之一——曾經創下86個交易日累計跌幅接近90%的記錄。

今年5月初,為了減輕上市公司的負擔,深圳惠程對外宣布將其控股子公司長春高琦33.63%股權轉讓給公司控股股東、前董事長呂曉義,持股比例下降至51%——這意味著深圳惠程終於不得不承認一個血淋淋的事實:自2007年以來,長達7年多,連續巨額投資高達數億元的聚酰亞胺產業化夢想,破滅了。

作為深圳惠程聚酰亞胺產業化項目的實施主體,長春高琦與上市公司的淵源要追溯至2008年初。當時深圳惠程以自有資金1400萬元對長春高琦增資入股。增資完成後,深圳惠程對長春高琦的持股比例為56%,並在隨後連續多次投入現金增資或收購股權至持股比例最高達84.63%。

2010年1月初,在聚酰亞胺產業化領域鋪墊多時以後,深圳惠程終於對外拋出了一項增發計劃——計劃以募集資金投入33,140.83萬元建設聚酰亞胺產業化項目,項目建設規模:

(1)年產高溫過濾用聚酰亞胺纖維2,900噸;

(2)年產電纜護套用聚酰亞胺連續纖維20噸;

(3)年產聚酰亞胺纖維織物80,000平方米;

上述三項產能達產後預計每年可新增銷售收入74,000.00萬元,年利潤總額17,012.74萬元,年凈利潤12,759.55萬元,稅後內部收益率43.66%,投資回收期4.28年。

然而,根據2010年初的規劃,這項豪擲數億元的聚酰亞胺產業化項目建設期2年,達產期3年,但在隨後的四年多時間里始終讓二級市場投資者極其失望:

早在入股長春高琦前後,深圳惠程就曾經對外宣稱中科院長春應化所與長春高琦合作所得到聚酰亞胺纖維綜合性能已達到國際先進水平,並具備了產業化生產的條件。

但到了上述增發窗口期的2010年4月,深圳惠程再次對外披露的口徑是——“長春高琦僅通過示範生產線生產出了數百公斤聚酰亞胺纖維,年產300噸纖維的生產線預計在2010年8月正式投產,公司能否將示範生產線的成功工藝和技術順利推廣到300噸生產線和募投項目的2,900噸生產線存在一定的不確定性。”

而後深圳惠程2013年報進一步披露,上述項目並未達到預期收益,主要原因系“該項目剛剛進入市場推廣階段,尚未進行大規模銷售,同時公司尚未進行大批量生產以及銷售,自2010年通過定增募資投產以來遲遲未見效益,2013年虧損接近900萬元。”

需要強調的是,截止2014年6月30日,深圳惠程“高性能耐熱聚酰亞胺纖維產業化項目”已經使用募集資金29,950.89萬元,占募集資金投入總額的90.37%;“2,900噸高溫過濾用聚酰亞胺纖維項目”則按照募投計劃已經建成聚酰亞胺纖維產業化生產線1條,該生產線最大產能為每年約300噸,較計劃產能懸殊巨大;而受市場需求不足和技術仍需完善的雙重因素影響,“20噸電纜護套用聚酰亞胺連續纖維和8萬平方米聚酰亞胺纖維織物項目”則甚至還沒有開工建設。

對此,深圳惠程方面給出的最新解釋,無異於在告訴市場投資者苦心經營長達7年多的聚酰亞胺產業化項目幾乎都打了水漂——

按照現有已經建成的生產線投資水平和額度,募投剩余資金3,189.94萬元再投入生產線建設,公司預計新增聚酰亞胺纖維產能為每年約200噸。假設募投資金全部投入,預計聚酰亞胺纖維全部產能為每年約500噸,這與募投預期2,900噸產能相差較大。

在公司募投項目開始前,國外只有奧地利贏創公司建成了高溫過濾用聚酰亞胺纖維生產線,公司是國內第一家開工建設高溫過濾用聚酰亞胺纖維生產線的企業,由於沒有成熟定型的生產線設備,公司只能依靠自己對工藝和設備進行改造。按照多年市場推廣後客戶的最粗纖維需求和多年設備磨合後生產出合格纖維產品的最高生產線速度,公司計算出該1條生產線最大產能為每年約300噸。

根據300噸聚酰亞胺纖維產能和產銷率100%計算,公司預計銷售收入為6,000萬元;假設募投資金全部投入,根據500噸聚酰亞胺纖維產能和產銷率100%計算,公司預計銷售收入為10,000萬元。由於營業收入無法覆蓋成本、費用和攤銷,吉林高琦預計將繼續處於虧損狀態。

目前,吉林高琦除使用募投資金建成1條聚酰亞胺纖維生產線外,使用自有資金也建成1條聚酰亞胺纖維生產線,最大產能每年約240噸。吉林高琦現有聚酰亞胺纖維最大產能每年約540噸。按照2013年報披露的聚酰亞胺纖維銷售情況,吉林高琦的產能利用率不足25%,在市場銷售沒有出現重大改觀前,公司將謹慎投資剩余募集資金。

需要補充的是,深圳惠程早在2009年就開始布局的另一個重要領域——聚酰亞胺納米纖維電池隔膜項目,也同樣出現了大打折扣的窘境。

2011年3月,深圳惠程拋出的“年產2億平方米聚酰亞胺納米纖維電池隔膜產品生產基地”規劃總投資額約 6 億元,計劃在2011 年7 月前正式開工建設,2014年項目預計達產。

但最新的消息是,聚酰亞胺納米纖維電池隔膜產品(一期)項目建設期自2014年1月至2015年1月;預期在項目建成兩年內可以逐步實現PI納米纖維電池隔膜4000萬平方米產能。

今年9月底,深圳惠程給出的消息則是“由於產品性能指標和生產工藝尚未最終定型,江西先材的生產設備采購工作尚未開始,由此影響項目建成投產時間比原計劃延遲9個月以上。”

反觀二級市場表現,自2008年底創下最低5.56元/股觸底反彈之後,深圳惠程股價一路扶搖直上,到了2009年底增發事項停牌前41.30元/股(後複權),累計漲幅已經超過7.4倍;而自2010年1月4日披露增發預案至2011年3月30日創下歷史最高點,深圳惠程的股價繼續一路高歌猛進,累計漲幅257.02%。

結合機構參與增發的盛況也可見一斑。按照最終確定的發行價格30.11元/股,較經調整後的發行底價12.20元/股溢價仍然高達146.80%。其中,華商基金甚至還報出了36.00元/股的最高價,較12.20元/股的發行底價高出近3倍。

然而,隨著聚酰亞胺產業化項目進展不斷低於市場預期,深圳惠程的股價終於出現了GTAT類似的“雪崩”——自2011年3月30日創下歷史最高點以後,短短86個交易日持續震蕩下跌,累計跌幅高達84.74%!即便是觸底以後,深圳惠程的股價依然表現羸弱不振,將近2年的時間里基本上保持低位箱體震蕩的運行格局。

值得玩味的是,同樣是抱著新材料領域的產業化夢想起飛,無論是GTAT的藍寶石還是深圳惠程的聚酰亞胺,都無一例外地折翼於技術、經驗和市場的不成熟。

但較之於GTAT幸運得多的是,深圳惠程消化了夢想破滅對二級市場股價的巨大沖擊花了足足三年多時間,並且不存在申請破產保護之虞,甚至還可能在後續的資本運作過程中迎來鳳凰涅槃——只是,這到底是境內外市場投資者的幸運呢還是悲哀?
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小米模式不只是你看到的浮在冰面上的那一角

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0127/149003.html

黑馬說:2014年,對於小米來說,是全面爆發的一年。雷軍在年初的致全體員工的公開信中披露到:“2014年銷售手機6112萬臺,較2013年增長227%;含稅銷售額743億元,較2013年增長135%。在智能手機行業里,我們已經成功登頂中國市場份額第一!”

毫無疑問,2014年的小米完成了華麗的轉身,從行業的追趕者,變成了被全行業追趕、學習、模仿的對象。傳統企業學習小米為轉型,初創團隊也夢想成為下一個小米。一時間,各種研究小米的文章、說法,鋪天蓋地,讓人應接不暇。我期望能拋開具體的業務視角,從企業管理角度剖析一下我眼中的小米模式。


\文/譚恩,京東智能戰略規劃負責人
編輯/i黑馬

在管理理論中,有一個冰山理論,大意是講:一個現象的原因,呈現在人們視野中(冰面以上)的只是表因,而真正的根因則隱藏在冰面之下。

\如果把小米模式比作一座完整的冰山,我們看到和感受到的瘋狂的粉絲、爆款產品、口碑等等,只是浮出水面的那一小部分。而小米核心的經營能力、整合能力則隱藏在冰面之下,不被一般用戶所感知。讓我試著打破這層冰,還原一個相對完整的小米模式。
 

\冰面以上可感知部分:口碑爆品與粉絲參與感

說起小米,一般人腦子中的印象常見的會有兩個:款款火爆的手機以及瘋狂的米粉。我們先看一組數字:

小米公司是2010年4月開始註冊;

8月16日,MIUI首個內測版推出;

12月10日,米聊Android內測版正式發布;

2011年8月小米手機1正式發布;

8月29日,小米手機1千臺工程紀念版開始發售。

9月5日,小米式開放網絡預訂,半天內預訂超30萬臺,取得了重大的成功。

12月18日,小米手機1第一次正式網絡售賣。5分鐘內30萬臺售完。

… …

在小米手機1發布前,MIUI實際已經在線上運營一年了。在《參與感》這本書中,小米聯合創始人黎萬強花了很大篇幅介紹MIUI是如何建立口碑,為後續小米手機的推出預熱、積累粉絲。歸結起來就是,小米從最初篩選種子用戶開始,通過用戶參與需求、試用(玩)產品、反饋改進意見,層層叠代,擴大口碑影響力,最終等到小米手機1上線時,MIUI已經為小米手機培養了千萬粉絲。這也就是黎萬強所說的口碑營銷的形成模式。
 

\小米在2010年下半年除了MIUI,也做了米聊、小米電話、小米讀書、小米司機等其他軟件產品。初創階段的小米希望通過手機軟件、ROM來試水手機行業,打磨隊伍,為後來的手機硬件研發積累經驗。通過初期MIUI及應用(軟件、ROM的成本、複雜度相對於硬件要小很多,相對適合用來試錯)的“試錯”,小米收獲了大量粉絲和口碑,為後續小米手機的推出預熱了市場,並且磨合了團隊。

總結:很難一開始就做出爆品,要有試錯、預熱過程,循序漸進。
 

小米的品牌營銷,爐火純青的定位理論

除了我們直接感知的部分,應該說小米最受關註的就是它的定位營銷。關於經典的定位理論,已有足夠的書籍和案例介紹。定位理論說的是你要確保產品在預期用戶頭腦里占據一個真正有價值的地位,潛入用戶心智。在小米這幾年的創業史中,定位理論是貫穿在其營銷與產品規劃之中。除去營銷、產品,甚至雷軍本身的狀態也都遵循定位理論。

在小米成立初期,雷軍有意模仿蘋果的戰略,通過打造“軟件+硬件+互聯網服務”的模式,促使小米快速發展。很多人對MIUI的定位是“披著iOS外衣的Android系統”。而雷軍本人也在刻意學習喬布斯。小米發布會上的PPT風格,雷軍的穿著、手勢、演講,都被認為是模仿喬布斯。當然,雷軍在接受媒體采訪時,也從不掩飾自己對喬布斯的敬仰。通過學習蘋果,可以使大家對蘋果的品牌定位也移植到小米身上。通過這種模仿成功企業的“跟隨戰略”,可以快速在消費者心智中打上某個成功品牌的烙印。在企業初期,此方法無疑降低了企業營銷成本與經營風險。

在產品方面,小米的每一款產品也都在遵循定位理論,即從品類的視角打入目標人群心智。舉例來看:

小米1 手機定位為“發燒友手機”。發燒友手機預示著手機的主要特點在性能方面:高性能、高配置、高可適配性。通過發燒友手機的定位,迅速拉近和發燒友粉絲的距離,做出了小米手機的爆款。

紅米手機定位在“千元機”。通過定位品類,切入千萬機這個手機新品類。而紅米手機是目前小米手機中出貨量最大的機型。

小米電視定位為“年輕人的第一臺電視機”。小米將小米電視定位在剛剛結婚、置辦家電的年輕人,這也和小米整體的年輕化的用戶群定位相符。

小米4定位在“一塊鋼板的藝術之旅”。這時的小米已經經過發展初期,開始更多的關註工業設計、外觀等要素。也表明產品的定位不是一成不變的,是會根據公司戰略調整演進的。

總結:小米初期通過自身影響力借“蘋果”的力做產品、做營銷,後期通過公司不斷演進,定位也在不斷變化。產品從品類視角切入目標人群心智,從而在人群心中建立品牌印象。
 

有了強經營,小米模式才玩的下去

很多人說小米是一個強營銷的公司,事實的確如此。但是,我更想說,在雷軍以及核心團隊的領導下,小米更是一個強經營的公司。無論是各個階段的定位思維的使用,還是所謂粉絲營銷,饑餓銷售等模式的屢試不爽,背後都體現小米強經營、對風險的超強管控能力。

對於一個初創企業來講,成本風險是企業活下去的命門。尤其是做硬件不同於軟件,不可控的因素太多。設計、開模、物料、生產、庫存等環節無不需要投入大量成本。一個初創企業很容易被成本、現金流拖死。那麽,小米的各個環節是如何管控風險的?

營銷方面對C端用戶,小米采取線上社區、新媒體結合線下陣地,利用MIUI培養粉絲的策略來積累、運營用戶。說白了,小米積累用戶的手法更像是明星培養粉絲。通過與粉絲做朋友,講故事、制造事件,培養粉絲的參與感、共鳴。而傳統的營銷手段則是線上、線下砸錢打廣告。隨著廣告檔期過去,用戶也隨著流失。而小米的新營銷手段花費了相對少的營銷費用卻培養了一批忠實的粉絲用戶,避免被大量營銷投入所牽絆。

供應鏈、庫存方面,硬件器件遵循摩爾定律、邊際成本遞減規律,即器件成本隨著時間推移越來越低。那麽,依據這個規律,對於廠家來講,理論上風險最低的硬件生產模式一定是由最終銷量反推產量,進而進行合理備料。而器件有了量的保證,成本也會隨之不斷下降,庫存也都不會是問題。那麽,怎麽實現銷量驅動生產?

小米給出了一個答案:饑餓營銷。小米的饑餓營銷采取先預定產品,制造“短缺假象”,再集中銷售的模式。這種模式既可以給產能爬坡留下靈活時間,也可以對銷量有個相對準確的預估,進而驅動芯片廠商降價。通過此手段,小米可以大大降低市場風險以及成本。在通過產品初期產能不足階段後,小米依舊使用饑餓營銷方式賣貨,也不排除其利用此手段賺錢硬件差價牟利的可能性。

可以說,饑餓營銷是符合硬件供應鏈特點的一種營銷方式,並且以口碑積累為基礎。它的背後是小米對風險、成本控制的良好意識。但也要認識到長期使用饑餓營銷對粉絲內心的傷害。當這種負面口碑聚集起來時,同樣會對小米品牌產生負面影響。

在出貨渠道方面,小米選擇自建電商以及其他線上渠道分發的方式。這種方式也避免了線下大量的渠道成本。

小米在營銷、供應鏈、銷售方面不斷降成本,降風險,那麽,節省下來的成本就有機會成為小米的盈利點或者讓利給用戶。我也相信小米產品的低價不是補貼來的,而是通過強經營理念帶動模式創新真正實現低成本。

總結:小米通過各個環節的降成本,降風險,實現了不可思議的低價,驚呆了行業。
 

雷軍說的“順勢而為”,是一種對“道”的尊重

雷軍初期曾在很多場合解釋了“順勢而為”,甚至他的一個投資公司就取名叫做“順為”。順勢而為的意思是做事要順應潮流,順應“道”,不要逆勢而行。那麽,什麽是潮流?我認為互聯網時代、移動互聯網時代的到來就是大潮。雷軍正是最先看透這個大潮的人。

互聯網的本質是一種信息傳輸方式的變革。在互聯網時代,信息井噴式的流動了起來,信息不對稱慢慢在消除。而造成這種時代變革的原因在於信息傳輸方式的演進。去中心化的節點(連接)數量呈指數級增長。所以,也可以說互聯網時代的特征是大連接(移動互聯網更是如此)。而小米正是遵循了這個規律,將自己打造成一個開放的“連接中心”,連接用戶、整合供應鏈,而自己卻做得很“輕”。這樣才會跟得上行業的變化速度,同時又可以控制風險,降低成本。

另外,雷軍及其團隊也認清了硬件開發與軟件開發的不同,尊重了硬件產品的設計、生產規律。從模式進行突破大膽創新。在消除各種上下遊中間環節後,同時把自己做的足夠輕和開放,才會真的像風口的豬一樣飛得起來。

總結:看清潮流,認清規律,才會順著大潮起飛。
 

層層剝開小米,剩下的核心就是人

我為什麽把人放在最底層?因為京東CEO老劉曾經多次總結過,團隊是一個公司的基礎。一個公司不行,歸根結底就是人不行。成功的創業公司有一條經驗就是創始人在企業初期會花70%的時間用在招募核心團隊上。因此,我們看到了雷軍和小米七劍客(七個聯合創始人)的優秀的核心班子,領域覆蓋了軟件、營銷、工業設計、供應鏈、資本。

小米的“輕模式”就要求這些核心團隊要有極強的整合供應鏈、合作夥伴的能力,而在硬件產品初創企業經營風險的壓力下,也要求核心團隊要有極強的學習能力,並能推動模式創新(饑餓營銷、口碑營銷、電商等)。而雷軍的天使投資經歷,使得他清楚的明白企業先要活下來,再談發展。活下來的基礎就是經營能力、風險管控能力。同時,雷軍自身的品牌、人脈也給小米的順勢起飛做了無形的背書。

所以說,與其說是小米的成功,更不如說是雷軍以及整個小米團隊的成功。也可以想象,如果有一天小米走了下坡路,根源也一定是團隊出了問題。

可能會有朋友質疑我沒有談小米互聯網思維的重要性。其實,我覺得根本就不存在什麽互聯網思維。你仔細看小米,會發現它的模式很多都是在原有事物基礎上的小改進或者(說難聽點)“抄襲”。比如,口碑營銷就不是新模式,海底撈曾經用的很成功;粉絲營銷更像是造明星玩法;饑餓營銷的實質是期貨;小米的參與感也遵循著傳統的PDCA管理理論等等。

綜上,在互聯網時代,唯變化才是真正不變的。像小米這樣的公司則看清規律,走到了前列。我們也看到,小米目前的成功絕不僅僅是因為營銷手段、支持者的狂熱所能達到。它是如此強調經營的重要性,強調要先活下來。在活下來的同時,它也在不斷的思考、學習、創新、整合,繼續它2015年的腳步。
 

話說回來,小米昨天發布了新品。除了常規的手機類產品外,小米還發布了22元的智能模塊。筆者覺得這步子小米邁大了,絕對要扯著蛋。詳細解讀,敬請留意下篇文章《22元智能模塊,小米要扯蛋了》

本文作者:譚恩,京東智能戰略規劃負責人,關註作者微信公眾號“譚恩”,品讀互聯網幹貨。

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小米 模式 只是 看到 的浮 浮在 冰面 上的 的那 一角
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【社群分享】人才測評(評估)的那點事

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0410/149553.html

分享者
房鑫,青島本思教育咨詢有限公司的創始人,公司開展電子商務教育與培訓,主要針對女性。
背景
2000年到北京發展,2005年因所在的國企改制,和上海分公司的同事一起另立山頭,開始了第一次創業的嘗試。2008年有了女兒後,2009年開始第二次創業,創業項目為人才測評與咨詢,2012年創業失敗後在清華大學下面的研究院專註行業人才評估研究,2014年9月移居青島,開始新的創業征程。
地點
i黑馬打賞交流群,i黑馬打賞交流群是為欣賞i黑馬文章並且打賞過的創業者創建的微信群,在此群內可以討論與創業、創新有關的話題。

以下為房鑫口述:
創業的項目均為人才測評與咨詢。之前一直從事人才測評行業,這個行業相對偏門,屬於人力資源服務領域的一個分支。我今天的分享主要圍繞我的行業經歷,和大家聊聊人才測評(評估)的那點事。希望能對大家在未來的團隊建設和甄選人才時有所幫助。因為專業性較強,比較晦澀難懂,我盡量說的白一些,歡迎拍磚、討論。

1、人才測評是什麽?
在很多人的眼里,人才測評就是人才軟件、是心理測驗,甚至有人說是算命。其實不然,人才測評顧名思義,就是對人才的素質進行測試與評價。展開來說,人才的績效水平,與他的個性、能力、態度、興趣、動機有著直接關系,我們通過多種科學、客觀的方法來進行測量,基本能夠準確預測他未來的績效水平,進而判定他與崗位的匹配程度。比如一個Leder,在動機方面,他的成就動機要相對偏高,代表他有強烈的追求成功的願望,這樣才能不斷設定挑戰性的目標,帶領企業更好地發展。但對於普通的員工來說,如果成就動機過高,這種員工一是不願服從管理,二是容易跳槽。

2、人才測評測什麽?


我們先明確一下,誰是企業需要的員工?

 

高學歷未必高績效

態度好未必績效好

有能力未必有績效

高學歷、態度好、有能力的極品員工不一定找得到,更難留得住。

 

所以,我們要找的是能夠勝任崗位,具備企業勝任素質的員工。好了,勝任素質又是個什麽東東,說白了就是針對相同崗位而言,能夠區分優秀員工和一般員工的個體深層次的特征,這些特征可以將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態度和個人特質等用行為方式描述出來。這些行為應是可指導的,可觀察的,可衡量的。不同企業對員工勝任素質的要求會根據企業戰略和文化的不同,企業的不同發展階段、業務特點,以及測評目的的不同而有所差異。比如蒙牛的文化更多地倡導執行力,那麽執行力就是進入蒙牛的重要考核素質;而華為更多的倡導創新,顯然創新則是華為測評員工的核心素質。

 

下面是阿里巴巴集團的核心素質:

 

 

用人才測評的語言翻譯過來,所評估的素質從高到低依次為:客戶導向、創新意識、團隊合作、誠信、成就動機、責任心和嚴謹性。

 

從以上三個企業測評的核心素質來看,也驗證了企業的業務特點不同,則其核心素質的構成有明顯的差異。

3、人才測評怎麽測?

我們說一個人的溝通能力好,那麽到底如何測量出他的溝通能力水平,什麽是溝通能力好的標準呢?侃侃而談就是溝通能力好嗎?單純地說溝通,我們是無法進行有效測量的。要把溝通這個指標分解成主動性、傾聽、反饋、把握機會和表述技巧這5個可測量,可觀察的具體行為表現,通過結構化面試或無領導小組討論的測評方法進行評估。下面這張表是在小組討論方法中測評人才的評分表(因涉及一些機密因素,相關內容包括指標權重,具體評估分值等未顯示)

 

測評指標

指標分解

被試者具體行為表現

評分欄

溝通能力

主動性

主動表達觀點

 

主動與他人打招呼

 

主動與他人交換意見

 

傾聽

目光不時註視對方

 

點頭以示對他人的肯定

 

交流中進行必要的記錄

 

低聲應和他人觀點

 

反饋

直接回應,快速反應

 

回應謹慎,慎重思考

 

把握機會

根據對象選擇機會

 

根據場合選擇機會

 

根據情況及時插話

 

表達流暢

措詞準確

 

表述清楚,語調適中

 

語言風趣,有幽默感

 

使用肢體語言

肢體動作協調,自然

 

面部表情豐富,松弛

 

 

有人又問了,這個溝通能力的評分表對考察企業基層、中層和高層這三個不同層級的人才通用嗎?答案是不完全通用。上面這個評分表,更適用於基層和中層人才。對高級人才溝通能力的評估,觀察的行為點還包括換位思考,就是說能從對方的角度和立場考慮問題,在體察到別人的真實想法和感受時,引導對方將自己內心的真實想法和感受說出來。在傾聽方面,不只是簡單的註視和記錄,而是能聽懂表達者明確表明出來的含義,還能分析出表達者語言背後的含義。同時重視並積極對待一切問題反饋,遇到問題廣開言路,虛心聽取各方意見,綜合後再下結論,並根據實際情況及時做出調整和回應。

4、為什麽要重視測評人才,尤其是中高級人才?

 

美國AMA研究表明“錯誤選拔帶給企業的直接經濟損失是崗位年薪的50%—200%,並且選拔職位越高、其任職時間越長帶給企業的損失越大”。

和大家分享一個經典案例:(來源百度搜索:江西賽維庫存門)

 

下面這個人可能很多人都認識

 

 

吳士宏:著名職業經理人,曾經擔任IBM、微軟等跨國企業的高層主管,具有豐富的市場開拓經驗,成功人士。也是敗走TCL的職業經理人,曾經閃電空降到TCL擔任集團副總裁,信息業務總經理,由於難以適應新的企業文化和管理模式,成為外企職業經理人折戟國企的典型案例。

 

所以,企業找人才,不是找有能力的人,而是找適合企業的人。不能只是簡單地考慮人職匹配(崗位標準),還要考慮人企匹配(企業文化)和人人匹配(團隊成員的個性特點)。

 

雖然很多企業都明白招聘選拔是HR管理的入口,關系HR管理的效率和成本,關系到企業的長遠發展,但能夠認識到這一點,並從戰略和技術高度進行重視的企業屈指可數,這也是中國的企業大多HR管理效率低下、管理成本居高不下的根本原因。一些管理基礎薄弱的企業主要依靠創始人個人主觀的經驗性標準,而這些標準能否有效預測出應聘者是否勝任崗位基本是個未知數。

5、企業在使用面試這種常見測評方法的誤區

 

 

第一個誤區:面試題目隨意性較大。

 

認為面試就是聊聊天,所以面試的問題局限在“你離開上一家企業的原因、你對未來的職業生涯有什麽規劃等等模式化的問題。還有一些面試問題臨場發揮,想問什麽就問什麽,直接導致面試結果的不靠譜。

 

第二個誤區:面試官的主觀臆斷

 

面試官沒有經過專業的訓練,甚至有些企業直接讓部門經理充當面試官。對面試者的評價大多憑自己的主觀判斷,輕易被面試者的“光環效應”所蒙蔽,把“一白遮百醜”的理念應用到了面試評價中。

 

第三個誤區:認為面試的方法是萬能的。

 

大家先看看下面這個表(效度簡單的理解就是評估的準確性)

 

結構化面試的效度只有35%,效度最高的評價中心(多種測評方法組合)也不過65%。所以如果有哪個測評公司和您說他們測評的效度能夠達到80%甚至是90%,千萬不要上當。而且有些勝任素質是無法通過面試的方法測量出來的,例如決策和計劃能力。

 

最後跟大家分享一個我們用過的結構化面試的題目(希望能對大家有所啟發):

 

 


 

版權聲明:本文素材由黑馬哥提供,崔婧整理;文章為原創,本刊版權所有;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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社群 分享 人才 測評 評估 的那 那點 點事
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百度盯上豪華車的那塊屏

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4628929.html

百度盯上豪華車的那塊屏

第一財經周刊 李博 2015-06-05 20:59:00

繼Google和蘋果後,百度也日益展現入侵汽車業的野心。在當前大環境下,技術公司和汽車公司的交集已越來越多。

在剛剛結束的亞洲消費電子展(CES Asia)上,德國豪華汽車品牌奔馳宣布將同百度展開合作,在未來的車型中安裝百度CarLife車聯網解決方案,允許用戶通過儀表板查看智能手機上的內容、收聽音樂、使用互聯網服務等。

搭載百度carlife的奔馳F015亮相2015亞洲CES電子消費展

這將是奔馳第一次在汽車上安裝由中國技術公司研發的智能車載信息系統。在蘋果和Google入侵汽車智能娛樂信息系統後,在中國市場上,百度也在瞄準豪華汽車上的那塊屏幕。

今年1月,百度車載智能信息系統CarLife在宣布了同幾家汽車公司合作後,首次大範圍地向公眾展示了它的功能。CarLife同時支持Android和iOS系統,接入手機後,汽車屏幕將切換為CarLife的交互界面。

5月24日,奔馳在CES Asia前一天的“奔馳科技日”現場特意安排了一輛裝有CarLife的原型車。

這家德國汽車公司從4年前開始在中國投入無人駕駛研發的試驗性項目,2013年,奔馳啟動同百度在導航及街景服務方面合作。

戴姆勒大中華區的研發人員解釋稱,百度目前可以提供更為精確的導航服務,從手機的App占有率來看,這項合作對於手機用戶和奔馳車主都是有利的。

“中國消費者生活在互聯世界里,這就是為什麽上述合作對我們如此重要。”戴姆勒公司大中華區CEO唐仕凱(Hubertus Troska)對《第一財經周刊》表示。

事實上,看中百度潛力的不單是奔馳。就在雙方宣布合作的幾天前,奧迪也表示將為中國市場提供帶有百度CarLife系統的產品。在CES Asia的展臺上,奧迪同樣展示了裝有CarLife系統的產品。

“與百度聯手是為了推動我們的汽車在線互聯功能,百度是中國最大的搜索引擎公司。”奧迪電子開發部總監Ricky Hudi說。盡管這話不乏恭維的成分,但在Google無法向中國提供有效的服務,而其他公司暫時沒有占有更大市場份額時,憑借在搜索、地圖導航等業務上的優勢,百度有望在手機之外的汽車—尤其是豪華汽車的版圖上,獲得擴張良機。

奔馳和奧迪都沒有公布安裝百度CarLife系統的轎車何時上市,但根據《美國汽車新聞》的消息,為了開發這一系統,奧迪已於今年1月與百度及華為組建了合資企業,百度是主要的網絡服務供應商,華為則是電信設備供應商。

而德國三大豪華汽車品牌的另外一家寶馬,也在去年9月宣布,正在北京和上海等大型城市進行自動駕駛汽車項目的嘗試—合作夥伴依然是百度,它為這一項目提供的是高解析度地圖。

奧迪一位研發人員在CES Asia上曾表示,目前汽車公司展示的車載系統是基於過去幾年的研發結果。未來,他們將對交互體驗做更大的提升。相比歐洲一些消費者,中國消費者對輸入法、觸屏等細節更為關註。

百度對汽車業的野心已日益彰顯,這也使它和汽車公司的關系變得較為微妙和複雜。《華爾街日報》最近的消息稱,3家德國豪華車公司組成的聯盟準備收購諾基亞HERE導航業務的大部分股權,而百度和Uber的競購聯盟則考慮獲取小部分股權。騰訊也聯手四維圖新參與了此次競購。

在車聯網及自動駕駛領域,考慮到Google和蘋果的競爭,獲得精準的導航能力將是汽車公司通往未來的鑰匙。豪華汽車品牌同中國技術公司既合作又競爭的關系或許還會持續很長一段時間。

編輯:姚逸霄

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百度 盯上 豪華 車的 的那 那塊 塊屏
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你虧的那幾十萬真的不算啥 瞧瞧這位億萬富翁資產縮水竟達9成 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-10-03/951042.html

A股動蕩讓許多富豪財富大縮水,中國信威集團董事長王靖也受累、個人資產縮水近90%。他的另一個身份,是總投資額高達500億美元的尼加拉瓜運河項目幕後神秘推手,隨著其資產暴跌,也讓外界對該運河項目的疑慮進一步加深。

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(圖片來源於網絡)

中國A股動蕩讓許多富豪財富大縮水,中國信威集團董事長王靖也受累、個人資產縮水近90%。他的另一個身份,是總投資額高達500億美元的尼加拉瓜運河項目幕後神秘推手,隨著其資產暴跌,也讓外界對該運河項目的疑慮進一步加深。

王靖這個名字,是在去年底隨著尼加拉瓜運河項目才一夕爆紅。尼加拉瓜運河項目堪稱世紀工程,去年底宣布由尼加拉瓜運河開發投資公司(HKND)承建並獲百年經營權,該公司負責人就是王靖;該運河項目也被外界視為是中國影響力深入美國後院,並以此對抗美國所主導的巴拿馬運河。

王靖個人財富也縮水近90% 成全球最慘億萬富翁

 

因項目受國際矚目,外界開始對王靖的身家背景充滿好奇。這位富翁是現年42歲的電信企業家王靖。王靖在臺面上最為人所熟知的身份就是中國信威集團董事長,隨著今年6月中國A股達巔峰,王靖個人財富一度達102億美元;惟在這波股災中信威並未躲過一劫,公司股價自6月以降跌逾7成的同時,王靖個人財富也縮水近9成。

進入2015年以來王靖的財富大幅萎縮84%,是彭博社制定億萬富翁指數以來富豪財富縮水的最高紀錄。該指數每日追蹤世界最富有的400個人的財富變動情況。這一榜單上“第二慘”的富豪是商品巨頭嘉能可的CEO格拉森伯格(Ivan Glasenberg),今年其個人財富暴跌66%至18億美元。

在“最慘億萬富翁”榜單上,“可憐度”僅次於王靖和格拉森伯格的是香港賭業大亨呂誌和和墨西哥零售巨頭薩利納斯(Ricardo Salinas),今年迄今他們的財富都縮水近47%。2015年到目前為止,彭博億萬富翁榜上財富損失絕對值(以美元計)的“冠亞軍”是全球第三和第四號富翁,其中墨西哥電信巨頭、世界第四富斯利姆個人資產下跌142億美元,跌幅20%,全球第三富、股神巴菲特損失125億美元,跌幅為17%。富豪指數榜上400位大亨的個人資產凈值之和今年迄今的表現要好得多,僅下跌4.2%。

值得註意的是,由於信威集團曾對外公開表示,尼加拉瓜運河項目屬於王靖個人投資,且巨額投資與信威資產無關。現因王靖個人資產大幅縮水,華爾街見聞引述美國政治風險咨詢公司Country Risk Solutions首席執行官Daniel Wagner表示,「王靖財富的轉折將事關這條運河能否建造下去,且基於今年中國金融市場劇震,政府也會質疑該項目是否為合理計劃」。

點石成金術在A股上市公司信威集團失靈

 

(信威集團日線走勢圖)

王靖擁有A股上市公司信威集團35%的股份,其股價與A股都經歷了今年夏天的大幅下跌。雪上加霜的是,9月10日信威占總股本51%、逾14.9億股限售股解禁,導致股價進一步下跌,今年迄今跌幅高達57%,而從6月高點的68元計算,信威股票至今的跌幅超75%。今年7月王靖曾抵押價值24億美元的信威股票,現在這些股票均不計入其財富凈值,在一定程度上導致了富翁排名的大幅下滑。

華爾街見聞贊其確實有「點石成金」本事,擁有精準且高明的「政治智慧」。著名一役,便是王靖在2009年入主信威,信威原是央企大唐集團子公司,後遭「掃地出門」,但在王靖手上卻成功「鹹魚翻身」,憑著McWiLL寬帶無線技術走向海外、拿下柬埔寨大單。

王靖其人其事,對外界而言一直充滿神秘色彩。多家媒體報導,除了信威集團外,王靖已有超過20年打造成功企業的經驗,所控制並親自出任董事長的企業超過20家,在全球35個國家開展業務,儼然為跨國資本大亨。

此外,他在過去10余年中曾涉足中醫、咨詢、銷售、會展、勞務、投資、通信、航空、農業、基礎建設投資等多個領域。

尼加拉瓜運河項目或受影響

 

據此,2013年,尼加拉瓜總統奧特加(Daniel Ortega)為首的政府授予王靖私人控股的企業:香港尼加拉瓜運河開發投資公司(HKND)一份為期50年的特許權,一旦總長274公里的運河建成後王靖的公司將擁有50年經營權。2014年12月在尼加拉瓜召開的一個發布會上,王靖承諾將動用個人財富用於這一項目。據9月7日中國媒體的報道,HKND執行副總裁彭國偉(音)指出,到當時為止王靖已為尼加拉瓜項目投入了約5億美元個人財產。

國家風險解決方案公司的CEO瓦格納(Daniel Wagner)表示:“王靖先生財富的變化將決定這條運河能否修下去,如果修得話又如何修的問題。我估計,鑒於今年中國金融市場的變化,政府也會質疑該項目是否還具有可行性。”瓦格納曾擔任通用電氣公司的國家風險管理經理人。

 

  • 鳳凰財經
  • 姚茂敦

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你虧 虧的 的那 幾十萬 幾十 真的 不算 瞧瞧 這位 億萬 富翁 資產 縮水 竟達
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億豐從下市到市值600億的改造之路 被市場遺忘的那七年 它做了一千次生產改進


2015-12-14  TCW

二○○八年被私募基金購併震撼下市後,沉寂了七年之久,台灣百葉門窗大廠億豐工業準備重新上市。這七年來,到底發生了什麼事?能讓一家產品完全沒有變化的傳產企業,獲利大增近一倍、市值翻至三倍。

改造一家企業,讓它脫胎換骨,需要多久?一家台灣企業找出答案了:七年,相當於二五五五個日子!

這麼說好了,若一家企業的產品完全沒變,還是市場呈高度成熟化與飽和的產品,有沒有辦法在七年內,把毛利率從一三.七%提升至四四.五%,還把淨利翻了近一倍?

中台灣彰化縣發跡的億豐工業辦到了。七年前,億豐主要生產百葉窗、羅馬簾及木製百葉門、窗等所謂的「硬式窗簾」(相對於布製的軟式窗簾);七年後,它還是做這些產品,絲毫未偏離本業。

億豐一九九三年掛牌上市,這家掛在「其他」類股、股性冷門的公司,卻在二○○八年做了一件轟動全台股票市場的舉動:下市。由大股東聯合私募基金公司CVC,以每股四十一.二八元(當時股價三十幾元)公開收購所有股權,自台灣股市下台一鞠躬。

下市後七年,億豐今年一月先重返興櫃,十二月八日在興櫃成交價高達二三一元,市值從下市前的一八○億元暴增至六百億元,過程轉折為何?

億豐為何下市?得從一扇百葉窗的「三噗魯」(sample,樣品的台語發音)講起。

契機》靠一扇窗,賣進美國粘家二公子,現擔任億豐工業副總兼董事,負責業務的粘肇紘回憶,大哥粘耿豪(現擔任董事長兼總經理)剛從美國拿到碩士學位回台 時,「爸爸拿了一扇木製百葉窗的『三噗魯』給大哥,興奮地說,這個東西利潤很高、真好賺,你給我好好研究,看能不能做!」粘肇紘說,那一年大概是○五年, 爸爸手上的「三噗魯」平均每一窗的單價高達四百至六百美元,是一種客製化產品,通常是美國高收入家庭裝潢時,室內設計師畫好圖,再聘請木工師傅刨製出來。

由於慢工出細活,這種木製百葉窗的交貨期短則四周、長則六周至八周。「當時雖曾接到少許的客製化百葉窗訂單,但占整體營收比重很低,因為我們最擅長的還是 標準規格、大量生產的訂單,而且出貨量都世界第一名了。」粘肇紘說,「只不過,大部分產品平均一窗的單價僅有三至四美元!」突圍》縮短交期,拚客製化一家 專擅標準規格、大量製造的企業,亟欲切入客製化、少量多樣的市場,簡直與要求笨重的大象跳芭蕾舞沒兩樣,然而,粘耿豪卻找到了一個「破口」:縮短交期。

當時粘耿豪認為,只要能在中國的工廠培養懂電腦輔助製圖(AutoCAD)、又懂英文的人才,透過網路,就可接遠在萬里之外的訂單;加上大部分工序仍採用 機器生產,不僅可省下高昂木工師傅的人力成本(有經驗的美國木匠平均每小時時薪高達三十五美元),而且「只要五天就可生產完畢。」「即使加上三星期的海運 時間,出貨期可縮短在四星期之內,如果空運則更快許多。不僅在交期上有優勢,價格上也極具競爭力!」粘耿豪苦思出來的「破口」,說來簡單,執行上卻遠比想 像中困難許多!因為,這不僅是在中國培養電腦輔助製圖人才而已,從生產線、庫存管理、供應商、通路,甚至是品牌的重新定位等各個環節,都必須經歷天翻地覆 的改變。

改造》精實生產,自製零件解決之道,只有精實生產(Lean Production)一途。為了取經,億豐禮聘在豐田汽車任職多年的彭評當顧問,後來更請他出任億豐副總暨董事職位。

彭評導入「豐田式生產系統」(Toyota Production System,簡稱TPS),每個月定主題開兩天檢討會,由億豐工廠輪流當東道主,示範TPS成效。

「第一天看工廠實際運作狀況,第二天看工廠的財務日報表,分析每實施一項流程或工序改善,到底能多賺多少錢?能省下多少錢?」彭評說,八年來,進行了超過一千個項目的檢討,讓億豐的庫存從原本的數天降低至數小時。

導入TPS,卻引起部分零件供應商的反彈。因為要求供應商交貨更有彈性、交期更短、種類更多,但下單量未必增加。「無法認同TPS理念的供應商離去。」粘 耿豪說:「導致如今,塑膠零組件高達九九%都是自製的,光自製的零組件,每年高達八億個。」因為客製化少量多樣,億豐所需要的紙板與紙箱規格,也變得極為 繁複,高達數千種,紙箱廠認為,與億豐做生意實在太麻煩。「我們乾脆就採購瓦楞紙捲,買機器,自己裁紙板、摺紙箱。成本雖然增加了,卻發現,運送過程的損 壞率降低不少,兩相抵消,其實划得來!」粘耿豪說。

解決了生產端問題,銷售端的挑戰更為棘手,甚至為了徹底改造通路與經銷體系,億豐不惜走上「下市之路」。

粘肇紘指出,在標準規格的大量生產時期,億豐只要搞定二十幾家大客戶,如家得寶、沃爾瑪、HD Supply等大型通路。然而,客製化硬式窗簾的通路市場,卻極為分散與小型化,和以往大相逕庭。

為了快速布建經銷網絡,億豐從購併美國裝潢與建材的地區性經銷商著手。粘肇紘說,「要在短期內接連購併好幾家,公司股票上市,照規定要揭露購併價格,但如 果這樣做,我們購併的價格一定會越買越高。」此外,當時億豐在中國的工廠擴張太快,卻非百分百控股,想買股權回來,鞏固領導權強推TPS,又碰上投資中國 上限不得超過四○%的法令限制。

「左思右想,只有透過外國私募基金,把億豐購併下市,讓它暫時成為外國私人企業,才能進行徹底的轉型與改造。這一切,可說都是被環境逼出來的!」粘肇紘說。

轉型》不惜下市,購併通路CVC是歐洲最大私募股權基金之一。○八年,CVC與億豐大股東在開曼群島設立「環球視景」公司,作為購併億豐的主體。成功購併 億豐股權下市後,CVC持有環球視景四成股權,億豐原大股東粘家與莊家則持有另外六○%股權;換句話說,原本本土的億豐工業經這麼一下市,變成了在海外註 冊的外國公司。

一四年十一月,CVC決定釋出全部股權退場,以每股三.五二美元(約合一○九元新台幣)釋出,國泰人壽與新加坡投資公司(主權基金)等機構法人接手。

據承銷這次億豐重新上市的富邦證券指出,七年來,包含其間所領到的股息,CVC在億豐創造了每年約一三%的亮眼報酬率。而去年十一月釋股後,億豐股價從一 百多元持續攀升至迄今二百多元,國泰人壽(占股權五%)與新加坡投資公司(占一○%)亦在極短時間內,獲利滿載而歸。

下市後,○八年至○九年間,億豐馬不停蹄地購併七至八家美國地區性經銷商,後來更改造成億豐散布於全美的十一家區域銷售中心。透過這十一家綿密的經銷網絡,億豐產品得以打入全美國三千七百多家小型裝潢行。

打破美國原本由「在地公司、在地木匠製造」的模式,億豐讓「網路接單、遠端製造」成為裝潢業的另一種可能;而且七年之內,億豐以自有品牌Norman(創辦人粘銘的英文名)攻下美國客製化高端百葉門窗市場三成市占率。

七年來,固守本業、專注改革,使億豐的稅後淨利從一二.八億元成長至一四年的一九億元(一五年前三季達一八.七億元)。七年真的能做很多事啊!

億豐工業

成 立:1974年

資本額:26億元

負責人:粘耿豪

主要業務:羅馬簾及木製百葉門、窗七年來,億豐工業做了什麼事!

導入豐田式生產管理

存貨從數天下降至數小時計,工序檢討改進項目超過1000個。

垂直整合,零組件高度自製每年自製超過8億個零組件,紙箱紙板自己做,連樹木都在索羅門群島自己種,木材部分自足。

拓展通路,螞蟻雄兵攻市場購併美國地區性裝潢建材經銷商,布局3700個小型建材裝修店舖與室內設計事務所。

拉高客製化訂單、高單價產品比重高單價客製化產品占營收比率,從個位數提高至50%。

撰文 / 謝富旭


億豐 豐從 從下 下市 市到 市值 600 億的 改造 之路 市場 遺忘 的那 那七 七年 它做 做了 了一 一千 千次 生產 改進
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還記得愛因斯坦吐舌頭的那張賣萌照嗎?它的版權將屬於中國公司了

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-01-22/980120.html

視覺中國關聯公司聯景國際收購由比爾·蓋茨創建的Corbis Images。這意味著,我們所熟悉的愛因斯坦吐舌頭,希特勒走出埃菲爾特塔,風靡全球的瑪麗蓮·夢露、奧黛麗·赫本等經典照片的版權以後都將歸屬於中國公司了!

【推薦閱讀】警惕股權質押引發“雪崩” 回避3類個股(名單)

1月22日,中國領先的互聯網文化創意上市公司——視覺中國(000681)宣布,其關聯公司聯景國際(Unity Glory)收購Corbis全部資產,這些資產包括:Corbis Images、Corbis Motion、Veer授權品牌相關的圖像庫、品牌與商標。

這意味著,我們所熟悉的愛因斯坦吐舌頭,希特勒走出埃菲爾特塔,風靡全球的瑪麗蓮·夢露、奧黛麗·赫本等經典照片的版權以後都將歸屬於中國公司了!

據了解,聯景國際為視覺中國大股東全資擁有,視覺中國作為以"視覺"為核心、"互聯網+文化創意+行業"為發展戰略,業務橫跨互聯網傳媒、旅遊、娛樂、教育等行業的領袖型互聯網文化創意企業,將在全球範圍內對Corbis的全部資產進行授權與管理。

標的公司由比爾·蓋茨創建

日本戰爭攝影師Kyoichi Sawada原始打印作品的文件夾

鐵山電影保存設備公司

CorbisImages由微軟創始人比爾蓋茨創建於1989年,是全球第二大高端視覺內容版權服務供應商,在線圖片庫擁有近5000萬張圖片,19萬條視頻,記錄了19世紀至20世紀全球重大歷史事件,是不可再生的、稀缺的、極其珍貴的人類歷史影像遺產。

上世紀90年代,Corbis Images分別收購了著名的Bettmann歷史圖片檔案館、全球最大的新聞攝影機構之一Sygma、明星圖片公司Outline;2005年收購全球知名創意圖片公司Zefa,2011年收購了全球最大的明星八卦圖片庫Splash。

2002年,Corbis Images將整個Bettmann歷史圖片檔案庫搬遷到位於美國西弗吉尼亞州鐵山公司建在巨大山洞內的存儲中心。在恒溫恒濕環境下保存數千萬張原版圖片、底片、印刷品,以確保這一珍貴的人類影像寶庫得以永久流傳。

Corbis將加速轉型娛樂廣告

對於Corbis而言,此次交易將加速其向娛樂廣告領域的業務轉型,進一步專註於產品整合,通過影視、互聯網和娛樂明星資源,協助全球性企業與媒介代理開展整合營銷業務。

兩年前,Corbis推出Branded Entertainment Network (BEN)娛樂業務,利用其娛樂內容、搜索技術以及廣告資源為客戶提供娛樂營銷的整體解決方案。

作為此次出售協議的一部分,Corbis娛樂業務將在未來數月內重塑品牌,將使用新的品牌名稱進行運營。

Corbis首席執行官GaryShenk表示:"我們將戰略發展的方向專註在娛樂營銷領域,不斷推動公司新業務的快速成長。我們很高興與視覺中國在新的娛樂營銷業務上,建立雙贏的戰略夥伴關系"。

視覺中國首席執行官兼聯景國際首席執行官梁軍女士表示,"通過此次交易,Corbis優質的 PGC(Professional Generated Content)內容將大大豐富視覺中國的自有版權素材和高端內容,進一步加強了視覺中國在中國乃至全球圖片行業的領導地位,增強了我們在這一領域的核心競爭優勢,標誌著視覺中國邁向全球化的具有非凡意義的里程碑。視覺中國與Corbis具有很強的業務協同性,我們非常期待雙方即將展開的戰略合作。"

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記得 因斯坦 因斯 舌頭 的那 那張 張賣 賣萌 萌照 照嗎 它的 版權 屬於 中國 公司
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給京東、陌陌做上市的那家“互聯網最牛投行” 終於拿到A股券商牌照

來源: http://www.yicai.com/news/5007071.html

證監會於上周發布公告,核準設立華菁證券有限公司(以下簡稱“華菁證券”);股東結構上,華興資本香港通過全資子公司萬誠證券參股。這是申港證券宣布在上海自貿區“持牌上崗”後,獲批的第二張合資券商牌照。

華興資本對於國內資本市場而言並不陌生。其戰績表上不僅有優酷土豆合並、百度收購PPS、京東15億美元融資、滴滴快的合並等項目,還有京東、聚美、陌陌等中概股境外上市案例。憑借如此的股東背景,華菁證券此次獲準也讓內地投行界產生一絲騷動。華菁證券將如何布局內地業務?合資券商來勢洶洶,券商行業將如何變局?

第二張合資券商牌照落地

證監會4月20日發布公告,核準設立華菁證券。公告顯示,華菁證券註冊地為上海市,註冊資本為10億元人民幣。

港澳資本、民資等多元資本身影,也再次出現在合資券商的股東名單中。按照證監會披露的股東結構,萬誠證券以4.9億元出資占華菁證券總比例的49%;光線控股出資4.61億元、出資比例達46.1%,無錫群興以0.49億元出資占比達4.9%。

按照CEPA補充協議十的規定,允許內地證券公司對港澳地區進一步開放。一方面,允許符合條件的港資、澳資金融機構,分別在上海、廣東、深圳各設立1家兩地合資全牌照證券公司,港資、澳資持股比例最高可達51%,內地股東不限於證券公司。另一方面,允許符合條件的港資、澳資金融機構分別在內地批準的在金融改革方面先行先試的若幹改革試驗區內,各新設1家兩地合資全牌照證券公司,內地股東不限於證券公司,港資、澳資持股比例不超過49%,且取消內地單一股東須持股49%的限制。

對比上述規定,華菁證券的註冊地上海屬於適用CEPA的地區,港資股東持股比例49%,內資股東為非證券類公司。按照上述股本和股東的設定,華菁證券成為《內地與香港關於建立更緊密經貿關系的安排》(以下簡稱“CEPA”)補充協議落地後的第二家合資券商。

而合資券商的大潮還愈演愈烈。深圳前海金融控股已在去年底宣布,擬在前海與匯豐銀行組建港資控股合資證券公司、與東亞銀行組建全牌照合資證券公司。除設立合資證券公司項目外,合資證券公司瑞信方正證券2015年11月獲業務許可證,獲準在深圳前海開始經營證券經紀服務。這也是2007年12月國內證券行業重啟對外開放進程之後,首家獲準擴大業務範圍、增加證券經紀業務的合資證券公司。

或仍延續投行業務優勢

在政策松綁前後,境外和多元資本、外資券商進軍內地的意圖早有顯露。wind統計的資料顯示,近8年來先後有瑞信方正、中德證券、華英證券、摩根士丹利華鑫證券、第一創業摩根大通證券、東方花旗證券等,均為合資券商。某券商研究所所長此前就向《第一財經日報》表示,監管層對新設券商審批趨於嚴謹、對合資券商也有特定的審批標準;其中,是否擁有特色業務、是否能夠實現差異化發展都是重要的參考元素。

就外資投行入華後的發展來看,高盛、瑞銀等均持有全牌照,但中方股東也都有證券背景,業務融合與同行競爭等問題一度成為棘手問題。另一方面,受此前監管限制,外資投行的持股比例也相對較低。對於此次華菁證券進軍內地,就有國內投行人士表示,將對國內投行競爭帶來新的擾動。

華菁證券將如何國內業務?按照股東方的華興資本當前業務板塊,其在私募融資、公開募股、並購、銷售交易及行業證券研究上均有不俗戰績,主要方向則主要包括TMT、教育、醫療和消費品等。而梳理華興資本近年來的動作,其進軍國內資本市場的趨勢並不為奇。近幾年來,華興資本也參與主導過京東金融、航班管家、匯通達等回歸A股的項目;還作為財務顧問協助紐交所上市公司全資子公司合全藥業登陸國內新三板。

組織架構上的變化也較為明顯。華興曾在去年宣布開始籌建的A股團隊。當年7月,曾擔任中國平安證券(香港)有限公司CEO的魏山巍加入華興,負責A股市場業務的運營與發展。此外,華興目前是管理層控股,該機制較其他性質平臺更加靈活。

根據上述證監會批複,華菁證券當前業務範圍包括證券經紀、證券投資咨詢、證券承銷與保薦、證券資產管理四項。按照《證券公司業務範圍審批暫行規定》規定,華菁證券可以直接參與二級市場股票證券銷售與交易業務,並可通過投行牌照進行上市及上市公司間並購、增發等服務。同時,華菁證券目前也可以發布二級市場行業研究、股票研究等,也被允許自主發行投資產品。

華興資本相關負責人介紹,在華菁證券持續合規經營滿1年後,可以按規定申請其他證券業務牌照,最終成為全牌照的合資券商。而按照華興資本創始人、CEO包凡在其個人微信發布的內容,華菁資本未來仍將幫助新經濟企業對接A股市場。

京東 、陌 陌陌 陌做 上市 的那 那家 互聯網 互聯 最牛 牛投 投行 終於 拿到 券商 牌照
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中國企業怎麽做跨境電商生意“做得早的那批人,簡直就是在撿錢”

來源: http://www.infzm.com/content/119954

深圳華強北見證了中國山寨電子產業的興起和沒落,華強北的賣家們最終不得不嘗試跨境電商,從代工轉向自主品牌。(視覺中國/圖)

四年前,伴隨著亞馬遜推出全球開店計劃,大批中國企業開始邁上海外電商之途,迄今亞馬遜中國賣家店鋪已經超過100萬家。

深圳華強北的沒落,讓很多中國企業意識到必須從代工轉型發展自主品牌。海外電商平臺給了它們直接面對全球消費者的機會。

一年前,在深圳打工的呂平投資了幾萬元在亞馬遜美國站開店。現在,他的營業總收入已經達到200萬美元,毛利率在20%上下。而店鋪只有他一個人打理。

“根本算不上成功,圈里的朋友毛利基本都在200萬美元之上,我們都是小魚,做得好的早過億了。”呂平對南方周末說。

這一切源於2012年亞馬遜美國總部發起的“全球開店”計劃。亞馬遜從那時開始積極招募中國、加拿大、法國、德國等地的賣家。中國賣家借助這個政策,可以在中國遠程開戶,還能得到客戶服務人員的支持。此前,如果想在亞馬遜上開店,賣家需要有一張美國的信用卡,中國的賣家們很難滿足條件。

四年內,亞馬遜平臺上的中國賣家店鋪數量已經超過100萬家。根據亞馬遜2015年底發布的數據顯示:2015年亞馬遜上中國賣家數量比三年前增長了13倍,銷售商品數量增加了87倍,中國賣家的全球客戶數量達2.94億。

根據world first的調查,目前,亞馬遜上40%的結算都流向人民幣,據pingpong金融創始人陳宇的估算,目前,一些細分行業90%的產品都是中國生產。world first和pingpong金融都是亞馬遜推薦使用的賣家收款工具,幫助中國賣家把收到的美元兌換匯款到人民幣賬戶,因此掌握賣家的銷售動向。

“跨境電商代表中國出口的未來。”pingpong金融創始人、CEO陳宇對南方周末說。

怎樣賺到200萬美元

“2013年時,做得早的那批人,簡直就是在撿錢。一個電子配件產品,幾元錢人民幣的成本,在亞馬遜上可以賣到20美金。這利潤空間都很難用毛利率數字描述了。”混跡於深圳華強北的林瑞對南方周末說。

深圳福田區的華強北商業區,這塊僅有1.45平方公里的地方在巔峰時期極其擁擠,日均客流量近50萬人次,號稱“中國電子第一街”,是當之無愧的全球手機采購中心、中國最大山寨手機集散地。

“華強北沒落了,尤其在2012到2013年期間很難做,那時候很多人資金鏈斷裂,跑路的故事每天發生,山寨機也不行了,做的人越來越少。”林瑞說。

也就是在這個時候,許多人抓住了跨境電商的機會,但據陳宇說,當時“許多賣家耍小聰明、賣假貨、賣仿貨,魚龍混雜”。

到了2014年,林瑞發現更多朋友轉行去亞馬遜向美國銷售產品,便跟著朋友投資了5萬元做跨境電商。林瑞把華強北的店搬到了亞馬遜上,從四川、江浙等地采購電腦配件、手機周邊配件,銷售給美國客戶。

“英文不好也沒關系,現在亞馬遜已經有中文後臺了,另外也不像淘寶需要實時在線跟老外交流,只在需要的時候給老外回複郵件就行。”林瑞說。2015年,亞馬遜推出了中文網站和賣家平臺中文服務。

“做的人多了,競爭越來越激烈,價格殺得厲害,像早期那樣的暴利時代早就不可能了,現在毛利率也就20%左右。”林瑞說。

亞馬遜上開店的門檻也在逐漸變高,現在開店都需要通過更多的嚴格審核。“它認為你不合格,就會關掉你的店,這是更加恐怖的高線。”林瑞說。2016年8月底9月初,亞馬遜關閉了幾千家不合格的店鋪。亞馬遜對於商家的監管、審核更加嚴格,商家的“小聰明”越來越難以應用。

“現在日常經營上,就是拼細節、拼產品設計,以及客戶服務的貼心程度。這是日積月累的功夫。”林瑞說,聖誕節的時候,美國人都是買東西送禮,這時候,你的產品包裝就很重要,一支筆一元多錢,盒子兩元多,一起賣到十元多也是可以的,但你如果用塑料袋隨便一包裝,就肯定不值錢。

從代工到海外電商

“外貿企業不得不轉型,從拿訂單機械生產轉型做電商,做品牌。”陳宇對南方周末說。

2010年,呂平從老家江西到深圳打工,在寶安區石巖一座工廠里當銷售人員,一幹就是5年。此前這個工廠效益很好,有7條生產線和三百多名員工,主要生產電子鬧鐘、收音機、音箱等電子產品,用於出口。沃爾瑪、家樂福等外國客戶會到工廠挑選產品,工廠再根據客戶需求包裝產品,打上客戶需要的品牌形象。

但到了2015年,情況急轉直下,訂單越來越少,工廠嚴重虧損。在呂平看來,工廠的倒閉是必然,“理念有問題”。老板只是簡單粗暴地把產品研發出來,不管好不好賣,就讓銷售員去外面推廣。工廠只是根據客戶要求機械服從,並沒有真正理解市場的需求。

外國客戶要求產品12個裝一箱,但是中國工廠為了節省成本,都希望40個裝一箱,這就是沒有理解海外市場。外國企業的分銷渠道很細,很多經銷商只能拿到12個產品,所以12個一箱的包裝適合他們的習慣。另外,海外客戶希望工廠產品外包裝用好的材料,工廠就覺得無所謂,結果運輸過去外包裝盒子壓壞了,最終導致產品滯銷。

呂平選擇自己創業,在亞馬遜上開店。呂平從中國各地采購水杯、餐具等家居用品,在亞馬遜美國站上銷售,“去找產品,就是要找別人沒有賣的。”呂平說,“另外就是質量,銷售的產品我都要自己測試很久,還需要不斷尋找推出新產品,保持競爭力。”

除了呂平這樣的小賣家,中國一些大企業也開始轉向海外電商平臺。

酷派此前完全依靠貼牌代工生產盈利,給中國及海外的電信商生產定制機,以此獲得大規模訂單,依賴大規模生產盈利。但由於全球市場變化,中國智能手機市場趨於飽和,酷派面臨轉型。根據2015年半年報,酷派營業收入為87.8億港幣,同比下滑41.2%,雖然努力轉型,但2015年年報顯示,收入增速依然是下滑41%。

酷派集團副總裁、海外業務負責人羅忠生對南方周末說,“以前更多是為了完成任務,客戶讓我們做什麽,我們就做什麽,按時完成即可。現在要主動設計產品,關註我們產品銷量,關註到品牌,關註到粉絲。這是最大的變化。以前更多是個設計公司,現在才是真正的手機廠家。”

酷派在亞馬遜上銷售,在Facebook上做推廣,搞攝像頭競賽、指紋識別的競賽,吸引用戶參與,組織粉絲會。2015年10月中旬在線上首發note3,第一個月銷量近十萬臺,並意外在當月打敗了小米,成為11月份亞馬遜銷量冠軍,也被《印度時報》評為年度最佳千元智能機。

海外遊戲規則

跨境收款工具pingpong金融的數據顯示,電商依然在迅猛增長。6個月以來,“我們目前峰值時候的每天成交量,是剛成立的時候的300倍,年底會達到每天幾千萬到1億美金。”陳宇說。

“未來全球將形成約5個像亞馬遜一樣市值在千億美元之上的大型平臺,第二梯隊是交易規模在300億-500億美元的區域電商平臺,而交易規模在100億美元左右的電商平臺會出現數百個。”

但中國的賣家們,也需要深入理解海外的遊戲規則。陳宇說,此前Paypal曾大規模凍結中國賣家賬戶。當時,一些美國執業律師用幾個月時間搜集了中國賣家的產品信息,之後去法院起訴Paypal涉嫌欺詐,要求Paypal賠償1億美元。Paypal不敢應訴,選擇和解,把所有中國商家的近三千個資金賬戶全部凍結,並給律師們支付了和解費用。而中國的商家們由於不熟悉美國情況,也都沒有選擇去美國應訴。

“也許三千個中國商家中確實有不好的,但是一棍子打死肯定不合理,需要有組織和團體能夠代表中國賣家,去維護自己的權利。”陳宇說。

2016年7月以來,亞馬遜提高了美國站開店的門檻規則,要求賣家提供更多的審核資料,並且要求必須是自營工廠,有實力做廣告投放,一旦有侵權情況立刻封號等。

應被訪者要求,呂平、林瑞為化名。

中國 企業 怎麼 跨境 電商 生意 做得 得早 早的 的那 那批 批人 簡直 就是 在撿 撿錢
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1 : GS(14)@2011-09-15 20:44:26

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2 : 清風詩人(3217)@2011-09-15 21:24:26

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3 : GS(14)@2011-09-15 21:26:58


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