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走别人的路,让别人无路可走的微软 陈思进


http://blog.sina.com.cn/s/blog_5ef1fe090100krej.html

文/陈思进

 

去年秋天的一天,浏览中文 网站,一个醒目的标题抓住了我的眼球:“吻妻”即将问世!我打开连接一瞧,原来‘吻妻’是幽默的中国网友给微软最新视窗Windows7取的中文名字。电 脑技术是华尔街的火车头,可以这么说,没有电脑技术的日新月异便没有华尔街的今天。我在华尔街工作至今,跟微软结下了不解之缘,一路走到现在,见证了微软 的发展史。

 

20年前的电脑软件业好似中国的春秋战国时代,群雄并起,但后来无数的软件商不是被微软斗垮,就是被微软兼并。

 

刚上班时,我的电脑中装有 上百家软件公司的各种软件,那时上网的浏览器是Netscape、发电邮用的是Lotus,写文件用WordPerfect、试算表用Quantum、开 发使用PowerBuilder、数据库用dBase和Sybase,感觉上微软就只是提供了操作系统Windows而已。

 

Windows95是微软 的一个里程碑,特别是它提供了免费浏览器IE,给了Netscape以致命的打击。Netscape是互联网时代的先驱,它的浏览器曾经占有60%以上的 市场,那时50美金一个浏览器,好似印钞机,市值曾高达数百亿,如果不败给微软,它可能会比今天的Google还厉害。

 

微软接着开发了办公室软 件,有写文件的Word,试算表Excel,桌上型数据库Access和演示所需的PowerPoint等,将这些软件捆绑打包,比其它软件商单卖的软件 至少便宜30%;软件包在每次新视窗上市时卖还有更大的折扣。因为华尔街公司更乐意由一家公司作支援,没几年,同类软件如WordPerfect、 Quantum等便消失得无影无踪。

 

我曾在开发金融软件的 INEA公司做过三年。我是INEA的第三名员工,挖我跳槽时,老板为激发我的积极性,给了我0.5%的公司干股,他担保公司一旦上市后,市值至少突破 10亿美金,我的0.5%干股就是500万美金!诱惑实在太大了。我跟着老板没日没夜地苦干,使产品好几次在同类的软件评比中名列第一。这套软件的经济效 益非常大:例如有家大投行在全球有几百家分行,在没有使用我们公司软件之前,平均一个分行要请十个分析师,而使用了我们的软件之后,只需两个分析师,并且 我们电脑软件比分析师更为精确。两套软件的使用费才3万一年,相比较一个分析师平均年薪10万,这家投行每年就能节约5千万美金!

 

不久微软闻风而来,我的老 板当然兴奋万分,进入了与微软的谈判进程。我每天在等待好消息,进公司的第一件事就是打开电邮信箱,希望读到公司与微软谈判的最新动向。一天上午,我终于 从老板的电邮中得知,微软开价一个亿收购INEA。虽然这个价格是我们公司年产值的10倍,在兼并生意中还算合理。但在那个疯狂的年月,高科技公司一旦上 市,市值超过年产值二、三百倍稀松平常,差距太大,老板自然一口回绝。结果微软兼并了仅次于我们的另一家公司,将他们类似于我们的产品开发做大,打进那些 投行的软件包里,逼得我们公司做不下去。INEA最后只能以500万的价格卖给了法国一家软件公司。

 

每一次微软的新视窗中,都依附着微软模仿其他公司的软件、以及其它公司的创新软件,像微软发明的口号那样:If I can't beat you, I buy you!微软走着别人的路,逼得其他软件商无路可走。这次“吻妻”上市也不例外,在“新人”欢笑的同时,又不知背后有多少“旧人”在哭泣……




別人 的路 無路 可走 走的 微軟 陳思
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韓國是所有人的敵人 台灣是所有人的朋友 施振榮:聯日抗韓是台灣應走的路

2011-1-10  TWM




韓國三星以不正當手段打壓台灣科技業者,引起科技業反彈,宏碁集團創辦人施振榮不滿地指出,韓國在商界的確是又奸又詐,但光有奸跟詐是無法讓一家企業永續經營。他認為,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練!

口 述‧施振榮 整理‧林宏文、賴筱凡編按:韓國三星接連以自首、告密方式,讓台灣面板廠陸續遭到美國、歐盟重罰,連鴻海郭台銘都身受其害。身為宏碁集團創辦 人、台灣科技界領袖,施振榮重批韓國企業又奸又詐,「奸詐不是核心競爭力,光只有奸詐是無法讓一家企業永續經營的!」他認為,韓國人是所有人的敵人,與日 本連手抗韓,是台灣企業應該走的路。以下是施振榮接受《今周刊》專訪的第一人稱口述精要內容。

其實我們與韓國是很不一樣的,我們講究的是永續經營,希望讓我們的企業理念能夠延續下去,所以我們很不屑用不正規的手法來取勝。韓國在商界的確是又奸又詐,但奸跟詐不是核心能力,光有奸跟詐是無法讓一個企業永續的。

經營一個企業,與競爭對手爭千秋,是一定要爭的,但不能用這樣的方式。

韓拍「商道」卻無商道

「商道」是韓國的片,他們也只是講講而已。「商」講的是共創價值,是買賣雙方之間都有創造價值,買方把東西賣掉創造價值,賣方買到東西獲得價值;「道」則是講誠信、多贏。這樣看來,韓國確實沒有「商道」。所以,我覺得韓國不足以學,韓國的方法不會是我們的方法。

要如何抗韓?與日本合作是個方法。

像PC(個人電腦),就是台美合作打敗了韓國。韓國是獨大思惟,他們有很多很大的財團,像三星、LG(樂金電子)跟現代汽車,這是因為他們從日本學到了財閥的制度。日本絕對是值得所有人學習的,而大陸是所有人的機會,韓國是所有人的敵人,台灣則是所有人的朋友。

我們與韓國其實是有條件可以跟他們抗衡的,兩邊競爭實力看起來是五五波;但你走你的,我走我的,兩邊的企業經營模式是非常不一樣的,韓國有很多大企業,可是台灣卻有很多中小企業,這是很有活力的。

有一次Tom Peters(彼得斯,全球最著名的管理學大師之一,是後現代企業之父,著有《追求卓越》一書)來台灣,他就說,如果有機會讓他選擇當韓國或台灣的總統,他一定不喜歡當韓國總統,因為很有可能睡一覺醒來,隔天起床哪個企業倒了,整個韓國就垮了。

過去在科技業裡大家一直強調垂直整合,後來變垂直分工,到最後就會變水平整合整併。可是像PC再整合也是有限。同時,你看面板已經整併為這四大(指三星、樂金LGD、奇美電與友達),即使再整合,效益也不顯著。

應學習人才訓練與資源分配但有些產業不一樣。我講這些話可能會得罪人,像DRAM現有模式就不值得投資,本來就應該要改變,做生意只要你經營模式錯,就很難回收,還是要日台聯軍、美台聯軍才會有希望。

最近有一些新的制度很好,因為有了TDR(台灣存託憑證),外國公司可以來台灣發TDR,台灣公司與外國公司合作,這樣就能一體。所以我講「王道」,就是要共存共榮。

韓國其實不可怕,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練、對設備的投資。一九八九年時,我有幸與史欽泰(潘文淵文教基金會董事長)一起去三星參觀,他們對先端設備的積極投資及對人才的訓練,尤其是三星人才訓練所都讓我們印象非常深刻。

所以我說「大」不可怕,重點在他們對資源的分配,把資源用在人才上,投資在設備上。

其實三星長期追求第一,追求卓越,我們也有很多一樣的科技廠,但用的方法不一定要和他們(指韓國)一樣。不一定要跟他們(指三星)比大,重要的是我們有沒有把足夠的資源投資在人才跟設備上。

其 實台灣擁有那麼多技術,重要的是設計一個架構,建立一個平台來整合這些技術;可是,整合是台灣科技業最缺的,第一受制於文化,台灣公司比較不願被整合;其 次則是台灣整合的機會很少,所以我才講說台灣應該多加強無形的基礎建設,像民主素養及法治精神,都比有形的基礎建設有助於資源的有效整合。

台 灣要生存就要創新,其實台灣如果要創新,首先要借重的就是台灣條件。台灣很小,科技產業有群聚效應,所以台灣科技廠可以把time to market(產品上市)的時間縮短,交貨時間很有彈性,但是空有這些條件,要是你不做品牌、不了解市場需求,能創造的價值會受限制。

我很擔心大家都只忙著現在,只忙著眼前的事情,而沒看到未來,沒時間想未來。其實對未來投資,時間拉得越長,風險就越小,如果沒有把眼界拉到未來,風險就會很大,這就是零存整取的概念,要先想到未來。

台 灣如果要進步,就應該找一個自己新的定位,像我小時不了,大還不錯!這是因為我在過程中不斷找到自己該做的事,別人已經做的事,我再去做就沒價值。應該要 專做能挑戰困難的事,所以台灣要多創新,多強調創新整合能力,不要怕犯錯,創新本來就會犯錯,如果當年大公司都不容許員工犯錯的話,那早就沒有今天的宏碁 了。所以我覺得台灣應該要形成一種文化,就是容許員工犯錯,然後創新整合,台灣才會進步。


韓國 所有 人的 敵人 臺灣 灣是 朋友 施振榮 聯日 日抗 抗韓 韓是 是臺 灣應 應走 走的 的路
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名人篇》舒淇 紅不紅不是問題 重點是快不快樂 心態對就能走上對的路

2011-1-31 TWM




不只旁觀者,就連舒淇自己也很好奇,這一路走來怎會如此順利?

回頭想想,她才終於發現,決定命運的關鍵似乎就是心態問題。

心態對了,不管起點是好是壞是荒唐,都能走回正確的路。

撰文.楊紹華

總是會想,我這一路怎麼那麼順利啊?

到香港發展沒多久,就和大明星張國榮拍了「色情男女」。再走一走,咦……你有想到嗎?一個拍寫真集、拍三級片出身的女星,竟然能演香港大學的清純女學生,我和黎明拍了「玻璃之城」。

接著,成龍大哥第一次要拍愛情動作片「玻璃樽」也找上我;然後莫名其妙接了好萊塢(Hollywood)的電影「玩命快遞」。啊!忽然連侯孝賢也來找我了。何德何能,柏林、坎城影展居然陸續找我當評審。

上天給了我太多禮物,我當然是幸福的,而且我很珍惜這份福氣。

我不敢說自己非常努力,但回頭看看,我發現心態很重要,人的心態會改變自己的路。心態對了,好像自然而然就會走上對的方向、正確的路。

記得那是在香港的第二年,剛剛拍完「玉蒲團二」,一夥人在導演王晶的家裡吃年夜飯,飯後打起牌來,我意外胡了一把大牌,十三么吧!高興得不得了,嘻嘻哈哈地鬧到二樓,忽然,我聽到了女孩子的哭聲。

談心態 我從不問「為什麼」走近一看,那是和我一樣來自台灣的女生,同樣是演員,同樣是新人,她正躲在暗處偷哭。她怎麼了?她說不知道為什麼要來香港?為什麼要那麼辛苦那麼累?為什麼要受盡屈辱?她說她好想回家。

我和她,地位與處境是一樣的,但在當下,我們卻有著完全相反的情緒。這個剎那,我思考著:為何我會這麼開心?只是因為剛剛胡了一把大牌嗎?好像不只是這樣。

我想,或許是我從來不問「為什麼」,從來不想自己多可憐、多無助、多悽慘,我是很單純地喜歡電影,於是,有機會,我就很簡單地只是想把角色努力演好。演好,我就開心。

這當中,兩個人的心態是不一樣的。她一直懷疑自己的決定,而我,則是不去多想,多想有什麼用呢?來了,我就給自己五年時間,不成功就回台灣,找個人嫁了,幹啥都好。

一路走來一定有壓力、有挫折,我的想法是,你可以傷心難過,可以表現軟弱的一面,但請給自己一段時限,十分鐘、一小時,最多只能難過一天,時間到了,就要理好心情,重新出發。再怎麼說,傷心難過和軟弱是沒有太大用處的。

我有個好處,傷心難過絕不超過十分鐘,這是正面思考或是神經大條呢?我想兩者都有,從小就是這樣,遇到問題與其擔心煩惱,不如想盡辦法解決。那本很紅的、要人正面思考的書《祕密》,我讀了兩頁就不必再看了,因為我完全就是拒絕負面能量的人。

心態對,就會走上對的路。那個在二樓偷哭的女孩子,後來在香港撐了兩年,還是三年?也就回台灣了。

說 諒解 我和媽媽成了好朋友來到香港第二年,我就在香港電影金像獎拿到了「最佳女配角」和「最佳新人」,當時我的感覺是:「吼!(舒淇真是『吼』得非常大聲)我終 於做到了!」第一時間打電話給媽媽,「媽,我得獎了,一次拿了兩個獎。」電話那頭的回應很冷淡,「喔。」隔了好一會兒,兩邊好像沒講半句話,我只好說: 「那……就沒事了。」掛上電話。又過了幾分鐘之後,在家裡的弟弟打電話來,說媽媽哭得稀哩嘩啦的。

媽媽十八歲生下我,算是一個小孩帶著一個小小孩,大概什麼都不懂吧!所以只好「打是情、罵是愛」,打罵教育在我的身上完全體現。

從小,母女關係就不好,你能想到的各種打人手段我都遭受過。甚至,是飛刀!媽媽真的曾經把菜刀向我丟來,還好閃得夠快。

十 六歲蹺家,到處飆車,有一次回家,看見媽媽頭髮白了好多,我其實沒有太多心疼,但心裡隱隱覺得自己是不是做錯了什麼。直到踏入社會之後,才知道所謂的「生 活壓力」原來是這麼巨大,才能真正體會媽媽當時多辛苦。她要應付生活,還要照顧兩個孩子,她愛我,我知道她真的愛我,只是她太年輕,還不懂得怎麼去愛。

現在,媽媽諒解我當年的叛逆,我也諒解媽媽當年的飛刀,我和媽媽,成了好朋友。

能知足 哈!我可是有錢人了一九九九年吧!我幫家人買了房子,在新店碧潭附近,沒有貸款,爸爸媽媽終於可以不必再租房子了。這個瞬間,我第一次有這樣的感覺──哈!現在我可是個有錢人了。

我是有錢人,到現在我還是這麼認為。我住在自己買的房子裡,想吃東西就能吃得到,穿衣服也穿得夠暖,不怕冷著、凍著,搭飛機時,偶爾還能考慮坐坐商務艙……每件事情都有一些選擇的空間,這樣還不算有錢嗎?

我 揮霍,但不是那種愛買鑽戒、買LV、一定要買到柏金包的那種揮霍,我是愛吃愛喝。別以為吃吃喝喝花不了多少錢,有一次,朋友拉我到一家有名的日本餐廳,說 能打八折,那兒的料理的確美味到不行,買單時,哇!真的好便宜,六個人只吃了人民幣三千五百元,但再定神一看,少看個零,我們吃了人民幣三萬五千元啊!

此後,亂吃亂喝之前總是得先看清價錢。我對數字總是沒什麼感覺,三十歲之後,才開始想要理財,Roger(國內知名造形師)勸我買房,我看他靠房子賺了不少錢,也就跟著做了。現在,在兩岸三地都有一些房地產,但還沒試著賣過。

有了房子,心裡更踏實一些,我本來就不會擔心自己能紅多久,會不會忽然不紅了,現在更不去想,努力去做就是了,要是真的不紅,把房子賣一賣吧!生活費總是有的。

人民幣三萬五千元是一餐,新台幣一百元也是一餐,有得住、有得吃、有得穿,難道還不夠嗎?

論幸福 做想做的事就是幸福說實在,紅或不紅真的不是大問題,重點還是快不快樂。你很紅、賺很多錢,但不快樂,那又怎麼樣呢?

我有個朋友極愛賺錢,但一身是病,又不看醫生,可能是基於一種逃避心態吧!我就罵他:「身體不好你會快樂嗎?你就抱著你的錢進棺材吧!一毛你都花不到。」紅很好、拿獎也很好,但是如果半紅不紅、拿不到獎怎麼辦呢?難道就不能快樂嗎?我的快樂,常常只是來自於觀眾的反應。

一個朋友跟我說:「那場戲你笑得好好看,讓我想到十八歲的初戀女友。」這就夠我開心半天,證明我演活了那個角色。朋友看完「非誠勿擾」,這明明是輕鬆的電影,她卻邊看邊哭;原來,我把第三者的角色演好了,而她正好也有這樣的身分,我演到她的心坎裡啦!

只是,無論是要紅、要得獎,或者只為贏得一句肯定,總是都得準備好的。我不算努力,但我也沒辦法閒下來,得空時,總會想想工作的事。

拍完「非誠勿擾二」,就想下一集能演什麼,是不是該開始做點什麼準備;看別人的電影,腦子裡想的是,我該如何演活這個角色?表情怎麼做?姿態怎麼擺?話怎麼說?

老是想著這些事,會很辛苦嗎?我只能說,我很喜歡電影,所以願意為它工作,願意為它多花心思。那天在微博上看到一句話,「人一天扣掉吃飯四小時、睡覺八小時,剩下的十二個小時,如果都是在做你想做的事,就是幸福。」看了這句,忍不住想想自己。

啊!我就是這樣啊!我愛電影,電影是我的工作,就算一整天想它、念它,也是在做我想做的事,這,就是幸福。

舒淇(本名林立慧)

出生:1976年

學歷:高中

獲獎紀錄:2005年金馬獎最佳女主角     1998年金馬獎、香港電影金像獎最佳女配角     1996年香港電影金像獎最佳新人、最佳女配角


名人 舒淇 紅不 不紅 不是 問題 重點 是快 快不 快樂 心態 對就 就能 走上 對的 的路
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以宏碁經驗為借鏡 要走蘋果「造雲」的路 高鶴軒帶友訊走出困局的三大策略

2011-9-26  TWM



近幾年成長陷入瓶頸的友訊,日前換上新經營團隊。新任董事長高鶴軒說,今年宏碁大跌一跤,讓經營團隊體 認到雲端事業的重要,也成為他跳出來帶領友訊的重要因素。
撰文•林宏文、翁書婷 國內網通股龍頭友訊科技日前更換經營團隊,由創辦人高次軒的弟弟高鶴軒接任董事長,原財務長陳睿緒接任總經理。高鶴軒接受本刊專訪不諱言指出,﹁我們是看到宏碁電腦跌一大跤,深受警惕,董事會決定由操盤雲端策略七年的我出任董事長。﹂高鶴軒的一席話,點出友訊的問題與困境。一九八六年,友訊創立之初,高次軒就把有軟體長才的弟弟高鶴軒找進友訊,出任美國分公司第一任總經理。高鶴軒沒讓哥哥失望,成功帶領友訊打進美國市場,後來又派任大中華市場。

高鶴軒擁有完整資歷,他和高次軒又持有友訊四.七八%股權,他接任友訊董事長,市場並不意外。只是,剛接 下大位的高鶴軒,卻面臨友訊成立二十五年最嚴峻的考驗。

友訊以自有品牌D-Link搶下全球消費性網路市占第一,還獲得﹁日不落國企業﹂美譽,但二○○七年高次軒因癌 症病逝後,友訊獲利逐漸走下坡,從○七年的三十三億元高峰,下滑到去年不到十五億元,之後接手董事長的老臣 李中旺與總經理兼執行長曹安邦試圖挽回頹勢,但仍難敵大環境的變化。

策略一

人事大洗牌   

團結集團人才這幾年,包括被中國競爭對手TP-link(深圳普聯技術)超越,加上歐美市場需求不振,國際大廠如思科又亟思振作,讓友訊面臨﹁前有強敵、後有追兵﹂的窘境。未來兩到三年,對高鶴軒來說,正是友訊突圍的關鍵時刻。

面對連串的問題和挑戰,高鶴軒心裡早有腹案。﹁這幾個月,我們反覆討論,有明確的共識。﹂在內湖的友訊總 部,高鶴軒表示,經營團隊看到蘋果與宏碁等公司近年演變,體會到雲端服務的重要性,而他就是負責友訊雲端發 展的關鍵人物,﹁七年前,就是我和哥哥一起做雲端的。﹂在訪談中,高鶴軒提到蘋果與宏碁不下十次。他說,產 業競爭非常激烈,往往一個策略方向偏差,就會造成不一樣的結果。近來宏碁非常辛苦,就是只重硬體,缺乏雲端 策略;而當年賈伯斯從iPod發展,可能也沒料到雲端影響力如此巨大,蘋果的成功驗證,只有雲端應用才是品牌成 長的關鍵。

高鶴軒樂觀地認為,﹁友訊是最像蘋果的公司。﹂因為,七年前友訊就積極以Web 2.0的概念,發展安防監控的應 用服務,﹁回頭來看,原來以前講的Web 2.0,就是今天的雲端概念!﹂如今,身為PC業龍頭的宏碁,確認雲端是 未來發展重心,並斥資三億多美元買下iGware雲端公司;而身為網通業龍頭的友訊,也以雲端作為新的二十五年發 展策略。﹁我們一直很關心宏碁的發展,當年哥哥是宏碁創辦人施振榮的學弟,友訊與明泰分家,也是借鏡宏碁經 驗。﹂高鶴軒在公司經營上,承襲高次軒腳步,師法宏碁作法,瞄準雲端商機。不過,在領導風格上,高鶴軒與哥 哥截然不同。「我的個性比較敢衝撞!」留著一頭長髮,穿著牛仔褲,以業務行銷見長的高鶴軒,與大三歲的高次 軒沉穩內斂的個性迥異,以前兩人就是互補角色,「哥哥坐鎮總部,在幕後指揮決策,我就在美國前線帶兵打江山
。」

策略二

推雲端產品   
抵抗中國削價因此高鶴軒一上台,就改變友訊原有的組織架構,自己仍在第一線帶兵打仗,並把財 務長陳睿緒升為總經理,還在美國、台灣及中國設三位技術長,﹁陳總坐鎮總部,而中國市場有獨特的網通規格,美國則是技術龍頭,需要不同的人才幫忙打不同的仗。」高鶴軒說。

此外,高次軒過世後,友訊更換多次經營團隊,董事長從最初創業團隊成員的李中旺,後來又由張傳財接替,總 經理則由曹安邦擔任,但友訊的業績並沒有起色。面對人事更迭,高鶴軒也不得不承認,「過去組織比較鬆散,向 心力不夠。」他接手後,第一要務就是凝聚公司向心力,整合資源,準備重新出擊。

至於友訊要如何與中國最大勁敵TP-link競爭,高鶴軒直說,「我們不跟他們玩削價競爭的遊戲。」從深圳發跡的 TP-link,靠著比友訊便宜一半的價格優勢,加上政府大力支持,成長速度超乎預期,去年營收已經逼近新台幣一八 七億元,超過友訊的二分之一,去年還在中國消費性零售通路拿下五五%的市占率,搶下第一。

對於中國業者的威脅,高鶴軒意識到,若猛打低價戰,友訊絕對不會是TP-link的對手,因此他眼睛眨了一下說,「低價戰我們也許不是他們的對手,但我們可以發展雲端網通產品,像雲端路由器、雲端交換器,拉高產品的附加價值,這樣我們的產品和他們的產品就有很大的區隔。」

策略三
布局網路攝影機    領先台廠除了雲端服務,在產品策略上,高鶴軒也鎖定安防監控的商機,成為友訊的新產品定 位。「你想想看,銀行、工廠、企業哪個不需要安防監控的軟硬體,IP camera(網路攝影器)是以後一定會發展起 來的產品。」他開心地說,「如今大陸的台商,幾乎都用我們的網路監視系統,像鴻海、康師傅、新普、旺旺、元 祖都是。」高鶴軒打區隔戰,策略是否奏效還有待觀察,不過法人認為,友訊低階零售消費者端市場不敵中國廠商
,高階電信和企業用戶端又難以和思科等大廠競爭,因此轉向發展雲端網通產品和IP camera等利基市場,是不得不 走的一條路。而且雲端和IP camera等產業在兩到三年內就會起飛,屆時就會為友訊帶來營收上的貢獻。

但友訊上半年營收一五八億元,每股稅後盈餘(EPS)僅○.八二元,仍不盡理想,對高鶴軒來說,如何帶領 友訊重返榮耀,恐怕是一大挑戰。

高鶴軒 出生:1952年 現職:友訊董事長
經歷:友訊美國分公司總經理、友訊大中華區總裁學歷:淡大電機系、交大電子計算機研究所 友訊(2332)
成立:1986年 資本額:64.7 億元 經營團隊:董事長:高鶴軒 總經理:陳睿緒
主要產品:自有品牌之網路集線器、交換器、網路介面卡等。

營運狀況: 營收(億元) EPS(元)2009年 310.1 0.8 2010年 338.5 1.9 2011上半年 158.23 0.82





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「抓鬼達人」赤鬼牛排董事長張世仁:成功之前 得先闖過九十九條失敗的路

2012-01-16 TWM




歹年冬還能發出九十個月年終!這 位會賺錢又慷慨的老闆就是台中「赤鬼炙燒牛排」的張世仁,曾經只是凡事還算過得去,但全都不出色的「六十分先生」,他如何化身「抓鬼達人」,在研發與實驗 的細節中,抓出導致失敗的魔鬼?

撰文‧林讓均

「啥?九十個月年終喔?!」「無薪假」再起的景氣寒冬中,居然有人可以領到九十個月的年終獎金!

近年在台中竄紅的平價連鎖品牌「赤鬼炙燒牛排」,二○一一年底傳出上述消息,立刻轟動全國,雖然該公司只有兩位高階主管有此待遇,但基層員工拿得到高達 七.五個月的年終獎金,仍然羨煞了全台上班族。

年終這麼大手筆,到底赤鬼牛排生意有多好?假日不接受預約的赤鬼牛排,平均翻桌率高達十五次,幾乎是同業三倍,如果遇到聖誕節等特別假日,一天翻桌率甚至 高達十八次、一家店一天可以賣出一八○○客牛排餐!

有兩家店的赤鬼牛排,以二一○元的平均客單價,在殺到見血的牛排紅海中,衝出單店一年營收新台幣一億元的佳績,幕後推手就是赤鬼牛排董事長張世仁。

單店年營業額破億元

「其實我們的淨利只有一成多,一天至少要賣出六百客才有賺頭!」張世仁把「薄利多銷」的經營效益放到最大,最近連平常日一天都有一千客的水準,而過了一千 客的門檻,淨利甚至有上探五成的可能性。

成立才七年的赤鬼牛排,以驚人的業績表現,成為平價餐飲市場中一匹新竄出的黑馬。但發跡於逢甲夜市的張世仁,卻早已是台中餐飲市場一號響叮噹的人物。

十七年前他創辦「日船章魚小丸子」,在台首創章魚小丸子的連鎖體系,在兩岸、美加地區共有四百多家分店,一年賣出的章魚小丸子超過五千萬顆,創業十七已 來,加起來的長度已可繞地球一圈了。

此外,張世仁曾是逢甲夜市的大地主,坐擁逢甲旗艦商場五百坪的黃金地段,一年就能收五千多萬元租金!不過因看好牛排館的投報率、計畫積極展店,張世仁在一 ○年底就將這片商圈賣給減肥名醫林政誠,成交價高達五.八億元。

現在看來,四十五歲的張世仁不僅投資一把罩,更是餐飲經營的好手,然而成功並非偶然,他的心得是:「成功之前,得先闖過九十九條失敗的路!」但從小家境富 裕的他在二十七歲創業之前,還不明白這番道理,只是一位「凡事還算過得去,但全都不出色」的「六十分先生」。

四十多年前,張世仁的父親是台灣汽車水箱製造大王,當時在台灣的七家汽車製造大廠中,就有六家向張家進貨,家業之大讓張世仁的四位哥哥、姊姊都能在自家公 司任職高位。但二十年前,張世仁從商專畢業後,家業沒落,張爸爸只好讓張世仁自己到外面找工作。

「父親覺得有愧於我,沒辦法幫我安插職位!但若不是這樣,我就不可能走上創業之路!」張世仁說,出社會後他當業務員當了六年,賣過貨車、水龍頭零件,雖然 沒做出什麼特別成績,但近三萬元的月薪加上父親給的每月兩萬元零用金,讓他日子過得還算優渥。

自嘲當時是「六十分先生」的張世仁,人生沒有目標,走一步是一步。二十七歲時辭去業務工作後玩了大半年。一次,他聽到日本有一種國民美食「章魚小丸子」, 就像台灣的「蚵仔煎」一樣紅遍大街小巷,因此興起了引進台灣的念頭。即刻到日本取經的張世仁,回台就砸下三十萬元創業。

「第一次要把攤車從巷口推出大馬路,只差一步路,但我脹紅了臉,怎麼樣就是踏不出去,乾脆轉過頭來向女友(後來的老婆)說:『來猜拳,誰輸,誰推出 去!』」張世仁笑說,父母與兄姊一開始都不太贊成,甚至覺得有損門面,這讓他頭幾天做生意,眼睛除了盯著煎盤,不敢直視顧客,只敢看地上、看天上。

什麼勇氣讓他跨出艱難的第一步?「我寧願是路邊的野草,也不想當溫室裡的花朵,雖然父親仍持續給我零用金,但我不想當家業沒落的『頭家仔子』,我要自己做 『頭家』、大展鴻圖啦!」張世仁說,他也不想回頭做業務員,「我對客戶點頭,已經點到脖子痠了!」連收三攤 從失敗中驗證成功條件從賣出第一顆小丸子開始,張世仁就開始他的餐飲王國大夢,但迎面而來的卻是倒閉惡夢,而且一連就倒了三次,每次都是三個月就收攤。 「這麼巧?其中必有蹊蹺!」帶著一股不服輸的心情,張世仁打定主意要破解這條失敗的「公式」。因此,他每回開店前就設定一個目標,就算失敗也要學到經驗, 例如第二攤開在工業區,上、下班車水馬龍,可惜都屬過路客;第三攤開在商專學校門口,人潮多但都是固定客群,「沒有活水」。

第四攤開在逢甲夜市,他終於找到「腳蹬拖鞋、閒閒逛街」的理想客群,但營業額還是往下掉。他發現,原來小吃攤想創業成功有兩項必要條件:一項當然是「位置 要對」,另一項則是「口味要對」。而在做對這兩件事情之前,還有太多的細節要掌握。

為此,他開始做實驗,連餐車、爐具都自行研發。有次,他把養樂多加入小丸子,以為自己找到神奇配方了,但嘴巴卻長了一個大血泡,後來他發現血泡就是養樂多 加熱引發,趕緊在實驗階段即喊停。就這樣,他嘗遍各類食材、研發烤盤,花了三年才試出適合台灣人的「香酥脆」口感。這三年不知道經歷了多少次失敗,張世仁 逐漸領悟「成功只有百分之一的機會」「成功之前,得先闖過九十九條失敗的路!」「抓鬼」 SOP八百條、錯誤值七二○條對他來說,失敗的意義,就是為了抓出細節中的「小魔鬼」。張世仁解釋,一個小魔鬼代表一個小失敗,如果不即時處理,就會釀成 大災難。七年前,他跨入競爭更激烈、細節更繁瑣的牛排業,第一件事就是簡化流程、割捨被視為牛排業慣例的「沙拉吧」,而且店內只賣五種排餐,一種排餐由一 位專屬煎排手負責。

為了摸透這門生意,張世仁把赤鬼牛排的所有製餐流程拆解成八百條SOP(標準作業流程),他打趣說「連上廁所路線都規定,只剩下尿尿姿勢沒有管!」就連中 央工廠炒醬時,他都設有「防呆裝置」:拌料手(攪拌醬料的人)後方還要再站一個人,複誦配方與公克數,以免拌料手恍神、抓錯分量。

「張董愛訂SOP是業界有名,有一次我還聽到他連擦桌子都規定左邊、右邊各要擦幾下!」也是發跡於台中、擁有三十多家分店的「大滷桶滷味」董事長張榮村笑 說,把逢甲旗艦商場做大的張董,私底下也是攤商們請教的對象。

但有SOP仍不夠,張世仁還要負面表列,在每一條SOP背後附上「錯誤經驗值」,一一說明犯過哪些錯誤、導致什麼結果,總共累計出七二○條錯誤值,光是一 道「冷泡茶」就占了十七條。

「我們每一季都要考試,不只要懂SOP,連錯誤值會引發哪些後果都要說得出來!」赤鬼牛排經理林芳如舉例,冷泡茶不能使用特定款的茶桶,因為清潔不到死 角,久了會讓茶味變酸。

無所不用其極要抓出可能導致失敗的魔鬼,張世仁簡直成了「抓鬼達人」。從小愛自己做玩具的他也是集團中的「發明王」,設備一有缺點必定馬上改進,光是炙燒 牛排用的烤爐,就自行研發到第十四代。

對此,張世仁解釋「成功是不斷的失敗所測試出來的,如果初次嘗試,就莫名其妙成功,之後將會有九十九次失敗等著你!」而「先失敗」和「後失敗」的差別就在 於,前者通常是可以控制風險的小失敗,而後者則可能醞釀出不可收拾的敗果。

經過魔鬼試煉,現在做事前一定要有十成把握的張世仁,已研究好複製模式,計畫明年揮軍北上、至少開出兩家店。當初那位「六十分先生」踏實走過九十九條失敗 之路之後,終於把自己導向成功的康莊大道!

張世仁

出生:1967年

現職:赤鬼牛排董事長、日船章魚小丸子創辦人經歷:水龍頭零件業務員、有線電視廣告AE

學歷:嶺東商專企管科

張世仁

創業心法

1.準備到100分才開店,絕對不搞「試賣」、拿客人做實驗!

2.位置要對,客人才會來。

3.口味要對,才會有回頭客。

4.店面外觀要爭奇鬥豔,讓客人一眼看到你。


抓鬼 達人 赤鬼 牛排 董事長 董事 張世 世仁 成功 之前 得先 先闖 闖過 過九 九十 十九 九條 失敗 的路
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「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路」 蔡明介不得不買晨星的三大盤算

2012-7-2  TWM




聯發科買下晨星了!這幾乎是今年半導體業最大購併案,到底是什麼讓聯發科非買晨星不可?蔡明介在盤算什麼?

撰文‧賴筱凡

六月十三日,聯發科股東會上,聯發科董事長蔡明介這麼對股東信心喊話著:「聯發科最壞的情況已經過了。」沒有太多的解釋,卻已是蔡明介對所有投資人的最大暗示,為接下來的購併案埋下最大伏筆。

九天後,一封蔡明介親自署名的信,低調地寄進聯發科六千名員工的信箱裡,原以為是應景的端午賀函,卻爆炸性地宣布了今年半導體業最大購併案。

蔡明介與梁公偉握手言和

震撼產業分析師

選在下午三點半的時間,地點就在證交所的記者室,歷史性畫面就此上演,當蔡明介與晨星董事長梁公偉握手言和,大談合併細節,「差不多就跟看蘋果前執行長賈伯斯,與死對頭GooGle董事長施密特坐下來喝一杯咖啡,那般地不可思議。」一名半導體產業分析師如此形容。

然而,歷史上,賈伯斯跟施密特「那一杯咖啡」喝得並不愉快,甚至加深兩人間的嫌隙,但蔡明介跟梁公偉卻演出不同結局。聯發科決定用公開收購的方式購併晨星,預計砸下一一五○億元,收購晨星四八%股權。

整樁購併案有多不可思議,觀察半導體產業多年的大和國泰證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明,直接在出具給客戶的報告上,大打五個驚歎號,才能表達他對這起重大購併案的震撼度。

當年精準看出山寨手機商機,大力叫進聯發科的陳慧明,讓他在外資圈闖出一片天。他最清楚聯發科是怎麼坐上股王寶座,以及後來遭逢晨星、展訊等追兵,最後讓 出股王大位的歷史。一路觀察聯發科所遇到的瓶頸與挑戰,因此,當聯發科決定要購併晨星時,陳慧明的激動之情已溢於字裡行間。

只是,當激情過後,回歸理性,蔡明介為什麼選在此時出手購併晨星?一連串的疑問開始排山倒海而來。據了解,啟動整樁購併案的關鍵,其實是梁公偉。「梁公偉 一直有他自己的壓力,不論是晨星掛牌後股價不如預期,或是內部團隊流失的問題。」業內人士不諱言,二○一○年,晨星轟動一時的掛牌後,梁公偉的壓力不小。

「如果回歸到聯發科,蔡明介思索的重點,恐怕是聯發科的成長動能遇瓶頸。」一名半導體產業分析師將聯發科所有產品線攤在桌面上,一一指出聯發科過去在大陸 手機市場坐擁九成的優勢不再,光儲存(如DVD等)產品有穩定獲利,卻難有爆發力,聯發科要重返往日榮耀,最後只能寄情於3G晶片。

然而,購買晨星對聯發科3G手機晶片開發的加分,其實有限,「聯發科去年就推出第一款3G手機晶片,晨星卻要到今年第三季。」業內人士直言,大、小M(聯發科與晨星的英文皆以M字開頭,業界以大M代表聯發科,小M代表晨星)手機晶片研發實力的落差,不言可喻。

盤算一:

當2.75G晶片只剩六十元?

「說實話,手機晶片部分,晨星能替聯發科加分多少?幾乎沒有。」陳慧明一言道盡這些年聯發科與晨星間的競爭,坐收漁翁之利的,不會是台灣人,「養大批團 隊,做出二.七五G手機晶片,殺到最後一顆只剩二美元(約六十新台幣不到),這樣的競爭對大、小M都不好。」另外,晨星最大強項電視晶片橫掃千軍,握有逾 六成市占率,聯發科卻僅有一五%,「蔡明介很清楚,不論聯發科怎麼做,電視晶片要拉近跟晨星的競爭,實在太難。」業內人士分析,「可是,買進晨星就不同, 以逾半市占率來說,等於晨星電視晶片的營收直接加了進來。」儘管業內很理解蔡明介這種「屢攻不下,就把它買下來」的收編作法,但花逾千億元買晨星,不會只 有基於收編考量。「我們看一樁購併案,最後還是得回歸本質,重點是購併後一加一能不能大於二。」陳慧明說。

陳慧明很清楚,這兩年來,一談到聯發科的故事,就是三G晶片。他嘗試用「國中地理」來比喻三G晶片市場,「高中地理」則是四G晶片的新戰場。「聯發科跟晨 星就像兩個中學生,拼了命想在『國中地理』拿高分,可是,能在『國中地理』,不代表『高中地理』就能讀的好。」三G手機晶片市占率一攤,「結果很明顯,兩 家公司的『國中地理』,考的都不太理想。」他說。

盤算二:

高通專利長城下的突圍

延攬周漁君之後,最新的成績單,就是堪稱聯發科殺手級產品「MT6577」晶片的誕生,能應用在智慧型手機跟平板電腦的新晶片,「不只已打入華為,甚至大陸新崛起的手機品牌奇虎360,都將用這顆晶片開發新手機,對戰小米機。」陳慧明說。

但這樣就能跟高通競爭了嗎?顯然實力上還有一大段差距,但買了晨星,新聯發科的手機晶片團隊規模將是全球第二大,手上有了資源,才有能力打下一戰,「這就 像進入明星高中,不一定考的上台大,可是能進明星高中,未來考上台大的機會相對大。」在陳慧明口中,蔡明介買下晨星,短期加分不多,卻對長期研發實力有所 助益。

「高通在3G的專利牆,就像大陸封鎖網路消息的金盾系統般,幾乎是一道長城,即使用聯發科的3G晶片,聯發科的客戶還是得付給高通一筆授權金。」業內人士說,姑且不論高通的3G專利牆包圍,讓蔡明介有志難伸,3G技術門檻,更是讓聯發科屢屢吃苦頭。

突破不了高通3G專利城牆,讓聯發科每賣一顆3G晶片,就得付給高通約五美元權利金,甚至蔡明介仰賴的手機部門大將、聯發科執行副總暨第二事業群總經理徐至強,轉而求去。

蔡明介宛如面臨內憂外患的君王一般,守著聯發科這個王國,外有高通的專利高牆圍堵,還有晨星這個追兵,內有徐至強、前財務長喻銘鐸離職後的人事動盪,「內部氣氛當然不會好,可是MK沒有為此就多有苛責。」聯發科內部員工透露。

走了一個徐至強,蔡明介急欲尋覓手機晶片的技術長才,最後找上了待在高通超過二十年的中國首席技術長周漁君。身為五年級生的周漁君,其實是不折不扣的台灣 人,從台大電機系畢業後,在南加州大學完成碩、博士學位,進到了高通。直到一九九三年大陸開始投入CDMA(行動通訊系統之一)手機試驗,周漁君才被派到 大陸去,成了高通深耕大陸市場的關鍵推手。

盤算三:

搶先布局四G新藍海

「新的技術長來了之後,第一件事就是針對聯發科的強弱項,重新訂產品功能、產品藍圖。」業內人士說,周漁君上任後,隨即著手調整聯發科產品研發,投入4G就是一大關鍵。

業內人士分析,高通在3G專利布局相當綿密,縱使聯發科跨過技術門檻,六月推出第三顆強打雙核心的3G手機晶片,明年第一季更將進一步推進到四核心的3G手機晶片,但始終繞不過高通3G專利城牆的包圍。

「聯發科在四G的勝算,絕對比三G大。」陳慧明說。確實,高通在四G領域的專利還很分散,出身高通的周漁君絕對比誰都清楚這點,才會做出搶進4G的決策。 於是,今年四月,聯發科用十.三億元買下瑞典數位訊號處理器(DSP)大廠Coresonic AB,「這個技術,是跨進4G的必要門票,買下這家DSP廠,幾乎等同宣示聯發科要進入4G市場。」至此,蔡明介為聯發科擘畫的新策略方向,已然成形:在 2G市場,收購晨星後,逾六成大陸手機晶片在手,可望終止殺價泥巴戰;3G晶片既然破不了高通的專利包圍,不如直接將戰線拉進4G這個新藍海。

端午節的周末,外資報告如雪花般寄送到客戶信箱裡,沒有太多意外,外資分析師們都給了這樁購併案掌聲跟正面看法。「電視晶片超過七五%的市占率,大陸手機晶片超過六○%市占率,新聯發科的經濟規模更大,成本管控效率也會更好。」陳慧明在他的第一手報告中如此寫著。

確實,當聯發科購併晨星後,一個IC設計業的龐然大物現身,超過上萬名的工程師,手機研發團隊規模直逼高通,將讓新聯發科更具競爭力。

六月二十四日,炎熱的午後,本刊透過電話聯繫上蔡明介,儘管沒有對購併案做進一步評論,話筒另一端的他,傳來的語氣再堅定不過,打造新聯發科的雄心表露無 遺:「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路,這就是我們努力的方向。」大、小M糾纏多年,最後結為親家時間 聯發科、晨星交手過程2008/07 晨星收購法國晶片團隊VMTS,間接打入LG供應鏈,並計畫跨足TD手機晶片市場,成為聯發科TD手機晶片最強勁的對手之一。

2008/09 晨星複製聯發科在手機公板的成功模式,引燃殺價戰火。

2009/01 聯發科大客戶三星轉單,電視晶片訂單轉進晨星。

2009/12 聯發科與軟體供應商景發科技共同控告晨星半導體兩名員工侵權,認為員工可能大量複製相關重要軟體及機密文件前往晨星任職。

2010/05 聯發科為捍衛市占率,展開更積極的價格策略,除了MT6253降價外,低階市場的MT6223也降價約一成,以防堵競爭對手展訊和晨星。

2011/01 聯發科離職員工跳槽到晨星,並洩漏商業機密,經法院一審判決洩密有罪,處以9個月刑期,准予易科罰金27萬元,聯發科認為判決太輕,提出上訴,2012年上訴遭法院駁回。

2012/03 Andriod在智慧電視和智慧型手機市場成為主流,全球電視晶片龍頭F-晨星(3697)積極卡位,並在上海招募相關人才,與聯發科大搶人才。

2012/06 聯發科宣布收購晨星,「新聯發科」備受市場囑目。

整理:陳兆芬

我要 新聯 發科 帶往 往一 一條 國際 大廠 的路 蔡明 不得不 不得 晨星 三大 盤算
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一位出走上海的高階白領沉痛告白 請給我一條回台灣的路

2012-11-26  TWM
 
 

 

她,原本從沒想過離開台灣,卻被迫在職涯的第十年出走上海。

她,原本只想在海外工作三、五年就回台灣,現在覺悟,這是一條沒有選擇的不歸路。

台灣為何留不住只想在家園安穩過活的年輕人?十年後,我們有能力給她一條回家的路嗎?

撰文‧方德琳

三十三歲的楊麗玉已經工作十一年。這十一年恰巧是台灣薪資凍漲,房價物價卻節節高漲的失落年代。不過,積極樂觀的楊麗玉從來不認為自己會被環境打敗。

她努力自我投資,留職停薪去念全程都是英文授課的交大GMBA(全球企業管理碩士),同時去北大交換學生一年。念書時還曾與同學組隊,到上海交大參加「海峽兩岸MBA創業競賽」得到冠軍。

國際化的語言能力,創新的專業能力,積極認真的態度,每一樣都小心翼翼、腳踏實地準備。但是,如她這樣的人卻在台灣找不到滿意工作。

二○一一年,她被迫離開台灣,隻身到上海去。

「我的家人、朋友都在台灣,台灣生活環境也比上海好,誰想離鄉背井?」訪問中,不時有這樣感傷時刻。不是每個外移人都只想著高兩倍、四倍薪水,更多人是因為台灣沒有他們發揮的舞台才出走。

楊麗玉就是這種環境下無奈的出走者。以下是她接受本刊訪問,述說她離開台灣的心情:我二○○四年進入華航當空服員,其實華航工作還算不錯,薪水有六、七萬元。但我想證明自己不是一個只能端茶送水的空姐而已,為了轉職,我在○八年去交大念MBA,然後努力找管理方面工作。

二十二K,讓我決定離開台灣○九年找工作的這一年,讓我覺得在台灣找工作真的是太難、太難、太辛苦了!

我訂的條件是,只要工作有potential(潛力),薪水不要低於五萬元就可以。我丟了幾乎上百封履歷,丟完後三天內會打電話去確認人事部門是否有看到。大部分公司總機就回絕了,少部分真的會轉到人事部,有幾家會直接叫我去面試。

我去了KMPG(安侯建業聯合會計師事務所)、英特爾等等面試,都算是一線公司,但最後都沒上。可能大部分是我不夠好,但像英特爾本來已經很有機會,結果也不了了之。

我在英特爾面試了三關,老師和同學都很看好我,沒想到最後公司要做決定時,政府剛好推出一項政策,叫作二十二K。二十二K一出來,英特爾告訴我,他們不要我了。

跟我上同一門課的學妹,她完全沒有工作經驗,馬上被英特爾找去面試而且錄取,她那個工作就是我本來要做的。

我應徵的是行銷經理,原本開出來的薪水是七萬元。學妹告訴我,她真的就只拿二十二K,還與其他台大、政大學生共同做這個工作。所以英特爾很可能是用二、三個二十二K來取代我本來那個位置。

我聽了真的很傷心很傷心。因為鎖定外商就是覺得他們會沿用母公司的政策,福利會比台商好,但沒想到連外商都淪陷了。這不該怪英特爾,商人一定跟著政策改變,這其實是政府政策的問題。

這整件事太血淋淋了,我深刻地了解:情勢大過人,不管你這輩子再怎麼努力,念了最好的學校,投資自己再多,當大環境是這樣,你永遠都不可能贏!我告訴自己:楊麗玉你要發光發亮,就只能自己想辦法找出路。

台灣都只想要便宜勞力

後來,我投了很多海外工作,包括東京、新加坡,最後在一一年來到大陸,只因為剛好這裡有機會,而且我不像很多台灣人那麼排斥大陸。

我現在年薪比以前高,希望盡快可以達到二百萬新台幣,我不是想炫耀:「哦!我來到大陸才一年,就把自己看這麼高。」說實在,二百萬元在這裡很普通,我只是想對大家說,台灣整個薪資環境太糟糕了。

國家幫你訂了一個畢業生就只值二十二K的政策,商人又不是白癡,當二十二K已經是標準,難道他們會主動幫你調高?一年後,商人就被寵壞了,他們覺得什麼東西都只要二十二K,政府最好無限制地扶植。

台灣真的太短視近利,當企業覺得背後有個媽,自己也不會求上進。大陸不同,你想要二一一(編按:大陸進入二十一世紀,國家重點支持的一百所大學)?那就得多付二千元(人民幣),要北大清華,就要再多二千元。企業的HR(人資部門)都很清楚,你給不了,人就不會來。

大陸這裡常說,二十一世紀什麼最貴?人才最貴!大家都在搶最好的人。我在交大念書時,曾經到北大交換學生一年。北大大四學生就有很多實習機會,世界五百強的公司,像LV、嬌生、路透……都來學校辦宣講會,爭取學生去實習。

這些大公司必須上網填資料,聽從學校安排,時間到了才可以來。我參加過五場,感慨很深。舉例來說,路透培育一位人才,所投資的三年計畫非常清楚。第一個前半年帶你去新加坡,後半年帶你去雪梨看他們的新聞中心,同時輔導你考CFA(特許財務分析師)證照,錢都是公司出,還給你宿舍和薪水。

海外工作,是一條回不了家的路第二年帶你去紐約與倫敦,目的是要把你訓練成可以做財經新聞的人。他們還有系統可以做交易,你不想做新聞,想轉到財務領域也可以。第三年,你可以選擇一個定點工作,他們會根據你的專才分派。一個人經過這三年,就算本來是蠢才,也會被train(培訓)成人才!

但在台灣,學校要請企業來宣講,公司姿態都很高。他們會想,來學校做宣講,不但要花錢,還可能只招募到一、二個人,划算嗎?而且他們開出來的package(條件),那叫package嗎?根本只想免費得到人力而已。

我去hTC(宏達電)面試過,一個月薪水五萬元,上班打卡制,下班責任制。在大陸是不加班的,大陸人也不喜歡別人加班,真要加班一定有加班費。或許大陸有很多問題,但是他們真的很保護勞工,這裡的勞工輕鬆很多。不過,我在上海付出的代價也很大。上海的空氣和水……就不用講了,我可以去買很貴的機器來濾淨水,但是我不能帶空氣濾清器到處走來走去。

在台灣,有爸媽有朋友,還有乾淨的環境,比較沒有毒的食物,如果不是因為二十二K讓我了解到形勢比人強,我真的也不想出來。剛來上海的前三個月,人家問我:「你會在上海多久?」我都說:「三、五年後就要回去了。」現在,你再問同樣問題,我不會回答你什麼,但是我的心都在流淚,因為這不是一個我能選擇的問題。

一年前,做這個決定時(指到大陸工作),並不知道我會回不了家。現在只有一個情況可以回家,那就是要賺到足夠的錢,要退休了……(啜泣),這是一條不歸路。

我在華航的同學飛了九年,現在還是經濟艙空服員。大陸空服員飛一年就當座艙長。當然他們座艙長很資淺,台灣座艙長超強,什麼地方沒飛過,什麼倒楣事沒碰過,什麼客人沒接待過。我們很強沒錯,但這就是問題,這是一個怎樣……怎樣不流動的環境。

如果我現在回台灣,一定還是經濟艙服務員,說不定還是最小的,被人呼來喚去。然後想的事情就是,「咦,我今天應該從第幾排開始送餐比較好?先送麵包還是後送麵包好?」想事情都很小。我現在想事情至少都要想華東區,就是以上海為基準,旁邊山東、南京、江蘇、杭州都要考慮進去。

我剛進上海這家公司就可以參加很多大事。公司買飛機,就去瑞士參加接機,看飛機從組裝好到內裝,最後整個產權交接。我合作的對象有中國人、美國人、法國人,來自世界各地的人把這整件事弄好,最後把飛機飛回上海。如果我還在台灣做,到退休都不可能參加接機,而這裡半年就讓我做這些事,完全是不一樣的待遇,不一樣的眼界。

希望政府可以重視,然後去做點什麼人的想像力受大環境影響很多。我第一份工作在奧美廣告,薪水二萬八千元,那時候想,如果一個月賺四萬元,一定可以過得很爽。我到華航第一個月,薪水還花不完,那時候想,怎麼六萬元這麼多,未來一定是很好的生活。現在,我一個月賺得比以前多,但會想:哎呀,如果一個月再多賺一倍才算好吧!(笑) 這真的很可怕,這不是好事;但另一方面,你會永遠有往上的動力。

回首看事情都是兩面的,看到台灣畢業生拿到三萬元薪水,就說自己是精英中的精英,公司超讚超好,心裡感覺實在……。台灣人沒有野心了,不敢有野心。

我從淡江畢業起薪是二萬八千元,現在台大畢業生出去也才二萬八千元。但是,我已經畢業十一年了!這十一年就像報導說的,薪資都沒有漲,這應該不是一件正確的事情吧!這不是合理的事情吧!

我真的希望政府可以重視這件事情,然後去做點什麼。老實說,現在做都已經太晚了,但開始做總好過什麼都不做。我願意接受採訪,也是私心想,希望台灣可以變成一個比較好的地方,十年後讓我有回家的路。希望你們可以幫我們把這條路找回來。

楊麗玉

出生:1979年

現職:(上海)法商達索航空首席空服員chief flight attendant 經歷:奧美廣告、中華航空公司服務員學歷:交大GMBA(全球企管碩士)、淡江英文系


一位 出走 上海 高階 白領 沈痛 告白 請給 給我 我一 一條 條回 回臺 臺灣 灣的 的路
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品火鳯(5):袁方贏在起跑線/行自己的路(第4冊第25回) 脫苦海

http://notcomment.com/wp/?p=5183

現時流行一些父母,希望將子女培育成為「不是人」。
話都未識講,已經要參加play group;識講話了,就去學多國語言。
然後,由朝到晚的補習班,由樂器開始,到其他古靈精怪的所謂技能。
連香港研究中產現象的學者呂大樂教授也指出,「過去有大學學位就搵到工,依家就業,除咗要學樂器,仲要課外活動叻!」
陳某老師不知是否「以古諷今」將現時流行的「贏在起跑線」搬到古代。

袁方贏在起跑線01

袁方贏在起跑線02

袁方贏在起跑線03

 

好一句:「你不可以曲解一個父親對兒子的心意!」
可以作為香港很多自命中產者的擋箭牌,為了要子女重複自己的路,甚至超越成就
就會有很多自以為合理的事情發生:

 

袁方贏在起跑線04

袁方贏在起跑線05

袁方贏在起跑線06

 

下周,我們再看看另一個版本的「贏在起跑線」,茲附一圖以作提示:

贏在起跑線

品火 袁方 贏在 起跑線 起跑 自己 的路 冊第 25 苦海
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林玉明:品牌是民營醫院必然要走的路

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高起點
2002 年以前,我主要在山西銷售醫療設備,當時就感覺公立醫院對婦產科重視程度不夠,床位很緊張,有的病人還住在走廊裡。如果我們能提供更好的服務,更加人性化,應該有很好的市場前景。但當時大家都看好綜合性醫療(i黑馬::這裡指由幾個不同科室組合而成),都做小綜合醫院,我提出做專科醫院,大家都不理解。而且那麼多可選擇的科室不開,為什麼單獨選擇一個專業性特別強的?所以我們集團的人都反對,包括我的兄弟也反對。


第一家婦產醫院建在山西太原。房子是粉紅色的,醫院裡有人彈鋼琴,像賓館,服務也很人性化,很受時尚年輕女性的喜愛。當時,辦這樣一個醫院大概要一兩千萬,基本上把我全部積蓄,還加上跟別人借的錢都投了進去。創業初期很艱苦,開業遇上非典,工資都發不出。後來,我們醫院經營不斷創新,客戶也越來越多,在當地有了很好的口碑。兩年後,投資就收回來了。


第二年, 我們開始在重慶、武漢、天津等地擴張, 與太原一樣, 都叫「 現代女子」。我的想法是在全國每一個地方都開一家。2008 年,在資本進入前,我們已有8 家醫院,基本都是兩年實現贏利。第一家醫院創辦後,全國各地很多人都來參觀,有人開始模仿、冒牌。我們想保護,但有時力不從心。而且模仿者裡有的還是朋友,不好打官司也不好罵,所以特別難受。我一直呼籲民營醫院一定要有自己的內涵,一定要提升管理,不要一味模仿。現在這種仿冒情況還存在,最近寶島醫院,就被人連logo都不改地仿冒。


莆系抱團,但抱團是指信息共享。抱團不等於不競爭,但不是惡性競爭。特別是前幾年,市場不規範,不正當競爭,搶地盤,吵架、打架的特別多。成立聯盟也是規範的意思。我一般不愛吵,愛模仿模仿,我的思路跟他們不一樣。你模仿我,我超越你,讓你永遠模仿不了。核心的東西不是好模仿的。做高端品牌民營醫院最大的問題就是口碑比較差,誠信有問題。


這麼多年,我總把誠信放在第一位。第二位就是專家隊伍。我們對專家、技術非常重視,我們北京的專家隊伍,在搞婦科的民營醫院裡是最強大的。第三,服務也很重要,要重視顧客感受,我們基本上採用酒店式的服務模式。第四,我們還通過JCI 認證,保證醫療服務體系的品質。創辦現代女子醫院時,國家對民營醫院管理特別嚴,我們沒有進入醫保(林玉明的助理稱,目前現代女子系醫院均已進入當地醫保),專家和醫生都很難請。我們最初的團隊,一是退休專家,二是廠礦醫院裡出來的醫生,還有一些是剛從學校畢業的。「現代女子」定位於中端,現在我們的「和美」品牌定位在高端。這個變化是適應社會發展需求及國家政策走向,目前北京、上海等地都在鼓勵高端醫療。在北京,我一個醫院(指和美婦兒)的投入要一億多,七八年才能收回成本。


這個沉澱的過程,非常痛苦。以前民營醫院通過廣告,能夠馬上上一個軌道,很快收回成本。我現在不一樣,沒有打廣告(i黑馬:此處僅指和美婦兒,現代女子等仍有廣告投入)。理論上,創品牌跟做廣告不矛盾,但廣告成本很大,往往一打廣告,就著急了,這個肯定不行。創品牌這條路,是非常艱難的。我要通過內部管理體系,通過對人才的培養,不斷沉澱。設備可以模仿,房子可以模仿,但是內在的管理體系,專家、服務體系,很難模仿。這個投入很大,回報很慢,但是有口碑的東西做起來,錢自然而然就來了。


品牌是民營醫院必然要走的路,不跟資本結合很難做出品牌。不能再靠虛假廣告走過去的老路,說難聽一點就是騙人。


與資本結合

在莆田醫療裡,我有很多創新。第一個是開辦女子醫院專科連鎖;第二個是跟資本結合。應該來說,是比較超前的。引進資本時,我們有幾個想法:一是通過外力來推動內部變革,讓自己更加健康;二是通過外力來推動行業發展。資本進來前,我們有8 家醫院,現在有30 家,從數量上來說是全國最大的專科連鎖機構。資本進來,需要財務規範、管理規範。不規範的話,人家給你投錢,錢跑到哪裡都不知道。一些人完全靠廣告,然後騙人,過度醫療,那投資者給你投資,不就是跟你一夥了?但規範的成本非常高。莆系裡跟資本結合的還不是很多,一些是條件沒達到,一些是沒有意識,因為日子過得也很滋潤。現在,還是依靠短期行為的話,說嚴重一點,死路一條。


我是1969 年生人,應該來說我算莆系第二代。我一出來就比較創新,對品牌比較重視,起點不一樣。目前莆系裡,詹國團是做三甲醫院,通過土地跟醫院結合的模式來發展;我這邊做特色專科醫院,以數量來發展;林志忠也有自己的特色(邊欄:簡單介紹林的特色)。莆系,以前大家不看好,口碑很差,這兩年是一個難得的調整機會,國家政策比較支持。現在很多大公司都要進入醫療市場。我看好莆系醫院的未來,它更貼近市場,更瞭解中國。
玉明 品牌 民營 醫院 必然 要走 走的 的路
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安倍贏了選舉是意料之中 接下來的路才是硬仗

來源: http://wallstreetcn.com/node/211998

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早期選舉讓日本首相安倍晉三大獲全勝,同時也加大了安倍在經濟改革上的壓力。

本次選舉創下了二戰以來最低的投票率。安倍的聯合政府贏得了下議院475個席位中的至少325個席位。

本次選舉加大了安倍連任的可能,安倍的任期或將持續到2018年,成為日本40多年來任職時間最長的首相。

雖然安倍的刺激計劃兩年內推高東證指數70%,但他沒能提振日本的實際收入,並正在引發經濟衰退。安倍告訴NHK電視臺,

首先,我將把經濟政策作為首要任務。同時我將準備國家安全法律,保護日本人民的生活和幸福。

目前,最重要的問題是,安倍是否如承諾的那樣加速結構化改革。安倍目前的改革並沒有達到人們此前的預期。人們希望他能打破日本目前僵化的勞動力市場,取消農產品關稅。

在其任職的前兩年,安倍很少利用多數席位推動改革。在公眾支持率下跌或者面對來自同盟的壓力時,安倍往往傾向於退縮。根據日經新聞的民調顯示,安倍內閣的支持率已從逾70%的峰值降至42%。

目前,安倍最大的決定是推遲消費稅的上調至明年。這顯示出,安倍可以利用權威來推行自己的意誌,越過強大的反對力量。

在解散國會之前,安倍經濟改革給予了公司在招聘臨時工上更大的靈活性。在最近的訪問中,安倍提出了讓醫療支出變得更高效的電子收據系統。

昨天的投票凸顯了日本主要反對黨民主黨的弱點。民主黨的力量受到了內鬥和資金短缺的削弱。

摩根大通高級經濟學家Masamichi Adachi向彭博新聞社表示,

這壓倒性的勝利將會給安倍更多力量,繼續推行他的再通脹政策。也就是說,安倍不能拍拍胸脯說,他贏得了日本人民的心。他必須意識到,他必須給日本人民帶來一些好處。

Meiji Gakuin大學政治學教授Kazuhisa Kawakami向彭博新聞社表示,

如果安倍試圖在有爭議的問題上用力過猛,他將面臨選民的強烈反感。

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安倍 贏了 選舉 意料 之中 接下來 接下 的路 路才 才是 硬仗
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史蒂芬·羅奇:美聯儲在重走一條危險的路

來源: http://wallstreetcn.com/node/212446

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本文作者為耶魯大學教授、摩根士丹利前首席經濟學家和亞洲區主席斯蒂芬·羅奇(Stephen Roach),由華爾街見聞整理編譯)

美聯儲正在走一條似曾相似、極度危險的道路,正是這條路幫助金融危機在2008和2009年“粉墨登場”。這一次的結果可能也是災難性的。

在12月FOMC(聯邦公開市場委員會)會議上,美聯儲只是通過各種形容詞來討論加息,而非明確的行動。

與前幾次前瞻指引所稱的在10月結束資產購買項目以後“相當長時間”維持接近於零的利率相一致,12月FOMC聲明稱,現在美聯儲可以“耐心”等待開始加息的條件。隨後美聯儲主席耶倫在新聞發布會上表示,至少未來兩次會議上不太可能開始貨幣政策正常化,美聯儲傳遞出來的意思似乎是貨幣政策正常化將是一個耗費時日的工程。

這與其在2004-2006年間的做法是何其相似,當時美聯儲的做法招致近乎致命的錯誤, 導致金融市場和實體經濟出現流動性過剩。本世紀初美股泡沫破裂後,美聯儲將基準利率下調至了四十五年來的最低水平1%,在之後的很長一段時間里,美聯儲沒有及時讓貨幣政策回歸正常化。而在最終開始加息的時候,其動作又過於緩慢。

自2004年6月開始的兩年里,FOMC以每次25個基點的幅度分17次將基準利率從1%上調至5.25%。與此同時,房地產和信貸泡沫迅速擴張,導致家庭過度開支、個人儲蓄急劇下降和經常帳赤字創歷史記錄,失衡造成的崩潰旋即而至。

當然,美聯儲把有關於其導致美國和世界經濟陷入大蕭條的指責推脫的一幹二凈。美聯儲兩位前主席格林斯潘(Alan Greenspan)和伯南克(Ben Bernanke)都認為,這不是貨幣政策之過;他們堅稱,如果一定要說個原因的話,缺乏監管才是罪魁禍首。這一論點在政策制定和政治圈大行其道,使得官員們把焦點放在了以所謂的宏觀審慎工具為中心的新措施上,例如為了抑制銀行過度承擔風險的資本和杠桿率監管要求。

盡管新措施不乏優點,它仍是不完善的,因為它無法解決因極度寬松貨幣政策以及隨之而來的超低利率所導致的對風險極度荒謬的定價。從這個意義上來說,美聯儲2004-2006年間的漸進主義是百年一遇的政策錯誤。

今天的美聯儲似乎在犯類似甚至更為嚴重的錯誤——誤判當前的經濟形勢。

首先,前怕後危機時代經濟仍然脆弱,後怕存在通縮風險,今天的美聯儲似乎可以找出任何理由來延遲貨幣政策的正常化,然後以比十年前更慢的步伐加息。

更重要的是,美聯儲當前4.5萬億美元的資產負債表較當時增長了五倍還不止。雖然美聯儲已停止購買新的資產,卻未表現出任何希望減持資產的意願。同時美聯儲還把量化寬松(QE)的接力棒交給了歐洲央行和日本央行,而這兩者將會在史上最低利率的環境中,創造更多的流動性。

在如今泡沫橫行的日子里,持續極度寬松的貨幣政策令金融系統里的流動性泛濫,埋下了巨大的禍患。實際上,近期股市和匯市的巨大波動就是一個很好的教訓,當然還有油價的暴跌。鑒於市場已堆滿了“幹柴”,只要些許星火便能導致其崩潰了。

全球央行已迷失其道路,陷入危機後的零息政策和膨脹的資產負債表無法自拔,沒有任何重新掌控金融市場和實體經濟的有效策略。政策杠桿,無論是基準利率還是資產負債表,仍設置在“應急狀態”,即使危機時刻早已過去。

盡管這些舉措在刺激金融市場方面取得了巨大成功,卻未能治愈發達國家遍體鱗傷的經濟,它們仍然未實現標準意義上的複蘇,同時深受通縮風險困擾。而且,央行們刺激金融市場泡沫的時間越長,其經濟就越發依賴這些危險的市場,政客和政府對於恢複資產負債表(到原有規模)和推行結構性改革的動力也就越小。

央行需要新的舉措,它們應該盡快將會招致危機的貨幣政策正常化。金融市場當然會反應劇烈,但央行的獨立存在到底是為了什麽,如果他們無法直面市場波動並作出能滿足經濟管理需求的艱難抉擇?

過去六年中,央行們在決定世界主要市場的資產定價中,扮演了史無前例的角色。但是現在,美聯儲和它的小夥伴們是時候放棄刺激金融市場的角色並開始為應對無法避免的下一次危機準備各種各樣的工具了。這正是現在只有零利率和超大規模資產負債表的央行們所缺乏的。

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史蒂芬 史蒂 羅奇 美聯儲 美聯 在重 重走 走一 一條 危險 的路
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走自己的路 一隻花蛤 一只花蛤

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       可以這麽說,馬克·塞勒爾的那篇著名演講不知讓多少人悲觀沮喪而寢食難安。
       在那篇著名的演講里,塞勒爾明確地告訴大家,幾乎所有的人都無緣成為“偉大的投資者”了,因為大家並不具備“七個偉大的特質”。 這七個不具備偉大的特質分別歸納為:1、你不可能具備在他人恐慌時果斷買入股票,在他人盲目樂觀時賣掉股票的能力。2、你不可能像偉大的投資者那樣極度著迷於此遊戲,並有極強獲勝欲的那種人。3、你不可能具有從過去所犯錯誤中吸取教訓的強烈意願。4、你更不可能具有基於常識的與生俱來的風險嗅覺。5、你不會像偉大的投資家那樣對於他們自己的想法懷有絕對的信心,即使是在面對批評的時候。6、你的左右腦不可能都很好用。 7、你不可能具備在投資過程中,大起大落之中卻絲毫不改投資思路的能力。這些特質在成年後能夠通過努力學習來獲得嗎?塞勒爾的答案是“不可能”。塞勒爾還特別申明,一個人一旦步入成年期就無法再學到上述的特質。
       既然是後天無法努力學習的,那麽顯而易見就是來自上天賦予的。如果答案是肯定的,這不是典型的“天才論”了嗎?天才是指“生而知之”的人,擁有一定的天賦,不是可以學到的東西,它包括了卓絕的創造力、想象力和天然的資質。一般認為,智商80到120之間叫做正常,其中110到120屬於聰明,達到130叫做超常,超過160叫做天才。 天才論者通常會認為,一個人的成就取決於天生的智力,後天的努力對人生的影響不大。它否認了人自身努力在學習上的作用。我經常想,天才論的背後隱含的有可能一是為了造神,一是放棄努力。
       我不知道塞勒爾是否讀過馬爾科姆·格拉德威爾的《異類:不一樣的成功啟示錄》。許多人認為格拉德威爾是怪才,我認為他說得無比真實。格拉德威爾告訴我們,一個人的成功如果沒有機遇和文化、環境諸因素,縱然智商超過了愛因斯坦,也只能過得很平庸。他舉例說,SUN公司的創始人比爾·喬伊和大名鼎鼎的比爾·蓋茨,假如他們沒有特殊的機遇、特定的時間和獨特的成長環境等因素,同樣無法取得非凡的成就。而塞勒爾顯然沒有考慮到這些因素。套用一下格拉德威爾的說法,塞勒爾的第一個錯誤就在於,過於固執地推崇處於金字塔尖上天賦,而忽略了一個事實:天賦在現實中的作用其實並沒有那麽大。所謂的“天才群體”其實不過是一個“有天賦”的群體。
       我現在深信,一個人的成功與其出生的時間地點、家庭環境和文化背景有著密切相關。可以說,成功就是由這些一系列可預知的、強有力的優勢環境和機遇決定的。試想,巴菲特若不是具有與他少年時的成長環境、在“華爾街教父”本傑明·格雷厄姆門下受教、結識查理·芒格先生等一系列因素,恐怕也不是今天的巴菲特了。巴菲特自己也坦承,假如他不是來自那個子宮,而是出生在印度或孟加拉國,成功可能就與他無緣了。你可以視巴菲特的講話為謙遜,但事實就是如此。成功是歷史與環境的產物,機遇與積累的結晶。格拉德威爾總結道,成功依靠的是人類的一般經驗,絕非石破天驚也絕非神秘莫測,所謂的“異類”從來就不是什麽異類。
       最近我讀了邁克爾·莫布森的《實力、運氣與成功》,深受啟發。一個人沒有努力,就不可能獲得實力,因此努力相當重要。一個人的天賦當然也很重要,因為投資確實需要一定的天賦。然而,按照納西姆·塔勒布的說法,投資領域畢竟是黑天鵝出沒的場所,因此運氣就顯得非常重要。短期內投資成功主要靠運氣,運氣要比實力的影響大。但是長期內若要獲得成功,除了天賦和實力還要加上運氣。特別是,當投資者實力相當時,運氣對投資成敗的影響日益突顯。《輸家的遊戲》的作者查爾斯·埃里斯指出,過去30年,大量的專家教授加入到投資行業,使得擊敗市場指數跑贏大盤變得異乎艱難。投資領域的此起彼伏、大漲大跌說明了運氣因素的影響很大。
       投資顯然不同於體育、音樂或棋類,僅靠實力並不能獲得成就。僅靠天賦也不能成功,否則那些諾貝爾獲獎者早就應該進入投資大師的偉大行列了。霍華德·馬克斯在他的《投資最重要的事》中,用了整整一個章節來闡述運氣的重要作用。馬克斯認為,因為投資領域並不是一個未來可以預見、特定行為總能產生特定結果的有秩序有邏輯的地方,投資在很大程度上要受運氣的支配。這些問題並不是天賦所能解決的。馬克斯說,聰明的投資者采用的是概率論法,所以他們知道投資結果很大程度上是聽天由命的。因此,當我們評判一個人成功的時候,並不能簡單歸之於天賦和實力,而是多種因素的共同作用。這與我們評判一家成功企業的思路是一致的。但是,塞勒爾顯然沒有考慮到這些問題,因此,這是他的第二個錯誤。
       據此,我認為馬克·塞勒爾的天才論可以休矣。其實,我們並不需要成為“偉大”的投資者。“偉大”畢竟是極少數人的專利,如果大家都變得“偉大”了,那麽“偉大”也就失去了意義。我們應該努力要做的是投資的常青樹。如果我們能做一株像歐文·卡恩或者像沃爾特·施洛斯那樣的常青樹,我們也無愧於我們的人生了,因為我們中許多人畢竟無法複制像巴菲特或彼得·林奇那樣的出生時間和地點、家庭背景和文化環境。所以,我們可能不偉大,但卻無需悲觀沮喪或寢食難安。走自己的路,讓別人說吧。
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“高速路運動”後遺癥爆發修了最長的路,欠了最多的債

來源: http://www.infzm.com/content/111243

過去十年間,中國修建了世界最長的高速公路。 (CFP/圖)

十年間,中國高速公路新增7萬多公里,通車總里程達11.195萬公里,位居世界第一。但這些路是用數萬億的債務堆起來的,而2015年正是集中償還銀行債務之年。

高速公路該不該繼續收費的話題,再度被引爆。

2015年6月30日,《收費公路管理條例》修訂稿面世。巨大的還債壓力之下,新的管理條例表示,收費還將繼續。

此前,《2014年全國收費公路統計公報》披露的巨虧數字為這份修訂稿的面世做了鋪墊。公報顯示,與2013年相比,全國收費公路債務余額超過38000億,凈增長了12.1%。其中,高速公路債務余額貢獻了九成以上。後者在2014年凈增3922.9億元,增長12.5%。

新條例的最大變化是政府還貸的收費公路不再規定具體收費期限,特許經營性質的收費公路則約定了30年的收費期限。同時還有例外——“投資規模大、回報周期長的高速公路,可以約定超過30年”。

消息一出,A股市場上高速公路概念的股票紛紛大漲。8月6日,深圳高速公路股份有限公司副總裁李健在參加交通運輸部召開的條例修訂座談會時表示,該條例的修訂非常及時,將使企業和政府部門有法可依、有章可循,保障投資者和用路者正當利益。

用路一方則試圖用更細化的建議來壓縮成本。安吉汽車物流有限公司高級經理張文斐等人在前述座談會上稱,對政府收回的經營期屆滿的特許經營公路應當僅收取養護費用,而不應當與區域內政府收費公路中處於償債期的高速公路實行相同高收費標準。

更多無法到場的民眾則在網上發出疑問:壟斷的高速路行業為何巨虧,而且還需要無限延展的收費期限來償還債務?

現實倒逼“新條例”

河北全省政府還貸高速公路占收費高速公路里程的78.38%,全省收費公路全年虧損超百億。相較之下,在2014年收費公路上盈利3.9億元的廣東省,政府還貸路只占了5.4%。

交通運輸部公路運輸局副局長王太公開表示,收支缺口不斷拉大主要原因是債務規模擴大,導致還本付息支出大幅增加。去年債務余額為3.85萬億,年償還利息就達2310億元。

據《中國經營報》報道,在債務壓力的倒逼下,早在新條例發布前,山東省有關部門就在交通運輸部領導調研期間,反映了交通建設的資金壓力問題,並建議交通部盡快修改和出臺新的《收費公路管理條例》。

2015年8月16日起,雲南26條高速通行費將調整,以面對嚴重的總體虧損。按照原定的新標準,調整幅度分別為客車上漲35.71%,貨車上漲21.25%。這引起了消費者代表在聽證會上的反彈,最終漲幅略為降低。

雲南省交通運輸廳對當地媒體《春城晚報》表示,由於雲南山區面積高達96%,高速公路造價高,相當於沿海和平原地區兩到三倍的建設成本。同時,雲南省高速公路處於全國公路網末梢,車流量較小,僅為全國平均車流量的59%左右。總體虧損似乎是一個必然的結局,2014年度,雲南省收費公路通行費虧損43.88億元。

不過,雲南省依然在朝著自己的目標前進,2015年底全省高速公路通車里程要接近4000公里,到2020年底突破6000公里。如果不調整收費,資金籌措將十分困難。在一個更高的層面上,雲南省給自己的理由是,“如果不加快高速公路網建設,必將影響建設南亞東南亞輻射中心以及加快邊疆民族地區發展,也無法滿足人民群眾出行需求。”

除了提高收費標準,就是延長收費時間。

山東近幾年正值還貸高峰期,每年還款超200億。與此同時,省內還在新建約2000公里高速,若停止收費,這些建設面臨停滯的危險。山東率先依據“統貸統還”的原則,將收費期限達到或超過15年的15條政府還貸高速公路延長收費。2013年12月27日,山東省政府印發了《關於同意延長菏澤至東明等15段高速公路收費期限的批複》,6條原定收費期不足15年的政府還貸高速公路一律延長至15年,9條收費期滿15年的政府還貸高速公路則再延期收費一年。

除山東外,新疆、江西、江蘇等省區在交通運輸部的新條例頒布前已至少對34條高速公路宣布了延長收費。

還有的省則“自己想辦法”。一般情況下,市場資本需要對可能的收益進行計算之後才會投入,而由政府負擔的項目往往因為各種發展目標或者計劃而不得不修建,隨後成為難以甩掉的“包袱”——車流小,支出大。

河北省交通投資集團一名人士告訴南方周末記者,政府為了甩包袱,只能找到當地國企“接盤”,過程也是歷盡艱辛。某段市屬高速公路因車流不足,盈利能力偏弱,在出售了四五年後才終於賣出,受讓方是省屬國企河北省交通投資集團。不過直到交易完成後,高速公路的職工們還在領著市里發的工資,這意味著盡管路的產權已經移交,但是人員的移交尚未完成。

“這並不是什麽新鮮事兒,即便不出這個新條例,大家做的事情還是一樣的。”在他看來,按照“統貸統還”的原則,這些高速路一定會在實際操作中延期收費。按照舊的條例,“統貸統還”即指,只要該省內還有一條路還沒還清貸款,所有其他路不管還清、到期與否,都可以繼續收費。

河北省交通運輸廳的數據顯示,在全省的收費高速公路中,政府還貸高速公路4555.2公里,占收費高速公路里程的78.38%,全省收費公路全年虧損超百億。相較之下,在2014年收費公路上盈利3.9億元的廣東省,高速公路中政府還貸高速公路320.6公里,經營性高速公路5598.8公里,政府還貸路只占了5.4%。

建設要“適度超前”

另一個悖論是,越窮的地方越有修路的需求。這些地方的車流量小,難以收回修路的成本,遑論高收益。於是為“適度超前”埋單的,只能是各級政府。

2014年12月28日,交通運輸部部長楊傳堂在全國交通運輸工作會議上透露,預計2014年全年新增高速公路7450公里。2015年,中國的高速公路總里程無懸念地突破了11萬公里。

自2005年以來,中國高速公路新增7萬多公里,通車總里程達11.195萬公里,位居世界第一。

前述工作會議上,楊傳堂回應了“交通基礎設施建設特別是高速公路建設是不是超前”的疑問,其表示,要繼續堅持適度超前的原則來謀劃,項目、政策、資金要“三個跟上”。

高速路連年巨虧的大多省份交通部門領導估計都要為落實這個指導精神而冒汗。

從2014年的公報來看,中國以高速公路為代表的收費公路債臺高築。自2011年開始,中國的高速公路進入了一個密集建設的高峰,與之相對應的,則是在2015年左右,中國的高速公路迎來了一個向銀行還款的高峰。

據交通運輸部官方介紹,收費公路的交通量一般由低向高逐漸增長,債務償還也具有前低後高的特點。銀行一般會給收費公路項目“建設期+1年左右”的寬限期,期內只付息,不還本。隨後,是一個3至5年的“車流量培育期”,期內車流量和通行費收入較低,故在此階段一般會與銀行約定較低的還本金額,以減小資金壓力。等培育期結束後,就會進入正常還債階段,還本付息支出會有較大幅度的增長。因此,在建設高峰期之後的5年左右,包括高速公路在內的收費公路就到了還債高峰期。

相對於財政資金,政府更願意以政府信用換取銀行的信貸資金來投資公路。數據顯示,在中國累計建設收費公路投資的6.15萬億元中,有4.27萬億元是銀行貸款為主的債務性資金,占累計投資總額的約七成。在2014年的總支出中,同樣有超過七成資金用於還本付息。

南方周末曾在2011年11月11日的《高速“窮途”——“市場路”,還是“政府路”?》中,報道了2011年下半年以來,陜西、雲南等省先後曝出高速公路因資金短缺而停工或半停工。建設投入資金過分依賴銀行信貸,貨幣政策一調整,全行業就面臨停擺。某省交通廳向省里反映,一條在建高速已欠款三十多億元,籌不到資金壓力太大,得到的答複是,“項目必須上,想當廳長的人多的是,排著隊!”

目前看來,龐大的資金壓力依然沒有得到緩解。盈利情況好的省份如安徽、廣東的高速公路公司,均已經邁出了轉型的步伐。

安徽省交通控股集團旗下的皖通高速,擁有房地產、運輸乃至典當、小額貸款、融資租賃等金融服務。其2014年的典當業務占到了利潤比例的2%強。主營東莞市高速公路的廣東東莞控股的半年報顯示,其融資租賃業利潤占比更高,達到12%。深高速則將自己的產業延伸向了金融和地產,依托持有的收費站附近地塊,進行城市更新和開發。南方周末記者聯系深高速時,其表示正處在半年報發布前的緘默期,不便接受采訪。

地產和金融行業是高速公路公司最青睞的副業,僅以不同地域的上市公司情況來看,收費公路盈利狀況越好的地方,多元化的收入越容易實現;無奈的是,在收費公路虧損的地區,新生意玩不轉,舊生意也頗為艱難。

北京交通大學經管學院教授趙堅向媒體表示,收費公路的模式只適用於收入水平較高、人口密集的地區,因為這類地區通過收取過路費可以實現收支平衡,而不適用於收入水平較低、人口密度低的中西部地區,因為這些地區收費公路收入有限,難以應付還貸需求。目前,一些地方政府在實際工作中仍然存在著片面求發展而不顧債務堆積的問題,都要進行更大規模的高速公路建設,對於如何為巨額債務還本付息缺乏審慎的考慮。

不過另一個悖論是,越窮的地方越有修路的需求。這些地方的車流量小,難以收回修路的成本,遑論高收益。於是為“適度超前”埋單的,只能是各級政府。

奢侈品的“公共產品化”

公共產品並不是免費蛋糕,而交通部門至少得加一個面對公眾的價格聽證會環節。

“要想富,先修路”。這是過去三十多年來,各級地方政府奉為圭臬的發展秘訣。修多少路,決定了一個地區的經濟發展速度,也是地方政績考察的主要內容。 

與此同時,修路也給官員帶來了更多的尋租機會。《人民日報》十年前的報道曾將高速公路比作“金山”,由於工程涉及金額巨大,在每公里動輒三四千萬造價的“金山”的建設中,十多位廳官因貪汙受賄落馬。在汽車還是罕有物的時期,高速公路也理所當然是“奢侈品”。

及至2014年,中國的機動車保有量達到2.64億輛,是十年前的兩倍多,承載機動車的高速路遍布全國。北京交通大學交通運輸學院教授賈元華對南方周末記者說,和房地產一樣,供給量大了,成本高了,修高速公路都能賺取暴利的年代已經不再了,“再賺就是溢價了”。

愛股說首席執行官鄒峻分析了該行業的綜合表現,他的結論是“行業的資產質量和盈利情況都不錯,營業收入連續上漲,現金流連續四個季度為正。行業的資產負債率從近54%降低到了51%多。可見高速公路的使用率提高了,國家節假日高速公路免費的政策並未影響到他們”。

盡管如此,能上市的高速公路公司擁有的往往是所有高速公路中最優質的資產,剩下的絕大多數高速公路,還是只能“靠車吃飯”。高速公路的價值與房地產類似,最重要的是地段——車流量不足,甚至員工的正常工資都會受到影響;車流量充裕、地勢平坦修建成本相對低的高速路,才是真正的“金牛”。

長期在湖南承包高速公路建設的一名施工商對南方周末記者說,拖欠施工款都是慣例了。除了農民工工資是為了“維持社會穩定”先行發放,其余的材料費、管理費等大額費用一般都得等到過年。這中間就需要大量墊付資金來周轉,類似的施工商也開始需要越來越強的資金實力。為了順利討回欠款,又不至於弄僵和高管局及下屬公司一方的關系,他們還必須“把握好催款的節奏”。“不是不願意給,應該確實是資金比較緊張。”這位施工商說。

高速公路修成之後,照例還需要保留養護工區,並定期支出養護費用。湖南交通運輸廳的數據顯示,養護經費支出13億多元,占全部支出的6.3%。

盡管盈利能力參差不齊,高速公路的準公共產品屬性卻無二致。

賈元華教授對南方周末記者表示,在大家爭相為高速公路算賬,質疑壟斷為什麽還會有虧損等問題時,高速公路準公共產品的性質被忽視了。他說,機動車數量高速增長,甚至成為一些地區的家庭標配,客觀上使得高速公路這個上世紀90年代時的奢侈品早已被公共產品化。

“應該按照公共物品的方式來經營,政府有責任提供經濟、實惠、足量的服務,像地鐵和公交車一樣。”賈元華說。

不過,公共產品並不是免費蛋糕,而交通部門至少得加一個面對公眾的價格聽證會環節。

高速 運動 後遺 遺癥 爆發 修了 最長 的路 欠了 了最 最多 多的 的債
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“高速路運動”後遺癥爆發修了最長的路,欠了最多的債

來源: http://www.infzm.com/content/111243

過去十年間,中國修建了世界最長的高速公路。 (CFP/圖)

十年間,中國高速公路新增7萬多公里,通車總里程達11.195萬公里,位居世界第一。但這些路是用數萬億的債務堆起來的,而2015年正是集中償還銀行債務之年。

高速公路該不該繼續收費的話題,再度被引爆。

2015年6月30日,《收費公路管理條例》修訂稿面世。巨大的還債壓力之下,新的管理條例表示,收費還將繼續。

此前,《2014年全國收費公路統計公報》披露的巨虧數字為這份修訂稿的面世做了鋪墊。公報顯示,與2013年相比,全國收費公路債務余額超過38000億,凈增長了12.1%。其中,高速公路債務余額貢獻了九成以上。後者在2014年凈增3922.9億元,增長12.5%。

新條例的最大變化是政府還貸的收費公路不再規定具體收費期限,特許經營性質的收費公路則約定了30年的收費期限。同時還有例外——“投資規模大、回報周期長的高速公路,可以約定超過30年”。

消息一出,A股市場上高速公路概念的股票紛紛大漲。8月6日,深圳高速公路股份有限公司副總裁李健在參加交通運輸部召開的條例修訂座談會時表示,該條例的修訂非常及時,將使企業和政府部門有法可依、有章可循,保障投資者和用路者正當利益。

用路一方則試圖用更細化的建議來壓縮成本。安吉汽車物流有限公司高級經理張文斐等人在前述座談會上稱,對政府收回的經營期屆滿的特許經營公路應當僅收取養護費用,而不應當與區域內政府收費公路中處於償債期的高速公路實行相同高收費標準。

更多無法到場的民眾則在網上發出疑問:壟斷的高速路行業為何巨虧,而且還需要無限延展的收費期限來償還債務?

現實倒逼“新條例”

河北全省政府還貸高速公路占收費高速公路里程的78.38%,全省收費公路全年虧損超百億。相較之下,在2014年收費公路上盈利3.9億元的廣東省,政府還貸路只占了5.4%。

交通運輸部公路運輸局副局長王太公開表示,收支缺口不斷拉大主要原因是債務規模擴大,導致還本付息支出大幅增加。去年債務余額為3.85萬億,年償還利息就達2310億元。

據《中國經營報》報道,在債務壓力的倒逼下,早在新條例發布前,山東省有關部門就在交通運輸部領導調研期間,反映了交通建設的資金壓力問題,並建議交通部盡快修改和出臺新的《收費公路管理條例》。

2015年8月16日起,雲南26條高速通行費將調整,以面對嚴重的總體虧損。按照原定的新標準,調整幅度分別為客車上漲35.71%,貨車上漲21.25%。這引起了消費者代表在聽證會上的反彈,最終漲幅略為降低。

雲南省交通運輸廳對當地媒體《春城晚報》表示,由於雲南山區面積高達96%,高速公路造價高,相當於沿海和平原地區兩到三倍的建設成本。同時,雲南省高速公路處於全國公路網末梢,車流量較小,僅為全國平均車流量的59%左右。總體虧損似乎是一個必然的結局,2014年度,雲南省收費公路通行費虧損43.88億元。

不過,雲南省依然在朝著自己的目標前進,2015年底全省高速公路通車里程要接近4000公里,到2020年底突破6000公里。如果不調整收費,資金籌措將十分困難。在一個更高的層面上,雲南省給自己的理由是,“如果不加快高速公路網建設,必將影響建設南亞東南亞輻射中心以及加快邊疆民族地區發展,也無法滿足人民群眾出行需求。”

除了提高收費標準,就是延長收費時間。

山東近幾年正值還貸高峰期,每年還款超200億。與此同時,省內還在新建約2000公里高速,若停止收費,這些建設面臨停滯的危險。山東率先依據“統貸統還”的原則,將收費期限達到或超過15年的15條政府還貸高速公路延長收費。2013年12月27日,山東省政府印發了《關於同意延長菏澤至東明等15段高速公路收費期限的批複》,6條原定收費期不足15年的政府還貸高速公路一律延長至15年,9條收費期滿15年的政府還貸高速公路則再延期收費一年。

除山東外,新疆、江西、江蘇等省區在交通運輸部的新條例頒布前已至少對34條高速公路宣布了延長收費。

還有的省則“自己想辦法”。一般情況下,市場資本需要對可能的收益進行計算之後才會投入,而由政府負擔的項目往往因為各種發展目標或者計劃而不得不修建,隨後成為難以甩掉的“包袱”——車流小,支出大。

河北省交通投資集團一名人士告訴南方周末記者,政府為了甩包袱,只能找到當地國企“接盤”,過程也是歷盡艱辛。某段市屬高速公路因車流不足,盈利能力偏弱,在出售了四五年後才終於賣出,受讓方是省屬國企河北省交通投資集團。不過直到交易完成後,高速公路的職工們還在領著市里發的工資,這意味著盡管路的產權已經移交,但是人員的移交尚未完成。

“這並不是什麽新鮮事兒,即便不出這個新條例,大家做的事情還是一樣的。”在他看來,按照“統貸統還”的原則,這些高速路一定會在實際操作中延期收費。按照舊的條例,“統貸統還”即指,只要該省內還有一條路還沒還清貸款,所有其他路不管還清、到期與否,都可以繼續收費。

河北省交通運輸廳的數據顯示,在全省的收費高速公路中,政府還貸高速公路4555.2公里,占收費高速公路里程的78.38%,全省收費公路全年虧損超百億。相較之下,在2014年收費公路上盈利3.9億元的廣東省,高速公路中政府還貸高速公路320.6公里,經營性高速公路5598.8公里,政府還貸路只占了5.4%。

建設要“適度超前”

另一個悖論是,越窮的地方越有修路的需求。這些地方的車流量小,難以收回修路的成本,遑論高收益。於是為“適度超前”埋單的,只能是各級政府。

2014年12月28日,交通運輸部部長楊傳堂在全國交通運輸工作會議上透露,預計2014年全年新增高速公路7450公里。2015年,中國的高速公路總里程無懸念地突破了11萬公里。

自2005年以來,中國高速公路新增7萬多公里,通車總里程達11.195萬公里,位居世界第一。

前述工作會議上,楊傳堂回應了“交通基礎設施建設特別是高速公路建設是不是超前”的疑問,其表示,要繼續堅持適度超前的原則來謀劃,項目、政策、資金要“三個跟上”。

高速路連年巨虧的大多省份交通部門領導估計都要為落實這個指導精神而冒汗。

從2014年的公報來看,中國以高速公路為代表的收費公路債臺高築。自2011年開始,中國的高速公路進入了一個密集建設的高峰,與之相對應的,則是在2015年左右,中國的高速公路迎來了一個向銀行還款的高峰。

據交通運輸部官方介紹,收費公路的交通量一般由低向高逐漸增長,債務償還也具有前低後高的特點。銀行一般會給收費公路項目“建設期+1年左右”的寬限期,期內只付息,不還本。隨後,是一個3至5年的“車流量培育期”,期內車流量和通行費收入較低,故在此階段一般會與銀行約定較低的還本金額,以減小資金壓力。等培育期結束後,就會進入正常還債階段,還本付息支出會有較大幅度的增長。因此,在建設高峰期之後的5年左右,包括高速公路在內的收費公路就到了還債高峰期。

相對於財政資金,政府更願意以政府信用換取銀行的信貸資金來投資公路。數據顯示,在中國累計建設收費公路投資的6.15萬億元中,有4.27萬億元是銀行貸款為主的債務性資金,占累計投資總額的約七成。在2014年的總支出中,同樣有超過七成資金用於還本付息。

南方周末曾在2011年11月11日的《高速“窮途”——“市場路”,還是“政府路”?》中,報道了2011年下半年以來,陜西、雲南等省先後曝出高速公路因資金短缺而停工或半停工。建設投入資金過分依賴銀行信貸,貨幣政策一調整,全行業就面臨停擺。某省交通廳向省里反映,一條在建高速已欠款三十多億元,籌不到資金壓力太大,得到的答複是,“項目必須上,想當廳長的人多的是,排著隊!”

目前看來,龐大的資金壓力依然沒有得到緩解。盈利情況好的省份如安徽、廣東的高速公路公司,均已經邁出了轉型的步伐。

安徽省交通控股集團旗下的皖通高速,擁有房地產、運輸乃至典當、小額貸款、融資租賃等金融服務。其2014年的典當業務占到了利潤比例的2%強。主營東莞市高速公路的廣東東莞控股的半年報顯示,其融資租賃業利潤占比更高,達到12%。深高速則將自己的產業延伸向了金融和地產,依托持有的收費站附近地塊,進行城市更新和開發。南方周末記者聯系深高速時,其表示正處在半年報發布前的緘默期,不便接受采訪。

地產和金融行業是高速公路公司最青睞的副業,僅以不同地域的上市公司情況來看,收費公路盈利狀況越好的地方,多元化的收入越容易實現;無奈的是,在收費公路虧損的地區,新生意玩不轉,舊生意也頗為艱難。

北京交通大學經管學院教授趙堅向媒體表示,收費公路的模式只適用於收入水平較高、人口密集的地區,因為這類地區通過收取過路費可以實現收支平衡,而不適用於收入水平較低、人口密度低的中西部地區,因為這些地區收費公路收入有限,難以應付還貸需求。目前,一些地方政府在實際工作中仍然存在著片面求發展而不顧債務堆積的問題,都要進行更大規模的高速公路建設,對於如何為巨額債務還本付息缺乏審慎的考慮。

不過另一個悖論是,越窮的地方越有修路的需求。這些地方的車流量小,難以收回修路的成本,遑論高收益。於是為“適度超前”埋單的,只能是各級政府。

奢侈品的“公共產品化”

公共產品並不是免費蛋糕,而交通部門至少得加一個面對公眾的價格聽證會環節。

“要想富,先修路”。這是過去三十多年來,各級地方政府奉為圭臬的發展秘訣。修多少路,決定了一個地區的經濟發展速度,也是地方政績考察的主要內容。 

與此同時,修路也給官員帶來了更多的尋租機會。《人民日報》十年前的報道曾將高速公路比作“金山”,由於工程涉及金額巨大,在每公里動輒三四千萬造價的“金山”的建設中,十多位廳官因貪汙受賄落馬。在汽車還是罕有物的時期,高速公路也理所當然是“奢侈品”。

及至2014年,中國的機動車保有量達到2.64億輛,是十年前的兩倍多,承載機動車的高速路遍布全國。北京交通大學交通運輸學院教授賈元華對南方周末記者說,和房地產一樣,供給量大了,成本高了,修高速公路都能賺取暴利的年代已經不再了,“再賺就是溢價了”。

愛股說首席執行官鄒峻分析了該行業的綜合表現,他的結論是“行業的資產質量和盈利情況都不錯,營業收入連續上漲,現金流連續四個季度為正。行業的資產負債率從近54%降低到了51%多。可見高速公路的使用率提高了,國家節假日高速公路免費的政策並未影響到他們”。

盡管如此,能上市的高速公路公司擁有的往往是所有高速公路中最優質的資產,剩下的絕大多數高速公路,還是只能“靠車吃飯”。高速公路的價值與房地產類似,最重要的是地段——車流量不足,甚至員工的正常工資都會受到影響;車流量充裕、地勢平坦修建成本相對低的高速路,才是真正的“金牛”。

長期在湖南承包高速公路建設的一名施工商對南方周末記者說,拖欠施工款都是慣例了。除了農民工工資是為了“維持社會穩定”先行發放,其余的材料費、管理費等大額費用一般都得等到過年。這中間就需要大量墊付資金來周轉,類似的施工商也開始需要越來越強的資金實力。為了順利討回欠款,又不至於弄僵和高管局及下屬公司一方的關系,他們還必須“把握好催款的節奏”。“不是不願意給,應該確實是資金比較緊張。”這位施工商說。

高速公路修成之後,照例還需要保留養護工區,並定期支出養護費用。湖南交通運輸廳的數據顯示,養護經費支出13億多元,占全部支出的6.3%。

盡管盈利能力參差不齊,高速公路的準公共產品屬性卻無二致。

賈元華教授對南方周末記者表示,在大家爭相為高速公路算賬,質疑壟斷為什麽還會有虧損等問題時,高速公路準公共產品的性質被忽視了。他說,機動車數量高速增長,甚至成為一些地區的家庭標配,客觀上使得高速公路這個上世紀90年代時的奢侈品早已被公共產品化。

“應該按照公共物品的方式來經營,政府有責任提供經濟、實惠、足量的服務,像地鐵和公交車一樣。”賈元華說。

不過,公共產品並不是免費蛋糕,而交通部門至少得加一個面對公眾的價格聽證會環節。

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專訪》銷量第一的JINS 將登台閃電搶市 日本平價眼鏡霸主:我喜歡走自己開闢的路



2015-11-09  TWM

JIN公司社長田中仁,在成為日本平價眼鏡霸主的路上,曾經大起大落,靠著謙虛的態度,砍掉重練,找出公司存在的價值,才能不斷東山再起,為眼鏡注入新生命。

「我今年五十二歲,可是腦年齡竟然已經五十七歲了,情緒也不太穩定;幸好,身體年齡只有四十七歲喔!」田中仁的手機螢幕上,不斷更新著各種身體狀況數據,所有的資料,都來自他臉上戴著的這副眼鏡──JINS MEME。

「這東西,簡直可以當測謊機了!」他愈講愈誇張,忍不住一一解釋隱藏在眼鏡裡的各種感應元件,像個拿著新奇玩具的大男孩似的。

這個日本大男孩,在二十五歲那年創立了JIN公司,有過少年得志的不可一世,也曾幾度經歷事業從雲端墜落谷底的重傷。今天,JIN公司生產的JINS品牌眼鏡在日本銷量早已高居第一,公司股價超過四千日圓,市值約達一○六六億日圓(約合新台幣二九○億元),日本《哈佛商業評論》也來採訪他們的經營策略。

今年十一月,JINS正式進軍台灣市場,這是繼美國、中國之後,第三次揮軍海外,預計將在年底前閃電布建三個分店,以JINS招牌的「三十分鐘取件」為訴求,準備在台灣的眼鏡零售市場掀起革命。

身兼創辦人及社長身分,田中仁顯然已經重返雲端。雖然言談舉止間還是不免流露求新求變的男孩模樣,但說到經營,田中仁的腦袋卻在瞬間變得老成。

「謙虛、熱情、執著,是成功的三元素。」這三個元素經典地幾乎到了八股的程度,但請注意他的排序,曾經少年得志、現在堪稱日本第一的田中仁,竟把「謙虛」擺第一位。

謙虛擺第一

要不斷懷疑自己

「經營事業,不變的挑戰是必須找到新的可能,第一步,要先打破既有的觀念,要做到這一點,只有不斷以謙虛的態度否定自己。」他說,謙虛是創新的先決條件。

「夠謙虛的人,才會懷疑自己。」這句結論,來自於他早自二十五歲開始的創業經歷。

「我的人生,其實就是不斷失敗的過程。」高中畢業後,不特別好學的田中仁,沒有選擇就讀大學,而進入群馬縣前橋信用金庫工作,「記得有一年十二月,存款目 標沒達成,長官還是要我們去拜訪客戶,結果適逢除夕夜,當場被轟出來。」「當時我就決定自行創業了,現在我還是非常感謝那位罵我的老先生。」一九八八年, 二十五歲的田中仁成立JIN公司,鎖定女性客群,專賣圍裙和化妝包,靠著低價策略,很快在當時的日本市場殺出重圍。一九九三年,他年僅三十歲,公司年營業額已達四億日圓,獲利三千五百萬日圓。

「當時還買了一輛和自己出生年分一樣的保時捷代步。」成功來得太快太順利,田中仁以為,成功模式可以就這樣一路自然而然運行下去,「我早上進公司,晚上上酒家。」低價策略,的確讓JINS順利運行了幾個年頭,但田中仁沒有發現外在環境已經悄悄改變。九○年代初期,日圓升值加上中國製造業崛起,低價商品大量自海外流入日本,JINS的生存利基遭到嚴重侵蝕。

「我記得是一九九四年,公司的利潤只剩下前一年的五分之一,到了九八年,我們慘賠。」這是田中仁第一次發現自己必須謙虛,坐困愁城之際,「我決定聽聽員工的建議,他們說:到中國生產。」

到中國生產

低價策略得延續

田中仁笑說,在此之前,他連一個中國人都不認識,「只能一個人拎著皮包、硬著頭皮去找代工廠商。」到中國生產的直接效益是:成本大幅降低,JINS賴以生存的低價策略得以再度延續。

二○○○年,公司營業額創下七.四億日圓歷史新高,獲利將近六千萬日圓,但這一次,田中仁不再被成功沖昏了頭。他更認真經營,而且心裡很清楚:拚價格,終究只是短線救命手段。

「要如何展開下一波攻勢、繼續進化?我這樣問自己。」這一次,他的幸運地在韓國。二○○○年他和朋友去韓國旅遊,看到那裡眼鏡一副只賣三千日圓,比日本的 上萬日圓便宜很多,「當場就很好奇,韓國能,日本為何不能?一定有大幅壓低眼鏡價格的作法。」毅然決然,他要投入眼鏡業。

當時,他的服飾雜貨事業利潤豐厚,周遭的朋友們也不相信日本人看得上廉價眼鏡,對公司、對田中仁,這個像是在順風之中「自找麻煩」的轉型,無疑是風險極高的重大挑戰。回顧當時做出決策的關鍵,田中仁說:「腦中忽然跳出一個聲音──逃避挑戰,就會死!」

投入眼鏡業

仿韓國平價路子

○一年,JINS在福岡市開了第一家店,標榜一副眼鏡只要五千日圓,果然大受歡迎,但是短短四個月後,附近就出現二十家類似的平價眼鏡行,JINS的業績也衰退一半。

激烈的競爭下,JINS進一步降低成本,使得業績繼續成長。JIN公司在○六年於日本大阪的創業板掛牌上市,「股票上市讓公司進帳八億日圓,我的心情瞬間放鬆,忽略同業的強力反擊,獲利快速衰退,○八年時甚至出現虧損。」公司面臨存亡危機,卻也讓田中仁遇到了生命中的另一個轉捩點:「我永遠不會忘記那一天,在朋友的安排下,我去向優衣庫(Uniqlo)的柳井正請益。」時間地點記得清清楚楚:「○八年十二月二十四日下午三點,東京九段下的迅銷公司會長室,柳井正問我:貴公司的 事業價值是什麼?使命是什麼?」一時之間,田中仁竟然無法回答,只能簡單回應:「讓眼鏡變便宜。」柳井正的第二個問題,更殘酷、也更加令田中仁難以啟齒: 「你們現在股價多少?」那天,JIN的股價跌到四十一日圓,大約是十元台幣,以台灣股市投資人的說法,約莫就是一檔「水餃股」了。

「這種股價,代表市場不看好你們。」當下,柳井正給他幾句忠告:「請先確認事業的價值和目標,一個沒有志向的公司,不可能成長。其次,低頭傾聽第一線行銷人員的意見。」日後,柳井正在接受日本媒體「企業家俱樂部」採訪時,也曾被問到這段場景,「田中仁當時真的不知道自己公司在做什麼、自己的強項與弱項在哪裡。」但柳井正也說,「田中仁非常直率謙遜,默默傾聽,而且立即行動。」在田中仁的辦公室裡,乾淨的白色牆面上,掛著一幅字──「志」,呼應了柳井正給他的忠告。

求教柳井正

凝聚共識再出發

「向柳井正請益的人其實非常多,但是能不能真的做出成績,完全要看他是不是有謙虛的態度。」田中仁說。

○九年,田中仁決定重新定位JINS品牌,確認公司的願景,並且在內部凝聚共識後,重新出發。

確認共識之後,JINS採行新的定價標準,並且接連開發出新商品,例如抗藍光、防風沙和花粉等功能型眼鏡,而且強調科學依據,不但要有實驗證明,還和學者 合作,發表論文,和同業之後推出的類似商品有所區隔。「被抄襲的感覺當然不好,但我們有尊嚴、願景、技巧和方法,會不斷進化,所以還是最強的。」事實上, 這兩年JINS的業績也呈現衰退,但是田中仁反而覺得這是好事,「這兩年,我們展店速度太快了,員工還沒受足夠的訓練,也不夠了解公司,就要面對顧客,所以客訴暴增。

我覺得(業績衰退)這是好事,因為讓我們更了解自己的問題在哪裡,所以我們現在放慢腳步,員工訓練扎實,業績就會再上來。」台灣睛姿董事長白石將說:「田中仁不會因為業績差而責備店長,他認為總公司也有責任,因此會一起討論解決的方法。他唯一會責備的,是基本工作沒做好,例如清潔工作、對顧客態度不好等,因為他認為那是做人的基本。」田中仁的目標是世界第一,近年內營業額能站上一千億日圓,公司也 會持續挑戰。「挑戰沒有答案,沒有人知道走哪條路才對,但是走錯沒關係,保有謙虛的心,再修正就好。比起別人造好的路,我更喜歡走自己開闢的路。」這樣壓 力不會很大嗎?田中仁笑說:「工作上的壓力只能靠工作來解除,就像足球選手要消除壓力,只能靠不斷的練習。謙虛、對工作的熱情,再加上執行力,就離成功不 遠了。」

撰文 / 孫蓉萍


專訪 銷量 第一 一的 JINS 將登 登臺 閃電 搶市 日本 平價 眼鏡 霸主 我喜歡 自己 開闢 的路
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丙等到特優的路,有多遠?

2016-01-18  TCW

每年此時,就是忙著打年終考績,最近檢視兩位今年特優同仁的績效,有「雨過天青」的興奮。幾年前的他們像兩支跌停板的股票,鎖住了。

A同仁是業務員,資深、聰明、工作游刃有餘,但紀律不佳。有一年,曠職天數到非常離譜,這導因於他的低潮與漫不經心。他有天賦但吊兒郎當,讓人恨鐵不成 鋼。那年歲末時,直屬主管狠狠的送他一個丙,希望痛醒他。我看著那個觸目驚心的考績,捏了一把冷汗,不知道這會痛醒他,還是逼走他。

B同仁雖是資深編輯人,但打從進公司就水土不服,不論是工作量或品質都無法符合該職階應有的表現,經過相當長的時間,當時的對話是:「該放棄他,或降 級?」後來以「不符合期待」與降級處理,意思是:留校察看。他受到很大打擊,套句股市術語,不但股價連跌,最後跌停板。

多年來,我觀察到多數人遇到此事的情緒:「被羞辱、憤怒」。覺得自己被打入放牛班,於是掛冠離去。只有極少數人、極少數人、極少數人在情緒過後,會靜下反 思:「降級或丙等的深層,是什麼?是人生盡頭與拂袖而去;還是,一個橫在眼前與從來不願面對的自己?」這兩位同仁的故事很戲劇,我真沒想到,兩位「放牛班 學生」今年會同時獲得特優。特優是公司的最高榮耀,程序上是透過部門主管提名,到公司的高層會議討論,取得共識,並不容易。這既要表現傑出,還要足為典 範。

過去,商周經常報導他人逆轉勝的故事。如今,竟然近距離的看著實境演出,彷彿電影《放牛班的春天》翻版為職場篇。「從丙等到特優的路,有多遠?」我為當事 人高興,他們沒花很久走到,因為,他們選擇一條多數人不會走的路:「坦誠的面對真實的自己,處理自己。」我相信,工作的課題也是人生的課題。一旦,工作的 課題處理了,人生的功課也跨過。

等到 特優 的路 多遠
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捨高薪去當小業務 難走的路才通往成功 35歲就當上精品品牌總經理 於保羅

2015-02-08  TCW

美國大文豪愛默生曾說:「世界會讓路給有方向的人!」職涯又何嘗不是如此? 一名商專畢業生,以漢堡店的基層作為起點。儘管起點低,為何他會比別人爬得高? PUMA台灣區總經理於保羅,憑著「三十五歲前當上總經理」的志氣,留下職場奮鬥的印記。

美國詩人佛洛斯特有一首著名的詩是這樣寫著:「黃樹林裡有兩條分叉路,而我選擇了較少人跡的那一條,使得一切多麼的不同!」職場就如同進入了一處容易讓人迷路的樹林,你常常得面臨要走哪一條路的抉擇。抉擇不是件容易的事,碧草如茵、平順好走的路未必不好,但卻可能是人生的「舒適圈陷阱」。人跡罕至、布滿荊棘的路看似不好走,但卻可能是通往成功之路。

興趣比待遇重要

放棄速食業高薪,轉從基層業務做起知名運動品牌PUMA台灣兼香港兩地區總經理於保羅,他總是選較難的路走。選擇的當下,讓他看起來像個傻瓜。然而,這當中蘊藏的職涯考量智慧,卻具有耐人尋味的啟發。

一九八○年代,速食產業和航空業是年輕人職涯熱門選項,於保羅從台北商專企管科畢業,當兵退伍後,追隨潮流進入「哈帝漢堡」擔任儲備幹部。他從打掃內、外場職位開始做起,從儲備幹部、襄理、副理升到店經理,僅花了兩年的時間。

就在他準備被拔擢成區督導之前,他已是管理近百人、月薪四萬元以上的店經理,於保羅卻在此時遇上了一個機會:「朋友告訴我,有一家代理國際名品的貿易商瑞士海外公司在找業務員ㄟ,月薪一萬九千元,要不要去應徵!」一邊是管理近百人的管理職、月薪四萬元,而且還有機會進一步登上區督導高位,另一邊是基層業務員,月薪是一萬九千元。大部分會「計算」的人,會挑哪一個工作,答案應該顯而易見。

然而,於保羅卻有不一樣的思考。他說:「當時我才二十五歲,職涯還長得很,應該有很多可能性,不想就在速食業定下來。」「更重要的是,當時的我很嚮往精品業,對國際貿易也躍躍欲試,覺得這一定是個很棒的挑戰與歷練。」至於薪資的落差,於保羅是這麼看的:「待遇是重要沒錯,但做有興趣、可以累積經驗、學習到更專業技能的工作,對一個年輕人,應該比待遇更重要吧!當時我還沒有家庭負擔,自己過得去就好了。」「我要的是經驗累積,前一份工作那麼快變成主管,我覺得太早,所以想從頭開始。」「就傾聽自己內心熱情所在的聲音,不要想太多,往前衝吧!」

把業務流程摸透

對職場技能「貪心」,是升遷最佳動機進入瑞士海外公司,於保羅被分派到批發業務。所謂批發業務,是指與店家接洽聯繫,類似於今日的B2B業務性質。做了兩年,於保羅自認為已經熟悉這塊業務,他主動向主管爭取管理店面的「零售業務」經驗,企圖更直接地接近終端消費者,把精品產業的業務流程摸透。

有人可能會認為於保羅犯了台語俗諺「吃碗內,看碗外」的貪心毛病,問題是,對一個奮發向上的職場鬥士而言,身處在一個產業,想要具有更高視野,獲得更好的升遷機會,對相關領域業務保持學習、探索的「貪心」,往往是最強的成就動機!

於保羅說,「我每次換工作時都會想,這個工作做了,對我未來有什麼幫助。例如我要做主管,我需要什麼經驗,所以我從業務開始,下一階段你欠缺什麼,你要留意那方面的機會。」於保羅雖把自己的零售業務搞得有聲有色,然而,一名成功者總是有很強的反省能力,即使在別人的掌聲中也能看見自己的不足!

「我在瑞士海外公司逐漸往上爬,成為中間幹部,與高層接觸的機會也越來越多。」他感嘆:「外語能力在外商公司很重要,當時公司的高階主管多是瑞士人、德國人,英語講不好就不被認同,阻礙向上發展機會。」公司只要有新的品牌經理職缺,多是交給毫無經驗,卻沾過洋墨水的海歸派(海外留學歸國學生),他說:「你會覺得鬱卒,我不是能力不好,卻總是沒辦法被肯定。」於是,於保羅二十八歲那年,辭去待了四年之久的瑞士海外公司工作,到美國紐約求學,與二十多歲的年輕小伙子一同拿學士學位!「我離開瑞士海外公司時,老闆勸我,與其花這麼多錢和時間,不如待在公司多熬幾年,也能爬到高階。」「但是對我來說,學歷、經歷這種東西是一輩子帶著走,你在這家公司,只是給你這樣的工作經驗。」

訂出心中的目標

補足專業能力,為自己的職涯拼拼圖就像拼拼圖,於保羅為他的職涯,陸續補上的專業(屈就低薪轉到貿易公司)、實務(批發與零售)以及外語及學歷上的種種不足。他特別提及長輩的一句話起了關鍵作用,他對我說:「保羅啊,衡量一個人在職涯上能不能有番大作為,就看他能不能在三十五歲前當到總經理!」「當時我覺得不太可能,但心裡卻暗暗地把它當一個目標。」從美國拿到會計學學位後,於保羅回老東家瑞士海外公司擔任瑞士精品BALLY的零售經理,接著跳槽到英國著名男性時尚品牌dunhill,兼任零售與批發主管一職,完成邁向總經理的最後一哩路。

三十五歲那年,美國休閒品牌Tommy Hilfiger剛進入台灣,於保羅被獵人頭公司挖角,應徵成為台灣區總經理。

他花四年的時間,讓Tommy Hilfiger從零開始,到他離職前擁有約三十個專櫃,營收達三億元左右。

不到四十歲的於保羅已是一家精品集團台灣區總經理,而且業務蒸蒸日上。「當時的我,連自己也覺得自己很行。」如同《聖經》所說的:驕傲在毀壞之先,狂心在跌倒之前。於保羅怎也沒想到,接二連三的挫敗,竟從這個時候開始等著他。

在獵人頭公司挖角下,於保羅跳槽到新加坡精品集團,擔任台灣區總經理。「F J Benjamin是比Tommy Hilfiger更早好幾年進入台灣的外商,我接的時候業績正走下坡。我想以我的能力一定可以振衰起敝的!」

跌倒後再站起來

催生螢光夜跑,引發亞洲連鎖效應於保羅無奈地表示,「但結果證明我沒那麼行,我還是無法挽回下滑的業績。」「最後,上頭找我去談,指示台灣區必須走上組織重整一路!」而重整就是我待在這家公司「最後的任務」。於保羅在完成最後的任務之後,選擇離去。

離開F J Benjamin才只是挫敗的序幕而已!於保羅興起創業念頭,與朋友共同引進美國知名內衣品牌Jockey,幾乎投入所有積蓄,苦撐三年後,血本無歸,黯然退出公司。

「那是他最沮喪的時刻,但我對他的能力從未懷疑過!」於保羅的妻子、同時也是義大利精品Salvatore Ferragamo總經理的張憶芝表示。她接著說:「我相信上帝不會餓死我們,就算沒錢,也可以去不會排斥中年人的麥當勞打工。」機會永遠會再度交到奮戰不懈的人手上。四十四歲,於保羅再度被獵人頭公司找上,成為PUMA台灣分公司總經理。

台灣最夯的「夜間馬拉松」,參賽者高達一萬八千人的「PUMA螢光夜跑」正是由他催生,甚至引發「亞洲連鎖效應」,連馬來西亞、新加坡區PUMA都相繼效法!

「PUMA螢光夜跑人數在全台灣可以排前五名,而且夜間馬拉松在台灣算很獨特!」中華民國超級馬拉松跑者協會副理事長郭豐州分析。

PUMA螢光夜跑參賽人數從○七年的一千人增加到去年總參賽人數一萬八千人,旗下Running 系列產品,貢獻營收從二%晉升到四○%,成績斐然,去年PUMA德國總部將於保羅晉升為台灣區兼香港總經理。

美國名作家愛默生曾說過,「The world makes way for the man who knows where he is going. (世界會讓路給有方向的人)」於保羅的職場奮鬥記,為這句話下了最佳注腳!

於保羅

出生:1963年

現職:PUMA台灣兼香港總經理經歷:Tommy Hilfiger總經理、dunhill批發經理、

哈帝漢堡儲備幹部

學歷:台北商專、

美國佩斯大學

會計學士學位

於保羅幸福小錦囊

傾聽內心的渴望,選擇有興趣的工作比好的待遇更重要。

勇敢向上司爭取機會,不放棄每次能夠歷練的機會。

訂定職場遠期目標,全世界都會合起來幫助你實現夢想。

傾聽自己內心熱情所在的聲音,不要想太多,往前衝吧。

於保羅(前排左三)帶動螢光夜跑風氣,PUMA10年來參賽人數飆升近20倍。

撰文 / 黃家慧

高薪 去當 當小 業務 難走 走的 的路 路才 通往 成功 35 歲就 就當 當上 精品 品牌 總經理 保羅
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港中小股真的能走自己的路? 楓葉資料室

來源: http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=10147034

6月已經過了一大半,港股的好淡信號看似混亂,實際卻非常明顯。MUPI 隨機指數在65日下跌3.3%,當日市寬(升跌比)為近期罕見的1:9,是轉勢信號;恆指於69日跌穿272xx點,更確認高位橫行告一段落,拾級而下亦已成定局,最終目標至少見12個月移動平均線(紅線,目前處於25048點),最差狀況見24個月移動平均線(黃線,目前處於23870點)。當然,目前這兩條平均線趨勢皆向上,若指數動能維持「溫水煮蛙」模式,「到8月或9月以一次中度調整完成這個調整浪」的預期達到時,這兩線數值屆時肯定在更高水平。

然而,代表大量中小股的MUPI 隨機指數自4月初起升至近期頂點,累計升48%;當中,創業板更累計升65%。相對來說,恒生指數及國企指數同期升至近期頂點,累計升14%20%。至於A股,深證成份指數自4月初起升至近期頂點,累計升37.5%;上證綜合指數亦累計上升35%;深創業板則累計升70.5%。由上述數字可見,港股的安全邊際僅在恒指,甚或國指,MUPI及創業板並不包括在內。

我們再比較調整力度,港股中的恒指(hsi.hk)及國指(hscei.hk)由頂點分別回落了6.5%11%MUPI及創業板回落了4.5%3.8%。相對來說,A股中的深證(399001.sz)及上證(000001.sh)分別回落了11%11.5%,深創業板(399006.sz)更回落了16.8%

以上述回落幅度相對本輪(4月起)升幅計,港股中的恒指及國指的調整幅度為升幅的52.8%65.8%MUPI及創業板的調整幅度為升幅的14%9.5%。相對來說,A股中的深證及上證的調整幅度為升幅的48%44.5%,深創業板的調整幅度則為升幅的40.6%。上述數字再一次反映,港股的安全邊際僅在恒指及國指,而MUPI及港創業板的現水平回落風險,甚至可能比A股的深創業板更高。

港股MUPI及創業板的強勢,很大程度源於莊家股的相對強勢;因為莊家在其主導的股份上有絕對的資訊優勢及價格控制權。然而,我說過,市場氣氛最終會影響莊家的取態,在較長期的牛皮甚至下跌市中,散戶自然變成莊家的獵食對象。因此,相對其他指標的急速回落,MUPI及港創業板未來「追落後」的可能性非常高。事實上,當前港中小股的鑊氣,據說是炒起等「大媽」接棒;如是者,A股急回豈有不拖累港中小股之理?

另一方面,讀者宜留意,本輪A股調整的導火線並非基於估值考慮,而是來自市場資金緊絀。例如除了管理融資融券,傳遞降低資金槓桿的信號之外,本輪IPO凍資規模創出新高的5~7萬億,僅僅「巨無霸」國泰君安就凍結資金3萬億,對市場資金面的心理衝擊極大。事實是,基於內地股民的羊羣心理傳導性,過去兩日A股皆出現人踩人情況。

然而,上述資金緊絀不是出於甚麼金融市場的系統性風險,反倒是另一次人為的「狼來了」劇目。事實上,基於半年結因素,每年6月,內地金融市場皆會出現資金特別緊絀狀況,而A股亦普遍在此月份走低。因此,管理層利用這個時機,加多一招兩式功夫,試圖將快牛變慢牛的可能性不低。

面對這種局面,如果A股情況沒有改善,港中小股必受牽連。然而,只要內地市場資金不再進一步緊絀,又或羊羣的恐慌心理找到轉折點,那麼,根本就不需要甚麼合理估值支持,調整也可以隨時無疾而終。
中小 真的 能走 自己 的路 楓葉 資料室 資料
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3年走了BAT十年的路,樂視這種通過資本大規模擴張的模式可持續嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0509/155683.shtml

3年走了BAT十年的路,樂視這種通過資本大規模擴張的模式可持續嗎?
李東陽 李東陽

3年走了BAT十年的路,樂視這種通過資本大規模擴張的模式可持續嗎?

按照現在的投資規模,樂視已經超越了BAT三巨頭在美國的業務規模,成為矽谷最為高調的中國互聯網公司。

黑馬說:

不久前,樂視創始人賈躍亭公開炮轟蘋果、三星、華為等硬件企業,用博傻式消費誘導不夠理性的用戶為品牌、渠道、硬件支付天量溢價。而華為某高官表示,業務模式不是核心競爭力,不是護城河,誰都可以抄襲並超越。言下之意,樂視目前並不具備自己的核心競爭力。那生態化反的樂視生態模式長期依靠資本市場來不斷擴張業務,又通過新業務繼續向資本市場要錢的商業模式到底能走多遠呢?

文|李東陽

也許早在3年前,樂視還沒有現在這樣風頭正勁,如今的樂視,已有趕超BAT之勢,就在上周,樂視在矽谷聖何塞的新總部正式啟動。

他們在矽谷的新總部占據了一整座辦公樓,門前是巨大的LeECO標識,旁邊則緊鄰著思科與三星美國總部。在寸土寸金的矽谷,這樣的排場意味著高昂的投入。與去年樂視超級手機在舊金山的發布會一樣,此次剪彩儀式依然是樂視一貫的高調風格,邀請了聖何塞市長和中國駐舊金山總領事等政要出席。

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高舉著“生態化反”和“顛覆行業”的旗幟,借助資本市場強勢擴張,樂視無疑是過去兩年增長最為激進也最具爭議的中國互聯網公司。在經歷2014年戲劇性的出國考察之後,樂視創始人賈躍亭回國之後帶領著樂視高調擴張至智能手機、電動汽車、自行車等諸多領域,也為樂視制訂了“北京-矽谷-洛杉磯”的全球布局戰略。而作為全球創新與創業的聖地,矽谷無疑在樂視的全球三地布局中占據著關鍵的地位。

樂視在矽谷瘋狂擴張, 3個月員工翻6倍!

實際上,這並不是樂視在矽谷的首次落地。去年4月,樂視在矽谷紅木城租賃了一層500多平方米的辦公室,開始具體籌劃美國的各項業務。那個辦公室可以容納四五十人。但一年時間之後,他們就搬遷到了占地近7500平方米的全新總部,而原先紅木城辦公室也會繼續保留。

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此外,樂視(LeEco)正在同雅虎進行談判,打算購買雅虎旗下的一塊地皮。這塊地距離樂視在聖何塞市新設立的美國總部大約3英里。而這塊地是雅虎在2006年買下的,當時買地花了1.06億美元,打算用來修建公司在該市的第二個園區,而如今,樂視要想購得這塊地,價格肯定翻了幾番。

在人員上,今年1月樂視矽谷才只有30名員工,而現在員工總數則是200多人。短短三個月間,樂視矽谷員工總數增加了近六倍。無論是總部面積還是員工數量,樂視美國的擴張速度都令人驚訝。按照樂視矽谷總部的規劃,這種招聘速度還將繼續下去,大量吸收本地的研發人才。今年年底,估計樂視矽谷員工總數會達到600人。

樂視美國業務想象美好,但舉步維艱!

在矽谷這麽大規模的擴張,樂視究竟要在美國做什麽?

除了在矽谷進行諸多領域的研發,樂視還要在美國賣電視、手機、內容、汽車和雲服務。

早在去年年底,樂視商城在美國開始運營,而真正落地要到今年年底。今年的工作重點就是智能終端生態的布局和落地,在內容方面也開始談合作了,互聯網應用和雲產品也開始布局。讓美國消費者知道,樂視是誰,是來幹嘛的,生態是怎樣的?品牌知名度、粉絲活躍量和數量、媒體的曝光量,都是考量的指標。樂視不希望美國消費者和媒體把自己當作一家硬件公司,而是一個包括硬件、應用、平臺、內容的生態系統。

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目前樂視美國商城,最主要的產品顯然是超級電視。去年年底的黑五期間,原價799美元的55寸4K超級電視X-3 Pro55以479美元的價格打折促銷。目前樂視超級電視在美國基本是供不應求的狀況。每一次搶購都銷售一空。未來也會以顛覆的硬件價格銷售。但是由於版權問題,體育直播和美劇電影無法在美國播放,因此,從今年年初開始,樂視已經在和美國主流內容服務商合作,構建一個面向主流用戶的、開放合作的內容平臺。

在智能手機這塊,情況明顯糟糕於智能電視業務。早在去年樂視就曾表示,樂視超級手機將會在去年年底前上市,但至今樂視手機依然沒有在美國上市的消息。與公開市場銷售的電視不同,美國九成以上的智能手機都是通過運營商渠道出售的,蘋果與三星占據了超過七成的市場份額。此外,更重要的就是中國手機在海外普遍面臨的專利問題。

內容之上的樂視帝國,其超級電視模式能否廣泛複制?

樂視這一路走來,我們會發現,它成功的起點在於當年在各大視頻網站對於版權還未真正開始重視時,以超低的價格購入了大量的正版影視劇,2012年時的數據:50000多集電視劇、4000多部電影,拿到了國內大約70%的熱門電影、電視劇的獨家網絡版權。

這個積累給了樂視後面的發展最大的動力,在樂視一直所營造的生態“平臺+內容+終端+應用”的收入模式當中,內容就是作為發動機的存在。

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在內容上的優勢使得樂視在推出超級電視時,有了一個圓滿的故事可講,內容運營,服務收費,這是樂視一直在強調的有別於包括小米在內的所有電視廠商的地方,拿掉內容,樂視本質與小米並無任何差別。

基於此,截至2015年,超級電視的總銷量達到了500萬臺,終端業務的收入達到了60.89億元,但樂視致新(主營超級電視)卻虧損7.3億元。而以電視為基礎,售出的會員收入達到27.1億元,難怪小米王川一針見血:“樂視玩得一手好資本,通過硬件公司的虧損包裝上市公司的盈利。”顯然,與此相比小米的電視銷量相比較之下有點黯淡無光。

所以,樂視的生態基礎基本是建立在它的內容之上,以內容為核心賣點,通過售出硬件,綁定用戶,再後續收費。這一模式在超級電視上獲得了巨大的成功,樂視開始廣泛複制,也正是在那個時候,樂視開始了大踏步式的擴展。

在內容上,基於樂視網、樂視新媒體、樂視影業的基礎上樂視購入花兒影視,分拆樂視體育、樂視音樂,以及計劃中可能分別獨立發展的垂直頻道,繼續在內容上拓展。

而在終端上,超級電視之後,超級手機、樂視汽車、樂視自行車、樂視耳機等等一系列可以和內容搭邊的產品相繼問世。

所以,樂視今日雖然看上去業務線無比寬廣,無非就是複制樂視網+樂視致新的模式。而這就是為何樂視一直在叫賣的生態圈概念,但除了燒錢賺吆喝,並沒有實際業績來證明其產業擴張和硬件燒錢的可持續性。

國內最“軟”的公司惹了國內最“硬”的公司

此前,樂視創始人賈躍亭公開“炮轟”蘋果、三星、華為“搏傻”,他認為,工業時代企業幾乎掌控了一切,特別是S、H、I、V、0等硬件企業利用,甚至不惜透支消費者的信任和期待,用“博傻”式消費誘導不夠理性的用戶為品牌、渠道、硬件支付天量溢價。言論一出引發各界爭議。

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自華為終端原管理團隊中的骨幹徐昕泉、劉江峰加盟樂視開始,華為和樂視這兩個企業作為一個國內最“硬”的公司,一個國內最“軟”的公司就被人們聯系到了一起,坊間甚至傳言樂視和華為終將會有一戰,樂視戰略上的目標是華為等等。

但手機業務競爭激烈卻是不爭的事實,樂視和華為火藥味已然很濃!

對於兩者的商業模式,華為一位輪值CEO曾經在朋友圈評論道,“昨天SpacX回收火箭成功,今天樂視開始大放厥詞。真正的創新靠的是科技,不是嘩眾取寵的商業模式。免費的,可能是最貴的。將用戶放在中心,層層圓圈都是快刀。

甚至華為某高官表示,業務模式不是核心競爭力,不是護城河,誰都可以抄襲並超越。所謂競爭力,應該是不可替代性,無法被他人輕易copy。言下之意,樂視目前並不具備自己的核心競爭力。

“商業模式可以學習,比如BAT可以把小的互聯網業務通吃,比如榮耀在電商上的模式,但核心問題是,業務能否盈利,何時盈利,不盈利的業務靠資本市場長期輸血,是不可持續的。

華為消費者BG負責人余承東也在近日接受記者采訪時表示,互聯網手機公司沒有在研發上進行大的投入,而是通過股市圈錢,以生態的名義進入這個行業,遲早會消亡。他沒有明說這些企業是誰,但樂視等似乎都符合他所說的條件。

瘋狂擴張的背後,資本推動增長風險

樂視在矽谷這麽瘋狂的投資擴張,錢從哪里來?

樂視致新(TV)總裁、、樂視控股智能終端事業群首席運營官梁軍表示,資金投入來自不同公司,汽車的是汽車公司,手機是手機、電視會是電視,整個樂視生態都會投入研發資金,並不單一是一家公司。初期肯定是來自資本市場融資,但未來則會通過本地營收來保障持續運營。

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但是,樂視這種通過資本大規模擴張的模式是可持續的麽?在美國如此大張旗鼓的擴張、招聘和運營,顯然需要有足夠的資金支持,但資本市場不可能取之不盡。

按照現在的投資規模,樂視已經超越了BAT三巨頭在美國的業務規模,成為矽谷最為高調的中國互聯網公司。換句話說,樂視在美國這樣的擴張速度顯然是一次豪賭。

“初期肯定是要靠資本,沒有資本投入不可能搭建這麽大的平臺;但另一方面,我們也有非常激進的營收指標。如果達到既定的營收目標,那就可以支撐現有的體量。”和其它樂視高管一樣,樂視北美運營負責人、樂視商城全球主管許長虹同樣對樂視的“生態化反”模式充滿了自信。

“我們的戰略布局肯定是對的。到底樂視在這個戰略布局中是不是贏家,不知道,但未來的贏家肯定是我們這樣的模式。與合作夥伴共同努力做好生態,這是可控的,而結果如何則是不可控的。如果失敗的話,肯定是和資金、執行與人相關;但如果成功的話,肯定是與布局和模式相關的。大部分加入樂視的高管都是深信這套模式,我加入樂視之後親歷其中,也發自內心地相信這些。”樂視許長虹如此表示。

生態化反(生態之間產生化學反應)的樂視生態模式目前確實無人看懂,但長期依靠資本市場來不斷擴張業務,又通過新業務繼續向資本市場要錢的商業模式到底能走多遠?

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樂視 商業模式
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年走 走了 BAT 十年 年的 的路 樂視 這種 通過 資本 大規模 大規 擴張 模式 持續
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汽車之家股權爭奪戰 管理層跟“野蠻人”剛開戰,就發現回家的路斷了

來源: http://www.infzm.com/content/117051

汽車 之家 股權 爭奪戰 爭奪 管理層 管理 野蠻 開戰 發現 回家 的路 路斷 斷了
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